Administracion I

CienciasEmpresariales AdministracinI
DireccindeEducacinaDistancia UPDSModalidadCursosporEncuentros
1
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INDICE
IDENTIFICACIN.................................................................................................................................5
PLANIFICACINDELOSENCUENTROS.........................................................................................5
PROGRAMAANALITICO ....................................................................................................................6
ORIENTACIONESMETODOLOGICAS............................................................................................10
1.INTRODUCCION.......................................................................................................................10
1.1 OBJETIVOSGENERALES ........................................................................................11
2.DESARROLLO...........................................................................................................................12
2.1.Ncleostemticos.............................................................................................................12
Primerencuentro...................................................................................................................12
Unidad1.IntroduccinalaAdministracin....................................................................12
Unidad2.Tomadedecisiones ........................................................................................12
Unidad3.Planificacin.....................................................................................................13
Segundoencuentro...............................................................................................................13
Unidad3.(Continuacin)..................................................................................................13
Tercerencuentro...................................................................................................................13
Unidad4 Organizacin .................................................................................................13
Unidad5 Integracindepersonal ................................................................................13
Cuartoencuentro ..................................................................................................................14
Unidad6 Direccin........................................................................................................14
Unidad7 Control ...........................................................................................................14
Metodologadeestudioensugerencia................................................................................14
2.2 Bibliografacomentada................................................................................................15
2.3 Materialexplicativo ......................................................................................................16
Tema: Planificacin........................................................................................................17
2.4 Laejemplificacin.........................................................................................................18
EJEMPLO:ANLISISEXTERNO,INTERNOYFODA......................................................18
ANALISISEXTERNODEUNAEMPRESA.........................................................................18
ANALISISINTERNODELAEMPRESA..............................................................................20
ANALISISFODA...................................................................................................................22
2.5Metodologaautilizar ..........................................................................................................23
2
Metodologaparalasclasespresenciales...........................................................................23
Metodologaparalosencuentrosvirtuales........................................................................25
2.6Losnuevoscontenidosatratar...........................................................................................24
3.CONCLUSIONES ......................................................................................................................24
3.1Actividadesacadmicas.................................................................................................24
Unidad2 Tomadedecisiones ................................................................................................27
Unidades3,4,5,6y 7 ...................................................................................................................27
Materia: AdministracinI ....................................................................................................28
TEXTOGUA ......................................................................................................................................33
UNIDAD1 INTRODUCCIONALAADMINISTRACION........................................................33
1.1Administracin,ciencia,teorayprctica...........................................................................33
1.1.1Culeselprocesoqueinvolucralaadministracin?.................................................33
1.2Administracinyelmedioambienteexterno .....................................................................34
1.3Administracinenunaeconomaglobal ............................................................................35
1.4Enfoquesyescuelasadministrativas .................................................................................36
1.4.1LAADMINISTRACIONCIENTIFICA ..........................................................................38
1.4.1.1 Objetivos.........................................................................................................38
1.4.1.2 LaAdministracincomociencia....................................................................38
1.4.1.3OtrosrepresentantesdelaAdministracinCientfica.......................................39
1.4.1.4LimitacionesdelaAdministracinCientfica .....................................................40
1.4.2TEORIACLASICADELAADMINISTRACION..........................................................40
1.4.2.1Objetivos...............................................................................................................40
1.4.2.2PrincipiosdelaAdministracindeFayol ...........................................................40
1.4.2.3Otrorepresentante:MaxWeber(1864 1920) ..................................................43
1.4.2.4 LimitacionesdelateoraclsicadelaAdministracin.................................43
1.4.2 EscuelaConductistaodelasRelacionesHumanas.............................................44
1.4.3.1Objetivos...............................................................................................................44
1.4.3.2 OrgenesdelateoradelasRelacionesHumanas......................................44
1.4.4AVANCESRECIENTESDELATEORIADELAADMINISTRACION......................47
1.4.4.1EnfoquedeSistemas...........................................................................................47
1.4.4.2 EnfoquedeContingencias...................................................................................47
UNIDAD2 TOMADEDECISIONES........................................................................................48
2.1Conceptodetomadedecisiones .......................................................................................48
2.2 Oportunidadyproblema ..............................................................................................48
3
2.3 Procesodetomadedecisiones ..................................................................................49
2.4 Tiposdedecisiones .....................................................................................................55
2.5 Tomadedecisionesbajocondicionesdecertidumbre,riesgoeincertidumbre .......56
UNIDAD3 PLANIFICACIONESTRATEGICA.........................................................................57
3.1Conceptoydefinicin..........................................................................................................57
3.2Importanciadelaplanificacin ...........................................................................................58
3.3Tiposde planes ...................................................................................................................58
3.4Planificacinestratgicayplanificacinoperativa.............................................................59
3.5Conceptodeestrategia.......................................................................................................61
3.6Nivelesdelaestrategia.......................................................................................................61
3.7Procesodelaplanificacinestratgica..............................................................................63
3.8Estrategiasa nivelcorporativo............................................................................................71
3.8.1Grandesestrategias ....................................................................................................71
3.8.2Lamatrizdecrecimiento cuotademercado(BCG)comoherramientadedecisin
...............................................................................................................................................73
3.9EstrategiascompetitivasdeMichaelPorter .......................................................................75
3.9.1Liderazgoencostes.....................................................................................................75
3.9.2Diferenciacindeproducto..........................................................................................76
3.9.3Segmentacindelmercado.........................................................................................77
3.10Estrategiasanivelfuncional .............................................................................................77
UNIDAD4 ORGANIZACIN.............................................................................................77
4.1Conceptoeimportancia ......................................................................................................77
4.2Definicindelaestructuradeunaempresa.......................................................................78
4.3Diseodeladimensinvertical ..........................................................................................79
4.4Diseodeladimensinhorizontal......................................................................................80
4.5Tiposdeestructuras............................................................................................................88
4.5.1Estructurassimples .....................................................................................................88
4.5.2Estructurasfuncionales ...............................................................................................88
4.5.3Estructurasdivisionales...............................................................................................89
4.5.4Estructurasbasadasenequiposinterfuncionales(Estructurajaponesa).................89
UNIDAD5 INTEGRACIONDEPERSONAL.......................................................................90
5.1 Definicineimportancia ..............................................................................................90
5.2 ProcesodeGestindeRecursosHumanos...............................................................90
5.3Planeacinderecursoshumanos ......................................................................................90
4
5.4 Reclutamientodepersonal..........................................................................................92
5.4.1 Fuentesdereclutamiento........................................................................................93
5.4.2Mediosdereclutamiento .............................................................................................97
5.5Seleccin depersonal .........................................................................................................97
5.5.1Procesodeseleccin...................................................................................................97
5.5.2Ladecisindecontratar ............................................................................................100
5.6Orientacinosocializacin ...............................................................................................101
5.7Entrenamientodelpersonalysuimportancia..................................................................102
5.7.1Programasdecapacitacin.......................................................................................102
5.7.2Programasparaeldesarrollodegerentes ...............................................................103
5.8 Evaluacindeldesempeo .......................................................................................105
5.10 Desarrollodeunacarreraenlaempresa .................................................................108
UNIDAD6 DIRECCION.......................................................................................................110
6.1Conceptoydefinicin........................................................................................................110
6.2Importanciayobjetivos .....................................................................................................110
6.3Quesmotivacin? ........................................................................................................110
6.4TeoradelajerarquadelasnecesidadesdeMaslow....................................................111
6.5TeoraXyYdeMc.Gregor ...............................................................................................111
6.6TeoradelasnecesidadesdeMcClelland .....................................................................113
6.7Teoradelafijacindemetas..........................................................................................113
6.8Elliderazgocomounmecanismodemotivacinydireccin..........................................113
6.8.1Tiposdeliderazgo .....................................................................................................114
6.8.2Rasgosdeunlderrespetado...................................................................................116
UNIDAD7 CONTROL ..........................................................................................................117
7.1Conceptodecontrol ..........................................................................................................117
7.2 Tiposdecontrol..........................................................................................................117
7.3Laimportanciadelcontrol .................................................................................................118
7.3 Elprocesodecontrol .................................................................................................118
5
IDENTIFICACIN
ModalidaddeEstudios CursosporEncuentros
GestinAcadmica
Mdulo
Carreras reaEmpresarial
Docente Lic.SorayaCarrascoPereira
DadeEncuentro(Presencial) Sbados
Hora
Aula
DadeTutora(Distancia)
Hora
PLANIFICACINDELOSENCUENTROS
PRIMER
ENCUENTRO
SEGUNDO
ENCUENTRO
TERCER
ENCUENTRO
CUARTO
ENCUENTRO
UNIDAD TEMAS
DEAVANCE
Unidad1 Unidad3 Unidad4 Unidad6
Revisinde
teoras
administrativas
Continuacinde
avance
Temas Temas
Unidad2 Unidad5 Unidad7
Ejerciciosparala
plataforma
Temas Temas
Unidad3
Avancedeltema
6
Evaluacin Evaluacin
PROGRAMAANALITICO
IDENTIFICACINDELAASIGNATURA
Sigla :ADM 120
Asignatura :AdministracinI
CargaHoraria :4HT2HP
Nivel :PrimerSemestre
Requisito :Admisin
I. OBJETIVOSDELAASIGNATURA
Transmitir a los alumnos el conjunto de conocimientos que le permitan comprender y
aplicarlasfuncionesdelprocesoadministrativo.
Definirlascaractersticas,elementosycomponentesdecadaunadelascincofunciones
administrativas.
ReconocerlaimportanciadelaPlanificacineneldesarrollodelaempresa.
II.CONTENIDO
UNIDAD1 INTRODUCCIONALAADMINITRACION
Definiryentenderlosconceptosbsicosdelacienciaadministrativa.Explicaryutilizarlos
conceptos administrativos en una economa globalizada. Completar el estudio de las
diferentesescuelasdelpensamientoadministrativo. Analizarla secuenciacompleta enla
evolucindelpensamientoadministrativo.
1.1.Administracin:ciencia,teorayprctica
7
1.2.Administracinyelmedioambienteexterno
1.3.Administracinenunaeconomaglobal
1.4.Enfoquesyescuelasadministrativas
UNIDAD2 TOMADEDECISIONES
Entenderelprocesodetomadedecisiones.Conocerloqueesriesgoylaimportanciade
tenerlo presente en la toma dedecisiones. Reconocer la importancia de los factoresque
influyenenlatomadedecisiones.
2.1Conceptodetomadedecisiones
2.2Oportunidadyproblema
2.3Procesodetomadedecisiones
2.4Tiposdedecisiones
2.5Tomadedecisionesbajocondicionesdecertidumbre,riesgoeincertidumbre
UNIDAD3 PLANIFICACION
Definir el concepto de planificacin. Reconocer la importancia de utilizar la planificacin
en las empresas. Definir planificacin estratgica y planificacin operativa. Conocer los
pasos de la planificacin estratgica. Explicar qu es una anlisis FODA. Explicar los
conceptosdeobjetivos,principiosyvalores,misinyvisin.Reconocerlaimportanciade
la determinacin de estrategias en la empresa. Conocer la matriz BCG. Conocer las
estrategiascompetitivasdeMichaelPorter.
3.1Conceptoydefinicin
3.2Importanciadelaplanificacin
3.3Tiposdeplanes
3.4Planificacinestratgicayplanificacinoperativa
3.5Elconceptodeestrategia
3.6Nivelesdelaestrategia
3.7Procesodeplanificacinestratgica
3.8Estrategiasanivelcorporativo
3.9EstrategiascompetitivasdeMichaelPorter
3.10Estrategiasanivelfuncional
8
UNIDAD4 ORGANIZACIN
Definirel conceptode organizacin.Explicar laimportancia del diseo y laestructurade
unaempresa.Saberreconocerlosdiferentestiposdedepartamentalizacin.
4.1 Conceptoeimportancia
4.2 Definicindelaestructuradelaempresa
4.3 Diseodeladimensinvertical
4.4 Diseodeladimensinhorizontal
4.5 Tiposdeestructura
UNIDAD5 INTEGRACIONDEPERSONAL
Reconocer la importancia de la Gestin de Recursos Humanos. Conocer las diferentes
tcnicas de reclutamiento. Comprender la utilizacin de las herramientas de desarrollo y
capacitacinderecursoshumanos.
5.1 Definicineimportancia
5.2 ProcesodeGestindeRecursosHumanos
5.3 Planeacinderecursoshumanos
5.4Reclutamientodepersonal
5.5Seleccindepersonal
5.6Orientacindepersonal
5.7Entrenamientodepersonal,suimportancia
5.8Desincorporacindepersonal
5.9Desarrollodeunacarreraenlaempresa
UNIDAD6 DIRECCIN
9
Comprender la importanciadela Direccin en lasorganizaciones.Explicar la teora dela
jerarqua de las necesidades de Maslow. Diferenciar entre la teora X y Y de McGregor.
Conocerlasdiferentesteorasdeliderazgo.
Reconocerlaimportanciadelamotivacin.
6.1 Conceptoydefinicin
6.2 Importanciayobjetivos
6.3 Quesmotivacin
6.4 TeoradelajerarquadelasnecesidadesdeMaslow
6.5 TeoraXyYdeMcGregor
6.6 TeoradelasnecesidadesdeMcClelland
6.7 Teoradelafijacindemetas
6.8 Elliderazgocomounmecanismodemotivacinydireccin
UNIDAD7 CONTROL
Definirel conceptode control.Identificar los tresti posde control.Explicar elprocesode
control.
7.1 Conceptodecontrol
7.2Tiposdecontrol
7.3Laimportanciadelcontrol
7.4Elprocesodecontrol
7.5Tcnicasdecontrol
III.METODOLOGADELAENSEANZA
Clasesparticipativas,tericasyprcticas.Anlisisydiscusindecasos.Aplicacinde
conceptos.
IV.ACTIVIDADACADMICA
1. Aplicacindelprocesoadministrativoenlacreacinde una empresa
2. CasosdeEstudio
V. SISTEMADEEVALUACIN
10
MateriatipoB.SistemaModular
Exmenes 60pts.
ActividadAcadmica 20pts.
TrabajodeInvestigacin 20pts.
TOTAL 100pts.
VI.BIBLIOGRAFIA
Konntz, Harold: Administracin, perspectiva global, Mc. Graw Hill, 12va. Ed. , Mexico,
2003
Stoner,JamesyFreeman,E.:Administracin,PrenticeHall,6ta.Ed.Mxico,1996
ROBBINS,COULTER,Administracin,McGrawHill,5taEd.,Mxico,1996
HAMPTONDAVID,Administracin,McGrawHill,3eraEd.,Mxico,1995
CHIAVENATO IDALBERTO, Administracin en los nuevos tiempos, Mc Graw Hill, 1era
Ed.,Colombia,2002.
BATEMAN THOMAS, Administracin, una ventaja competitiva, Mc Graw Hill, 1era Ed.,
Mxico,2003.
ORIENTACIONESMETODOLOGICAS
1.INTRODUCCION
Temacentral:
El tema central de la asignatura Administracin I es el proceso administrativo, es decir, se
analizan las cinco funciones de dicho proceso: planificacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control, mostrando cada etapa cierto grado de complejidad, sobretodo la
etapadeplanificacindondedebenrealizarseunaseriedeanlisishastadefinirlaestrategiacon
lacuallaempresaharfrentealentornoaltamentecompetitivo.
Enfuncinalaestrategiadelaempresasedefineelsoporte,quevieneaserlaestructura,para
llevar a cabo dicha estrategia, luego se integran personas, con el perfil adecuado para cada
puestodelaestructura,unavezquesetienelaestructuraconelpersonalidneoseprocedeala
ejecucin de los planes con la estrategia como principal herramienta y por ltimo se deben
realizar continuas evaluaciones o controles para detectar y reencaminar cualquier desviacin
negativaenlaejecucindelosplanes.
11
Todo este proceso ser desarrollado en el transcurso de la materia, dando a conocer varios
instrumentosparalograrejecutarcadaetapademaneraeficiente.
Importancia:
La Administracin es un proceso que busca alcanzar la mxima eficiencia en el logro de los
objetivostodoscomopersonasindividualesoasociadastenemosobjetivos ydeseamoslograrlos
delamejormaneraposible.
Muchas empresas aplican la Administracin de manera incompleta, emprica o sin mucho
conocimientosobrelamisma,locualocasionaunnivelbajodecompetitividadysteesungran
riesgofrentealactual mundoempresarialenconstantecambio.
El conocimiento del proceso administrativo y la capacidad de ponerlo en prctica de manera
idnea,arrojarptimosresultadosalaempresa,entrminosfinancieros,materiales,humanosy
tecnolgicos.
La nica forma de lograr que una actividad se lleve a cabo eficientemente, es aplicando la
Administracin.
Porestasymuchasotrasrazonesms,elestudiodeestaasignaturaesdevitalimportanciapara
los estudiantes de cualquier carrera que tengan una visin empresarial, es decir que deseen
ocuparpuestosdeautoridadenlasempresasoquedeseentenersupropiaempresa.
Relacinconotrasasignaturas:
Administracin I se relaciona con todas las asignaturas del rea de Administracin, como ser
AdministracinII,OrganizacinySistemas,AdministracinPblica,Administracin de Recursos
Humanos,yotras.
1.1 OBJETIVOSGENERALES
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Atravsdelamaterialoquesepretendeesqueelestudianteasimilelaimportanciadeaplicarel
proceso administrativo en una empresa cualquiera, pueda comprender y aplicar los
conocimientos transmitidos sobre dicho proceso y sea capaz de definir las caractersticas,
elementosycomponentesdecadaunadelascincoetapasdelprocesoadministrativo.
Los objetivos mencionados anteriormente podrn ser alcanzados eficientemente, con el
compromiso yparticipacinactiva del estudiante,atravs dela lecturaadecuadadelos temas,
comprensin de los mismos, preguntas al docente y elaboracin del trabajo final de la materia
dondeseaplican lascincoetapasdelproceso.
2.DESARROLLO
2.1. Ncleostemticos
Primerencuentro
Unidad1.IntroduccinalaAdministracin
Paracomprender y apreciar eltema,debemosestar concientes delaimportancia del mismo,la
cualnoradicanicamenteenel conocimientohistricodelaevolucindelaAdministracincomo
una rama del saber, sino sobretodo est en la identificacin de distintos estilos o formas de
aplicar dicha ciencia, ya que cada una de las teoras sobre Administracin, incluso la primera
teora se sigue aplicando en nuestros das. Por otro lado, para reconocer la importancia de los
aportes de cada teora es preciso que uno se ubique en el espacio temporal en la cual fue
creada, de esta manera el estudio del tema no ser meramente terico e histrico y el
aprovechamientosermayor.
Serecomienda al estudiantequeleaatentamente el tema y realicecuadroscomparativos entre
las distintas teoras para poder emitir una opinin propia sobre la conveniencia o no de aplicar
unauotrateoraenlasempresasdenuestromedio.
Unidad2.Tomadedecisiones
Todosenlavidatomamosdecisionesdeunauotranaturaleza,porlotantoeltemanoesajenoa
laprcticayexperienciadecadaserhumano.
13
Para la asimilacin del mismo es necesario tener en claro el proceso de toma de decisiones,
comprender cada una de las etapas y practicarlas en cualquier situacin que demande una
decisin,paraestoserealizarnenlamateria,ejerciciosdetomadedecisiones.
Unidad3.Planificacin
Cualquieractividadenlavidadebeiniciarseconunabuenaplanificacinparalograrlaeficiencia.
Enlaplanificacinsedefineelrumboaseguirporlaempresaatravsdelplanteamientodelos
objetivos y los cursos de accin a seguir para lograr dichos objetivos, dentro de los cuales se
definenlasestrategiascompetitivasporlotantoesindispensablesuestudioycomprensinpara
luego poder aplicarla correctamente como primera etapa del proceso administrativo, de la cual
dependenelrestodelasetapas.
El estudiante deber leer atentamente la teora sobre el mismo, es preciso que recurra a la
bibliografanecesaria para complementarel estudio y esimportante que realice el prcticofinal
delamateriaparaaplicarestaetapa.
Segundoencuentro
Unidad3.(Continuacin)
Tercerencuentro
Unidad4 Organizacin
Una vez realizada la planificacin, se debe disear el soporte necesario para ejecutarla, dicho
soporte es la estructura que va a tener la organizacin o empresa. La estructura puede
componerse de uno o ms tipos de departamentalizacin, lo importante es saber analizar con
muchocriteriosiconvendraonoaplicarunouotrotipoysaberjustificarporquencadacaso.
Paracomprenderestaetapaserecomiendaalestudianteleeratentamenteeltema, ampliarlocon
la lectura de la bibliografa de la materia y realizar los ejercicios sobre departamentalizacin
planteadosenlamateria.
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Unidad5 Integracindepersonal
Unavezquesetienelaestructuraorganizacionaladecuadaparalaactividaddelaempresa,se
debeconseguir,mantenerydesarrollaralpersonalidneoparadichaempresa,paralocualesde
vital importancia aplicar el proceso de integracin de personal, desde la planificacin de los
recursoshumanoshastalosmovimientosdepersonalquepodramosrealizardemanerainterna.
Para comprender el proceso es necesario dar lectura al tema y realizar el prctico final de la
materia.
Cuartoencuentro
Unidad6 Direccin
Lacuartaetapadelprocesoadministrativo:ladireccin,esunaetapadeaccinpuesescuando
seponen enmarchatodaslasaccionesplanificadas para lograr los objetivostrazados,atravs
delaestructuradiseadayconelpersonalidneoquesehaconseguido.Parasereficientesen
la direccin, es indispensable tomar en cuenta el importante papel de la motivacin, la buena
comunicacinyelliderazgodelosjefesentodoslosniveles.
Esnecesarioqueelestudianteleaatentamenteeltemaylocomprendaparapoderidentificarla
vitalimportanciadeejecutarunaeficientedireccinenunaempresa.
Unidad7 Control
El control debe ser visto como un proceso que nos brinda la oportunidad de mejorar el
funcionamientode unaempresa pues a travsdel control seidentifican errores, seanalizan las
causasdelosmismosparaluegoproponeryaplicarsoluciones.
Paracomprenderelprocesodelcontrol,serecomiendaalestudiante leeratentamenteeltemay
complementarloconlabibliografadadaparalamateria.
Metodologadeestudioensugerencia
15
AlserunamateriadetipoB,esdecirun80%terica,elestudiodecadaunodelostemasdebe
basarse en la lectura, comprensin, anlisis y aplicacin de los conceptos al trabajo final de la
materia,deestamaneraelestudianteasimilartantolateoracomolaprctica.
Parafacilitarlacomprensindelostemasdelamateria,sesugiererealizarsinpticosomapas
conceptualesdecadatema.
