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INDICE IDENTIFICACIN.................................................................................................................................3 PLANIFICACINDELOSENCUENTROS.........................................................................................4 PROGRAMAANALITICO ....................................................................................................................4 ORIENTACIONESMETODOLOGICAS ..............................................................................................9 1.INTRODUCCION .........................................................................................................................9 1.1OBJETIVOSGENERALES.................................................................................................10 2.DESARROLLO...........................................................................................................................11 2.1Ncleostemticos ...............................................................................................................11 PRIMERENCUENTRO ........................................................................................................11 Metodologadeestudioensugerencia................................................................................11 SEGUNDOENCUENTRO....................................................................................................12 TERCERENCUENTRO .......................................................................................................12 CUARTOENCUENTRO.......................................................................................................13 Metodologadeestudioensugerencia................................................................................13 2.2 Bibliografacomentada ................................................................................................13 2.3 Materialexplicativo ......................................................................................................15 2.4 Laejemplificacin.........................................................................................................15 2.5 Metodologaautilizar...................................................................................................15 Metodologaparalasclasespresenciales...........................................................................15 Metodologapara losencuentrosvirtuales ..........................................................................16 3.CONCLUSIONES ......................................................................................................................16 3.1Actividadesacadmicas......................................................................................................16 4.Glosariodetrminostcnicos ...................................................................................................26 TEXTOGUA ......................................................................................................................................29 UNIDAD1.ELSISTEMAEMPRESAYSUMEDIOAMBIENTE.................................................29 1.1 Quesunsistema?.....................................................................................................29 1.2 Clasificacinotiposdesistemas ................................................................................29 1.3 Queselmedioambiente?.........................................................................................29 1.4 Tiposdeambientes......................................................................................................29 1.5 Dimensionesdelmedioambiente...............................................................................30 1.6 Percepcindelmedioambiente..................................................................................31 1.7Impactodelmedioambientesobrelaorganizacin ..........................................................32 1.8 Relacionesinterorganizacionales ...............................................................................39 UNIDAD2.LASORGANIZACIONESYSUDISEO ..................................................................40 2.1 Quesunaorganizacin?...........................................................................................40 2.2 Desarrollodelaorganizacinempresarial .................................................................41 2.3 Estructuradelaorganizacin......................................................................................43 2.4 Ladepartamentalizacin..............................................................................................44 2.5 Variablesqueafectanlasopcionesdediseoorganizacional..................................55 2.5.1 Laestrategia ............................................................................................................56 2.5.2 Tamao....................................................................................................................57 2.5.3 Tecnologa ...............................................................................................................57 2.5.4 Elentorno.................................................................................................................58
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2.6 Elpoderylaautoridadorganizacional........................................................................58 2.6.1 Elpoder....................................................................................................................58 2.6.2 Laautoridad.............................................................................................................60 2.6.3Ladelegacindeautoridad.........................................................................................60 2.7Lacentralizacinydescentralizacinenlasorganizaciones............................................63 2.7.1Quescentralizarydescentralizar? ..........................................................................63 2.7.2Tiposdedescentralizacin..........................................................................................63 2.7.3Cundoprocededescentralizar?..............................................................................64 2.7.4Ventajasydesventajasdeladescentralizacin.........................................................64 2.7.5Factoresqueinfluyensobreelgradodedescentralizacin ......................................65 2.8Laorganizacinenlasdiferentesreasdelaempresa....................................................67 2.8.1Laorganizacinenmercadotecnia.............................................................................67 2.8.2Organizacindelasactividadesdeproduccin.........................................................68 2.8.3Organizacinenlaadministracinfinanciera.............................................................68 2.8.4Organizacindeladireccindepersonal ..................................................................69 2.9Plandeorganizacinyreorganizacin ..............................................................................69 2.9.1Cmoplanear elcrecimientodeunaorganizacin....................................................69 2.9.2Cuandoyporqureorganizar ....................................................................................70 UNIDAD3.MANUALESADMINISTRATIVOS ............................................................................70 3.1Qusonlosmanuales?Culessuimportancia?.........................................................70 3.1.1Objetivos ......................................................................................................................70 3.1.2Ventajasdelusodemanuales....................................................................................71 3.1.3Limitacionesdelosmanuales .....................................................................................71 3.1.4Clasificacin.................................................................................................................71 3.2Manualdefunciones ...........................................................................................................73 3.2.1Redaccin ....................................................................................................................73 3.2.2Objetivos ......................................................................................................................73 3.2.3Formato ........................................................................................................................73 3.3Manualdeprocedimientos..................................................................................................75 3.4 Manualdepolticas:.....................................................................................................76 Descripcindetalladadeloslineamientosaseguirenlatomadedecisionesparaellogrode losobjetivos. ..............................................................................................................................76 3.5 Manualparaempleados: .............................................................................................77 UNIDAD4.ADMINISTRACIONDELCAMBIOPLANEADO .......................................................77 4.1 Elcambioplaneado .....................................................................................................77 4.2Opciones decambioenlasorganizaciones.......................................................................78 4.3Fuerzasqueimpulsanyrestringenelcambioenlasorganizaciones ..............................79 4.3.1Fuerzasexternas quecreanlanecesidaddelcambio ..............................................79 4.3.2Fuerzasinternasquecreanlanecesidaddelcambio................................................79 4.3.3Fuerzasquerestringenel cambio...............................................................................80 4.4Resistenciaindividualyorganizacionalalcambio.............................................................80 4.4.1Resistenciaindividualalcambio .................................................................................80 4.4.2Resistenciaorganizacionalalcambio.........................................................................82 4.4.3Manejodelaresistenciaalcambio.............................................................................83 4.5Modelosdecambio .............................................................................................................86
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4.5.1Modelodeinvestigacin accin................................................................................87 4.5.2 ModelodeKurtLewin..............................................................................................87 4.6Elliderazgoenlosprocesosdecambio.............................................................................88 4.6.1 RejilladeliderazgodeBlakeyMouton.......................................................................89 UNIDAD5.ALGUNASINTERVENCIONESDELDESARROLLOORGANIZACIONAL............91 5.1 Definicin......................................................................................................................91 5.2 ProcesodelD.O...........................................................................................................92 5.3 TcnicasdeintervencinenDO .................................................................................92 5.3.1ElDOparalapersona .................................................................................................92 5.3.2ElDOparadosotrespersonas..................................................................................93 5.3.3ElDOparaequiposogrupos......................................................................................94 5.3.4ElDOparatodalaorganizacin .................................................................................97 5.3.5Consultoradeprocedimiento .....................................................................................98 IDENTIFICACIN ModalidaddeEstudios GestinAcadmica Mdulo Carreras Docente Da deEncuentro(Presencial) Hora Aula DadeTutora(Distancia) Hora rea Empresarial Lic. SorayaCarrascoPereira Sbados CursosporEncuentros

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PLANIFICACINDELOSENCUENTROS PRIMER ENCUENTRO Unidad1 Temas UNIDAD TEMAS DEAVANCE Unidad2 Temas SEGUNDO ENCUENTRO Unidad2 Continuacinde avance TERCER ENCUENTRO Unidad3 Temas Unidad4 Temas CUARTO ENCUENTRO Unidad5 Temas

Evaluacin

Evaluacin

PROGRAMAANALITICO Sigla Asignatura CargaHoraria Nivel Requisito IDENTIFICACINDELAASIGNATURA :ADM 210 :AdministracinII :4HT2HP :SegundoSemestre :ADM 120

I. OBJETIVOSDELAASIGNATURA Comprenderlanaturaleza delasorganizacionesysurelacinconotrossistemas. Comprenderlaimportanciadelaestructuraeneldesempeodelaempresa. Conocermetodologasparaeldesarrolloorganizacional. Desarrollarmodelosbsicosdeorganizacin.

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II.CONTENIDO UNIDAD1 ELSISTEMAEMPRESAYSUMEDIOAMBIENTE Objetivos: Analizaralaempresacomounsistema. Analizarlainfluenciadelmedioambiente en laempresa. 1.1 Quesunsistema? 1.2 Clasificacinotiposdesistemas 1.3 Laempresacomosistema 1.4 Queselmedioambiente? 1.5 Tiposdeambientes 1.6 Dimensionesdelmedioambiente 1.7 Percepcindelmedioambiente 1.8 Impactodelmedioambientesobrelaorganizacin 1.9 Relacionesinterorganizacionales UNIDAD2 LASORGANIZACIONESYSUDISEO Objetivos: Comprenderlanaturalezaybasesdelaestructuraorganizacional. Conocerlosdistintostiposdeestructuras,susventajasydesventajas. Comprenderlasventajasydesventajasdelacentralizacinydescentralizacinde autoridad. 2.1Qusonlasorganizaciones?.Tiposdeorganizaciones.Teorasqueintentanexplicarel fenmenoorganizacional. 2.2Lanaturalezaybasesdelaestructuraorganizacional 2.2.1Elfactortamao.Eltamaoyelindividuo.Eltamaoylaestructura 2.2.2Elfactortecnolgico 2.2.3Lamezclatamao tecnologa 2.2.4Elfactorambiental(entorno)

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2.2.5Elfactorestratgicodeseleccin 2.3Complejidaddelasorganizaciones 2.3.1Lacomplejidadcomo unavariable 2.3.2Lasconsecuenciasdelacomplejidad 2.3.3Lacoordinacinycontrol 2.2.4Algunasdeterminantesadicionalesdelacomplejidad 2.4Laformalizacindelaorganizacin 2.5Lacentralizacinenlasorganizaciones 2.5.1Queslacentralizacinyladescentralizacin? 2.5.2Factoresaconsiderarparadescentralizar(tamao,tecnologa,entorno) 2.5.3Lacentralizacinyconsideracionesmacroymicropolticas 2.5.4Lasconsecuenciasdeladescentralizacin 2.6 Tiposdeestructuras:orgnica, mecnica.Tiposdedepartamentalizacin:ventajasy desventajas. 2.7Organizar,reorganizaryplanificarelcrecimientodelaempresa 2.7.1Cmoorganizarlaempresa? 2.7.2Planeacindelcrecimientodeunaempresa 2.7.3Sntomasqueindicanlanecesidaddereorganizarunaempresa 2.7.4Elplandeorganizacinyreorganizacin UNIDAD3 MANUALESADMINISTRATIVOS Objetivos: Comprenderlaimportanciade los manuales enunaorganizacin. Conocerlos distintostiposdemanuales ysuaplicacin. 3.1 Qusonlosmanuales?Culessuimportancia? 3.2 Manualdefunciones 3.3 Manualdeprocedimientos 3.4 Manualdepolticas 3.5 Manualparaempleados 3.6Manualdecargos

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UNIDAD4 ADMINISTRACIONDELCAMBIO Comprenderlaimportanciadelaplaneacindelcambio. Conocerdistintasestrategiasymodelosparasuperarlaresistenciaalcambio. Conocerdistintosmodelosparallevaradelanteuncambio. 4.1Elcambioplaneado 4.2Opcionesdecambioenlasorganizaciones 4.3Fuerzasqueimpulsanyrestringenelcambioenlasorganizaciones 4.4Resistenciaindividualyorganizacionalalcambio 4.5Modelosdecambio 4.5.1 Modelodeinvestigacin accin 4.5.2 ModelodeKurt Lewin 4.6 Eldiagnsticoorganizacional.Conceptosbsicos 4.6.1 ElmodelodeLawrenceyLorsch 4.7 El Liderazgoenlosprocesosdecambio 4.7.1RejilladeliderazgodeBlakeyMouton UNIDAD5 ALGUNASINTERVENCIONESDELDESARROLLOORGANIZACIONAL Objetivo: ComprenderlasdistintasintervencionesdelDesarrolloOrganizacional 5.1Losequiposdetrabajo 5.2Lasestructurasparalelasdeaprendizaje 5.3Elaprendizajeorganizacional 5.4Crculosdecalidad 5.5Administracindelacalidadtotal 5.6Reingeniera 5.7Consultoradeprocesos

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III.METODOLOGADELAENSEANZAAPRENDIZAJE Clasesparticipativas.Trabajosindividualesygrupales.Controlesdelectura. IV.ACTIVIDADESACADMICAS 1. AnlisisydiscusindeCasos 2. Ejemplificacin 3. TrabajodeInvestigacin:Realizacindeundiagnsticoorganizacional V.SISTEMADEEVALUACIN

Materiatipo B.SistemaModular Exmenes ActividadAcadmica TrabajodeInvestigacin TOTAL 60pts. 20pts. 20pts. 100pts.

VI.BIBLIOGRAFA.

BENJAMINFRANKLIN,OrganizacindeempresasMc.GrawHill,Mxico,2001 BENJAMINFRANKLIN,OrganizacinymtodosMc.GrawHill,Mxico,2003 STONER,FREEMANYGILBRETH,Administracin,Mc.GrawHill,Mxico,1996 GIBSONIVANCEVICHDONELY,LasOrganizaciones,Mc.GrawHill,Mxico,2003 RAFAELGUIZAR,DesarrolloOrganizacionalMc.GrawHill,Mxico,2003 IDALBERTOCHIAVENATOAdministracinenlosnuevostiempos,Mc.GrawHill,Mxico, 2002 BATEMAN THOMAS, Administracin: Una ventaja competitiva Mac.Graw Hill, Mxico, 2003 B.J. HODGE, W.P. ANTHONY, L.M. GALES: Teora de la Organizacin. Editorial PRENTICHALL,1998 GORDONJUDITHR.:ComportamientoOrganizacional.EditorialPRENTICEHALL,1998

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ORIENTACIONESMETODOLOGICAS 1. INTRODUCCION

Temacentral:
EltemacentraldelaasignaturaeslaetapadeOrganizacindentrodelprocesoadministrativo es decir,seprofundizalaetapaquecomprendelacreacindelaestructuradelaempresa,siendo demuchaimportanciaconocertodoslosfactoresovariablesquedebensertomadosencuentaa la hora de disear el soporte sobre el cual se deben apoyar los planes y estrategias de la empresa. La estructura organizacional debe entendrsela en trminos de complejidad, formalizacin y centralizacin es decir, hablar de estructura es hablar de divisin del trabajo, de manuales administrativosydeautoridad,elementosindispensablesparaelfuncionamientoeficientedeuna empresa. Enriqueciendo el conocimiento de esta etapa (organizacin) se estudiarn tambin temas que abrirnlavisindelestudianteconrespectoaloquesignificaelmanejodeunaempresa,como ser: la empresa como parte de sistemas mayores, el cambio organizacional y el desarrollo organizacional.

Importancia:
Elcuerpohumanosinesqueletoseraunamasaandantedondepocoonadapodralograrsecon eficiencia,yaquetodaslaspartescomponentesdelorganismoservirandetodounpocoenese procesodequererdesplazarnosdeunladoaotroodequererhaceralgoenalgnmomento. Deigualmanera,unaempresasinestructuraseraunamasaandantedondetodaslastareasy personas haran de todoun poco pero sin unorden establecido, por lo tanto estaran lejos de hablardeeficiencia.Esporelloquelaestructuraesdevitalimportanciaenunaempresapues

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sirvedesoporteyestableceunordendetodaslaspartescomponentes,lograndoqueeltrabajo seejecutedelamejormaneraposible. Lacreacindelaestructuracorrespondealasegundaetapadelprocesoadministrativo:laetapa deorganizacin,lacualeselprincipalobjetodeestudiodeestamateria.

Relacinconotrasasignaturas
Administracin II se relaciona con Administracin I, Organizacin y Sistemas, Administracin Pblica,AdministracindeRecursosHumanosyotras.

1.1 OBJETIVOSGENERALES Losobjetivosgeneralesdelamateriason: Comprenderlanaturalezadelasorganizacionesysurelacinconotrossistemas Hoyendaesindispensableparaunadministrador(gerente,jefeosupervisor)consideraralas empresascomo sistemasycomo parte desistemasmayores, ya que el xito o fracaso de las mismas depende actualmente de la eficiencia con que se manejen las relaciones internas y externasdelaorganizacin. Comprenderlaimportanciadelaestructuraeneldesempeodelaempresa Atravsdelamaterialoquesebuscaesqueelestudianterealmentecomprendalaimportancia de la etapa de organizacin en el proceso administrativo y se sienta capaz de disear una estructuraadecuadaparacualquiertipodeempresa, estandoconcientedequeestdiseandoel cimientooelsoporteparaquelaactividaddelaempresaselleveacaboconxito. Conocermetodologasparaeldesarrolloorganizacional Entodaactividaddeunaempresa,elfactorhumanonopierdelaenormeimportanciaquetiene como un recurso portador de una ventaja competitiva, es por este motivo que se presenta el

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Desarrollo Organizacional con diversas tcnicas o metodologas para mejorar las relaciones personales, de comunicacin, laborales y profesionales entre las personas que integran la empresa. Paraunadministradoresdesumaimportanciaconocerdichastcnicasparadarsolucin,enun determinadomomento,aproblemasquepuedansurgirrelacionadosalfactorhumano. Desarrollarmodelosbsicosdeorganizacin Tomandoencuentalostiposdeorganizacionesqueexistenyelbuencriterio,elestudiantepodr visualizarydesarrollarsuspropiosmodelosdeorganizacin. Losobjetivosmencionadosanteriormenteslopodrnserlogradosconeficienciasielestudiante secomprometeaparticiparactivamenteenelprocesodeenseanzaaprendizajedelamateria,a travsdelaLECTURAyCOMPRENSINadecuadadecadaunodelostemas,elaboracinde preguntassobresusdudasparasersolucionadasporeldocente,elaboracindeltrabajoprctico finalycadaunadelasactividadesacadmicas.

2.DESARROLLO 2.1Ncleostemticos PRIMERENCUENTRO UNIDAD1. ELSISTEMAEMPRESAYSUMEDIOAMBIENTE Estetemanospermitevisualizaralaempresacomounsistemaycomopartedesistemasmucho mayores, dndonos cuenta de la magnitud de relaciones que tiene una empresa y, por consiguiente,lamagnituddeltrabajoyresponsabilidaddeunadministrador,jefeogerente,para llevaralaempresaalxito. Metodologadeestudioensugerencia

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Se recomienda al estudiante que lea atentamente el tema y realice un sinptico de todos los sistemas tanto internos como externos para tener una idea completa de las redes que deben sabermanejarlosgerentes. UNIDAD2. LASORGANIZACIONESYSUDISEO Enestetemaelestudianteencontrarmuchasherramientasnecesariasparaelbuendiseode una estructura, pero es importante analizar cada elemento con mucho criterio, para lo cual se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, subrayando las partes que considere importantes,consultarlabibliografadadaenlamateria,hacerunsinpticodeltema,tomarnota de los puntos que no le queden claro paraser consultados al docente y realizar los ejercicios sobredepartamentalizacinyelcasodeestudio. SEGUNDOENCUENTRO UNIDAD2.LASORGANIZACIONESYSUDISEO(Continuacin) TERCER ENCUENTRO UNIDAD3. MANUALESADMINISTRATIVOS Este tema nos presenta los distintos tipos de manuales que pueden tener las empresas, dependiendodelgradodeformalizacinquedefinan. Se recomienda alestudiante leeratentamente el tema, hacer unsinptico del tema, analizary comprender los objetivos, ventajas y limitaciones de los manuales y ejemplificar cada tipo de manualparaunpuestocualquieradentrodeunaempresa. UNIDAD4. ADMINISTRACIONDELCAMBIO Elcambionoesalgoajenoanuestravidadiaria,porlotantopodemossentirnosfamiliarizados conestetema. Serecomiendaalestudianteleeratentamenteeltema,subrayarlaspartesimportantes,hacerun sinpticodeltemayelaborarpreguntas,consusdudas,paraserrespondidasporeldocenteen elencuentrocorrespondiente.

