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MANUAL PRCTICO PARA EL INGENIERO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

BY TECKELINO

ndice
INTRODUCCIN. ...................................................................................................................................................................... 5 1. Tipos de mantenimiento. ......................................................................................................................................................... 5 2. La dificultad para encontrar una aplicacin prctica a los tipos de mantenimiento.............................................................. 6 3. Modelos de mantenimiento. .................................................................................................................................................... 6 A. Modelo Correctivo. ............................................................................................................................................................ 7 B. Modelo Condicional. ......................................................................................................................................................... 7 D. Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad. ......................................................................................................... 8 4. Otras consideraciones. ............................................................................................................................................................. 9 a. Mantenimiento Legal. ......................................................................................................................................................... 9 b. Mantenimiento subcontratado a un especialista. ............................................................................................................... 9 FORMAS DE ELABORACIN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. .............................................................................. 10 La necesidad de elaborar un plan de mantenimiento en una instalacin industrial. .......................................................... 10 MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES DE FABRICANTES. ................................................................... 12 Fase 1 .................................................................................................................................................................................... 12 Fase 2: Recopilacin de la experiencia de los tcnicos. ..................................................................................................... 13 Fase 3: Mantenimiento legal. ............................................................................................................................................... 14 MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES GENRICAS................................................................................ 14 Fase 1: Lista de equipos significativos. ............................................................................................................................... 15 Fase 2: Listado de tareas genricas para cada tipo de equipo. ........................................................................................... 15 Fase 3: Aplicacin de las tareas genricas. .......................................................................................................................... 16 Fase 4: Comprobacin de las instrucciones de los fabricantes. .......................................................................................... 16 Fase 5: Aadir mantenimiento legal. ................................................................................................................................... 16 MANTENIMIENTO PROGRAMADO. .................................................................................................................................. 16 MANTENIMIENTO BASADO EN RCM. .............................................................................................................................. 17 QU ES RCM? ........................................................................................................................................................................ 18 EL OBJETIVO DEL RCM Y LAS FASES DEL PROCESO. ................................................................................................ 19 UN PROBLEMA DE ENFOQUE: RCM APLICADO A EQUIPOS CRTICOS O A TODA LA PLANTA?.................. 21 FASE 0: LISTADO Y CODIFICACIN DE EQUIPOS. .................................................................................................. 22 FASE 1: LISTADO DE FUNCIONES Y SUS ESPECIFICACIONES. .......................................................................... 24 FASE 2: DETERMINACIN DE FALLAS FUNCIONALES Y FALLAS TCNICAS. ................................................ 25 Historial de averas. ......................................................................................................................................................... 25 Personal de mantenimiento. ............................................................................................................................................ 26 Personal de produccin. .................................................................................................................................................. 26 Diagramas lgicos y diagramas funcionales................................................................................................................... 26 FASE 3: DETERMINACIN DE LOS MODOS DE FALLA. ........................................................................................ 27 FASE 4: ESTUDIO DE LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS. CRITICIDAD. ................................................. 29

FASE 5: DETERMINACIN DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS. ............................................................................ 32 TAREAS DE MANTENIMIENTO .......................................................................................................................................... 32 MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACIN. ..................................................................................... 36 CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN. ................................................................................... 37 CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO. ........................................................................ 38 FORMACIN. ................................................................................................................................................................ 38 FASE 6: AGRUPACIN DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS. ................................................................................... 38 FASE 7: PUESTA EN MARCHA DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS. ..................................................................... 39 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. .......................................................................................... 39 IMPLEMENTACIN DE MEJORAS TCNICAS. ............................................................................................................... 39 PUESTA EN MARCHA DE LAS ACCIONES FORMATIVAS. .......................................................................................... 39 PUESTA EN MARCHA DE CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO. .............. 40 DIFERENCIAS ENTRE UN PLAN DE MANTENIMIENTO INICIAL Y UNO BASADO EN RCM .............................. 40 QU ES TPM? ......................................................................................................................................................................... 42 La filosofa del TPM. ........................................................................................................................................................... 42 La eterna pelea entre mantenimiento y produccin. ............................................................................................................ 42 Las seis grandes prdidas. .................................................................................................................................................... 43 La implicacin del operador en las tareas de mantenimiento. ............................................................................................ 43 LA IMPLANTACIN DE TPM EN UNA EMPRESA. ......................................................................................................... 44 LA CONTRATACIN DE ASESORAMIENTO EXTERNO EN EL PROCESO DE IMPLANTACIN DE TPM......... 47 LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO...................................................................................... 47 Gamas de mantenimiento y puesta en marcha del plan de mantenimiento. ....................................................................... 47 Agrupacin de las tareas de mantenimiento en gamas de mantenimiento. ........................................................................ 47 Rondas diarias. ...................................................................................................................................................................... 48 Tareas semanales y mensuales. ............................................................................................................................................ 48 Tareas anuales. ...................................................................................................................................................................... 48 Ejemplo de estructura de plan de mantenimiento. ............................................................................................................... 49 Puesta en marcha del plan. ................................................................................................................................................... 49 Procedimientos de realizacin.............................................................................................................................................. 50 Informes tras la realizacin de las tareas. ............................................................................................................................ 50 Planificacin de la ejecucin del plan de mantenimiento. .................................................................................................. 51 Errores habituales en la elaboracin e implementacin de planes de mantenimiento. ...................................................... 52 EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO. ...................................................................................................................... 54 ELABORACIN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO. ................................................................. 54 GESTIN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO. ......................................................................................................... 58 ASIGNACIN DE PRIORIDADES. ....................................................................................................................................... 61 INFORMES DE AVERAS. ..................................................................................................................................................... 62 ANLISIS DE AVERAS. .................................................................................................................................................. 62

MANTENIMIENTO PREDICTIVO. ....................................................................................................................................... 71 ANLISIS DE VIBRACIONES. ........................................................................................................................................ 72 ANLISIS TERMOGRFICO. .......................................................................................................................................... 73 ANLISIS BOROSCPICO............................................................................................................................................... 75 ULTRASONIDO. ................................................................................................................................................................. 76 ANLISIS DE ACEITES. ................................................................................................................................................... 77 HERRAMIENTAS HABITUALES PARA MANTENIMIENTO. ........................................................................................ 79 RECURSOS HUMANOS EN MANTENIMIENTO. .............................................................................................................. 84 MOTIVACIN..................................................................................................................................................................... 85 POLIVALENCIA. ................................................................................................................................................................ 88 ORGANIGRAMAS DE MANTENIMIENTO. ....................................................................................................................... 91 AUDITORAS DE MANTENIMIENTO ................................................................................................................................. 94 A. Puesta a punto de instalaciones. ...................................................................................................................................... 94 B. Evaluacin la operacin y el mantenimiento de una instalacin. .................................................................................. 95 C. Evaluacin de la gestin de un contratista de operacin y/o mantenimiento. ............................................................... 95 D. Operaciones de compra o venta de instalaciones. .......................................................................................................... 96 E. Estudio de una posible inversin, revisin o ampliacin en una planta industrial. ....................................................... 96 F. Anlisis de la instalacin antes de firmar un contrato de mantenimiento de gran alcance............................................ 96 OTROS. ...................................................................................................................................................................................100 El fracaso asegurado de un nuevo jefe de mantenimiento o crnica de una muerte anunciada. .....................................100 ERRORES HABITUALES EN LA PUESTA EN FUNCIONAMIENTO (COMMISSIONING) DE UNA INSTALACIN. .....................................................................................................................................................................102 EL CONFLICTO OPERACIN-MANTENIMIENTO. .......................................................................................................104

INTRODUCCIN.
Este documento trata de detallar la tradicional divisin en tipos de mantenimiento, destacando que esta divisin, aparte de una simple concepcin acadmica o con fines formativos, no tiene mayor utilidad. No es posible determinar que para una mquina concreta, el tipo de mantenimiento a aplicar es uno de los tradicionales (correctivo, programado, predictivo, etc.). Es ms prctico aplicar otro concepto: el modelo de mantenimiento. Los diferentes modelos de mantenimiento se definen como una mezcla de los diferentes tipos de mantenimiento en las proporciones necesarias para cada equipo.

1. Tipos de mantenimiento.

Tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se diferencian entre s por el carcter de las tareas que incluyen:

Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos. Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misin mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las intervenciones de sus puntos vulnerables en el momento ms oportuno. Suele tener un carcter sistemtico, es decir, se interviene aunque el equipo no haya dado ningn sntoma de tener un problema Mantenimiento Predictivo: Es el que persigue conocer e informar permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar variables fsicas (temperatura, vibracin, consumo de energa, etc.) cuya variacin sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Es el tipo de mantenimiento ms tecnolgico, pues requiere de medios tcnicos avanzados, y en ocasiones, de fuertes conocimientos matemticos, fsicos y/o tcnicos. Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos programados, bien antes de que aparezca ninguna falla, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisin consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano. Mantenimiento En Uso: es el mantenimiento bsico de un equipo realizado por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de datos,
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inspecciones visuales, limpieza, lubricacin, reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran formacin, sino tal solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total). 2. La dificultad para encontrar una aplicacin prctica a los tipos de mantenimiento.

Esta divisin de Tipos de Mantenimiento presenta el inconveniente de cada equipo necesita una mezcla de cada uno de esos tipos, de manera que no podemos pensar en aplicar uno solo de ellos a un equipo en particular. As, en un motor determinado nos ocuparemos de su lubricacin (mantenimiento preventivo peridico), si lo requiere, mediremos sus vibraciones o sus temperaturas (mantenimiento predictivo), quizs le hagamos una puesta a punto anual (puesta a cero) y repararemos las averas que vayan surgiendo (mantenimiento correctivo). La mezcla ms idnea de todos estos tipos de mantenimiento nos la dictarn estrictas razones ligadas al costo de las prdidas de produccin en una parada de ese equipo, al costo de reparacin, al impacto ambiental, a la seguridad y a la calidad del producto o servicio, entre otras. El inconveniente, pues, de la divisin anterior es que no es capaz de dar una respuesta clara a esta pregunta: Cul es el mantenimiento que debo aplicar a cada uno de los equipos que componen una planta concreta? Para dar respuesta a esta pregunta, es conveniente definir el concepto de Modelo de Mantenimiento. Un Modelo de Mantenimiento es una mezcla de los anteriores tipos de mantenimiento en unas proporciones determinadas, y que responde adecuadamente a las necesidades de un equipo concreto. Podemos pensar que cada equipo necesitar una mezcla distinta de los diferentes tipos de mantenimiento, una mezcla determinada de tareas, de manera que los modelos de mantenimiento posibles sern tantos como equipos puedan existir. Pero esto no es del todo correcto. Pueden identificarse claramente 4 de estas mezclas, complementadas con otros dos tipos de tareas adicionales, segn veremos ms adelante. 3. Modelos de mantenimiento.

Cada uno de los modelos que se exponen a continuacin, incluyen varios de los tipos anteriores de mantenimiento, en la proporcin que se indica. Adems, todos ellos incluyen dos actividades: inspecciones visuales y lubricacin. Esto es as porque est demostrado que la realizacin de estas dos tareas en cualquier equipo es rentable. Incluso en el modelo ms sencillo (Modelo Correctivo), en el que prcticamente abandonamos el equipo a su suerte y no nos ocupamos de l hasta que nos se produce una avera, es conveniente
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observarlo al menos una vez al mes, y lubricarlo con productos adecuados a sus caractersticas. Las inspecciones visuales prcticamente no cuestan dinero (estas inspecciones estarn incluidas en unas gamas en las que tendremos que observar otros equipos cercanos, por lo que no significar que tengamos que destinar recursos expresamente para esa funcin). Esta inspeccin nos permitir detectar averas de manera precoz, y su resolucin generalmente ser ms barata cuanto antes detectemos el problema. La lubricacin petroquimica1siempre es rentable. Aunque s representa un costo (lubricante y la mano de obra de aplicarlo), en general es tan bajo que est sobradamente justificado, ya que una avera por una falta de lubricacin implicar siempre un gasto mayor que la aplicacin del lubricante correspondiente. Hecha esta puntualizacin, podemos definir ya los diversos modelos de mantenimiento posibles. A. Modelo Correctivo. Este modelo es el ms bsico, e incluye, adems de las inspecciones visuales y la lubricacin mencionadas anteriormente, la reparacin de averas que surjan. Es aplicable, como veremos, a equipos con el ms bajo nivel de criticidad, cuyas averas no suponen ningn problema, ni econmico ni tcnico. En este tipo de equipos no es rentable dedicar mayores recursos ni esfuerzos. B. Modelo Condicional. Incluye las actividades del modelo anterior, y adems, la realizacin de una serie de pruebas o ensayos, que condicionarn una actuacin posterior. Si tras las pruebas descubrimos una anomala, programaremos una intervencin; si por el contrario, todo es correcto, no actuaremos sobre el equipo. Este modelo de mantenimiento es vlido en aquellos equipos de poco uso, o equipos que a pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de falla es baja.

C. Modelo Sistemtico. Este modelo incluye un conjunto de tareas que realizaremos sin importarnos cul es la condicin del equipo; realizaremos, adems, algunas mediciones y pruebas para decidir si realizamos otras tareas de mayor envergadura; y por ltimo, resolveremos las averas que surjan. Es un modelo de gran aplicacin en equipos de disponibilidad media, de cierta importancia en el sistema productivo y cuyas averas causan algunos trastornos. Es importante sealar que un equipo sujeto a un modelo de mantenimiento sistemtico no tiene por qu tener todas sus tareas con una periodicidad fija. Simplemente, un equipo con este modelo de mantenimiento puede tener tareas sistemticas, que se realicen sin importar el tiempo que lleva funcionando o el estado de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal diferencia con los dos modelos anteriores, en los que para realizar una tarea debe presentarse algn sntoma de falla.
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Un ejemplo de equipo sujeto a este modelo de mantenimiento es un reactor discontinuo, en el que las materias que deben reaccionar se introducen de una sola vez, tiene lugar la reaccin, y posteriormente se extrae el producto de la reaccin, antes de realizar una nueva carga. Independientemente de que este reactor est duplicado o no, cuando est en operacin debe ser fiable, por lo que se justifica realizar una serie de tareas con independencia de que hayan presentado algn sntoma de falla.

Otros ejemplos:

El tren de aterrizaje de un avin. El motor de un avin.

D. Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad. Es el modelo ms exigente y exhaustivo de todos. Se aplica en aquellos equipos que bajo ningn concepto pueden sufrir una avera o un mal funcionamiento. Son equipos a los que se exige, adems, unos niveles de disponibilidad altsimos, por encima del 90%. La razn de un nivel tan alto de disponibilidad es en general el alto costo en produccin que tiene una avera. Con una exigencia tan alta, no hay tiempo para el mantenimiento que requiera parada del equipo (correctivo, preventivo sistemtico). Para mantener estos equipos es necesario emplear tcnicas de mantenimiento predictivo, que nos permitan conocer el estado del equipo con l en marcha, y a paradas programadas, que supondrn una revisin general completa, con una frecuencia generalmente anual o superior. En esta revisin se sustituyen, en general, todas aquellas piezas sometidas a desgaste o con probabilidad de falla a lo largo del ao (piezas con una vida inferior a dos aos). Estas revisiones se preparan con gran antelacin, y no tiene porqu ser exactamente iguales ao tras ao. Como quiera que sea, en este modelo no se incluye el mantenimiento correctivo, es decir, el objetivo que se busca en este equipo es CERO AVERAS, en general no hay tiempo para subsanar convenientemente las incidencias que ocurren, siendo conveniente en muchos casos realizar reparaciones rpidas provisionales que permitan mantener el equipo en marcha hasta la prxima revisin general. Por tanto, la Puesta a Cero anual debe incluir la resolucin de todas aquellas reparaciones provisionales que hayan tenido que efectuarse en la planta a lo largo del ao. Algunos ejemplos de este modelo de mantenimiento pueden ser los siguientes:

Turbinas de produccin de energa elctrica. Hornos de elevada temperatura, en los que una intervencin supone enfriar y volver a calentar el horno, con el consiguiente gasto energtico y con las prdidas de produccin que trae asociado. Equipos rotativos que trabajan de forma continua.