2.2 Bibliografacomentada
El texto elaborado para la materia contiene conceptos tericos con una terminologa acorde al
nivel de conocimientos previos de los estudiantes que ingresan a la UPDS. Las actividades
acadmicasfacilitanlacomprensindecadatemayloscuadrosquesepresentancomplementan
elestudio.
Los libros que conforman la bibliografa de la materia (ver al final del texto), no encierran un
elevadogradodedificultadparasuentendimiento,encierrancasosdeestudioqueelestudiante,
paraprofundizaruntema,puededesarrollarlossiendoestorecomendable.
Seaconsejaprofundizar eltemade planificacindando lecturaalas partes correspondientesal
tema,enlossiguienteslibros:
PORTER,Michael:Estrategiacompetitiva,ContinentalS.A,14va.Ed.,Mxico,1997
Losdistintostiposdeestrategiasgenricasseestudianenunapartedeestelibro,lascuales
sepresentancon mayor gradode profundidad en suanlisis, por lo tanto esrecomendable
que el estudiante de lectura a las partes concernientes para tener un conocimiento ms
ampliosobreunayotraestrategiacompetitiva.
El niveldeexigenciadelamateriaconrespectoaestetemaesmedioyaqueesimportante
que el estudiante identifique los distintos tipos de estrategias genricas y comprenda las
caractersticasdelasmismas.
PORTER,Michael:Ventajacompetitiva,ContinentalS.A.,13va.Ed.,Mxico,1996
16
El anlisis del entorno genrico y especfico (anlisis externos) dentro del proceso de la
planificacinestratgica,seexponeconbastantedetalleenestelibro,dandoaconocertodos
losfactoresquedebenseranalizadospararealizarunbuenestudio.
Es aconsejable que los estudiantes den lectura a dichos factores para tener una mayor
comprensinde loquedemandan losanlisis externosde unaempresa, pero enla materia
no se exigir el nivel de profundidad del libro pues en un primer semestre no corresponde
dichonivel
KONNTZ,Harold: Administracin, perspectivaglobal, Mc.Graw Hill, 12va. Ed.,Mxico,
2003.
Todas las etapas del proceso administrativo, desde la planificacin hasta el control se
presentaen estelibro demanera bastanteentendible, por lo tanto es uno deloslibrosque
puedecomplementarlostemasdelaasignatura.Esrecomendablesulectura.
STONER,JamesyFREEMAN,E.:Administracin,Prenticemay,6ta.Ed.Mxico,1996
Este es un libro bastante prctico, pues presenta casos de estudio que pueden ser
desarrollados por los estudiantes. Es un libro que contiene la evolucin de las teoras
administrativas y todas las etapas del procesoadministrativo, por lo que puede ser tomado
comoguaycomplementodelostemasdelaasignatura.
ROBBINS,Coulter,Administracin,Mc.GrawHill,5ya.Ed.,Mxico,1996
Este libro, al igual que el anterior, es bastante prctico y contiene todas las etapas del
proceso administrativo. Tambin es recomendado para complementar el material de la
asignaturayprofundizarciertospuntos.
CHIAVENATO, Idalberto: Administracin en los nuevos tiempos, Mc.Graw Hill,
1era.Ed.,Colombia,2002.
17
El autor de este libro es considerado como un maestro en administracin, es bastante
conocidoyreconocido,porlotantoserecomiendaprofundizarelcontenidodelamateriacon
lalecturadelasetapasdelprocesoadministrativodeestelibro.
2.3 Materialexplicativo
Tema: Planificacin
El proceso de laplanificacin estratgica incorpora una serie de anlisis, como ser del entorno
generalyespecficodeunaempresadeterminada,enelrubroalcualpertenece,dichosanlisis
son EXTERNOS, es decir que para dar respuesta a los mismos uno debe investigar lo que
sucedeactualmentefueradeunaempresa,sintomarencuentalaactuacindedichaempresa.
Paraqueestoseentiendamejorrealizarunejemplometafrico:
Siyodeseocompetirenunconcursodebelleza,paradeterminarculsermiestrategia,esdecir
la accininteligente querealizar paraganar, debo analizar primero loque sucedefuerade mi
persona,esdecirloquesucedeenelentornodondepiensocompetiryhacerundiagnsticodel
mismo, por ejemplo debo detectar con quienes competira, que caractersticas tienen, qu
estrategias tienen, cul es el grado de rivalidad entre las competidoras, qu factores afectan la
realizacindelconcurso(factoreseconmicos,factoreslegales,culturales,etc),qufortalezasy
debilidades tienen las otras competidoras, etc.. De esta manera tendr un conocimiento tanto
generalcomoespecficodelasituacindondepretendoingresar,coneseconocimientoyoestar
enlaposicindedecidirsientroonoacompetir,qufortalezasdemipersonaharresaltar,qu
debilidades de mi personal las minimizar o eliminar, etc. Y este ya viene a ser un anlisis
interno.Enbaseaestosanlisispodrcombinarlainformacintantoexternacomointernapara
poderdefinirestrategiasquelogrenhacermecompetitiva.
Esteejemplosimulalaactuacindeunaempresaenunmercado dondeexistecompetencia:
Mipersonavieneaserlaempresa
El concursodebellezaseraelrubroalcuallaempresadeseaingresar(siesnueva)oyaest
enl(siyaexiste)
Losanlisisrealizadossonlosanlisisqueunaempresatambindeberealizarlosensurubro.
18
El anlisis de fortalezas y debilidades de mi persona, representa el anlisis de fortalezas y
debilidaddelaempresa.
Lasestrategiasparaunaempresadebenbasarseentodalainformacinrecopilada,combinando
lamisma.
La combinacin de informacin (variables) se realiza a travs del anlisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que es una matriz de doble entrada donde deben
combinarse:
1. Las fortalezas (propias de la empresa) con las oportunidades (presentes en el entorno,
es decir fuera de la empresa), pensando qu fortalezas se pueden utilizar para
aprovecharlasoportunidades.
2. Lasfortalezas(propiasdelaempresa)conlasamenazas(pertenecientesalentorno,es
decir que estn fuera de la empresa), pensando en qu fortalezas puedo utilizar para
disminuiroeliminarlasamenazas.
3. Debilidades (propias de la empresa) con Oportunidades (del entorno, fuera de la
empresa) con debilidades, pensando en qu oportunidades puedo aprovechar con las
debilidadesquetengo.
4. Debilidades(delaempresa)conAmenazas(fueradelaempresa)pensandoencmose
puedeneliminarodisminuirlasamenazasconlasdebilidadesqueunotiene.
Lacomprensindetodoslosanlisismencionadosfacilitarelestudioyasimilacindelaetapa
de planificacin.
2.4 Laejemplificacin
EJEMPLO:ANLISISEXTERNO,INTERNOYFODA
ANALISISEXTERNODEUNAEMPRESA
ANALISISDELENTORNOGENERAL
Sistemaeconmico: crisis econmica(Amenaza)
19
Sistemacultural: existenciadelhbitodeconsumodelprod.oservicios(Oport.)
sociedadabiertaalonuevo(Oportunidad)
sociedadconsumista(Oportunidad)
Sistematecnolgico: difcil acceso a tecnologa (maquinarias inexistente en el pas)
(A)
costoselevadosdetecnologa(Amenaza)
Sistemapolticolegal: exigenciasmoderadasparaaperturadelnegocio(Oportunidad)
impuestosdemasiadoelevados(Amenaza)
inestabilidadpoltica(Amenaza)
ANALISISDELENTORNO ESPECFICO (Modelodelas5fuerzasdePorter)
1) Rivalidadentrecompetidores
a) Nmerodecompetidores:elevadonmerodecompetidores(Amenaza)
b) Ritmodecrecimientodelaindustria:moderado(cadaaoaperturadeunnuevonegocioenel
sector)Oportunidad
c) Barrerasdemovilidad:Bajas(Amenaza)
d) Barrerasdesalida:Elevadas(Amenaza)
e) Estructura de costes de la empresa: elevado nmero de competidores con economas de
escala(Amenaza)
f) Diferenciacindeproductos:Elevada(Oportunidad)
2) Competidorespotenciales
a) Barrerasdeentrada:
Economasdeescala:elevadonmerodecompetidoresexistentesconeconomasdeescala
(+)
Economasdealcance:Pocasempresasconeconomasdealcance()
Diferenciacindelproducto:Elevada(+)
Necesidadesdecapital:Bajas()
Costesdecambio:Bajos()
20
Accesoaloscanalesdedistribucin:Esposible ()
Polticagubernamental:pocasrestriccionesporpartedelgobiernoparaestetipodenegocio()
CONCLUSION:Lasbarrerasdeentradasonreducidas,locualimplicaunaAMENAZAdenuevos
entrantes
b) Reaccindeloscompetidoresestablecidos
Loscompetidoresactualesnotienenlaposibilidadeconmicadereaccionardemaneraagresiva
frentealosnuevosentrantes(Amenaza)
3) Productossustitutos
Losclientessonfielesalacalidadenestesector(nosonmuysensiblesencuantoalprecio)
(Oportunidad)
Los clientes se encuentran muy satisfechos con los artculos o servicios prestados por la
empresa (o se encontrarn muy satisfechos pues se les dar lo que ellos necesitan
actualmente,comoser:mayorgamadecolores,mayornitidez,masservicios,etc)(Oport.)
Losclientesnotienenunamarcapreferida.(Amenaza)
4) Poderdenegociacindeproveedoresyclientes
a) Cantidaddeproveedores:pocos(Amenaza)
Cantidaddeclientes:muchos(Amenazaencuanto asupoder,perooportunidadencuanto a
demandadelproductooservicio)
b)Volumendetransaccionesrealizadasconproveedores:Elevado(Oportunidad)
Volumendetransaccionesrealizadasconclientes: Moderado(Oportunidad)
c) Gradodeimportanciadelascomprasrealizadasaproveedoresenrelacinaloscostesdela
empresa:Relativo(Oportunidad)
Grado de importancia de las compras realizadas por clientes en relacin a los costes del
cliente:Elevado(Oportunidad)
d) Gradodediferenciacindelproductoy/oserviciodeproveedores:Alto(Amenaza)
Gradodediferenciacindelproductoy/oserviciodelaempresa:Alto(Oportunidad)
e)Costesdecambiodeproveedor:Elevado(Amenaza)
21
Costesdecambioparaelcliente:Reducido(Amenaza)
f) Niveldeinformacindeunaparteconrespectoalaotra:Moderada(Oportunidad)
ANALISISINTERNODELAEMPRESA
Anlisisderecursos
a)Recursostangibles
Activosfsicos: Terrenopropio(Fortaleza)
Excelenteinfraestructura(Fortaleza)
Maquinariasamediouso(Debilidad)
Maquinariasmodernas(Fortaleza)
Herramientasdetrabajosofisticadas(Fortaleza)
Activosfinancieros: Buencapitaldearranque(Fortaleza)
b)Recursosintangibles
Recursosintangibleshumanos: Propietario(s)convisinyliderazgo
Personal con formacin profesional de alto nivel (grado
demaestra)(Fortaleza)
Personaljoven,abiertoalcambio(Fortaleza)
Personalconprincipiosyvalores(Fortaleza)
Personalconpocaexperienciaprctica(Debilidad)
Personalconcapacidaddetomardecisiones(Fortaleza)
Recursosintangiblesnohumanos:
Conocimientotecnolgico: Tecnologasnodisponibles(Debilidad)
Patentesinexistentes(Debilidad)
Knowhowpocodesarrollado(Debilidad)
ActividadesdeI&Dcasiinexistentes(Debilidad)
Organizativos: Sistemadeplanificacinactualizado(Fortaleza)
Buenasrelacionesconproveedores(Fortaleza)
22
Pocasrelacionesconempresasdelmedio(Debilidad)
Inexistenciadeimagenempresarial(Debilidad)
Excelentelocalizacin(Fortaleza)
Marcacomercialllamativayoriginal(Fortaleza)
ANALISISFODA
FORTALEZAS
1) Terreropropio
2) Excelenteinfraestructura
3) Maquinariasmodernas
4) Herramientasdetrabajosofisticadas
5) Buencapitaldearranque
6) Propietarioconvisinyliderazgo
7) Personalcongradodemaestra
8) Personaljoven yabiertoalcambio
9) Personalconprincipiosyvalores
10)Personal con capacidad para tomar
decisiones
11)Sist. deplanificacinactualizado
12)Buenasrelacionesconproveedores
13)Excelentelocalizacin
14)Marcallamativayoriginal
DEBILIDADES
1) Maquinariasamediouso
2) Personal con poca
experienciaprctica
3) Tecnologasnodisponibles
4) Patentesinexistentes
5) KnowHowpocodesarrollado
6) Actividades de I&D casi
inexistentes
7) Pocas relaciones con otras
empresas
8) Inexistencia de imagen
empresarial
OPORTUNIDADES
1)Hbitodeconsumo
2) Sociedadabiertaalonuevo
3) Sociedadconsumista
4) Moderadasexigenciaslegalesparafuncionamiento
5) Ritmomoderadodecrecimientodelaindustria
6) Elevadadiferenciacindeproductos
7) Posibilidaddeaccesoacanalesdedistribucin
8) Clientesnosensiblesal precio
9) Clientessatisfechos
10)Elevadademandadelproducto
11)Elevadovolumendetransaccionesconproveedores
12)Moderadonmerodetransaccionesconclientes
13)Moderada importancia de transacciones con proveedores
(costes)
14)Elevadaimportanciadetransaccionescon clientes(costes)
15)Moderadainformacinsobreclientesyproveedores
ESTRATEGIAS F.O.
1) Entrar al mercado con un producto o
servicio bastante original(F
2,3,4,5,6,7,8,11,13,14O2,6,8)
2) Realizar constantes innovaciones
(F3,4,5,6,8,11 O2,3,6,8,,10,15)
3) Realizar convenios con proveedores
(F12 O11,13)
4) Realizar convenios con canales de
distribucin(F6,10O7)
5) .......................
ESTRATEGIAS D.O.
1) Capacitar al personal en lo
prctico(D2O5)
2) Invertir en acceso a
tecnologa (sist. de
produccin , sist.
informticos, etc) (D 3 O
6,15)
3) Invertir en I & D para
desarrollar innovaciones ( D
6 O2,3,6)
4) ...........................
AMENAZAS
1) Crisiseconmica
2) Difcilaccesoatecnologa
3) Costoselevadosdetecnologa
4) Impuestosdemasiadoelevados
5) Inestabilidadpoltica
6) Elevadonmerodecompetidores
7) Bajasbarrerasdemovilidad
8) Elevadasbarrerasdesalida
ESTRATEGIAS F.A.
1) Ofrecer productos y/o servicios
diferenciados a precios accesibles (F
1,3,4,5,13 A1)
2) Crear una cultura organizacional de
innovacin con slidos principios y
valores(F 9 A5,10)
3) Realizar convenios de exclusividad
conproveedores(F12A 13,15,16)
4) Crear una slida imagen empresarial
ESTRATEGIAS D.A.
1) Patentar el producto (D 4 A
5,6,7,8,10)
2) Desarrollar el Know How
propiodelaempresa(D 5A
5,6,7,8,10)
3) Generar una reserva
econmica para enfrentar
una posible disolucin de la
empresa
23
9) Ecomomasdeescala
10)Bajasbarrerasdeentradaalsector
11)Pocacapacidaddereaccindecompetidores
12)Clientessinmarcapreferida
13)Pocosproveedores
14)Muchosclientes(poder)
15)Elevadadiferenciacindelprod.deproveedores
16)Elevadoscostesdecambiodeproveedor
17)Bajoscostesdecambiodelademanda
(F 6,7,8,9,10,14A 11,12,14)
5) ...........................
4) Alianza estratgica entre
competidores(temporal)para
mantener precios y cuota de
mercado.
5) ........................
2.5Metodologaautilizar
Metodologaparalasclasespresenciales
NCLEOSTEMATICOS METODOLOGA
Unidad1:IntroduccinalaAdministracin Anlisis de un caso donde se aplicarn las
distintasteorasestudiadas
Unidad2:Tomadedecisiones Ejerciciosprcticos
Unidad3:Planificacinestratgica Aplicacin prctica del tema en la creacin de
unaempresa(porgrupos)
Unidad4:Organizacin Ejerciciosprcticos
Aplicacin prctica del tema en la creacin de
unaempresa.
Unidad5:Integracindepersonal Aplicacin prctica del tema en la creacin de
unaempresa
Unidad6:Direccin Aplicacin prctica del tema en la creacin de
unaempresa
Unidad7:Control Aplicacin prctica del tema en la creacin de
unaempresa
El estudiante deber haber ledo atentamente cada uno de los temas para poder tener
encuentros enriquecedores, donde el estudiante plasme sus dudas sobre el tema a tratar y el
docentevayaaclarandodichasdudas.
Las prcticas sern desarrolladas por los estudiantes, de preferencia de manera grupal (3
integrantes como mximo), culminando el curso con un trabajo final donde cada grupo deber
24
presentar la aplicacin de cada una de las etapas del procesoadministrativo en lacreacin de
unaempresa,paralocualserequieredeasimilacindelostemas,investigacin,muchocriterioy
creatividad.
Los encuentros a distancia sern aprovechados para aclarar dudas tericas sobre los temas a
tratar, (segn planificacin del avance), explicar la ejecucin de las actividades acadmicas las
cualesdebernserpresentadas enlaplataformavirtual.
Enlosencuentros presenciales yvirtuales eldocentereforzarciertos temas, seexpondrn las
actividadesacadmicasyseaclararnlasdudaspertinentes.
La metodologa a utilizar en los encuentros virtuales consistir en preguntas y respuestas a
travsdelforo,dondesepodraaplicaruncuestionarioparaserrespondidoporlosestudiantesy
deestamaneralograrmayorparticipacin delosmismosenlaplataforma.Tambinseutilizarel
Chatpararesolvercualquierdudadelosestudiantes.
2.6 Losnuevoscontenidosatratar
Noseadicionarningnnuevocontenidoalamateria.
3.CONCLUSIONES
3.1Actividadesacadmicas
Unidad1: IntroduccinalaAdministracin
ANALISISYDISCUSIONDECASO
OBJETIVO: Aplicar las distintas teoras estudiadas sobre Administracin, a una situacin
concretadentrodeunaempresa.
El martes por la maana, a las 6:00 am., en una fbrica de automviles, dos jvenes
obreros de la lnea de montaje de automviles, deshechos porque no haban logrado que
25
retiraran a su supervisor, desactivaron el suministro de la energa elctrica de una lnea de
montajedeautosylacerraron.
La zona de suministro de la energa elctrica, que contena transformadores,
interruptores y dems equipo elctrico de alto voltaje, estaba colocada cerca del centro de la
planta, en un espacio de 5* 6 metros. La zona estaba rodeada por unabarda de 8 metros de
alto,cerradaconunacadenayconunajauladeproteccinalrededor,queofrecaciertogrado
deseguridad.
Losdosobrerosdelalneademontaje,WilliamStrongyLarryKane,entraron alazona
desuministrodeenergaelctricatrepandoporlabarda.Unavezadentro,detuvieronlalneade
montajeabriendolosinterruptoresycortandoelsuministrodeenerga.
WilliamyLarry, que eransoldadores,se haban hecho cargo dela situacincuandoel
procedimiento de quejas del sindicato no haba funcionado a velocidad suficiente para
satisfacerlos.Suscompaeros,enparoporladramticaprotestaylalneademontajeinmvil,se
reunieronentornoalazonabardeada,alentandoconsusgritosalosdoshombresqueestaban
adentro. William y Larry respondieron cantando: cuando uno corta la energa elctrica, tiene el
poder.Estabanapuntodeconvertirseenhroespopularesdesuscompaeros.
SamTomps,supervisordeWilliamyLarryyblancodesuprotesta,llevabapocotiempo
como supervisor. Al explicar los hechos que desembocaron en la protesta, Sam dijo que la
produccindelalneademontajehabaestadosiempreporabajodelacuotaantesdequelse
hicieracargo,yqueelgerentedelaplantalehabadichollanamentequesutrabajoconsistaen
elevar elritmo de produccin. Laproduccinhabaaumentadonotablementeen el poco tiempo
queSamhabasidosupervisor.
Sam advirti al gerente de planta que su retiro establecera un precedente de
consecuenciasgravesalargoplazo.
Si lacompaameremoviera,secrearaunasituacinenlaquelasoperacionesdelaplanta
estaransujetasaloscaprichosdecualquierempleadoquetuvieraunaqueja,argumentaba.
Unldersindicalconfirmsuopininydijoquehabaotrascondicionesdelaplantaque
sedebanmejorarcomolacomidadelacafeterayaliviarelcalordeltallermetalmecnicode
ms de 35 grados. Es ms, segn el lder, haba cuando menos otro supervisor que tambin
deba serretirado. Implicque,situvieraxitolaprotestadelajauladelaenerga,lograrados
objetivos,asaber:
1. Los empleados podran dictar la agenda para resolver los problemas de la compaa y, al
mismotiempo,
26
2.Socavarsupoderparadeterminarlasprioridadesaltomardecisiones
El comentario final del lder sindical era que los dos hombres en huelga, no autorizada por el
sindicato,podranlograrlomismoqueunahuelgacompleta.
Cada minutoque transcurrasignificaba parala empresaperder la produccin deunautomvil,
conunvalorunitariode6000$usporconsiguiente,elcostodecadahoradeproduccinperdida
sumaba360.000$us.
El gerente de la planta, cuando inici una junta directiva para resolver el dilema, se senta
presionadoparalogrardosobjetivos:
1. Restaurar la produccin en la lnea de montaje que no produca utilidades (solucin que no
tenamuysegura),y
2. Elaborar polticas para evitar que otros obreros de la lnea de montaje provocaran
interrupcionesenelfuturo.
Preguntasdelcaso:
1. Quproblemasexistanenlaempresa?Escribanlosproblemasmsimportantesdetectados
porelgrupo(Mnimo5problemas)
2. Cmo analizaran el caso CADA UNA de las teoras de la administracin estudiadas hasta
ahora,esdecir,cmoveranelolosproblema(s)ycmoenfocaranlasolucin:lateoradela
administracin cientfica, la teora clsica de la administracin, la teora de las relaciones
humanas o conductista? Para este anlisis, el grupo deber concentrarse en la forma de
pensaruobjetivodecadateoraydetectarproblemasysolucionessegncadateora.Parael
estudio de la teora clsica, el grupo deber analizar cada uno de los principios de la
administracindeFayolyversisecumpleonocadaprincipio,especificandoporquelgrupo
piensaquesecumpledichoprincipiooporqupiensaquenosecumple.
3. Cmo debera el gerente de la planta restaurar la produccin de la lnea de montaje?, es
decir,qu debera hacer INMEDIATAMENTEelgerentepara hacer funcionar nuevamentela
produccin?Indiquenaccionesconcretas.