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CUARTOENCUENTRO UNIDAD5. DESARROLLOORGANIZACIONAL Metodologadeestudioensugerencia Serecomiendaalestudianteleeratentamenteeltema,subrayarlaspartesimportantes,hacerun sinpticodeltemay ampliarel contenido conlalecturadelabibliografadada:RAFAELGUIZAR, DesarrolloOrganizacional,Mc.GrawHill,Mxico,2003,oconinformacindeInternet.

Observacingeneral AlserunamateriadetipoB,esdecirun80%terica,elestudiodecadaunodelostemasdebe basarseenla lectura,comprensin,anlisisyaplicacindelosconceptos enejemplosconcretos de la vida diaria o de una empresa. Cabe hacer notar que la administracin se aplica perfectamenteensituacionesdelavidadiaria:enlafamilia,oconamigos,oconcompaerosde trabajo,etc. 2.2 Bibliografacomentada Eltextoguafueelaboradoenbasealprogramaanalticodelamateria,recopilandoinformacin deunaseriedelibrosrelacionadosalamateriaeinterpretandodichainformacinconelobjetivo dehaceruntextolomsclaroyconcisoposibleparaelnivelrespectivo. El texto contiene ejemplos como parte de la explicacin que se da, es importante que el estudiantetambinseacapazdeejemplificarparapoderasimilarmsun concepto. Ellibrode: STONER,FREEMANYGILBRETH,Administracin,Mc.GrawHill,Mxico,1996 Contienetemasdelamateria,como:Elenfoquedesistemas,OrganizacinyAdministracindel CambioPlaneado,que son explicados demaneraclaraycompleta.

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GORDON,JUDITH:ComportamientoOrganizacional,EditorialPRENTICEHALL,1998 Contiene temas, como: Diagnstico del trabajo en grupos, que ampla el tema de Desarrollo Organizacional Organizacin y el Cambio en las organizaciones, que se relacionan con los temasdelamateriaysonexplicadosdemaneraclara. RAFAEL,GUIZAR,DesarrolloOrganizacionalMc.GrawHill,Mxico,2003 ContienebastanteinformacinsobreloqueeselD.O.. En general, los libros que conforman la bibliografa de la materia (ver lista), no encierran un elevadogradodedificultadparasuentendimiento,encierrancasosdeestudioqueelestudiante, paraprofundizaruntema,puededesarrollarlossiendoestorecomendable. Bibliografa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. FRANKLINBENJAMIN:OrganizacindeEmpresasEd.MCGRAWHILL,2001.Mxico. FRANKLINBENJAMIN:OrganizacinyMtodosEd.MCGRAWHILL,2003.Mxico. STONER,FREEMANYGILBRETH,:Administracin.Ed.MCGRAWHILL,2003 GIBSON IVANCEVICH DONELLY, : Las organizaciones MC GRAW HILL, 10a.ED. 2003.Chile. GUIZAR,RAFAEL,:DesarrolloorganizacionalMC.GRAWHILL,2003.Mxico. CHIAVENATO,IDALBERTO,:AdministracinenlosnuevostiemposMC.GRAWHILL, 2002.Mxico. BATEMAN THOMAS, Administracin:Una ventaja competitiva. Mc.Graw Hill, Mxico, 2003 B.J.HODGE, W.P. ANTHONY, L.M.GALES: Teora de las organizaciones. Editorial PRENTICEHALL,1998 GORDON JUDITH R.: Comportamiento organizacional. Editorial PRENTICE HALL, 1998.

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2.3 Materialexplicativo Eltrabajodeinvestigacindelamateria,quedebeserpresentadoalfinaldelmdulo,tieneque serelaboradoenunaempresadenuestromedioyeltemaquesedebeinvestigarbajoelformato dadoesESTRUCTURAORGANIZACIONAL,porlotanto,elestudiantedeberleerprimeroel tema2deltextoy ampliarelcontenidoconlabibliografadadaparatenerunaideadequtratael temaainvestigarenlaempresa,luegoserecomiendaestructurar,antesdeiralaempresa,una serie de preguntas para entrevistar a algn funcionario de la empresa y/o para hacer una encuesta, con puntos relacionados al tema yde estamaneraobtener la informacin necesaria paradesarrollareltrabajo. Unavezobtenidalainformacindelaempresa,elestudiantedeberanalizarlapararealizarel diagnsticoyplanteamientodepropuestasdesolucinalosproblemasdetectados. Noesnecesarialaadicindeningntipodematerialexplicativoyaqueelcontenidodelostemas seencuentradesarrolladodelamaneramsexplicativaposible. 2.4 Laejemplificacin Eltrabajofinaldelamateriatieneelformatodeuntrabajodeinvestigacin (verelformatoalfinal delpunto3.1Actividadesacadmicas,pag.14),porlotantoserecomiendaalestudianteacudira labibliotecadelauniversidadparatomarcomoejemplountrabajode investigacin(monografao tesis)ounlibrodemetodologadelainvestigacin,pararecordarelcontenidodecadapuntodel formatodado. 2.5 Metodologaautilizar Metodologaparalasclasespresenciales NCLEOSTEMTICOS METODOLOGA

Unidad 1: El sistema empresa y su medio Aplicacin prctica del tema en el anlisis del ambiente impacto de los distintos sistemas en una empresacreadaporelestudiante. Unidad2:Lasorganizacionesysudiseo Ejerciciosprcticossobredepartamentalizacin Anlisisde uncasodeestudio

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Unidad3:Manualesadministrativos Unidad4:Administracindelcambio Unidad5:Eldesarrolloorganizacional

Aplicacinprcticadeltemaenelprcticofinal. Aplicacindealgunosmodelosdecambioaun casoconcreto. Ejemplificacindealgunasintervenciones.

El estudiante deber haber ledo atentamente cada uno de los temas para poder tener encuentros enriquecedores, donde el estudiante plasme sus dudas sobre el tema a tratar y el docentevayaaclarandodichasdudas. Las prcticas sern desarrolladas por los estudiantes, de preferencia de manera grupal (3 integrantes como mximo), culminando el curso con un trabajo final donde cada grupo o estudiantedeberpresentareltrabajodeinvestigacinsobreeltemaEstructuraOrganizacional en una empresa existente en Santa Cruz, para lo cual se requiere la asimilacin del tema 2 especialmente,muchocriterioycreatividad. En los encuentros presenciales el docente reforzar ciertos temas segn las preguntas que vayansurgiendode losestudiantes.

Metodologaparalosencuentrosvirtuales Los encuentros a distancia sern aprovechadosparaaclarar dudas tericassobre los temas a tratar,(segnplanificacindelavance),explicarlaejecucindelasactividadesacadmicaslas cualesdebernserpresentadasenlasfechasestablecidasatravsdelaplataformavirtual.

2.7Losnuevoscontenidosatratar Noseadicionarningnnuevocontenidoalamateria. 3.CONCLUSIONES 3.1Actividadesacadmicas

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UNIDAD1. ELSISTEMAEMPRESAYSUMEDIOAMBIENTE

TRABAJOPRACTICON1 AdministracinII
1. Pensarenunaempresaque deseencrear ydescribansuactividad 2. Describir de qu manera dicha empresa estara afectada por cada uno de los siguientes sistemas:cultural,poltico legal,econmicoytecnolgico. 3. Identificar qu sistemas dentro del ambiente intermedio, influirn de manera directa en la empresa, es decir, de qu sistemas har uso dicha empresa para lograr un buen funcionamiento y explicar por qu en cada caso. Justificar por qu no utilizar uno y otro sistema. 4. Citar dos aspectos con los cuales su empresa contribuir a la preservacin del ambiente natural. 5. Hacerunanlisisdelsistemacompetitivo:identificarcules,ensi,elnegociodelaempresa (suscaractersticasdistintivas),culessumercadoyenbaseaesospuntosidentificarasus competidoresdirectos,menosdirectoseindirectos.

UNIDAD2. LASORGANIZACIONESYSUDISEO EJERCICIOSSOBREDEPARTAMENTALIZACION NOTA : Cada ejercicio representa una empresa distinta por lo tanto el estudiante deber

trazarunorganigramaparacadaempresa,basndoseenlasPAUTASquesepresentanen cada ejercicio y en SU CRITERIO para que la estructura sea lgica y responda a las necesidadesdedichasempresas.
1.Grafiquelaestructuradeunaempresaquecomercializachocolatesatravsdetressucursales ubicadas:unaenlaciudaddeSantaCruz,otraenlaciudaddeLaPazyotraenlaciudadde Sucre.Cadasucursalestdepartamentalizadademanerafuncionalyeldepartamentode ventas delasucursaldeSantaCruzestdepartamentalizadoporcanalesdecomercializacin.

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2. Grafique la estructura de una empresa que brinda servicios de limpieza las 24 hrs. del da, cuyareadeatencinalclienteoserviciosestdepartamentalizadaporclientesyelrestodelas reas,porfunciones. 3.Grafique laestructuradeunaempresaqueproducedosartculosentreszonasgeogrficasdel departamentodeSantaCruz.Cadaartculocuentaconsupropiaplantaindustrialyconsupropio personalfuncional.Dentrodelreadeproduccinexisteunadepartamentalizacinporprocesos, yelreadefinanzastieneunadepartamentalizacinporsecuencias. 4. Grafique la estructura de una empresa que produce gaseosas en laciudad de Sucrey que tambindistribuyesuproductoenlasciudadesdeLaPazySantaCruz.Elreadeproduccin est departamentalizado por procesos y el rea de comercializacin de las distribuidoras est departamentalizadoporcanalesdecomercializacin. 5.Grafiquelaestructuradeunaempresaquefabricaycomercializajoyasdeoroyplataenla ciudaddeSantaCruz.(Utilicecuatrotiposdedepartamentalizacincomomnimo) Observacin: Estosejerciciospuedenvariarensucontenidodeungrupoaotro,peroelobjetivo de losmismossemantiene. CASODEESTUDIO ElMGM GRAND: UNAESTRUCTURAPARATRIUNFAR Unlenencalado,de12metrosdealto,conojosderayoslser,recibealoshuspedesdelGran Hotel de MGM, en el Casino y Parque de Las Vegas, Nevada. El animal es smbolo de la grandeza de la inmensa organizacin que maneja 5005 habitacionessituadas en cuatro torres esmeralda, de 30 pisos, un casino de 171 500 pies cuadrados con 3500 mquinas tragamonedas,unestadioparaeventosespecialescon15200lugares,yun parqueinteriorde33 acres.Demasiado?Alparecerno.Aslodosmesesdesuaperturael18dediciembrede1993, elMGMGrandestabaalquilando,conregularidad,4000habitaciones,sirviendo20000comidas ypercibiendoingresosbrutosdelordende1.6 millonesdedlaresdiarios. Al timn de esta ciudad dentro de una ciudad est Larry Woolf, presidente del consejo, presidenteydirectorgeneral.Woolf,quecrecienunapequeagranjadeIdahoycuyogrupode

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bachilleratoconstabade36estudiantes, alparecer,seregodeaporlamerainmensidaddelMGM Grand. Segn Woolf, la nica diferencia entre administrar un hotel del tamao del Grand y un hotelpequeo,digamosde150habitaciones,eslaescala. Afindecuentas dice,prefierodirigirunhotelde5000habitacionesquecincohotelesde500 habitaciones. Dehecho,WoolfsostienequeelGrand,comoorganizacin,noestancomplicadoenrealidad. Sinembargo,manejarelGrandesunprocesomuycomplicado.Enelexterior,enelcaminode entrada de 15 carriles, 86 ayudantes para estacionar automviles manejan una corriente constantedevisitantesyhuspedes.Lasaladetelfonosdereservaciones,con62mesas,esun aleteoconstantedeactividadmientraslasoperadorasregistranmilesdellamadasparareservar habitaciones o entradas para los espectculos. La entrada tiene un rea de recepcin de 38 ventanillas y oficinistas que manejan 16 000 piezas de equipaje al da. Los 740 ayudantes de atencin a huspedes estn distribuidos en pares cada par es responsable de limpiar 16 habitaciones,dearribaaabajo,enturnosdeochohoras.Losochorestaurantesinternosesperan preparar 32 000 comidas diariascuando laorganizacin est marchando del todo. Un sistema computarizado de almacenamiento recurre a una reserva de 60 000 prendas para uniformar a msde6000empleados. EnelGrand,eltamaonosehadadoaexpensasdelacalidad.Woolfsehapropuestotenerun servicio de gran calidad desde el principio. Al seleccionar a sus 8000 empleados, el Grand seleccioncuidadosamente100000solicitudesdeempleoyrequiriquecadaempleadopasara porunapruebadequenoconsumadrogas,antesdesucontratacin.Adems,Woolfestableci laremuneracinenunporcentajeelevado,conelobjetodefomentarelbuendesempeoyevitar elingresodelsindicato. La estructura que arm Woolf distingue al Grand de otras organizaciones de Las Vegas. La TeoraXdelestiloadministrativoautocrticoestmuypresenteenlaindustriadeljuegoenLas Vegas.LasestructurasdemuchosdelosvecinosdelGrandsehanerigidosobreunsentimiento profundo de desconfianza. Las actividades del personal estn sujetas a una vigilancia casi permanenteyloscasinostienencmarasdevideoportodaspartes. WoolftommedidasparaevitarlastensionesenelGrand,introduciendoprcticasquereforzarn lasrelacionesentrelosgerentesysusempleados.Paraempezar,instituylaintercapacitacin,

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la cual requiere que los gerentes realicen el trabajo de sus empleados peridicamente, con el propsitodequeconozcanloqueserequiereparahacerlo. HetenidotantosempleosenelnegociodeloscasinosexplicaWoolfquecuandollegua gerente, conoca la mayor parte de los departamentos. Si haba un problema en la lotera de cartones,sabaalgoalrespecto.Sihabaunproblemaderestaurante,sabaalgoalrespecto. Laintercapacitacinpermitequelosgerentesquenocuentanconestaexperiencialaadquieran sobrelamarcha. Comoevidenciadelvalordelaintercapacitacin,Woolfcuentaunaexperienciaquetuvocuando erapresidentedeCaesarsenellagoTahoe:

Un da estaba trabajando en telfonos y uno de nuestros agentes de adquisiciones llam solicitandoqueleconectaraconotronmerointerno.Por qunomarcasdirecto?,lepregunt. Leproporcionelnmero,peroelhombreinsistaen queloconectaradirectamente.Nosaba que estaba hablando con el presidente y yo saba que si alguna vez l tena que trabajar en telfonosentenderaporqucambientonceslapolticaypedatodoelmundoqueusarasus listastelefnicas,enlugardehacerquelasoperadorasmarcaran.
La eficiencia del conmutador de la empresa mejor como resultado de la intercapacitacin de Woolf. Mediante un memorndum, nadie podr convencerlo de la importancia que tiene que usted marquesupropionmero comentaWollf,perosiustedtienequeexperimentarelproblemaen carnepropia,seformarotraideaalrespecto. Otro aspecto importante de la estructura organizacional del Grand es el programa de Aseguramiento de la Calidad (AC). Desarrollado bajo los auspicios de la American Hotel and MotelManagementAssociation,elprogramaACsecentraenlaadministracinparticipativaal estilojapons.EnelGrand,laadministracinestenlabasedelaestructuraquesostienealos trabajadoresdelalneadelfrente,queinteractanconlosclientes.ElprogramaACsebasaen cuatrosupuestosfundamentales:lapersonaquerealizaeltrabajoestenlamejorposicinpara saber cmo hacerlo las personas en los niveles ms bajos deben ser las responsables de resolverlosproblemasytomarlasdecisioneslaspersonassonelrecursomsimportantedela organizacinlosempleadosquetienenfacultadessiempreproducenmuybuenosresultados. Adems, el Grand est agilizando su burocracia por medio de un sistema integrado, llamado Multiplan,queseguirlapistadelosplanesdejubilacin,ayudadentalyserviciosmdicospara empleados.Elnuevosistemapermitiralosempleadoshacerclculossobreprstamos,retirosy

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transferencias de cuentas de todos sus paquetes de prestaciones, por medio de quioscos centralesenelhotel. Por medio de una serie de innovadoras tcnicas administrativas, Woolf ha proporcionado al Grandtodoaquelloquenecesitarparadisfrutarelxito.

Preguntasdelcaso
1. Cmo describira usted la estructura organizacional del Grand, en trminos de: estrategia,

2. 3. 4. 5.

complejidad,formalizacinycentralizacin? RealiceelorganigramadelGrand,deacuerdoatodolomencionadoenelcaso. CulessonlosfactoresquecondujeronalxitodelGrandcomoorganizacin? DequmaneraseadaptaonoelGrandasuentorno? QucosashabrahechousteddeotramaneraoquimplementaraenelGrand?.

UNIDAD3. MANUALESADMINISTRATIVOS Ejemplificarelmanualdefuncionesydeprocedimientosparaunpuestocualquieradentrodela empresadondeestrealizandosuprcticofinal. UNIDAD4. ADMINISTRACIONDELCAMBIO CASOPRCTICOTEMA4 AdministracinII 1. Generar en el grupo tres ideas de cambio para su universidad (Univ. Domingo Savio), analizandolasnecesidadesolosproblemasdelamisma. 2. Seleccionardosideas,lasquelesparezcamsurgentesynecesarias. 3. Paracadaideadecambioseleccionada,aplicarelmodelodeKurtLewin,ensustresetapas: descongelar cambio recongelar.Esdecir: a) Explicarqu es lo que el grupohara odira para hacer que las autoridades de laU se convenzandelanecesidaddelcambio(descongelar) b) Identificarquenuevasactitudesoaccionesrequiereelcambiopropuesto(cambio) c) Explicarquharaelgrupoparafortalecerelcambiounavezllevadoacabo(recongelar)

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UNIDAD5. DESARROLLOORGANIZACIONAL Ejemplificarelprocesodelaprendizajeorganizacional,dando3vueltasendichoproceso.

TRABAJO PRCTICO FINAL ADM210 Materia: Docente: Fechadepresentacin: Objetivosdeltrabajo: AdministracinII(Organizacin) Lic. SorayaCarrascoPereira
1. Aplicaryampliarlosconocimientostericos 2. Realizarundiagnsticodeunaempresa

3. Utilizar la creatividad para encontrar soluciones a problemas deunaempresay/oproponercambiosenlamisma Metodologa: 1.Utilizarel formatodeunainvestigacin 2.Observacindirecta 3.Encuestasyentrevistas 4.Anlisisysntesisdelainformacinrecopilada 5.Revisinbibliogrfica NOTA: Para iniciar el trabajo el estudiante deber seleccionar una empresa existente en la ciudad de Santa Cruz o alrededores (que tenga ms de 20 empleados entre jefes y subordinados)einvestigar eltemacorrespondiente. Para el desarrollo del presente trabajo, es indispensable la realizacin de una encuesta a los trabajadoresdedistintosnivelesdeunaempresa(jefesysubordinados),estoconelobjetivode determinarcuntosabeeltrabajadoracercadesuempresa(basarseenlospuntosadesarrollar delprctico,enlosincisosdondesepidehacerlapreguntaenlaencuesta).Laencuestadeber ser tabulada (deber sacarse conclusiones de cada pregunta) y analizada, comparando la

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informacin real de la empresa (obtenida de informes, folletera y otros documentos de la empresa) con las respuestas de los trabajadores y de esta manera identificar el nivel de conocimientodelosmismosacercadelaempresa. Tambinsedebernhacerconsultasalabibliografadelamateriaparatenerlosconocimientos necesariosparadesarrollareltrabajo. El grupo deber preparar un informe con los aspectos a desarrollar en el presente trabajo, basndoseenlainformacinrecopiladadelaempresayenelanlisisdelaencuesta,deesta manerapodrrealizarundiagnsticosobrelamismay,enbaseal,podrdetectarfalenciasy plantearalternativasdesolucin. Con respecto al contenido del trabajo, si bien debe minimamente contener los puntos mencionados, el grupo debe utilizar su creatividad e iniciativa para complementar o mejorar el mismo,incorporandoaspectosqueelgrupocreainteresantesoimportantesparaenriquecerms elestudio. ASPECTOSADESARROLLAR 1. Seleccionar una empresa (que tenga ms de 20 empleados entre jefes y subordinados) y realizarlaidentificacindelamisma 2.a)Describirlaactividaddelaempresaentrminosdelosproductosy/oserviciosquebrinda. b) Averiguar si el personal conoce realmente la actividad de la empresa donde trabaja (Encuesta) 3.a)Identificarlavisinymisindelaempresa. b)Averiguarsilostrabajadoresconocenlasmismas(Encuesta). c) Si la empresa seleccionada no tuviera una misin y visin definidas, el grupo deber formularlascomopropuesta. 4.a)Identificarlosobjetivosmsimportantesdelaempresa(trescomomnimo). b)Averiguarsilostrabajadoressabenalgunosobjetivosdelaempresa(Encuesta) 5.Describirdequmaneralaempresaseleccionadaestinfluenciadaporlosdistintossistemas que la rodeanyconforman (Sistemaseconmico,cultural, tecnolgico,polticolegalsistema de comercializacin, de suministro, de comunicaciones, dedistribucin fsica, competitivo, de serviciosydegruposdepresin) 6.a)Identificardosaspectosconloscualeslaempresaayudaapreservarelambientenatural.

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b) Preguntaralpersonaldelaempresaatravsdelaencuesta. c)Silaempresanocuentaconningnmecanismodepreservacindelambientenatural,el grupodeberplanteardos sugerencias. 7. Conseguir el diseo grfico de la estructura organizativa de la empresa (organigrama) y analizarlo,describiendo: Lasreasconquecuentalaempresa Losnivelesqueexistendentrodelalneademando Eltipodedepartamentalizacinqueposeeyexplicarporquseaplicaesetipoyno otro. Elgradodecomplejidad a)Averiguarsielpersonaldelaempresaconocelaestructuradesuempresa,oporlomenos sabequpuestoocupasujefeinmediatoyqupuestosu(s)subordinado(s)(Encuesta). b)Encasodequelaempresanotengaunorganigrama,disearlotomandoencuentalas necesidadesycaractersticasdelamismaydescribirlo. 8.a) Describir el grado de formalizacin de la empresa, citando los documentos que poseen y haciendomencina ciertaspolticas,normasy/oreglasquerigenenlaempresa. b)Averiguarsielpersonalconoceciertasreglas,normasypolticasdelaempresa(Encuesta) 9.Identificarlostiposdepoderqueexistenenlaempresa,tantoenjefescomoensubordinados y explicarporqu. 10.Averiguarsienlaempresaseaplicaladelegacindeautoridadyenqumedida.Encaso denoaplicarseodeaplicarsemedianamente,explicarculessonlascausasqueimpideno dificultansuaplicacin. 11. Identificar el gradode centralizaciny/o descentralizacin de la empresa. Explicar por qu tieneesegrado.Averiguaratravsdelaencuestaalpersonal. 12. Identificar si la empresa es abierta al cambio y explicar por qu. En caso de no serlo, determinarlosmotivos. 13.a)Identificareltipode liderazgoquepredominaenlaempresa(autocrtico,democrticoo transformador,laissezfaire(dejarhacer)opermisivo)yexplicarporqu. b)Averiguarlaapreciacindelpersonaldelaempresaconrespectoalostiposdelderesque tienen(Encuesta) 14. Describir cmo es el ambiente de trabajo de la empresa (cmo es la relacin entre el personal, cmo es la comunicacin entre todos, si existe algn tipo de incentivos para los

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trabajadoresentodoslosniveleseindicarqutiposdeincentivos,sitodostienenpuestala camisetadesuempresa,etc.).Atravsdelaencuesta. 15.a)Identificarlosfactoresdexitodelaempresafrenteasusprincipalescompetidores. b) Preguntar al personal a travs de la encuesta si conocen los factores de xito de su empresa 16.a)Identificarproblemasodebilidadesquepuedatenerlaempresa.Preguntaralpersonala travsdelaencuesta 17.Determinarsilaempresanecesitaadoptarciertoscambiosparamejorarsufuncionamientoe indicarqutipodecambiosyenqusectoresdelaempresa.Preguntaralpersonalatravs delaencuesta 18. Realizar una crtica de grupo hacia la empresa, tomando en cuenta todos los aspectos analizadosdelamisma(mnimounaplana) FORMATODEUNTRABAJO DEINVESTIGACION: Elpresentetrabajodebeserdesarrolladosiguiendoelformatodeuntrabajodeinvestigacin,por lotantodebercontener: 1.RESUMEN 2.INDICE 3.LISTADECUADROS(ENCASODEREALIZARALGUNO) 4.INTRODUCCIN 4.1PLANTEAMIENTODEL PROBLEMA 4.2JUSTIFICACIONDELTEMA 4.3 OBJETIVOSDELAINVESTIGACIN(GENERALYESPECIFICOS) 5. METODOLOGA 6. FUNDAMENTOTEORICODELTEMA 7. DIAGNOSTICODELASITUACINAANALIZAR 8. PROPUESTASPARARESOLVERLOSPROBLEMASDETECTADOS 9. CONCLUSIONESY RECOMENDACIONES 10. BIBLIOGRAFA 11. ANEXOS

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4.Glosario detrminostcnicos AMBIENTEINTERMEDIO:Esunambienteexternoalaempresaconformadoporempresasque puedenonorelacionarseconunadeterminadaempresa,estodependerdelaterciarizacinde actividades. AMBIENTE NATURAL: Ambiente externo conformado por los componentes de la naturaleza: agua,aire,tierra,vegetacin, etc. AMENAZA:Situacinquesepresenteencualquierambienteexternoalaempresa,quepueda ocasionardaosalamisma. AUTORIDAD:Eselderechoinherenteauncargoparautilizarlacapacidaddecisoria,deformatal que se establezcan y se logren los objetivos de la empresa o del departamento (Kontnz ODonell). Consiste en el derecho de prescribir qu accin debe tomarse y dirigir a otros para tomar la accin(Chruden). CENTRALIZACIN:Concentracindeautoridadenlacspidedelaestructuradeunaempresa. DEBILIDAD:Situacinquesepresentedentrodelaempresaquesupongaunadesventajapara lamisma. DESCENTRALIZACIN: Distribucin de autoridad a los diversos niveles jerrquicos de la empresa. DESEMPEO: Demostracin de capacidades o habilidades de un empleado dentro de la empresa. DEPARTAMENTALIZACION: Agrupacin de actividades similares para conformar unidades de trabajo(departamentos).

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DIAGNOSTICO:Procesomedianteelcualsedeterminanlascircunstanciasynaturalezadeun estadoosituacin. EFICACIA:Consecucindelosobjetivoscorrectos.Laeficaciasemideentrminosdellogrode objetivos,sin tomarmuchoencuentalosmediosqueseutilizaronparaello. EFICIENCIA:Consecucindelosobjetivoscorrectamente.Laeficienciasemideenfuncinalos medios que se utilizaron para lograr los objetivos. Se deben lograr los objetivos de la mejor manera. EMPIRISMO: Mtodo a travs del cual el pragmatismo funciona, basado nicamente en la prcticaorutina(JimnezCastro) ENTORNO:Todoaquelloquerodeaunaorganizacinyejerceinfluenciaenella. ESTRATEGIA:Accin inteligenteaseguirparaobtenerunaventajacompetitiva. ESTRUCTURAFORMAL:Eselagrupamientodelosindividuosquetrabajanenunainstitucin (empresa), de acuerdo con las labores que tienen asignadas y el grado de autoridad de que gozan.Eselresultadodeladistribucinescalonadaennivelesjerrquicoscondistintosgrados de autoridad, y en grupos afines, de las actividades que tiene que realizar un organismo administrativoparaalcanzarsusobjetivos. ESTRUCTURAINFORMAL:Eselagrupamientodelosindividuosquetrabajanenunaempresa, con el objetivo de velar por sus intereses, generalmente es necesario para ello un tipo de liderazgo. FORTALEZA:Situacinquesepresentadentrodelaempresaquerepresentaunaventajapara lamisma. INNOVAR: Desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlas, o, sencillamente, estimular a los colaboradoresparaquedesarrollenyapliquenconcepcionesnuevasensutrabajo.(Terry)

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JERARQUIA: Nivel que ocupan los trabajadores de una organizacin de acuerdo alcargo que desempean. KNOWHOW:Saberhacer,eslamaneraenqueunorealizaalgo. LIDERAZGO: Capacidad de influir en la conducta de los dems, basndose en rasgos de personalidadynodeunpuestoformal. MACROAMBIENTE: Componente del entorno de una empresa, conformado por sistemas que afectanatodaslasempresassinexcepcin,comoser:sistemaeconmico,sistemapolticolegal, sistematecnolgicoysistemasocialocultural. MICROAMBIENTE:Componenteinternodeunaempresa,conformadoporsistemaspropiosdela misma,comoser:sistemadetrabajo,sistemahumano,sistemasdeconexin. MOTIVACION: Proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de la persona a travsdeaquelloquerepresenta unvalorparadichapersona. OPORTUNIDAD:Situacinquesepresentaenelentornoquepuedeocasionarunbeneficioala empresa. PROCESO: Conjunto de acciones relacionadas entre s, que conllevan a lograr un cambio de estado,utilizandotcnicasoinstrumentos,enmarcadosdentrodeunlineamientodeterminado. PRODUCTIVIDAD:Eslarelacinqueexisteentrelosmediospuestosenprcticaylosresultados obtenidos. Por consiguiente cuanto ms baja es esta relacin, la productividad ser mayor. (Castro) SISTEMA:Conjuntodepartesinterrelacionadasentresi,loquesucedaenunadelaspartesvaa afectaralresto. TERCIARIZAR:Realizaracuerdosonegociacionesconotrasempresasparaquerealicenciertas actividadesporcuentadelaempresa.

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VENTAJACOMPETITIVA:Caractersticadelaempresaquelaponeenunaposicinsuperiorala delacompetencia. TEXTOGUA UNIDAD1. ELSISTEMAEMPRESAYSUMEDIOAMBIENTE 1.1 Quesunsistema? Unsistemaesunconjuntodepartesrelacionadasentresiqueformanun todo.Loquesucedeen una parte afecta al conjunto de ellas, por lo tanto, cuando se piensa en un sistema, se debe pensareneltodoynoensimplessegmentos. 1.2 Clasificacinotiposdesistemas Existendostiposdesistemas,dentrodeloqueeslaadministracin:lossistemasabiertosylos cerrados. Se dice que un sistema es abierto si interacta con su ambiente se dice que un sistema es cerradosinolohace.Todaslasorganizacionesinteractanconsuambiente,perolohacenen diferentemedida.Porejemplo,unafbricadeautomvilesesunsistemamuchomsabiertoque unmonasterioounacrcel,loscualestiendenaserunsistemacerrado. 1.3 Queselmedioambiente? El medio ambiente es todo aquello que rodea a las organizaciones y que ejerce influencia en ellas. Para entender este concepto es necesario estar concientes de que actualmente las organizacionesnosonautosuficientes,sinoquesufuncionamientodependedemuchosfactores tantoexternoscomointernos,debidoaloscambiostanaceleradosquesevienendandoenel mundoempresarial. 1.4 Tiposdeambientes

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Existen dos tipos de ambientes que ejercen influencia sobre las organizaciones: el ambiente externo que, como su nombre indica, se encuentra fuera de la organizacin, compuesto por instituciones y otras organizaciones, y el ambiente interno que es el que existe en las organizacionesmismas,esdecir,dentrodelasparedesdelamisma. 1.5 Dimensionesdelmedioambiente Elmedioambienteposeecuatrodimensiones:tresdimensionespertenecenalambienteexterno, lascualesson:elmacroambiente,elambienteintermedioyelambientenaturalyunapertenece alambienteinterno:elmicroambiente.

a)Elmacroambiente
Todaorganizacinescomponentevitaldeunasociedad,yenunambientesumamentecomplejo, que ejerce considerable influencia sobre su composicin y actividad. Este entorno total se denomina macroambiente,formadoporlossistemas: Culturalosocial polticolegal econmico tecnolgico Este ambiente ejerce una influencia directa en las organizaciones, siendo casi imposible que staspuedanmodificaralgnaspectodel.

b)Elambienteintermedio
Por otra parte, la empresa tambin est relacionada por un ambiente intermedio que est integrado fundamentalmente por los recursos utilizados por ella. Sin la existencia de este ambiente, la organizacin misma desaparece muy pronto. Los principales sistemas que componenelmencionadoambienteson: sistemadecomercializacin

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sistemadesuministros sistemadedistribucinfsica sistemadecomunicaciones sistemacompetitivo sistemadeservicios sistemadegruposdepresin Lasempresasalterciarizarsusactividades,pasanarelacionarsedirectamenteconelambiente intermedio, el cual, al igual que el macroambiente, ejerce una influencia directa sobre las organizaciones, pero en este caso, las organizaciones s pueden modificar determinados aspectosdel.

c) Elambientenatural
Conformadoporlanaturaleza:aire,agua,tierra,vegetacin,etc.

d) Elmicroambiente
El microambiente dela organizacin,eselqueestcompuestoporlossiguientessistemas: sistemadetrabajo(procesos) sistemahumano sistemasdeconexin(estructuraorganizacional) Supapelesdeapoyaralaorganizacinenellogrodesumisin. El microambiente ejerce mucha influencia en la organizacin y sta puede modificarlo en casi todasuamplitud. 1.6 Percepcindelmedioambiente Todaslasorganizacionesdebenestaratentasaloqueocurre,acadainstante,alrededordeellas ydentrodelasmismaslosadministradores(losquepracticanlaadministracin)debensermuy sensibles alosmovimientosocambiosquesevienendandoenelmundoempresarial,puesdaa da sucede algo ya sea a nivel local, nacional o internacional, que pueda influir en nuestra empresaysinosepercibendichosmovimientospocoapocolaorganizacinirdeclinando.
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Sonmuchoslosaspectosporloscualessepuedenpercibircambiosenelmedioambiente:la crisiseconmicaqueocasionaunadisminucindelademandayporconsiguientedelasventas deunaempresalaaperturadeunnuevocompetidorlasalidadelmercadodeunadeterminada empresaellanzamientodeunanuevatecnologalasituacindemogrficalosconveniosentre empresaslasalianzasentreempresaslasprivatizacioneselprocesodelaglobalizacin,etc..,a nivel interno: la disminucin del rendimiento del personal la disminucin de las ventas el surgimientodeconflictosladisconformidaddelpersonallasquejasdelosclientes,etc.. 1.7 Impactodelmedioambientesobrelaorganizacin Acontinuacinserealizarunaexplicacindelainfluenciaqueejercecadaunodelossistemas correspondientesacadaambiente,sobrelasorganizaciones. ELMACROAMBIENTE 1.Elsistemacultural Laculturalaentendemoscomo:Elmodoenqueunasociedadvive,eincluyelasrelacionesde valores,rolesynormasdecomportamiento. La cultura determina las reglasbsicas, poras decir, de las operaciones de la organizacin y stasuministraalasociedadunvalorquees unreflejodirectodelacultura. El conjunto de costumbres, normas y valores de una determinada cultura se refleja en las personas, las cuales tendern a hacer prevalecer dichas costumbres, normas y valores en la organizacindondetrabajen,porlotanto,lasempresasnodebendejaraunladoesteaspectoya quesuexclusinpodrallevaradichaempresaalfracaso.Porejemplo:lahonestidadenJapn es una norma muy importante, si uno desea hacer negociosen este pas, uno debe tomar en cuentadichovalor,delocontrariolosresultadosnosernfavorablesdebidoalaculturadedicho pas.

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2.ElsistemaPolticolegal El mbito poltico y las leyes son imprescindibles en la normalizacin y regulacin de toda organizacin,comenzandodelpropioEstado. El gobierno posee la capacidad necesaria para conformar el ambiente en que los ciudadanos puedanvivir,yportantoesundeterminanteprincipaldelambientedelasorganizaciones,sobre quienesejerceinfluencia,principalmenteenlasleyesyreglamentosvinculadosconsucreaciny funcionamiento. El sistema poltico puede ser una fuente de autoridad, que permite el funcionamiento de la organizacin. 3.Sistemaeconmico El sistema econmico es esencialmente una red de medios que permiten la produccin y la distribucin. Todas las organizaciones existen en elmarcode este sistema, an aquellas que tienencarctersocial,todasexistenenlaeconomayserelacionanconella. Elsistemaeconmicocumplefuncionescomo: distribuirlosrecursos(tierra,fuerzadetrabajo,capitalylaadministracin) mantenerunademandaefectiva suministrarlosmediosdedistribucineintercambiarsusproductos. Portantoelsistemaeconmicojuegaunpapelmuyimportanteenlatransferenciadeartculos delproductoralconsumidor. En una poca de crisis las empresas se vern afectadas y debern reaccionar para que la situacin econmica nos las perjudique tanto, sobretodo aquellas empresas que luchan con calidad en una reactivacin econmica tambin debern hacer algo para aprovechar la oportunidadquelesbrindadichasituacineconmica,esdecirqueenunoyotrocasotodaslas empresasdebenverlaformadehacerfrenteaestesistema.

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4.Sistematecnolgico La existencia y crecimiento de una organizacin, dependen directamente del estado de la tecnologa, la que se relaciona con los procesos requeridos para elaborar productos y prestar servicios. Elhombreylasorganizacionesestnliteralmenterodeadosporlatecnologaysusresultados: productosy servicios. La innovacin tecnolgica es una importante fuerza que debe tomarse en cuenta en las decisionesdelaorganizacinlasmquinasylosmtodosaportancambiosfundamentalesenun procesodereestructuracindelaorganizacin . ELAMBIENTEINTERMEDIO Lareddesistemasqueconformanelambienteintermedioejerceunapoderosainfluenciasobre eldiseoylaejecucindetodocuantosedesearealizar. Nosedebeolvidarquesloalmomentodeterciarizarlasactividades,unopasaarelacionarse conesteambiente,delocontrariolaempresanoseveraafectadaporelmismo. Los sistemas de este ambiente afectan a las organizaciones en: costos, tiempo, calidad, prestigio,seguridad,etc. 1.Elsistemadecomercializacin Estesistemaestconformadoportodasaquellasempresasquerealizanactividadesvinculadas conladistribucindebienesyserviciosyestconformadoporsubsistemastalescomo: almacenamiento publicidad investigacindemercados ventas compras fijacindeprecios etc...
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2.Elsistemadesuministro Estesistemaestconstituidoportodaslasempresasqueproveenlosbienesyserviciosqueson necesariosparaproducir. El sistema de suministro de una empresa productora de chompas, por ejemplo, estar conformado por las siguientes organizaciones: productoras de tela, productoras de hilo, productorasdebrochesybotones,productorasdemesas,mquinas,materialdeescritorio,etc., estoencasodequedichaempresanocuenteconsupropiafuentedeinsumos. Esimportanteparaunaorganizacinanalizarlosprecios,lasventajasquepuedanofrecerunou otroadministradordelosinsumosquenecesitamosparaproducir. 3.Elsistemadedistribucinfsicaodetransporte Estconstituidabsicamenteporlosmediosdetransporte,quesonimportantesparallegardela maneramsptimaalconsumidor,esdecir,enellugar,momentoycantidadesadecuadas. Las organizaciones deben analizar, cul es el medio de transporte ms adecuado para su producto,pensandoenloquebuscala empresa:seguridad,rapidez,economa,etc. Porejemplo:paratransportarjoyas,lomsadecuadoeshacerloatravsdemediosareos,por laseguridadqueestosmediosproporcionan. 4.Elsistemadecomunicaciones Elintercambiodeideasydeinformacinesdevitalimportanciaencualquierorganizacin.Todos los tipos de interaccin de una organizacin y su medio dependen de alguna forma de comunicacin se puede afirmar entonces que este sistema es de vital importancia para la conexindelaorganizacinconelmundoexterior. Lossistemasdecomunicacinestncompuestosbsicamenteporlossiguientesmedios:prensa escrita,correo,radio,telfono,televisin,satlite,etc..