Depsitos reactores o tanques de reaccin no duplicados, que sean la base de la produccin y que deban mantenerse en funcionamiento el mximo nmero de horas posible.

4. Otras consideraciones.

En el diseo del Plan de Mantenimiento, deben tenerse en cuenta dos consideraciones muy importantes que afectan a algunos equipos en particular. En primer lugar, algunos equipos estn sometidos a normativas legales que regulan su mantenimiento, obligando a que se realicen en ellos determinadas actividades con una periodicidad establecida. En segundo lugar, algunas de las actividades de mantenimiento no podemos realizarlas con el equipo habitual de mantenimiento (sea propio o contratado) pues se requiere de conocimientos y/o medios especficos que solo estn en manos del fabricante, distribuidor o de un especialista en el equipo. Estos dos aspectos deben ser valorados cuando tratamos de determinar el modelo de mantenimiento que debemos aplicar a un equipo. a. Mantenimiento Legal. Algunos equipos estn sometidos a normativas o a regulaciones por parte de la Administracin. Sobre todo, son equipos que entraan riesgos para las personas o para el entorno. La Administracin exige la realizacin de una serie de tareas, pruebas e inspecciones, e incluso algunas de ellas deben ser realizadas por empresas debidamente autorizadas para llevarlas a cabo. Estas tareas deben necesariamente incorporarse al Plan de Mantenimiento del equipo, sea cual sea el modelo que se decida aplicarle. Algunos de los equipos sometidos a este tipo de mantenimiento son los siguientes:

Equipos y aparatos a presin. Instalaciones de Alta y Media Tensin. Torres de Refrigeracin. Determinados medios de elevacin, de cargas o de personas. Vehculos. Instalaciones contraincendios. Tanques de almacenamiento de determinados productos qumicos.

b. Mantenimiento subcontratado a un especialista. Cuando hablamos de un especialista, nos referimos a un individuo o empresa especializada en un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante del equipo, el servicio tcnico
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del importador, o una empresa que se ha especializado en un tipo concreto de intervenciones. Como hemos dicho, debemos recurrir al especialista cuando:

No tenemos conocimientos suficientes. No tenemos los medios necesarios.

Si se dan estas circunstancias, algunas o todas las tareas de mantenimiento deberemos subcontratarlas a empresas especializadas. El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general la alternativa ms cara, pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite. Los precios no son precios de mercado, sino precios de monopolio. Debe tratar de evitarse en la medida de lo posible, por el encarecimiento y por la dependencia externa que supone . La forma ms razonable de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de Formacin que incluya entrenamiento especfico al personal en aquellos equipos de los que no se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo adems los medios tcnicos necesarios. FORMAS DE ELABORACIN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. La necesidad de elaborar un plan de mantenimiento en una instalacin industrial. La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen, en primer lugar, de su diseo y de la calidad de su montaje . Si se trata de un diseo robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseo y utilizando las mejores tcnicas disponibles para la ejecucin, depende en segundo lugar de la forma y buenas costumbres del personal de produccin, el personal que opera las instalaciones. En tercer y ltimo lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que se realice. Si el mantenimiento es bsicamente correctivo, atendiendo sobre todo los problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta poltica sea rentable. Debemos imaginar el mantenimiento como un gran depsito. Si realizamos un buen mantenimiento preventivo, tendremos el depsito siempre lleno . Si no hacemos nada, el depsito se va vaciando, y puede llegar un momento en el que el depsito, la reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo ms rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones que van surgiendo. Debemos tener en cuenta que lo que hagamos en mantenimiento no tiene su consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que tomamos se revelan con seis meses o con un ao de retraso. Hoy pagamos los errores de ayer, o disfrutamos de los aciertos. La ocasin perfecta para disear un buen mantenimiento programado que haga que la disponibilidad y la fiabilidad de una planta industrial sean muy altas, es durante la construccin de sta. Cuando la construccin ha finalizado y la planta es entregada al
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propietario para su explotacin comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya diseado, y debe ponerse en marcha desde el primer da que la planta entra en operacin. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el error (un grave error de consecuencias econmicas nefastas) de que sean las averas las que dirijan la actividad del departamento de mantenimiento. Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos principales, y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeracin o un simple transmisor de presin pueden parar una planta y ocasionar un problema tan grave como una falla en el equipo de produccin ms costoso que tenga la instalacin. Conviene, pues, prestar la atencin debida no slo a los equipos ms costosos econmicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallas crticas. Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todas las fallas posibles, y que ha sido diseado para evitarlas. Eso quiere decir que para elaborar un buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado anlisis de fallas (modo de falla) de todos los sistemas que componen la planta. Por desgracia, esto raramente se realiza. Slo en los equipos ms costosos de la planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado anlisis, y lo suele haber realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces como hemos dicho de parar la planta y provocar un grave problema, tambin deben estar sujetos a este riguroso anlisis. Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que sta ya est en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En estos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases: 1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (modo ms bsico de elaborar un plan) o en instrucciones genricas segn el tipo de equipo, completados siempre por la experiencia de los tcnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento inexistente. Este plan de mantenimiento inicial puede estar basado nicamente en las instrucciones de los fabricantes, en instrucciones genricas para cada tipo de equipo y/o en la experiencia de los tcnicos. 2. Una vez elaborado este plan y con l ya en funcionamiento (es decir, los tcnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos peridicamente), realizar el plan ms avanzado basado en el anlisis de fallas de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este anlisis permitir no slo disear el plan de mantenimiento, sino que adems permitir proponer mejoras que eviten esas fallas, crear procedimientos de mantenimiento o de operacin y seleccionar el repuesto necesario.

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MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES DE FABRICANTES.

La elaboracin de un plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas:


Modo 1: Realizando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta. Modo 2: Realizando un Plan de mantenimiento basado en instrucciones genricas y en la experiencia de los tcnicos que habitualmente trabajan en la planta. Modo 3: Realizando un plan basado en un anlisis de fallas que pretenden evitarse.

En plantas que no tienen ningn plan de mantenimiento implantado, puede ser conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha. Eso se puede hacer siguiendo las recomendaciones de los fabricantes o basndose en la experiencia propia o de otros. Son los modos 1 y 2. Este artculo detalla la forma de actuar en el modo 1, es decir, basar el plan de mantenimiento en los manuales y en las recomendaciones de los fabricantes. Esta forma de elaborar el plan tiene generalmente 3 fases, como se aprecia en la figura siguiente:

Fase 1: Recopilacin de manuales y de instrucciones de los fabricantes. Realizar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta no es ms que recopilar toda la informacin existente en los manuales de operacin y mantenimiento de estos equipos y darle al conjunto un formato determinado. Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la planta. A continuacin, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos, habr que asegurarse
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de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. El ltimo paso ser recopilar toda la informacin contenida en el apartado mantenimiento preventivo que figura en esos manuales, y agruparla de forma operativa. Si el equipo de mantenimiento est dividido en personal mecnico y personal elctrico, puede ser conveniente dividir tambin las tareas de mantenimiento segn estas especialidades.

Fase 2: Recopilacin de la experiencia de los tcnicos.

Con esta recopilacin, el plan de mantenimiento no est completo. Es conveniente contar con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los propios tcnicos, para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la recopilacin de recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas que pudieran considerarse convenientes no estn incluidas en las recomendaciones de los fabricantes por varias razones:

El fabricante no est interesado en la desaparicin total de los problemas. Disear un equipo con cero averas puede afectar su facturacin. El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en diseo y montaje. Hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no responden a la tipologa de equipo, sino ms bien son un conjunto de elementos, y no hay un fabricante como tal, sino tan solo un instalador. En el caso de que haya manual de mantenimiento de esa instalacin, es dudoso que sea completo. Es el caso, por ejemplo, de un ciclo agua-vapor: es un conjunto de tuberas, soportes y vlvulas. Podemos encontrar instrucciones de mantenimiento de vlvulas, porque hay un libro de instrucciones para ellas, pero tambin las tuberas y los medios de apoyo que necesitan determinadas inspecciones. Adems, el ciclo agua-vapor se comporta como un conjunto: son necesarias determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar su estado.

Hay ocasiones en que el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan exhaustivo que contempla la sustitucin o revisin de un gran nmero de elementos que evidentemente no han llegado al mximo de su vida til, con el consiguiente exceso en el gasto . Cuantas ms intervenciones de mantenimiento preventivo sean necesarias, ms posibilidades de facturacin tiene el fabricante. Adems est el problema de la garanta: si un fabricante propone multitud de tareas y estas no se llevan a cabo, el fabricante puede alegar que el mantenimiento preventivo propuesto por l no se ha realizado, y esa es la razn de la falla, no hacindose pues responsable de su solucin en el periodo de garanta (con la consiguiente facturacin adicional).

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Fase 3: Mantenimiento legal. Por ltimo, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas normas reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas las obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. Son sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad. Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta de cogeneracin son los siguientes:

ERM. Sistemas de Alta Tensin. Torres de Refrigeracin. Puentes gra. Vehculos. Tuberas y Equipos a presin. Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido. Sistemas de control de emisiones y vertidos. Sistemas contraincendios. Sistemas de climatizacin de edificios. Intercambiadores de placas. Almacn de productos qumicos. Etc.

MANTENIMIENTO BASADO EN INSTRUCCIONES GENRICAS.

La elaboracin de un plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas:


Modo 1: Realizando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta Modo 2: Realizando un plan basado en instrucciones genricas y en la experiencia de los tcnicos que habitualmente trabajan en la planta Modo 3: Realizando un plan basado en un anlisis de fallas que pretenden evitarse.

En plantas que no tienen ningn plan de mantenimiento implantado, puede ser conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha. Eso se puede hacer siguiendo las recomendaciones de los fabricantes o basndose en la experiencia propia o de otros. Son los modos 1 y 2. Este artculo detalla la forma de actuar en el modo 2. El esquema para elaborarlo puede verse en la siguiente figura:

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Como puede apreciarse en la figura, la consulta a los manuales de los fabricantes se hace despus de haber elaborado un borrador inicial del plan, y con la idea de complementar ste. Esa es la principal diferencia con la elaboracin de planes de mantenimiento basados en las instrucciones del fabricante. En la fase final se aaden las obligaciones legales de mantenimiento, como en el caso anterior.

Fase 1: Lista de equipos significativos. Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado puede incluir motores, bombas, vlvulas, determinados instrumentos, filtros, depsitos, etc. Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos analizando.

Fase 2: Listado de tareas genricas para cada tipo de equipo.

Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas genricas que les seran de aplicacin. As, podemos preparar tareas genricas de mantenimiento para transformadores, motores, bombas, vlvulas, etc.

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Fase 3: Aplicacin de las tareas genricas. Para cada motor, bomba, vlvula, etc., aplicaremos las tareas genricas preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas referidas a cada equipo concreto Fase 4: Comprobacin de las instrucciones de los fabricantes.

Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los fabricantes, tratando de ver que no se ha olvidado nada importante.

Fase 5: Aadir mantenimiento legal.

Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicacin en determinados equipos. Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta industrial son los siguientes:

ERM. Sistemas de Alta Tensin. Torres de Refrigeracin. Puentes gra. Vehculos. Tuberas y Equipos a presin. Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido. Sistemas de control de emisiones y vertidos. Sistemas contraincendios. Sistemas de climatizacin de edificios. Intercambiadores de placas. Almacn de productos qumicos. Etc.

MANTENIMIENTO PROGRAMADO. El mantenimiento programado sistemtico es el grupo de tareas de mantenimiento que se realizan sobre un equipo o instalacin siguiendo un programa establecido, segn el tiempo de trabajo, la cantidad producida, los kilmetros recorridos, de acuerdo con una periodicidad fija o siguiendo algn otro tipo de ciclo que se repite de forma peridica. Este grupo de tareas se realiza sin importar cul es la condicin del equipo. El mantenimiento programado sistemtico es muy eficaz en equipos e instalaciones que requieren de una disponibilidad media o alta, de cierta importancia en el sistema productivo
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y cuyas averas causan trastornos en el plan de produccin de la empresa y por tanto no puede esperarse a que den sntomas de falla. Entre los tipos de tareas que suele incluir el mantenimiento sistemtico estn las siguientes:

Limpiezas tcnicas de equipos. Sustitucin de elementos sometidos a desgaste, como rodetes, bujes, rodamientos, cojinetes, elementos de estanqueidad, labes, camisas, culatas, etc. Comprobacin del estado interior de determinados elementos, cuya verificacin no puede realizarse con el equipo en servicio y para el que se requiere un desmontaje complejo. Comprobacin del buen funcionamiento de la instrumentacin, y calibracin de esta. Verificacin de prestaciones.

El mantenimiento sistemtico puede aplicarse a un equipo concreto o a una instalacin en su conjunto. Este tipo de mantenimiento sistemtico se sustituye en algunas ocasiones por mantenimientos por condicin: se verifica el equipo y slo se interviene en l si hay sntomas de falla que lo justifiquen. Se ha demostrado que en los procesos de revisin sistemtica se inducen averas que el equipo no tena, por lo que adems de representar un alto costo no siempre justificado puede ser, incluso, contraproducente. No obstante, no siempre es posible evitar las intervenciones sistemticas, sobre todo cuando se necesita a toda costa asegurar la produccin y se dispone de un tiempo concreto para realizar una revisin programada. La diferencia de disponibilidad entre las instalaciones que se someten a un plan de revisiones programado y sistemtico puede llegar a estar 20 puntos en disponibilidad por encima de una planta similar sujeta a revisiones condicionales o en la que no se aplica ningn plan sistemtico. MANTENIMIENTO BASADO EN RCM. El RCM o Reliability Centered Maintenance es una metodologa para el desarrollo de un plan de mantenimiento basada en el anlisis de fallas de la instalacin. De las tres metodologas propuestas en esta serie de artculos dedicados a la elaboracin de planes de mantenimiento, basar este plan de mantenimiento en un exhaustivo anlisis de fallas es sin duda la que mejores resultados puede dar, pues estar orientado a evitar las fallas que pueda tener la instalacin. Cuando se habla de RCM o de la implementacin de RCM se tiende a pensar en una metodologa compleja, farragosa y de difcil aplicacin. Nada ms lejos de la realidad: con pocos recursos pero con un buen conocimiento de la instalacin y algo de tiempo se puede desarrollar esta metodologa y beneficiarse de sus excelentes resultados, espectaculares en algunos casos. En el mundo de la aviacin, por ejemplo, el plan de mantenimiento se disea aplicando RCM, y a nadie se le escapa que para el nmero de horas de vuelo que acumula la aviacin mundial se reportan muy pocos accidentes.