4. Qu reglas se tendran que desarrollar, para evitar que se interrumpiera la produccin en el
futuro?
27
5. Qu teora de la administracin es ms conveniente para resolver los problemas de la
empresa?Porqu?.
Observacin: No existen respuestas nicas para este caso, por el mismo hecho de que se
precisa razonamiento para el anlisis, existirn varias formas de responder cada punto. Lo
importante es que los estudiantes con mucho criterio y basndose en los lineamientos de cada
teoraresuelvanelcaso.
Unidad2 Tomadedecisiones
PRACTICA
1. Delalistadesituacionesquesepresentanacontinuacin,identificarqutipodeproblemaes
en cada caso, qu tipo de decisin se debe tomar al respecto y a quin le correspondera
hacerlo.
a) Elmozodeunrestaurantehacecaerunacopadevinosobrelavestimentadeuncliente.
b) Quejademuchoshuspedessobrelalimpiezadelashabitaciones.
c) Peticinde unestudiantedepostergacindelafechadepresentacindeuntrabajo.
d) Peticindeunestudiantedelicenciaporunaclase.
e) Peticindecambiodefechasdeexmenes.
f) Peticindeunclientedecambiodelproductoquecomprdebidoafallasenelmismo.
g) Aplazamiento de un estudiante (analizar desde el punto de vista del docente, del mismo
estudianteydesuspadres)
h) Demandadeempleadosdeunincrementosalarial.
2. Detectar tres situaciones que representenuna oportunidad, tressituaciones querepresenten
un problema bien estructurado y tres situaciones que representen un problema mal
estructurado(norepetirlosproblemasdelpunto1.).
3. Siguiendo el proceso de toma de decisiones, tomar una decisin sobre la compra de una
casa.
28
Unidades3,4,5,6 y7
Observacin:Enelpresentetrabajoelestudiante aplicarlasunidadestemticas3,4,5,6y7,
quecorrespondenalasetapasdelprocesoadministrativo.
TRABAJOPRACTICOFINAL
ADM 120
Materia: AdministracinI
Docente: Lic. SorayaCarrascoP.
Fechadepresentaciny defensa:
Objetivosdeltrabajo:
1. Crearunaempresaaplicandolosconocimientostericosdela
materia
2. Ampliarlateoraimpartida
3. Desarrollarlacreatividaddelosestudiantes
Metodologa:
1. Trabajospaulatinos,engrupos
2. Investigacin de aspectos relacionados al tipo de empresa
quesepretendecrear
3. Revisinbibliogrfica
ASPECTOSADESARROLLAR
1PARTE:INFORMACIONGENERAL
1. Seleccionar unaidea denegocio creativa,querespondaaunaempresamediana(de20a49
empleados)ogrande(conmsde49empleados),decualquieractividadeconmica,esdecir
puedeserindustrial(fbrica),comercial(comprayventadeproductos)odeservicios.
2. Identificarlaempresaconunaraznsocial(nombreyformadeconstitucinjurdica)
3. Definir demaneraprecisalalocalizacindesuempresa.
4. Describirsuactividadentrminosdeproductosy/oserviciosquebrindalaempresa(Ejm:Tipo
deproducto(s),amplituddelaactividad,tamaodelproducto,variedad,etc)
29
2PARTE:PLANIFICACINESTRATEGICA
1. Definir:
1.1.Principiosyvaloresdelaempresa
1.2.Lamisindelaempresa
1.3.Lavisindelaempresa
1.4.Elobjetivogeneraldelaempresa
2. Detectaramenazasyoportunidadesdelaempresa,enbasea:
2.1Un anlisis del entorno general de la empresa, es decir, describir de qu manera la
empresa estara influenciada por el sistema cultural, sistema polticolegal, sistema
econmicoysistematecnolgico.
2.2UnanlisisdelentornoespecficoatravsdelModelodelasCincoFuerzasdePorter
3. Determinar las fortalezas y debilidades dela empresa(anlisis interno) mediante unanlisis
derecursosycapacidades.
4. En base al anlisis de amenazasy oportunidades, fortalezasy debilidades (FODA),plantear
estrategiasdenegocio
5. Seleccionarlaestrategiadenegociomsadecuadaparalaempresa
3PARTE:ORGANIZACION
1. Definireltipodeestructuradelaempresa
2.Definirqutipodedepartamentalizacintendrsuempresayexplicarporqu
3.Disearelorganigramadelaempresacontodaslasreasydepartamentosquetendr
4PARTE:INTEGRACIONDEPERSONAL
1. Realizarunaplaneacindepersonal
2. Determinarqufuentesexternasymediosdereclutamientoutilizarnenlaempresayexplicar
porquutilizarnesasfuentes.
3. Describirqumecanismosdeseleccinseutilizarnenlaempresa.
30
4. Explicarcmosecapacitaralosempleadosdelosdiversosnivelesdelaempresa
5PARTE:DIRECCIN
1. Definirqutiposdeincentivosexistirnenlaempresa,paraqunivelesyporqu(aplicarla
teoradelasnecesidadesdeAbrahamMaslow).
2. Definirqutipodeliderazgopredominarenlaempresayporqu
6PARTE:CONTROL
1. Definircincoestndaresdecontroldelaempresasegnelobjetivogeneraldelamisma.
4. Glosariodetrminostcnicos
AMBIENTEINTERMEDIO:Esunambienteexternoalaempresaconformadoporempresasque
puedenonorelacionarseconunadeterminadaempresa,estodependerdelaterciarizacinde
actividades.
AMENAZA: Situacin que sepresente en cualquier ambiente externo a la empresa, que pueda
ocasionardaosalamisma.
AUTORIDAD: Esel derechoinherente a un cargo parautilizar lacapacidad decisoria, deforma
tal que se establezcan y se logren los objetivos de la empresa o del departamento (Kontnz
ODonell).
Consiste en el derecho de prescribir qu accin debe tomarse y dirigir a otros para tomar la
accin(Chruden).
CENTRALIZACIN:Concentracindeautoridadenlacspidedelaestructuradeunaempresa.
DEBILIDAD:Situacinquesepresentedentro delaempresaquesupongaunadesventajapara
lamisma.
DESCENTRALIZACIN: Distribucin de autoridad a los diversos niveles jerrquicos de la
empresa.
31
DESEMPEO: Demostracin de capacidades o habilidades de un empleado dentro de la
empresa.
DEPARTAMENTALIZACION: Agrupacin de actividades similares para conformar unidades de
trabajo(departamentos).
DIAGNOSTICO: Procesomedianteelcualse determinan lascircunstancias y naturalezadeun
estadoosituacin.
EFICACIA:Consecucindelosobjetivoscorrectos.Laeficaciasemideentrminosdellogrode
objetivos, sintomarmuchoencuentalosmediosqueseutilizaronparaello.
EFICIENCIA:Consecucindelosobjetivoscorrectamente.Laeficienciasemideenfuncinalos
medios que se utilizaron para lograr los objetivos. Se deben lograr los objetivos de la mejor
manera.
EMPIRISMO: Mtodo a travs del cual el pragmatismo funciona, basado nicamente en la
prcticaorutina(JimnezCastro)
ENTORNO:Todoaquelloquerodeaunaorganizacinyejerceinfluenciaenella.
ESTANDAR:Unidaddemedidaparaverificarellogrodelosobjetivos.}
ESTRUCTURA FORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una institucin
(empresa), de acuerdo con las labores que tienen asignadas y el grado de autoridad de que
gozan.Es elresultadode la distribucin escalonada en nivelesjerrquicoscondistintos grados
de autoridad, y en grupos afines, de las actividades que tiene que realizar un organismo
administrativoparaalcanzarsusobjetivos.
ESTRUCTURAINFORMAL:Eselagrupamiento delosindividuosquetrabajanenunaempresa,
con el objetivo de velar por sus intereses, generalmente es necesario para ello un tipo de
liderazgo.
32
FORTALEZA: Situacinque sepresenta dentro delaempresa querepresenta una ventaja para
lamisma.
INNOVAR: Desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya
conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlas, o, sencillamente, estimular a los
colaboradoresparaquedesarrollenyapliquenconcepcionesnuevasensutrabajo.(Terry)
INPUT: Entradasalaempresa(Insumos)
INTANGIBLE:Situacinorecursoquenosepuedepalpar fsicamente.
JERARQUIA: Nivel que ocupan los trabajadores de una organizacin de acuerdo al cargo que
desempean.
KNOWHOW:Saberhacer,eslamaneraenqueunorealizaalgo.
MACROAMBIENTE: Componente del entorno de una empresa, conformado por sistemas que
afectanatodaslasempresassinexcepcin,comoser:sistemaeconmico,sistemapolticolegal,
sistematecnolgicoysistemasocialocultural.
MOTIVACION: Proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de la persona a
travsdeaquelloquerepresentaunvalorparadichapersona.
OPORTUNIDAD:Situacinquesepresentaenelentornoquepuedeocasionarunbeneficioala
empresa.
OUTPUT:Salidasdeunaempresa(Ej.:productosterminados)
PARAMETRO:Unidaddemedidaparaverificarellogrodelosobjetivos.
PROCESO: Conjunto de acciones relacionadas entre s, que conllevan a lograr un cambio de
estado,utilizandotcnicasoinstrumentos,enmarcadosdentrodeunlineamientodeterminado.
33
Control
PRODUCTIVIDAD: Es la relacin que existe entre los medios puestos en prctica y los
resultados obtenidos. Por consiguiente cuanto ms baja es esta relacin, la productividad ser
mayor.(Castro)
SISTEMA:Conjuntodepartesinterrelacionadasentresi,loquesucedaenunadelaspartesvaa
afectaralresto.
TANGIBLE:Situacinorecursoquepuedepalparseotocarsefsicamente.Esvisible.
TERCIARIZAR:Realizaracuerdosonegociacionesconotrasempresasparaquerealicenciertas
actividadespor cuentadelaempresa.
VENTAJA COMPETITIVA: Caractersticade la empresa que lapone en unaposicinsuperior a
ladelacompetencia.
TEXTOGUA
UNIDAD1 INTRODUCCIONALAADMINISTRACION
1.1Administracin,ciencia,teorayprctica
Laadministracinesunproceso(planificacin,organizacin,integracindepersonal,direcciny
control) mediante el cual se busca lograr la mxima eficiencia en el logro de los objetivos, a
travsdeunaptimacombinacindelosrecursosmaterialesyhumanosdeunaempresa.
1.1.1Culeselprocesoqueinvolucralaadministracin?
Laadministracinposeecincoetapas,porlocualesconsideradaunproceso.Lasetapassonlas
siguientes:
34
Planeacin Organizacin Integracinde Direccin
Personal
Retroalimentacin
Planeacin:Laplaneacinesladeterminacindelosobjetivosyeleccindeloscursosde
accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado
quehabrquerealizarseenel futuro.
Organizacin: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin
racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo
social.
En estaetapa sedesignan tareas, autoridad y recursosalosgrupos dentrode laestructura
creada.
Integracin de personal: En esta etapa se obtienen, desarrollan y mantienen los recursos
humanosrequeridosporlaempresa.
Direccin:Eslaejecucindelosplanesdeacuerdoconlaestructuraorganizativa,mediante
la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la
supervisin,paraalcanzarlasmetasdelaempresa.
Control: Eselprocesodemedirlosactualesresultadosenrelacinconlosplanes(objetivos),
diagnosticandolarazndelasdesviacionesytomandolasmedidascorrectivasnecesarias.
1.1.2Administracin:Ciencia,teorayprctica
Laadministracin,comotodaprctica(seamedicina,composicinmusical,diseo, contabilidad,
deportes, etc.) es un arte, es know how. Es hacer las cosas en base a la realidad de una
situacin. Sin embargo, la administracin puede ser mejor practicadautilizando el conocimiento
organizado que existe sobre la misma, es este conocimiento el que la constituye como una
ciencia.Portanto,laadministracin,comoprctica,esunarteyelconocimientoorganizadoque
yace bajo la prctica es una ciencia. En este sentido, ciencia, teora y prctica no son
mutuamenteexcluyentes,sinosoncomplementarios.
1.2Administracinyelmedioambienteexterno
35
Unaempresabienadministrada,noexisteenaislamiento,msbienesdependiente delmedio
externo,esunapartedesistemasmayores,comoelmacroambiente,conformadoporelsistema
econmico, el sistema cultural o social, el sistema poltico legal y el sistema tecnolgico el
ambiente intermedio conformado por los sistemas: de insumos, de comunicaciones, de
transporte,comercial,competitivo,deservicios,degruposdepresin,yelambiente naturalque
hoyendaposeemuchaimportanciaporelefectoquecausaenlasorganizaciones.
1.3Administracinenunaeconomaglobal
El estudio de la administracin internacional se centra en la operacin de las firmas
internacionalesenpasesanfitriones.Atiendecuestionesadministrativasrelacionadasconelflujo
de gente, tecnologa, bienes, servicios y dinero, con el objetivo ltimo de administrar de mejor
maneraensituacionesqueimpliquenelcruce defronterasnacionales.
Aunque durante muchos aos los negocios se han llevado a cabo a escala internacional, han
tenido mayor notoriedad e importancia en aos recientes, debido al crecimiento de grandes
corporacionestransnacionales.
Lainteraccinde unafirmaconelpasanfitrinpuedeadoptarmuchasformas:
a) Exportacindebienesyservicios
b) El acuerdo de licenciamiento para producir bienes en otro pas, la relacin se da
principalmenteenel conocimientotcnico (knowhow)
c) Contratos administrativos, la casa matriz puede participar de estos contratos. La relacin
resideprincipalmenteenelconocimientoadministrativoytcnico.
d) Joint ventures y alianzas estratgicas. El joint venture consiste en la unin de dos o ms
empresas para realizar un proyecto comn, unin con empresas del pas anfitrin. Una
modalidaddeljointventureeslaalianzaestratgica,cuyoobjetivoeslaexpansingeogrfica,
obienelaumentodemercadoparaproductososervicios.
La relacin se da principalmente en la materia prima y personal que ambos pases (el de
origenyanfitrin)aportan.
e) Finalmente las transnacionales pueden establecer subsidiarias de propiedad absoluta o
sucursalesconplantasdeproduccinenunapasanfitrin,llevandocapitalyconocimiento a
dichopas.
36
Deestamanera,aldesarrollarunaestrategiaglobal,unafirmainternacionalcuentaconmuchas
opciones.
1.4Enfoquesyescuelasadministrativas
Existen varias escuelas y enfoques que contribuyeron, y lo siguen haciendo hasta ahora, al
desarrollo delateoradelaadministracin.Entrelasescuelassetienen:
TEORAS REPRESENT. ORIENTACION APORTES
Cientfica
FrederickTaylor
HenryGantt
Frnak y Lilliam
Gilbreth
Laproductividad
Estudio de tiempos y
movimientos fatiga
Incentivosmonetarios
Seleccin cientfica de
trabajadores
Divisin de
responsabilidades
Clsica HenryFayol Laorganizacintotal 14principiosdeadm.
Conductistaode
relaciones
humanas
EltonMayo
AbrahamMaslow
Mc. Gragor
Humanizacindeltrabajo
Exp.deHawthorne
Pirmidedenecesidades
TeoraXyY
Neoclsica
PeterDrucker
HaroldKoontz
ErnestDale
WilliamNewman
Adaptacin de la teora
clsica a los modelos
modernosdeempresas.
Centralizacin
vs.descentralizacin.
Tiposdeorganizaciones
Departamentalizacin
Teora
burocrtica MaxWeber
Administracin de
empresas cada vez ms
grandesycomplejas
LaAdm.burocrtica
Teora
estructuralista
VictorThompson
TalcottParsons
AmitaiEtzioni
Las estructuras internas y
externas de la
organizacin.
Estudiodelhombreorg.
Est. de las organizaciones
en relacin con el medio
ambiente.
Enfoquede
sistemas
Ludwig von
Bertalanffy
Laempresaesunsistema Conceptualizacin de la
empresacomounsistema
MaryParkerFollet La administracin debe Se pueden combinar
37
Enfoquede
contingencias
osituacional
adecuarse a las
situaciones que se
presentanenlaempresa
teoras administrativas
paramanejarunasituacin
dada en un periodo
determinado
Elaboracinpropia
A continuacin se estudiarn las tres primeras teoras administrativas como bases del
pensamiento administrativo y los dos enfoques finales como corrientes ms recientes de dicho
pensamiento.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones, por ejemplo: el
ejrcito romano y la iglesia catlica, son organizaciones que han existido con una estructura y
una jerarqua formales, desde mucho antes de que el trmino administracin fuera de uso
comn.
PorquestudiamosteorasdelaAdministracin?
Porquelasteorasnosofrecen:
unenfoque estableparaentenderloqueexperimentamos,
criteriosparadeterminarloqueesimportante
nos permiten seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo, ya que nos insitan a
buscarotrasalternativascuandounateorayanovadeacuerdoanuestramanerade
pensar.
A partir de este tema se analizarn diversas escuelas y enfoques sobre el pensamiento de la
Administracin: la escuela de la Administracin Cientfica, la escuela Clsica de la
Administracin, la escuela Conductistao de Relaciones Humanas, el enfoque deSistemas yel
enfoquedeContingencias.
Si bien estas escuelas y enfoques tericos se desarrollaron en secuencia histrica, las ideas
posteriores NO SUSTITUYERON a las anteriores, por el contrario, cada nueva teora ha ido
complementandoalasanterioresohatendidoacoexistirconellas.
38
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico y
social.Portanto,laevolucindelateoradelaadministracinseentiendeentrminosdecmo
han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la
historia.
1.4.1LAADMINISTRACIONCIENTIFICA
Teoradelaadministracinquenaceformalmenteen1911conlapublicacindellibroPrinciples
of Scientific Management (Principios de la Administracin Cientfica) escrito por Frederick
WinslowTaylor, consideradoelpadre delaAdministracinCientfica por los estudiosrealizados
antesydespusdelapublicacindesulibro.
1.4.1.1 Objetivos
Crearunarevolucinmentalentretrabajadores yadministradoresporigualaldefinirguasclaras
paramejorarlaeficienciaylaproduccin .
Frederick Taylor pretenda determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar
cualquiertarea,ascomoparaseleccionar,capacitarymotivaralostrabajadores.
En la poca exista poca oferta de mano de obra, lo que llevaba a pensar en la manera de
incrementarla productividaddelostrabajadores.
1.4.1.2 LaAdministracincomociencia
FrederickW.Taylor
LosfactoresquemotivaronaTaylorparadeterminar lamejorformadehacerlascosasfueron
lossiguientes:
Noexistanconceptosclarosdelasresponsabilidadesdeltrabajadorylaadministracin
Noexistanestndaresdetrabajoefectivos
Lostrabajadoresrealizabansutrabajodemaneradeliberadaaunpasolento.
39
Lasdecisionesadministrativaserajaladasdeloscabellos(corazonadaseintuiciones)
Lostrabajadores eranasignados a los puestoscon poca o ningunapreocupacin por igualar
susaptitudesyhabilidadesconlasactividadesquetendranquedesarrollar.
Laadministracinylostrabajadoresseencontrabanenconstanteconflicto.
Taylor consideraba que la produccin del trabajador era apenas la tercera parte de lo que en
realidadpodaproducir.Portanto,sededicacorregirlasituacinaplicandoelmtodocientfico
en el trabajo, en la misma planta acerera donde trabajaba (en Midvale). Dedic ms de dos
dcadasabuscarconpasinlamejorformaparacadatrabajoarealizar,lograndodefinircuatro
principiosdeAdministracin.
PrincipiosdelaAdministracinCientfica
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de cada individuo que reemplaza el
antiguomtodode laregla del dedo. (Definicin delamejor forma de realizar cadatrabajo,
fundamentada en estudios de tiempos y movimientos de la lnea de produccin, inici el
estudioconelcontroldelosmovimientosdelostrabajadoresydetectaquellosmovimientos
innecesariospararecortarlosydeestamanerarealizaruntrabajodemaneramsveloz)
2. Cientficamente seleccionar y luego entrenar, ensear y desarrollar al obrero. (Previamente
losobrerosescogansupropiotrabajoyseautoentrenabancomomejorpodan)
3. Cooperar con firmeza con los trabajadores para asegurar que todo el trabajo realizado se
hiciera de conformidad con los principios de la ciencia que se ha desarrollado (Sistema de
incentivosmonetarios:alqueproduzcamsseledarunbonomonetario)
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad casi equitativamente entre la administracin y los
trabajadores. La administracin se hace cargo de todas las labores planeacin y control
paralasqueestmejoradaptadaquelostrabajadores.(Previamente,casitodoeltrabajoyla
mayorpartedelaresponsabilidaderadejadaenmanosdelostrabajadores)
1.4.1.3OtrosrepresentantesdelaAdministracinCientfica
HenryL.GANTT
MejorelsistemadeincentivosdeTaylortomandoencuentatanto alosobreroscomoalos
administrativos
40
Cre unagrfica de barras comoinstrumentode planeacin y controlde trabajo (Grfica de
Gantt)
FrankyLiliamGILBRETH
Lilliam y Frank (esposos) colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se
concentraronencmomejorarelbienestardeltrabajadorparaincrementarlaproductividad.
Sostenan que con cada movimiento innecesario que se eliminaba, se reduca la fatiga y al
reducirlafatiga,seincrementabalaproduccin.
1.4.1.4LimitacionesdelaAdministracinCientfica
1. Oposicin de trabajadores y sindicatos por temor a un recorte de personal, ya que
trabajandomsrpidoseagotaraeltrabajodisponible.
2. Oposicinatrabajarcadavezmsrpidoporla presinalostrabajadores.
3. La importancia concedida a la productividad y rentabilidad ocasion que algunos gerentes
explotaranasustrabajadores.
1.4.2TEORIACLASICADELAADMINISTRACION
1.4.2.1Objetivos
HenryFayol(18411925)
Es recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el
primeroenestudiarelcomportamientogerencial,sinoporquefueelprimeroensistematizarlo.
Fayol se preocup por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin que, en su
opinin,eralaoperacinempresarialmsdescuidada.
Antes deFayol sepensaba que losgerentes nacen, pero no sehacen,Fayol pensaba quela
administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez que se
entendieransusprincipiosfundamentales.
41
1.4.2.2PrincipiosdelaAdministracindeFayol
1. DivisindelTrabajo
La actividad global de la organizacin debe ser dividida para lograr mayor eficiencia en el
funcionamientodedichaorganizacin.Esimposiblequeunasolapersonarealicetodo.
Cuantomsseespecialicenlaspersonas,tantomayorserlaeficienciapararealizarsutrabajo.
2. Autoridad
Losgerentesdebengirarrdenesparaquesehaganlascosas.Aunquesuautoridadformalles
delegueelderechodemandar,losgerentesnosiemprelograrnobedienciaanoserquetengan
tambin autoridadpersonal (liderazgo).
3. Disciplina
Losmiembrosdeunaorganizacintienenquerespetarlasreglasylosacuerdosquerigenala
organizacin.SegnFayol,ladisciplinaesresultadodelderesbuenosentodoslosestratosde
la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados
extraordinarios)y sancionesimpuestas,conbuenjuicio,alasinfracciones.
4. Unidaddemando
Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona, de lo contrario se originan
conflictosyconfusinconlaautoridad.
5. Unidaddedireccin
Lasoperacionesdelaorganizacinconelmismoobjetivodebenserdirigidasporunsologerente
y con un solo plan. Por ejm: el departamento de personal de una empresa no debe tener dos
directores,cadaunoconunapolticadiferentedecontratacin.
42
6. Subordinacindel intersindividualalbiencomn
Los intereses de los empleados no deben tener mspesoque los intereses de la organizacin
entera, pero debe verse la mejor manera de que stos se unan para lograr eficientemente el
objetivocomn.
7. Remuneracin
Laretribucindeltrabajorealizadodebeserjustaparaempleadosyempleadores.
8. Centralizacin
Al reducirlaparticipacindelempleadoenlatomadedecisionessecentraliza,yalaumentarsu
papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la
responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus subordinados autoridad
suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralizacinadecuadoparacadacaso.
9. Jerarqua
La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas
biendefinidasdelorganigrama,sigueunordenderangos,delaaltagerenciaalnivelmsbajode
laempresa.
10. Orden
Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las
personas,sobretodo,debenrealizarlostrabajosuocuparlospuestosmsadecuadosparaellas.
11. Equidad
Losadministradoresdebenseramablesyjustosconsussubordinados.Debeexistirigualdadde
tratoparatodoslosqueconformanlaorganizacin.
43
12. Estabilidaddelpersonal
Las tasas elevadas de rotacin de empleados influyen de manera negativa sobre el buen
funcionamientodelaorganizacin.
13. Iniciativa
Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, an cuando se
puedanpresentaralgunoserrores.
14. Espritudegrupo
Cuandoexisteelespritudegrupolaorganizacintendrunasensacindeunin.SegnFayol,
inclusolospequeosdetallespodranalentarelespritu.
1.4.2.3Otrorepresentante:MaxWeber(1864 1920)
El socilogo alemn pensaba que todaorganizacin dirigida a alcanzarmetas y compuesta por
milesdeindividuos(grandesempresas),requeraunestrechocontroldesusactividades.Eneste
sentidodesarrolluna teoradeadministracindeburocracias quesubrayabalanecesidadde:
unajerarquadefinida entrminosmuyestrictos
regidaporreglamentos(elevadogradodeformalizacin)y
lneasdeautoridaddefinidascontodaclaridad(centralizacin)
Hoy pensamos que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden
ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Sin embargo,
Weber, como todos los tericos de la administracin, pretenda mejorar los resultados de
organizacionesimportantesparalasociedad,haciendoquesusoperacionesfueranpredeciblesy
productivas.
1.4.2.4 LimitacionesdelateoraclsicadelaAdministracin
AlgunosestudiososcriticanlateoradesarrolladaporFayol,enlossiguientesaspectos:
44
Lateoraclsicaencierrademasiadoformalismo,notomaencuentalaorganizacininformal
Aplica la teora de la mquina que sostiene que la realizacin de algo debe dar como
resultado lo previsto, es decir que si se hace algo debe dar como resultado lo que se
consideralgicoquesuceda,sintomarencuentaotrosfactorescomoloshumanos
Bastante empirismo en los principios, es decir que encierran poca comprobacin cientfica,
estnbasadosenlaexperienciadeFayolysucriterio.
1.4.2 EscuelaConductistaodelasRelacionesHumanas
1.4.3.1Objetivos
El enfoquehumanstico, tambinconocido comoconductista, surgi,enparte,debido a queel
enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo.
Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por tanto aument el inters por ayudar a los gerentes a manejar
conmseficaciael ladopersonal desusorganizaciones.
1.4.3.2 OrgenesdelateoradelasRelacionesHumanas
El trmino relaciones humanas se suele usar, en un sentido general, para describir cmo
interactan los gerentes con sus empleados. Cuando la administracin estimula a que los
empleados trabajen ms y con mejor calidad, la organizacin cuenta con relaciones humanas
eficacescuandoelnimoylaeficienciasedeterioran,seconsideraquelasrelacioneshumanas
nosoneficaces.
LateoradelasRelacionesHumanasnacedelasnecesidaddecompensarlafuertetendenciaa
la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos,aloscualeslostrabajadoresdebansometerseforzosamente.
Lasprincipalescausasdelsurgimientodeestateorafueron:
a) Lanecesidaddehumanizarydemocratizarlaadministracin
b) Eldesarrollodelasllamadascienciashumanas(Psicologa,sociologa,etc.)
45
c) LasconclusionesdelexperimentodeHawthorne
El experimentodeHawthorne
El movimiento de las relaciones humanas parti de los experimentos que se realizaron en una
fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, entre
1927y 1932. Anteriormente, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigacin condujo un
estudioencolaboracinconWesternElectric,paradeterminarelefectodelailuminacinyotras
condicionessobrelostrabajadoresysuproductividad(rendimiento).Al descubrirque,cuandola
iluminacin se incrementabaodisminuaen ungrupodeprueba,la productividad mejoraba, los
investigadores estuvieron apunto dedeclarar que el experimentoeraun fracaso sinembargo,
Elton Mayo, de Harvard, vi en l algo inusual y, junto con Roethlisberger y otros, continu la
investigacin.
Elexperimentoconsistibsicamenteenlassiguientesfases:
1Fase:Divisinengrupospilotodetrabajadoresreduccineincrementodelailuminacinen
el trabajo e iluminacin normal = Resultados (productividad) positivos en ambos casos o
contradictorios.
2 Fase: Un pequeo grupo de obreros fue llevado a una habitacin independiente, donde se
alteraronuna seriedevariables (sueldos, tiempolibre, reduccinde la semanalaboral,etc), los
investigadoresqueactuaroncomosupervisorespermitieronquelosgruposeligieransusdasde
descansoyotrascosas=Losresultadosfueronpositivosynegativosalavez.
Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los
aumentos de productividad. Los grupos al ser separados para darles atencin especial,
desarrollaron un orgullo de grupo que los haca aumentar la productividad pese a los factores
negativosqueselespresentaba(ejm:disminucindelailuminacin).Ademslacomprensinde
lossupervisoresreforzsumotivacin.Porotraparte,dentrodelgruposedesarrollunliderazgo
gracias al cual cuando el grupo volvi a sus lugar normal de trabajo, sin ninguna ventaja, su
46
productividad se increment como nunca antes se haba visto, es decir que produjeron mucho
msdeloquehastalafechasehabaregistradoenlacompaa.
3 Fase: Se inici un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir
sugerencias.Elprogramafuemuybienvistoentreobrerosysupervisores.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones y adopt el sistema de entrevista no
dirigida,elcualpermitaalosobreroshablarlibremente.
El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros
hechaparaprotegersedecualquieramenazadelaadministracincontrasubienestar.
ConclusionesdelexperimentodeHawthorne
Losinvestigadoresllegaronalaconclusindequelosempleadostrabajaranconmsganassila
gerenciasepreocupaba porsubienestarysilossupervisoreslesprestaban atencinespecial.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que el trabajo era aburrido y absurdo,
peroquesurelacinyamistadconsuscompaeros,ledabanciertosignificadoasuvidalaboral
(Espritudegrupo,liderazgo,organizacininformal).
Aspues,Mayoeradelaopininqueelconceptode hombresocial movidopornecesidades
sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo era un complemento necesario del
viejoconceptodel hombreracional movidoporsusnecesidadeseconmicaspersonales.
Delasrelacioneshumanasalenfoquedelacienciaconductista
Posteriormente otros investigadores, con preparacin ms rigurosa en las ciencias sociales
(psicologa,sociologayantropologa)analizaronla conductahumana.
AbrahamMaslow
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirmide.
Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base y las necesidades de respeto,
47
superacinpersonalyautorrealizacinestnenlacspide.Maslowsostenaquelasnecesidades
enlos niveles msbajos debanser satisfechas antesdepasar asatisfacer lasnecesidades de
losnivelesmsaltos.(PirmidedelamotivacindeMaslow)
Mc.Gregor
Presentotro ngulodelconcepto de la persona compleja . Distinguidoshiptesissobrela
personaysuposicinanteeltrabajo:lateoraXyla teoraY.
TeoraX: posicin tradicional delamotivacin quesostiene que a los trabajadoresles disgusta
trabajaryqueesprecisomotivarlosporlafuerza,eldineroolasalabanzas.
TeoraY:elsupuestodequelaspersonastienenmotivosinherentesparatrabajaryhacerlobien.
1.4.4AVANCESRECIENTESDELATEORIADELAADMINISTRACION
1.4.4.1EnfoquedeSistemas
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una
organizacin por separado, piensa que la organizacin es una sistema nico, que tiene un
propsito y est compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posicin permite a los
gerentes contemplar a la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo. Este
enfoquedicequelaactividaddeunsegmentodelaorganizacinafecta,endiferentesgrados,la
actividaddetodossusotrossegmentos.
Todos los departamentos dentro de una empresa deben relacionarse entre si y no actuar de
maneraaisladapuesel resultadodeundepartamentopuedeafectardemanerapositivaalmismo
peronoasalosdems.
1.4.4.2EnfoquedeContingencias
Tambinllamado enfoquesituacional,fueconcebidoporgerentes,asesoreseinvestigadoresque
trataron de aplicar los conceptosde las escuelas ms importantes a las situaciones reales que
vivan.
48
Esteenfoquesostienequelatcnicaadministrativaquesirvemejorparaalcanzarlasmetasdela
organizacinpodavariardeacuerdoconlassituacionesocircunstancias.
Conforme al enfoquede lascontingencias,latareadelgerenteconsiste enidentificarla tcnica
que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en
circunstanciasconcretasyenunmomentoconcreto
UNIDAD2 TOMADEDECISIONES
2.1Conceptodetomadedecisiones
Conceptodedecisin
Una decisin es una eleccin, una alternativa elegida para hacer frente a una determinada
situacin.
Queslatomadedecisiones?
La toma de decisiones es un proceso para identificar y seleccionar un curso de accin o
alternativapararesolverunproblemaespecfico
2.2 Oportunidadyproblema
Oportunidad: Cuando las circunstancias ofrecen posibilidades de mejorar la situacin presente.
Ejm:unabecaparaestudiarenelextranjeroestudiaren unauniversidad.
Problema:Cuandolasituacinrealnoesigualalasituacindeseada,esdecircuandoexisteuna
desviacinentrelorealylodeseado.
Muchas veces resulta difcil identificar una oportunidad pues se la puede confundir con un
problema y muchas veces cuando se presenta un problema ste puede derivar en una
oportunidad.
49
2.3 Procesodetomadedecisiones
El procesodetomadedecisionesestconformadoporocho(8)etapas,lascualessemuestran
enelsiguientecuadro:
Retroalimentacin
Acontinuacinseharunaexplicacindecadaunadelasetapas.
1Etapa:Identificacindeunproblema
Los problemas no son tan fciles de detectar, no todos se presentan de manera obvia. Existen
dostiposdeproblemas:
a) Bienestructurados
b) Malestructurados
a) Problemasbienestructurados
1.Identificacin
deunproblema
2.Identificacin
decriteriosde
decisin
3.Asignacin
devaloresalos
criterios
4.Desarrollo
dealternativas
5.Anlisiso
evaluacinde
alternativas
6.Seleccinde
unaalternativa
7.Implantacin
dela
alternativa
8.Evaluacin
delaeficacia
deladecisin
50
Sonproblemasdirectos,familiaresorutinariosyfcilesdedefinir,sobre estetipodesituaciones
setieneinformacincompletayclara.
Ejemplos:
Unproveedorqueentregatardeunpedido
Unclientequequieredevolverunacompra
Unestudiantequequierequelemodifiquenunacalificacin
b) Problemasmalestructurados
Sonproblemasnuevosoquesepresentanmuyraravez,enlosquelainformacinesambiguao
incompleta.
Ejemplos:
Invertirenunatecnologaquenohasidoprobadaan.
Laeleccindeundiseoparaunnuevoproducto
Cambiarelrubrodenuestronegocio
Procesoparadetectarproblemas
Por regla general son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes cuando se puede
presentarunproblema:
1) Unadesviacindelaexperienciapasada
Significaquese ha roto un patrn existente de la actuacin de la organizacin, es decir que la
situacinpresentenoesigualalasituacinpasada.Ejemplo:lasventasactualessoninferioresa
lasdelaopasado.
2) Unadesviacindelplanestablecido
51
Significa que no se estn alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes, es
decir,lasituacinpresentenoesigualalasituacinesperada.Ejemplo:Lacantidaddeutilidades
esinferioralaesperadaoproyectada.
3) Otraspersonas
Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Ejemplo: Los clientes que se
quejanlosempleadosquerenuncian,etc.
4) Eldesempeodelacompetencia
Ejemplo:cuandootrasempresasdesarrollanprocesosnuevosomejoransusprocedimientosde
operaciones. Esto representa un problema para nuestra empresa puesto que si queremos
mantenernosenelmercadonodebemosquedarnosatrsenlosadelantoseinnovaciones.
2Etapa: Identificacindecriteriosdedecisin
Unavezdetectadoelproblemaseprocedeadeterminarloscriteriosimportantesparaladecisin,
es decir todos aquellos aspectos importantes que tendrn influencia a la hora de tomar la
decisin.
Enestepunto,se debenanalizardostiposdevariables:
a) Variables cuantitativas, es decir aquellos criterios que se pueden medir, contar, verificar.
Ejemplo:costo,tiempo,%deganancias,etc.
b) Variablescualitativas,esdeciraquelloscriteriosintangibles(subjetivos),comoser:calidadde
relaciones laborales, clima poltico internacional (guerras), riesgo del cambio tecnolgico,
superacinindividual,satisfaccindenecesidades,situacineconmicadelpas,etc..
Porejemplo,enlacompradeunauto,loscriteriosdedecisinpodranser:precio,color,marca,
modelo,tamao,etc.
3Etapa:Asignacindevaloresalcriterio
52
En esta etapa se debe establecer un orden de importancia a las variables detectadas como
criteriosdedecisin.Laimportanciaconcedidaaloscriteriosdependerdelanlisisyvaloracin
quehagalapersonaquetomarladecisin
Ejemplo: en el caso de la compra del auto, el orden de importancia de los criterios de decisin
podraser:
1Precio
2Marca
3Modelo
4Tamao
5Color
4Etapa:Desarrollodealternativas
En esta etapa se realiza un listado de alternativasde decisin, tomando en cuenta los criterios
identificadosenlasegundaetapaylavaloracindelosmismosenla3etapa.
Enelejemplodelauto,lasalternativaspodranser:NISSAN,SUZUKI,TOYOTA
5Etapa:Anlisisoevaluacindealternativas
Se debedetectar cul alternativacontribuye de mejor manera al logro del objetivo,es decir, se
debeidentificar la alternativaque, con suscaractersticas, seacerque msa lavaloracindada
enla3etapa.
Para este efecto existen muchas tcnicas como el anlisis marginal (comparacin de ingresos
adicionales provenientes de costos adicionales), anlisis de eficiencia en costos (anlisis de
costobeneficio)yelmtodode escalasdecalificacingrfica
Esteltimoesunodelosmtodosmsantiguosypopularesenlaevaluacin.Enestemtodose
enlistalaseriedealternativasconelconjuntodecriterios.Elevaluadorleelalistaycalificacada
criterioenescalasincrementales.Lacalificacindebeestarbasadaendatosanalizadosynoen
unasimpleapreciacin.
53
Lasescalassuelenespecificarcincopuntos,demaneraqueuncriteriocomoelpreciodelauto
podra calificarse de 1 (precio muy por encima del buscado) a 5 (precio igual o inferior al
buscado).
Alfinalizarlaevaluacin,serealizaunasumatoriadelasponderacionesdecadacriterio,encada
alternativa,yaquellaqueobtengalamayorpuntuacinserlaalternativaquemejorseadaptaal
objetivo.
6Etapa:Seleccindeunaalternativa
Al elegir entre alternativas, los administradores pueden utilizar tres enfoques bsicos: a)
experiencia,b)experimentacinyc)investigacinyanlisis.
a) Experiencia
La confianza en la experiencia crece a medida que un administrador pasa por situaciones de
xitoofracasoyenlamedidaenqueesascendidodentrodelaorganizacin.Hastaciertopunto
la experiencia es el mejor maestro, sin embargo, confiar en la experiencia pasada como gua
parala accinfutura puedeserpeligroso.
En primer lugar la gente no reconoce las razones subyacentes de sus errores o fracasos. En
segundolugar,lasleccionesapartir de la experienciapuedenser absolutamenteinaplicables a
nuevosproblemas.
En el momento de tomar una decisin uno puede basarse en la propia experiencia o en la
experiencia de otros, pero no como nica alternativa, es decir, sera muy arriesgado tomar una
decisinbasadosnicamenteenlaexperiencia.
b) Experimentacin
Una manera prcticay evidente de decidir entre varias alternativas consiste en intentar una de
ellasyobservarloquesucede.Muchaspersonasopinanquelaexperimentacindebeutilizarse
ms seguido en la administracin si uno busca garantizar que los planes sean correctos. Si
embargo,estatcnicatiendeaserlamscaradetodas,especialmentesiunprogramarequiere
54
gastos considerables de capital y de personal. Adems, despus de que se ha experimentado
una alternativa, puede surgir la duda de lo que se prob, puesto que le futuro no tiene la
capacidad deduplicar el presente. Esta tcnica, por lo tanto, debe utilizarsesolamente despus
deconsiderarotrasalternativas.
Laexperimentacinseutilizafrecuentementecuandounafirmadesealanzarunnuevoproducto
enunmercado,paraestohacelapruebaenunapequeamuestrademercadoantesdeampliar
su venta a escalas mayores. Otro ejemplo de la aplicabilidad de la experimentacin en las
organizaciones es cuando uno desea incorporar una nueva tcnica en la empresa, sta es
probadaenunasucursalantesdeseraplicadaentodacompaa.
c) Investigacinyanlisis
Una de las tcnicas ms eficaces para seleccionar alternativas cuando estn implicadas
decisionesimportanteses lainvestigaciny el anlisis.Este enfoquesignifica la solucinde un
problema mediante su comprensin, es decir, se debe descomponer en partes el problema y
estudiar las variables cuantitativas y cualitativas del mismo. Esel enfoque de lpiz y papel ( o,
mejordicho,decomputadoraimpresora)paralatomadedecisiones.
Esta tcnica tiende a ser mucho ms econmica que la experimentacin. Las horas y la gran
cantidaddepapelutilizadasparaelanlisisusualmentecuestan muchomenosquelaprueba
de varias alternativas. Al construir aviones, por ejemplo, si una investigacin cuidadosa no
precedialmontajeyalapruebadelavinprototipoysuspartes,loscostosresultantespueden
serenormes.
Unpasofundamentalenelenfoquedeinvestigacinyanlisisconsisteendesarrollarunmodelo
que simule el problema, es decir, un modelo que represente las variables en un problema,
mediante relaciones y trminos matemticos. Conceptualizar un problema es un paso principal
haciasusolucin.
7Etapa:Implantacindelaalternativa
La implantacin incluye comunicar la decisin a los afectados, informar acerca de ella y lograr
quese comprometan conella.
55
Sin el compromiso de las partes afectadas es muy probable que la decisin tomada no tenga
xito pues puede surgir una resistencia que paralizara la puesta en prctica de la decisin
tomada.
8Etapa:Evaluacindelaeficaciadeladecisin
Se debe ver si la decisin tomada ha corregido el problema y si se obtienen los resultados
deseados.Encaso dequeexista algunadesviacin sedebedetectar donde estlacausa para
taldesviacinyseladebecorregiratiempoparanoperdermuchodinero,esfuerzos,tiempo,etc.
2.4 Tiposdedecisiones
Existen dos tipos de decisiones: las decisiones programadas o de rutina y las decisiones no
programadas.
a) Decisionesprogramadas
La toma de decisiones programadas o de rutina es la forma ms eficiente de manejar los
problemasbienestructurados.
Lasdecisionesseprogramanenelgradoenquesonrepetitivasoderutinayenelgradoenque
hafuncionadounplanteamientodefinitivoparamanejarlas.
Lasdecisionesprogramadassetomandeacuerdoapolticas(guasqueestablecenparmetros
para tomar decisiones, ejm: preservar el medio ambiente), procedimientos (conjunto de pasos
secuenciales relacionados entre s que se pueden usar para responder a un problema bien
estructurado)yreglas(declaracionesespecficasqueindicanloquesedebeonohacer,ejm:no
fumar)escritasono.
b) Decisionesnoprogramadas
Son decisiones nicas y requieren soluciones elaboradas a medida pues tratan problemas mal
estructurados.
56
Ejm:
Decidirsifusionarseonoconotraorganizacin
Decidircmoreestructurarunaorganizacinparaelevarlaeficiencia
Decidirsicerraronoundivisinquenogenerautilidades
La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no
programadassonunacombinacindeambas.
Naturalezadelosproblemasylatomadedecisionesenlaorganizacin
La mayora de las decisiones no programadas es responsabilidad de los administradores de la
alta direccin y del nivel funcional, puesto que stos deben enfrentarse a problemas mal
estructurados.
Los problemas en los niveles inferiores de la organizacin con frecuencia son rutinarios y bien
estructurados, frente a los cuales se toman decisiones programadas y, por consiguiente, los
responsables de las mismas son los administradores de primer nivel y empleados en general,
dependiendodondesurjaelproblema.
Lomencionadoenestepuntosepuedeilustrardelasiguientemanera:
NATURALEZADELAS
DECISIONES
NATURALEZADELOS
PROBLEMAS
NIVELESORGANIZACIONALES
Decisinnoprogramada Problemamalestructurado Alta direccin y gerencias
funcionales
Decisinprogramada Problemabienestructurado Adm.de1er.nivelyempleados
2.5 Tomadedecisionesbajocondicionesdecertidumbre,riesgoeincertidumbre
57
Prcticamente todas las decisiones se toman en un contexto de, al menos, cierto grado de
incertidumbre. Sin embargo, el grado puede variar de una certidumbre relativa a una gran
incertidumbre. Latomadedecisionesimplicaalgunosriesgos.
Enunasituacinqueimplicacertidumbre,laspersonasestnrazonablementesegurassobre
las consecuencias de una decisin. La informacin se encuentra disponible y es confiable se
conocenlasrelacionescausa efecto.
Ejemplo:sidecidofaltaraclasesdeAdministracinI,lasconsecuenciassern:1)desorientacin
conrespectoalavancedemateriaytrabajosenclases,2)prdidadepuntajedeparticipacin,3)
inhabilitacin para dar los parciales y final despus de un nmero determinado de faltas, 4)
prdidadelamateria,5)nuevogastoenlainscripcindelamateriaparasurecuperacin,etc..
En una situacin de riesgo, quizs exista informacin verdadera, pero sta puede ser
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones, es necesario evaluar las probabilidades
objetivasdeundesenlacemediantelautilizacinde,porejemplo,modelosmatemticos.Porotra
parte,tambinpuedeserutilizadalaprobabilidadsubjetiva,conbaseeneljuicioylaexperiencia.
Afortunadamente,existeunaseriedeherramientasdisponiblesqueayudanalosadministradores
atomardecisionesmseficaces.
Enuna situacindeincertidumbre,porotra parte, las personas slo cuentanconunaescasa
basededatos,nosabensistossonconfiablesyestnmuyinsegurossobrelamodificacinde
lascircunstancias.Prcticamentenoseconocelarelacincausa efecto.
Ejemplo: una empresa decide expandir su mercado abarcando pases extranjeros, sta puede
saberpocoonadasobrelaculturadeesospases,lasleyes,elcontextoeconmicoylapoltica
deesepas.Lasituacin polticapuedeser tan voltil como parahacer imposible la prediccin,
inclusoporexpertos,deunposiblecambioenelgobierno
UNIDAD3 PLANIFICACIONESTRATEGICA
58
La planificacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que se deber
realizarenelfuturo.
Elementosdelconcepto
Objetivo:aspectofundamentalalplanear,sedebedeterminar losresultadosdeseadosQu
esloquesequiere?
Cursos de accin: determinar diversos caminos, formas de accin o estrategias para
conseguirlosobjetivos
Investigaciny elaboracindeunesquema:determinacin,anlisisyseleccindeladecisin
msadecuada
Futuro: preveer situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingenciasytrazaraccionesfuturas
3.2Importanciadelaplanificacin
Laimportanciadelaplanificacinsereflejaenlossiguientestrminos:
Elreconocerhaciadondesedirigelaaccin(objetivo),permiteencaminaryaprovecharmejor
losesfuerzos.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayoresgarantasdexito.
Establece un sistema racional para la toma de las decisiones, evitando lascorazonadas o
empirismos.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las
cualesoperarlaempresa,eliminandolasactividadesintiles.
Promuevelaeficienciaaleliminarlaimprovisacin.
Permitealejecutivoevaluaralternativasantesdetomarunadecisin
3.3Tiposdeplanes
Porreglageneral,lasorganizacionesseadministrandeacuerdoadostiposdeplanes:
Planesestratgicos
59
Son diseados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la
organizacin.
Planesoperativos
Contienen los detalles para poner en prctica, o implantar, los planes estratgicos en las
actividadesdiarias.
Diferenciaentreplanesestratgicosyoperativos
Lasdiferenciasentreplanesestratgicosyoperativossepresentanenlossiguientesaspectos:
a) Elhorizontedetiempo
Losplanesestratgicossonalargoplazo,esdeciravariosaos.
Losplanesoperativossonacortoplazo,esdeciraunao
b) Alcance
Losplanesestratgicosafectanaunaampliagamadeactividades
Losplanesoperativostienenunalcancemsestrechoylimitado(reas,departamentos,etc.)
c) Gradodedetalle
Los planes estratgicos, con frecuencia, se establecen en trminos que parecen simples y
genricos. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de la organizacin
pienseeneltotaldelasoperacionesdelaorganizacin.Ejm:Disminuircostos.
Los planes operativos, como derivados de los planes estratgicos, se establecen con ms
detalle:Mantenerlaslucesencendidasnicamenteenhorariodetrabajo,de08:00a18:00horas.
3.4Planificacinestratgicayplanificacinoperativa
La planificacin estratgica consiste en la determinacin de los planes estratgicos y la
planificacinoperativadefinelosplanesoperativos,tantolosestratgicoscomolosoperativosse
preparan y aplican en forma jerrquica. En la cima se encuentra el establecimiento de la
misin,unameta generalbasadaenlossupuestosdelosdirectivosencuantoalospropsitos,
60
competencias y lugar de la organizacin en el mundo. La definicin de la misin forma parte
relativamentepermanente delaidentidaddeunaorganizacinypuedehacermuchoparauniry
motivaralosmiembrosdelaorganizacin.
Losplanesoperativospuedendesglosarseenplanesgeneralesmsespecficos(porejemplode
reas),enobjetivosdivisionales,objetivosdedepartamentosyunidades,yobjetivosindividuales.
Cada tipo de plan se relaciona directamente con un nivel jerrquico dentro de la organizacin,
comosepuedeapreciarenlagrfica.
Fundador
MISIN Consejodeadm.
Altadireccin
PLANES Altadireccin
ESTRATEGICOS Gerentesmedios
PLANES Gerentesmedios
OPERATIVOS Adm.de1lnea
Objetivosgenerales
msespecficos
Objetivosdivisionales
Objetivosdedeptos.
yunidades
Objetivosindividuales
Importanciadelaplanificacinestratgica
61
Enlasltimasdcadashavenidodesarrollndoseunintersmanifiestoportodaslascuestiones
relacionadas con la llamada estrategia empresarial y la necesidad de estudiar y evaluar la
posicincompetitivadelaempresa,motivadoporlacrecientecomplejidaddelentornoquerodea
laactuacinempresarial.
Estasituacinsurgedelanecesidadpermanentedeadaptacindelaempresaaloscambiosde
suentorno.ComorespuestaaestanecesidadsurgelaAdministracinestratgicalacualesun
proceso administrativo que entraa que la organizacin realice la planificacin estratgica y
despusactedeacuerdocondichosplanes.
A travs de la planificacin estratgica, se trazan metas y objetivos a largo plazo, se adoptan
cursosdeaccinyseasignanrecursosparaalcanzardichasmetas,todoestoconelobjetivode
contarconunaventajacompetitivaymantenerunaptimaposicinenelmercado.
3.5Conceptodeestrategia
Actualmentelafuncindelaplanificacinllevaalasempresasadefinirunaovariasestrategias
paralograrsus objetivosydeestamanerahacer frente a loscompetidores, esporesto que es
importantetenerclaroquesunaestrategia.
Estrategia
Sepuededefiniralaestrategiacomounaaccininteligenteaseguirconlafinalidaddecumplir
losobjetivostrazadosporlaorganizacin.
Estrategiacompetitiva
Lavaporlaqueunaempresaalcanzaunaventajacompetitivaeslaestrategiacompetitiva.Por
tanto la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se
enfrentaasuscompetidoresparaintentarobtenerunarendimientosuperioraldeellos.
3.6Nivelesdelaestrategia
62
Existen tres niveles de estrategias correspondientes a distintos niveles jerrquicos en la
organizacin.Estostresnivelesdeestrategiasysurelacinconlajerarquadelaorganizacinse
muestran enelsiguientegrfico:
Corporacincon
negociosmltiples Estrategiacorporativa
Unidad Unidad
estratgica Estrategiadenegocio estratgica
denegocio denegocio
I&D Mercadotecnia Finanzas Produccin
Estrategiasfuncionales
Los tres niveles (corporativo, de negocio y funcional) aparecen claramente diferenciados en
empresasdiversificadas,esdecir,queactancondistintosproductosomercados.
63
Estrategiacorporativa
La estrategia corporativa constituye el plan general de actuacin directiva de la empresa
diversificadayestreferidaalasdecisionesparaestablecerposicionesenindustriasdiferentesy
alasaccionesqueusaparadirigirsusnegociosdiversificados.
Estrategiadenegocio
Se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las
denominadas unidades estratgicas de negocio. En este nivel se trata de determinar cmo
desarrollarlomejorposiblelaactividadoactividadescorrespondientesalaunidadestratgica.La
principalcuestinaestenivelescmoconstruirunaposicincompetitivamejor,paralocualhay
quedesarrollarlaspotencialidadesinternas.
Estrategiafuncional
Dentro de este ltimo nivel la cuestin se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de
maximizarlaproductividaddedichosrecursos.
3.7Procesodelaplanificacinestratgica
El proceso de la planificacin estratgica consta de siete etapas que se irn explicando a
continuacin:
1 Etapa: Establecimiento de principios y valores, la misin y visin generales y los
objetivosdelaempresa
Principiosyvalores:Sonconviccionesprofundasquemanifiestanlaidentidaddelaempresa,
msprecisamenteuncdigodetica,sonfundamentosideolgicosyfilosficos.
64
Misin: Eslarazndeserdelaempresa.Lamisinrepresentalaidentidadypersonalidadde
la empresa. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: cul es la
esenciadenuestronegocio?.
Su formulacin debe recoger la razn de ser de la empresa y por la que se justifica su
existencia, constituyendo algo as como una declaracin de principios mediante la cual la
empresa se presenta ante la sociedad. Expresael servicio (utilidad) que se presta y noel
productoquesevende.
Visin: Es la descripcin de un FUTURO DESEADO, difcil pero no imposible, basado en
principios y valores, gua las acciones encaminadas hacia la realizacin de una situacin
ideal.
Objetivos: Son resultados que se desean para los individuos, grupos u empresas enteras.
Establecen qu es loque se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados, pero no
establecenelcmosernlogrados.
2Etapa:Anlisisexterno:determinacindelasamenazasyoportunidadesdelentorno
Elanlisisexternoestconformadopordosmbitosdeestudio:elanlisisdelentornogeneraly
elanlisisdelentornoespecfico.
a)Anlisisdelentornogeneral
Elobjetivodelanlisisdelentornogeneralesidentificarlosfactores,quedesdelaperspectivadel
sistemaeconmicoysocialgeneral,afectanalaactuacindelaempresa.
Dada la magnitud y complejidad del entorno, es preciso definir sus lmites, es decir, identificar
quvariables tendrn unimpactosignificativoenlaactividaddelaempresa.
Una primera aproximacin tiene un carcter geogrfico, determinada en funcin del mbito
territorial en el que la empresa desempea su actuacin: nivel mundial, rea econmica, pas,
reginolocalidad.
65
La aproximacin ms importante se refiere a dimensiones del entorno: sociocultural
(costumbres,tradiciones,valoresdelasociedad),econmica(situacineconmicadelaregin),
tecnolgica (avance tecnolgico en el medio) y polticolegal (leyes, normas, polticas del
Estado). Cada uno de estos sistemas ejercen influencia sobre toda organizacin, ya sea de
manerapositivaonegativa.
b)Anlisisdelentornoespecfico:ModelodelascincofuerzasdePorter
El objetivodelanlisis de la estructuradel sectoreconmico o industrial esponer demanifiesto
lasoportunidadesyamenazasqueelmismoofrecealaempresayquedeterminansucapacidad
paraobtenerbeneficios.
El modelo de Porter (1982), conocido como el modelo de las cinco fuerzas, constituye una
potente metodologa de anlisis para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas.
Segn Porter, el nivel de competencia en una determinada industria viene determinado por la
accin de cinco fuerzas competitivas bsicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de
obtencinderentassuperiores.
Estascincofuerzassemuestranenelsiguientegrfico:
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
INDUSTRIA
PROVEEDORES Rivalidadentre CLIENTES
competidores
Amenazadenuevosentrantes
Podernegociadordeclientes Podernegociadorde proveedores
66
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
1) Intensidaddelacompetenciaactual
La primera fuerza del modelo de Porter hace referencia a la actuacin de los competidores
existentes en la industria en un determinado momento. A medida que la intensidad de la
competenciaseamayor,laposibilidaddeobtencinderentassuperioresesmenory,porlotanto,
el atractivo de la industria es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de una
seriedefactoresestructurales,talescomo:
2) Competidorespotenciales
Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a
competirenunaindustria.Laexistenciadenuevosentrantesesunaamenazaparaelsectorenel
sentidodequelairrupcindenuevoscompetidoresintensificarlacompetenciaactualyreducir,
portanto,elatractivodelaindustria.
3) Productossustitutivos
Enlamedidaenqueenunaindustriaaparezcanproductossustitutivos,elatractivodelamisma
tenderadecrecery,portanto,disminuirnsusexpectativasdemayoresrentas.
Factores como el cambio de precios, satisfaccin del cliente y la lealtad del comprador
determinanelgradoenelquelosclientesestndispuestosacomprarunproductosustituto.
4) Podernegociadordelosproveedores
Amenazadeproductossustitutivos
67
Engeneralpuedeafirmarsequeamedidaqueelpoderdenegociacindeproveedoresyclientes
es mayor, el atractivo de la industria disminuye ya que sern ellos quienes impongan sus
condicionesenlastransaccionesrealizadasconlasempresasdelaindustriaanalizada.
Los factores ms importantes que afectanal podernegociador de proveedoresy/o clientesson,
segnPorter,lossiguientes:
Cantidaddeproveedores
Volumendetransacciones realizadasconlaempresa
Gradodeimportanciadelascomprasefectuadasalproveedor
Gradodediferenciacindelosproductososerviciosobjetodelatransaccin
Niveldeinformacinquetieneunadelaspartesenrelacinconlaotra
5) Podernegociador delosclientes
A medida que el poder de negociacin de los clientes es mayor, disminuye el atractivo de la
industriaquesernlosclientesquienesdeterminenlascondicionesenlastransacciones.
Losfactoresmsimportantesqueafectanalpodernegociadordelosclientessonlossiguientes:
Cantidaddeclientes
Volumendetransaccionesrealizadasconlosclientes
Gradodeimportanciadelascomprasefectuadasporlosclientes
Gradodediferenciacindelosproductososerviciosobjetodelatransaccin
Niveldeinformacinquetieneunadelaspartesenrelacinconlaotra
3.Etapa:Anlisisinterno:determinacindelasfortalezasydebilidaddelaempresa
El anlisis interno investiga acerca de las caractersticas de los recursos, factores, medios,
habilidades y capacidades que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto general
como especfico. Se refiere este anlisis, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuertes y
dbiles de la empresa de modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la
estrategiaquevayaaserelegida.
68
Este diagnstico se puede llevar a cabo a travs de tcnicas tales como la identidad de la
empresa, el perfil estratgico de la empresa, la cadena de valor o el anlisis de recursos y
capacidades.
Anlisisderecursosycapacidades
El propsito del anlisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la
empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoracin de los recursos y
habilidadesqueposeeoalosquepuedeacceder.
Estateoratienedosniveles: el primernivel hace referencia a los recursosindividuales con los
que cuenta la empresa. El segundo nivel investigalaforma enlaque secombinanlosdistintos
gruposderecursosparagenerarloquesedenominaunacapacidad.
a) Identificacinderecursos
Estametodologadistinguedostiposderecursos:lostangiblesylosintangibles.
Recursostangibles
Son los ms fciles de identificar y evaluar. Se encuentran identificados en los balances de la
empresa y valorados con criterios contables. Hacen referencia por tanto a los activos fsicos y
financierosdelaempresa.Elprincipalobjetivoenlagestindeestosrecursosesconseguiruna
aplicacinmseficientedelosmismos.
Recursosintangibles
A diferencia de los recursos tangibles, los intangibles suelen permanecer invisibles a la
informacincontable,debidoprincipalmentealadificultadparasuvaloracin.
Podemosdefinirlosrecursosintangiblesatravsdelascaractersticasbsicasquelosdefineny
quesonlassiguientes:
Sonactivosquesesustentansobrelainformacin,lacualnoessiemprecodificable
69
Losderechosdepropiedadsobreestosrecursosnosuelenestarbiendefinidos
Esdifcilsuimitacinoreproduccinporpartedeotrasorganizaciones
Como consecuencia de estas caractersticas, los recursos intangibles son activos de lenta y
costosaacumulacin,dedifcilventaenelmercadoysusceptiblesdemltiplesusos,loquetiene
implicacintantoaniveldegestincomodeestrategiaempresarial.
Dentrodelosrecursosintangiblessepuedendiferenciarasuvez:
1. Recursos intangibles humanos, basados en el conocimiento, entrenamiento, experiencia,
capacidad de adaptacin, habilidad de razonamiento y decisin, lealtad hacia la empresa,
etc., del personal de la empresa. Es lo que se conoce como capital humano, que en
mltiplesocasioneseslabasedelxitoempresarial.
2. Recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, son los derivados del
conocimientotecnolgico(tecnologasdisponibles,patentes,knowhow,actividadesdeI&D,
etc.)yorganizativos(sistemasdeplanificacin,relacionesconelentorno,imagencorporativa,
marcacomercial,etc.).
b) Identificacindelascapacidades:lasrutinasorganizativas
La mayora de los recursos no tienen un valor intrnseco, sino que su valor deriva de su
capacidad para contribuir a la actividad de la empresa en forma combinada con el restode los
recursos. Surge as el concepto de capacidad, definida como la forma en que la empresa
despliegasusrecursosenformacombinada.
Lascapacidadessonlashabilidadesquelaorganizacinhahechosuyasconindependenciade
los individuos que las ejecuten. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una
capacidadcolectivarecibeelnombrede rutinaorganizativa.
Lasrutinasorganizativassepuedendefinircomopatronesomodelosregularesypredeciblesde
actividadesqueestnformadosporunasecuenciadeaccionescoordinadasporlosindividuos.El
comportamientodelaorganizacinpuedeasobservarsecomounagranredderutinas.
70
Las rutinas se pueden manifestar de muy distintas formas en la organizacin, ya que pueden
hacer referencia a problemas relativamente simples como la formade pagar a un proveedor,la
contratacin de un empleado o la realizacin de unacampaa publicitaria, hasta aspectos ms
sofisticadoscomoeldesarrollodelproyectosdeI&Dolaalianzaolafusinconotraempresa.
Evaluacindelosrecursosycapacidades
Paraqueestosrecursosycapacidadessirvanadecuadamente comobarrerasalaimitacinque
preservanlaventajacompetitiva,esprecisasuvaloracin,lacualdependerdelaaplicacinde
lossiguientescriterios:
a) Apropiabilidad: la empresa debe asegurar la propiedad de estos recursos que, en muchos
casos, resulta dudosa. Por ejemplo, respecto a los recursos humanos, las caractersticas
anteriorespertenecenestrictamentealaspersonas,porlo que la empresa, para asegurarse
suaportacin,seveobligadaaformularlos oportunoscontratos.
b) Durabilidad: hace referencia a la facultad de que se mantenga en el tiempo su potencial de
utilizacin.Aesterespecto,esdedestacarquemientrasquelosrecursostangiblestiendena
depreciarse con el tiempo, los intangibles ganan potencial de uso a medida que ms se
utilizan.Ejm:unamarca,elcapitalhumano.
c) Imitabilidad:mientrasloscompetidoresseanincapacesdetransferiroreproducirlosrecursos
ycapacidadesdisponiblesporlaempresa,stamantendrsusituacindesuperioridad.As,
en mltiples ocasiones, determinadas capacidades de ciertas empresas, aunque sean
observables,sonimposiblesdereproducir.Ejm:unaculturaorganizacional.
4Etapa:Formulacindeestrategias:tantoanivelcorporativo,denegocioyfuncional
En base a los resultados del anlisis externo e interno se desarrolla una serie de opciones
estratgicastomandoencuentalosnivelesdelaestrategia:nivelcorporativo,niveldeunidadde
negocioynivelfuncional.
Lasestrategiassedefinen atravsdeunanlisisFODA(verpg.7y12deltexo)
71
5Etapa:Evaluacinyseleccindeestrategias
Una vez identificadas una gama de estrategia en los tres niveles, se debe proceder a la
evaluacinde las mismas y luego seseleccionan lasque seanms efectivas, esdecir aquellas
quegenerenventajascompetitivassostenibles.
6Etapa:Puestaenprcticadelasestrategiaselegidas
Una estrategia muy buena puede volverse ineficiente si nunca es puesta en prctica. Para
ponerlaenprcticaesnecesariocontarconunaestructuraorganizativadebidamenteestablecida.
Porotraparte,elliderazgodelaaltagerenciajuegaunpapelpreponderanteenesteaspecto.
7Etapa:Controlestratgico
Constantemente se deben realizar controles preventivos y de retroalimentacin para revisar el
cumplimientodelosobjetivos.
3.8Estrategiasanivelcorporativo
3.8.1Grandesestrategias
Estrategiasdeestabilidad
Ausenciadecambiossignificativos(serviralosmismosclientesuofrecerleselmismoproducto,
mantenerlaposicinenelmercado)
Sebuscalaestabilidadcuandoeldesempeodelacompaaessatisfactorio,elentornoparece
estableysincambios,laempresanotienefortalezasvaliosasograndesdebilidades.
Estrategiasdecrecimiento
Incrementar el nivel de operaciones de la empresa, generalmente incluye la expansin y la
diversificacin.
72
Talcomoseapreciaenlafigura,laestrategiadeexpansinimplicamantenerunaciertarelacin
con la situacin actual de la empresa, ya sea con los productos tradicionales, mercados
tradicionales o ambos. La diversificacin, por el contrario, supone una cierta ruptura con la
situacinactual,desarrollndoselaempresaapartirdemercadosyproductosnuevos.
PRODUCTOS
TRADICIONALES NUEVOS
MERCADOS
TRADICIONALES EXPANSION
NUEVOS DIVERSIFICACION
Lasprincipalesestrategiasdeexpansinsonlassiguientes:
Penetracin en el mercado (crecimiento de las ventas): Esta estrategia es ms fcil de
desarrollarcuandoelmercadoestenfasedecrecimientoypresentadificultadesimportantes
ensectoresmadurosyendeclive.
Desarrollodeproductos(innovaciones)
Desarrollodemercados(nuevosmercados)
La estrategia de diversificacin se producecuando la empresa aade simultneamente nuevos
productosynuevosmercadosalosyaexistentes.
Algunasdelasrazonesporlascualeslasempresasdiversificansusactividadesson:
73
Reduccindelriesgoglobal
Saturacindelmercadotradicional
Oportunidadesdeinversindeexcedentesfinancieros
Mejorarlaimagenantelasociedad
Los mtodos externos de crecimiento son: compra, fusin, franquicia. Con estos mtodos se
puedeirporunadelasvasdecrecimiento.
Estrategiasdedefensa
Reducirtamaoodiversidaddeunadelasoperacionesdelaempresa.
3.8.2Lamatrizdecrecimiento cuotademercado(BCG)comoherramientadedecisin
DesarrolladaporlaBostonConsultingGroupaprincipiosdelosaos70.Elobjetivodelamatriz
puede resumirse en intentar determinar la asignacin ms adecuada de recursos entre los
distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y
aquellosotrosqueabsorbenrecursos.