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Las organizaciones deben preocuparse por los daos que este sistema puede ocasionarle en casodeexistirunamalainformacindesuempresa,puesascomolosmediosdecomunicacin favorecenaunaempresa,tambinpuedenderribarsuimagen.

5.Elsistemacompetitivo La mayora de las organizaciones afrontan una u otra forma de competencia, excepto las monopolistas. Laadministracindebeconocerlanaturalezaexactadelsistemacompetitivodentrodelcualla organizacinacta,estosideseatenerxitoensumantenimientoalargoplazo. A partir del anlisis de ver cul es nuestro negocio, es decir cules son las caractersticas distintivasdenuestraactividad,yculesnuestromercado(poblacinalaquesedeseallegar con el producto o servicio), se debe identificar la competencia que puede ser directa, menos directaeindirecta.Ladirectacuandosetratadeotraorganizacinqueproduceelmismotipode producto o servicio, con las mismaso muy parecidas caractersticas distintivas, para el mismo segmentodemercado,ejemplo:laUPDSconlaUTEPSA. Lacompetencia esmenosdirectacuandootraorganizacinproduceelmismoproductooservicio peroconotrascaractersticasdistintivasoparaotrosegmentodemercado,ejemplo:laUPDScon laUPSA. Lacompetenciaesindirectacuandounaorganizacinproduceuntipodeproductooservicioy otra produce un producto o servicio sustituto del anterior, es decir con muy distintas caractersticas pero que satisfacen la misma necesidad. Ejemplo: UPDS con un instituto de estudiosuperior. Es importante identificar estos tres tipos de competidores para saber a quines prestar ms atencin y no distraernos en empresas que no representan una gran amenaza para nuestra empresa.

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6.Elsistemadeservicios Lasorganizacionesrequierenparasufuncionamientounconjuntodeserviciosqueayudarnal mejorfuncionamientodelamisma.Ejm: losserviciosfinancieros(bancos,mutualesdeahorroycrdito,seguros,etc..) losservicioslegales(abogadosyoficinastalescomolaCorteSupremadeJusticia,laCorte Superior) servicios depersonalqueayudanenelreclutamientoyseleccindepersonal serviciospblicos(agua,luz,telfono,etc.) servicioseducacionales(formacinycapacitacindepersonal) Estosyotrosserviciossonutilizadosporlasorganizacionesparallevaradelantesuspropsitos. 7.Sistemadegruposdepresin Est formado por diferentes grupos de persuasin o poder, por las relaciones que ellos mantienenconlasorganizacionesyporlosefectosqueproducenenellas. Estos grupos de presin son un tipo de organizacin con intereses especiales que estn dispuestosasatisfacerconmuchotiempo,dineroytalento. Lossindicatos,lasasociacionesempresarialesylosgruposcvicossonlosprincipalesejemplos deestosgruposdepresin. ELAMBIENTENATURAL Daadaseincrementalapreocupacinporlosdaosaesteambiente,yaqueelimpactodela contaminacinrepercuteentodonivel:empresarialysocial. Lasorganizacionesnoslodebenpreocuparseporlasleyesimpuestasalrespecto,sinotambin porlaopinindelpblico.

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Lasactualespreocupacionesporelambienteseconcentranenlacontaminacindelagua,aire (plaguicidas),lluviascidasquedaanlossuelosylavegetacin.Tambinenloscambiosdel climadebidoalcalentamientodelgloboterrqueo(efectoinvernadero,quemadecombustibles),y elagotamientodelozono(adelgazamientoyperforacindelacapadeozono)locualhacequela radiacinsolarseadirectayproduzca cncer depiel. Las organizaciones adoptan dos posiciones al momento de pensar en contribuir en la preservacin del medio natural: la posicin tradicional del costobeneficio y la del desarrollo sostenible. La primerasostiene queun reglamento ambiental propuesto se puede aplicar siempre que los posiblesbeneficiosseansuperioresalosposiblescostos. La segunda posicin, es una posicin ms moderna que dice que las organizaciones deben realizar aquellas actividades que se puedan sostener a largo plazo, pensando en las nuevas generaciones.Ejm:losclorofluorocarbonosdestruyenlacapadeozono,entonceselgobiernoy las empresas deben establecer ya no producirlos para no comprometer a las generaciones futuras. ELMICROAMBIENTE Eselambienteencerradoenloslmiteslegalesdelaorganizacinelcualestconformadopor diferentessistemasqueinteractanoriginandolautilidaddeseadaparajustificarlaexistenciade dichaorganizacin.Entrelossistemasqueconformanesteambienteestn: 1.Sistemadetrabajo Es parte vital del microambiente y est formado por un complejo conjunto de todas las actividadesquerelacionadasdesembocanenlaproduccinydistribucin. El trabajo puede ser administrativo u operativo. Es administrativo el que est formado por funcionesdedecisinymando,yafectaporestoaquienesocupanposicionessubordinadas.

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El trabajo operativo consiste en cualquier actividad cuya ejecucin determina directa e indirectamentelaproduccinydistribucin. 2.Elsistemahumano Estformadoportodoelpersonaladministrativoyoperativoysustalentos. 3.Lossistemasdeconexin Est conformado por los sistemas de autoridad, el sistema de comunicacin y la estructura organizacional. Estos tres sistemas actan como lazos de unin entre todas las partes de una organizacin, cualquier imperfeccin en uno o varios de estos sistemas puede originar rupturas del sistema empresaocasionandoseriosdaosenellogrodelosobjetivosdelamisma. 1.8 Relacionesinterorganizacionales Lasrelacionesinterorganizacionalesserefierenaaquellasrelacionesentreorganizacionesque ejerceninfluenciaenlaactividaddeunaorganizacin,comosevio anteriormente.Porlotantolas organizaciones deben preocuparse por establecer lazos entre organizaciones ya que de ellos surgen en muchos casos las ventajas competitivas, adems es imposible pensar que una organizacin puede sobrevivir sola en un mundo tan cambiante como el de ahora, por el contrario,lasorganizacionesparaseguiradelanteytriunfardebenunirseyashacerfrenteala elevadacompetenciaqueexisteenelentorno.

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UNIDAD2. LASORGANIZACIONESYSUDISEO 2.1 Quesunaorganizacin? ParaRicardoRiccardi:Laorganizacinesunacombinacinvoluntariadehombresqueutilizan losmedios,dirigidaaunfinycaracterizadaporlaexistenciadeunesquemaderelacionesentre dichoselementos Para Andrea Zerilli, la organizacin puede entenderse como: la combinacin de los medios humanos y materiales disponibles, en funcin de laconsecucin de un fin, segn un esquema precisodedependenciaseinterrelacionesentrelosdistintoselementosquelaconstituyen

Elementosdelaorganizacin
a) Objetivocomn El primer elemento que debe tenerse pararealizar una organizacin es laexistencia de un fin comnaalcanzar.Nosepuede concebirunaorganizacinsinunfin. Objetivo comnquiere decirun objetivo fundadosobre una comunidadde intereses devarias personas b) Conjuntodehombresymedios Esunsegundoelementoimportante,pues,nopuedeexistirunaorganizacinsinpersonasque seasocienparacolaborarenlautilizacindeunaseriedemedios(tcnicos,financieros,etc.)con vistasaunobjetivodado. c) Esfuerzocombinado Esotroelementoimportante,ysetratadeestablecer,atravsdelamejorcombinacindelos recursos: hombres y medios disponibles, las condiciones necesarias para asegurar la consecucindelosobjetivosdelaorganizacin.Endefinitivadeloquesetrata,esdehacerde loshombresymedios(dinero,maquinaria,etc.)unaunidadarmnicadirigidaalaconsecucin delfin.

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Laactividadylaeficienciadecualquierorganizacindependendelamayoromenorhabilidad conquesecombinantodoslosrecursosylasenergasexistentesenvistadelobjetivo. Combinacin de esfuerzos quiere decir, adems, que en el mbito de grupo no hay tantas accionesindividualeseindependientesdelaspersonasqueformanpartedelgrupo,sinoquela accindecadaunoseintegraysecoordinaconladetodoslosdems. d) Sistemaderelaciones Esteelementoserefierealaexistenciadeunsistemaprecisodedependenciayrelacionesque lleveacoordinarlosesfuerzosdetodossuscomponenteshacialaconsecucindelobjetivo. Se ha visto que para alcanzar el objetivo es necesaria una divisin de las funciones entre las distintas personas que estn estrechamente unidas entre s, por lo que sus esfuerzos van estrechamenteintegradosycoordinados,comosedijoanteriormente. 2.2 Desarrollodelaorganizacinempresarial

SistemaseconmicosanterioresalaRevolucinIndustrial
La Iglesia, el Estado, el Ejrcito, son ejemplos tradicionales de organizaciones bien estructuradas yson unaporte importante al desarrollo de la teora sobre organizacin, y a las basesdelamodernaeconomaindustrial,quesehavenidodesarrollandoenlosltimossiglos sonlasmanufacturasantes(sigloXVII)yconlaRevolucinIndustrialdespus(sigloXVIII XIX). La anterior economa artesanal estaba caracterizada por la independencia de cada persona dueadeuntrabajo,lacualdesarrollabaconsuspropiosmedios.Ensutiendaerapropietariode losinstrumentosdeproduccinnecesariosytenaensusdependenciasunnmeromuyreducido depersonas(operarios,aprendices),sustituidasavecesporsusmismosfamiliares.Larelacin entre maestro y operario estaba ordenada por un conjunto de costumbres y de tradiciones y exista una relacin directa y personal entre el artesano y los compradores del producto. Los instrumentos, adems eran: simples, relativamente poco costosos y requeran un espacio

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limitado,porloquesepuededecirquelasinversionesnecesariasparallevarunaactividaderan mnimas. Con el tiempo, los instrumentos y herramientas para ejecutar el trabajo se hacen ms complicados y costosos, y exigen a quien desee adquirirlos un fuerte compromiso financiero inicial, con la consiguiente necesidad de alcanzar volmenes de produccin notables para obtenerunaunidadeconmicaefectiva.Ademselpersonalnecesarioaumenta,porloquecada vezesmsdifcil,paraquienconoceunoficiomantenerseindependiente. Porotraparte,conlaformacindegrandesEstadosyterritorioscomercialmenteunificados,ycon la mejora de las comunicaciones y de los transportes, se forman mercados muy extensos, demasiado amplios para que pueda seguir subsistiendo una relacin personal y directa entre artesanosysusclientes,paravenderestnobligadosaconfiaraintermediarios,quepreveenla distribucinportodaspartesdesusproductos. Estoshechosmarcaneldeclinardelaeconomaartesanalyelsurgirdeunnuevosistemaque, noobstante,selimitainicialmentealaorganizacindelmercado,dejandolaproduccintodava enmanosdelosartesanos.

LaRevolucinIndustrial
Con la invencin de la maquinaria a vapor (por James Watt) y su posterior aplicacin a la produccin,unanuevaconcepcindeltrabajovinoamodificarcompletamentelaestructurasocial y comercial de la poca, provocando en el orden econmico, poltico y social, cambios tan rpidosyprofundosque,enunlapsoaproximadodeunsiglofueronmayoresalosocurridosen miles de aos anteriores. Se inicien Inglaterra yseextendi rpidamentepor todo el mundo civilizado. Elpasodeltrabajoartesanalaltipoindustrialestcaracterizadoportresfactoresesenciales: 1. Laaparicindemquinascada vez mayoresymscomplejas 2. La progresiva adopcin de la mquina a vapor como fuente de energa en sustitucin del hombre 3. La prdida, por parte del trabajador individual, de la propiedad de los instrumentos de produccin.

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Eltenerunnuevosistemadeproduccin,tambinhacenecesarioeindispensablelareuninde todo cuanto es necesario para la produccin: fuentesde energa, mquinas, equipos, materias primas,y,consiguientemente,loshombres,aloquedebeaadirse,lasupervisin,controldela velocidad del trabajo, el empleo correcto de mquinas, de los equipos y materias primas, la calidadylauniformidaddelosproductos,etc. Deesamanerasellegaaaglutinarenlafbrica,unamultituddetrabajadores,quedesarrollan funcionesdenaturalezaycaractersticasdiferentes. Estagradualconcentracindefactoresdeproduccinenunsololugarconduceinevitablemente a una divisin del trabajo y a una especializacin de las funciones entre los individuos que trabajanenlasfbricas.Eltrabajo,deactividadfundamentalmenteindividual,setransformaen unesfuerzodegrupo. 2.3 Estructuradelaorganizacin La base de toda estructura de una organizacin es la divisin del trabajo , que deriva del reconocimientodequeeltrabajodivididoenlaboresmsreducidasyespecializadas,permitea ungrupodepersonal,conseguirmejoresresultadosqueenelcasodeunasolaenfrentndosea todountrabajodemaneraaislada.

Etapasdeladivisindeltrabajo
a) EtapaI Cuandoenunaempresaartesanal,elpropietariorealizatodaslasfuncionesemergentesdesu actividad. Ejemplo:Unasastrera Se tiene una estructuraconformada por un solo eslabn dondese encuentran las actividades: Propietario,ventas,produccinyfinanzas. Conelmismoejemplo

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b) EtapaII Seproducecuandolaempresatienexitoysunegocioprospera,contrataaotraspersonasya ellasasignaunaqueotratareaparaproducirelartculo.Porlotanto,setieneunaestructuracon doseslabones,elsuperiordondeseencuentraelpuestodelpropietario,quesigueejecutandolas tareasdeventasyfinanzas,peroyadelegalaproduccinaotraspersonas,conformndosede talmaneraeleslabninferior. c) EtapaIII Anteuncrecimientomayor,elpropietariocontrataespecialistasparacadafuncinespecficade laempresa,reservndoseparallatareadecoordinacindetodasycadaunadelasfunciones. Por lo tanto la estructura consta de un eslabn en la parte superior donde se encuentra el propietario, y tres eslabones dependiendo de l que representan a: ventas, produccin y finanzas. d) EtapaIV Se produce cuando la firma alcanza una dimensin moderada y la direccin del trabajo es todavamayor,alcanzandolaestructuradelaorganizacinunaformapiramidal. Enestecaso,se tienenmuchoseslabonesrepresentandolasdistintastareasenmanosdedistintaspersonas. El desarrollo de una empresa trae consigo algunas dificultades parasobrellevar la divisin del trabajo,comoser: Dificultadesdecomunicacin El compromisodelosjefessloconsuunidadynoconotrossectores 2.4 Ladepartamentalizacin Para Haiman y Scott la departamentalizacin es el proceso de agrupar actividades para constituirunidadesnaturales

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Para Terry la departamentalizacin es la agrupacin de actividades comunes u homogneas paraformarunaunidaddeorganizacin Undepartamentoesunaunidaddeestetipoyequivaleaunsectorprecisodeactividadessobre elcualsehaconcedidoautoridadaundirectivoystehaaceptadounaresponsabilidad. Tiposdedepartamentalizacin

1)Departamentalizacinfuncional
Tambinconocidacomodepartamentalizacinporfunciones,consisteenagruparactividadesde acuerdoconlasfuncionesdelaempresa,esunadelasmsampliamenteutilizadas.

Ejemplo:Empresaproductoradecalzados GERENCIAGENERAL

FINANZAS

PRODUCCIN

MERCADOTECNIA

RRHH

INSUMOS

TRANSF.

VENTAS

PUBLICIDAD

Lasventajasquepresentaestetipodedepartamentalizacinson: a) Constituyeunaformalgicadeordenarlasactividadesdelafirma,facilitandoyhaciendouso delaespecializacin b) Agrupafuncionesqueposeenunabasecomn c) Mejora la coordinacin dentro de la funcin al lograr que un ejecutivo tome a su cargo la responsabilidadparatodaactividadsimilar

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Losprincipalesinconvenientesdeladepartamentalizacinfuncionalson: a) Cuandolaempresacrece,lacentralizacinsehaceexcesivayconducearetrasoscadavez mayoresenlaadopcindedecisiones b) Convierteelcontrolefectivoenalgodifcilespecialmentecuandosehabladeloscostos,ya sean de fabricacin, comercializacin y financieros. Es difcil determinar qu funcin cost msoquintienelaculpadelfracaso,porejemplo.

2)Departamentalizacinporreasgeogrficas
Esotrotipodedepartamentalizacinyconsisteenagrupar,conlasrdenesdeunsolodirectivo, todaslasactividadesqueserealizanenunreaoregingeogrfica. Esutilizadoconvenientementeenempresasdegrantamaooenaquellasquetienenactividades fsica o geogrficamente muy diseminadas. Se tiene tradicionalmente los siguientes casos: plantas de ensamble de automviles, correos, empresas de telecomunicaciones y otras que prestansusserviciosentodoelterritoriodelpas. Ejemplo:UnacadenadehotelesubicadosenLaPaz,SantaCruzyCochabamba GERENCIAGENERAL

FINANZAS

SERVICIOS

MERCADOTECNIA

RRHH

LAPAZ

SANTACRUZ

COCHABAMBA

SERV.

FIN.

MERC. RRHH

SERV. FIN. MERC.


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Susventajasson: a) Resulta altamente aplicable cuando las necesidades del cliente o las caractersticas del productoasloexigen. b) Mejoralacoordinacindentrodecadaregin Susdesventajasson: a) Requierepersonalconmuchotalentoadministrativo b) Dificultaelcontrolalmsaltonivel c) Existe el riesgo de mayores costos por razones de duplicacin de funciones en servicios generalesyenactividadesdetipostaff

3)Departamentalizacinporproductos
Significa que cada producto o grupo de productos estrechamente vinculados en un lnea de fabricacinquedaestablecidocomounaunidadrelativamenteautnomaeintegradadentrodela compaa. Conunadepartamentalizacinporproductos,unejecutivosehallaacargoyesresponsablede todas las actividades relacionadas con un producto dado, disponiendo de autoridad en produccin,comercializacin,finanzas,etc.

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Ejemplo:Empresaqueproducecuadernos,bolgrafos,estuchesdelpices GERENCIAGENERAL

FINANZAS

PRODUCCIN

MERCADOTECNIA

RRHH

CUADERNOS

BOLIGRAFOS

ESTUCHES

PROD.

FIN.

MERC. RRHH

PROD. FIN. MERC.

Susventajasson:

RRHH

a) Permiteutilizaralmximolashabilidadesyconocimientosespecializadosdelpersonal b) Como todo se encuentra en un lugar bajo un mismo mando, la tarea entera se puede coordinarconmayorfacilidad,ascomomantenerunelevadodesempeoeneltrabajo c) Existeunaclararesponsabilidad d) Calidadyvelocidaddedecisiones e) Menorpesoenlaadministracincentral Lasprincipalesdesventajasson: a) Lasmetasdivisionalespuedenestarporencimadelosdelaorganizacin b) Incremento de gastos administrativos porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas.Duplicidaddehabilidades. c) Requierepersonalconmuchotalentoadministrativo

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d) Dificultaelcontrolalmsaltonivel

4)Departamentalizacinporclientes
Una empresa tambin puede organizarse agrupando actividades en funcin a los clientes. Entonceslafirmamuestrasugranintersenelbienestarysatisfaccindesusclientesyenla atencin que debe prestrseles. Tiene cierta confusin con la departamentalizacin por productos,puesalgunosproductosestndestinadosaalgunosclientes. Lasinstitucionesdeenseanzapuedenserunejemplodeorganizacionesqueutilizanestetipo de departamentalizacin, pues preparan cursos en funcin de clientes, dando cursos diurnos, vespertinosynocturnos,oparaclientesdenivelprimario,secundario,universitario,profesional, etc. Lasrazonesdesuaplicacinbsicamenteson:elcarctersingulardelosclientesylavariacin desusnecesidades. Para efectivizar su desarrollo, utiliza departamentos funcionales, as por ejemplo: en un hotel, dentrodeldepartamentoderecepcinexisteunadivisindeacuerdoalosturnos. Ejemplo1:Empresacomercialdeventaderopa GERENCIAGENERAL

FINANZAS

IMPORTACIONES

MERCADOTECNIA

RRHH

ADQUIS.

