INSTITUTO TECNÓLOGICO DEL ESTADO DE

QUINTANA ROO.

Carrera: ING en administración.

Profesora: Edith Toscano
Unidad: 4 “Comportamiento grupal y de equipos en las
organizaciones”
Integrantes:
 Cruz Vázquez Cristy Michel
 Escalante Sabido Alejandro Jesús
 Chan Madera Litzy Yamile
 May Cob Karen Jedily
 Camaal Tuz Sandy Melissa
 Cortés Pacheco José Andrés

Fecha de entrega: 30 de marzo de 2020

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INDICE.
Introducción…………………………………………………………………………. Pág. 3
4.1 Estructura de los grupos y equipos de trabajo……………………………….Pág. 4
4.2 Métodos y procesos en la integración de equipos de trabajo………………Pág.11
4.3 Identificación y clasificación de equipos de trabajo en las organizaciones.Pág.15
4.4 Características de los equipos de trabajo…………………………………….Pág.18
4.5 Ventajas y desventajas de los equipos de trabajo organizacionales……... Pág.20
4.6 Comunicación y toma de decisiones en el trabajo de equipo……………….Pág.21
Referencias bibliográficas……………………………………………………………Pág.29

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INTRODUCCIÓN.

El siguiente trabajo está diseñado para conocer las diferencias que existen entre un
grupo y equipo, ya que ambos se encargan de colaborar en conjunto para lograr metas
u objetivos planteados, sin embargo, el primero se encarga de lograr individualmente
sus metas en particular y un equipo trabaja de tal forma que todos logren con éxito
algún objetivo.

Por eso es importante diferenciarlos, conocer las diferencias que existen entre ellas,
fundamentalmente conocer sus características y como se conforman.

En general, un tema que permite la coordinación en una empresa, es la comunicación,

ya que, esta permite la vinculación directa de los integrantes entre un grupo y equipo, lo
cual al tener una comunicación, clara y eficaz permitirá en un futuro la racionalización
en tomar una decisión futura. Lo cual repercute entre todos los integrantes de manera
positiva y negativa, por lo tanto, la alternativa seleccionada y ha sido empleada dentro
de un grupo o equipo, debe ser acatada en conjunto.

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4.1 ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO.

Definición.

Un grupo se define por dos o más individuos que interactúan, que son
interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares. Los grupos son
formales y no formales. Se entiende por:

 Grupo formal. Aquellos que definen la estructura de la organización, con

trabajos designados que establecen tareas. En los grupos formales los
comportamientos que “alguien” debe tener, quedan estipulados por las metas
organizacionales y se dirigen al cumplimiento de éstas.
 Grupos NO formales. Son alianzas que no están estructuradas de manera
formal ni determinadas por la organización. Dichos grupos son formaciones
espontáneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuestas a la
necesidad de tener un contacto social.

Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando, tarea, interés
y amistosos. Los grupos de mando y tarea los impone la organización formal, mientras
que los de interés y amistosos son alianzas de no formales.

 Grupo de mando: Grupo compuesto por individuos que reportan directamente a

un gerente asignado.
 Grupo de tarea: Quienes trabajan juntos para realizar un trabajo.
 Grupo de interés: Aquellos que trabajan juntos para alcanzar un objetivo
específico que interesa a cada uno.
 Grupo amistoso: Aquel cuyos miembros se reúnen porque tienen una o más
características en común.

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No hay una razón única por el cual los individuos se reúnen en grupos. Como la
mayoría de las personas pertenecen a varios grupos, es obvio que los diferentes grupos
proporcionan a sus miembros distintos beneficios.

¿Por qué las personas se reúnen en grupos?

Seguridad. Al reunirse en grupo los individuos reducen la inseguridad de “estar
solos”. Cuando forman parte del grupo, las personas se sienten más fuertes, tienen
menos dudas de sí mismas y resisten más las amenazas.
Estatus. La inclusión en un grupo que se aprecia como importante por los demás,
da reconocimiento y estatus a sus miembros.
Autoestima. Los grupos dan a la gente sentimientos de valía. Es decir, además de
investirlos de estatus ante las personas del exterior del grupo, la pertenencia a éste
también aumenta la sensación de bienestar para sus miembros.
Pertenencia. Los grupos cubren necesidades sociales. Las personas disfrutan la
interacción regular que surge de la membresía y para muchas de ellas dichas
interacciones en el trabajo son la fuente primordial de satisfacción de sus
necesidades de afiliación.
Poder. Lo que no es posible lograr en forma individual con frecuencia si lo es a
través de la acción del grupo. En el número hay poder.
Logro de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de una persona para
alcanzar una meta particular: existe la necesidad de reunir talentos, conocimientos o
poder para llevar a cabo un trabajo. En tales casos, la administración utilizará un
grupo formal.

Una vez comprendido el concepto de los grupos y sus derivadas prosigamos a las
estructuras de éstas, qué los conforma.