Lasdosdimensioneselegidasparaelanlisissonlatasadecrecimientodelmercadoylacuota
relativademercado.Laprimerarepresentaelatractivoactualyfuturodelaindustria,ascomola
necesidadde fondosporpartede laempresa parafinanciar inversiones quepermitan mantener
el ritmo de crecimiento de un negocio. As, una tasa de crecimiento alta supone absorcin de
recursosparainversin.
La cuota relativa de mercado da una idea de la posicin competitiva de laempresa, indicando,
asimismo, la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la relacin por
cocienteentrelasventasdelaempresaylasdelamayorempresacompetidora.Estavariablese
representaenunaescalalogartmicaconlaunidadcomovalordereferenciaqueseparalamatriz
endoszonasquereflejanposicinfuerteodbildelnegocio.
74
Enlamatrizasdefinidasevanubicandolosdistintosnegociosdelaempresarepresentadospor
crculos cuyo tamao es proporcional a la importancia de los mismos en el conjunto de la
empresa. Puesto que cada dimensin de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios
quedan situados en uno de los cuatro cuadros que aparecen, reflejando as distintos tipos de
productos,talcomopuedeapreciarseenlafigura:
20%
Tasadecrecimiento
delmercado 10%
ESTRELLAS
*
DILEMASO
INCOGNITAS
?
0%
VACASLECHERAS
$
PERROS
4 21 0.5 0
Cuotarelativademercado
Los productos denominados estrellas combinan una posicin competitiva fuerte con una
expectativa de crecimiento alta. La primera dimensin hace que generen recursos, pero la
segundaexigeinversionesfuertes.Deestemodo,elresultadonetopuedeserequilibrado,siendo
portantoautosuficientes.
Los productos identificados como vacas lecheras combinan una posicin competitiva fuerte
con unas expectativas de crecimiento lento. Por este motivo, estos productos son bsicamente
generadores de recursos, los cuales pueden desviarse hacia otros productos necesitados de
inversiones.
Untercertipohacereferenciaalosproductosconocidoscomo dilemasoincgnitas .Enestos
productos, el atractivo de la industria es importante pero la posicin relativa de la empresa es
dbil, por lo que son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar aquellos
75
productosdilemasquetenganposibilidadesdefuturo,invertirenellosytratardeconseguiruna
mejorposicincompetitivaparaconvertirlosenestrellas.
Finalmente, quedan los productos denominados perros . Estos productos poseen una dbil
participacindelmercadoenunaindustriadebajocrecimientoporlotantonogeneranrecursos
aunque tampoco los absorben, mantenindose en una situacin de equilibrio financiero. Sin
embargo, son productos con muy escasas perspectivas futuras por lo que la empresa tiende a
deshacerse de ellos, canalizando los recursos de la desinversin hacia otros productos ms
prometedores.
Unaevolucinnormaldeunproductopuededarseconlasiguientesecuencia:dilemaestrella
vacalechera perro.
3.9EstrategiascompetitivasdeMichaelPorter
Cuandolaempresahaidentificadounnegocioconcretocomopartedeladefinicindesucampo
de actividad, deber plantear inmediatamente cual debe ser el comportamiento ms adecuado
condichonegocioparaobtenerxitoenelmismo.Esdecir,laempresadebedefinirsuestrategia
a nivel de negocio que le lleve a conseguir una posicin de superioridad respecto de sus
competidoresquelegaranticeelxito.
As sejustificalaimportancia delaidentificacinde las estrategiascompetitivas que,anivel de
negocioounidadestratgicadenegocio,permitenlaconsecucindeventajascompetitivas.
3.9.1Liderazgoencostes
Elobjetivoprincipaleslograruncostoypreciomsbajoquelacompetenciaytodalaindustria.
Cmoselogra?
Con unaparticipacin muyaltade mercado, acceso amateriasprimasabajo costo, innovacin
tecnolgica, produccin en serie (economas de escala), estructuras de distribucin de bajo
costo,etc.
76
Ventajas: Ventajas en caso de guerra de precios, situacin ventajosa para negociar ante
grandesclientes,si ladiferenciaencostosesmuygrandestapodrservircomobarrerade
entradaalaindustria.
Desventajas:
Elbajopreciosiempreseasociaconbajacalidad
Requiere de una atencin constante al proceso de produccin, , adoptando rapidamente las
nuevastecnologas.
Aparicin de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la
experienciaoalaprendizajeadquirido.
Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores establecidos o de nuevos
competidores.
3.9.2Diferenciacindeproducto
Esta estrategia competitiva persigue la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la
empresa,odealgunodesuselementoscomolaatencinalcliente,lacalidad,etc.,haciendoque
sea percibido como nico en el mercado. De esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar
msparaobtenerunproducto(oservicio)deunaempresaquedeotra.
Cmoselogra?
Orientacin hacia el cliente, control de calidad riguroso, se debe transmitir la idea de que se
vendealgodiferenteygarantizarqueelproducto(oservicio)satisfagaunanecesidad.
Ventajas
Sepuedecrearunpequeomonopolio
Cuantomsdiferenciadoelproductomsaltopodrsersuprecio
Sepuedecrearunalealtadalamarca
Desventajas
Laempresapuedeperderclientesdebidoalelevadopreciodelproductooservicio
77
El producto puede perder la diferenciacin debido a la reduccin de la apreciacin del
comprador
Laimitacindeloscompetidoreslimitaladiferenciapercibida
Loscompetidoresconestrategiadesegmentacinpuedenlograrmayordiferenciacinenlos
segmentosquecubren
3.9.3Segmentacindelmercado
Laempresabuscaconcentrartodosuesfuerzoenunsegmentodemercadodeterminado.
Ventajas
Concentracindetodoslosrecursosdelaempresaenunsolonichodemercado
Especializacinqueaumentalacurvadeexperiencia
Desventajas
Hacerunamalasegmentacin:elegirun mercadopequeoynorentable
Lacompetenciapuedesegmentarmejorquenosotros
3.10Estrategiasanivelfuncional
Las estrategias a nivel funcional se definirn a partir de la estrategia de unidad de negocio, se
deberhacerunestudiodelreafuncionaldelaempresaparapoderdefiniraccionesinteligentes
aseguir.Noexistenestrategiasgenricasenestenivel,porloque,parasuestablecimiento,se
dependedeltipodeempresaaanalizarydelasactividadespropiasdecadafuncin.
UNIDAD4 ORGANIZACIN
4.1Conceptoeimportancia
Unavezquesehaestablecidoloquesequierehacer,esdecir,losobjetivosaalcanzardurante
laetapadelaplanificacin,sernecesariodeterminar cmohacerlo,qumedidasutilizarpara
lograrloquese deseaestosloesposibleatravsdelaorganizacin.
78
Organizacineslaestructuracindelasrelacionesquedebenexistirentrelasfunciones,niveles
yactividadesdeloselementosmaterialesyhumanosdeunorganismosocial,conelfindelograr
sumximaeficienciadentrodelosplanesyobjetivossealados(AgustnReyesPonce)
Organizares agrupar y ordenar las actividades necesariaspara alcanzar losfines establecidos
creandounidadesadministrativas,asignandoensucasofunciones,autoridad,responsabilidady
jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir (Eugenio Sisto
Velasco)
Organizaresagruparlasactividadesnecesariasparaalcanzarciertosobjetivos,asignaracada
grupounadministradorconlaautoridadnecesariaparasupervisarloycoordinartantoensentido
horizontalcomoverticaltodalaestructuradelaempresa(HaroldKoontzyCyrilODonnell)
De todos los conceptos mencionados, se puede concluir que la organizacin es el proceso de
crearlaestructuradeunaempresa,determinarqutareashayquerealizar,quinvaallevarlasa
cabo,cmohayqueagruparlas,quinesjefedequinyenqunivelsetomanlasdecisiones.
Importanciadelaetapadeorganizacin
1) Esunmedioatravsdelcualseestablecelamejormaneradelograrlosobjetivosdelgrupo
social
2) Suministralosmtodosparaquesepuedandesempearlasactividadeseficientemente,con
unmnimodeesfuerzos
3) Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad
4) Reduceoeliminaladuplicidaddeesfuerzos,aldelimitarfuncionesyresponsabilidades
4.2Definicindelaestructuradeunaempresa
Unaestructuradebedefinirseentrminosdecomplejidad,formalizacinycentralizacin.
Laestructuradeunaempresaescomoelesqueleto enelcuerpohumano,debeserslidapara
apoyarlaestrategiadefinidaenlaplanificacin.
1. Complejidad,esladificultaddemanejarunaempresaporunaexcesivadivisindeltrabajo.
79
2. Formalizacin, se plasma en la cantidad de reglas, normas o polticas, manuales de
procedimientos,etc,queexistanporescritoenunaempresa,cuandomsdocumentoscuente
queregulenelcomportamientodelosempleados,sermasformalizada.
3. Lacentralizacin serefierealacantidaddeautoridadquesedelegaoseretiene.Sisedelega
en gran magnitud se tratar de una empresa descentralizada, por el contrario, si se delega
pocaoningunacantidaddeautoridad,sehablardeunaempresacentralizada.
La base de toda estructura de una organizacin es la divisin del trabajo, que deriva del
reconocimientode queel trabajodivididoen laboresms reducidas y especializadas,permite a
ungrupodepersonal,conseguirmejoresresultadosqueenelcasodeunasolaenfrentndosea
todountrabajodemaneraaislada.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
jerarquizacinydepartamentalizacin
Jerarquizacin
Esladisposicindelospuestosdeunaorganizacinpor ordenderango,gradooimportancia.
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de
autoridadyresponsabilidadqueposean,independientementedelafuncinquerealicen.
Laestructuraadministrativabasadaenlajerarquizacinpuededesarrollarseendosdirecciones,
unaverticalyotrahorizontal.
4.3Diseodeladimensinvertical
El desarrolloocrecimientovertical,se consigue a travsde la delegacin deautoridad. Parael
desarrolloverticaldebentomarseencuentalossiguientesaspectos:
1. Unidad de mando, un subordinado slo debe tener un superior o jefe ante el cual es
directamenteresponsable
2. Autoridad,eselderechoinherente aunaposicingerencial dedarrdenesyesperarquese
obedezcan.
80
3. Delegacin de autoridad, significa pasar, otorgar autoridad por un perodo determinado. La
delegacindeautoridadllevaconsigoladelegacinderesponsabilidadensentidooperativoy
nofinal,puesstaltimanosepuededelegar.
4. Autoridadlineal, eselderecho que permite a ungerente dirigir el trabajo deun subordinado,
siguiendola cadenademando (secuenciadelflujodeautoridad)
5. Autoridaddestaff,autoridaddeungrupodeasesores(expertos)queofrecenasistenciaalos
gerentesdelnea.
6. Intervalo de control, se refiere a cuntos subordinados puede supervisar un gerente de
manera eficaz y eficiente. Algunos autores sostienen que entre 5 y 8 subordinados es lo
adecuado, pero esto vara de acuerdo al tipo de actividad, volumen de la actividad,
complejidad, capacidaddeljefe,etc.
7. Centralizacin y descentralizacin, cantidad de autoridad que se retiene en lacspide de la
organizacinoquesedelega(distribuye)atravsdetodalaestructura.
4.4Diseodeladimensinhorizontal
El desarrollo o crecimiento horizontal, se alcanza a travs de la divisin del trabajo, la cual
proporcionamayordeespecializacinenlatareaarealizar.
Departamentalizacin
La departamentalizacin es el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, conbaseensusimilitud.
Aldepartamentalizaresconvenienteseguirlasiguientesecuencia:
1. Listartodaslasfuncionesdelaempresa
2. Clasificarlas
3. Agruparsegnunordenjerrquico
4. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidades y obligacin entre las funciones y
lospuestos.
5. Establecerlneasdecomunicacineinterrelacin,entrelosdepartamentos.
6. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse
coneltamaoylasnecesidadesespecficasdelaempresa.
81
Tiposdedepartamentalizacin
1. Departamentalizacinfuncional
Departamentalizacin basada en funciones. Es adecuada en empresas pequeas y medianas,
peronoesrecomendableparaempresasgrandesdebidoalacomplejidaddelasmismas,loque
originaraunelevadogradodeburocracia.
Ejemplo:Empresaproductoradecalzados
2.Departamentalizacinporproductos
Este tipo de departamentalizacin corresponde a empresas grandes por el elevado costo que
implica. Consiste en crear unidades semi autnomas por cada producto y/o servicio que la
GERENCIAGENERAL
FINANZAS PRODUCCIN MERCADOTECNIA RRHH
VENTAS PUBLICIDAD INSUMOS TRANSF.
82
empresabrindaalmercado,esdecir,cadaproductoy/oserviciocontarconsupropiaestructura
(unidadesfuncionales)
Ejemplo:Empresaqueproducepantalones,zapatos ycarteras
3. Departamentalizacinporreasgeogrficas
Este tipo de departamentalizacin es aconsejable cuando una empresa tiene unidades de
negocio dispersas geogrficamente. Cada unidad geogrfica representar una unidad semi
GERENCIAGENERAL
PANTALONES ZAPATOS CARTERAS
PROD. FIN. MERC. RRHH PROD.
FIN.
MERC.
RRHH
83
autnoma dentro de la estructura total de la empresa, es decir que contar con su propio
personalfuncional.
Ejemplo:UnacadenadehotelesubicadosenLaPaz,SantaCruzyCochabamba
4. Departamentalizacinporclientes
Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o
clientes.Porlogeneralseaplicaenempresascomerciales,aunquepuedetambinutilizarsecon
baseendeterminadosmercados.
GERENCIAGENERAL
FINANZAS SERVICIOS MERCADOTECNIA RRHH
LAPAZ SANTACRUZ COCHABAMBA
SERV. FIN. MERC. RRHH SERV.
FIN.
MERC.
84
Ejemplo1:Empresacomercialdeventaderopa
5. Departamentalizacinporcanalesdedistribucin
Consiste en crear unidades especializadas en distintos canales de distribucin. Es un tipo de
departamentalizacin es aplicable a empresas industriales (que elaboran un producto tangible),
dentrodelreadecomercializacin.
GERENCIAGENERAL
FINANZAS IMPORTACIONES MERCADOTECNIA RRHH
VENTAS PUBLICIDAD TRAMIT. ADQUIS.
VARONES
DAMAS
JOVENES
NIOS
85
Ejemplo:Unaindustriadecosmticos
6. Departamentalizacinporprocesos
Alfabricarunproducto,elprocesooelequipoquesehayaempleadopuedeservirdebasepara
crearunidadesdepartamentales,sobretodosireportaventajaseconmicas,deeficiencia,ahorro
de tiempo, etc., ya sea por la cantidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el
procesolorequiera.
GERENCIAGENERAL
MAYORISTAS MINORISTAS DETALLISTAS
CANAL
DIRECTO
CANAL
INDIRECTOO
86
Ejemplo:Unaplantaautomotriz.
7. Departamentalizacinporsecuencias
Estetipodedepartamentalizacinseutilizaporlogeneralennivelesintermediosoinferiores.En
muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por
secuencias numricas, alfabticas o de tiempo as, una empresa que trabaja por turnos sin
interrupcin, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos (ejemplo 1) o ,
cuandosetratadelaboresquemanejanunagrancantidaddenmerosy/oletras,porejemploun
departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crdito, establece diversas
secciones de acuerdo con lanumeracinde las tarjetas, o bien, con los apellidosde los cuenta
habientes(ejemplo2)
GERENCIAGENERAL
INSUMOS
FUNDICIN
ENSAMBLE
PINTURA
SOLDADUR
87
Ejemplo1:Unaempresahotelera
Ejemplo2:Unaempresabancaria
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA
GENERAL
FINANZAS
RRHH
RECEPCION
FINANZAS
RESTAURANT
COMERCIALIZ
.
REC.HUMANOS
ATENC.CLIENTE
TURNO
MATUTINO
CREDITOS
TURNO
VESPERTINO
CTAS.
CORRIENTES
TURNO
NOCTURNO
CAJASDE
AHORRO
CLIENTES
A E
CLIENTES
F K
88
4.5Tiposdeestructuras
4.5.1Estructurassimples
Son estructuras organizacionales con bajo grado de complejidad, bajo grado de formalizacin
peroconaltogradodecentralizacin.Lamayoradelasempresascomenzaronconestetipode
estructura.
PROPIETARIO
PRODUCCION VENTAS FINANZAS
Ventajas:Rpida,flexible,nocuestamuchoylaresponsabilidadesclara
Desventajas: Slo es efectiva en negocios pequeos, todo depende de una sola persona que
tomadecisiones.
4.5.2Estructurasfuncionales
Conformelaempresacrecestasevuelvemsburocrticadebidoaladivisindeltrabajo.
Ventajas: la especializacin lograda a travs de la divisin del trabajo no existe duplicidad de
funcionesporlo tantoseahorracostos.
Desventajas:Esaplicableaempresaspequeasymedianasperonoagrandes.
CLIENTES
L Q
CLIENTES
R Z
89
COMPRAS ALMACEN DISEO SONIDO
4.5.3Estructurasdivisionales
Esuna estructura que tiene divisiones semiautnomas, con ungerente dedivisinresponsable
deldesempeoydemantenerlaautoridadcompletaencuantoalaestrategiadesuunidad.(Ver
organigramadeladepartamentalizacinporproductosoreasgeogrficas)
Ventaja:Seenfocaaresultados.
Desventaja:Laduplicidaddefuncionesquetraeconsigounaltocostoparalaempresa.
4.5.4Estructurasbasadasenequiposinterfuncionales(Estructurajaponesa)
Empresas que descomponen la organizacin en procesos clave y forman equipos
interfuncionalesparamanejarydirigirlosprocesos.
GERENCIAGENERAL
90
Caractersticasclave:
Seorganizanentornoaunprocesoynounatarea
Achatanlajerarqua
Premianeldesempeoenequipo
Informanycapacitanatodoslosempleados
UNIDAD5 INTEGRACIONDEPERSONAL
5.1 Definicineimportancia
La integracin de personal es la etapa del proceso administrativo que se preocupa de la
obtencin, mantenimiento y desarrollo del personal, de manera que cada uno de ellos pueda
llegar a la mayor realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando una mxima
eficiencia yproporcionandoalaempresaunaventajacompetitivadeterminante, maximizandosus
resultados.
5.2 ProcesodeGestindeRecursosHumanos
ElprocesodelaARHesunprocedimientopermanentequepretendemanteneralaorganizacin
provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos se necesitan. El
procesocomprendesieteactividadesbsicas:
1 2 3
Planificacindelos Reclutamiento Seleccin
recursoshumanos
5 4
Capacitaciny Socializacin
desarrollo
6 7
Evaluacindel Ascensos,transferencias,
desempeo descensosydespidos
FUENTE:StonerJames,FreemanEduard,GilbertDanei,Adminstracin,6De.PrenticeHall.Mxico,1996.l
91
5.3Planeacinderecursoshumanos
La planificacin de recursos humanos es el proceso mediante el cual la administracin se
asegura de contar conel nmero y tipo correcto de personas enel lugarymomentoindicados,
que seancapaces de realizar lasactividadesque coadyuvenaquelaorganizacinalcancesus
objetivosgeneralesconefectividadyeficiencia.
La necesidad de planificar los recursos humanos quizs no resulte del todo evidente. Sin
embargo, una organizacin que no planifique sus recursos humanos podra encontrar que no
estsatisfaciendosusrequisitosdepersonalnisusmetasgeneralesdebidamente.Porejemplo,
una empresa manufacturera, tal vez, pretenda aumentar la productividad , usando equipo
automatizado, pero si la empresa no empieza por contratar y capacitar a las personas que
manejarn el equipo, antes de que ste sea instalado, el equipo podra permanecer ocioso
durantesemanaseinclusomeses.
Laplanificacinderecursoshumanostienecuatroaspectosbsicos:
1) Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuntas personas y con qu
habilidadesnecesitarlaorganizacin.Estaproyeccindelasnecesidadesdelafirmaimplica
unaprediccindelvolumendetrabajoquevieneparaelprximoperiodoyunacontemplacin
delasaccionesnecesariasparaadquirirelvolumen.
2) Hacerplanesparaunequilibriofuturo,comparandolacantidaddeempleadosnecesarioscon
lacantidaddeempleadospresentes,queseguramentesequedarnenlaorganizacin,loque
conducea,
3) Hacerplanesparareclutarempleadosodespedirlos y
4) Hacerplanesparaformaralosempleados,conobjetodegarantizarquelaorganizacintenga
unsuministroconstantede personalexpertoycapaz.
Porejemplo:
1) El hotel necesitar cinco recepcionistas para atender a 25 clientes/da cada uno. Las
habilidadesrequeridasparadichopuestoson:formacinacadmicaenhotelera,experiencia
de 1 ao en el rea derecepcinenhoteles,amplioconocimiento del idioma ingls, deseos
92
deaprenderotroidioma,conocimientodealgnsoftwareactualderecepcin,totalinclinacin
hacialaatencindirectadelcliente,buenaactitud,carctersociable,disponibilidaddetrabajar
bajo presin.
2) Empleadospresentes:3recepcionistas
Empleadosrequeridosenelfuturo:5recepcionistas
3)Resultado:necesidaddecontrataradosrecepcionistas
Planes:reclutarenlaciudaddeSantaCruznicamente,medianteanunciosenelperidicoEl
Deber, durante3domingosconsecutivos.
Elegiralospostulantesparalaentrevistaypruebas,quetenganlashabilidadesrequeridas
4) Brindarcursosdecapacitacincadatresmesesentemasrelativosalacalidaddeatencinal
cliente,acercadesoftwaresmodernosdelrea,.......
Hoy, son cada vez ms las empresas que estn pasando por una reduccin de tamao,
reestructurndose o quese encuentransujetasareingeniera (reingeniera= cambio desde cero
deprocesosdentro delaempresa). Los gerentes podran, antela ideade tener quedespedir a
sus empleados, tomar medidas extraordinarias para ayudar a sus exempleados a encontrar
otros trabajos, como ser publicando en el peridico anuncios, para otros negocios, sobre los
empleadosquelesobran,ascomosus cualidades.
5.4 Reclutamientodepersonal
Antesdereclutaralosempleados,losreclutadoresdebentenerunaideaclaradelasactividades
ylasobligacionesdelpuestoqueestdesocupado.Porconsiguiente,elanlisisdelostrabajos
esunodelosprimerospasosantesdelreclutamiento.Unavezanalizadountrabajoespecfico,la
definicin, por escrito, de su ubicacin y su contenido se incluyen en el organigrama. Dicha
definicin seconocecomola descripcindeltrabajo o descripcin del puesto. Cada unode los
cuadros del organigrama est ligado a una descripcin que enumera el nombre del puesto, as
comosuslaboresyobligaciones.
Por ejemplo, la descripcin de un puesto podra ser: gerente de ventas, trabajo consistente en
contratar,capacitarysupervisaralcuerpodevendedores,ascomoadministrareldepartamento
deventas,responsabledeldesempeodeldepartamentoydereportarloalgerentededivisino
rea.
93
Una vezrealizado elestudiode los puestos seprocede al llamadode posiblescandidatos para
ocuparlospuestosvacantes,queesjustamenteelreclutamiento.
5.4.1Fuentesdereclutamiento
Las fuentes de abastecimiento son los posibles lugares donde se puede encontrar a los
candidatosparaocuparunpuesto.
Lasfuentespuedenserinternasyexternas.
a) Fuentesinternas
Lamayoradelasorganizacionestratandeutilizarasupropiopersonalparallenarlasposiciones
vacantesantesdecontratarpersonaldefueradelacompaa.Ayudaaevitarlosdespidosycrea
oportunidadesdeascenso,beneficiandolamoraldelosempleados.
Ventajas
Esmseconmicoparalaempresa,yaqueevitagastosconanunciosenlosperidicosolos
honorariosdelasempresasespecializadasenreclutar.
Esmsrpido,dependiendodelaposibilidaddelempleadodesertransferidoopromovidode
inmediato.
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, el candidato ya es conocido, evaluado y
sometidoalconceptodelosjefes.
Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados, desde que estos vislumbran la
posibilidaddeascensodentrodelaorganizacin.
Aprovecha las inversionesyaefectuadas por laempresa entrminos de entrenamiento y de
perfeccionamientodepersonal.
Cuandoesbienimplantadoyadministrado, desarrollaunsanoespritudecompetenciaentre
elpersonal.
94
Desventajas
Exigequelosempleadostengancondicionesdepotencialdedesarrolloparaquepuedanser
promovidosporlomenosaalgunosnivelessuperiores.
Puede generar un conflicto de intereses, al explicar las oportunidades de crecimiento dentro
delaorganizacin.
Nopuedehacerseentrminosglobales dentrodelaorganizacin.
Laempresase privadeadmitirgentenueva,sobretodoenlospuestosclavedelaempresa
c) Fuentesexternas
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organizacin trata de
llenarla con personas extraas, es decir con candidatos externos que son atrados por las
tcnicasdereclutamiento.
Engeneral,las ventajas delasfuentesexternasson:
Traeexperienciasnuevasalaorganizacin.Elinputderecursoshumanosocasionasiempre
unaimportacinde ideasnuevas,de diferentesenfoques sobrelos problemasinternos dela
organizacin.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, principalmente cuando la
poltica es admitirpersonal con experiencia igual o mejor queladelpersonal existente enla
empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuados por otras
empresasoporlospropioscandidatos.
Desventajas
Demorams queelreclutamientointerno
Esmscaro yexigeinversionesygastosinmediatosenanuncios,gastosoperacionales.
Enprincipio esmenosseguro queelreclutamientointerno
Puede frustar al personal que ve las barreras, fuera de su control, para su crecimiento
profesional.
95
Entrelasfuentesexternasmscomnmenteusadasseencuentranlassiguientes:
1. Solicitudesespontneas
Todaempresapermanentementerecibeestassolicitudesespontneasdepersonasquedesean
trabajarenlaempresadelmercadodetrabajo.Estosindividuoshacensussolicitudesporcorreo
oenpersonayposeenampliavariedaddehabilidadesyconocimientos.
2. Agenciasdeempleos
Es posible que las empresas aprovechen la ayuda de las agencias de empleos para reclutar
solicitantes,estasagenciassoninstitucionesquetienenintersdebuscarpuestosvacantespara
gente que buscatrabajo.Algunas agenciasrecibenelapoyopblicou operan sobre labase de
no perseguir lucro, estas ofrecen la ventaja de un costo gratuito, pero tienen la desventaja de
tener candidatos con menos habilidades, aunque a veces pueden conseguirse buenos
candidatos mientras que otras operan como empresas lucrativas y marcan honorarios para el
solicitante y/o para la empresa, estas ofrecen la ventaja de realizar una seleccin cuidadosa y
confrecuenciaofrecengarantasacortoplazo.
3. Anuncios
Frecuentemente se anuncia los requerimientos de personal especificando el tipo de trabajador
quesenecesita,laradio,latelevisin,losanunciosfueradelafbrica,ascomolasrevistasylos
peridicospuedenserutilizadoscomomediopublicitarioparaintentarllegarhastalossolicitantes
interesados,conlosqueenotraformanosepodraestablecercontacto.
Ventaja:Suampliadistribucinpuedeserdirigidaagruposespecficos
Desventaja:Generamuchoscandidatosnocapacitados
4. Institucionesdeformacineducacional
96
La creciente demanda de personal con entrenamiento cientfico y tcnico y con experiencia
educacional ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un reclutamiento ms vigoroso de
graduadosencentrosdeadiestramiento,escuelascomerciales,universidades, etc.
Ventajas:Secuentaconcandidatosconbastanteconocimientocientfico
Desventaja:Loscandidatosgeneralmentenotienenexperienciadetrabajo
5. Recomendacionesdepersonalexistenteenlaempresa
Los trabajadores ya admitidos se ponen en contacto con otra gente y pueden contribuir
indirectamentealreclutamientode lossolicitantesnecesarios.Al recomendarunsolicitante para
ser contratado por la empresa, el empleado en cierto sentido coloca en juego su propia
reputacin.
6. Agrupacingremialosindicatoslaborales
En algunas empresas los sindicatos tradicionalmente han estado en posibilidad de mantener
controlsobreelsuministrodeuntipodetrabajadoresenparticularatravsdesusprogramasde
aprendizajeydesuscontactosdetrabajoconlaempresa.
7. Agrupacionesprofesionales
En los colegios de economistas, auditores, administradores, abogados, etc. se encuentran
inscritos todos los profesionales de diferente rama, entonces si la empresa necesita un asesor
recurre a estas agrupaciones, y en muchos de estos grupos se encuentra un listado de gente
disponible.
Sonciertasfuentesdereclutamientomejoresquelasdems?Producencandidatossuperiores
ciertasfuentesdereclutamiento?
La respuesta es afirmativa. La mayor parte de los estudios ha determinado que las
recomendacionesdeempleadossonlasmejores.Laexplicacinparaestemotivoeslgica.
97
En primer lugar, los candidatos recomendados han sido preseleccionados por los empleados
mismos.Dadoquequienesrecomiendanconocenelpuestoyalapersonarecomendada,tienden
apresentarapersonasmejorcapacitadasparaelpuesto.
En segundo trmino, porque los empleados actuales consideran con frecuencia que su
reputacin en la organizacin est en juego al recomendar a alguien, tienden a hacerlo slo
cuandotienenciertaconfianzadequesurecomendadonolosharquedarmal.
5.4.2Mediosdereclutamiento
Son los medios de los que se vale la empresa para exteriorizar su deseo de convocar a
candidatospara ejercer undeterminado cargo.Entrelos msimportantes estn: elperidico,la
radioyla televisin, loscualesseconstituyen enlosmediosdecomunicacin demayor usola
cartaotelfono,quetieneutilidadparaenviarsolicitudesaotrasempresas,personasconocidas,
etc. archivo de solicitudes muertas, denominativo que se da a solicitudes anteriores que en
determinados momentos no fueron tomadas en cuenta solicitud escrita que puede publicar la
empresaportableroofolletosparaconocimientodelacolectividadyvainternet,unmedioque
actualmente tiene mucho xito cuando el objetivo de una empresa es reclutar personal de
manerainternacional.
5.5Seleccindepersonal
Latareadeseleccinesladeescogerentreloscandidatosquesehareclutado,aqulquetenga
mayoresprobabilidadesdeajustarsealcargovacante.
5.5.1Procesodeseleccin
Lasecuencianormaldecontratacinconstadeunprocedimientodeseispasos.Sinembargo,en
laprctica,elprocesorealdeseleccinvaradeacuerdoconlaorganizacinyconlosnivelesde
la misma. Porejemplo, la entrevistapara seleccionara empleadosde los estratosbajospuede
serbastantemecnicay,encambio,quizse hagahincapienlaspruebas.
Lospasosdelprocesosepresentanacontinuacin:
98
1. Solicituddeempleo
2. Entrevistapreviadeseleccin
3. Pruebas
4. Investigacindeantecedentes
5. Entrevistaprofundadeseleccin
6. Examenmdico
1.Solicituddeempleo
Casi todas las organizaciones requieren que los candidatos llenen un formulario de solicitud de
empleo. Puede tratarse de una forma en la que el solicitante slo anota su nombre, domicilio y
nmero telefnico. En el otro extremo puede tratarse de un perfil comprensivo de la historia
personal, detallando los datos generales del solicitante, antecedentes de trabajo, nivel de
formacin,actividadesdelcandidato,sushabilidades,logros,etc.
Informacin biogrfica firme y relevante que puedaser verificada,porejemplo, ellugar ocupado
enelgrupodelaescuelaalgraduarse,hademostradoseruninstrumentodemedidavlidoenel
desempeoparaalgunospuestos.
Suele exigirse que la informacin mencionada en la referida hoja, vaya respaldada por
documentosycertificadosqueacreditenlaveracidaddeloanotado.
2.Entrevistapreviadeseleccin
Unavezconcluidoelperododerevisindelashojasdesolicitud,esnecesariollevaracabolas
entrevistas con aquellos candidatos que hayan respondido satisfactoriamente en la etapa
anterior.
La finalidad de la entrevista es lograr un mejor conocimiento del candidato, es decir, tener
ideas ms claras respecto a su aspecto personal, facilidad de palabra, desenvolvimiento en
pblico,criteriosquetieneenrelacinalaempresayevidenciasrespectoalomanifestadoenla
hojadesolicitud.
99
Laentrevista, juntocon la solicitudde empleo,es undispositivo de seleccincasi universal. Lo
irnicodelcaso,esqueelvalordelaentrevistahasidoeltemadedebatesconsiderables.
Lasentrevistaspuedenserherramientasdeseleccinvlidas,perocondemasiadafrecuenciano
loson.Cuandolasentrevistasestnbienestructuradasyorganizadasylosentrevistadoresse
apegan a preguntas comunes, las entrevistas constituyen predictores efectivos. Pero esas
condicionesnocaracterizanlamayorpartedelasentrevistas.Laentrevistatradicional,enlacual
los solicitantes son sometidos a una serie de preguntas bsicamente al azar en un ambiente
informal,pocasvecesresultan enlaobtencindeinformacinvaliosa.
Qupuedenhacerlosadministradoresparaincrementarelvalorylaconfiabilidaddelas
entrevistas?
Especficamentesesugiere:
a) Estructurarunaseriedepreguntaspermanentesparatodoslossolicitantes.
b) Tener informacindetalladasobreelpuestoparaelqueseentrevistanloscandidatos.
c) Mantener al mnimo cualquier informacin previa sobre los antecedentes, experiencia,
intereses,calificacionesdepruebasuotrascaractersticasdelsolicitante.
d) Plantear preguntas de comportamiento que exijanque lossolicitantespresenteninformacin
detalladadecomportamientosrealesenelpuesto(porejemplo:Mencioneelcasoespecfico
de alguna ocasin en la que tuvo que reprender a unempleado, dgame qu accin tom y
culesfueronlosresultados).
e) Elusodeunaformadeevaluacinestndar.
f) Tomarnotasdurantelaentrevista.
g) Evitarentrevistascortasquetiendenaprovocartomadedecisionesprematuras.
3.Pruebas
Evaluadas las entrevistas, el paso siguiente consiste en realizar las pruebas, siempre con los
candidatos que hayan vencido satisfactoriamente la etapa anterior. Las pruebas pueden ser de
diversos tipos, como ser: psicotcnicas, para poner en tela de juicio la imaginacin, criterio y
sentido comn delpostulante tericas, para evidenciar el grado de instruccin de las personas
quedeseanocuparcargosoficinescosyprcticasqueserealizanenlosmismoslugaresdonde
100
se desempear el cargo, contemplando, segn el caso, aspectos tales como dactilografa,
computacin,operacindeequipos,etc..
4.Investigacindeantecedentes
Seguidamente, es necesario realizar investigaciones encaminadas a conocer: los antecedentes
penales, la veracidad de las cartas de recomendacin, domicilio, etc. de los postulantes que
demuestrentenermayoresvirtudesparadesempearelcargoestastareasselasefectaconel
objeto de contar con certeza en relacin a las decisiones que se tomarn respecto ala
contratacindeloscandidatos.
5.Entrevistaprofundadeseleccin
Estaetapaselarealizaconlospreseleccionadosenlaetapaanterior.Elpropsitodelamisma
es de averiguar ms del solicitante como persona. Es realizada por el gerente con el que se
reportardichosolicitante.
Esta entrevista debe tomar en cuenta todo lo mencionado anteriormente acerca de las
entrevistas.
6.Exmenmdico
La etapa final del proceso selectivo. Antes de tomar la decisin de contratar a un determinado
postulante,severificarelexmenmdico,atravsdelcual,setendrunconocimientorealdel
estadodesalud del candidato,conel finde noincurriren el error decontratar a individuosque
puedantenerenfermedades,incapacidadfsicay/omentalparaelpuesto.
Debido a que este tipo de pruebas significa una erogacin para la empresa, slo se deben
practicar estos exmenes a aquellos candidatos que hayan vencido las anteriores etapas con
puntajeselevados.
5.5.2Ladecisindecontratar
En el proceso de seleccin de personal, luego de haber elegido a quienes demostraron estar
mejor capacitados para el desempeo del cargo, se procede a la contratacin, la cual, en
101
principiotendr que ser con carcterde prueba, para luego deefectuar una primera evaluacin
deldesempeo,procederseasuscribirelContratodefinitivo.
Alrealizarelcontrato,esnecesarioestablecerconclaridadlasclusulas,pormediodelascuales
se especifiquen adems de Derechos y Obligaciones, todos aquellos puntos para el acuerdo
mutuo entre ambas partes, de modo que se eviten problemas posteriores a causa de posibles
incomprensiones.
5.6Orientacinosocializacin
Una vez que un candidato ha sido seleccionado, debe ser introducido al puesto y a la
organizacin. Esta introduccin se denomina orientacin o socializacin. Los principales
objetivos de la orientacin son de reducir la ansiedad inicial que todos los empleados nuevos
sienten al empezar un empleo nuevo familiarizar a los nuevos empleados con el puesto, la
unidaddetrabajoylaorganizacincomountodoyfacilitarlatransicinexternainterna.
La orientacin en el puesto va ms all de la informacin que el empleado obtuvo durante las
etapasdereclutamientoyseleccin.
Esnecesarioconsiderarlaorientacinorganizacionalyenlaunidaddetrabajo.
a) Laorientacinorganizacional
Por lo comn est a cargo del Administrador de Personal, quien pondr en conocimiento del
nuevo empleado: losobjetivos de la organizacin, suhistoria, filosofa, procedimientos y reglas,
que deben incluir las principales polticas para el personal, como horarios de trabajo,
procedimientodepago,requerimientosdetiempoextraybeneficios.Confrecuencia,unrecorrido
porlasinstalacionesfsicasdelaorganizacinespartedelaorientacinorganizacional.
b) Laorientacinenlaunidaddetrabajo
Normalmente est a cargo del Jefe de la unidad respectiva, quien adems de presentar a sus
nuevos compaeros de trabajo, lo familiarizar con las metas de la unidad de trabajo y
102
establecer con claridad cmo contribuye su puesto a las metas de la unidad. Adems, le
brindar una permanente orientacin en relacin a las actividades que implica el ejercicio del
puesto,haciendoquelapersonasehabiteconlamayorfacilidadposible.
Unaorientacinsatisfactoria,yaseaformaloinformal,dacomoresultadounatransicinexterna
interna que logre que el nuevo empleado se sienta a gusto y razonablemente bien adaptado,
reduce la posibilidad de un mal desempeo y la probabilidad de una renuncia sorpresiva del
nuevoempleadoapenasunascuantassemanasdespusdehaberingresado.
5.7Entrenamientodelpersonalysuimportancia
El entrenamiento del personal puede constar de programas de capacitacin que tienen el
propsito de mantener o mejorar el desempeo en el trabajo presente, y/o de programas de
desarrollo que pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros. Generalmente los
programasdedesarrollosondestinadosagerentesdelosdiversosnivelesdeunaempresa.
5.7.1Programasdecapacitacin
Los empleados nuevostienenque aprender habilidades nuevasy, como es probablequeestn
muymotivados,sepuedenfamiliarizar,singrandesdificultades,conlashabilidadesylaconducta
que se esperan de su nuevo puesto. Por otra parte, capacitar a empleados con experiencia
puedeserbastanteproblemtico. Nosiempreresultafcildefinirlasnecesidadesdecapacitacin
deestosempleadosy,cuandosepuedehacer,lapersonainvolucradasepodramolestarsisele
pidequecambielamaneraacostumbradadedesempearsutrabajo.
Mtodostpicosdecapacitacin
Los mtodos de capacitacin pueden clasificarse en dos grupos: los mtodos en el puesto y
aquellosfueradelpuesto.
a) Mtodosdecapacitacinenelpuesto
Rotacindepuestos
103
Transferencias laterales que permiten que los empleados trabajen en diferentes puestos.
Proporcionaunbuenaprendizajedeunaampliavariedaddeactividadesyseobtienenelementos
de juicio de la interdependencia existente entre los puestos y una mejor perspectiva de las
actividadesorganizacionales.
Asignacionesdeenseanza
Trabajaral ladodeunveterano experimentado, maestro o mentor, brindael apoyo yaliento de
unobreroexperimentado.
Tanto la rotacin como las asignaciones se aplican al aprendizaje de las habilidades tcnicas.
Las habilidades interpersonales y desolucin de problemas se adquieren ms eficazmente por
mediodelacapacitacinquetienelugarfueradelpuesto.
b) Capacitacinfueradellugardetrabajo
Conferenciasensalndeclases
Conferenciasdiseadasparatransmitirhabilidadesespecficasdecarctertcnico,interpersonal
odesolucindeproblemas.
Pelculasyvideos
Usar estos medios para demostrar de manera explcita habilidades tcnicas que no son
fcilmentepresentadasporotromtododecapacitacin.
Ejerciciosdesimulacin
Aprender un puesto mediante el desarrollo real del trabajo (o su simulacin). Puede incluir
anlisisdecasos,ejerciciosdeexperiencias,representacinderoleseinteraccindegrupos.
Capacitacinenvestbulo
104
Aprender actividadescon el mismoequipooherramientas quese usarnen elpuesto,pero en
unambientedetrabajosimulado.
5.7.2Programasparaeldesarrollodegerentes
Los programas para el desarrollo de gerentes pueden establecerse a travs de mtodos en el
trabajoyfueradeste,aligualquelosprogramasdecapacitacin.
a) Mtodoseneltrabajo
Lapreparacin
El desarrollode ungerente por partede su jefe inmediato es, con mucha diferencia, la tcnica
ms efectiva. Por desgracia, muchos gerentes no quieren o no pueden preparar a quienes
supervisan. Para que la preparacin en el trabajo tenga sentido, el desarrollo debe estar
estructuradoconbastante vigilanciayaque losempleadosnopodrn formarseano ser quese
lespermitaresolverlosproblemasasumanera.
Con frecuencia, los gerentes se sientes obligados a decir a los empleados, con exactitud, qu
debenhacer,negandoconellolaeficaciadelapreparacin.Ademsalgunosadministradoresse
venamenazadoscuandoselespidequepreparenaunempleado,portemoraestarcreandoa
un rival. Pero de hecho, el gerente tiene mucho que ganar con preparar a otro, pues con
frecuencia, un gerente no ser ascendido mientras no exista un sucesor disponible que pueda
ocuparsulugar.
Larotacindeempleos
Implicacambiaralosgerentesdeunpuestoaotro,paraquepuedanampliarsusexperienciasy
familiarizarseconlosdiversosaspectosdelasoperacionesdelaempresa.
Lospuestosdeentrenamiento
Los educandos ocupan puestos enel staff administrativodesde el momento de su preparacin,
bajo la vigilancia de un gerente, muchas veces con el nombre de asistente de . Estas
105
asignaciones brindan a los educandos la oportunidad de trabajar con gerentes sobresalientes,
permitindolesseguirsumodelo.
Lasactividadeslaboralesplanificadas
Implicanasignaraloseducandoslaboresimportantes,conobjetodedesarrollarsuexperienciay
capacidad. Tal vez se pida al educando que dirija un equipo de trabajo o que participe en la
reunin importante de algn comit. Estas experiencias le ayudan a conocer la forma en que
operanlasorganizacionesytambinmejorasushabilidadesparalasrelacioneshumanas.
b) Losmtodosfueradeltrabajo
Las tcnicas para el desarrollo, fuera del trabajo, sacan a las personas de las tensiones y las
exigencias constantes del centro de trabajo, permitindoles concentrarse plenamente en la
experienciadelaprendizaje.Adems,lesofrecenlaposibilidaddeconocerapersonasdeotros
departamentosuorganizaciones.
Los mtodos ms comunes de desarrollo fuera del trabajo son: las instrucciones en aulas,
impartidas por la empresa y los programas para el desarrollo de gerentes, dirigidos por
universidadesyorganizacionescomolaCmaradeIndustriayComercioolaEscueladeLderes
yotras.
Casitodoprogramaparaeldesarrollodegerentesincluyealgunaformadeinstruccinenaulas,
en la cual especialistas de la organizacin, o ajenos, ensean a los educandos un tema
especfico. La instruccin acadmica, muchas veces, se complementa con casos de estudio,
actuacin de roles y juegos de negocios o simulaciones. Por ejemplo, tal vez se pida a los
gerentesqueactenlosdospapelesenunadisputaobreropatronalsimulada.
Algunas organizaciones envan a ciertos empleados seleccionados a programas para el
desarrollo de gerentes, dirigidos por universidades. Su duracin vara de una semana a tres
mesesoms.
5.8 Evaluacindeldesempeo
106
Laevaluacin del desempeo comparael desempeolaboral delapersona con los parmetros
olosobjetivosestablecidosparaelpuestode dichapersona.