TRAMIT.

VENTAS

PUBLICIDAD

VARONES DAMAS JOVENES NIOS


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Lasventajasson: a) Permitellegarconigualeficienciaalosdiferentessegmentosdelmercado,quedeseaatender laempresa b) Logramayoresresultadoseconmicos,productodesumayoractividad Inconvenientes: a) Existeciertapresinparaque sepresteuntratooconsideracionesespecialesadeterminados clientes

5)Departamentalizacinporprocesos
Es un medio de departamentalizacin que se basa fundamentalmente en la agrupacin de actividadesdeacuerdoconelprocesodefabricacin(produccin). Ejemplo:Unaplantaautomotriz. GERENCIAGENERAL

FINANZAS

PRODUCCIN

MERCADOTECNIA

RRHH

INSUMOS FUNDICIN ENSAMBLE PINTURA SOLDADURA

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Susventajas: a) Setieneunadecuadocontrolsobreloscostosporprocesos b) Sepromueveelintersdelempleado c) Seminimizaelmovimientodetrabajoenproceso Desventajas: a) Muchoentrenamientoparaelempleado

6)Departamentalizacinporcanalesdecomercializacin
Este medio consiste en dividir las funciones de la empresa, en base a los canales de comercializacin,puessabemosquelaempresallegaalconsumidordediferentesmaneras,esto no significa que el consumidor sea la consideracin bsica, sino ms bien es el canal de comercializacin. Resultaexplicablepueslasempresashanentradoenunapocadesupercompetenciayesde esperar que los aspectos de mercadotecnia se conviertan en el factor predominante para el establecimientodeestructurasorganizacionales. CANALDIRECTO=PRODUCCION CONSUMIDOR MAYORISTA CANALINDIRECTO=PRODUCCION MINORISTA DETALLISTA

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Ejemplo:Unaindustriadecosmticos GERENCIAGENERAL

FINANZAS

PRODUCCIN

MERCADOTECNIA

RRHH

INSUMOS

TRANSF.

VENTAS

PUBLICIDAD

CANAL DIRECTO

CANAL INDIRECTOO

MAYORISTAS

MINORISTAS

DETALLISTAS

Suprincipalventajaesllegaralclientedelamaneramseficiente

7)Departamentalizacinporsecuencias
Estetipodedepartamentalizacinseutilizaporlogeneralennivelesintermediosoinferiores.En muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar por secuencias numricas, alfabticas o de tiempo as, una empresa que trabaja por turnos sin interrupcin,puedeestablecerseccionesquecontrolencadaunodelosturnos(ejemplo1)o, cuandosetratadelaboresquemanejanunagrancantidaddenmerosy/oletras,porejemploun departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crdito, establece diversas seccionesdeacuerdoconlanumeracindelastarjetas,obien,conlosapellidosdeloscuenta habientes(ejemplo2)

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Ejemplo 1: Unaempresahotelera GERENCIA GENERAL

FINANZAS

RECEPCION

RESTAURANT

REC.HUMANOS

TURNO MATUTINO

TURNO VESPERTINO

TURNO NOCTURNO

Ejemplo2:Unaempresabancaria GERENCIA GENERAL

RRHH

FINANZAS

COMERCIALIZ .

ATENC.CLIENTE

CREDITOS

CTAS. CORRIENTES

CAJASDE AHORRO

CLIENTES A E

CLIENTES F K

CLIENTES L Q

CLIENTES RZ

Su mayor ventaja es el logro de una mayor eficiencia en la empresa al tener personal responsabledecadasecuenciadetrabajo. Su mayor desventaja es el incremento de costos debido a la formacin de nuevos puestos de trabajo.

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8)Departamentalizaconporproyectos
Es el tipo de departamentalizacin originada en la necesidad de crear cuadrillas de trabajo, bloquesoproyectos. Las organizaciones con este tipo de departamentalizacin poseen dos estructuras al mismo tiempo,porloquetambinllevaelnombredeestructuramatricial. Cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o divisin,como de un gerente de grupooproyecto,porloquesedicequeestetipodedepartamentalizacinpresentaunsistema demandomltiple. Ventajas: a) Es un medio para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolverunproblemacomplejo b) Losproblemasdecoordinacinsereducenalmnimopueselpersonalmsimportantepara unproyectoesreunidoenformadegrupo c) Concedegranflexibilidadparaahorrarcostospuesacadaproyectoseasignalacantidadde personalqueserequiere,elcualsaledelamismaorganizacin,porlotantonoseduplican habilidades Desventajas: a) No todos se adaptan a esta estructura. Las personas deben poseer habilidades interpersonales,debenserflexiblesycooperativos. b) Lamoralseveafectadacuandosereordenaelpersonalunavezterminadoelproyectoyse iniciannuevos. c) El personal se preocupa, porque no tiene una determinada persona para que resuelva los problemasgenerales:posibilidadesdepromocin,incrementodesueldo,etc.

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9)Organizacinhorizontal
Paraaplicarestetipodeestructura,sedebedescomponerlaorganizacinenprocesosclavey formarequiposinterfuncionalesparamanejarydirigirlosprocesos.

10)Estructuracombinada
La estructura de una organizacin no siempre est definida de una manera estricta, as por ejemplo,simultneamentepuedeestructurarsetomandocomobaselasfunciones,losproductos, clientes y otros. Cada organizacin, de acuerdo a sus caractersticas, adopta su propia estructura.(Verlosejerciciossobredepartamentalizacinenlasactividadesacadmicas) 2.5 Variablesqueafectanlasopcionesdediseoorganizacional Se han encontrado muchas variables que afectan la estructura de una organizacin. Las ms comunessonlaestrategia,eltamao,latecnologayelentorno. Paraentenderlasvariablesesnecesariotenerclaroslossiguientesconceptosqueformanparte deladefinicindeestructura: a) Complejidad ,estdefinidaporladivisindeltrabajo,amayordivisindeltrabajosedice quelaestructuratieneunagradodecomplejidadmayor,amenordivisindeltrabajose dicequelaestructurapresentaunmenorgradodecomplejidad. Ladivisindeltrabajodebedarseenfuncindelasnecesidadesdelaempresa. b) Formalizacin ,esteelementoestdefinidoporlacantidaddedocumentosquetieneuna empresa, que rigen el comportamiento de sus integrantes, como ser: manual de funciones,reglamentos,manualdeprocedimientos,cdigodetica,manualdepolticas, etc. Amayorcantidaddedocumentossedicequeelgradodeformalizacinesmayoren laempresayamenorcantidaddedocumentoselgradodeformalizacinsermenor. c) Centralizacin ,esteelementoestdefinidoporlacantidaddeautoridadqueseretieneo distribuye en la jerarqua de la organizacin. A mayor retencin de autoridad en la

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cspide de la jerarqua se dice que el grado de centralizacin es elevado a mayor cantidaddeautoridadquesedistribuyeentodalajerarquadelaorganizacinsedice queelgradodecentralizacinesbajo. Enbasealacomplejidad,formalizacinycentralizacin,setienendostiposdeestructuras:las orgnicasquetienenbajacomplejidad,bajaformalizacinybajacentralizacin,ylasmecnicas quetienenelevadacomplejidad,elevadaformalizacinyelevadacentralizacin. Lasprimerassonestructurasflexiblesque rpidamente seadaptanalcambio,porelcontrario,las mecnicassonestructurasrgidasquemantienenelstatuquo. Contodaestaaclaracin,severnlasvariablesquedebenanalizarsealahoradedisearuna estructura. 2.5.1 Laestrategia La estructura de una organizacin es un medio que ayuda a la administracin a alcanzar sus objetivos.Dadoquelos objetivos sederivandela estrategiageneraldelaorganizacin,eslgico quelaestrategiaylaestructuraestnestrechamentevinculadas.Laestructuradebeseguirala estrategia. Si la administracin realiza un cambio significativo en su estrategia organizacional, tendrquemodificarsuestructuraparapermitiryapoyarelcambio. Lasimplicidaddelaestrategiasloexigeuntipodeestructurasimpleparaponerlaenprctica. Lasdecisionespuedencentralizarseenlasmanosdeunsoloadministradordealtonivelentanto que la complejidad y la formalidad sean bajas. Conforme las organizaciones crecen, sus estrategias se vuelven ms ambiciosas y elaboradas, por lo tanto las estructuras deben adaptarseadichasestrategias. La estrategia de diversificacin de productos exige una forma estructural que permite la asignacin efectiva de recursos, responsabilidad por desempeo y coordinacin entre las unidades.Estosepuedelograrmejormediantelacreacindemuchasdivisionesindependientes, cada una responsable de una lnea de producto especfica, por lo tanto su complejidad ser elevada,suformalizacintenderaserelevadayelgradodecentralizacindeberserbajo.

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Lasorganizacionesquebuscanuna estrategiadediferenciacin debeninnovarparasobrevivir.A menos que puedan mantenerse como nicas, pueden perder su ventaja competitiva. Una organizacin orgnica se adapta mejor a esta estrategia porque es flexible. En contraste, una estrategia deliderazgo en costos busca estabilidad yeficiencia, lo cual puede ser logradocon unaorganizacinmecnica. 2.5.2 Tamao Lasgrandesorganizaciones,tiendenatenermsdivisionesdetrabajo,diferenciacinhorizontaly vertical(elevadogradodecomplejidad),ascomonormasyreglamentos(elevadaformalizacin) quelasorganizacionespequeas.Noobstantelarelacinnoeslineal,esdecirquenocrecela estructuraenproporcindelcrecimientodeltamaodelaorganizacin. Conrespectoalacentralizacin,dependeresteelementodeloquesebusqueenlaempresa,si laempresabuscamayorcontrol,lacentralizacindeberserelevadaperosilaempresabusca creatividadyrapidezdeactuacin,lacentralizacindeberserbaja. Las empresas pequeas (por el nmero de personas), podrn adoptar una estructura ms orgnica. 2.5.3 Tecnologa Toda organizacin emplea cierta forma de tecnologa para convertir insumos en productos terminados. Latecnologapuedeclasificarseenrutinaria (ejemplo:laproduccinmasivadeprendasdevestir) y no rutinaria (los mtodos de enseanza de un profesor). Al contar con una tecnologa ms rutinaria, la estructura puede estar ms estandarizada, con reglas, normas, delegacin de autoridad generalizadas por el contrario, cuanto menos rutinaria sea una tecnologa, ms orgnicaserlaestructura.

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2.5.4 Elentorno Investigaciones han demostrado que el entorno tambin ejerce una influencia importante en la estructura. Enesencia,lasorganizacionesmecnicassonmsefectivasenentornosoambientesestables. Lasorganizacionesorgnicasseadaptanmejorasituacionesdinmicaseinciertas. La evidencia sobre la relacin entorno estructura ayuda a explicar por qu tantos administradoreshanreestructuradosusorganizacionesparaadelgazarlasyqueseanrpidasy flexibles. La competencia global, la acelerada innovacin de productos entre competidores y crecientesdemandasdelosclientesenbuscadeentregasmsrpidasydemejorcalidad,son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones mecnicas tienden a no estar bien equipadas para responder a los cambios rpidos del entorno, como resultado, los administradores estn rediseando sus organizaciones con el propsito de volverlas ms orgnicas. 2.6 Elpoderylaautoridadorganizacional Unavezdiseadalaestructuraorganizacional,sedebellevaracaboladistribucindeautoridad a cada cargo jerrquico que pueda hacer posible el desenvolvimiento de la empresa con capacidadenbuscadellogrodelasmetasyobjetivospropuestos. 2.6.1 Elpoder Elpodereslacapacidadparaejercerinfluenciaenlosdems.Elpoderpuedeestarpresenteen cualquier relacin. En una organizacin, no solamente los gerentes o cargos jerrquicos ms elevadospuedentenerpoder,sino,tambinlosempleadosycargosjerrquicosmsbajosdela organizacin.

Fuentesdepoder
Existencincofuentesobasesdepoder:

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1. Podercoercitivo,sebasaenlacapacidaddeunapersonadesancionaraotraquenohaya
cumplidordenesonohayalogradolosresultadosrequeridos.Elpodercoercitivoseapoya enlaamenaza,las sancionesyelcontrol. (El rango jerrquico ms alto, no siempre tiene un poder coercitivo sobre sus subalternos. Tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajo que les sean desagradables,despedirlos,etc.Perotambinelsubalternopuedehacerefectivoesepoderal tenerconocimientodealgunaaccinuomisindeljefeyvalersedeeseconocimientopara obtenerventajas,utilizandolacoercin).

2. Poderderecompensa,eslocontrarioalpodercoercitivo,sebasaenqueelinfluyentetienela
capacidad de recompensar al influido por cumplir rdenes o alcanzar los resultados requeridos. Enunaorganizacinlasrecompensasqueseasignanpuedensermonetarias,evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, ascensos o cambios a otras secciones, etc...De igualmaneraseconsideranrecompensas,laamistadyelapoyoparalasuperacin.

3. Poderlegtimo,oautoridadformalquerepresentaelpoderqueunorecibecomoresultadode
suposicinojerarquadentrodeunaorganizacin(cargo).

4. Poder de experto, se basa en el conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el


conocimiento especfico sobre un tema. Cuando seguimos las instrucciones de un mdico, estamosreconociendosupoderdeexperto.

5. Poderreferente,surgedela admiracinaunadeterminadapersonaysebasaeneldeseode
identificarse en ella e imitarla. El poder referente acta a todo nivel, y si una determinada personaposeepoderreferenteseladenominacarismtica. Son muchas las formas en que una persona puede influir en la otra, pero no garantizan la capacidaddeinfluirendeterminadaspersonas.

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Ungerentepuedecontarconunaotodaslasbasesdepoder,algunasdeellassoninherentesa supuestoyotrasdependendelapropiapersona.Peronoporesopuedelograrenciertoscasos que,porejemplo,losempleadosseanpuntuales. 2.6.2 Laautoridad La autoridad es una forma de poder que se asocia a la estructura y la administracin de las organizaciones. Se trata de un derecho que obtiene la persona para emitir rdenes, dicho derechoemanadesupuestoformalenunaorganizacinynodependedelapersonaenforma individual.

Tiposdeautoridad
Sepuedenidentificartrestiposdeautoridaddentrodeunaorganizacin:

1. Autoridad formal o lineal, se basa en el poder legtimo (puesto), es la relacin directa de


superiorsubordinadoqueseextiendedelcargojerrquicomsaltodelaorganizacinhasta elescalnmsbajo.

2. Autoridaddestaff,sefundamentaesencialmenteenelpoderdeexperto,ycorrespondealas
personas que brindan servicios de asesora a los gerentes de lnea. El staff puede ofrecer asesoraparalaplanificacin,vigilanciaycontroldelaspolticas,paralascuestionesjurdicas yotrasactividades.

3. Autoridadfuncional,sebasaenelpoderlegtimoydeexperto.Eslaautoridadqueadquiere
unapersonaogrupoparaquerealiceundeterminadotrabajotemporal,dentrodeunreaque noserelacionaconlasuya.Ejemplo:sedelegaautoridadaunjefedeventasparaquerealice undeterminadotrabajoeneldepartamentodeinsumosdelaorganizacin. 2.6.3Ladelegacindeautoridad Delegarautoridadsignificaasignar,dar,transferiraotrapersonalaautoridadformalyjuntocon ella,laresponsabilidadqueimplica.

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Sedelegarautoridadparaunatareaespecfica(rutinariaonorutinaria)yunperiododetiempo determinado(corto,medianoolargoplazo). 2.6.3.1 Ventajasdeladelegacindeautoridad Existenmuchasventajas,entrelascualessetienen: Setomanmejoresdecisionespuessetiene unacercanamuchomayoralpuntodeacciny porlotantosetieneunamayorvisindeloshechos.Ejm:Losencargadosdeventaspodran tomar mejores decisiones sobre las estrategias de ventas que el gerente general de la empresapuesellosestnrelacionadosdirectamenteconlasventasyconocensudinmica. Aceleracin en la toma de decisiones, no se perdera tiempo en ir al jefe cada vez que se presente una situacin donde se deba tomar una decisin que no afecte a toda la organizacin.Ejm:paracomprardetergentespararealizarlalimpiezadelaorganizacin,no seranecesarioconsultaralgerentedefinanzas,sinosimplementealjefedeldepartamentode limpieza. Mayor disposicin a tomar iniciativas cuando uno sabe que cuenta con cierto tipo de autoridad,seincrementalamotivacinpararealizarciertasactividadessinquenadielediga quedebehacerlo. Mayor confianza en uno mismo el hecho de que nos confieran cierta autoridad para una determinadatarea,hacequeunosesientacapazderealizardichatarea. Capacitacinladelegacindeautoridadobligacapacitaralpersonalparadesempeardela mejor manera la autoridad conferida, esto hace que la empresa cuente con personal preparadoparaasumircualquiertipoderesponsabilidad. 2.6.3.2 Barrerasparaladelegacindeautoridad Gerentesreacios adelegar autoridad pues tienen el paradigma deque nadie puede hacer esto mejor que l o mis empleados no tienen la capacidad suficiente o me toma demasiadotiempoexplicarloquequieroquehagan Desconfianzahacialossubordinados(temoralriesgo),enelsentidodequepuedanfallaren laresponsabilidadconferida Temordelosgerentesadisminuirsuautoridadporelhechodedelegarpartedelamisma

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Temordelosgerenteaquedarmalfrentealrestodelaorganizacinporelhechodequesus subordinadosrealicendemejormaneralatareaencomendada Resistencia dealgunosempleadosaasumiralgunaresponsabilidadyacorrerriesgos 2.6.3.3 Lineamientosparaunadelegacinefectiva:requisitosparadelegar Para adoptar la decisin de delegar autoridad, deben existir los siguientes aspectos en una organizacin: Voluntaddelgerentedeconcederalosempleadoslibertadpararealizarlastareasdelegadas Confianzarecprocaentrelaautoridadyel(los) subordinado(s) Comunicacinabiertaentregerentesyempleados Personalcapacitado Aceptacinacorrerriesgos Tolerancia hacia los errores, debe existir libertad para cometer errores con el objeto de aprenderdedichoserrores 2.6.3.4 Procesodeladelegacindeautoridad Ladelegacindeautoridaddebeseguirelsiguienteprocesoparaserefectiva: 1. Decidirqutareassepuedendelegar 2. Decidiraquinseleasignarla(s)tarea(s) 3. Asignarla(s)tarea(s) 4. Otorgarautoridad 5. Otorgarresponsabilidad 6. Proporcionar recursossuficientespararealizarla(s)tarea(s)delegada(s)(recursosfinancieros, detiempo,materiales,etc.) 7. Estarpreparadoparaintervenirencasonecesario 8. Establecerunsistemaderetroalimentacin,esdecir,unsistemadecontrolconelobjetode apoyaryaconsejaralpersonal.