PRIMERA ESTRUCTURA DE GRUPO.

ROLES:

Shakespeare dijo que: “El mundo es un escenario, y todos los hombres y mujeres son
meros actores”. Con la misma metáfora, podemos decir que todos los miembros del
grupo son actores y cada uno interpreta un rol. Con este término se designa un

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conjunto de patrones de comportamiento esperados atribuidos a alguien que ocupa una
posición dada en una unidad social. La comprensión del comportamiento en un rol sería
mucho más fácil si cada persona eligiera uno y lo “interpretara” de manera regular y
consistente. Desafortunadamente, se requiere que interpretemos varios roles
diferentes, tanto en el trabajo como fuera de éste. Como veremos, una de las tareas
para entender el comportamiento es determinar el rol que la persona interpreta en cierto
momento.

De manera que grupos diferentes imponen roles con requerimientos distintos sobre los
individuos se presenta la estructura del rol.

 Identidad del rol. Hay ciertas actitudes y comportamientos reales compatibles

con un rol, que crean la identidad del rol. La gente tiene la capacidad de cambiar
de rol con rapidez cuando reconoce la situación y sus demandas requieren
claramente grandes cambios.
 Percepción del rol. Nuestro punto de vista de cómo se supone que hay que
actuar en situación dada es lo que se conoce como percepción de rol.
Desarrollamos ciertos tipos de comportamiento con base en la interpretación de
nuestras creencias a cerca de cómo debemos comportarnos.
 Expectativas de rol. Se define como expectativas de rol a la forma en que los
demás creen que alguien debe actuar en una situación dada, la cual esta
determinada en gran parte por el rol definido en el contexto en que se actúan. En
el sitio de trabajo resulta de mucha ayuda ver el tema de las expectativas de
roles desde la perspectiva de contrato psicológico.
 Conflicto de roles. Cuando un individuo es confrontado por expectativas
divergentes de los roles, el resultado es el conflicto de roles. Existe cuando un
individuo se da cuenta que el cumplimiento de lo que requiere un rol hace más
difícil cumplir con otro.

SEGUNDA ESTRUCTURA DE GRUPOS.

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LAS NORMAS:

Todos los grupos han establecido normas que son los estándares aceptables de
comportamiento que comparten los miembros del grupo. Las normas les dicen lo que
en ciertas circunstancias deben esperar y lo que no. Desde el punto de vista de un
individuo, le comunican lo que se espera de él en situaciones dadas. Cuando son por
acuerdo y aceptadas por el grupo, las normas actúan como un medio para influir en el
comportamiento de sus miembros con un mínimo de controles externos. Las normas
difieren entre los grupos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen. Las normas
cubren virtualmente todos los aspectos del comportamiento de los grupos. Es probable
que la más común sea la norma de desempeño. No es raro que los grupos de trabajo
den a sus miembros claves específicas de la intensidad con que hay que trabajar, cómo
hacer el trabajo, qué nivel de producción lograr, el nivel de tardanza apropiado, etc.
Estas normas son poderosas en extremo y afectan el desempeño de los empleados
individuales: son capaces de modificar de manera significativa un pronóstico de
rendimiento que se basara tan sólo en la aptitud del trabajador y su nivel de motivación.
Aunque es verosímil que sean las más importantes, las normas de desempeño no son
las únicas. Otros tipos incluyen las normas de presentación (por ejemplo, vestimenta y
reglas no explícitas acerca de cuándo parecer ocupado), normas de acuerdo social (por
ejemplo, con cuales miembros del grupo almorzar o hacer amigos en el trabajo o fuera
de éste), y normas de asignación de recursos (por ejemplo, la asignación de los
trabajos difíciles y la distribución de recursos como el salario o equipo).

Conformidad. Como miembro de un grupo, usted desea que éste lo acepte. Es por
este deseo de aceptación que es susceptible a conformarse con las normas del grupo.
Existen evidencias considerables de que los grupos ejercen presiones intensas sobre
sus miembros a fin de que cambien sus actitudes y comportamientos para conformarse
con el estándar grupal.

TERCERA ESTRUCTURA DE GRUPO.

ESTATUS:

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El estatus, es decir, una posición o rango social definido que los demás dan a los
grupos o a los miembros de alguno existe en toda sociedad. A pesar de muchos
intentos, ha habido pocos progresos hacia una sociedad sin clases. Aun el grupo más
pequeño desarrollará roles, derechos y rituales para diferenciar a sus miembros. El
estatus es un factor importante para la comprensión del comportamiento humano
debido a que es un motivador significativo y tiene consecuencias conductuales
significativas cuando los individuos perciben una disparidad entre el estatus que creen
tener y el que los demás perciben.

¿Qué es lo que determina el estatus?

De acuerdo con la teoría de las características del estatus, las diferencias en las
características de éste generan jerarquías al interior de los grupos.

1. El poder que una persona ejerce sobre las demás. Debido a que es probable
que controlen los recursos del grupo, las personas que controlan los resultados
de un grupo a través de su poder tienden a ser percibidas como de gran estatus.
2. La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del
grupo. La gente cuyas contribuciones son críticas para el éxito del grupo
también suele poseer un estatus elevado. Por ejemplo, se piensa que Kobe
Bryant, estrella de la NBA, tiene mucho más que decir sobre la elección de un
jugador que sus entrenadores [aunque no tanto como quisiera Bryant...]
3. Características personales. Alguien con características personales que el
grupo valora como positivas –como la buena presentación, la inteligencia, el
dinero o la personalidad amistosa– tendrá un estatus más alto que alguien con
menores atributos

El estatus y las normas.

Se ha demostrado que el estatus tiene ciertos efectos interesantes en el poder de las

normas y las presiones para la conformidad. Por ejemplo, no es raro que los miembros
de estatus alto de los grupos tengan más libertad para apartarse de las normas que el
resto de sus integrantes. Los individuos con mayor estatus también son más capaces
de resistir las presiones para la conformidad que sus colegas que tienen menos. Un

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individuo al que un grupo valore mucho pero no tenga mucha necesidad o cuidado de
las recompensas sociales que el grupo brinda, es en particular capaz de poner la
mínima atención en conformarse a las normas.

El estatus y la interacción en el grupo.

La interacción de los miembros de los grupos está influida por el estatus. Por ejemplo,
se observa que las personas con estatus elevado tienden a ser más asertivas. Hablan
con más frecuencia, critican más, imparten más órdenes y no es raro que interrumpan a
otros. Pero las diferencias de estatus en realidad inhiben la diversidad de ideas y
creatividad del grupo porque los miembros con menor estatus participan menos
activamente en las discusiones, y en situaciones en las que poseen experiencia y
puntos de vista que ayudarían al grupo, no se utilizan éstos en toda su capacidad, lo
que reduce el rendimiento del conjunto.

Inequidad en el estatus.

Es importante que los miembros del grupo crean que la jerarquía de estatus es
equitativa, porque cuando se percibe que no lo es se genera desequilibrio, lo que da
como resultado diversos tipos de comportamiento correctivo. Las personas esperan que
las recompensas sean proporcionales a los costos en que se incurre. Si Dana y Anne
son dos finalistas para el puesto de jefa de enfermeras en un hospital y está claro que
la primera tiene más antigüedad y mejor preparación para recibir el ascenso, Anne
considerará la selección de Dana como algo equitativo. Sin embargo, si se eligiera a
Anne porque fuera la nuera del director del hospital, Dana creería que se habría
cometido una injusticia.

CUARTA ESTRUCTURA DE GRUPOS.

TAMAÑO:

¿El tamaño de un grupo afecta su comportamiento general? La respuesta es sí, en

definitiva, pero el efecto depende de las variables que se consideren. Por ejemplo, las

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evidencias indican que los grupos pequeños son más rápidos que los grandes para
culminar tareas, y que los individuos se desempeñan mejor en grupos chicos. Sin
embargo, si se trata de resolver problemas los grupos grandes lo hacen mejor que sus
contrapartes más pequeñas, de manera consistente. Traducir estos resultados a
números específicos es más difícil, pero hay algunos parámetros. Los grupos grandes
se conforman de doce o más miembros son buenos para hacer aportaciones variadas,
por lo que resultan más eficaces si la meta es hacer descubrimientos. Por otro lado, los
grupos pequeños son mejores para obtener algo productivo con un insumo, lo que hace
que aquellos con siete miembros, aproximadamente, suelan tener más eficacia para
ponerse en acción. Uno de los descubrimientos más importantes que se relaciona con
el tamaño del grupo se denomina pereza social, que es la tendencia por la que los
individuos hacen menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que individual.
Esto contradice la lógica de que la productividad del grupo en conjunto debería, al
menos, igualar la suma de la productividad de cada uno de los individuos que lo
constituyen. Un estereotipo común sobre los grupos es que el espíritu de equipo
espolea el esfuerzo individual y mejora la productividad del conjunto. Pero el estereotipo
está equivocado. A finales de la década de 1920, un psicólogo alemán llamado Max
Ringelmann comparó los resultados del desempeño individual con el del grupo en una
tarea de tirar de una cuerda. Esperaba que el esfuerzo del grupo fuera igual a la suma
de los esfuerzos de los individuos del grupo. Es decir, que tres personas que jalaran
juntas ejercerían tres veces más fuerza sobre la cuerda que una sola persona, y que
ocho individuos harían ocho veces más. Sin embargo, los resultados de Ringelmann no
confirmaron sus expectativas. Una persona sola que tirara de la cuerda generaba una
fuerza de 63 kilogramos. En grupos de tres, la fuerza por persona era de 53 kilogramos,
y si eran ocho se producían sólo 31 kilogramos por persona.

QUINTA ESTRUCTURA DE GRUPOS.

COHESIÓN:

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Los grupos difieren en cuanto a su cohesión, es decir, el grado en que sus miembros se
ven atraídos uno con otro y están motivados para permanecer en el grupo. Por ejemplo,
ciertos grupos de trabajo tienen cohesión porque sus miembros pasan mucho tiempo
juntos, o el tamaño pequeño del grupo facilita mucha interacción, o el grupo enfrenta
amenazas externas que acercan a sus miembros. La cohesión es importante porque se
ha descubierto que está relacionada con la productividad del grupo. Los estudios
demuestran en forma consistente que la relación entre la cohesión y la productividad
dependen de las normas relacionadas con el desempeño, establecidas por el grupo. Si
éstas son altas (por ejemplo, mucha producción, calidad en el trabajo, cooperación con
individuos fuera del grupo, etc.), un grupo cohesivo será más productivo que otro que lo
sea menos. Pero si la cohesión es alta y las normas de desempeño bajas, la
productividad será poca. Si la cohesión es baja y las normas de desempeño elevadas,
la productividad aumenta, pero menos que en la situación en que tanto la cohesión
como las normas son altas. Cuando la cohesión y las normas para el desempeño son
bajas en ambos casos, la productividad tenderá a disminuir en un rango de bajo a
moderado.

¿Qué puede hacerse para estimular la cohesión del grupo?

Se sugiere seguir una o más de las recomendaciones que se presentan a continuación:

1. Hacer más pequeño al grupo.

2. Estimular el acuerdo con las metas del grupo.
3. Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos.
4. Aumentar el estatus del grupo y la dificultad que se percibe para ingresar a éste.
5. Estimular la competencia con otros grupos.
6. Recompensar al grupo, más que a los miembros individuales.
7. Aislar físicamente al grupo.

4.2 MÉTODOS Y PROCESOS EN LA INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

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La integración de un equipo se da en siete movimientos que se complementan de
manera que al darse uno se impulsa a los demás, el esfuerzo de integración deberá
pasar por todos ellos, una y otra vez

 Las rutinas de eficiencia: en el nivel más básico de la acción, los miembros de

un equipo integrado tienen prácticas individuales que se orientan al fin y los
valores, hábitos personales que establecen una micro conducta común sobre la
que se construye la integración.
 El disfrute: los participantes disfrutan y festejan en grupo los logros comunes y
los logros individuales, desarrollando ritos de celebración distintivos, que los
cohesionan y les dan resistencia emocional.
 Las disciplinas: el grupo tiene prácticas propias, reglas a las que todos se
sujetan y que les dan la oportunidad de confiar en que el otro cubre suposición
mientras cada uno cubre la propia;
 El don: la misión es única, el modo de lograrla es único, conforme el equipo
enfrenta estas realidades crece el orgullo por pertenecer en cada uno, el orgullo
se convierte en estilo y en mística que los participantes cuidan y promueven.
 El descubrimiento: el grupo comprende su naturaleza única, el logro de la
misión significa una aportación que hará que las cosas no vuelvan a ser como
fueron, sin este equipo no hubiera sido posible, sus integrantes son líderes en la
organización en la medida en que toman parte del proceso creativo.
 La conciencia de límite: cada persona que toma parte en el esfuerzo se ve de
pronto frente a una verdad aplastante al entender que solamente hay una
oportunidad de lograr el resultado, esta claridad obliga a la excelencia, cada
instante perdido aleja el éxito.
 El servicio: la organización necesita del equipo, unos integrantes requieren de
los otros, por encima de los intereses personales prevalece la necesidad de
crecer sirviendo, siendo útiles, el modo de lograrlo hará del grupo una leyenda,
que lo convertir en un ejemplo de integración y de logro, a un equipo como este
hay que pertenecer al menos una vez en la vida.

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Existen varios métodos que muestran el desarrollo de los grupos:

Método de las cinco etapas

Los grupos pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación, desempleo y
desintegración

La primera etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el

propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

La segunda etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos

que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten
a las restricciones que le impone a su individualidad. Al culminar las etapas, el grupo
cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

En la tercera etapa, de regulación se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta

su cohesión. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. Esta etapa de
regulación se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo.

La cuarta etapa, de desempleo. En este punto la estructura es completamente funcional

y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y
entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos de trabajo
permanentes, la etapa de desempleo es la última de su desarrollo

En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos

temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración. En esta
etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempleo
superior, sino que se dirige la atención a las actividades conclusivas.