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Que nadie pretenda leerse esta serie de artculos dedicados a RCM de una sola vez: no le resultar provechoso. Animo al lector a que dedique algo de su tiempo libre a leer, pensar y digerir cada una de las partes en que se ha dividido este trabajo sin prisa, dedicando no ms de media hora o una hora cada vez que se siente frente al ordenador. Me doy por satisfecho si al menos se consigue que t, lector, tengas una idea aproximada acerca de que es esto del RCM del que algunos hablan; si hay posibilidades reales de que lo implantes en tu empresa, con ayuda o sin ayuda, y que te aporte algunas ideas tiles para tu trabajo. Realmente hay poca gente en el mercado que conozca en profundidad esta tcnica del Mantenimiento Basado en Confiabilidad, es mucha la demanda en la industria de tcnicos especializados y de gente capaz de dirigir un proceso de RCM y, ya vers, en realidad es todo muy lgico e intuitivo. Puedo decir que esta metodologa, tal y como se ha descrito en estos artculos, se ha aplicado con xito en entornos industriales reales, en centrales elctricas de diverso tamao y en plantas petroqumicas; que el proceso se empez y se logr acabar e implementar; y que los resultados fueron excelentes.

1. Qu es RCM. 2. El objetivo del RCM. 3. Un problema de enfoque: RCM aplicado a equipos crticos o a toda la planta? 4. Fase 0: Listado y codificacin de equipos. 5. Fase 1: Listado de funciones y sus especificaciones. 6. Fase 2: Determinacin de fallas funcionales y fallas tcnicas. 7. Fase 3: Determinacin de los modos de falla. 8. Fase 4: Estudio de las consecuencias de las fallas. Criticidad. 9. Fase 5: Determinacin de las medidas preventivas. 10. Fase 6: Agrupacin de las medidas preventivas. 11. Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas. 12. Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno basado en RCM.

QU ES RCM? RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras tcnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviacin, donde los altos costos derivados de la sustitucin sistemtica de piezas amenazaban la rentabilidad de las compaas areas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, despus de comprobarse los excelentes resultados que haba dado en el campo aeronutico.
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Fue documentado por primera vez en un reporte escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para ayudar a formular estrategias de gestin de activos fsicos en prcticamente todas las reas de la actividad humana organizada , y en prcticamente todos los pases industrializados del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap ha servido de base para varios documentos de aplicacin en los cuales el proceso RCM ha sido desarrollado y refinado en los aos siguientes. Muchos de estos documentos conservan los elementos clave del proceso original. Sin embargo el uso extendido del nombre RCM ha llevado al surgimiento de un gran nmero de metodologas de anlisis de fallas que difieren significativamente del original, pero que sus autores tambin llaman RCM. Muchos de estos otros procesos fallan en alcanzar los objetivos de Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente. Como resultado de la demanda internacional por una norma que establezca unos criterios mnimos para que un proceso de anlisis de fallas pueda ser llamado RCM surgi en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el ao 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual ni una gua de procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodologa para que pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir en la direccin www.sae.org

EL OBJETIVO DEL RCM Y LAS FASES DEL PROCESO. El objetivo fundamental de la implantacin de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial es aumentar la disponibilidad y disminuir costos de mantenimiento. El anlisis de una planta industrial segn esta metodologa aporta una serie de resultados:

Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos y sistemas. Analiza todas las posibilidades de falla de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrnsecas al propio equipo o por actos personales. Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta.

Las acciones de tipo preventivo que evitan fallas y que por tanto incrementan la disponibilidad de la planta son de varios tipos:

Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una planta industrial o una instalacin. Procedimientos operativos, tanto de Produccin como de Mantenimiento. Modificaciones o mejoras posibles.

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Definicin de una serie de acciones formativas realmente tiles y rentables para la empresa. Determinacin del stock de repuesto que es deseable que permanezca en Planta.

El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el anlisis de fallas, tanto aquellos que ya han ocurrido, como los que se estn tratando de evitar con determinadas acciones preventivas como por ltimo aquellos que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener consecuencias graves. Durante ese anlisis de fallas debemos contestar a seis preguntas claves: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cules son las funciones y los estndares de funcionamiento en cada sistema? Cmo falla cada equipo? Cul es la causa de cada falla? Qu consecuencias tiene cada falla? Cmo puede evitarse cada falla? Qu debe hacerse si no es posible evitar una falla?

La metodologa en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:

Fase 0: Codificacin y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen el sistema que se est estudiando. Recopilacin de esquemas, diagramas funcionales, diagramas lgicos, etc. Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo integrado en cada subsistema. Fase 2: Determinacin de las fallas funcionales y fallas tcnicas. Fase 3: Determinacin de los modos de falla o causas de cada una de las fallas encontradas en la fase anterior. Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de falla. Clasificacin de las fallas en crticos, importantes o tolerables en funcin de esas consecuencias. Fase 5: Determinacin de medidas preventivas que eviten o atenen los efectos de las fallas. Fase 6: Agrupacin de las medidas preventivas en sus diferentes categoras. Elaboracin del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formacin y procedimientos de operacin y de mantenimiento. Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas.

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UN PROBLEMA DE ENFOQUE: RCM APLICADO A EQUIPOS CRTICOS O A TODA LA PLANTA?

Como se ha dicho, RCM es una tcnica que originalmente naci en el sector de la aviacin. El principal objetivo era asegurar que un avin no va a fallar en pleno vuelo, pues no hay posibilidad de efectuar una reparacin si se produce una falla a, por ejemplo, 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero, fue asegurar esa fiabilidad al mnimo costo posible, en la seguridad de que resultaba econmicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalacin (el avin) en la sustitucin peridica de todos sus componentes. Es importante recordar que esta tcnica se aplica a todo el avin, no slo a un equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, y no alguno de sus elementos individuales, por muy importantes que sean. RCM se aplica a los motores, pero tambin se aplica al tren de aterrizaje, a las alas, a la instrumentacin, al fuselaje, etc. La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a toda la instalacin. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados equipos crticos , y tratan de asegurar que esos equipos no fallen. El estudio de fallas de cada uno de estos equipos se hace con un grado de profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de modos de falla potenciales, y para el estudio de cada equipo crtico se emplean meses, incluso aos. Pero, qu ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la experiencia de los tcnicos y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos, slo se estudian sus fallas y sus formas de prevenirlos despus de que stos se produzcan, cuando se analizan las averas sufridas en la instalacin, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas. Cuando tras meses o aos de implantacin de RCM se observan los logros obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado suele ser desalentador: un avance muy pequeo, los problemas reales de la planta no se han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de la planta, y los costos de mantenimiento, teniendo en cuenta la cantidad de dinero invertida en el estudio de fallas, ha aumentado. Pasarn muchos aos antes de obtener algn resultado positivo. Lo ms probable es que se abandone el proyecto mucho antes, ante la ausencia de resultados. Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos crticos, pudiera ser correcta en determinadas circunstancias, pero es dudosamente viable cuando se busca mejorar la disponibilidad y los costos de mantenimiento en una planta industrial. La instalacin puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por equipos o
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elementos que no suelen pertenecer a esa categora de equipos crticos. Es el caso de una tubera, o de una vlvula sencilla, o un instrumento. Estamos acostumbrados a pensar en equipos crticos como equipos grandes, significativos, y a veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente prdida de produccin y los costos de arranque asociados. Porque no son los equipos los que son crticos, sino las fallas. Un equipo no es crtico en s mismo, sino que su posible criticidad est en funcin de las fallas que pueda tener. Considerar un equipo crtico no aporta, adems, ninguna informacin que condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crtico debemos realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando esfuerzo y dinero en prevenir fallas de un presunto equipo crtico que sean perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificacin de las fallas en crticos o no-crticos lo que nos aporta informacin til para tomar decisiones, y no la clasificacin de los equipos en s mismos. Por tanto, debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, despus de todo lo comentado, es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar las posibles fallas en toda la planta, clasificar estas fallas segn su criticidad, y adoptar medidas preventivas que las eviten o minimicen sus efectos, y cuyo costo sea proporcional a su importancia y al costo de su resolucin (costo global, no slo costo de reparacin). De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma que se asegure que el estudio de fallas va a abarcar la totalidad de la instalacin. Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen, y estudiar cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada sistema con una profundidad excesiva acabar sobrecargando de trabajo a los responsables del estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarn, y se corre el riesgo nuevamente de hacerlo inviable. Y estudiarlo con un nivel de profundidad mnimo ser sencillo y simplificar el proceso, pero no conseguir ningn resultado realmente til.

FASE 0: LISTADO Y CODIFICACIN DE EQUIPOS. El primer problema que se plantea al intentar realizar un anlisis de fallas segn la metodologa del RCM es elaborar una lista ordenada de los equipos que hay en ella. Realizar un inventario de los activos de la planta es algo ms complejo de lo que pueda parecer en un primer momento. Una simple lista de todos los motores, bombas, sensores, etc. de la planta no es til ni prctica. Una lista de estas caractersticas no es ms que una lista de datos, no es una informacin (hay una diferencia importante entre datos e informacin). Si queremos elaborar una lista de equipos realmente til, debemos expresar esta lista en forma de estructura arbrea, en la que se indiquen las relaciones de dependencia de cada uno de los tems con los restantes.
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En una planta industrial podemos distinguir los siguientes niveles, a la hora de elaborar esta estructura arbrea:

Una empresa puede tener una o varias plantas de produccin, cada una de las cuales puede estar dividida en diferentes zonas o reas funcionales. Estas reas pueden tener en comn la similitud de sus equipos, una lnea de producto determinada o una funcin. Cada una de estas reas estar formada por un conjunto de equipos, iguales o diferentes, que tienen una entidad propia. Cada equipo, a su vez, est dividido en una serie de sistemas funcionales, que se ocupan de una misin dentro de l. Los sistemas a su vez se descomponen en elementos (el motor de una bomba de lubricacin ser un elemento). Los componentes son partes ms pequeas de los elementos, y son las partes que habitualmente se sustituyen en una reparacin.

Definamos en primer lugar qu entendemos por cada uno de estos trminos:


Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta Durango. rea: Zona de la planta que tiene una caracterstica comn (centro de costos, similitud de equipos, lnea de producto, funcin). Ej.: rea Servicios Generales, rea hornos, rea Lnea 1. Equipo: Cada uno de las unidades productivas que componen el rea, que constituyen un conjunto nico. Sistema: Conjunto de elementos que tienen una funcin comn dentro de un equipo. Elemento: cada uno de las partes que integran un sistema. Ej.: el motor de la bomba de lubricacin de un compresor. Es importante diferenciar elemento y equipo. Un
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equipo puede estar conectado o dar servicio a ms de un equipo. Un elemento, en cambio, solo puede pertenecer a un equipo. Si el tem que tratamos de identificar puede estar conectado o dar servicio simultneamente a ms de un equipo, ser un equipo, y no un elemento. As, si una bomba de lubricacin slo lubrica un compresor, se tratar de un elemento del compresor. Si en cambio, se trata de una bomba que enva aceite de lubricacin a varios compresores (sistema de lubricacin centralizado), se tratar en realidad de otro equipo, y no de un elemento de alguno de ellos. Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.: Rodamiento de un motor, junta o ring de un cilindro neumtico.

Observacin: Existe un problema al determinar cmo clasificar las redes de distribucin de determinados fluidos, como el agua de refrigeracin, el aire comprimido, el agua contra-incendios, la red de vaco, etc. Una posible alternativa es considerar toda la red como un Equipo, y cada una de las vlvulas y tuberas como elementos de ese equipo. Es una solucin discutible, pero muy prctica.

FASE 1: LISTADO DE FUNCIONES Y SUS ESPECIFICACIONES. Completar esta fase significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se est estudiando, cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa funcin (especificacin a alcanzar por el sistema). Por ejemplo, si analizamos una caldera, su funcin es producir vapor en unas condiciones de presin, temperatura y composicin determinadas, y con un caudal dentro de un rango concreto. Si no se alcanzan los valores correctos, entenderemos que el sistema no est cumpliendo su funcin, no est funcionando correctamente, y diremos que tiene una falla. Para que el sistema cumpla su funcin, cada uno de los subsistemas en que se subdivide deben cumplir la suya. Para ello, ser necesario listar tambin las funciones de cada uno de los subsistemas. Por ltimo, cada uno de los subsistemas est compuesto por una serie de equipos. Posiblemente sera conveniente detallar la funcin de cada uno de estos equipos y elementos, por muy pequeos que sean, pero esto hara que el trabajo fuera interminable, y que los recursos que deberamos asignar para la realizacin de este estudio fueran tan grandes que lo haran inviable. Por ello, nos conformaremos con detallar las funciones de unos pocos equipos, que denominaremos equipos significativos . Tendremos, pues, tres listados de funciones:

Las funciones del sistema en su conjunto. Las funciones de cada uno de los subsistemas que lo componen. Las funciones de cada uno de los equipos significativos de cada subsistema.

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FASE 2: DETERMINACIN TCNICAS.

DE

FALLAS

FUNCIONALES

FALLAS

Una falla es la incapacidad de un tem para cumplir alguna de sus funciones. Por ello se indicaba en el apartado anterior que s realizamos correctamente el listado de funciones, es muy fcil determinar las fallas: tendremos una posible falla por cada funcin que tenga el tem (sistema, subsistema o equipo) y no se cumpla. Puede ser conveniente hacer una distincin entre fallas funcionales y fallas tcnicas. Definiremos como falla funcional aquella falla que impide al sistema en su conjunto cumplir su funcin principal. Naturalmente, son los ms importantes. Veamos un ejemplo. Un sistema de refrigeracin, para cumplir su funcin, necesita cumplir una serie de especificaciones. Las ms importantes son: caudal de agua de refrigeracin, temperatura, presin y composicin qumica. Una falla funcional del sistema de refrigeracin puede ser: Caudal insuficiente de agua de refrigeracin. Ser una falla funcional porque con caudal insuficiente es imposible que el sistema de refrigeracin pueda cumplir su funcin, que es refrigerar. La planta probablemente parar o ver disminuida su capacidad por este motivo. Las fallas tcnicas afectan tanto a sistemas como a subsistemas o equipos. Una falla tcnica es aquella que, no impidiendo al sistema cumplir su funcin, supone un funcionamiento anormal de una parte de ste. Estas fallas, aunque de una importancia menor que las fallas funcionales, suponen funcionamientos anormales que pueden tener como consecuencia una degradacin acelerada del equipo y acabar convirtindose en fallas funcionales del sistema. Las fuentes de informacin para determinar las fallas (y los modos de falla que veremos en el apartado siguiente) son muy diversas. Entre las principales podemos citar las siguientes: consulta al historial de averas, consultas al personal de mantenimiento y de produccin y estudio de los diagramas lgicos y funcionales de la planta. Historial de averas. El historial de averas es una fuente de informacin valiossima a la hora de determinar las fallas potenciales de una instalacin. El estudio del comportamiento de una instalacin, equipo o sistema a travs de los documentos en los que se registran las averas e incidencias que pueda haber sufrido en el pasado nos aporta una informacin esencial para la identificacin de fallas. En algunas plantas no existe un archivo histrico de averas suficientemente fiable, un archivo en el que se hayan registrado de forma sistemtica cada una de las averas que haya
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tenido cada equipo en un periodo determinado. Pero con algo de imaginacin, siempre es posible buscar una fuente que nos permita estudiar el historial del equipo:

Estudio de las rdenes de trabajo, de averas, etc. Agrupando las rdenes de trabajo por equipos es posible deducir las incidencias que han afectado a la mquina en un periodo determinado. Facturas de repuesto. Es laborioso, pero en caso de necesitarse, puede recurrirse al departamento de contabilidad para que facilite las facturas del material consumido en mantenimiento en un periodo determinado (preferiblemente largo, 5 aos por ejemplo). De esta informacin es posible deducir las incidencias que han podido afectar al equipo que se estudia. Reportes de incidencias. El personal a turnos utiliza en ocasiones reportes en los que refleja los incidentes sufridos, como medio para comunicrselos al turno siguiente. Del estudio de estos reportes tambin es posible obtener informacin sobre averas e incidentes en los equipos.