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2.7Lacentralizacinydescentralizacinenlasorganizaciones Cuando se habla de centralizacin y/o descentralizacin, se hace referencia a la cantidad de autoridadqueseotorgueenlosdiferentesnivelesdelaorganizacin. 2.7.1Quescentralizarydescentralizar? Centralizar es transferir poca cantidad de autoridad a la jerarqua de la organizacin. Una organizacin centralizada retiene mucha cantidad de autoridad en la cspide de la organizacin,reducelaimportanciadelafuncindelsubordinado. Descentralizar estransferirbastantecantidaddeautoridadalajerarquadelaorganizacin. Unaorganizacindescentralizadaincrementalaimportanciadelafuncindelsubordinado. Debidoaquelacentralizacinyladescentralizacinsondosprcticasopuestas,loquesucede enunanoocurreenlaotra,seanalizarnicamenteladescentralizacin,entendiendoquetodo loopuestodeellaeslacentralizacin. 2.7.2Tiposdedescentralizacin Existendostiposdedescentralizacin: 1) DescentralizacinLimitada Esunadelegacindeautoridadlimitadaellegadopuededecidirperosloenalgunosaspectos deunrea. No se delega autoridad para fijar normas, polticas, elaborar programas, contratar personal, etc...Pero las funciones especializadas estn a cargo de la unidad respectiva (ventas y publicidaddentrodelreacomercial,por Ej.). Este tipo de descentralizacin deja tiempo libre al directivo superior para atender asuntos ms importantes. 2) Descentralizacinextrema

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El ejecutivo principal trata de estimular las ideas, despertar la iniciativa de todos los subordinadosalolargodelalneademando(nivelesdejerarqua).Seotorgaautoridadentodos losniveles. 2.7.3 Cundoprocededescentralizar? Ancuandolacentralizacinodescentralizacinlimitadaeslaformamslgicaquecabeutilizar en las primeras etapas de desarrollo de una empresa, la mayora de los directivos se vern enfrentadostardeotempranoconelproblemadedescentralizar hastaelnivelmnimoposible. Tal decisin implicarcambios importantes en la estructura de la organizacin y en la filosofa directiva general, por tanto, deben presentarse ciertas situaciones o factores que justifiquen dichoscambios,comoser: Una recargadatareaenlatomadedecisionesporpartedelDirectorGeneral La posicin en el mercado, se delega autoridad paraadoptar decisiones rpidas y realizar innovacionesconelobjetodemantenersuposicinenelmercado Entrenargentejoveny,deestamanera,tenergentequerespondaencualquiermomentoa una accindirectivaslida. 2.7.4Ventajasydesventajasdeladescentralizacin Ventajas Lasprincipalesventajasdeladescentralizacinresultanser: 1. Al delegar autoridad, el ejecutivo superior queda relevado de la labor de detalle, que tanto tiempoconsume 2. Los subordinados pueden adoptar decisiones sin tener que esperar la aprobacin de un superior 3. No existir la necesidad de acudirconstantemente a la sede centralcadavez que surja un problema 4. Existeflexibilidadypermiteactuarconmayorrapidez,locualresultaesencial

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5. Lasdecisionesadoptadaspuedentenercomoconsecuenciaunresultadomejor,puestoque quientomalasdecisionesensurea,conocemselproblemaqueotroqueestenelrea centralogeneral 6. Incrementalamoral,intersyentusiasmodelosdirectivosinferiores Desventajas 1. Los directivos inferiores se parecen ms a los directivos de empresas ms pequeas competidoras, pudiendo surgir algunas duplicidades en la labor directiva. Ejm: un jefe del departamento de ventas, puede tomarse la atribucin de definir las estrategias del rea de marketing,locualcorrespondenicamentealgerentedelrea. 2. Losdirectivosconpoderdedecisin,amedidaquepasaeltiempo,comienzanaconsiderar queyanonecesitandeconsejosdeladireccincentral.Estopuedetraercomoconsecuencia unarupturadelsistemaqueconformalaempresaensi. 3. Puede surgir una prdidapotencial de control, creando una suboptimizacin, es decir, que cadaunidadtratadeoptimizarlarentabilidaddesupropiareainfluyendonegativamenteen larentabilidaddelaempresa.Ejm:elreadeproduccindecideahorrarenelconsumode energaelctricanohaciendofuncionarlasmquinasmuchashoras,peroestoocasionauna disminucindelaproduccin,locualconllevaaunadisminucindelasventasyporlotanto delarentabilidaddelaorganizacin. 2.7.5Factoresqueinfluyensobreelgradodedescentralizacin Ladireccinseenfrentaconstantementeconelproblemadecuntaesladescentralizacinque hadepermitirse. La empresa necesita analizar diversos factores para determinar el nivel apropiado de descentralizacin,entreloscualessepuedenmencionar: 1. Estrategiayambientedelaorganizacin Frenteaambientesturbulentos(altamentecompetitivos)esaconsejableladescentralizacin. Silaestrategiaesdediferenciaciny/odiversificacin,dondevaimplcitalainnovacin,loms acertadoestenerunelevadogradodedescentralizacin.

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2. Historialdelaempresa
El crecimiento histricode una empresa puede marcar un factor, en la descentralizacin de la autoridad. En empresas donde el propietario, desde su fundacin, es quien desarrolla una vigorosa direccin,mostrandounaescasatendenciaaladelegacindeautoridad,lamejornormapodra ser la de continuar con la tradicin de delegar autoridad en escasa medida. En cambio, en empresas que son resultado de funciones, a menudo se encuentra un elevado nivel de descentralizacin.

3.Disponibilidaddedirectivoscapacitados
La empresa debe disponer de directivos con capacidad para hacerse cargo de las responsabilidadesimplicadas.

4.Dispersinenlasactividadescomerciales
La dispersin geogrfica de actividades comerciales ejerce cierto influjo sobre la descentralizacin.Ladispersinacentalosproblemasdecomunicacinydecoordinacin,po tanto,esconvenienteunadescentralizacin,porconsiderarsequeeldirectivolocaltendrmayor capacidadpararesolverlosproblemasqueundirectivodelasedecentral.

5.Costoeimportanciadelasdecisiones
Cuantomscostosaymsimportantesealadecisin,mayoreslaprobabilidaddequeseadopte anivelsuperioryquenopuedadelegarse.

6.Elcontrolsobrelosfondosdeinversin
En la mayora de los casos, no existe una delegacin amplia de autoridad (descentralizacin) para la utilizacin de los fondos de inversin. Las decisiones de esta clase se consideran, a menudo,tanvitalesparalavidadelaempresaquelaautoridadenesteterrenodebereservarse alaaltadireccinynopuededelegarsealosnivelesinferiores.

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7.Ladimensindelaempresa
Cuantomayoreseltamaodelaempresa,mayorserelnmerodedepartamentosyniveles,y porlotanto,existirgrancantidaddedecisionesaadoptarydeproblemasaresolver.Eneste caso es conveniente descentralizar para adoptar decisiones de manera rpida y resolver problemasdeigualmanera.

8.Ladinmicadelaempresa
Enempresasdinmicas,esdecirqueestnenconstantemovimientodebidoauncrecimientode la misma, a una ampliacin del mercado, a una diversificacin, a innovaciones, etc., es convenientedescentralizarparanoverseabrumadapornumerosasdecisiones.

9. Controlydescentralizacin
A mayor control, menor descentralizacin. Cuando existe un elevado control dentro de la empresa,nosepuedehablardedescentralizacin.

10. Unamoralmejor
Silamoralesbaja,ladireccinpuededecidiraumentarelgradodedescentralizacinparaelevar dicha moral. Al delegar ms autoridad a los directivos, probablemente se sientan ms participativosdentrodelaempresa,locualobviamenteloharsentirmssatisfecho. 2.8Laorganizacinenlasdiferentesreasdelaempresa 2.8.1Laorganizacinenmercadotecnia Una parte importante del trabajo del gerente de mercadotecnia es mantener una buena organizacindeventas.Todoslosprincipiosylasprcticasanteriormentemencionadoseneste tema, son ampliamente aplicables a la estructura de mercadotecnia, sin embargo, por su naturalezadebemoshaceralgunasconsideraciones: a) Lasfuncionesdentrodelaestructurademercadotecniadebenserclaramentedefinidas

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b) Normalmente, el rea de mercadotecnia es responsable de vender, en su sentido ms limitado, pero tal responsabilidad puede extenderse hasta incluir todas las actividades de mercadotecnia c) Cada estructura de mercadotecnia en particular depender de muchas circunstancias, incluyendolamagnituddelaempresa,landoledeproductosylosserviciosquevendan,del mercadoquestostenganydeloscanalesdedistribucinutilizados. Unadelasformasdeestructurarmercadotecnia,puedeserporejemplo:

Mercadotecnia

Gerentede Promocin

Gerentede Publicidad

Gerentede Inv.demcdos.

Gerentede VentasExp.

G.Distribuc LaPaz

G. Distribuc Cochabamba

G. Distribuc Sucre

G.Distribuc Potos

G.Distribuc SantaCruz

2.8.2Organizacindelasactividadesdeproduccin En esta rea tambin es importante tomar en cuenta: la magnitud de la empresa y los procedimientosqueseutilicen,almargenlgicamentedeverelnmerodepersonasempleadas. Las funciones ms importantes de produccin son: compras de materias primas y todos los suministrosparaelprocesodeproduccincontroldeinventarios,tantodemateriasprimascomo deproductossemiterminadosyterminadoscontroldecalidadmantenimiento,yotras.

2.8.3Organizacinenlaadministracinfinanciera

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Lamayoradelasempresastienenunidadesquededicansutiempoalosasuntosfinancieros. Sin embargo, esta organizacin difiere de empresa a empresa, tomndose en cuenta fundamentalmente su magnitud. As se tienen las siguientes las funciones: contabilidad, presupuestos, cotizaciones,cobros,etc. 2.8.4Organizacindeladireccindepersonal Enestareaparticular,ydeacuerdoalaimportanciaqueledeunadeterminadaorganizacin, se deben considerar funciones especficas, tales como: reclutamiento, seleccin (entrevistas, pruebas,colocacin),entrenamiento,remuneracin,relacioneslaborales,serviciosaempleados (sociales,mdicos),etc.. 2.9Plande organizacinyreorganizacin Larealizacindelplandeorganizacinyreorganizacindebeseguirlossiguientesobjetivos: Eficiencia:aumentarlaatravsdeunacorrectadeterminacindetareasyelcorrectouso delosrecursos. Autoridad: establecerla claramente y los medios o conductos para que se ejerza la autoridadsobrecadarea. Coordinacin:lograrunamayorcoordinacinentregerentesytrabajadores. Control: que las actividades se realicen aplicando correctamente la informacin y la comparacinderesultados. Comunicacinefectiva:tantointernacomoentredepartamentos. Especializacin:tratarqueeltrabajodecadapersonaselleveacaboconsiderandolas capacidadesyhabilidadesdelpersonal. Relaciones humanas: realizar un anlisis general de los problemas humanos y causas quelooriginan. 2.9.1Cmoplanearelcrecimientodeunaorganizacin Sedebentomarencuentalossiguientesaspectosfundamentalesalmomentodeorganizar:

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Unabuenaorganizacinrequieredeplaneacin Lasfuncionesnodebenperderlaimportancia Nodebendescuidarseporcompletoalgunasfunciones Cadaunidaddebeconcentrarseenlasolucindesusproblemasinternos No asignar personas con una capacidad sobresaliente en funciones de menor importancia Nofomentarel crecimientoexageradodeunreasinunaplanificacinadecuada. 2.9.2Cuandoyporqureorganizar Cuandolaempresacambiadejefes Cuandoexistentransacciones,compras,fusiones,adquisicionesdeotrasempresas. Cuandolastendenciasdelaadministracincambian(cambiodeestrategiaporejm.) Factoresdetipoeconmico Bajamoraldelpersonal Cuandosetieneunelevadonmerodesubordinados Cuandoexistenrocesentrelosdiferentesdepartamentos Fallasenlainformacin,elcontrol,detipofinanciero.

UNIDAD3. MANUALESADMINISTRATIVOS 3.1 Qusonlosmanuales?Culessuimportancia? Losmanualesadministrativossoninstrumentosdecomunicacinparafacilitareldesarrollodelas funcionesadministrativasyoperativas. Indican,enformaordenadaysistemtica,lasactividadesasercumplidasporlosempleados,la formaenquesedebenrealizar,cuandoyporquiendebenserdesarrolladas. 3.1.1 Objetivos Serunmediodecomunicacin

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Instruir al personal acerca de los objetivos, funciones, relaciones formales, polticas, procedimientos,normas,etc. Evitarduplicidaddefuncionesydetectaromisiones. Lograrlaestandarizacineneltrabajo,atravsdelacorrectaejecucindelaslabores asignadasalpersonal. Ayudarenlaplanificacin, direccinycontroldelaempresa. Asegurarlacontinuidaddeprcticasaceptadasporeljefe. Encasodeconflictos,losmanualessontilesparadirimirproblemasdesuperposicin defunciones,autoridadyresponsabilidad. Integraryorientaralnuevopersonal,facilitandosuincorporacinalaempresa. 3.1.2 Ventajasdelusodemanuales Sepuedeverlatotalidaddelasfuncionesyprocedimientos. Seevitanlasimprovisacionesocriteriospersonalesenlagestinadministrativaytoma dedecisiones. Evitanlaformulacindeexcusasencuantoaldesconocimientodenormasvigentes. Facilitanlaevaluacinycontrolporpartedelossupervisores. Sirvenparaentrenarocapacitaralpersonalqueseiniciaenlasfunciones. Ahorrodetiempoalbrindarsolucionesasituacionesyaprevistas. Estandarizanlaterminologatcnica. 3.1.3 Limitacionesdelosmanuales Soncostososytomantiempoparasuelaboracin Exigenpermanentesactualizaciones. No toman en cuenta aspectos de la organizacin informal (liderazgo, orgullo de grupo, pertenenciaaungrupo,etc.) Pocoflexibles,loquepuedefrenarlainiciativadentrodelaempresa. Siestnmalredactados,puedencausarproblemasensuinterpretacinyaplicacin. 3.1.4Clasificacin Losmanualesadministrativosseclasifican:
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Porsucontenido,en: 1) Manual de organizacin y funciones: describe la organizacin formal a travs de la descripcin de objetivos, funciones,autoridad y responsabilidad y las relaciones de los distintospuestosdetrabajo. 2) Manual de polticas: descripcin detallada de los lineamientos a seguir en la tomade decisionesparaellogrodelosobjetivos. 3) Manualdeprocedimientosynormas:eseldocumentoquecontieneladescripcinde actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas. El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios,mquinasoequipodeoficinaautilizar,normas,flujogramasycualquierotro datoquepuedaauxiliaralcorrectodesarrollodelasactividadesdentrodelaempresa. Enelseencuentraregistradaytransmitidasindistorsinlainformacinbsicareferente alfuncionamientodetodaslasunidadesadministrativas,facilitalaslaboresdeauditoria, laevaluacinycontrolinternoysuvigilancia,laconcienciaenlosempleadosyensus jefesdequeeltrabajoseestrealizando onoadecuadamente. 4) Manual para empleados: Contiene toda la informacin necesaria para que los empleadosseincorporenalaempresa,comoser: Misinyvisindelaempresa Actividadesdesarrolladasporlaempresa Objetivosgenerales Autoridades Derechos yobligacionesdelosempleadosengeneral Rgimendesanciones,multasysuscausas Planesdeincentivosydeascensos. Porsumbito: Generales:quecontieneninformacindelatotalidaddelaorganizacin. Especficos: queconsignaninformacindeunreaoespecfica.

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3.2 Manualdefunciones Elmanualdefuncionestieneporobjetomostraracadamiembrodelaorganizacin,porescrito, lo que se espera de l, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicacioneseinterrelacionesdentroyfueradelaempresa. Dichomanualdebesercomunicadoatodoelpersonaldeunempresa. 3.2.1 Redaccin Un manual de funciones NO PUEDE SER COPIADO. Para elaborarlo se puede recurrir a la consulta de otros manuales de funciones de otras empresas similares a la nuestra, para que stossirvandeguasnicamente,peroenningncasosedebeprocederacopiarpuesaunque se trate de una empresa similar, sus objetivos, tamao, naturaleza, medios, etc. no sern exactamentelosmismos,cadaempresatienesupropiafilosofa,susmtodos,susexperiencias, etc.quelahacendiferente. 3.2.2 Objetivos Presentarunavisingeneraldelaorganizacin Facilitarelprocesodereclutamientodepersonal Facilitarelprocesodeinduccinoincorporacin deunempleadonuevo. Mejorarelaprovechamientodelosrecursosdeunaempresa. Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal, lograndolauniformidadoestandarizacineneltrabajo. Ahorrar tiempo y esfuerzo en la ejecucin del trabajo. Evitar la repeticin de funciones.

3.2.3 Formato MANUALDEFUNCIONES

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NOMBREDELCARGO

DEPENDENCIADIRECTA:Seestablecelarelacinhaciaarribadelcargo,esdecirelcargode suinmediatosuperior. DEPENDIENTES: Seidentificanloscargossubordinadosalcargoobjetodeestudio. OBJETIVODELCARGO: Sedefineelprincipalobjetivodelcargoenlaempresa. FUNCIONGENERAL: Seidentificalafuncinoactividadmsimportantequedebeserrealizada enelcargo,entrminosgenerales. FUNCIONES ESPECIFICAS: Se detallan las actividades concretas quedebenrealizarse en el cargo,estasactividadesdebenestarestrechamenterelacionadasconlafuncingeneral. FUNCIONESALTERNATIVAS:Estassonfuncionesopcionalesquesielqueocupaelcargove porconvenienterealizarlaspuesloharysinono. ATRIBUCIONES:(Responsabilidades) Atribuciones:Sedefinenyestablecenlasfacultadesdelegadasalosresponsablesdecadarea delaorganizacin. Responsabilidades: Se definen las obligacionesqueemergendel ejercicio de una determinada atribucin.Laresponsabilidadsedefineenbasealaobligacinfinallacualesnodelegable,se puededelegarlaresponsabilidadoperativa REQUISITOSPARAELDESEMPEODELCARGO: Sedefinenlosrequisitosmnimosbasados enlaformacinprofesional,experienciade trabajosyestudiosrealizado ELABORADOPOR: REVISADOPOR: AUTORIZADOPOR:

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3.3 Manualdeprocedimientos Presentacinporescrito,enformanarrativaysecuencial,decadaunadelasoperacionesquese realizan en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y cuntotiemposehacen,sealandolosresponsablesdellevarlasacabo.Cuandoladescripcin delprocedimientoesgeneral,yporlomismocomprendevariasreas,debeanotarselaunidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Ejemplodeunformato: MANUALDEPROCEDIMIENTOS

NOMBREDELPROCESO INSUMOS:

N 1

RESPONSABLES Nombredelpuesto

DESCRIPCIONDEPROCESOS

TIEMPODE PROCESO

Descripcin de lo que se realiza en la Tiemponecesario primeraetapadelproceso para la primera etapa

2 3 4 Etc.

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Findel

Proceso

RESULTADOS:

ELABORADOPOR:

REVISADOPOR:

AUTORIZADOPOR:

FORMULARIOS IMPRESOS Formasimpresasqueseutilizanenunprocedimiento,lascualesseintercalandentrodelmismoo seadjuntancomoapndices.Enladescripcindelasoperacionesqueimpliquensuuso,debe hacersereferenciaespecficadestas,empleandoparaellonmerosindicadoresquepermitan asociarlasenformaconcreta.Tambinsepuedenadicionarinstructivosparasullenado. DIAGRAMASDEFLUJO Representacingrficadelasucesinenqueserealizanlasoperacionesdeunprocedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejableelempleodesmbolosy/ogrficossimplificados. GLOSARIODETRMINOS Listadeconceptosdecarctertcnicorelacionadosconelcontenidoytcnicasdeelaboracin delosmanualesdeprocedimientos, quesirvendeapoyoparasuusooconsulta. 3.4 Manualdepolticas: Descripcindetalladadeloslineamientosaseguirenlatomadedecisionesparaellogrodelos objetivos.

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3.5 Manualparaempleados: Contiene toda la informacin necesaria para que los empleados se incorporen a la empresa, comoser: Misinyvisindelaempresa Actividadesdesarrolladasporlaempresa Objetivosgenerales Autoridades Derechosyobligacionesdelosempleadosengeneral Rgimendesanciones,multasysuscausas Planesdeincentivosydeascensos UNIDAD4. ADMINISTRACIONDELCAMBIOPLANEADO 4.1 Elcambioplaneado Elcambioesunaalteracinomodificacindeestructuras,tecnologay/opersonas. Si no fuera por el cambio, la labor de un administrador sera fcil, la planeacin no tendra problemas porque el maana no sera diferente del de hoy. La toma de decisiones se vera dramticamente simplificada ya que el resultado de cada alternativa podra preverse con seguridadcasiabsoluta. La administracin sera ms fcil sin competidores que introdujesen nuevos productos o servicios,silosclientesnoformularannuevosrequerimientos,silasleyesnuncacambiaranosi lasnecesidadesdelosempleadosnuncavariaran. No obstante, el cambio es una realidad en las organizaciones y manejar el cambio es parte integraldetodoadministrador.

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Porquserequiereuncambioplaneado? Esimportantedarunarespuestaaloscambiosdelambienteexterior,dicharespuestadebeser sistemtica, planeada, donde se disea y aplica una innovacin de estructura, una poltica o metasnuevas,uncambiodefilosofa,elclimaoelestilodeoperar. Si las empresas no se preparan para hacer frente a los cambios que se vienen dando, difcilmentepodrnmantenersuposicinenelmercado,portanto,esdevitalimportanciaquela empresa analice constantemente lo que ocurre a su alrededor y planee una respuesta a los cambios,paraqueeldaenquedebaaplicaruncambionotengaqueimprovisar. 4.2 Opcionesdecambio enlasorganizaciones BasadosenRobbins,elcambioorganizacionalpuededarseenlossiguientesaspectos: Elcambiodeestructura Sedefinelaestructuradeunaorganizacincomolaformaenqueestndivididas,agrupadasy coordinadasformalmentelastareas.Losagentesdecambiopuedenmodificarunoomsdelos elementos clave en el diseo de una organizacin. Por ejemplo, se pueden combinar las responsabilidades departamentales, eliminar niveles verticales y ampliar los tramos de control paraquelaorganizacinseamsplanaymenosburocratizada.Sepuedenimplantarmsreglas yprocedimientosparaincrementarlaestandarizacin.Sepuedeampliarladescentralizacinpara acelerarelprocesodetomadedecisiones. Elcambiodetecnologa En la actualidad, los cambios tecnolgicos implican por lo general la introduccin de equipo, herramientasomtodosdeoperacinnuevoslaautomatizacinolacomputarizacin. Elcambiodelambientefsico Ladistribucindelespaciodetrabajonodebeserunaactividadaleatoria.Losadministradores debentomarmuyencuentalasexigenciasdeltrabajo,losrequisitosdeinteraccinformalylas necesidades sociales al tomar decisiones respecto de la distribucin fsica del espacio, diseo interior,colocacindeequipoycosassemejantes.

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Esevidentequeelcambioenelambientefsico,porsmismo,notieneunimpactoconsiderable sobre el desempeo organizacional o individual, pero puede facilitar o dificultar determinados comportamientosdelosempleados.Enestaforma,sepuedemejoraroreducireldesempeode losempleadosydelaorganizacin. Elcambiodelaspersonas Estacategorasueleimplicarelcambiodeactitudesycomportamientosdelosmiembrosdela organizacin por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas. 4.3 Fuerzasqueimpulsanyrestringenelcambio enlasorganizaciones 4.3.1Fuerzasexternasquecreanlanecesidaddelcambio Lassiguientesfuerzasimpulsanelcambiodentrodeunaorganizacin: Nuevoscompetidoresonuevas estrategiasdeloscompetidores Leyes y reglamentos gubernamentales, una ley impositiva puede hacer que una empresa rediseesuestructura,tecnologay/opersonal.Ejm:implementacindeunimpuestosobreel consumodelserviciodetelevisinporcable,estopuedecausarunabajaenelconsumode dichoservicioyporlotantolasempresasquebrindanesteservicio(ITS,TVCABLE,etc.)se vern en la necesidad de cambiar sus estrategias o reducir su personal, o cambiar la tecnologautilizadaporotrade menorcosto,etc. Tecnologa(losdesarrollosrecientesdeequiposyprocesos) Cambioseconmicos 4.3.2Fuerzasinternasquecreanlanecesidaddelcambio Dentrodeunaorganizacintambinexistenfuerzasqueimpulsanelcambio,comoser: Modificacin delaestrategia,ejm:deunaestrategiadecalidadaunaestrategiadecostos Introduccindeunequiponuevoounprocesonuevo,exigequelagentesecapaciteenl Fuerza de trabajo (personal), Ej.: en una empresa donde los directivos siguen siendo los mismos desde hace aos, el personal de la empresa puede exigir que se realice una
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reestructuracin de puestos para retener a los empleados ms ambiciosos dndoles la posibilidaddeciertamovilidadhaciaarriba. Actitudes de los empleados, como la insatisfaccin laboral pueden llevar a incrementar el ausentismo,lasrenunciasvoluntariaseinclusohuelgas.Talesacontecimientosgeneralmente originancambiosenpolticasyprcticasadministrativas. 4.3.3Fuerzasquerestringenelcambio Ascomoexistenfuerzas queimpulsanelcambio,existenfuerzasquelorestringen,comoser: Normasparalosresultadosdelgrupo Temoralcambio Competenciadelosmiembros Habilidadesbienaprendidas

4.4Resistenciaindividualyorganizacionalalcambio Porqu seresistenlaspersonasalcambio? Cuandosellevanacabotransformacionesenlasorganizaciones,hayunaaltaprobabilidadde queaparezcangruposderesistencia,debidoalaincertidumbrequegeneranestosprocesos.La resistencia al cambio se puede definir como una resistencia emotiva y conductual ante 1 amenazasrealesoimaginariasparalarutinalaboralestablecida . Lasrespuestasoactitudesdelaspersonasanteloscambiosnosurgennecesariamenteenforma estandarizada.As,laresistenciapuedesermanifiestaolatente,implcitaoexplcita,inmediatao diferida,generalolocalizada,directaoindirecta, etc. 4.4.1Resistenciaindividualalcambio

Kreitner,R.yKinicki,A.:Comportamientodelasorganizaciones.Irwin.Madrid.1996.pp.620621.Citado porCristinaQuintanaG..op.cit.p.88 80

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2 KreitneryKinichi recopilandiezmotivosporlosquelosindividuosseresistenalcambio:

1. Faltadepredisposicindelindividuoparaelcambio Esunaconsecuenciadelamaneraenqueaprendemosdesdelainfanciaamanejarelcambio ylaambigedad,evitndolos. 2. Sorpresaytemoralodesconocido Los empleados que se ven afectados por cambios innovadores o radicalmente diferentes, suelenmostrartemorantelasposiblesimplicacionesdeloscambios. 3. Climadedesconfianza Laconfianzaimplicaunaferecprocaenlasintencionesyenlaconductadelosdems.La desconfianzapuedellevaraneutralizarunproyectodecambio.Ladesconfianzafomentael secreto,pero,porelcontrario,cuandolosgerentesconfanensupersonal,hacendelcambio un proceso abierto, participativo y honesto. Y si los empleados confan en la direccin mostrarnunesfuerzoextraordinarioparacolaborarenelprocesodecambio. 4. Temoralfracaso Silosempleadostienenpocaconfianzaensmismossesentirnsincapacidadparaabordar loscambiosqueselesencomienda. 5. Prdidadeestatusy/odeseguridadeneltrabajo Loscambiosadministrativosytecnolgicosquepuedenalterarlasbasesdepoderoeliminar puestosgeneranunafuerteresistencia. 6. Presindelosiguales Aunque haya empleados que no se vean afectados por los cambios, stos pueden luchar activamentecontralos cambiosparaprotegerlosinteresesdesuscompaeros. 7. Rupturaconlastradicionesculturalesy/orelacionesdegrupo Siemprequehaypromociones,transferenciasoreasignacionesdepersonassedesequilibra ladinmicaculturalgrupal. 8. Conflictosdepersonalidad Lapersonalidaddelosagentesdecambiopuedegenerarresistencia. 9. Faltadetactooinoportunidad La resistencia puede aparecer si los cambios se producen de manera insensible o en un momentopocooportuno. 10. Sistemasdecompensacinineficaces

Kreitner,R.yKinicki,A.,op.cit.pp.627629.CitadoporCristinaQuintanaG.,op.cit.pp.9293

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Los individuosseresistencuandonoprevncompensacionespositivasdelcambio.Porloque loslderesquevanadirigirelcambiotienenqueconseguirelentusiasmodelosempleados, logrando que stos se involucren. Para ello hay que fomentar la motivacin intrnseca ms quelascompensacionesexternas. 4.4.2Resistenciaorganizacionalalcambio Por su naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se han identificado seis fuentes 3 principalesderesistenciaorganizacional : 1. Inerciaestructural La formalizacin propende a la estabilidad. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por ejemplo: el proceso de seleccin escoge sistemticamentepersonasacordesalascaractersticasdelaorganizacin,lastcnicasde capacitacin y socializacin refuerzan los requisitos y habilidades para los papeles especficos,etc..Enpocasdecambios,estainerciaestructuralactacomocontrapesopara mantenerlaestabilidad. 2. Enfoquelimitadodelcambio Estetiendeaserneutralizadoporelconjuntodelsistemacuandolamodificacinesparcial. Enestesentidosonmseficacesloscambiosquesegestionandeformaintegral,afectandoa todaslasesferasdelaorganizacin,permitiendoqueexistacongruenciaenlaestrategiade cambio. 3. Inerciadelgrupo,querestringeelcambioindividual. 4. Amenazaalahabilidad El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados. Por ello, a toda gestin del cambio debe acompaar la formacin y capacitacinacordeconlasnuevasmanerasdetrabajar. 5. Amenazaalasrelacionesdepoderestablecida Cualquier redistribucin de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relacionesdepoderlargamenteestablecidasdentrodelaorganizacin.Laintroduccindeun sistemadetomadedecisionesparticipativo,atravsdeequiposadhoc,sueleresultaruna amenazaparalossupervisoresyadministradoresdemandointermedio.

Kast,DyKahn,R.L.:TheSocialPsychologyofOrganizations.2de.Wiley.NewYork.1978,pp.714715. CitadoporCristinaQuintanaG.,op.cit.pp.93 94 82

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6. Amenazasalasasignacionesderecursosestablecidos Aquellos grupos de la organizacin que controlan bastantes recursos ven con frecuencia el cambiocomounaamenaza. 4.4.3Manejodelaresistenciaalcambio Hay cuatro pasos prcticos que todos los administradores deben seguir para reducir la incertidumbre disfuncionaly motivar el comportamiento constructivo: crear insatisfaccin con el statuquo,fomentarlaparticipacin,reconocerypremiarlosnuevoscomportamientosdeseadosy permitirtiempoyoportunidadparaliberarsedelpasado.

1 Crearinsatisfaccinconelstatuquo
Elprimeroymsimportantepasoparamotivarelcomportamientoconstructivoesasegurarsede que las personascomprendanen el plano emocional, no slo intelectualmente, por qu tienen que cambiar. La mayora de la gente siente ansiedad cuando enfrenta nuevas situaciones la respuesta incluye aferrarse al statu quo, avanzar despacio y evitar perder la fe que el cambio revolucionariorequiere. Pero,cmogeneranlosadministradoresexitososdelcambio,energaemocionalrequeridapara cambiar?. A travs de unacrisiscreble, porejemplo, haciendover que lacompaa fracasa y que la crisis es evidente de inmediato, o bien que la organizacin funciona bien y la crisis se encuentraenelfuturo. BrianDumaineindicavariasmedidasquelosadministradoresexitososdelcambiodebenadoptar conelpropsitodecrearunacrisis: Buscar pruebas de que la crisis es inevitable (por ejemplo, establecer parmetros de referencia,retroalimentacindelosclientes) Asegurarsedequelacrisisseacreble Usarmensajessencillosparacomunicarlacrisis Proporcionaralosempleadosunavisinqueinspireunareaccinemocional Ofrecerunplanylosrecursospararesolverlacrisis Cerciorarsedequetodoelequiposecomprometa
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Esperarresistenciaycontarconunplanparasuperarla. Losadministradoresdelcambiodebencomunicarunaraznverosmilparaquestesellevea cabo y ofrecer un canal constructivo para la liberacin de la ansiedad. Los individuos que se angustianmuchotienendificultadesparaconcentrarseyescuchar,demodoqueelrazonamiento para el cambio tiene que ser sencillo, realista y comunicarse ampliamente. Hasta que esto se hayalogrado,lagentenoperderlasesperanzasdequelacrisispase.

2 Fomentarlaparticipacin
Investigaciones sobre la administracin del cambio demuestran que la participacin de los empleadosaumentaelsentimientodepropiedadyelentusiasmoindividualy,asuvez,disminuye laresistenciaindividualalcambio.Mientrasmspersonascomprendanquetienenposibilidades detriunfarenlasituacinfutura,sentirnquetienenmspoderes. Si se considera un esfuerzo de cambiosin participacin, por necesidad este tipo de programa dependera de la direccin vertical y de los sistemas formales de medicin y retribuciones. Aunque til, jams podra capturar la energa, ideas y entusiasmo de la planta laboral dependera exclusivamente del sentido comn y la conduccin del equipo de alta direccin, cimientosquepareceransermuyendebles. Valelapenaadvertirquelaparticipacinnosignificapermisividad.Nosepidealosempleados queparticipenenlatomadedecisionesestratgicasenvezdeello,losequiposdealtadireccin establecenlavisinyelrumboestratgicoydiseanunesfuerzodeinstrumentacinquepone derelievelaparticipacinampliadelosempleados. Si bien la participacin disminuye la angustia individual y aumenta el compromiso y la responsabilidad por el esfuerzo de cambio, estos beneficios no son gratuitos. La participacin requieretiempoy suponedelegarunmayorcontroldelatransicinenlosempleados.

3 Reconocerypremiarlosnuevoscomportamientosdeseados
Un tercer mecanismo para motivar la conducta constructiva es el diseo y utilizacin de los sistemas de retribuciones, enfocados en aquellas actitudes y conductas necesarias durante la

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transicin. Cuando las personas vean qu actitudes y comportamientos nuevos se premian, mayoresprobabilidadeshabrdequeseconduzcanenconsecuencia. Una manera de establecer un sistema de retribuciones que apoye el esfuerzo de cambio es analizando qu actitudes y comportamientos se requieren para alcanzar el xito en la organizacin modificada. Una vez que se llega a un acuerdo respecto a las actitudes y comportamientosquesontrascendentes,hayquedecidircmoevaluarlosyretribuirlos. Adems de establecer retribuciones formales, la administracin puede hacer uso de premios informales y simblicos para alentar el comportamiento constructivo. Dar reconocimiento personal, dedicar tiempo a los empleados y prestarles atencin, adems de crear y asistir a festejosespecialesconstituyensealespoderosasydereafirmacininformalencuantoaloque esimportante(ono)duranteelperiododetransicinyenelestadofuturo.

4 Dartiempoyoportunidadparaliberarsedelpasado
Si la gente se identific pblicamente con ciertos procesos y resultados, es posible que est comprometidaenlopsicolgicoconlasaccionespasadas.Elorgulloqueacompaaloslogros dificulta repudiar el viejo estilo ante el cambio. Los individuos a menudo reaccionan ante el cambioestratgicoconunasensacindeprdidapersonal.Necesitandesahogarseylamentarel fin del viejo orden antes de comprometerse psicolgicamente con la situacin futura. Los administradores y sus equipos facilitan esta transicin psicolgica proporcionando tiempo, oportunidad y el ambiente adecuado para que las personas se liberen, celebren el pasado y comprendanlapromesayoportunidadesquelesdeparaelfuturo. Brindar las oportunidades para liberarse del pasado no se logra contratando multitudes de psiquiatras. En vez de ello, el uso de reuniones sencillas, como comidas, ceremonias y otros festejosduranteelperiododetransicinbrindaalagentelaoportunidaddehonrarelpasado,as como reafirma las nuevas actitudes ycomportamientos requeridos para alcanzar el xito en el futuro. KotterySchlesingerproponenseisestrategiasposiblesparasuperarlaresistenciaalcambio,las cualesson:

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Estrategiasposiblesparasuperarlaresistenciaalcambio
ENFOQUE Educacin+ Comunicacin APLICADO NORMALMENTEEN SITUACIONES
En las que existe falta de informacin o la informacin y suanlisissonpocoexactos.

MODOS
Plticasunoauno Memoranda Presentaciones grupooinformes

VENTAJAS

INCONVENIENTES
requerir mucho

Una vez que el empleado Puede en ayudarensuejecucin. personas. Puede

vea la lgica del cambio, tiemposiinvolucraamuchas

Participacin+ Compromiso

En las que los indicadores no cuentan con toda la informacin necesaria para el diseodelcambioyenlasque otrostienenconsiderablepoder pararesistir.

Antes de efectuar el El personal que participa cambio, hacer que las estarcomprometidoenla personas opuestas a l, ejecucin del cambio y la informacin participen en el proceso toda dedecisin. pertinente que posea se integrarenelplanparael cambio.

requerir

mucho

tiempo si los participantes disean un cambio poco apropiado.

Facilitacin+ Apoyo

En las que el personal siente granansiedadytemor.

Asesora y terapia a los Ningn otro enfoque Puede requerir mucho resuelve tan bien los tiempo, resultar costoso y empleados fracasarapesardetodo. Capacitacin en nuevas problemasdeajuste. habilidades Una autorizacin con gocedesueldo Intercambiaralgodevalor A veces una manera por una reduccin de la relativamente fcil de evitar importantes resistencia resistencias. Puede resultar demasiado costoso y se corre el riesgo deserchantajeadoporotros individuos en puestos de poder.

Negociacin+ Acuerdo

En las que alguien o algn grupo saldr perdiendo con el cambio y en la que el grupo tiene mucho poder para resistir.

Manipulacin+ Cooptacin

En las que otras tcticas no darn resultado o son demasiadocaras.

Alteracin y Puede ser la solucin Puededarlugaraproblemas falseamiento de datos relativamente rpida y en el futuro si las personas para hacerlos aparecer econmica para los que son blanco descubren msatractivos Retencin de informacin indeseable Creacin rumores de falsos problemasderesistencia. que las estn utilizando o lashan engaado.Unavez descubierto la credibilidad delagentedecambiopuede derrumbarsehastacero

Coercin

En las que la rapidez es esencial y en las que los que inician el cambio cuentan con notablepoder.

Amenazas transferencia Prdidasdeascensos

de Es rpida y capaz de Puede ser arriesgado si superar resistencias de pone furioso al personal. Es cualquiertipo. pocotico.

Evaluaciones negativas dedesempeo Cartas de recomendacin demasiadopobres

Fuente:Elaboracinpropiaapartirde:CristinaQuintanaG.,op.cit..p.96yStephenRobbinsP., op.cit.pp.726727 4.5Modelosdecambio

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4.5.1 Modelodeinvestigacin accin Para llevar adelante el cambio se puede seguir el modelo de la investigacin accin, el cual consideraesencialseguirlossiguientespasos: 1. Definirquaspectosdelaorganizacinsedebenmejorar 2. Definir cmo se puede ayudar a la organizacin para lograr estas mejoras. Para esto es importanterealizarlosiguiente: a) Undiagnsticopreliminardelproblema b) Reunindedatosquesustentenorefuteneldiagnstico c) Retroinformacindelosdatosalosmiembrosdelaorganizacin d) Estudiodedatosporpartedelosmiembrosdelaorganizacin e) Planesparalasmedidasadecuadas f) Aplicacindelasmedidaspertinentes

4.5.2 ModelodeKurtLewin KurtLewinplanteaelsiguientemodeloparallevaradelanteelcambio: DESCONGELAR CAMBIO RECONGELAR

Descongelar
Hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organizacinlapuedanverconfacilidadyaceptarla.