Modelo de equilibrio puntuado (grupos temporales con plazos)

No todas las formaciones de grupos siguen el modelo de las cinco etapas, como lo son
los grupos temporales con plazos, ya que se menciona que tienen una sucesión
peculiar de actividades (o inactividades):

1. En la primera reunión se traza la dirección del grupo;

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2. En esta primera fase la actividad del grupo es inercial;
3. Al final de la fase sobreviene una transición, exactamente cuando el grupo
consumió la mitad de su tiempo;
4. La transición suscita cambios importantes;
5. A la transición sigue una segunda fase de inercia, y
6. La última reunión del grupo es de actividad intensa.

En la primera reunión surge un marco de referencia de premisas y pautas de

conducta a través del cual el grupo aborda su proyecto. Las pautas de conducta son
duraderas y pueden aparecer ya en los primeros segundos de existencia del grupo.

El grupo insiste o se atora en un curso fijo de acción. Incluso si se adquieren nuevos

conocimientos que ponen en tela de juicio las pautas y premisas iniciales, en la
primera fase el grupo es incapaz de actuar en consecuencia.

Cada grupo experimentaba su transición en el mismo momento: exactamente a la

mitad del tiempo entre la primera reunión y el plazo oficial de terminación, a pesar
de que algunos grupos dedicaban no más de una hora a su proyecto en tanto que
otros necesitaron seis meses. El punto central parecerá funcionar como una alarma
que agudizará la conciencia de los individuos de que su tiempo se acaba y hay que
avanzar.

Esta transición pone fin a la primera fase y se caracteriza por una cerrada andanada
de cambios, se descartan las pautas anteriores y se adoptan nuevos puntos de
vista. En la transición se impone una nueva dirección para la segunda fase.

La segunda fase es de un nuevo equilibrio o inercia. El grupo ejecuta los planes

trazados en el periodo de transición.

La última reunión del grupo se distingue por un estallido final de actividad para
concluir con el trabajo.

En el esquema del modelo del equilibrio puntuado los grupos muestran periodos
prolongados de inercia salpicados por breves cambios revolucionarios incitados
principalmente porque los miembros se hacen conscientes del tiempo y de su plazo.

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 Pero se debe tener presente que este modelo no se aplica a todos los grupos, sino
que se limita esencialmente a los grupos temporales de tarea que trabajan con un
plazo de terminación restrictivo

Método de Equipos x

Los mejores equipos de trabajo fracasan debido a que se concentran en sus

actividades internas y descuidan el exterior. Según los autores, los equipos al estilo
tradicional ya no funcionan porque carecen de un alcance externo, de amplias
conexiones y de un liderazgo flexible.

En cambio, los equipos X no sólo son capaces de adaptarse a las circunstancias

dadas, sino que, además, aumentan la capacidad de la organización para generar
ideas y llevarlas a cabo.

Este modelo afirma que todos los equipos se tienen que asegurar de mantener una
dinámica interna saludable. Sin embargo, mantener un enfoque meramente interno
puede ser perjudicial. Los equipos que se enfocan hacia el interno asumen sus
tareas, ofrecen aquello que los miembros ya saben y establecen la mejor solución
posible. El problema es que este tipo de equipos no interactúan con todos los
responsables de buscar una solución. Por tanto, cuentan con información
incompleta, sus requisitos son insuficientes y sus proyectos están mal planteados.

4.3 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS

ORGANIZACIONES.

Concepto de Equipo.

1. Un equipo es un grupo pequeño con habilidades complementarias, que asume la

responsabilidad por un propósito unos objetivos y un enfoque común.

Katzenbach y Smith

2. Equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre si
con el propósito de alcanzar un objetivo común.

Sthoner

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3. Equipo es un número reducido de personas con habilidades complementarias
comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un
método de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables.

Koontz

¿Cómo integrar un equipo?

Los equipos no surgen al azar ni mejoran automáticamente su productividad. La

organización debe aprender a desarrollar y administrar equipos y debe saber cómo
utilizar iniciativas de mejora continua. Esto es cuestión de cultura y estructura.

Se deben seguir los siguientes pasos para seleccionar un equipo exitoso:

a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.

b) Definir con claridad el propósito del equipo.

c) Asegurarse de que cada miembro comprenda cómo deberá funcionar el equipo. d)

Formar el equipo en forma intensiva para que cada miembro aprenda a interactuar
eficazmente.

e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el ánimo y lograr que los miembros
sientan el efecto de sus esfuerzos.

Con base a ello, los equipos eficaces deben seguir lo siguiente:

1. Objetivos claros y comprensibles para todos los miembros.

2. Miembros con habilidades útiles, de modo que el equipo disponga de todas las
capacidades necesarias para ejecutar la tarea.

3. Confianza recíproca entre los miembros.

4. Compromiso unánime en torno a los objetivos y los medios para alcanzarlos.

5. Buena comunicación interna entre los miembros.

6. Habilidades de negociación para lograr el consenso interno y la aceptación externa.

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7. Liderazgo renovador, capaz de impulsar y aprovechar a las personas.

8. Apoyo interno (de los miembros) y externo (de todas las partes de la organización).

Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la

convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias,
de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta
combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un
esfuerzo común.

TIPOS DE EQUIPOS.

1. Equipos funcionales cruzados.

Al optar por diseños organizacionales horizontales y reconocer las fallas de la

autonomía funcional burocrática, las organizaciones se orientan hacia los equipos
funcionales cruzados, los cuales están constituidos por miembros de varios
departamentos o de diferentes especialidades funcionales. En general, están sujetos a
dos criterios: uno interno (el del equipo) y otro externo (el de la organización).

Los equipos funcionales cruzados sirven para unir conocimientos y habilidades de

individuos procedentes de varias áreas de trabajo para solucionar problemas
relacionados con las operaciones.

2. Equipos virtuales.

Con el advenimiento de la informática, la interacción frente a frente dejó de ser

indispensable. Los miembros de los equipos se pueden comunicar por correo
electrónico (e-mail), conversaciones en línea, las salas de chat, conferencias
telefónicas, fax, transmisiones vía satélite y páginas de internet. Las tareas basadas en
el conocimiento pueden ser desempeñadas por personas que están en lugares
distantes entre sí. Hoy, los equipos virtuales son evidentes en las operaciones globales
y de outsourcing. Una de las claves para utilizar los equipos virtuales son las
tecnologías sincronizadas, las cuales permiten a los miembros interactuar en tiempo

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real. Las teleconferencias de audio y video son ejemplos de tecnologías sincronizadas.
Por otra parte, las tecnologías asíncronas, como el correo electrónico, las
conversaciones electrónicas, los grupos programados y las páginas de internet se
pueden utilizar para interacciones diferidas.

3. Equipos autodirigidos.

Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen

responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar y evaluar el
desempeño. Como parte del movimiento en favor del facultamiento en la toma de
decisiones y de los valores igualitarios, cada vez más organizaciones utilizan equipos
autodirigidos, que son grupos de personas que administran las tareas técnicas que dan
por resultado un producto o servicio que será ofrecido a un cliente interno o externo.

4. Fuerzas de tarea.

Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea específica. Una
vez terminada ésta, el equipo se disuelve.

4.4 CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos se caracterizan por su clara cohesión, su espíritu colectivo concentrado en

las tareas, el afecto que los miembros manifiestan en sus relaciones y su satisfacción
por la calidad de sus procesos de trabajo. La capacidad de actuar en conjunto es lo que
hace poderosos a los equipos. Éstos van constituyendo gradualmente unidades de
energía organizacional, la cual integran estratégicamente en redes para que sus
miembros abandonen comportamientos excesivamente competitivos e individualistas,
orientados a sacar provecho de la ausencia de restricciones sociales.

Para ello se resumen que un equipo debe estar caracterizado por lo siguiente:

· La seguridad psicológica. Es la libertad de asumir riesgos en un equipo sin que sus

miembros se sientan inseguros o avergonzados. Los grupos más exitosos son aquellos
en que sus miembros no tienen tapujos a la hora de hacer preguntas y se muestran
proactivos a la hora de hacer propuestas sin ser juzgados por los demás.

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· Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.

· Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.

· Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

· Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo

común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeño armónico de su labor.

· Ambiente propicio. Es una de las características de los equipos de trabajo, ya que hay
mayor número de probabilidades de que se logre el trabajo en equipo cuando la
dirección crea un buen ambiente de trabajo que los apoye. Este tipo de medidas
contribuye a mejorar la cooperación, la confianza, y la compatibilidad, de modo que los
supervisores necesitan desarrollar una cultura organizacional que cree estas
condiciones.

·Habilidades y claridad de roles. Los miembros del equipo deben estar bien calificados
para realizar su trabajo y tener deseo de cooperar. Además, solo pueden trabajar juntos
como equipo, después que todos los integrantes conocen los papeles de los otros con
quienes interactúan. Cuando existe este entendimiento de inmediato comienzan a
actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación, sin esperar que
alguien dé una orden. Es decir los miembros del equipo responden voluntariamente a
los requisitos del trabajo y llevan a cabo cuanto se necesita para alcanzar las metas del
equipo y sobre todo las necesidades que de la organización.

·Metas de orden superior. Una de las principales responsabilidades de los gerentes

consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista su trabajo global.
Pero en ocasiones las mismas políticas de la empresa, los procedimientos de

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mantenimientos de registros y sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos
individuales y desalientan el trabajo en equipo.

· Premios del equipo. Otro elemento capaz de estimular el trabajo en equipo es la

presencia de premios del equipo. Puede tratarse de algún premio financiero o bien solo
de algún reconocimiento. Entre los premios otorgados a un equipo innovador por su
comportamiento responsable podríamos mencionar la autoridad para seleccionar a
nuevos integrantes del grupo, hacer recomendaciones respecto a seleccionar a un
nuevo supervisor o bien proponer la disciplina que se impondrá a los miembros del
equipo.

4.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Ventajas

a) Aumenta la productividad

Al marcar los objetivos de trabajo en equipo y gracias a valores como la colaboración, la

comunicación y a un adecuado reparto de tareas que implique una reducción de las
duplicidades la productividad aumenta.

b) Facilita la organización

Un buen trabajo en equipo permite organizar mejor horarios, tareas y la comunicación

interpersonal. Todo ello es clave para un trabajo organizado, mejor hecho en menor
tiempo.

c) Mejora las capacidades y la actitud de cada individuo en la empresa

El aprendizaje mutuo, la motivación por alcanzar objetivos de la mano, el buen

ambiente en el que se trabaja, la creatividad compartida.

d) Tener un mayor nivel de productividad

e) Los sistemas de comunicación e información son más eficaces y más directos.

f) Existe un mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo.

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g) Se mejora el clima laboral, hay mejor coordinación entre los miembros del grupo.

h) Permite afrontar con mayor éxito las tareas complejas.

i) Facilita la dirección, el control y la supervisión del trabajo.

Desventajas

a)La individualidad se pierde en el equipo.

Mal llevada, esta individualidad se pierde, y el carácter propio o el afán por superarse
puede diluirse.

b)Pueden generarse muchas discusiones.

El reparto del trabajo o la forma de hacerlo pueden ser motivos de discusión.

c)Algunas personas son incapaces de trabajar en equipo

Las segundas pueden aprender a hacerlo con la adecuada ayuda que les permita
conocer cómo actuar en grupo y ser un mejor profesional trabajando en equipo. Las
primeras, son fuente constante de conflictos tanto si trabajan en grupo como si lo hacen
individualmente.

d) Se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamente en la calidad de las

decisiones y la solución de problemas.

e) Pueden generarse conflictos duraderos entre los miembros ya que habrá muchas
diferencias en las formas de pensar y puede llevar a discusiones que dividan al grupo.

f) El trabajo en equipo puede consumir más tiempo.

g) Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades, es

posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma individual.

4.6 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN EL TRABAJO DE EQUIPO

¿Qué es Comunicación??

La comunicación es una palabra derivada del término latino "communicare", que

significa "compartir, participar en algo, poner en común". A través de la comunicación,

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los seres humanos y los animales comparten información diferente entre sí, haciendo
del acto de comunicar una actividad esencial para la vida en la sociedad.

Funciones de la comunicación

La comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización:

control, motivación, expresión emocional e información.

La comunicación actúa de varias maneras para controlar el comportamiento de los

miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales
que se exige que los empleados sigan. Por ejemplo, cuando a los empleados se les
pide que primero le comuniquen cualquier asunto relacionado a su jefe inmediato, que
sigan la descripción de su puesto o que cumplan con las políticas de la compañía, la
comunicación desempeña una función de control. Sin embargo, la comunicación
informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo hostigan a
un miembro que produce demasiado (que hace que se vea mal el resto del grupo) se
están comunicando informalmente con él y controlando su comportamiento.

La comunicación impulsa la motivación porque aclara a los empleados lo que se hace,

qué tan bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeño, si este fuera
insatisfactorio. El establecimiento de metas específicas, la retroalimentación acerca del
avance hacia estas y el refuerzo del comportamiento deseado estimulan la motivación y
requieren de la comunicación.

Para muchos empleados su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción social.

La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por
medio del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción.
Por tanto, la comunicación brinda un medio para la expresión emocional de los
sentimientos y para satisfacer las necesidades sociales.

La última función que ejecuta la comunicación se relaciona con su rol para facilitar la
toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan

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para tomar decisiones por medio de la transmisión de datos para identificar y evaluar
las alternativas de selección.

No debería verse a ninguna de estas cuatro funciones como más importantes que las
otras. Para que los grupos se desempeñen con eficacia, necesitan mantener cierta
forma de control sobre sus miembros, estimular a estos en su desempeño, proporcionar
un medio para la expresión emocional y elegir una decisión. Se puede suponer que casi
toda interacción de la comunicación que tiene lugar en un grupo u organización lleva a
cabo una o más de estas cuatro funciones.

El proceso de comunicación

Proceso de interacción social democrática, basada en el intercambio de signos, por el

cual los seres humanos comparten voluntariamente experiencias bajo condiciones
libres e igualitarias de acceso, diálogo y participación. Por tanto, la comunicación es un
proceso complejo, de carácter social e interpersonal, en el que  se lleva a cabo un
intercambio de información, verbal y no verbal, se ejerce una influencia recíproca y se
establece un contacto a nivel racional y emocional entre los participantes, que puede
definirse como un proceso en el que intervienen dos o más seres o comunidades
humanas que comparten experiencias, conocimientos, sentimientos; aunque sea a
distancia, a través de medios artificiales. En este intercambio los seres humanos
establecen relaciones entre sí y pasan de la existencia individual aislada a la existencia
social comunitaria.

Componentes esenciales del Proceso de la Comunicación

En la práctica, los componentes fundamentales que intervienen en el proceso de

comunicación se corresponden con:

El emisor (hablante): Elabora el mensaje con una intención, desarrolla la idea que
desea transmitir, la planifica y la proyecta de acuerdo a su propósito y codifica la
información usando símbolos cuyos significados coinciden con los del receptor.

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El receptor (oyente): Recibe la información o mensaje, lo descodifica, lo interpreta y lo
convierte en información significativa. También recibe el nombre de destinatario.

El mensaje: Conjunto de signos que comunican algo, es el contenido de la

comunicación.

El canal: Es el medio por el que se transmite el mensaje. Según la selección que haga
el emisor puede ser: teléfono, correo electrónico o postal, memorando, mediante la
palabra oral o escrita. Nótese que la riqueza del canal depende de las facilidades que
proporciones para utilizar muchas vías de manera simultánea (palabras, gestos,
posturas, etc.) y la retroalimentación inmediata, verbal y no verbal. La comunicación
cara a cara constituye el canal de mayor riqueza, porque permite la  mayor cantidad de
información durante el acto comunicativo, mientras que los medios escritos de carácter
impersonal como los boletines o informes generales tienen menor cantidad de matices.
En dependencia del tipo de mensaje el emisor seleccionará el canal: un mensaje
rutinario y claro admite canales de poca riqueza, pero un mensaje complicado y
ambiguo es susceptible de ser mal interpretado, por lo que requiere el empleo de los
canales más ricos.

El ruido: Conjunto de factores no planificados que pueden interrumpir o interferir en la

correcta interpretación del mensaje.

La retroalimentación: Es el proceso inverso que expresa la reacción que sobre el

receptor provocó el mensaje enviado por el emisor, y da a conocer como este ha
revelado el sentido de la información recibida, es decir si el mensaje logró el efecto
desea

Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías
cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste,

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básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema
que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser
capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un

estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están
presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su
naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder
darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en
los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de
la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que
puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

¿Por qué es importante saber el tipo de decisión que debo tomar?

Es importante porque se podrá distinguir muchas situaciones que se presenten en la
empresa, por lo cual nosotros ya sabremos qué criterio debemos seguir para tomar la
mejor decisión, aplicando las técnicas más adecuadas.

La Toma de Decisiones en Grupo.

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos

los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no
porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente
por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.,) sino porque hay ocasiones en que
se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas,
para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de
la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados,

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convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en
cuenta en el momento de decidir.

VENTAJAS

 Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.

 Una mayor variedad de puntos de vista.
 Se facilita la aceptación de la solución final.
 Se reducen los problemas de comunicación.
DESVENTAJAS

 Genera una presión social

 Hay predominio de los líderes informales del grupo sobre los demás
 A veces conlleva propósitos ocultos que influyen en las opiniones: intereses
personales, políticos y otros

El compromiso puede ser manipulado, con la finalidad de llegar a una decisión

más rápidamente. Tácticas para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo:
Realizar reuniones periódicas para informarse sobre los avances y problemas Adoptar
siempre un enfoque para el Diagnóstico de la Solución de Problemas Desarrollar la
solución sin intervención dominante del líder del grupo Discutir la solución final
Retroalimentarse luego de la solución.

Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se
desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

a) Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la

condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe
una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima
que dicha brecha existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario
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tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir
escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución
colectiva. Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues
constituye el punto de partida de toda decisión.

b) Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la

decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La
ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la
decisión que se tome, ya que todos son importantes, pero no de igual forma. Muchas
veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las
siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir
de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se
deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil
explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los
criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.

c) Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para

atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se
encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para
evitar o al menos reducir este impacto.

d) Generar las opciones de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta

posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden
tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más
probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un
número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por
ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma
indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante

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de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como
la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante
la creatividad de los tomadores de decisiones.

e) Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma
individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra,
asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los
cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen
herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes
opciones, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es
importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

f) Elección de la mejor opción

En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores

resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la
decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden
ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
g) Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones,
de menor importancia.

h) Evaluación de los resultados

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Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el
problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco

más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la
acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva
decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el
primer intento. Además, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión
están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a
tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de
nuevas variables que lo afecten.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

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México: Editorial Internacional Thomson Editores.
2. Newstrom, J. (2011). Comportamiento Humano en el trabajo. (13ª. edición). México:
Mc Graw-Hill Educación.
3. Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional. (13ª. Edición). Editorial
Pearson Educación. México.
4. Guillén, C. (2000). Psicología del trabajo para las relaciones laborales. España:
Editorial McGraw Hill.

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