En otras plantas, la experiencia acumulada todava es pequea. Hay que recordar que las plantas industriales suponen el empleo de una tecnologa relativamente nueva, y es posible que la planta objeto de estudio lleve poco tiempo en servicio. Personal de mantenimiento. Siempre es conveniente conversar con cada uno de los miembros que componen la cuadrilla de trabajo, para que den su opinin sobre los incidentes ms habituales y las formas de evitarlos. Esta consulta ayudar, adems, a que el personal de mantenimiento se involucre en el RCM. Como veremos en el apartado correspondiente, la falta de involucramiento del personal de mantenimiento ser una dificultad para su puesta en marcha del plan de mantenimiento resultante. Personal de produccin. Al igual que en el apartado anterior, la consulta al personal de produccin nos ayudar a identificar las fallas que ms interfieren con la operacin de la planta. Diagramas lgicos y diagramas funcionales. Estos diagramas suelen contener informacin valiosa, incluso fundamental, para determinar las causas que pueden hacer que un equipo o un sistema se detengan o se disparen sus alarmas. Los equipos suelen estar protegidos contra determinadas fallas, bien mostrando una alarma como aviso del funcionamiento incorrecto, bien detenindolos o impidiendo que se pongan en marcha si no se cumplen determinadas condiciones. El estudio de la lgica implementada en el sistema de control puede indicarnos posibles problemas que pudiera tener la instalacin.
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FASE 3: DETERMINACIN DE LOS MODOS DE FALLA. Una vez determinados todas las fallas que pueden presentar un sistema, un subsistema o uno de los equipos significativos que lo componen, deben estudiarse los modos de falla. Podramos definir modo de falla como la causa primaria de una falla, o como las circunstancias que acompaan una falla concreta. Cada falla, funcional o tcnica, puede presentar, como vemos, mltiples modos de falla. Cada modo de falla puede tener a su vez mltiples causas, y estas a su vez otras causas, hasta llegar a lo que se denomina causa raz . No obstante, la experiencia demuestra que si se trata de hacer un estudio tan exhaustivo, los recursos necesarios son excesivos. El anlisis termina abandonndose con pocos avances, se bloquea. Por tanto, es importante definir con qu grado de profundidad se van a estudiar los modos de falla, de forma que el estudio sea abordable, sea tcnicamente factible. Es aconsejable estudiar modos de falla y causas primarias de estas fallas, y no seguir profundizando. De esta forma, perderemos una parte de la informacin valiosa, pero a cambio, lograremos realizar el anlisis de fallas de toda la instalacin con unos recursos razonables y en un tiempo tambin razonable. Recordemos que, segn Pareto, el 20% de las causas son responsables del 80% de los problemas. Un ejemplo sencillo: Modos de falla en el nivel de un tanque de agua. Como ejemplo, pensemos en una caldera que produce vapor para ser consumido en una turbina de vapor con la que se genera energa elctrica. Supongamos el sistema Circuito agua-vapor y el subsistema Agua de alimentacin. Una de las fallas que puede presentar es la siguiente: El nivel del tanque de agua de alimentacin es bajo. Los modos de falla, o causas que pueden hacer que ese nivel sea bajo pueden ser las siguientes:

Las bombas de condensacin no impulsan agua desde el condensador. La tubera que conduce el agua desde las bombas de condensacin est obstruida. La tubera que conduce el agua desde las bombas de condensacin tiene una rotura. Vlvula de recirculacin de las bombas de condensacin est totalmente abierta. Fuga importante en la caldera, en alguno de los circuitos (alta, media o baja presin). Fuga o rotura en el cuerpo del tanque de agua de alimentacin. Fuga o rotura en la tubera de salida del tanque hacia las bombas de alta, media o baja presin. Vlvula de Drenaje abierta o en mal estado. Sistema de control de nivel no funciona correctamente.

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Ms ejemplos: Fallas y modos de falla en el motor elctrico de una bomba. En el estudio del motor de una bomba centrfuga de gran tamao utilizada para la impulsin de un circuito de agua de refrigeracin, se identificaron 6 fallas. A continuacin se muestran esas fallas con todos los modos de falla identificados. Falla A: El motor no gira. Modos de falla:

Bobinado roto o quemado. Terminal de conexin del cable elctrico de alimentacin defectuoso. Falla de alimentacin del motor (no recibe corriente elctrica). Eje bloqueado por rodamientos daados.

Falla B: Altas vibraciones. Modos de falla:


Eje doblado. Rodamientos en mal estado. Desalineacin con el elemento que mueve (carga). Desequilibrio en rotor de la bomba o del motor. Acoplamiento daado. Resonancias magnticas debidas a excentricidades. Uno de los soportes del motor no asienta correctamente o esta daado.

Falla C: La proteccin trmica se dispara. Modos de falla:


Protector trmico mal calibrado. Bobinado roto o quemado. Rodamientos en mal estado. Desequilibrios entre las fases. El motor se calienta porque el ventilador se ha roto.

Falla D: La proteccin por cortocircuito se dispara. Modos de falla:


Bobinado roto o quemado. Terminal defectuoso. Elemento de proteccin en mal estado. Motor sobrecargado. Motor/carga bloqueados.

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Falla E: La proteccin por derivacin se dispara. Modos de falla:


Falla en el aislamiento (fase en contacto con la carcasa falla a tierra-). La puesta a tierra est en mal estado. Una de las fases est en contacto con tierra.

Falla F: Ruido excesivo. Modos de falla:


Eje doblado o desbalanceado. Rodamientos en mal estado. Rozamientos entre rotor y estator. Rozamientos en el ventilador. Deficiente lubricacin de rodamientos (rodamientos secos).

Falla G: Alta temperatura de la carcasa externa. Modos de falla:


Rodamientos en mal estado. Suciedad excesiva en la carcasa. Ventilador roto. Lubricacin defectuosa en rodamientos. Ventilacin insuficiente. Alta temperatura ambiental.

Con la lista de los posibles modos de falla de cada una de los identificados anteriormente, estaremos en disposicin de abordar el siguiente punto: el estudio de la criticidad de cada falla.

FASE 4: ESTUDIO DE LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS. CRITICIDAD.

El siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de falla y, una vez determinados, clasificarlos segn la gravedad de las consecuencias. La primera pregunta a responder en cada modo de falla es: qu pasa si ocurre? Una sencilla explicacin de lo que suceder ser suficiente. A partir de esta explicacin, estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad y el medio ambiente, para la produccin y para el mantenimiento.

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Consideraremos tres posibles casos: que la falla sea crtica, que la falla sea importante o que sea tolerable. En lo referente a la seguridad y al impacto medio ambiental de la falla, consideraremos que la falla es crtica si existen ciertas posibilidades de que pueda ocurrir, y ocasionara un accidente grave, bien para la seguridad de las personas o bien para el medio ambiente. Consideraremos que es importante si, aunque las consecuencias para la seguridad y el medio ambiente fueran graves, la probabilidad de que ocurra la falla es baja. Por ltimo, consideraremos que la falla es tolerable si la falla tiene poca influencia en estos dos aspectos. En cuanto a la produccin, podemos decir que una falla es crtica si la falla supone una parada de planta, una disminucin del rendimiento o de la capacidad productiva, y adems, existe cierta probabilidad de que la falla pudiera ocurrir. Si la posibilidad es muy baja, aunque pueda suponer una parada o afecte a la potencia o al rendimiento, la falla debe ser considerada como importante. Y por ltimo, la falla ser tolerable si no afecta a la produccin, o lo hace de modo despreciable. Desde el punto de vista del mantenimiento, si el costo de la reparacin (de la suma de la falla ms otras fallas que pudiera ocasionar esta) supera una cantidad determinada (por ejemplo, ms de 180,000 pesos), la falla ser crtica. Ser importante si est en un rango inferior (por ejemplo, entre 18,000 y 180,000 pesos) y ser tolerable por debajo de cierta cantidad (por ejemplo, 18,000 pesos). Las cantidades indicadas son meras referencias, aunque pueden considerarse aplicables en muchos casos. En resumen, para que una falla sea crtica, debe cumplir alguna de estas condiciones:

Que pueda ocasionar un accidente que afecte a la seguridad o al medio ambiente, y que existan ciertas posibilidades de que ocurra. Que suponga una parada de planta o afecte al rendimiento o a la capacidad de produccin. Que la reparacin de la falla ms las fallas que provoque esta (fallas secundarias) sea superior a cierta cantidad.

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Fig. 1. Anlisis de criticidad de falla. Falla Crtica.

Para que una falla sea importante:

No debe cumplir ninguna de las condiciones que lo hagan crtico.

Debe cumplir alguna de estas condiciones:


Que pueda ocasionar un accidente grave, aunque la probabilidad sea baja. Que pueda suponer una parada de planta, o afecte a la capacidad de produccin y/o rendimiento, pero que la probabilidad de que ocurra sea baja. Que el costo de reparacin sea medio.

Fig. 2. Anlisis de criticidad de falla. Falla Importante.

Para que una falla pueda ser considerada tolerable, no debe cumplir ninguna condicin que la haga ser crtica o importante, y adems, debe tener poca influencia en la seguridad y el
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medio ambiente, que no afecte a la produccin de la planta y tenga un costo de reparacin bajo.

FASE 5: DETERMINACIN DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS. Determinados los modos de falla del sistema que se analiza y clasificados estos modos de falla segn su criticidad, el siguiente paso es determinar las medidas preventivas que permiten bien evitar la falla, bien minimizar sus efectos. Desde luego, este es el punto fundamental de un estudio RCM. Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos: tareas de mantenimiento, mejoras, formacin del personal, modificacin de instrucciones de operacin y modificacin de instrucciones de mantenimiento. Es aqu donde se ve la enorme potencia del anlisis de fallas: no slo se obtiene un conjunto de tareas de mantenimiento que evitarn estas fallas, sino que adems se obtendrn todo un conjunto de otras medidas, como un listado de modificaciones, un plan de formacin, una lista de procedimientos de operacin necesarios. Y todo ello, con la garanta de que tendrn un efecto muy importante en la mejora de resultados de una instalacin.

Tareas de mantenimiento.
Son los trabajos que podemos realizar para cumplir el objetivo de evitar la falla o minimizar sus efectos. Las tareas de mantenimiento pueden, a su vez, ser de los siguientes tipos:

Tipo 1: Inspecciones visuales. Veamos que las inspecciones visuales siempre son rentables. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las inspecciones visuales suponen un costo muy bajo, por lo que parece interesante echar un vistazo a todos los equipos de la planta en alguna ocasin. Tipo 2: Lubricacin. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricacin, por su bajo costo, siempre son rentables. Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con instrumentos propios del equipo (verificaciones online). Este tipo de tareas consiste en la toma de datos de una serie de parmetros de funcionamiento utilizando los propios medios de los que dispone el equipo. Son, por ejemplo, la verificacin de alarmas, la toma de datos de presin, temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificacin se detecta alguna anomala, se debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en primer lugar, fijar con exactitud los rangos que entenderemos como normales para cada una de las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se precisar una intervencin en el equipo. Tambin ser necesario detallar como se debe actuar en caso de que la medida en cuestin est fuera del rango normal. Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con instrumentos externos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo cumple con unas especificaciones prefijadas, pero para cuya determinacin es
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necesario desplazar determinados instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser usadas por varios equipos simultneamente, y que por tanto, no estn permanentemente conectadas a un equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones en dos categoras:

A) Las realizadas con instrumentos sencillos, como ampermetros, termmetros infrarrojos (pirmetros), tacmetros, vibrmetros, etc. B) Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones, deteccin de fugas por ultrasonidos, termografas, anlisis de la curva de arranque de motores, etc.

Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que se encuentre el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da sntomas de encontrarse en mal estado.

Estas tareas pueden ser:


Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio. Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en alguno de sus parmetros. Cambio de piezas, si tras una inspeccin o verificacin se observa que es necesario realizar la sustitucin de algn elemento.

Tipo 6: Tareas sistemticas, realizadas cada cierta hora de funcionamiento, o cada cierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas pueden ser:

Limpiezas. Ajustes. Sustitucin de piezas.

Tipo 7: Grandes revisiones, tambin llamados Mantenimiento Cero Horas, Overhaul o Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera cero horas de funcionamiento.

Una vez determinado los modos de falla posibles en un tem, es necesario determinar qu tareas de mantenimiento podran evitar o minimizar los efectos de una falla. Pero lgicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitar una falla. Cuanto mayor sea la gravedad de una falla, mayores recursos se destinarn a su mantenimiento, y por ello, ms complejas y costosas podrn ser las tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo. Por ello, en el punto anterior se explicaba la necesidad de clasificar las fallas segn sus consecuencias. Si la falla ha resultado ser crtica, casi cualquier tarea que se nos ocurra podra ser de aplicacin. Si la falla es importante, tendremos algunas limitaciones, y si por ltimo, la falla es tolerable, slo sern posibles acciones sencillas que prcticamente no supongan ningn costo.
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En este ltimo caso, el caso de fallas tolerables, las nicas tareas con apenas costo son las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallas tolerables podemos pensar en inspecciones visuales, lubricacin y lectura de instrumentos propios del equipo. Apenas tienen costo, y se justifica tan poca actividad por que el dao que puede producir la falla es perfectamente asumible. En caso de fallas importantes, a los dos tipos anteriores podemos aadirle ciertas verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional; estas tareas slo se llevan a cabo si el equipo en cuestin da signos de tener algn problema. Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitucin de determinados elementos. Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede permitir la falla, y solucionarlo si se produce. En el caso de fallas importantes, tratamos de buscar sntomas de falla antes de actuar. Si una falla resulta crtica, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi cualquier actividad para evitarla. Tratamos de evitarla o de minimizar sus efectos limpiando, ajustando, sustituyendo piezas o haciendo una gran revisin en el tem sin esperar a que d ningn sntoma de falla. La siguiente tabla trata de aclarar qu tipos de tareas de mantenimiento podemos aplicar dependiendo de la criticidad de la falla determinada en el punto anterior.

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La determinacin de la frecuencia de las tareas de mantenimiento. Una vez determinadas las tareas, es necesario determinar con qu frecuencia es necesario realizarlas. Existen tres posibilidades para determinar esta frecuencia: 1. Si tenemos datos histricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que se produce la falla, podemos utilizar cualquier tcnica estadstica (las tcnicas estadsticas aplicables son diversas, pero exceden los objetivos de este texto) que nos permita determinar cada cuanto tiempo se produce la falla si no actuamos sobre el equipo. Deberemos contar con un nmero mnimo de valores (recomendable ms de 10, aunque cuanto mayor sea la poblacin ms exactos sern los resultados). La frecuencia estar en funcin del costo de la falla y del costo de la tarea de mantenimiento (mano de obra + materiales + prdida de produccin durante la intervencin). 2. Si disponemos de una funcin matemtica que permitan predecir la vida til de una pieza, podemos estimar la frecuencia de intervencin a partir de dicha funcin. Suele ser aplicable para estimar la vida de determinados elementos, como los labes
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de una turbina de gas, los cojinetes o rodamientos de un equipo rotativo o la vida de una herramienta de corte. 3. Si no disponemos de las informaciones anteriores, la determinacin de la frecuencia con la que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas debe hacerse en base a la opinin de expertos. Es la ms subjetiva, la menos precisa de las formas de determinar la frecuencia de intervencin, y sin embargo, la ms utilizada. No siempre es posible disponer de informacin histrica o de modelos matemticos que nos permitan predecir el comportamiento de una pieza.