Cambio
Implicadescubriryadoptaractitudes,valoresyconductasnuevos

Recongelar
Asegurarelnuevopatrndeconductamediantemecanismosderefuerzoyapoyo

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4.6 Elliderazgoenlosprocesosdecambio Se analizaran los diferentes tipos de liderazgo, as como los efectos que conllevan a las 4 organizaciones.

Liderazgoautocrtico
Este se da cuando el lder da rdenes, no escucha a su gente, impone su voluntad sobre los otros, no le agrada que se cuestionen sus rdenes, siempre hace afirmaciones en grado imperativo, su comportamiento se traduce en el de un juez supremo. Tiene como principal caractersticalasoberbia,entendiendoporestalacreenciayelconvencimientodequetodaslas personasquecolaboranconlnosoncapacesdeaportarideas,sugerenciasporlotanto,slol poseelaverdad. Esteestilodeliderazgoprovocaefectosnegativosenlosintegrantesdelaorganizacin,queala largaafectanlacompetitividad.Algunosdelosefectosgeneradossonunacompletasumisiny servilismohaciaellder,unagrandependenciadelrecursohumanoparatomardecisiones,una total prdida de individualismo, provocando anonimato que lleva consigo un gran descontento escondido.Conlocualsegeneraunagranhostilidadypocacolaboracindelagentey,enltima instancia,secreaunagranfrustracinenelrecursohumano.

Liderazgolaissezfaireodejarhacer
Enesteenfoqueellderdejayotorgaplenalibertadasuscolaboradoresparatomardecisiones. Normalmentesetratadeunlderquepredicaconelejemplosutratocontodoslosqueintegran laorganizacinesmuyamable,cordial,respetuosodeladignidaddelapersonahumana. Esteestilodeliderazgoprovocaqueelpropiogrupodetrabajofijelasreglassobrelascualesva adesarrollarsusactividadesaceptacomomodelodetrabajarelaprenderatravsdelensayo error.Laresponsabilidaddehacerbienlascosasrecaeentodoelgrupodifcilmentesebuscan culpables en el equipo y el propio grupo ayuda a salir adelante a quien se encuentre en problemas.

David Ramirez P.y Mario A.Cabello G.: Empresas Competitivas: Una estrategia de cambio para el xito.Mxico,Mc.GrawHill,1996,pp.208211 88

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Liderazgotransformadoreintegrador
Este enfoque se fundamenta en dos grandes subsistemas que, al consolidarse logran que las empresas, al paso del tiempo, se transformen en competitivas. Estos dos enfoques son: la orientacinhacialatareaylavaloracindeladignidaddelapersonahumana. Entornoalprimersubsistema,ellderiniciaconelgrupoactividadesunavezqueengrupose fijalameta,mantienelaatencindesteentornoadichametamonitorealacalidaddeltrabajo efectuadoporelgrupoy,siesnecesario,sehaceayudardeexpertosparaasegurarelxitoy logrodelameta. En lo que respecta alsegundosubsistema, el lder conservay mantieneexcelentesrelaciones interpersonales cuando existen discrepancias entre los miembros del grupo, asume el rol de rbitromotivaydamuchonimoatodoelmundosinimportarqueseanlosmsinsignificantes dentrodelaestructuralosescuchaytomaen cuentasuspuntosdevistaestimulamuchoaque todos lleven a cabo su propia autoadministracin es enemigo de la filosofa de supervisin fomenta el trabajo de equipo y con ello la interdependencia entre todos los miembros de la organizacin. Cuandoefectivamenteselograqueelresponsabledeunaorganizacinascomolosdiferentes responsables de las diferentes reas vivan intensamente la filosofa de este liderazgo transformacional,losefectosqueseproducensoncompletamentepositivosyaqueelgrupose desarrolla, la gente se siente motivada pues se la toma en cuenta, se la escucha siente que genera valor a su organizacin, que es til lo anterior desarrolla en todos un gran sentido de pertenencia a un grupo, lo cual provoca que todos se pongan muy bien la camiseta de su empresa y trabajencon un alto grado desolidaridadante losretos que tenga queenfrentar la misma. 4.6.1 Rejilladeliderazgo deBlakeyMouton Complementando el estudio de los tipos de liderazgo se tiene la rejilla administrativa o de liderazgocreadaporRobertBlakeyJaneMoutonparamedirelintersrelativodelgerenteporlas personasolaproduccin.Dicharejillamuestraelcarcterbidimensionaldelliderazgo.

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RejilladeliderazgodeBlakeyMouton

(Alta)

9 8 7

1.9 Administracindeclub campestre

9.9 Administracinenequipo

INTERES PORLAS PERSONAS

6 5 4 3 2 5.5 Administracinalamitaddelcamino

(Baja) 1

1.1 Administracinempobrecida 1 2 3 4 5 6 7 (Baja) INTERESPORLAPRODUCCION

9.1 Autoridad Tareas 8 9 (Alta)

FUENTE: The Leadership Grid, figura de Leadership DilemmasGrid Solutions, de Robert R.Blake y Anne Adams McCanse, p.29 (Houston: Gulf PublishingCompany).Reproducido por Stoner James A.F. Freeman Edward y Gilbert Jr.Daniel, Administracin, Mxico, PrenticeHall,1996, p..524.

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El estilo administrativo 1.1, en el extremo inferior izquierdo de la rejilla, representa una administracinempobrecida,conpocointersporlaspersonasyporlastareasolaproduccin. Elestiloadministrativo1.9representalaadministracin tipoclubcampestre,congraninterspor los empleados, pero poco inters por la produccin. Su contrario, el estilo administrativo 9.1 representa la administracin autoritaria o de tareas, con gran inters por la produccin y la eficiencia,peropocointersporlosempleados. Elestilo5.5representalaadministracinalamitaddelcamino,conunacantidadintermediade interstantoporlaproduccin,comoporlasatisfaccindelosempleados. Elestilo9.9llamadoadministracindemocrticaodeequiposmanifiestaungranintersporla produccin, as como por el nimo y la satisfaccin de los empleados. Blake y Mouton argumentanqueelestilo9.9eselestiloadministrativomseficaz.Piensanqueestaposicindel liderazgo producir, en casi todas las situaciones, una mejor actuacin, menos ausentismo y 5 rotacindeempleados,ascomogransatisfaccindelosempleados. Con el anlisis de los tipos de liderazgo se concluye que el tipo de liderazgo idneo para las empresasquetienenelfirmepropsitodepermaneceralargoplazosiendocompetitivas,esel transformacionalollamadotambindeadministracindemocrticaodeequipos,queasuvez defineunmodelocelulardeadministracin.

UNIDAD5. ALGUNASINTERVENCIONESDEL DESARROLLOORGANIZACIONAL 5.1 Definicin Desarrolloorganizacionalesunprogramaeducacionalalargoplazo,orientadoparamejorarlos procesosderesolucindeproblemasyderenovacindeunaorganizacin,enparticular,atravs

5 JamesA.F.StonerEdwardFreemanyDanielJr.Gilbert, Administracin,Mxico,PrenticeHall,1996, pp..523524.

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de una administracin ms colaboradora y efectiva de la cultura de la organizacin, con la asistencia de un agente de cambio, o catalizador, y con el uso de la teora y la tecnologa pertinentesalacienciadelcomportamientoorganizacional. Para Miles, en teora, el DO es un esfuerzo coordinado por los miembros de la organizacin (generalmente con la ayuda de consultores externos), para descubrir y remover barreras comportamentales,procedimentales,polticasyestructuraleseneldesempeoeficazdelsistema sociotcnicoyenelprocesodeaumentarlaconcienciadinmicainternayexternadelsistema, parafuturasadaptaciones. MuchasdelasactividadesactualesdelDOderivandelconceptodeinvestigacinaccinde KurtLewin(vermodeloentema4) 5.2 ProcesodelD.O. ElprocesodelDOconsistebsicamenteentresetapas: 1. Recoleccin de datos : determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesariosydelosmtodosutilizablesparasurecoleccindentrodelaorganizacin.Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementosylasmanerasdeidentificarproblemasyasuntosmsimportantes. 2. Diagnstico organizacional : del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones , problemas, sus consecuencias, establecerprioridadesyobjetivos. 3. Accindeintervencin :seseleccionaculeslaintervencinmsadecuadaparasolucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuoyunaetapacapazdefacilitarelprocesosobreunabasedecontinuidad. 5.3 TcnicasdeintervencinenDO 5.3.1ElDOparalapersona Selograatravsdelatcnicade entrenamientodelasensibilidad,lacualseconcentraensaber manejarlasrelacionesinterpersonalesyhabilidadesparaello.

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stehademostradoserunodelosmtodosmseficacesenelmejoramientodelacompetencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin del conflicto intergrupal. CampbellyDunnetteplanteanquelosprincipalesobjetivosdelentrenamientodelasensibilidad sonlossiguientes: a. Aumentarlaautoaprehensindelpropiocomportamientoenuncontextosocial b. Aumentarlasensibilidadencuantoalcomportamientodelosotros c. Aumentarlaconcientizacindelosprocesosqueinhibenofacilitanelfuncionamientogrupal d. Aumentarlashabilidadesorientadasaldiagnsticoyalaaccinensituacionessociales e. Ensearalograrrelacionesinterpersonalesmseficaces conlosotros 5.3.2ElDOparadosotrespersonas A travs del anlisis transaccional se pretende mejorar el contenido de la comunicacin (transaccionesomensajes)entrelaspersonas. Seentrenaalaspersonaspara: enviarmensajesclarosyresponsables ofrecerrespuestasnaturalesylgicas La comunicacin posee un proceso, el cual se iniciaen el emisor (transmisor del mensaje) y terminaenelreceptorqueeslapersonaque,pormediodesussentidos,percibeelmensaje (informacincodificada)delemisor. Elmensajesepuedeestructurarteniendoenmentelosantecedentesdelreceptorporejemplo: un ingeniero de una compaa que fabrica microchips tendra que evitar el uso de trminos tcnicoscuandosecomunicaconalguiendeldepartamentodepublicidaddelamismaempresa. Si el receptor no capta el mensaje, no hay comunicacin. La situacin no mejora mucho si el receptor recibe el mensaje, pero no lo entiende. Existen tres factores que influyen en la efectividad o inefectividad de la comunicacin, que son: la codificacin, la decodificacin y el ruido.

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La codificacin consiste en traducir informacin a una serie de smbolos (palabras, gestos, seas,ropa,mirada,expresindelrostro,etc)conobjetodecomunicarla.Porejm:parahablarde empowermentconestudiantesdelprimercursouniversitario,sedebernutilizarpalabrasms sencillasqueexpresenlomismo,comosertraspaso,transmisindefacultades. Esimportantehacerusodebuenossmbolosparanodarlugaramalasinterpretaciones.Porejm: unobreroenunafbricamuyruidosa,puedetransmitirauncompaeroquequierequeapague una mquina , sealndoselo con la mano, palma abajo, con el ndice recorriendo por la garganta,conungestocomosisecortaralacabeza.Sialguiensedirigieraaunpolicaehiciera elmismogesto,lareaccinseradiferente. Ladecodificacinconsisteeninterpretarytraducirunmensajeparaquelainformacintenga sentido. Es un proceso de dos pasos: primero el receptor debe captar el mensaje y luego interpretarlo. Cuanta mscercanaexistaentreelemisoryelreceptor,lacomunicacinserms efectiva. Elruidoestodoaquelloqueconfunde,altera,disminuyeointerfiereenlacomunicacin.Elruido sepuedepresentarenelcanaldelacomunicacinoenelmtododetransmisin(elairepara las palabras pronunciadas o el papel para las cartas). El ruido puede ser interno, cuando el receptor no est prestando atencin o externo, cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidosdelambiente. Comoelruidopuedeinterferirenlacomprensin,losadministradoresdebentratardereducirloa unnivelquepermitalacomunicacineficaz. Conelanlisistransaccionalsepretendemejorarelprocesodelacomunicacin,entrenandoa laspersonasacodificarcorrectamentesusmensajes,adecodificarlosyaevitarelruido.

5.3.3ElDOparaequiposogrupos Atravsdela formacindeequipos,sebuscamejorarlaefectividadorganizacional. Estatcnicasedistingueporelhechoqueelgrupoentrenadoesseleccionadoconbaseenel trabajoqueserhechoenconjuntoconlaorganizacin,gruposdeempleadosdevariosniveles,

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deespecializacionesdiversas,serenenbajolacoordinacindeunespecialistaoconsultor yse critican mutuamente buscando un punto comn para alcanzar la colaboracin, eliminar las barrerasinterpersonalesdecomunicacinyaclararycomprendersuscausas. El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminariosdeDO,utilizandolacomunidaddeaprendizajeconstituidadeparticipantesyequipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta tcnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantesdelequipo,almismotiempoqueatenderlosobjetivosdelaorganizacin. Losequiposgeneralmentetienenunmejordesempeoquelosindividuoscuandolasactividades realizadas requieren de habilidades mltiples, juicio y experiencia. A medida que las organizaciones se reestructuran para competir con mayor eficiencia y efectividad, se vuelven hacialosequiposcomounaformaparautilizarmejorlostalentosdesusempleados. Los equipos de trabajo son grupos formales, integrados por individuos interdependientes, responsablesdealcanzarunameta.

Qucaractersticascomunesexistenenequiposefectivos?
Losequiposnoincrementanlaproductividaddemaneraautomtica.Tambinpuedenprovocar problemasalaadministracin.Afortunadamente,investigacionesrecientesbrindaroninformacin sobrelascaractersticasprincipalesrelacionadasconunequipoefectivo,lascualesson: 1. Metasclaras,elequipotieneuna claracomprensindelasmetasporalcanzar. 2. Compromisounificado,losmiembrosestncomprometidosconlasmetasdelequipo,conocen quseesperadeellosysabencmotrabajarjuntosparaalcanzaresasmetas . 3. Buena comunicacin, los miembros son capaces de transmitir mensajes entre s, en forma fcilyclaramentecomprensible. 4. Habilidadesrelevantes,losequiposestnintegradosporindividuoscompetentesqueposeen habilidadestcnicas,conceptualesyhumanas. 5. Confianzamutua,losmiembroscreenenlaintegridad,elcarcterylahabilidaddecadauno. Esteaspectoesmuyfrgil,porloquelaculturaorganizacionaldebeapoyarlo. 6. Capacidadesdenegociacin,quesepanenfrentaryconciliardiferencias.

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7. Liderazgoapropiado,losmiembrosdebensercapacesdemotivaralresto 8. Apoyointerno,elequipodebeserdotadodeunainfraestructurabienconstituida,esdecirde capacitacinadecuada,unsistemademedicincomprensibledesudesempeo,unprograma deincentivosyunsistemaderecursoshumanosquelesdapoyo. 9. Apoyo externo, la administracin debe proporcionar al equipo los recursos necesarios para quelaactividadserealice. 5.3.3.1 Laadministracindelacalidadtotal(ACT)

Quseentiendeporcalidad?
Eltrminocalidadrepresentaunconceptomuycomplejoquesehaconvertido,universalmente, enunodelosmsatractivosparalateoradelaadministracin. Lacalidad,enelcentrodetrabajo,vamsalldecrearunproductooserviciosuperioralamedia ydebuenprecio,ahoraserefierealograrproductosyservicioscadavezmejores ,aprecios cadavezmscompetitivosestoentraahacerlascosasbiendesdelaprimeravez,enlugarde cometererroresydespuscorregirlos. Lacalidadesunaapreciacindequeunacosaesmejorqueotra.Vacambiandoalolargodela vidaycambiadeunageneracinaotra.

LaadministracindelaCalidadTotal
Una de las caractersticas centrales de la administracin de la calidad total es la utilizacinde equipos y la capacitacin. Pero, por qu equipos?. La esencia de la ACT es la mejora de procesos y la participacin es eleslabnquegarantiza dicha mejora. La ACT requiere que la administracindalosempleadoselvalordecompartirideasyactuarenloquesugieren. Losequiposintegradosporpersonasdediferentesnivelesdentrodelaempresasonutilizados parahacerfrentealosproblemasdecalidadqueafectanvariasreasfuncionales.Losdiversos equipos de trabajo tienen la nica responsabilidad de resolver los problemas de un rea especfica.Lautilizacindeestosequiposmejoralacomunicacinverticalyhorizontaldentrode laempresayreducenelnmerodeproblemasenelcampodetrabajo.

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5.3.3.2 Loscrculosdecalidad LoscrculosdecalidadsonotraaplicacindelaACT.Setratadegruposdetrabajointegrados porochoodiezempleadosysupervisoresquecompartenunreaderesponsabilidad.Serenen con regularidad (casi siempre una vez a la semana durante 1 hora de trabajo y en las instalacionesdelaempresa)paraanalizarsusproblemasdecalidad,investigarlascausasdelos mismos, recomendar soluciones y tomar acciones correctivas. Asumen la responsabilidad de resolverproblemasdecalidadygeneranyevalansupropiaretroalimentacin.Sinembargo,la administracin(gerenciageneral)casisiempreeslaquetomaladecisinfinalenrelacinconla puestaenprcticadelassolucionespropuestas. 5.3.4ElDOparatodalaorganizacin 5.3.4.1Mtododefeedback(retroinformacin) dedatos Partedelinventariodedatosparavariosaspectosdelprocesoorganizacional,datosobtenidosa travs de encuestas. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organizacinpara:a)analizarresultadosyb)planearlasmedidascorrectasparacadaniveldela organizacin. Esunatcnicadecambiodecomportamientoquenacedelprincipiodeque,cuantosmsdatos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situacin, mayor ser su posibilidad de organizarlosdatosyactuarcreativamente.

5.3.4.2 Reingeniera La reingeniera implica una reevaluacin profunda del sentido general de la organizacin particular.MichaelHammeryJamesChampysugierenalosadministradoresqueformulenuna preguntabsicadesuquehacer:siestuvieracreandoestaempresahoy,dadoloquesyla tecnologaactual,cmosera?.Enotraspalabraslosadministradoresdebenpensarqueestn empezandoenunahojaenblanco.

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La reingeniera implica redefinir procesos, hacer las cosas de otra manera. sta puede aplicarseatareassimplesdelaorganizacin,comoserlamaneradeatenderunpedidodeun cliente. Lareingenieraimplicaquelasorganizacionesestncambiandolospatronesdelasrelaciones, nolasentidadesfsicascomomquinasyedificios,esdecirquelareingenieraserefierealas actividadeshumanas,lascualesdebentenderasercreativasparamanteneralaorganizacin competitiva. 5.3.4.3 Elaprendizajeorganizacional El aprendizaje organizacional se basa en las experiencias. Pasa por un ciclo continuo de experiencia, anlisis de la experiencia, formulacin de una hiptesis sobre la experiencia, experimentacinparacomprobarlahiptesisy,denuevo,experiencia. Laorganizacinaprendiz,renedatosparaayudaralaspersonasaestudiarsusexperienciasen la organizacin. Los miembros de la organizacin aprenden de experiencias del pasado, pero tambin de las mejores prcticas de otras organizaciones, y transfieren los conocimientos en formarpidayeficazportodalaorganizacin. 5.3.5Consultoradeprocedimiento Setratadeuntcnicaparalelaalasanteriores.Laideabsicaesqueelconsultornofunciona como un especialista en aquello que la organizacin pretende hacer, pero la auxilia en la organizacinparaelmejoramientodesusprocesoshumanos,deinformacinyasuadecuada utilizacinparaelalcancedelosobjetivos. Laespecialidaddelconsultorresideensucapacidaddeayudaralaorganizacinasobresalir.

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