3.

1 tipologia de grupos
definicion de grupo
grupos formales, informales, primarios y secundarios
3.2 dinamica de grupos y equipos de trabajo
dinamica de grupos
estpas del desarrollo de los grupos
estructura de los grupos
equipos de trabajo
concepto
diferencia entre grupo y equipo
caracteristicas de los equipos eficaces
3.3 redes y comunicacion social
redes formales e informales
comunicacin

UNIDAD 3
DINAMICA SOCIAL
3.1 Tipologa de los grupos
Un grupo social: llamado tambin grupo orgnico, es el conjunto de personas que
desempean roles recprocos dentro de la sociedad. Este puede ser fcilmente
identificado, tiene forma estructurada y es duradero. Las personas dentro de l actan
de acuerdo con unas mismas normas, valores y fines acordados y necesarios para el
bien comn del grupo.
Los grupos sociales son el principal componente de la estructura social, ya que es la
primera instancia en la que se ponen en prctica los estatus y los roles. En los grupos
sociales, las normas de interaccin social se promulgan, se aprueban, se negocian.
Estos grupos son dinmicos y requieren de caractersticas especficas para formarse
como tales.
Todo grupo implica ventajas y valores para cada uno de sus miembros. Cuando las
personas se dan cuenta de esto, de lo til que es unirse con otras personas, se puede
llegar a la creacin de un grupo con ese fin deseado, lo cual despus da origen a la
asociacin.
3.1.1 Grupos Primarios
Son aquellos en que las relaciones personales son cara a cara con cierta frecuencia y
aun nivel ntimo y afectivo. En estos grupos se desarrollan normas y roles. La familia,
los grupos de un trabajo, los amigos, son ejemplos de tales grupos.
El grupo primario ejerce un control informal sobre sus miembros, un control no
institucionalizado pero no por ello menos eficaz.
3.1.2 Grupos secundarios
Aqu se incluyen todos aquellos grupos que no son primarios, tales como las
agrupaciones polticas, las asociaciones de ayuda, comisiones vecinales, etc.
En estos grupos el individuo no se interesa por los dems en cuanto a las personas sino
cmo funcionarios que desempean un rol. Al contrario de los grupos primarios, el
control que se aplica es formal es decir hay reglamentaciones que establecen normas y
sanciones.
3.1.3 Grupos formales
Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de
trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la
organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.
Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la
responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a
conseguir sus metas.
Segn Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal
est oficialmente designado para servir a un propsito organizacional especifico. La
organizacin crea un grupo de este tipo para que desempee una tarea especfica, que
normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo
permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los
organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean
oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua. En contraste,
los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente para
resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el
propsito asignado se ha cumplido.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) sealan que las
necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formacin de dos
tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros estn formados
por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relacin de
autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y
sus subordinados son ejemplo de este grupo jerrquico. Mientras que los segundos son
aquellos en el que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un
proyecto.
3.1.4 Grupos informales
Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la
organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan
como respuesta a la necesidad de contacto social.
Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera
peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo
con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales
emergen sin una designacin oficial por parte de la organizacin. Se forman
espontneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin
ningn aval organizacional especfico. Normalmente se encuentran dentro de la
mayora de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las
personas a realizar su trabajo. A travs de su red de relaciones interpersonales, tienen
el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en
formas que las lneas de autoridad frmales no proporcionan.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los
grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como
respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales especficos: de inters
y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo
jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn. Los
objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. Los grupos
de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las
creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo
sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de
amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de
lo posible intentar influir positivamente en ellos.
Todos los grupos son importar su clasificacin tienen las siguientes caractersticas:
Por ms pequeo que sea el grupo, cada miembro desempea un papel.
Dentro de un grupo hay contacto y comunicacin entre sus miembros.
El grupo tiene sus normas y comportamientos que con el tiempo se convierten en
costumbres.
El grupo posee ciertos intereses y valores que llegan a ser aceptados o rechazados por
sus miembros.
3.2 Dinmica de grupos y equipos de trabajo
Qu es una dinmica de grupo?
Las Dinmicas de Grupo son tcnicas de discusin verbal, con las cuales se pueden
confrontar desde diferentes puntos de vistas, en un clima de armona y de respeto.
Asimismo permite desarrollar la competencia comunicativa que es de suma
importancia; ejercitar la pronunciacin y practicar la coherencia entre tu tono de voz,
tus gestos y el uso de un lenguaje adecuado.
3.2.1 Factores que determinan la dinmica grupal
El primer factor es la cooperacin, el segundo la pertinencia y tercero la logstica.
Del otro lado tenemos el aprendizaje, la comunicacin y, un factor descrito por
Moreno, el Tel. El Tel es la posibilidad de trabajar bien o mal con tal o cual persona.
Entonces se emplea un test sociomtrico para ver con quin se trabaja mejor o peor.