Acontinuacinsepresentarnlosprincipalesmtodosdeevaluacin.
a)Ensayosescritos
Es probable que el mtodo ms sencillo de evaluacin es escribir un relato sobre los puntos
fuertes,lasdebilidades,eldesempeoanterior,elpotencialylassugerenciasparamejoramiento
de un empleado. Este mtodo no exige formas complejas ni capacitacin extensa para su
preparacin.Perolosresultadosamenudoreflejanlahabilidaddelescritor.
b) Incidentescruciales
Losincidentescrucialesenfocanlaatencindelevaluadorenaquelloscomportamientosqueson
clave en diferenciar la ejecucin eficaz o ineficaz de un puesto. Es decir, el evaluador escribe
relatos de lo que hizo que el empleado fuera especialmente eficaz o ineficaz. Una lista de
incidentescrucialesproporcionaunconjuntoricodeejemplosporloscualessepuedemostraral
empleadoaquelloscomportamientosquesondeseablesyaquellosquerequierenmejoramiento.
c) Escalasdecalificacingrfica
Esunodelosmtodosmsantiguosypopularesenlaevaluacin.Enestemtodoseenlistaun
conjunto de factores de desempeo, como la cantidad y calidad del trabajo, la profundidad del
conocimiento,lacooperacin,lalealtad,laasistencia,lahonradezeiniciativa.Elevaluadorleela
listaycalificacadafactorenescalasincrementales.
Lasescalassuelenespecificarcincopuntos,demaneraqueunfactorcomoelconocimientodel
puesto podra calificarse de 1 (muy mal informado acerca de los deberes de su puesto) a 5
(tieneundominiocompletodetodaslasfasesdelpuesto).
Este mtodo utiliza un formulario de doble entrada, las lneas en sentido horizontal son los
factoresdeevaluacindeldesempeo,mientrasquelasverticalessonlosgradosdevariacinde
losfactores.
107
Por qu son tan populares las escalas de calificacin grfica? Aunque no proporcionan la
profundidaddeinformacinquesuelendarlosensayosolosincidentescrticos,empleanmenos
tiempo en su desarrollo y administracin tambin permiten un anlisis y comparacin
cuantitativa.
e) Comparacionesmultipersonales
Lascomparacionesmultipersonalesevalaneldesempeodeunindividuocontraeldesempeo
deunao ms personas distintas.Esun dispositivode medida relativa en lugarde absoluta. En
estemtodosecolocaalosempleadosevaluadosenorden,segnlacalificacinobtenida.
f) Mtododeevaluacinporresultados
Estemtodoestrelacionadoconlosprogramasdeadministracinporobjetivos.Sebasaenuna
comparacin peridica de los resultados fijados para cada funcionario y los resultados
efectivamente alcanzados. Las conclusiones obtenidas permiten identificar los puntos fuertes y
dbilesdelfuncionario,ascomolasmedidasnecesariasparaelprximoperiodo.
5.9Desreclutamientodepersonal:Ascensos,transferencias,descensosydespidos
El movimiento del personal dentro de la organizacin ascensos, transferencias, descensos y
despidos es un aspecto principal de la administracin de los recursos humanos, que debe
basarseenlaevaluacindeldesempeo.
a) Ascensos
La posibilidad de progresar suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo general
superior,ylosascensossonlamaneramssignificativadereconocerunbuendesempeo.Por
consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos, que se basen en los
mritosyquenoestnmanchadosporelfavoritismo.Sinembargo,inclusolosascensosjustosy
acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con
frecuencia, los miembros de la organizacin que no son objeto del ascenso sienten
resentimientos, que pueden afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema
108
fundamentalesladiscriminacinqueafectaamujeres,empleadosviejosygruposminoritariosen
lasdecisionespara concederascensos.
b) Transferencias
Lastransferenciastienevariospropsitos.Seusan:
a) Paraquelaspersonasadquieranmsexperienciaslaborales,comopartedesudesarrollo.
b) Paraocuparpuestosvacantescuandosepresentan.
c) Paramantenerabiertoslosgradosdelosascensos.
d) Paramanteneralaspersonasinteresadasensutrabajo.
e) Paranodegradarodespediralosempleadosquenoestnobteniendobuenosresultados
c) Medidasdisciplinarias:Descensosydespidos
Engeneral,lasmedidasdisciplinariasseaplicancuandounempleadoinfringelaspolticasdela
compaa onocumpleconlasexpectativaslaboralesylosgerentesdebentomarmedidaspara
remediarlasituacin.Porreglageneral,lasmedidasdisciplinariaspasanporunaseriedepasos:
advertencia, castigo, separacin provisional, suspensin, transferencia disciplinaria, descenso y
despido,hastaqueelproblemaquedaresueltoosuprimido.
Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser ms aconsejable que
permitirque unapersonaquenoobtienebuenosresultadoscontineeneltrabajo.
Hoyenda,conlatendenciaaceleradahacialareestructuracin,existeunnmerocreciente de
despidosenlasempresas,frentealoscualesalgunascompaasofrecen serviciosdecolocacin
en el exterior, con el propsito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren un
nuevoempleo.
5.10Desarrollodeunacarreraenlaempresa
Acontinuacinsecitanciertasclavesparaeldesarrollodeunacarreragerencialdexito:
Seleccionebiensuprimerempleo,sedebeseleccionarundepartamentopoderoso,dondese
tomandecisionesempresarialesimportantes.
109
Hagaunbuentrabajo
Presente laimagencorrecta, alineesu imagen a la de la empresa, estoser interpretado de
unamanerapositiva (Estilodevestir,relacionesempresariales,siasumeriesgosono,etc)
Aprendalaestructuradelpoder,sepaaquienesordenayaquintienequerendirle cuentas,
quinestacargo,quininfluyesobrequin.
Obtenga el control de los recursos de la empresa, nunca termine de aprender y conocer,
capactesenosequedeatrs.
Mantngasevisible,digaloquevaahaceryhagaloquedicequevaahacer,quelosdems
sedencuentadesuscontribucionesalaempresa.
Nosequededemasiadoensuprimerpuesto,sidebedecidirentrepermanecerenunpuesto
gerencialhastaquedeverdadhayahecholadiferenciaounatransferenciatempraneraaun
puestomejor,decidaporlanuevaasignacin.
Encuentreunmentor,alguiendequienaprenderyqueloalientey ayude
Apoyeasujefe,peronoseaunlamebotas,hagaelesfuerzoparaayudarquesujefetenga
xito,sielsubeposiblementeustedsubaconl,noprejuicieasujefe,nuncahablemaldesu
jefeanteotros.
Mantngase en movimiento, nose quede esttico, siempre hay algo que hacer, priorice sus
actividades,loimportantesobrelourgente.
Pienselateralmente,entrminosdemovimientoslateralesenlacarrera,siyaesespecialista
enunrea,porqunoabarcarunaodosms,claroquenuncaabarquemsdeloquepueda
controlar.
Pienseensucarreraentrminosdelashabilidadesqueestadquiriendoysigaelevandoel
niveldeesashabilidades.
Haga un esfuerzo mayor que nunca para desarrollar una red de: amigos, colegas, vecinos,
clientescultiverelacionesycontactosensuindustria.
110
UNIDAD6 DIRECCION
Ladireccineslaejecucindelosplanesdeacuerdoconlaestructuraorganizativa,mediantela
guadelosesfuerzosdelgruposocialatravsdelamotivacin,lacomunicacinylasupervisin,
paraalcanzarlasmetasdelaempresa.
6.2Importanciayobjetivos
Laimportanciadelaetapadedireccinseplasmaenlossiguientesaspectos:
1. La direccin pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y
organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructuraorganizacional(motivacin).
3. Ladireccineficienteesdeterminanteenlamoraldelosempleadosy,consecuentemente,en
laproductividad.
4. Sucalidadsereflejaenellogrodelosobjetivos
5. Atravsdeellaseestablecelacomunicacinnecesariaparaquelaempresafuncione.
El objetivo ms importante de llevar a cabo una direccin adecuada, es lograr los objetivos
propuestosdelamejormaneraposible,esdecireficientemente,paralocualsedebeprestarvital
importanciaalrecursohumano.
111
6.3Quesmotivacin?
Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas,
basado enelconocimientodequhacequelagentefuncione
Son varias las teoras que existen concentradas en la motivacin, las cuales nos dan pautas
sobre aquello que hace que las personas funcionen, por lotanto,es importantesuanlisis para
poderaplicarlassegnlasnecesidadesdenuestraempresa.
6.4TeoradelajerarquadelasnecesidadesdeMaslow
Teora segn la cual las personas estn motivadas para satisfacer cinco tipos de necesidades,
quesepuedenclasificarporordenjerrquico.
Autorealizacin
Autoestima
Pertenencia
Seguridad
Fisiolgicas
Maslow concluye que cuando una necesidad est siendo satisfecha deja de ser causa de
motivacin.
1) Necesidades fisiolgicas. Estas son las necesidades bsicas relativas al sostn de la vida:
agua,calor,refugio,alimento,sueo.
2) Necesidadesdeseguridad.Estassonlasnecesidadesrelativasalaausenciadepeligrofsico
ydemiedoantelaprdidadetrabajo,posesiones,alimento,refugio,etc.
3) Necesidades de afiliacin o pertenencia. Puesto que los seres humanos son seres sociales,
necesitanpertenecer,esdecir,seraceptadosporotros.
4) Necesidad de autoestima. De acuerdo a Maslow, una vez que las personas empiezan a
satisfacersusnecesidadesdepertenencia,tiendenabuscarlaestimacin,tantopropiacomo
deotros.Estetipodenecesidadproducesatisfaccionescomopoder,prestigio,estatusyauto
confianza.
112
5) Necesidad de autorealizacin. Para Maslow, sta es la mxima necesidad dentro de la
jerarqua.Eseldeseodeconvertirseenloqueunoescapaz,esdecir,maximizarelpotencial
propioylograrresultados,enotrostrminos,eslograrobjetivosqueimpliquenunreto.
6.5TeoraXyYdeMc.Gregor
Unavisinsobrelanaturalezadelagente hasidoexpresadaendosconjuntosdesuposiciones
desarrolladasporDouglasMcGregor,ycomunmenteconocidascomoTeoraXyTeoraY.
TeoraX
Las suposiciones tradicionales sobre la naturaleza de la gente, de acuerdo con McGregor, se
incluyenenlaTeoraXdelasiguientemanera:
Lossereshumanospromediosientesunrechazoinherentealtrabajo,yportantoloevitarn
enlamedidadeloposible.
Debidoaestacaractersticahumanadelrechazoaltrabajo,lamayoradelagente debeser
forzada, controlada, dirigida y amenazada en la aplicacin del esfuerzo adecuado hacia el
logrodelosobjetivosdelaorganizacin.
Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad,
cuentanconrelativamentepocaambiciny,sobretodo,quierenseguridad.
TeoraY
LassuposicionesdelaTeoraYsonvistas,porMcGregor,delasiguientemanera:
Elgastodeesfuerzofsicoymentaleneltrabajoentannaturalcomoeljuegooeldescanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir un
esfuerzo dirigido hacia los objetivos de la organizacin. Las personas ejercen una
autodireccin y un autocontrol, los cuales ponen al servicio de los objetivos con los cuales
estncomprometidos.
El grado de compromiso hacia los objetivos es proporcional al tamao de las recompensas
asociadasconsulogro.
113
Los seres humanos promedio aprenden, en condiciones adecuadas, no slo a aceptar la
responsabilidad,sinotambinabuscarla.
Lacapacidaddedesarrollarungradorelativamentealtodeimaginacin,ingenioycreatividad
en la solucin de los problemas de la organizacin se distribuye ampliamente, y no
estrechamente,enlapoblacin.
Enlascircunstanciasdelavidaindustrialmoderna,laspotenciasintelectualesdelserhumano
promediosolamentesonutilizadas parcialmente.
Estosdosconjuntosdesuposicionessonfundamentalmente distintos.LaTeoraXespesimista,
estticayrgida.Elcontrolesbsicamenteexterno,esdecir,impuestosobreelsubordinadopor
el superior. En contraste, la Teora Y es optimista, dinmica y flexible, con nfasis en la auto
direccinylaintegracindelasnecesidadesindividualesalasdemandasdelaorganizacin.
Es indudable que cada conjunto de suposiciones afectar la forma en que los administradores
llevenacabosusfuncionesyactividadesadministrativas.
6.6TeoradelasnecesidadesdeMcClelland
Laspersonasmotivadastienentresimpulsosbsicos:
Lanecesidaddelogro(triunfarodestacar)
Lanecesidaddepoder(controlsobresusituacin)
Lanecesidaddeafiliacin(relacionarse)
6.7Teoradelafijacindemetas
Teora de la motivacin que se basa en el proceso de establecer metas. Segn esta teora las
personas estn motivadas cuando se comportan de una manera que las impulsa hacia ciertas
metasclaras, lascualesaceptanypuedentenerlaesperanzarazonabledealcanzar.
6.8Elliderazgocomounmecanismodemotivacinydireccin
Serlderessercapazdeinfluirenlaconductadelosdemsatravsdelapersonalidadynodel
puesto.
114
Undirectivonosiempreeslderpuespuedeserqueocupeunpuestosintenerlascaractersticas
personalesadecuadasparadirigiroinfluiraungrupodepersonas.
Unldernosiempreocupaunpuestodeautoridad.
Loidealesquetododirectivosealder.
En1949seiniciaronestudiosparadetectarculeseranlosrasgosquedebanposeerloslderes.
Sedecaqueloslderesnacen,nosehacenlderes.
Elldereraconcebidocomounsersuperioranteelrestodelosmiembros,eraalgoheredado.
Conforme se fue estudiando el comportamiento humano (a travs de la psicologa), estas
suposicionesperdieron aceptacin.Hoy se dice que el lder es el resultado de las necesidades
delgrupo.
6.8.1Tiposdeliderazgo
Existentrestiposdeliderazgo:
a)Liderazgoautocrtico
Este se da cuando el lder da rdenes, no escucha a su gente, impone su voluntad sobre los
otros, no le agrada que se cuestionen sus rdenes, siempre hace afirmaciones en grado
imperativo, su comportamiento se traduce en el de un juez supremo. Tiene como principal
caractersticalasoberbia,entendiendoporestalacreenciayelconvencimientodequetodaslas
personasquecolaboranconlnosoncapacesdeaportarideas,sugerenciasporlotanto,slol
poseelaverdad.
El lder autocrticose concentra al100%enel logrode los objetivostrazados,sin importarleel
personalensi.
115
Esteestilodeliderazgoprovocaefectosnegativosenlosintegrantesdelaorganizacin,queala
largaafectanla competitividad.Algunos delosefectos generadosson una completasumisiny
servilismo hacia ellder, unagran dependenciadelrecursohumanoparatomardecisiones,una
total prdida de individualismo, provocando anonimato que lleva consigo un gran descontento
escondido.Conlocualsegeneraunagranhostilidadypocacolaboracindelagentey,enltima
instancia,secreaunagranfrustracinenelrecursohumano.
b)Liderazgolaissezfaireodejarhacer
Enesteenfoqueellderdejayotorga plenalibertad asuscolaboradorespara tomardecisiones.
Normalmentesetratadeunlderquepredicaconelejemplosutratocontodoslosqueintegran
laorganizacinesmuyamable,cordial,respetuosodeladignidaddelapersonahumana.
Esteestilodeliderazgoprovocaqueelpropiogrupodetrabajofijelasreglassobrelascualesva
a desarrollarsusactividades aceptacomomodelodetrabajar elaprender a travsdelensayo
error.Laresponsabilidaddehacerbienlascosasrecaeentodoelgrupodifcilmentesebuscan
culpables en el equipo y el propio grupo ayuda a salir adelante a quien se encuentre en
problemas.
Este tipo de liderazgo se concentra al 100% en las personas, descuidando la parte del logro
eficientedelosobjetivostrazados.
c)Liderazgotransformadoreintegrador(democrtico)
Este enfoque se fundamenta en dos grandes subsistemas que, al consolidarse logran que las
empresas, al paso del tiempo, se transformen en competitivas. Estos dos enfoques son: la
orientacinhacialatareaylavaloracindeladignidaddelapersonahumana.
Entornoalprimersubsistema,ellderiniciaconelgrupoactividadesunavezqueengrupose
fijalameta,mantienelaatencindesteentornoadichametamonitorealacalidaddeltrabajo
efectuado por el grupo y, si es necesario, sehace ayudar de expertos para asegurar el xito y
logrodelameta.
116
En lo que respecta al segundo subsistema, el lder conserva y mantiene excelentes relaciones
interpersonales cuando existen discrepancias entre los miembros del grupo, asume el rol de
rbitromotivaydamuchonimoatodoelmundosinimportarqueseanlosmsinsignificantes
dentrodelaestructuralosescuchaytomaencuentasuspuntosdevistaestimulamuchoaque
todos lleven a cabo su propia autoadministracin es enemigo de la filosofa de supervisin
fomenta el trabajo de equipo y con ello la interdependencia entre todos los miembros de la
organizacin.
Cuando efectivamente se lograque el responsabledeuna organizacin ascomo losdiferentes
responsables de las diferentes reas vivan intensamente la filosofa de este liderazgo
transformacional, los efectos quese producen soncompletamente positivos yaque el grupo se
desarrolla, la gente se siente motivada pues se la toma en cuenta, se la escucha siente que
genera valor a su organizacin, que es til lo anterior desarrolla en todos un gran sentido de
pertenencia a un grupo, lo cual provoca que todos se pongan muy bien la camiseta de su
empresa y trabajen con un alto grado de solidaridad ante los retos que tenga que enfrentar la
misma.
6.8.2Rasgosdeunlderrespetado
1. Altoniveldeesfuerzo,ambicioso,conenerga.
2. Muymaduro
3. Justo
4. Influyeconelejemplo.
5. Fuertedeseodeinfluirydirigiraotros.
6. Honestidad,sensibilidadeintegridad.
7. Confianzaensmismo,irradiaconfianzaenlos dems.
8. Tomadecisionesdifcilesconvalenta.
9. Muchainteligencia,capacitados,conconocimientosslidos.
10. Firmeyclaroaltratarconcomportamientosmalosopocoticos.
11. Sabeescuchar,respaldaryapoyarasugente.
12. Mantienesuspromesas
13. Estimulaasugenteacrecer,aprenderyemprender.
14. Lee buenos libros y acepta consejos de gente buena, para ayudar a desarrollar su propio
entendimiento.
117
15. Dacrditoasugenteporsusxitos.
16. Elogiaenpblicoycritica,constructivamente,enprivado.
UNIDAD7 CONTROL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficosplanes,unaestructuraorganizacionaladecuada,unabuenaintegracindepersonaly
unadireccineficiente,elejecutivonopodrverificarculeslasituacinrealdelaorganizacin
si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
7.1Conceptodecontrol
El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instruccionesemitidasyconlosprincipiosestablecidos.Tienecomofinsealarlasdebilidadesy
erroresafinderectificarloseimpedirqueseproduzcannuevamente.(HenryFayol)
Implicalamedicindelologradoenrelacinconelestndarylacorreccindelasdesviaciones,
para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan (Harold Koontz y Cyril
ODonnell)
Elprocesodemedirlosactualesresultadosenrelacinconlosplanes,diagnosticandolarazn
delasdesviacionesytomandolasmedidascorrectivasnecesarias(RobertB.Buchele)
7.2 Tiposdecontrol
118
a)Controlinterno
Elcontrolinternohacereferenciaalprocesodecontrolejecutadoporlasmismaspersonasque
trabajandentrodelaorganizacin.
b)Controlexterno
El control externo es la aplicacin del proceso de control por personas que no pertenecen a la
organizacin,esdecirporespecialistascontratadosporlaempresaporunperiododeterminado,
conlafinalidaddellevaracabouncontrol.
7.3Laimportanciadelcontrol
El control estable medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planesexitosamente.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
sevuelvanapresentarenelfuturo
Proporcionainformacinacercadelasituacindelaejecucindelosplanes,sirviendocomo
fundamentoalreiniciarseelprocesodeplaneacin.
Reducecostosyahorratiempoalevitarerrores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente,enellogrodelaproductividaddetodoslosrecursosdelaempresa.
Elprocesodecontrol
Establecimiento
deestndares
Medicinde
resultados
estndares
Secienlosresultados
alosestndares?
Tomarmedidas
correctivas
SI
NO
119
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrnconbaseenlacualseefectaelcontrol.
Los estndares deben presentarse en los objetivos, es decir, que a partir de los objetivos
trazadosenlaplaneacin,seidentificanlosestndaresdecontrol.
Ejemplos:
Objetivo:Incrementarlasventasenun5%trimestralmente
Estndardecontrol:Incrementodeventas=5%trimestralmente
Objetivo:Aprobarlamateriacon80puntossobre100
Estndardecontrol:Notadeaprobacin=80/100
Objetivo:Nocometererroresenlaelaboracindelproducto
Estndardecontrol:cero(0)erroresenproduccin
Existen estndares cuantitativos, como los ejemplificados anteriormente, y tambin cualitativos
cuando los aspectos que se evalan son referentes a ciertas cualidades. Ejm: curvas de
comportamiento,perfiles,evaluacindelaactuacin,etc.
7.5 Tcnicasdecontrol
Elcontrolpodrserllevadoacaboatravsdediversastcnicas,comoser:
El presupuesto,que es un informe deresultados anticipados,yaseaentrminos financieros
(como presupuesto de ingresos, egresos, de capital) o en trminos no financieros (como
presupuestos de horas laborales, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de
Nohacernada
120
produccin). Algunas veces se dice que los presupuestos financieros representan la
monetarizacindelosplanes.
Estadosfinancieros,quesonanlisismonetariosdelflujodebienesyservicios,queentrany
salendelaorganizacin.Dentrodelosestadosfinancierosestn:elbalancegeneral,quees
una descripcin de la organizacin en trminos de sus activos, pasivos y valor contable el
estado de resultados, que es un resumen de los resultados financieros de la organizacin
paraunplazodadolosflujosdeefectivo(fuentesyusosdefondos),queesunresumendel
comportamiento financiero de la organizacin que muestra de dnde form el efectivo o los
fondosyenquseaplicaron.
Auditorafinanciera
La auditora financiera tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera
presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta
evaluacinserealizaconbaseenlarevisinyexamendetalladodetodoslosregistroscontables
delanegociacinconelfindeverificar:
Laautenticidaddeloshechosyfenmenosquepresentanlosestadosfinancieros
Quelosmtodosutilizadosestndeacuerdoconlosprincipiosdecontabilidadgeneralmente
aceptados,yquesuaplicacinseaconsistente.
Auditoraadministrativa
Dentrodelaauditoraadministrativa,lamsutilizadaeslaauditoraderecursoshumanosquees
laevaluacinsistemticayanalticadetodaslasfuncionesoperativasdelpersonal,conelfinde
corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y en la
interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas
pertenecientes a recursos humanos, como ser: reclutamiento, seleccin, capacitacin y
desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, etc. mediante la utilizacin de cuestionarios,
entrevistas,grficas, etc.
121
Incluyeademslarealizacindelinventarioderecursoshumanosatravsdelcualsecuantifican
yregistranhabilidades,experiencias,caractersticasyconocimientosdetodosycadaunodelos
integrantesdelaempresa.

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