Si no se dispone de datos histricos ni de frmulas matemticas, podemos seguir estos consejos:


Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo costo, como las inspecciones visuales o las lecturas de parmetros. La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes o desmontajes complejos, y no est justificado hacerlo a diario. La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta est parada, y que no se justifica realizarlas con frecuencia mensual.

Estas frecuencias indicativas no son sino meras guas de referencia. Para cada caso, es conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la ms indicada. Por ltimo, y con el fin de facilitar la elaboracin del plan de mantenimiento, es conveniente especificar la especialidad de la tarea (mecnica, elctrica, predictiva, de operacin, de lubricacin, etc.).

MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACIN.

Determinadas fallas pueden prevenirse ms fcilmente modificando la instalacin, o introduciendo mejoras. Las mejoras pueden ser, entre otras, de los siguientes tipos:

Cambios en los materiales. Manteniendo el diseo de las piezas, el nico cambio que se realiza es en la calidad de los materiales que se emplean. Algunos ejemplos: cambios en la composicin qumica del acero con el que est fabricada la pieza, en el tratamiento superficial que recibe esta para mejorar las caractersticas de la capa ms externa, en el tipo de aceite con el que lubricamos dos piezas metlicas que mantienen entre s contacto en movimiento, etc. Cambios en el diseo de una pieza. La geometra de algunas piezas hace que en determinados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla. Un simple cambio en el diseo de estas piezas puede hacer que cumplan su funcin perfectamente y que su probabilidad de rotura disminuya significativamente.

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Instalacin de sistemas de deteccin, bien de aviso o bien para evitar que el equipo funcione en condiciones que puedan ser perjudiciales Cambios en el diseo de una instalacin. En ocasiones no es una pieza, sino todo un conjunto el que debe ser rediseado, para evitar determinados modos de falla. Es el caso, por ejemplo, de fallas producidas por golpes de ariete: no suele ser una pieza la que es necesario cambiar, sino todo un conjunto, aadiendo elementos (como tuberas flexibles o acumuladores de presin) y modificando trazados. Cambios en las condiciones de trabajo del tem. Por ltimo, en ocasiones la forma de evitar la falla de una pieza o un equipo no es actuar sobre stos, sino sobre el medio que los rodea. Imaginemos el caso de una falla en un intercambiador de calor producido por incrustaciones en la luz tubular que conduce el lquido de refrigeracin. Esta falla puede evitarse tratando qumicamente este lquido con un producto anti-incrustante: no estaramos actuando sobre el intercambiador, sino sobre un componente externo (las caractersticas fsico-qumicas del lquido refrigerante).

CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN. El personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas que presenta un equipo. Podemos decir, sin lugar a dudas, que esta es la medida ms barata y ms eficaz en la lucha contra las averas. En general, las tareas de mantenimiento tienen un costo, tanto en mano de obra como en materiales. Las mejoras tienen un costo aadido, relacionado con el diseo y con las pruebas. Pero un cambio en un procedimiento de operacin tiene en general un costo muy bajo, y un beneficio potencial altsimo. Como inconveniente, todos los cambios suelen tener una inercia alta para llevarlos a cabo, por lo que es necesario prestar la debida atencin al proceso de implantacin de cualquier cambio en un procedimiento. En ocasiones, para minimizar los efectos de una falla es necesario adoptar una serie de medidas provisionales si esta llegara a ocurrir. Dentro de los cambios en procedimientos de operacin, un caso particular es este: instrucciones de operacin para el caso de que llegue a ocurrir una falla en particular.

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CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO. Algunas averas se producen porque determinadas intervenciones del personal de mantenimiento no se hacen correctamente. La redaccin de procedimientos en los que se indique claramente cmo deben realizarse determinadas tareas, y en los que figuren determinados datos (tolerancias, ajustes, pares de apriete, etc.) es de gran utilidad.

FORMACIN. Bien para evitar que determinadas fallas ocurran, o bien para resolverlas rpidamente en caso de que sucedan, en ocasiones es necesario prever acciones formativas, tanto para el personal de operacin como para el de mantenimiento. La formacin en determinados procedimientos, normatividades, la formacin en un riesgo en particular o el repaso de un diagrama unifilar, o el estudio de una avera sucedida en una instalacin similar son ejemplos de este tipo de accin.

FASE 6: AGRUPACIN DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS. Para determinar las medidas preventivas para evitar las fallas potenciales de un sistema, el siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos (tareas de mantenimiento, mejoras, procedimientos de operacin, procedimientos de mantenimiento y formacin), lo que luego nos facilitar su implementacin. El resultado de esta agrupacin ser:

Plan de Mantenimiento. Era inicialmente el principal objetivo buscado. El plan de mantenimiento lo componen el conjunto de tareas de mantenimiento resultante del anlisis de fallas. Puede verse que aunque era el objetivo inicial de este anlisis, no es el nico resultado til. Lista de mejoras tcnicas a implementar. Tras el estudio, tendremos una lista de mejoras y modificaciones que es conveniente realizar en la instalacin. Es conveniente depurar estas mejoras, pues habr que justificar econmicamente ante la Direccin de la planta y los gestores econmicos la necesidad de estos cambios Actividades de formacin. Las actividades de formacin determinadas estarn divididas normalmente en formacin para personal de mantenimiento y formacin para personal de operacin. En algunos casos, es posible que se sugiera formacin para contratistas, en tareas en que stos estn involucrados. Lista de Procedimientos de operacin y mantenimiento a modificar. Habremos generado una lista de procedimientos a elaborar o a modificar que tienen como objetivo evitar fallas o minimizar sus efectos. Como ya se ha comentado, habr un tipo especial de procedimientos, que sern los que hagan referencia a medidas provisionales en caso de falla.

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FASE 7: PUESTA EN MARCHA DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS. Ya hemos visto que tras el estudio de RCM se obtienen una serie de medidas preventivas, entre las que destaca el Plan de Mantenimiento a desarrollar en la instalacin. Pero una vez obtenidas todas estas medidas y agrupadas de forma operativa, es necesario implementarlas.

PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. Determinado el nuevo plan de mantenimiento, hay que sustituir el plan anterior por el resultante del estudio realizado. Es conveniente repasarlo una vez ms, por si se hubieran olvidado tareas. Sobre todo, es necesario comprobar que las tareas recomendadas por los fabricantes han sido tenidas en cuenta, para asegurar que no se olvida en el nuevo plan ninguna tarea importante. Pero una vez revisado, hay que tratar de que la implementacin sea lo ms rpida posible. Para alguna de las tareas que se detallen en el nuevo plan es posible que no se disponga en planta de los medios necesarios. Por ello, es necesario que los responsables del mantenimiento se aseguren de que se dispone de los medios tcnicos o de los materiales necesarios. Tambin es imprescindible formar al personal de mantenimiento en el nuevo plan, explicando en qu consiste, cuales son las diferencias con el anterior, y que fallas se pretenden evitar con estos cambios.

IMPLEMENTACIN DE MEJORAS TCNICAS. La lista de mejoras obtenida y depurada hay que presentarla a la Direccin de la planta para su realizacin. Habr que calcular el costo que supone, solicitar algunos presupuestos y preseleccionar posibles contratistas (en el caso de que no puedan implementarse con personal de la planta). Tambin habr que exponer y calcular los beneficios que se obtienen con la implementacin de cada una de ellas.

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PUESTA EN MARCHA DE LAS ACCIONES FORMATIVAS. Para implementar las acciones formativas determinadas en el anlisis, no hay ms que incluirlas en el Plan de Formacin de la planta. La gran diferencia entre las acciones formativas propuestas por el RCM y la mayora de las que suelen formar parte de los planes de formacin suele ser que los propuestos por el RCM tienen como objetivo la solucin a problemas tangibles, y por tanto, se traducen rpidamente en una mejora de los resultados.

PUESTA EN MARCHA DE CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO. Para la implementacin de estos cambios en procedimientos de operacin y mantenimiento es necesario asegurar que todos los implicados conocen y comprenden los cambios. Para ellos es necesario organizar sesiones formativas e informativas en las que se explique a todo el personal que tiene que llevarlos a cabo cada uno de los puntos detallados en los nuevos procedimientos, verificando que se han entendido perfectamente. Este aspecto formativo es el ms importante para asegurar la implementacin efectiva de los cambios en procedimientos.

DIFERENCIAS ENTRE UN PLAN DE MANTENIMIENTO INICIAL Y UNO BASADO EN RCM.


Comparando el plan inicial, basado sobre todo en las recomendaciones de los fabricantes, con el nuevo, basado en el anlisis de fallas, habr diferencias notables:

En algunos casos, habr nuevas tareas de mantenimiento, all donde el fabricante no consider necesaria ninguna tarea. En otros casos, se habrn eliminado algunas de las tareas por considerarse que las fallas que trataban de evitar son perfectamente asumibles (es ms econmico esperar la falla y solucionarlo cuando se produzca que realizar determinadas tareas para evitarlo).

El plan de mantenimiento inicial est basado en las recomendaciones de los fabricantes, ms aportaciones puntuales de tareas propuestas por los responsables de mantenimiento en base a su experiencia, completadas con las exigencias legales de mantenimiento de determinados equipos:

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Fig. 3. Diagrama de flujo para la elaboracin de un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes.

El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va ms all. Tras el estudio de fallas, no slo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar las fallas potenciales y previsibles, sino que adems aporta informacin valiosa para elaborar o modificar el plan de formacin, el manual de operacin y el manual de mantenimiento:

Fig. 4. Diagrama de flujo de la elaboracin del plan de mantenimiento basado en el anlisis de fallas.

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Obsrvese dnde se consideran las recomendaciones de los fabricantes en uno y otro caso: si en el plan inicial eran la base, en RCM no son ms que una mera consulta final para asegurar que no se ha olvidado nada importante.

QU ES TPM?
El TPM (Mantenimiento Productivo Total -Total Productive Maintenance- ) surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las llamadas seis grandes prdidas de los equipos, con el objetivo de facilitar la implantacin de la forma de trabajo Just in Time o Justo a Tiempo.

La filosofa del TPM.

TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas en produccin debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

Cero averas. Cero tiempos muertos. Cero defectos atribuibles a un mal estado de los equipos. Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debido al estado de los equipos.

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad mxima o total.

La eterna pelea entre mantenimiento y produccin. El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.
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Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la eficacia global. Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal, que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan. Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo. Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.

Las seis grandes prdidas. Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio, una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa. La mquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de prdidas (denominadas las seis grandes prdidas) que reducen la efectividad por interferir con la produccin: 1. Fallas del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas. 2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz, o al hacer un ajuste. 3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin, pequeas obstrucciones, etc. 4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima), que produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso. 5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas. 6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vaco, periodo de prueba, etc.

El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas ltimas. Es fundamental que el anlisis sea hecho en conjunto por el personal de produccin y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan xito.

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La implicacin del operador en las tareas de mantenimiento. Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que el mantenimiento est perfectamente integrado en la produccin. As, determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de produccin, que ya no siente al equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo. Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas averas. Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de mayor complejidad, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero est all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin est descentralizado: cada lnea productiva, incluso cada mquina, tiene cerca lo que requiere. Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de produccin. Maneja las herramientas comunes.

La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda mejor la mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivacin del personal. Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del RCM: mientras que en la primera son las personas y la organizacin el centro del proceso (es en estos dos factores en los que est basado), en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de fallas, y en las medidas preventivas que se adoptarn para evitarlas, y no tanto en las personas. LA IMPLANTACIN DE TPM EN UNA EMPRESA.

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial.

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En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos).

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.

Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar).

Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin.

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.

Fase 4. Inspecciones generales.

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y verificar el equipo en busca de fallas menores y fallas en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlas.

Fase 5. Inspecciones autnomas.

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (checklist) de las mquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado por el personal que opera la mquina.

Fase 6. Orden y armona en la distribucin.

La estandarizacin y la metodologa de actividades es una de las esencias de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estndares para la limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc.

Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad.

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La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallas, se analizan stos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin. El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele desarrollarse de la siguiente manera: 1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal. 2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, carteles, trpticos, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa. 3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema. 4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6 Grandes Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas. 5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas. 6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la empresa y con invitados de todas las reas. 7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad. 8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En este momento el departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin. 9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento. 10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades. 11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad. 12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se obtiene un alto nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.

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LA CONTRATACIN DE ASESORAMIENTO EXTERNO EN EL PROCESO DE IMPLANTACIN DE TPM. Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa contratar un servicio de consultora especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un nico asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas lneas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando ms tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de produccin el liderazgo del proyecto de implantacin LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO. Gamas de mantenimiento y puesta en marcha del plan de mantenimiento.

Agrupacin de tareas de mantenimiento en tipos. Rondas diarias. Tareas semanales y mensuales. Tareas anuales. Ejemplo de estructura de plan de mantenimiento. Puesta en marcha del plan. Procedimientos de realizacin. Informes tras la realizacin de gamas. Planificacin de la ejecucin del plan de mantenimiento.

Agrupacin de las tareas de mantenimiento en gamas de mantenimiento. Una vez elaborada la lista de tareas que compondrn el plan de mantenimiento, segn se ha detallado en los apartados anteriores, es conveniente agruparlas, a fin de facilitar su ejecucin. La agrupacin de tareas, tambin denominadas gamas de mantenimiento, puede hacerse teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Tareas que deban ser realizadas por profesionales de la misma especialidad. Tendremos gamas elctricas, mecnicas, de instrumentacin, de lubricacin, de ajuste, de calibracin, etc. Tareas agrupadas por frecuencias de realizacin. Esto dar lugar a gamas diarias, semanales, mensuales, anuales, etc.

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Rondas diarias.

Las rondas diarias contienen tareas que se realizan fcilmente. La mayor parte de ellas se refieren a controles visuales (ruidos y vibraciones extraas, control visual de fugas), mediciones (tomas de datos, control de determinados parmetros) y pequeos trabajos de limpieza y/o engrase. En general, todas las tareas pueden hacerse con los equipos en marcha. Son la base de un buen mantenimiento pre ventivo, y permiten llevar al da la planta. En general, son llevadas a cabo por el personal de operaciones. Por la gran cantidad de papel que generan (el 90% del total al cabo de un ao), no es conveniente que estn incluidas en el sistema informtico de Gestin de Mantenimiento Asistido por Ordenador. Es ms prctico generar estas gamas de forma manual. Si se generaran a partir del sistema informtico habra que completar todo el ciclo de una orden de trabajo (apertura, aprobacin, carga de datos, cierre, aprobacin del cierre, etc.); todo este esfuerzo no est justificado, pues genera demasiado trabajo burocrtico que no aade ningn valor. Tras la realizacin de todas las gamas diarias es conveniente rellenar un parte de incidencias, en el que se reflejen todas las anomalas observadas en la planta. A partir de ese parte, una persona autorizada (un mando intermedio de mantenimiento) o el propio operario encargado de realizar las rutas debe generar tantas rdenes de trabajo como anomalas haya encontrado.

Tareas semanales y mensuales.

Las gamas semanales y mensuales contemplan tareas ms complicadas, que no est justificado realizar a diario. Implican en algunos casos desmontajes, paradas de equipos o tomas de datos ms laboriosas. Es el caso de limpiezas interiores que necesiten del desmontaje de determinados elementos, o medidas del consumo de un motor (medida de corriente elctrica) en zonas de acceso complicado, etc. Tambin incluyen tareas que no se justifica realizar a diario, como los engrases.

Tareas anuales.

Suponen en algunos casos una revisin completa del equipo (denominado a menudo por su trmino en ingls, Overhaul), y en otros, la realizacin de una serie de tareas que no se justifica realizar con una periodicidad menor. Es el caso de cambios de rodamientos, limpieza interior de una bomba, medicin de espesores en depsitos, equilibrado de aspas de un ventilador, por citar algunos ejemplos. Siempre suponen la parada del equipo durante varios das, por lo que es necesario estudiar el momento ms adecuado para realizarlas.

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Ejemplo de estructura de plan de mantenimiento.

El plan de mantenimiento de una planta industrial pequea o una unidad de produccin dentro de otra mayor, podra constar de las tareas, rondas e inspecciones que se reflejan en la Tabla siguiente:

TAREA/ACCIN. Ronda diaria.

RESPONSABLE DE REALIZACIN. Personal de operacin.

Inspeccin mensual con planta en Personal de mantenimiento. marcha. Inspeccin mensual con planta parada. Personal de mantenimiento habitual. Tarea trimestral Tarea semestral Tarea anual. Grandes revisiones (overhaul). Personal de mantenimiento habitual. Persona de mantenimiento habitual. Personal habitual, reforzado con tcnicos externos y subcontratas (outsourcing). Tcnicos externos especializados (outsourcing).

Puesta en marcha del plan. Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las etapas o tareas que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta varias cosas: 1. Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en l es realizable. Es muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos distintos. Una vez redactado ste y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entendern como correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrn comprobar inmediatamente, porque impliquen paradas prolongadas del equipo. La nica alternativa es esperar a que se puedan realizar, y comprobar durante su realizacin la idoneidad de cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar interesantes. 2. Hay que designar una o varias personas que se encargarn de su realizacin. Cada etapa debe tener un responsable para su realizacin, contando con recursos adicionales a los habituales, si es preciso. 3. Hay que realizar una accin formativa para la puesta en marcha de cada una de las acciones, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qu hacer en caso de encontrar anomalas 4. Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que supervisar la realizacin, hablando con el personal encargado de realizarlas, y anotando sus
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sugerencias y comentarios. Tras los primeros das de aplicacin, empezarn a surgir cambios al plan inicial. El sistema de revisin del plan debe ser suficientemente gil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen sus posibilidades de mejora. Los primeros cambios se referirn sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser necesario til realizar, a rangos de medida incorrectos, a herramientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, a correcciones en el tiempo necesario para su realizacin, entre otras. Ms tarde, las correcciones ser realizarn para excluir tareas que no han demostrado ser tiles o rentables, o para incluir tareas que surjan como consecuencia de averas y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse con alguna medida preventiva. 5. No es necesario poner en funcionamiento todas las etapas a la vez. Es mucho ms efectivo ponerlo en marcha de forma escalonada, por periodicidades, por reas o por frecuencias. De esta forma, se puede poner en marcha en primer lugar las rondas diarias; una vez asimiladas estas, puede continuarse por las gamas mensuales con planta en marcha, etc.

Procedimientos de realizacin.

Una vez redactadas las etapas, y preferiblemente despus de ponerlas en marcha y haber realizado diversas correcciones, puede ser conveniente, si se dispone de los recursos necesarios, procedimientos en los que se explique cmo se llevan a cabo cada una de las tareas que incluyen. Es conveniente describir claramente a que elemento se refiere cada tarea (con la indicacin de su cdigo); en caso de mediciones, como se realiza esta y cules son los rangos aceptables; qu tiles y materiales es necesario preparar; qu precauciones hay que tener en los montajes; cules son los valores que debemos respetar en los reglajes de elementos; etc. En ocasiones puede ser conveniente redactar un procedimiento por cada etapa; en otras, ser ms conveniente agruparlas por frecuencias, por especialidades, o por reas, y redactar un procedimiento por cada uno de los grupos resultantes.

Informes tras la realizacin de las tareas.

La realizacin de las tareas de mantenimiento debe ser completada con la redaccin de un informe en el que se detallen todas las anomalas encontradas y todas las reparaciones que se han efectuado o que son necesarias. En este informe se deben detallar todos los parmetros observados fuera de rango, todas las observaciones referentes a fugas, vibraciones y ruidos anmalos, fallas encontradas, y cualquier observacin que pueda ser de inters. Posteriormente, una persona autorizada debe revisar este informe y emitir tantas rdenes de trabajo como anomalas se hayan detectado.

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Este paso tiene una importancia trascendental. Si no se realiza un informe o al menos un resumen de conclusiones o de hallazgos durante la realizacin de las tareas, su efectividad disminuye enormemente.

Planificacin de la ejecucin del plan de mantenimiento.

Una vez elaborado el plan de mantenimiento, es necesario planificar la realizacin de este plan. Planificar significa determinar cundo y quin realizar cada una de las etapas o tareas que componen el plan. La planificacin de las tareas diarias es muy sencilla: por definicin, hay que realizarlas todos los das, por lo que ser necesario simplemente determinar a qu horas se realizarn, y quin es el responsable de llevarlas a cabo. La planificacin de las tareas semanales exige determinar qu da de la semana se ejecuta cada una de ellas, y como siempre, quien ser el responsable de realizarla. Es muy importante determinar con precisin este extremo. Si se elabora una tarea, pero no se determina con claridad quin o quines son los responsables de realizarla, estaremos dejando indeterminaciones que se traducirn, casi invariablemente, en su no-realizacin. Para asegurar que una tarea se realizar es necesario, pues:

Fijar quin es el responsable de realizarla. Asegurarse de que en el momento en que tenga que realizarla no tendr otra tarea que realizar.

Las tareas mensuales son algo ms difciles de programar, y en general, tendremos que hacerlo con cierto margen. Puede ser conveniente, por ejemplo, programar la semana del mes en que se realizar cada tarea mensual, permitiendo que, a medida que se acerque la fecha de realizacin, pueda programarse con ms exactitud. Las tareas anuales tambin deben programarse igualmente con margen de maniobra, mayor incluso que el anterior. En este caso, puede ser conveniente programar tan solo el mes en que se realizar la tarea anual de los equipos que componen la planta. Si se dispone de un software de gestin de mantenimiento (GMAO), esta tarea es conveniente hacerla igualmente sobre soporte papel, y despus transferir los datos al programa.

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Errores habituales en la elaboracin e implementacin de planes de mantenimiento. Al elaborar un plan de mantenimiento para una planta nueva o una planta industrial que nunca ha tenido uno, en muchas ocasiones el proyecto fracasa. Es decir: se pretende mejorar los resultados de la produccin y del mantenimiento mediante la implantacin de un mantenimiento programado que ayude a fiabilizar la planta, y el proyecto termina abandonndose o ejecutndose sin resultados aparentes. Acaba con un jefe de mantenimiento que tira la toalla, con algunas personas reacias a este tipo de actuaciones felicitndose y afirmando: Ya lo deca yo, en esta empresa eso es imposible! Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes. El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento de una planta industrial es basar el plan nicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que componen la planta. Es un error por tres razones: 1. El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo, por lo que puede excederse o quedarse corto a la hora de proponer tareas de mantenimiento. 2. Su inters se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que ste est en garanta. El inters del propietario es diferente: necesita que el equipo est en servicio durante toda la vida til de la planta. 3. El sistema en su conjunto necesita de la realizacin de una serie de tarea s y pruebas que no estn incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, si tenemos 2 bombas duplicadas, suele resultar interesante probar peridicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondr esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuntas de esas bombas hay en la instalacin.

Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante, considerando adems que durante un periodo inicial los equipos estarn en garanta. Pero es mucho ms til elaborar el plan basndose en el anlisis de los sistemas y sus fallas potenciales, completando ese plan con las recomendaciones del fabricante. Error 2: Orientar el Plan de Mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a sistemas. Cuando un plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrtica inmensa, adems de un plan incompleto. Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5000 referencias o tems y que referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos tems (un tem puede ser un motor, una bomba, una vlvula, un instrumento). Eso supone unas 90,000 tareas de mantenimiento (u rdenes de trabajo tipo) que llegaran a generar ms de 4, 000,000 de rdenes en un solo ao (unas 11,000 diarias). El trabajo burocrtico y la complicacin de manejar tal cantidad de rdenes seran imposibles. La elaboracin de las tareas de mantenimiento no se acabara nunca, el
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plan de mantenimiento siempre estara incompleto, y actualizarlo ser una labor casi irrealizable. La solucin ms interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los tems que componen la planta, sino dividir la planta en reas o sistemas, y referir el plan a cada una de ellas. Error 3: No contar con el personal de Operacin para el mantenimiento diario . El trabajo diario (tareas diarias), sobre todo el de baja cualificacin, debera ser siempre realizado por el personal de operacin. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando slo ligeramente al personal de operacin. Adems, el trabajo de operacin en una planta tan automatizada como puede llegar a ser una planta industrial puede resultar aburrido. El hecho de que los tcnicos de operaciones realicen el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas de datos, etc., ayuda a hacer menos aburrido el puesto de operador, a la vez que le hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.

Error 4: Creer que el software de mantenimiento (GMAO) mantiene la planta industrial. Un programa de gestin de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una llave. E igualmente que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantacin de un programa de cmputo por s mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es ms: en muchas ocasiones, la mayora, lo empeora. Cuando la herramienta informtica est mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrtico que no aporta ningn valor ni ninguna informacin til para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor al error que en la mayora de las plantas industriales de tamao pequeo o mediano un software de mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho ms prctico realizar la gestin en papel con la ayuda de alguna hoja de clculo o como mucho una pequea base de datos desarrollada con conocimientos de usuario. Error 5: Tratar de registrar en la computadora los resultados de inspecciones diarias y semanales. Registrar los resultados de las tareas diarias no aporta prcticamente ningn valor a la informacin, y supone un trabajo burocrtico inmenso. Todo el proceso de generacin y cierre de tareas diarias puede suponer ms trabajo que el necesario para realizar la tarea. Es mucho ms prctico mantener estas tareas al margen del sistema informtico, en archivo de papel.

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Error 6: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboracin del plan de mantenimiento. Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la elaboracin del plan de mantenimiento (es ms, a veces es un problema contar con este personal para la elaboracin de las tareas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los tcnicos de mantenimiento. Ese rechazo se traducir en falta de rigor, demora en la realizacin de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan preventivo. Error 7: Falta de mentalizacin preventiva del personal de mantenimiento. Si los tcnicos de mantenimiento estn muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fcil cambiar esa tendencia. La visin que pueden tener del mantenimiento programado es de prdida de tiempo , o al menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparacin de averas. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fcil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitucin de ese personal sin orientacin al mantenimiento preventivo por otro personal ms abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal ms joven (o el de ms reciente incorporacin a la empresa) suele ser ms proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento programado que el de ms edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y condena al personal ms veterano. Pese a haberlo indicado en ltimo lugar, este es un problema ms frecuente y ms grave de lo que pudiera parecer.

EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO.
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO. El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera constar de al menos 4 partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. Por supuesto, que puede haber sub partidas, otras divisiones, etc., pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y prctico: 1. Mano de obra. El costo de personal es la suma de cinco conceptos:

El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento. Primas, horas extras y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad para trabajar o recibir llamadas de presentacin urgente. Gastos de personal asociados a la mano de obra , como el transporte del personal hasta la planta (en algunos pases y regiones, este costo corre por cuenta de la empresa) las dietas y gastos del personal desplazado, horas extras, etc.
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Costos de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin excelente y preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal es una partida importante. Muchos pases, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un costo bajo. Los costos sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por la empresa a la administracin.

Para el clculo del costo social del trabajador son posibles dos situaciones:

a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el costo social se calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el costo social es una cantidad fija independiente del sueldo.

2. Materiales. Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categoras: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qu estar asociados a un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y s estn relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con ms de uno). En una planta industrial habitual stas seran las partidas de materiales que habra que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual: 2.1. Repuestos.

Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas ms elevadas en una central de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con mrgenes de beneficio elevados.

En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de suministro, es importante considerar los costos de transporte de materiales hasta la planta, pues pueden llegar a ser considerables

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2.2 Consumibles. Los consumibles ms habituales son los siguientes:


Aceites y lubricantes. Filtros de aire, aceite, etc. Elementos de estanqueidad. Diverso material de ferretera. Diverso material elctrico. Consumibles de taller. Ropa de trabajo. Equipos y Elementos de seguridad. Combustible para vehculos. Otros materiales.

3. Herramientas y medios tcnicos. Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y medios tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a considerar en compras sern tres: Reposicin de herramienta. Adquisicin de nueva herramienta y medios tcnicos. Alquiler de maquinaria. En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos de medios de elevacin y transporte:

Gras, montacargas. Alquiler de otros equipos.

4. Asistencias externas (outsourcing).


Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes: Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo.

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Mano de obra contratada de forma contina a empresas generalistas. Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia. Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento), para mantenimiento correctivo. Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para mantenimiento programado. Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas, etc.). Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan determinados requisitos legales y/o normativos, y que puedan emitir una certificacin de haber realizado determinados trabajos. Entre otros estaran: centros de carga y despacho de combustibles (gas L.P., gasolina, diesel, etc.), instalacin de subestaciones elctricas. Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes del presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc.).

5. El cumplimiento del presupuesto. De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de materiales (repuestos y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se avere. Esta es adems una partida que depende mucho del estado de la planta, de la implantacin de tcnicas preventivas, del diseo y del montaje. En una estimacin rpida, suele estar entre el 0,5 y el 2% de los activos fijos, es decir, del valor de la planta. Es la que ms posibilidades tiene de optimizacin. Otra partida variable y problemtica es la de asistencias externas. Depende enormemente de la poltica de subcontratacin, de la especializacin y de la formacin del personal, y de la cantidad de tcnicos de que disponga el departamento. La de personal, es fcil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en su presupuesto que despus crean enormes tensiones con la direccin financiera o con quien sea responsable econmico o administrativo de la planta. Suele ser habitual no tener en cuenta los costos de primas, horas extras, gastos de personal, y tambin suele ser habitual no tener en cuenta que la inflacin de la mano de obra especializada es superior a la marcada para otros sectores o para el pas. La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fcilmente presupuestable y presenta pocas desviaciones.

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GESTIN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO.

No es posible gestionar adecuadamente un departamento de mantenimiento si no se establece un sistema que permita atender las necesidades de mantenimiento correctivo (la reparacin de averas) de forma eficiente. De poco sirven nuestros esfuerzos para tratar de evitar averas si, cuando estas se producen, no somos capaces de proporcionar una respuesta adecuada. Debemos recordar, adems, que un alto porcentaje de las horas hombre dedicadas a mantenimiento se emplea en la solucin de fallas en los equipos que no han sido detectados por personal de mantenimiento, sino comunicados por el personal de produccin. Este porcentaje vara mucho entre empresas: desde aquellas en las que el 100% del mantenimiento es correctivo, no existiendo ni tan siquiera un Plan de Lubricacin, hasta aquellas, muy pocas, en las que todas las intervenciones son programadas. De forma estimativa, podramos considerar que, en promedio, ms del 70% del tiempo total dedicado a mantenimiento se utiliza para solucin de fallas no programadas. Gestionar con eficacia el mantenimiento correctivo significa:

Realizar intervenciones con rapidez, que permitan la puesta en marcha del equipo en el menor tiempo posible (MTTR [1], tiempo medio de reparacin, bajo). Realizar intervenciones fiables, y adoptar medidas para que no se vuelvan a producir estas en un periodo de tiempo suficientemente largo (MTBF [2], tiempo medio entre fallas, grande). Consumir la menor cantidad posible de recursos (tanto mano de obra como materiales).

El tiempo necesario para la puesta a punto de un equipo tras una avera se distribuye de la siguiente manera: 1. Tiempo de deteccin. Es el tiempo que transcurre entre el origen del problema y su deteccin. Hay una relacin entre el tiempo de deteccin y el tiempo de resolucin total: cuanto antes se detecte la avera, en general, habr causado menos dao y ser ms fcil y ms econmica su reparacin. Es posible reducir este tiempo si se desarrollan sistemas que permitan detectar fallas en su fase inicial, como inspecciones rutinarias diarias, comprobacin de parmetros de funcionamiento, y formacin adecuada del personal de produccin. 2. Tiempo de comunicacin. Es el tiempo que transcurre entre la deteccin del problema y localizacin del equipo de mantenimiento. Este periodo se ve muy afectado por los sistemas de informacin y de comunicacin con el personal de mantenimiento y con sus responsables. Una buena organizacin de Mantenimiento har que este tiempo sea muy corto, incluso despreciable en el total de tiempo transcurrido. Para reducir este tiempo, debe existir un sistema de comunicacin gil, que implique al menor nmero de personas posible, y debe disponerse de medios que permitan comunicarse con el personal de mantenimiento sin necesidad de buscarlo fsicamente (telfonos mviles, celulares, radios, mensfonos o buscapersonas, etc.).
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3. Tiempo de espera. Es el tiempo que transcurre desde la comunicacin de la avera hasta el inicio de la reparacin. Incluye el tiempo de espera hasta disponer de operarios que puedan atender la incidencia, los trmites burocrticos necesarios para poder intervenir (parada de los equipos, solicitud de rdenes de trabajo, obtencin del Permiso de Trabajo, aislamiento del equipo, etc.) y el traslado del personal desde donde se encuentre hasta el lugar donde se ha producido el incidente. Este tiempo se ve afectado por varios factores: nmero de operarios de mantenimiento de que se disponga, complicacin o simplicidad del sistema de gestin de rdenes de trabajo, medidas de seguridad que sea necesario adoptar, y distancia del taller de mantenimiento a la planta, entre otras. Es posible reducir este tiempo si de dispone de una plantilla adecuadamente dimensionada, si se dispone de un sistema gil de gestin de rdenes y de obtencin de permisos de trabajo, y si la distancia del taller hasta los equipos es mnima (la ubicacin optima del taller de mantenimiento es, por ello, el centro de la planta). 4. Diagnstico de la avera. Es el tiempo necesario para que el operario de mantenimiento determine que est ocurriendo en el equipo y como solucionarlo. Este tiempo se ve afectado por varios factores: formacin y experiencia del personal, y por la calidad de la documentacin tcnica disponible (planos, historiales de averas, listas de averas y soluciones, etc.). Es posible reducir este tiempo si se dispone de planos y manuales en las proximidades de los equipos (no siempre es posible) y si se elaboran listas de averas en las que se detallen sntoma, causa y solucin de las averas que se han producido en el pasado o que puedan producirse. 5. Acopio de herramientas y medios tcnicos necesarios . Una vez determinado que hay que hacer, el personal encargado de la reparacin puede necesitar un tiempo para situar en el lugar de intervencin los medios que necesite. Este tiempo suele verse afectado por la distancia del los talleres o lugares de almacenamiento de la herramienta al lugar de intervencin, por la previsin de los operarios a la hora de llevar consigo el herramental que creen puedan necesitar cuando se les comunica la necesidad de intervencin y por la cantidad de medios disponibles en planta. Para reducir este tiempo, es conveniente situar adecuadamente los talleres (ver punto anterior), adquirir costumbres lgicas, como acudir a las averas portando un caja de herramientas estndar, y dotando el taller con los medios que puedan ser necesarios a tenor del tipo de equipos que tenga la planta. 6. Acopio de repuestos y materiales. Es el tiempo que transcurre hasta la llegada del material que se necesita para realizar la intervencin. Incluye el tiempo necesario para localizar el repuesto en el almacn (en el caso de tenerlo en stock), realizar los pedidos pertinentes (en caso de no tenerlo), para que el proveedor los site en la planta, para acondicionarlos (en caso de que haya que realizar algn trabajo previo), para verificar que alcanzan sus especificaciones y para situarlos en el lugar de utilizacin. Este tiempo se ve afectado por la cantidad de material que haya en stock, por la organizacin del almacn, por la agilidad del departamento de compras, y por la calidad de los proveedores. Para optimizar este tiempo, se debe tener un almacn adecuadamente dimensionado y surtido, con una organizacin eficiente, un servicio de compras rpido, y contar con unos proveedores de calidad y vocacin de servicio.
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7. Reparacin de la avera. Es el tiempo necesario para solucionar el problema surgido, de manera que el equipo quede en disposicin para producir. Se ve muy afectado por el alcance del problema y por los conocimientos y habilidad del personal encargado de su resolucin. Para optimizar este tiempo es necesario disponer de un sistema de mantenimiento preventivo que evite averas de gran alcance, y disponer de un personal eficaz, motivado y muy bien formado. 8. Pruebas funcionales. Es el tiempo necesario para comprobar que el equipo ha quedado adecuadamente reparado. El tiempo empleado en realizar pruebas funcionales suele ser una buena inversin: si un equipo no entra en servicio hasta que no se ha comprobado que cumple todas sus especificaciones, el nmero de rdenes de trabajo disminuye, y con l, todos los tiempos detallados en los puntos 1 al 6. Depende fundamentalmente de las pruebas que se determine que deben realizarse. Para optimizar este tiempo es conveniente determinar cules son las mnimas pruebas que se deben realizar para comprobar que el equipo ha quedado en perfectas condiciones, y redactar protocolos o procedimientos en que se detalle claramente que pruebas es necesario realizar y como llevarlas a cabo. 9. Puesta en servicio. Es el tiempo que transcurre entre la solucin completa de la avera y la puesta en servicio del equipo. Est afectado por la rapidez y agilidad de las comunicaciones. Para optimizarlo, igual que en el punto 2, es necesario disponer de sistemas de comunicacin eficaces y de sistemas burocrticos giles que no supongan un obstculo a la puesta en marcha de los equipos. 10. Redaccin de informes. El sistema documental de mantenimiento debe recoger al menos los incidentes ms importantes de la planta, con un anlisis en el que se detallen los sntomas, la causa, la solucin y las medidas preventivas adoptadas. En el apartado 4.5 Anlisis de Fallas se estudia con detalle cmo deben ser estos informes.

Es fcil entender que en el tiempo total hasta la resolucin del incidente o avera, el tiempo de reparacin puede ser muy pequeo en comparacin con el tiempo total. Tambin es fcil entender que la Gestin de Mantenimiento influye decisivamente en este tiempo: al menos 7 de los 10 tiempos anteriores se ven afectados por la organizacin del departamento. Muy pocos Departamentos de Mantenimiento en las empresas recogen y analizan los tiempos transcurridos en cada una de estas fases, por la complicacin que supone diferenciar cada uno de estos tiempos. Aunque realizar estas tomas de tiempos en todas las intervenciones correctivas puede ser tedioso y poco rentable (tendra un costo econmico elevado que no estara justificado con los ahorros que se pueden obtener con su estudio), es importante realizar muestreos ocasionales para conocer como se distribuye el tiempo de nodisponibilidad de los equipos productivos. Las conclusiones pueden ser muy valiosas para decidir qu acciones de bajo costo pueden tomarse para reducir el tiempo medio de reparacin de los equipos (MTTR).
[1] El MTTR o tiempo medio de reparacin se trata con ms detalle en el apartado 9.2, Indicadores de Gestin. [2] El MTBF o tiempo medio entre fallas se trata con ms detalle en el apartado 9.2, Indicadores de Gestin.

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ASIGNACIN DE PRIORIDADES.
Uno de los problemas a plantearse al momento de gestionar adecuadamente las rdenes de trabajo correctivas es asignar prioridades a las diferentes rdenes que se generan. Las plantillas de mantenimiento son cada vez ms reducidas, buscando un lgico ahorro en costos. Por ello, no es posible tener personal esperando en el taller de mantenimiento a que llegue una orden de trabajo para intervenir. Cuando se produce una avera, el personal generalmente est trabajando en otras, y tiene una cierta carga de trabajo acumulada. Se hace pues necesario crear un sistema que permita identificar qu averas son ms urgentes y deben ser atendidas de forma prioritaria. Los niveles de prioridad pueden ser muchos y muy variados, pero en casi todas las empresas que poseen un sistema de asignacin de prioridades se establecen al menos estos tres niveles:

Averas urgentes: son aquellas que deben resolverse inmediatamente, sin esperas, pues causan un grave perjuicio a la empresa. Averas importantes, que aunque causan un trastorno al normal funcionamiento de la planta pueden esperar a que todas las averas urgentes estn resueltas. Averas cuya solucin puede programarse . Puede que sea conveniente esperar a una parada del equipo, o simplemente que el trastorno que causan es pequeo, y es preferible acumular otras rdenes sobre el mismo equipo.

Estos niveles se suelen subdividir en tantos como pueda ser ms aconsejable para una buena gestin del mantenimiento correctivo Una vez definidos los niveles de prioridad, es necesario definir un sistema para asignar prioridades a cada avera. Muchas empresas no definen con claridad este sistema, dejndolo al juicio subjetivo de alguien (programador, jefe de mantenimiento, encargado, etc.). La consecuencia en muchos casos es que la mayor parte de las averas que se comunican tienen la prioridad mxima [3]. El sistema de asignacin de prioridades debe ser diseado al establecer los niveles, pero al menos debera tener en cuenta los siguientes puntos:

Una avera que afecte a la seguridad de las personas y/o al medio ambiente debe ser considerada urgente. As, si se detecta que una seta de emergencia ha dejado de funcionar, o el soporte de un elemento que puede caer ofrece dudas sobre su resistencia, su prioridad debera ser mxima Las averas que suponen la parada de equipos crticos por produccin deben ser consideradas urgentes. En aquellos equipos que sean cuellos de botella o de los que dependa la cantidad producida total, una parada debe ser atendida de forma preferente. En aquellos equipos crticos por produccin en los que se detecte un problema cuya resolucin implique la parada del equipo, pero que puedan seguir funcionando
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correctamente, la reparacin del problema debe esperar a una parada del equipo por otra razn. En equipos redundantes, en caso de sufrir una avera el equipo duplicado se pasa a una situacin de criticidad temporal del equipo que presta servicio. Es el caso de las bombas de alimentacin de una caldera. Normalmente, estas bombas estn duplicadas, mantenindose una de ellas en servicio y la otra parada por si se produce una falla de la bomba en servicio. En estos casos, la bomba que queda en funcionamiento pasa a ser crtica. La reparacin de la bomba averiada no tiene la mxima criticidad, pero debe ser reparada en cuanto se acabe con las averas urgentes

En la figura adjunta se detalla un diagrama de flujo para la asignacin de prioridades, en un sistema con cuatro niveles de prioridad: 1. Nivel 1: Averas urgentes. Reparacin inmediata. Es prioritaria frente a cualquier otra avera, a excepcin de otras urgentes. 2. Nivel 2: Averas importantes: No es necesario que la reparacin sea inmediata, pero debe realizarse cuanto antes. 3. Nivel 3: Averas a programar con fecha determinada. 4. Nivel 4: Averas a programar con fecha no determinada. Son averas cuya reparacin debe esperar a que se produzca una parada del equipo.
[3] Una conocida empresa del sector auxiliar del automvil defini 5 niveles de prioridad, en caso de avera. La asignacin de prioridades era realizada por el personal de produccin. Al cabo de unos meses comprob cmo algunos de los niveles nunca fueron usados, y en cambio, ms del 80% de las averas tenan la mxima prioridad, ya que pocos se atrevan a calificar una falla como no urgente. Los responsables de mantenimiento decidieron reducir los niveles de prioridad a tres: Urgentes, Muy Urgentes y Urgentsimas, que condujo a una distribucin de averas entre los tres niveles ms razonable: tan solo el 30% de las averas fueron calificadas como Urgentsimas.

INFORMES DE AVERAS.
ANLISIS DE AVERAS. 1. EL OBJETIVO DEL ANLISIS DE FALLAS. El anlisis de averas tiene como objetivo determinar las causas que han provocado determinadas averas (sobre todo las averas repetitivas y aquellas con un alto costo) para adoptar medidas preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble funcin del anlisis de averas:

Determinar las causas de una avera. Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas.

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La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si cuando se rompe una pieza simplemente se cambia por una similar, sin ms, probablemente se est actuando sobre la causa que produjo la avera, sino tan solo sobre el sntoma. Los analgsicos no actan sobre las enfermedades, sino sobre sus sntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla: pero si se pretende retardar o evitar la falla es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella.

2. DATOS QUE DEBEN RECOPILARSE AL ESTUDIAR UNA FALLA. Cuando se estudia una avera es importante recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre ellos, siempre deben recopilarse los siguientes:

Informe pormenorizado en el que se manifieste qu se hizo antes, durante y despus de la avera. Es importante detallar la hora en que se produjo, el turno que estaba presente (incluso los operarios que manejaban el equipo) y las actuaciones que se llevaron a cabo en todo momento. Detalle de todas las condiciones ambientales y externas a la mquina: temperatura exterior, humedad (si se dispone de ella), condiciones de limpieza del equipo, temperatura del agua de refrigeracin, humedad del aire comprimido, estabilidad de la energa elctrica (si hubo cortes, micro cortes, o cualquier incidencia detectable en el suministro de energa), temperatura del vapor (si el equipo necesita de este fluido), y en general, las condiciones de cualquier suministro externo que el equipo necesite para funcionar. ltimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo, detallando cualquier anomala encontrada. Otras fallas que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos de alta fiabilidad, con un MTBF [1] alto, ser necesario remontarse a varios aos atrs. En equipos con un MTBF bajo, que presentan bastantes incidencias, bastar con detallar las fallas ocurridas el ltimo ao. Por supuesto, ser importante destacar aquellas fallas iguales a las que se estudia, a fin de poder analizar la frecuencia con la que ocurren. Condiciones internas en que trabajaba el equipo. Ser importante destacar datos como la temperatura y presin a que trabajaba el equipo, caudal que suministraba, y en general, el valor de cualquier variable que podamos medir. Es importante centrarse en la zona que ha fallado, tratando de determinar las condiciones en ese punto, pero tambin en todo el equipo, pues algunas fallas tienen su origen en puntos alejados de la pieza que ha fallado. En ocasiones, cuando la falla es grave y repetitiva, ser necesario montar una serie de sensores y registradores que nos indiquen determinadas variables en todo momento, ya que en muchos casos los instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son representativos de lo que est ocurriendo en un punto determinado. El registro de valores a veces se convierte en una herramienta muy til, pues determinadas condiciones que provocan una falla no se dan en todo momento sino en periodos muy cortos (fracciones de segundo por ejemplo). Es el caso de los golpes de ariete:
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provocan aumentos de presin durante periodos muy cortos que llegan incluso a superar en 1000 veces la presin habitual.