Hay un Tel positivo y uno negativo.
El otro factor es la pertinencia. Se caracteriza por el hecho de que el sujeto es
pertinente a una tarea determinada, es decir a una tarea preformada. Es decir si juega
al futbol es pertinente al futbol como jugador, en la medida que juega favor de su
propio equipo y es pertinente para consecucin del triunfo. En un grupo que trabaja
junto, evidentemente que un tel positivo facilita la tarea, pero el tel negativo puede
ser reducido por el trabajo del grupo a adquirir conciencia de que es un reencuentro.
Pero hay otro factor importantsimo que se llama logstica, que se confunde un poco
con las otras acepciones neolgicas. La logstica es la medida y la apreciacin del
podero de uno y del otro.
3.2.2 Distintos roles grupales
Segn Pierre Simn
Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o menos comprometidos en un
proceso de relacin social. Cada una de estas personas desempea un determinado
ROL. El papel desempeado por cada miembro del equipo est en relacin con lo que
los dems esperan de l. Se denominan Roles positivos a aquellos cuya influencia sobre
el equipo de trabajo es beneficiosa y viceversa. El Rol que cada participante desempea
es necesario para el funcionamiento del grupo.
Rol grupal: En el grupo, a diferencia de los casos anteriores, no hay roles
preestablecidos, stos surgen y se crean a partir de que el grupo se conforma como tal y
sus integrantes interjuegan entre s. Es decir, no se cuenta con un texto escrito ni con
pautas que demarquen funciones, comportamientos o tipo de relacin de y entre sus
miembros.
Participacin en los grupos:
Roles grupales positivos.
Lder - Conductor: Fuerte personalidad, capacidad expresiva, influyente.
Coordinador - Gua: Orientador, facilita las relaciones interpersonales.
Investigador - Expositor: Recoge los datos sobre la tarea que hay que realizar.
Experto - Informador: Sus conocimientos sobre la tarea a realizar son superiores a la
del resto del grupo.
Animador - Armonizador: Amistoso y benvolo, ofrece satisfacciones personales.
Portavoz - Secretario: Recoge y expone los puntos de vista que se expresan en el grupo.
Asistente - Observador: Supervisa la evolucin del ambiente y del clima dentro del
equipo.
Jefe formal - Autoridad institucional: Tiene poder oficial en el grupo.
Roles grupales negativos.
Dominador - Agresivo: Ataca al equipo e influye a travs de la manipulacin.
Resistente - Censor: Se opone sistemticamente a todas las iniciativas por temor a
perder su status.
Manipulador: Orienta al equipo hacia sus propios intereses.
Sumiso - Temeroso: Es el que se somete al grupo por miedo o vergenza.
Acusador - No comprometido: No participa en las actitudes del equipo pero acusa a los
dems de los fracasos y errores.
Retrado: Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa y se desva del
tema.
Sentimental: Busca la atencin del grupo exponiendo sus problemas y sentimientos
para conseguir el apoyo y el afecto de los dems.
Gracioso - Bufn: Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o
imitaciones, desvindolo de sus objetivos.
Fanfarrn - Mentirosa: Busca protagonismo a travs de historias, ancdotas o datos
exagerados o falso.
3.2.3 Autoridad, poder y conflicto en los grupos
Poder: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de
individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o
grupos.
AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Fuentes de poder:
Poder de experto
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad
especial o conocimiento.
Poder referente o de referencia
Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno
cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona.
Poder de recompensa:
El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar
recompensa.
Poder coercitivo
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de
sus mritos.
Poder legtimo o del puesto
Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su
posicin en una jerarqua formal.
Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la
toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder
legtimo.
Tipos de autoridad:
Autoridad de lnea
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin al escaln ms bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces
l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de
personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya
funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organizacin.
Autoridad de personal
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores
de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para
realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar,
aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Empowerment
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir
la autorizacin de sus superiores. la idea en que se basa es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una
decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello.
el sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados.
Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo
que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (p = r).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (p r), el resultado podra ser una
conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus
acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (r p), el resultado podra ser la
frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempear las tareas de son responsables.
Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la
necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la
exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor
preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen
que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su
vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment,
basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la
informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas
competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad
de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del
empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en
cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas.
Conflicto entre grupos
Los conflictos en las organizaciones son inevitables. no obstante, el conflicto puede
actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe
esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los que afecten negativamente a los
esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. por tanto, el problema no
parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo.
Conflicto funcional.
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la
forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran
conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que
podamos considerar al conflicto como "tensin creativa".
Conflicto disfuncional.
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o
impide que sta alcance sus objetivos. la direccin debe tratar de eliminar conflictos de
este tipo.
Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de
los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que
da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos,
puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo
en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos
tambin puede depender del tipo de organizacin.
Opiniones respecto al conflicto entre grupos en la prctica.
Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberan eliminarse y
que los funcionales habran de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la
mayora de las organizaciones. En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan de
eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque:
El hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores
contrarios al conflicto. adems, la mayora de las doctrinas religiosas consideran
positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos.
Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de
conflictos en las reas de que son responsables.
Causas de los conflictos entre grupos.
Interdependencia laboral.
La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin
dependen unos de otros para realizar su trabajo. en estos casos, las posibilidades de
que surjan conflictos son muy elevadas:
Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que
cada uno acta independientemente. no obstante, el rendimiento combinado de todos
es lo que decide el xito de la organizacin. la posibilidad de conflictos es relativamente
escasa.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro
pueda hacer lo mismo. en estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es
el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto.
Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de
insumo para otros grupos de la misma organizacin. las posibilidades e que surjan
conflictos son elevadas
Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto
y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin.
Diferentes objetivos.
A medida que las diferentes subunidades de una organizacin van especializndose,
sus objetivos se van distanciando. esta diferencia de objetivos se puede traducir en una
diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre
objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos:
Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua
aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. todos los grupos
pretenden reducir las presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro
de recursos bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. cuando
los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un
conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento
del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos
aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la asignacin de
retribuciones.
Diferencias de percepcin:
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un
conflicto:
Diferentes objetivos: las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente
a que existan deferencias de percepcin en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la
importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades
Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posicin relativa de los
distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas.
Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los
dems. cuando se insite en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos,
se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas:
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms
frecuentes entre grupos. lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus
respectivos papeles desde perspectivas diferentes. al aumentar la necesidad de
capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe esperar que se
incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine en
aumento.
Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos.
Cambios dentro de los grupos:
Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados
en un conflicto:
mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que
los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para
defenderse.
mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos
democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al
grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte.
mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de
conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y
a hacerlo muy bien. el grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia
los que holgazanean, as como la preopucpacin por satisfacer a cada uno de los
miembros que lo integran.
mayor valoracin de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo
que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.
Cambios entre los grupos:
Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de los
miembros de cada grupo. cada uno de los grupos involucrados en la situacin
conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es
ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems.
Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las
percepciones continan distorcionndose, se produce una situacin de refuerzo de
todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido.
Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una interrupcin en las
comunicaciones entre los grupos en conflicto. sus efectos pueden ser marcadamente
disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de interdependencia secuencial o
recproca entre los grupos en conflicto. se puede alterar el proceso de toma de
decisiones.
3.3 Redes y Comunicacin social
La Comunicacin:
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los
aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los
conceptos de cantidad de informacin fuente, canal, ruido y
retroalimentacin.
Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o
externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea
transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra
tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de
transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la
empresa.
El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento,
incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es
ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar,
escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas
actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se
puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible
que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se
transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el
receptor.
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en
cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para
transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes
debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del
mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes
relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es
un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen
canales informales en la organizacin.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el
mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades,
actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la
retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg
adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
Qu pasa si no ocurre?
Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el
proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes:
La Codificacin se realiz con descuido.
Seleccin limitada de smbolos
Confusin en el contexto del mensaje.
Seleccin de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas.
Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente
a la imaginada por el emisor.
Agresin en la comunicacin
Este fenmeno que le ocurre a un 20% de la poblacin puede causar problemas en la
comunicacin, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir
lo que puede desencadenar que ste recurra a los medios inadecuados para
comunicarse y as evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas.
Por ejemplo el supervisor de un departamento puede recurrir a memorandos o cartas
para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no slo ms rpido sino
tambin ms apropiado.
Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las
organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y racionalizarn su
prctica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicacin para que
hagan su trabajo con eficacia.
Para lograr que una organizacin posea una buena comunicacin interna y externa es
muy importante fijar atencin en esta rea de forma tal que se pueda aplicar
correctivos mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc. a
tiempo.
FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN:
1. Direccin de la Comunicacin:
La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede
ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a
un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar
tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar
instrucciones.
Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, tcnicos, etc.
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de
los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas,
sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con
sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar
cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones
son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de
problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de
ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los
empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el
rendimiento laboral.
Obrero, empleados, tcnicos, clientes
Supervisor
Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente
Informes de desempeos preparados por supervisores
Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.
LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una
organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por
ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en
una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.
Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto de Finanzas
REDES DE LA COMUNICACIN:
Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin.
Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un
uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales,
siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas
empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin,
puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface
necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los
rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la
cadena, la rueda y todo el canal.
Cadena
La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de
los datos es lo ms importante.
Cadena
Rueda
La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin.
Todos los Canales
En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en
forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los
empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la
gerencia a travs de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las
situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en
condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que
tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la
designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de
trabajo. Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de
cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los
empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el
gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su
rango e impacto.
SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS
RUMORES:
Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes
Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes o
secretos.
Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales y los
planes futuros
Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye
una provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada.