63

proceso de m antenim iento son

varias las razones especficas que
se suelen presentar y que justifi-
can sobradam ente esta prctica
com o objetivo prioritario:
- Evitar la tendencia a convivir
con los problem as.
- Evitar la tendencia a sim plificar
los problem as.
- Evitar la tendencia a centrarse
en el problem a del da.
2.1. Tendencia
a convivir con
los problemas

Los pequeos problem as suelen

tener el efecto de que el que los
sufre term ina conviviendo con
ellos y considerndolos com o
una situacin norm al.
Para evitar caer en esta rutina se
precisa establecer claram ente
qu situacin se va a adm itir co-
m o norm al y cul com o inadm i-
sible. D e sta form a, se desen-
cadenarn en autom tico las ac-
ciones necesarias para analizar y
elim inar las situaciones inadm i-
sibles.
El anlisis de averas requiere,
en este sentido, establecer los
criterios de m xim o riesgo ad-
m itido.
2.2 Tendencias
a simplificar
los problemas

Con frecuencia superior a lo de-

seable, los problem as suelen ser
m ltiples e interrelacionados. En
tales circunstancias, se im pone
un anlisis para poder separar
Los m todos usados para fijar la
poltica de m antenim iento son
insuficientes, por s m ism os, pa-
ra asegurar la m ejora continua
en m antenim iento. Ser la expe-
riencia quien m ostrar desviacio-
nes respecto a los resultados
previstos. Por tal m otivo, se im -
pone establecer una estrategia
que, adem s de corregir las cita-
das desviaciones, asegure que
todos los involucrados en el
proceso de m antenim iento se
im pliquen en el proceso de m e-
jora continua del m ism o.
D esde este punto de vista el an-
lisis de averas se podra definir
com o: el conjunto de actividades
de investigacin que, aplicadas
sistem ticam ente, trata de identi-
ficar las causas de las averas y
establecer un plan que perm ita
su elim inacin.
Se trata, por tanto, de no confor-
m arse con devolver los equipos a
su estado de buen funcionam ien-
to tras la avera, sino de identifi-
car la causa raz para evitar, si es
posible, su repeticin. Si ello no
es posible se tratar de dism inuir
la frecuencia de la citada avera o
la deteccin precoz de la m ism a
de m anera que las consecuencias
sean tolerables o sim plem ente se
pueda m antener controlada. El
fin ltim o sera m ejorar la fiabili-
dad, aum entar la disponibilidad y
reducir los costes.
Adem s de las razones generales
que justifican la bsqueda de la
m ejora continua en cualquier
proceso, en el caso particular del
2. Justificacin
1. Introduccin
Diagnstico Tcnico y
Mantenimiento Predictivo
Anlisis de averas
J . Daz Navarro
Se abor da en este tr abaj o
el obj eti vo de no
confor mar se con
devolver los equi pos a su
estado de pti mo
funci onami ento despus
de una aver a.
Se tr atar de di smi nui r
la fr ecuenci a de esa
aver a o posi bi li tar la
detecci n pr ecoz de la
mi sma.
El fi n lti mo es mej or ar
la fi abi li dad, aumentar
la di sponi bi li dad y
r educi r los costes.
e) Segn sus efectos:
- M enor.
- Significativo.
- Crtico.
- Catastrfico.
f) Segn sus causas:
- Prim ario: la causa directa est
en el propio sistem a.
- Secundario: la causa directa es-
t en otro sistem a.
- M ltiple: fallo de un sistem a
tras el fallo de su dispositivo de
proteccin.
El m odo de fallo es el efecto ob-
servable por el que se constata
el fallo del sistem a. A cada fallo
se le asocian diversos m odos de
fallo y cada m odo de fallo se ge-
nera com o consecuencia de una
o varias causas de fallo; de m a-
nera que un m odo de fallo re-
presenta el efecto por el que se
m anifiesta la causa de fallo.
La avera es el estado del sistem a
tras la aparicin del fallo (fig. 1).
La m etodologa para anlisis y
solucin de problem as, en ge-
neral, es m uy variada y suele ser
adoptada y adaptada por cada
em presa en funcin de sus pe-
culiaridades.
H aciendo un anlisis com parati-
vo de las m s habituales, se
puede decir que hay dos aspec-
tos fundam entales en los que
coinciden:
4.1. El recorrido
del proceso

El anlisis debe centrarse prim e-

ro en el problem a, segundo en
la causa y tercero en la solucin.
4.2. La metodologa
a utilizar

Las condiciones que debe reunir

para garantizar su eficacia son:
4. Mtodo de anlisis de
averas
los distintos elem entos del pro-
blem a, para asignar prioridades
y, en definitiva, establecer un
plan de accin para evitarlos.
Con dem asiada frecuencia la es-
casez de recursos o la sim ple
falta de m todo, lleva a sim plifi-
car el anlisis e induce a tom ar
m edidas de nula o escasa efecti-
vidad. Este es el caso que se
presenta cuando se detiene el
anlisis en la causa fsica (ejem -
plo: fallo de cojinetes por desa-
lineacin) y no se profundiza
hasta llegar a la causa latente
(que podra ser: falta de form a-
cin o de supervisin) que per-
m itira elim inar no slam ente es-
te caso sino otros concatenados
con la m ism a causa.
El anlisis de averas perm ite, en
este sentido, aprovechar exce-
lentes oportunidades de m ejoras
de todo tipo.
2.3. Tendencia a centrarse en
el problema del da

La presin del da a da hace ol-

vidar rpidam ente el pasado, lo
que im pide hacer un seguim ien-
to de la efectividad de las m edi-
das aplicadas. H asta que el pro-
blem a vuelve a aparecer, convir-
tindose en un crculo vicioso,
que lleva a convivir con el pro-
blem a.
El anlisis de averas, en este
sentido, ayuda a im plantar un
estilo o cultura de m antenim ien-
to basado en la prevencin.
Antes de proceder al anlisis de
averas hay que delim itar el al-
3. Fallos y averas de los
sistemas
cance del m ism o. Esto se consi-
gue definiendo los lm ites del
sistem a.
El sistem a es un conjunto de
elem entos discretos, denom ina-
dos generalm ente com ponentes,
interconectados o en interac-
cin, cuya m isin es realizar una
o varias funciones, en unas con-
diciones predeterm inadas.
El anlisis de averas debe con-
tem plar una fase en que se defi-
na el sistem a, sus funciones y
las condiciones de funciona-
m iento.
El fallo de un sistem a se define
com o la prdida de aptitud para
cum plir una determ inada fun-
cin. En este sentido se pueden
clasificar los fallos atendiendo a
distintos criterios:
a) Segn se m anifiesta el fallo:
- Evidente:
Progresivo
Sbito
- O culto
b) Segn su m agnitud:
- Parcial.
- Total.
c) Segn su m anifestacin y
m agnitud:
- Catalptico: sbito y total.
- Por degradacin: progresivo y
parcial
d) Segn el m om ento de apari-
cin:
- Infantil o precoz.
- Aleatorio o de tasa de fallos
constante.
- D e desgaste o envejecim iento.
64
Diagnstico Tcnico
y Mantenimiento
Predictivo
Fi gura 1.
cunto tiem po hace que existe?,
cuntas veces ha sucedido? y
cunto est costando?, para ser
objetivos y evitar ideas precon-
cebidas.
U n anlisis de averas exhausti-
vo com o el que se est presen-
tando no estara justificado en
todos los casos. Por eso, es im -
portante que la direccin de la
planta establezca unos criterios
para desencadenar el anlisis
cuando se presenten las condi-
ciones predefinidas:
- Cuando el fallo ha ocasionado
un accidente personal.
- Cuando el fallo ha provocado
un fuego o prdida de produc-
cin im portante.
- Cuando el fallo ha provocado
un dao m edioam biental im por-
tante.
- Cuando el fallo tiene un coste
de reparacin superior a una ci-
fra determ inada.
- Cuando el fallo afecta a una
m quina o instalacin cataloga-
da com o crtica.
- Cuando la com binacin fre-
cuencia/coste o frecuencia/criti-
cidad superan los lm ites esta-
blecidos.
4.4. Fase B:
Determinar las causas

4.4.1. EN U M ERAR LAS CAU SAS

La causa es el origen inm ediato
del hecho observado o analiza-
do. Se deben om itir opiniones,
juicios, etc. y debe responder a
la pregunta: por qu ocurre?.
Pensar que una sola causa es el
origen del problem a es general-
m ente sim plista y preconcebido.
Se trata de esforzarse para en-
contrar todas las causas posibles
y com probar que realm ente in-
ciden sobre el problem a.
Se deben contem plar tanto las
causas internas com o externas
del equipo analizado, lo que se
podra clasificar com o causas f-
- Estar bien estructurada, de for-
m a que se desarrolle segn un
orden lgico.
- Ser rgida, de m anera que no
d opcin a pasar por alto nin-
guna etapa fundam ental.
- Ser com pleta, es decir, que ca-
da etapa sea im prescindible por
s m ism a y com o punto de par-
tida para la siguiente.
Teniendo en cuenta estos aspec-
tos fundam entales (el recorrido
del proceso y la m etodologa a
utilizar) y las condiciones indi-
cadas anteriorm ente (tendencia
a convivir con los problem as,
tendencia a sim plificar los pro-
blem as y tendencia a centrarse
en el problem a del da), se pro-
pone un m todo sistem tico de
anlisis de averas, estructurado
en cuatro fases y diez etapas o
pasos (Tabla I).
4.3. Fase A:
Concretar el problema

4.3.1. SELECCIO N AR
EL SISTEM A
Se trata de concretar los lm ites
o alcance del sistem a (instala-
cin, m quina o dispositivo ob-
jeto del anlisis). Se persigue
con ello evitar dos errores fre-
cuentes:
a) Ignorar elem entos im portan-
tes involucrados en el problem a,
com o pueden ser los dispositi-
vos de seguridad y/o control de
una m quina o instalacin.
b) Extender el anlisis a ele-
m entos poco relacionados con
el problem a que pueden hacer
excesivam ente largo y laborioso
el anlisis y que, en todo caso,
seran objeto de otro anlisis.
Seleccionar el sistem a supone:
- Establecer los lm ites del siste-
m a. El anlisis se puede efectuar
indistintam ente a un com ponen-
te, un subsistem a elem ental o al
sistem a com pleto, pero deben
quedar claram ente establecidos
los lm ites del sistem a analizado.
- Recopilar la inform acin refe-
rente al sistem a: sus funciones,
sus caractersticas tcnicas y las
prestaciones deseadas.
4.3.2. SELECCIO N AR
EL PRO BLEM A
N orm alm ente, se trata de un fallo
o de la consecuencia de un fallo.
Se debe tratar de un hecho con-
creto que responde a la pregun-
ta: qu ocurre?. Se persigue con-
cretar un problem a de m xim a
prioridad y evitar la tendencia
frecuente a intentar resolver m l-
tiples problem as a la vez, con la
consiguiente prdida de eficacia.
Seleccionar el problem a supone:
- Concretar la avera objeto del
anlisis.
- D escribir la avera, lo m s com -
pletam ente posible: qu ocurre?,
dnde ocurre?, cm o ocurre?,
cundo ocurre o cundo co-
m enz?, quin la provoca? y c-
m o se ha venido resolviendo?.
4.3.3. CU AN TIFICAR
EL PRO BLEM A
Es preciso trabajar con datos:
65
I N D U S T R I A L E S
noviembre/diciembre 99
Fase A: Concretar el Problema
1. Seleccionar el Sistema
2. Seleccionar el Problema
3. Cuantificar el Problema
Fase B: Determinar las Causas
4. Enumerar las Causas
5. Clasificar y J erarquizar las Causas
6. Cuantificar las Causas
7. Seleccionar una Causa
Fase C: Elaborar la solucin
8. Proponer y Cuantificar Soluciones
9. Seleccionar y Elaborar una Solucin
Fase D: Presentar la Propuesta
10. Formular y Presentar
una Propuesta de Solucin
Tabla I. Mtodo de
anlisis de averas
solucin, es buscar relaciones
entre causas que perm ita agru-
parlas y concatenarlas. Ello per-
m itir dar cuenta de que, tal vez,
la solucin de una de ellas en-
globa la solucin de algunas de
las otras.
4.4.3. CU AN TIFICAR
LAS CAU SAS
La m edicin, con datos reales o
estim ados de la incidencia de ca-
da causa sobre el problem a nos va
a perm itir, en un paso posterior,
establecer prioridades. Se trata,
por tanto, de tener cuantificado el
cien por cien de la incidencia acu-
m ulada por las diversas causas.
4.4.4. SELECCIO N AR
U N A CAU SA
Se trata de establecer prioridades
para encontrar la causa o causas
a las que buscar soluciones para
que desaparezca la m ayor parte
del problem a. Para ello lo que
realm ente hacem os es asignar
probabilidades para identificar
las causas de m ayor probabili-
dad (20% de las causas generan
el 80% del problem a).
4.5. Fase C:
elaborar la solucin

4.5.1. PRO PO N ER Y
CU AN TIFICAR SO LU CIO N ES
Se trata de profundizar en la bs-
queda de todas las soluciones
viables, cuantificadas en coste,
tiem po y recursos, para que el
problem a desaparezca.
4.5.2. SELECCIO N AR Y
ELABO RAR U N A SO LU CI N
Se trata de seleccionar la solucin
que resuelva el problem a de m a-
nera m s global (efectiva, rpida
y barata). Para ello, se com para-
ran las distintas soluciones estu-
diadas y se com pletar un plan de
accin para aquellas que final-
m ente se decida llevar a cabo.
4.6. Fase D:
presentar la propuesta

4.6.1. FO RM U LAR Y PRESEN TAR

U N A PRO PU ESTA D E SO LU -
CIO N
El anlisis se com pleta en esta
sicas y causas latentes o de or-
ganizacin, gestin, etc.
Enum erar las causas supone, por
tanto, confeccionar un listado
exhaustivo de todas las posibles
causas involucradas en el fallo
analizado.
4.4.2. CLASIFICAR Y
JERARQ U IZAR LAS CAU SAS
El listado antes obtenido no da
inform acin alguna sobre el gra-
do de im portancia y relacin en-
tre las m ism as. Por ello, el paso
siguiente antes de trabajar en la
66
Diagnstico Tcnico
y Mantenimiento
Predictivo
Fecha: / / Realizado por:
IDENTIFICACION
MAQUINA: CODIGO:
ELEMENTOS ASOCIADOS:
FUNCION:
CALIFICACION CRITICIDAD: Crtica I Importante I Poco importante I Normal I
AVERIA
NATURALEZA:
Mecnica I Electrnica I Neumtica I
Elctrica I Hidrulica I Otros I
TIPO DE FALLO
Progresivo I +Parcial I =Degradacin I
Sbito I +Total I =Catalptico I
Evidente I Oculto I Mltiple I
CONSECUENCIAS
PRODUCCION INMOVILIZACION SEGURIDAD MEDIO AMBIENTE
Sin concec. I Breve I Sin daos pers. I Ninguno I
Bajo rendim. I Largo I Posible lesin I Bajo I
Parada I Muy largo I Riesgo grave I Alto I
COSTE DIRECTO FRECUENCIA CALIFICACION GRAVEDAD
Bajo I Ocasional I Menor I Crtico I
Medio I Frecuente I Significativo I Catastrfico I
Alto I Muy frecuente I
DIAGNOSTICO
CAUSAS INTRINSECAS CAUSAS EXTRINSECAS
FALLO DEL MATERIAL I Mala utilizacin I
Desgaste I Accidente I
Corrosin I No respetar instrucciones I
Fatiga I Falta procedimientos escritos I
Desajuste I Error procedimientos I
Otras: I Falta de limpieza I
Mal diseo I Coordinacin I
Mal montaje I Organizacin/Gestin I
Mal mantenimiento I Otras causas externas I
SOLUCION
Para resolver la avera:
Para evitar su repeticin:
Plan de accin: REF.
Tabla II. Ficha de anlisis de averas
Es im portante que, tanto si el
anlisis se hace en grupo o por
especialista, se em piece lo antes
posible, una vez ha tenido lugar
la avera. D e esta form a, se evita
que se pierdan datos m uy im por-
tantes para el anlisis com o son:
- D etalles del fallo (fotografas,
etc.).
- Evidencias fsicas (m uestras pa-
ra ser analizadas, etc.).
- Aportaciones de los operadores
que estaban presentes.
Para que se transm ita de form a
eficaz, la inform acin debe cum -
plir las tres condiciones siguien-
tes: ser precisa y com pleta, ser
fcil de entender y ser breve pa-
ra ahorrar tiem po a los lectores.
Su estructura m s frecuente es la
siguiente:
- Ttulo.
- Sum ario.
- Indice.
- Cuerpo del inform e.
- Apndices.
6. Informe de anlisis
de averas
etapa con la que se pretende in-
form ar de las conclusiones y la
propuesta que se ha elaborado
(plan de accin).
Se debe confeccionar un infor-
m e de anlisis de averas donde
se refleje toda la investigacin,
anlisis, conclusiones y reco-
m endaciones.
Si el problem a lo m erece y ha si-
do estudiado por un grupo de
trabajo, es posible hacer una
presentacin a la direccin don-
de el grupo defiende las solucio-
nes aportadas y responde a las
cuestiones que se planteen. To-
do el proceso descrito en los
apartados 4.3, 4.4 y 4.5 se debe
recoger en un form ato que se
denom ina ficha de anlisis de
averas (Tabla II).
La ficha de anlisis de averas sir-
ve para guiar el anlisis y para
facilitar la com prensin y lectura
del m ism o.
La propuesta se debe resum ir en
un plan de accin (Fig. 2) donde
se reflejan todas las actividades a
desarrollar, sus responsables y el
calendario previsto, para facilitar
el seguim iento del plan.
Existen herram ientas aplicables
en cada una de las etapas, de las
que se presenta m s adelante
(herram ientas para anlisis de
avera) un resum en de las m s
utilizadas.
Asim ism o, se presenta posterior-
m ente unas notas sencillas pero
m uy tiles a tener en cuenta pa-
ra llevar a cabo el anlisis de
averas y confeccionar el infor-
m e correspondiente.
Ya se indic en el apartado an-
terior la necesidad de fijar unos
criterios, que dependern de ca-
da caso particular, para decidir
cundo llevar a cabo el anlisis
de averas. Asim ism o, se indic
en el apartado dedicado a la jus-
tificacin razones por s m ism as
5. Cmo llevar a cabo
un anlisis
de averas
suficientes para ser generosos a
la hora de establecer esos crite-
rios, pues contribuirn decisiva-
m ente a establecer una cultura
basada en la prevencin.
Para la m ayora de los casos se-
ra suficiente asignar a un espe-
cialista la organizacin y confec-
cin de los anlisis (ingeniero de
fiabilidad o ingeniero de equi-
pos rotativos). Sin em bargo,
cuando los problem as sobrepa-
san los lm ites tcnicos y organi-
zativos de un especialista, pue-
den ser m ejor analizados por un
grupo m ultidisciplinar: m anteni-
m iento, operaciones, procesos,
seguridad y aprovisionam ientos.
Esto tiene com o beneficio aadi-
do los siguientes:
- M ejora la com unicacin entre
departam entos.
- M ejora el conocim iento del
funcionam iento de los departa-
m entos.
- M ejora la transparencia.
- M ejora el conocim iento de los
procedim ientos.
El grupo ptim o es de cinco a
siete personas y debe ser lidera-
do por el ingeniero de fiabilidad.
67
I N D U S T R I A L E S
noviembre/diciembre 99
PLAN DE ACCION
EQUIPO: INFORME DE ANALISIS DE AVERIA: FECHA:
Fecha Fecha
Cdigo Accin Responsable objetivo revisin avance Observaciones
Fi gura 2.
Pl an de acci n
Sucesin de eventos
Causas inm ediatas
Causas rem otas
Causa m s probable. D iagnsti-
co
- Conclusiones
Acerca de las causas
Acerca de las soluciones
Conclusin final
- Recom endaciones
Solucin propuesta
Plan de accin. Im plem enta-
cin
D e entre las diversas herram ien-
7. Herramientas para
anlisis
de averas
El ttulo debe ser claro y com -
pleto, aunque la brevedad siem -
pre se agradece. En la portada,
adem s del ttulo, debe aparecer
el autor o autores, fecha y lista
de distribucin.
El sum ario es un resum en que
describe en qu consiste la ave-
ra y cul es la solucin pro-
puesta, todo ello de form a m uy
breve. Los detalles irn poste-
riorm ente. La redaccin del su-
m ario debe dejarse para el lti-
m o m om ento, cuando todo el
inform e est term inado. La razn
del sum ario es que es un hecho
com probado que la com pren-
sin y la m em orizacin m ejoran
notablem ente si se em pieza re-
sum iendo lo que se va a explicar
y la conclusin a la que se va a
llegar. D ebe servir tam bin para
que los lectores m uy ocupados
puedan tener una visin resum i-
da sin necesidad de leerse todo
el docum ento.
El ndice puede resultar super-
fluo si el inform e es m uy breve,
pero en general es m uy til,
pues facilita la lectura y da una
prim era visin, com o el sum ario.
El cuerpo del inform e desarrolla
todo el proceso de anlisis efec-
tuado, desde la definicin del
problem a hasta la propuesta de
solucin pasando por el anlisis
de las causas. U n m odelo de in-
form e breve puede ser el siguien-
te:
- Ttulo.
- Sum ario.
- Indice:
Antecedentes o introduccin.
D escripcin de la avera.
Anlisis de las causas.
Conclusiones y recom endacio-
nes.
- Apndices.
Com o se aprecia, en el cuerpo del
inform e aparecen los apartados
en el orden en que se han suce-
dido los razonam ientos. La exten-
sin de cada apartado depender
de su im portancia relativa.
Los apndices se utilizarn cuan-
do se requiera una larga explica-
cin o suponga un gran volu-
m en de datos. As, se evita per-
der el hilo del tem a principal.
Presentan la ventaja para los lec-
tores que slo necesitan entrar
en ellos si precisan m s detalles.
El cuerpo del inform e puede ser
am pliado, cuando se requiera,
aunque conservando la m ism a
estructura, com o se puede ob-
servar en el m odelo siguiente:
- Antecedentes
O bjeto y alcance del inform e
Fuentes de inform acin.
Lim itaciones
- D escripcin de la avera
D escripcin de los hechos
Sistem as observados
- Anlisis de causas
68
Diagnstico Tcnico
y Mantenimiento
Predictivo
Representacin grfica
Importe %
Concepto anual % acumulado
A Fuga cierre mecnico 40 46,5 46,5
B Fallo de cojinetes 20 23,3 69,8
C Desgaste anillos de impulsor 15 17,5 87,3
D Daos en el eje 7 8,1 95,4
E Daos en impulsor 3 3,5 98,9
F Daos en carcasa 1 1,1 100
Tabla III.
A B C D E F
120
100
80
60
40
20
0
tentes entre las causas que produ-
cen un efecto bien definido.
Sirve para visualizar, en una sola
figura, todas las causas asociadas
a una avera y sus posibles rela-
ciones. Ayuda a clasificar las cau-
sas dispersas y a organizar las re-
laciones m utuas. Es, por tanto,
una herram ienta de anlisis apli-
cable en la fase B (determ inar las
causas).
Tiene el valor de su sencillez, po-
der contem plar por separado
causas fsicas y causas latentes
(fallos de procedim iento, siste-
m as de gestin, etc.) y la repre-
sentacin grfica fcil que ayuda
a resum ir y presentar las causas
asociadas a un efecto concreto.
Los pasos a seguir para su cons-
truccin son:
tas existentes hem os
seleccionado aquellas que m ejor
se adaptan para cada fase del
anlisis.
7.1. El diagrama
de Pareto

Es una representacin grfica de

los datos obtenidos sobre un pro-
blem a, que ayuda a identificar y
seleccionar los aspectos priorita-
rios que hay que tratar.
Tam bin se conoce com o D iagra-
m a ABC o Ley de las Prioridades
20-80, que dice: el 80% de los
problemas que ocurren en cual-
quier actividad son ocasionados
por el 20% de los elementos que
intervienen en producirlos.
Sirve para conseguir el m ayor ni-
vel de m ejora con el m enor es-
fuerzo posible. Es pues una he-
rram ienta de seleccin que se
aconseja aplicar en la fase A que
corresponde al enfoque concretar
el problem a, as com o para selec-
cionar una causa.
Tiene el valor de concentrar la
atencin en el 20% de los ele-
m entos que provocan el 80% de
los problem as, en vez de exten-
derse a toda la poblacin. Se
cuantifican las m ejoras que se al-
canzarn solucionando los pro-
blem as seleccionados.
Los pasos a seguir para su repre-
sentacin son:
- Anotar, en orden progresivo de-
creciente, los fallos o averas a
analizar (im porte de averas de
un tipo de m quinas, im porte de
averas del conjunto de la instala-
cin, consum o de repuestos,
etc.). En definitiva, el problem a o
avera objeto del anlisis.
- Calcular y anotar, a su derecha,
el peso relativo de cada uno
(porcentaje).
- Calcular y anotar, a su derecha,
el valor acum ulado (porcentaje
acum ulado).
- Representar los elem entos en
porcentajes decrecientes de iz-
quierda a derecha (histogram a) y
la curva de porcentaje acum ula-
do (curva ABC).
Ejem plo: Averas encontradas en
un conjunto de bom bas centrfu-
gas. Se trata de seleccionar el
problem a o avera a analizar (Ta-
bla III).
- Conclusiones: controlando los ti-
pos de fallos A, B y C (cierre m e-
cnico, cojinetes y anillos de des-
gaste) se est controlando el 87,3%
del im porte anual de reparaciones
de bom bas centrfugas.
7.2. El diagrama
de Ishikawa

Tam bin denom inado D iagram a

Causa-Efecto o de espina de pes-
cado, es una representacin grfi-
ca de las relaciones lgicas exis-
69
I N D U S T R I A L E S
noviembre/diciembre 99
Fi gura 3.
Di agrama de
Ishi kawa
Fi gura 4.
Di agrama de
Ishi kawa.
Fal l o de
rodami ent o
7.3. El rbol de fallos

Es una representacin grfica de

los m ltiples fallos o eventos y
de su secuencia lgica desde el
evento inicial (causas raz) hasta
el evento objeto del anlisis
(evento final) pasando por los
distintos eventos contribuyentes.
Tiene el valor de centrar la aten-
cin en los hechos relevantes.
Adicionalm ente conduce la in-
vestigacin hacia causas latentes.
Esta presentacin grfica perm i-
te, igual que el diagram a de Is-
hikaw a, resum ir y presentar las
causas, conclusiones y recom en-
daciones.
Es, por tanto, una herram ienta
de anlisis m uy recom endable
para realizar la fase B del anli-
sis de averas (determ inar las
causas).
Se utilizan sm bolos para expre-
sar las relaciones lgicas entre
los distintos sucesos (Fig. 5).
Los pasos a seguir para la cons-
truccin del rbol de fallos son:
a) D eterm inar el suceso final
(avera, fallo o evento no desea-
do, objeto del anlisis). O cupar
la cspide del rbol o grfico.
b) D esarrollar el rbol, de form a
iterativa, m ediante puertas lgi-
cas y sucesos. Para cada suceso
hay que responder: por qu
ocurre?. Q u sucesos (interm e-
dios o bsicos) podran haber
causado el suceso objeto del es-
tudio?. El procedim iento se desa-
rrollar hasta llegar a sucesos b-
sicos que no requieren posterior
desarrollo.
c) Evaluacin cualitativa. Si se
trasform a el rbol en una fun-
cin lgica, aplicando el lgebra
de Boole, se puede hacer la si-
guiente evaluacin cualitativa: la
expresin resultante representa
las com binaciones m nim as de
sucesos prim arios, cuya ocurren-
cia sim ultnea conduce al suce-
so no deseado. Cada una de es-
tas com binaciones se denom i-
nan conjunto mnimo de fallo.
El suceso no deseado viene re-
a) Precisar bien el efecto. Es el
problem a, avera o fallo que se
va a analizar.
b) Subdividir las causas en fam i-
lias. Se aconseja el m todo de
las 4M (m todos, m quinas, m a-
teriales, m ano de obra), para
agrupar las distintas causas, aun-
que segn la naturaleza de la
avera puede interesar otro tipo
de clasificacin.
c) G enerar, para cada fam ilia,
una lista de todas las posibles
causas. Responder sucesivam en-
te, por qu ocurre? hasta consi-
derar agotadas todas las posibili-
dades.
70
Diagnstico Tcnico
y Mantenimiento
Predictivo
SIGNIFICADO SIMBOLO
SUCESO PRIMARIO
No requiere desarrollo posterior o no es posible
desarrollarse, por alguna razn.
SUCESO SECUNDARIO
Resulta de la combinacin lgica de suceso previos.
CADENA REPETIDA
Resume una cadena idntica, ya analizada.
PUERTA O
Operador lgico que permite el suceso siguiente cuando
se presente cualquiera de los precedentes
Existe redundancia
PUERTA Y
Operador lgico que permite el suceso siguiente cuando se
presentan todos los precedentes.
Existe coincidencia
- Las puertas lgicas ms elementales son la Y y la O.
- La puerta O se utiliza para indicar la unin lgica de dos elementos. El suceso ocurrir siempre y
cuando ocurra por lo menos una de las entradas lgicas.
- La puerta Y se utiliza para indicar la interseccin lgica. El suceso ocurrir si ocurren, simultnea-
mente todas las entradas lgicas
Fi gura 5.
Fi gura 6.
Arbol de
f al l os.
Desgast e
en coj i net es
[1] Arey, R.W . Reliability Through Im -
proved Failure Analisys. N PRA Paper
(1985).
[2] Robert, X.P. H ow Fault Trees can Le-
ad you to the Root Causes of your Pro-
cess Equipm ent Failures. Second Int,
Conference on Im proving Reliability in
Petrolcum Refineries and Chem ical and
N atural G as Plants. paper (1993).
[3] Bloch, H .P. M achinery Failure Ana-
lisys and Troubleshooting.
[4] Procedim iento Especfico de Anlisis
de Averas Repetitivas, Refinera G ibral-
tar (CEPSA).
8. Bibliografa
presentado por la unin lgica
de todos los conjuntos m nim os
de fallo (ejem plo Fig. 6).
7.4. Matriz de criterios

Para la fase C (elaborar la solu-

cin) es m uy til utilizar sta he-
rram ienta que supone disponer
de varias soluciones viables y
cuantificadas en coste y tiem po.
La m atriz de criterios ayudar a
seleccionar la alternativa que re-
suelve el problem a de la m ane-
ra m s global (efectiva, rpida,
barata, etc.).
Se trata de una m atriz donde
aparecen en las filas las distintas
soluciones y en las colum nas los
criterios bajo los cuales se quie-
re regir (sencillez, rapidez, cos-
te, efectividad, etc.)
71
I N D U S T R I A L E S
noviembre/diciembre 99
ALTERNATIVAS CRITERIOS PUNTUACION TOTAL
C1 C2 C3
P P P
A
B
C
D
A, B, C, D: Alternativas o soluciones.
C1, C2, C3: Criterios de evaluacin (coste, rapidez, dif icultad, etc.).
P: Peso del criterio (o f actor de multiplicacin).
- Las alternativas son las distintas soluciones a comparar.
- A, B, C son los criterios f ijados.
- P es el peso asignado a cada criterio: 1,2,3, para criterios que tengan
una inf luencia positiva y 1, -2, -3, para los de inf luencia negativa (por
ejemplo el coste).
- Las soluciones son puntuadas, comparativamente, respecto de cada cri-
terio (si se tienen 4 soluciones se da, a cada una de ellas, una puntuacin
de 1 a 4 siendo 4 la mejor y 1 la peor).
- Esa puntuacin se multiplica por el peso de cada criterio y se suman pa-
ra obtener la puntuacin total. La mejor solucin es la que alcance la pun-
tuacin ms alta.
Fi gura 7.
J uan Daz Navarro es ingeniero indus-
trial, con ms de 25 aos de experiencia en
el campo de mantenimiento: instalacin de
plantas industriales, supervisor de mante-
nimiento, jefe de aprovisionamientos/ con-
tratacin y jefe de mantenimiento.
En estos momentos, es el responsable de los
servicios tcnicos de la Refinera Gibraltar
de CEPSA.
Qu piensa Vd. sobre este artculo?
A Gestin de Activos Industriales le gus-
tara conocer su valoracin sobre los ar-
tculos publicados. Si desea ayudarnos a
mejorar la calidad de la temtica, mar-
que en nuestra tarjeta-respuesta, al final
de la revista, el nmero correspondiente:
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