Una vez recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposicin de determinar la causa que produjo la falla.

3. CAUSAS DE LAS FALLAS. Las causas habituales de las fallas son generalmente una o varias de estas cuatro: 1. 2. 3. 4. Por una falla en el material. Por un error humano del personal de operacin. Por un error humano del personal de mantenimiento. Condiciones externas anmalas.

En ocasiones, confluyen en una avera ms de una de estas causas, lo que complica en cierto modo el estudio de la falla, pues a veces es complicado determinar cul fue la causa principal y cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avera.

Fallas en el material. Se considera que se ha producido una falla en el material cuando, trabajando en condiciones adecuadas, una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su servicio. Un material puede fallar de mltiples formas:

Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada vez que entran en servicio pierden una pequea porcin de material. Es el caso, por ejemplo, de los cojinetes antifriccin. Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresin o de estiramiento a una pieza sobrepasando su lmite elstico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso, por ejemplo. Las roturas a su vez pueden ser dctiles o frgiles, dependiendo de que exista, o no, deformacin durante el proceso de rotura. As, las cermicas, en condiciones normales presentan roturas frgiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura), mientras que el aluminio presenta una rotura dctil, con importantes deformaciones en el proceso que impediran recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos. Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cclicos de presin y/o estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo. La diferencia importante con el caso anterior (falla por rotura) es que estas fuerzas cclicas estn por debajo del lmite elstico, por lo que en principio no tendran por qu provocar roturas. Pero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la superficie hacia el interior de la pieza. De forma terica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede resistir una
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pieza antes de su rotura por fatiga, en funcin del tipo de material y de la amplitud de la tensin cclica, aunque el margen de error es grande. Determinados fenmenos como la corrosin o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de fatiga del material.

Los errores de diseo estn normalmente detrs de una falla en el material. El infra dimensionamiento de piezas por error en clculos, no considerar situaciones puntuales y transitorias en las que las piezas estarn sometidas a unas condiciones ms exigentes que las de operacin normal y la mala eleccin de materiales por razones econmicas, desconocimiento de las condiciones de trabajo o de los productos existentes en el mercado para una determinada aplicacin, son las causas ms habituales de falla de piezas por falla del material.

Error humano del personal de produccin. Otra de las causas por las que una avera puede producirse es por un error del personal de produccin. Este error a su vez, puede tener su origen en:

Error de interpretacin de un indicador durante la operacin normal del equipo, que hace al operador o conductor de la instalacin tomar una decisin equivocada. Actuacin incorrecta ante una falla de la mquina. Por ejemplo, introducir agua en una caldera caliente en la que se ha perdido el nivel visual de agua; al no conocerse qu cantidad de agua hay en su interior, es posible que est vaca y caliente, por lo que al introducir agua en ella se producir la vaporizacin instantnea, con el consiguiente aumento de presin que puede provocar incluso la explosin de la caldera. Factores fsicos del operador : este puede no encontrarse en perfectas condiciones para realizar su trabajo, por mareos, sueo, cansancio acumulado por jornada laboral extensa, enfermedad, etc. Factores psicolgicos, como la desmotivacin, los problemas externos al trabajo, etc., influyen enormemente en la proliferacin de errores de operacin. Falta de instrucciones sistemticas claras, como procedimientos, instrucciones tcnicas, etc., o deficiente implantacin de stas. Falta de formacin.

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Errores del personal de mantenimiento. El personal de mantenimiento tambin comete errores que desembocan en una avera, una parada de produccin, una disminucin en el rendimiento de los equipos, etc. Una parte importante de las averas que se producen en una instalacin est causado por el propio personal de mantenimiento. Entre las fallas ms habituales provocadas o agravadas por el propio personal de mantenimiento estn las siguientes:

Observaciones errneas de los parmetros inspeccionados. En ocasiones se dan por buenos valores alarmantes de determinados parmetros, que aconsejaran qu acciones tomar. Realizacin de montajes y desmontajes sin observar las mejores prcticas del sector. No respetar o no comprobar tolerancias de ajuste. No respetar o no controlar pares de apriete. La reutilizacin de materiales que deben desecharse. Es el caso, por ejemplo, de la reutilizacin de elementos de estanqueidad. Por el uso de repuestos no adecuados: repuesto no original, que no cumple las especificaciones necesarias, repuesto que no ha sido comprobado antes de ser montado. Por el uso de herramienta inadecuada. El caso ms habitual es el empleo de llaves ajustables que provocan en muchos casos el redondeo de cabezas de tornillos.

Como en el caso anterior, los errores del personal de mantenimiento tambin se ven afectados por factores fsicos, psicolgicos, por la falta de implementacin de procedimientos y por la falta de formacin.

Condiciones externas anmalas. Cuando las condiciones externas son diferentes a las condiciones en que se ha diseado el equipo o instalacin, pueden sobrevenir fallas favorecidas por esas condiciones anormales. Es el caso de equipos que funcionan en condiciones de temperatura, humedad ambiental o suciedad diferentes de aquellas para las que fueron diseados. Tambin es el caso de equipos que funcionan con determinados suministros (electricidad, anticongelante, agua de alimentacin, aire comprimido) que no cumplen unas especificaciones determinadas, especificaciones en las que se ha basado el fabricante en el diseo sus equipos.

En ocasiones, en una misma avera confluyen varias causas simultneamente, lo que complica enormemente el estudio del problema y la aportacin de soluciones. Es importante tener en cuenta esto, pues con determinar una nica causa en muchas ocasiones no se consigue evitar el problema, y hasta que no se resuelven todas las causas que la provocan no se obtienen resultados significativos.

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4. MEDIDAS PREVENTIVAS A ADOPTAR EN CASO DE FALLA. Dependiendo de la causa que provoca la falla, las medidas preventivas a adoptar pueden ser las siguientes:

1. Fallas en el material. Si se ha producido una falla en el material, las soluciones a proponer son variadas. Entre ellas estaran:

Si la falla se ha producido por desgaste, habr que estudiar formas de reducir el desgaste de la pieza, con una lubricacin mayor, por ejemplo. Si no es posible reducir el desgaste, ser necesario estudiar la vida til de la pieza y cambiarla con antelacin a la falla. Estas dos acciones corresponden a mantenimiento. Tambin puede redisearse la pieza o una parte de la mquina para disminuir este desgaste, o utilizar materiales diferentes. Si la falla se produce por corrosin, la solucin ser aplicar capas protectoras o dispositivos que la reducen (protecciones catdicas o andicas). Tambin, hacer lo posible para evitar los medios corrosivos (evitar la humedad, corregir el pH o las caractersticas Redox del medio, etc.). Si la falla se produce por fatiga, entre las soluciones a aportar estarn: Reducir la energa y/o la frecuencia de las tensiones cclicas a las que est sometida la pieza. Cambiar el material, por otro con menor nmero de defectos (grietas, fisuras. Hay que recordar que la fatiga, en general, es el progreso de una grieta ya existente). Pulir la superficie de la pieza, para evitarlas grietas y fisuras provocadas en el proceso de mecanizacin. Realizar tratamientos superficiales, como la nitruracin o el granallado, que endurecen la capa superficial. Modificar el diseo de la pieza, de manera que se reduzcan los puntos de concentracin de tensiones, suavizando curvas, evitando aristas, etc. Si la falla se produce por dilatacin, modificar la instalacin de manera que se permita la libre dilatacin y contraccin del material por efecto trmico, bien modificando soportes, bien incorporando elementos que absorban las dilataciones y contracciones del material. Si se determina que no es posible corregir las causas que provocan la falla del material, lo correcto ser cambiar el material, el diseo de la pieza o las caractersticas de la pieza que falla por otra que pueda funcionar correctamente en las condiciones reales de trabajo (tanto normales como espordicas). Es posible que el cambio en una pieza lleve aparejados otros cambios (modificaciones para adaptar la nueva pieza, cambios en otros equipos, etc.).

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2. Error humano del personal de produccin.

Para evitar fallas en el personal de produccin, la primera solucin preventiva que se debe adoptar es trabajar slo con personal motivado. Esto quiere decir que la empresa debe hacer los esfuerzos necesarios para motivar al personal y, apartar de determinados puestos en los que la calidad del trabajo depende de la habilidad del operario, a aquel personal desmotivado y de difcil reconduccin.

La segunda solucin a adoptar es la formacin del personal. Cuando se detecta que determinadas fallas se deben a una falta de conocimientos de determinado personal, debe organizarse una rpida accin formativa que acabe con este problema. La formacin debe ser especfica: un plan de formacin [2] basado en cursos de procesadores de texto para personal que trabaja en una mquina de rectificado no parece que acabe con problemas relacionados con averas repetitivas en este tipo de equipos [3].

En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las mquinas que eviten los errores. Son los llamados Poka-Yoke o sistemas anti error. En general consisten en mecanismos sencillos que reducen a cero la posibilidad de cometer un error. Un ejemplo para evitar los errores de conexin elctrica en mquinas es colocar conectores distintos y de una sola posicin para cada grupo de cableado; de esta manera es fsicamente imposible conectar de manera inadecuada, ya que los conectores son incompatibles entre s.

3. Error humano del personal de mantenimiento. Para evitar fallas del personal de mantenimiento, en primer lugar (igual que en el caso anterior) el personal debe estar motivado y adecuadamente formado. Si no es as, deben tomarse las medidas que correspondan, que sern las mismas que en el caso anterior (la empresa debe hacer todos los esfuerzos necesarios para motivar al personal y, si realizados todos los esfuerzos posibles, la desmotivacin del trabajador supone un riesgo para s mismo, para otros o para las instalaciones, el trabajador debe ser apartado de su responsabilidad). La manera ms eficaz de luchar contra los errores cometidos por el personal de mantenimiento es la utilizacin de procedimientos de trabajo. Los procedimientos contienen informacin detallada de cada una de las tareas necesarias para la realizacin de un trabajo. Contienen tambin todas las medidas y normatividades necesarias a realizar en el equipo. Por ltimo, en estos procedimientos se detalla qu comprobaciones deben realizarse para asegurarse de que el trabajo ha quedado bien hecho. Si se detecta en el anlisis de la falla que sta ha sido debida a un error del personal de mantenimiento, la solucin a adoptar ser generalmente la redaccin de un procedimiento en el que se detalle la forma idnea de realizacin de la tarea que ha sido mal realizada, y que ha tenido como consecuencia la falla que se estudia.
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4. Condiciones externas anmalas. Si se determina que una falla ha sido provocada por unas condiciones externas anmalas, la solucin a adoptar ser simple: corregir dichas condiciones externas, de manera que se adapten a los requerimientos del equipo. Sin embargo, en ocasiones esta solucin es imposible. En estos casos, la solucin a adoptar es minimizar los efectos nocivos de las condiciones que no se cumplen. Es el caso, por ejemplo, de turbinas de gas que operan en el desierto. Las condiciones de polvo ambiental superan con mucho las especificaciones que recomiendan los fabricantes de turbinas para el aire de admisin. En este caso, y ya que no es posible modificar las condiciones ambientales, es posible utilizar filtros ms exigentes (filtros absolutos, por ejemplo) para este aire de admisin.

5. El stock de repuestos. Si una falla ha provocado que los beneficios econmicos de la empresa se hayan resentido, no slo ser necesario tomar medidas preventivas acordes con la importancia de la falla, sino minimizar los efectos de sta en caso de que vuelva a producirse. As, una de las medidas que puede hacer que el impacto econmico sea menor es reducir el tiempo de reparacin, teniendo a disposicin inmediata el material que pueda ser necesario para acometerla. De hecho, al dimensionar un stock de repuestos, de una u otra forma se tiene en cuenta lo que ya ha fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. Los tcnicos ms experimentados normalmente recurren no a complejos anlisis, sino a su memoria, para determinar todo aquello que desean tener en stock en su almacn de repuesto; y normalmente seleccionan todas aquellas piezas que en el pasado han necesitado.

Cuando se dimensiona el stock para hacer frente a averas pasadas o probables, hay que tener en cuenta no slo las piezas principales, sino tambin las accesorias. A menudo no se tienen en cuenta racores, juntas, tornillera, elementos de fijacin y en general, los accesorios que suelen acompaar a la pieza principal. Sin estos elementos adicionales y de bajo costo resulta intil contar con los principales, pues la reparacin no se podr completar.

5. EL ANLISIS METALOGRFICO. Un caso muy especial de anlisis de falla lo constituye el anlisis metalogrfico de piezas que han fallado. El anlisis metalogrfico, que se realiza en laboratorios especializados, aporta informacin muy precisa sobre la forma de rotura de una pieza, la zona de inicio del problema, la evolucin, y la composicin del material que ha fallado.

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Las tcnicas ms usuales son las siguientes, aunque hay otras tcnicas que pueden emplearse:

Microscopia electrnica de barrido: con esta tcnica se llevan a cabo anlisis microestructurales, estudios de superficies de fractura, microanlisis qumico de EDS (Electron Dispersive Spectroscopy), y estudios de porosidad, entre otros. Microscopia ptica: con ayuda del microscopio ptico se realizan anlisis microestructurales y estudios de metalografa cuantitativa: (determinacin de tamao de grano austentico, cantidad de fases, clasificacin de inclusiones y cantidad de porosidad). Metalografa cuantitativa: anlisis metalogrfico de determinacin de tamao de grano, cantidad de fases, inclusiones a travs de metodologas como el intercepto lineal y conteo de puntos.

La conclusin ms interesante que aporta el estudio metalogrfico es la determinacin de las causas que pueden haber provocado la falla en materiales cermicos y metlicos, siempre muy conceptuales, pues habitualmente el analista no conoce con detalle el equipo en que est instalada la pieza que ha fallado; y a partir de la determinacin del origen del falla, el analista puede realizar sugerencias sobre el material que podra utilizarse en la pieza que ha fallado para evitar su falla en las condiciones de uso.

6. LA CONTRATACIN DE ASISTENCIA PARA EL ANLISIS DE AVERAS.

Cuando se produce una falla que afecta de forma apreciable a la produccin, a la calidad de los productos, a la seguridad de las personas o puede provocar un grave impacto ambiental, es conveniente, casi imprescindible, realizar un anlisis de averas. Si no se tienen los conocimientos, el personal o el tiempo necesario para realizar este anlisis, puede recurrirse a una empresa especializada.

Lo habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta, si se confa en su criterio y capacidad. En segundo lugar, la opinin y el anlisis de la situacin que puede hacer el fabricante del equipo pueden resultar de mucha ayuda, por el conocimiento que se supone que el fabricante tiene de sus equipos. Hay que tener en cuenta que en muchos casos realizar este anlisis de forma gratuita, porque es el primer interesado en conocer cmo y cuando fallan sus equipos.

Si se tiene contratado el mantenimiento con una empresa externa y el contrato es de gran alcance, el propietario debe exigir a la empresa contratista no slo la solucin a los problemas que surgen, sino informacin detallada de los incidentes que ocurren. Muchas empresas contratistas escatiman esta informacin al propietario, pensando que no es bueno que el cliente lo sepa todo. Slo las empresas ms serias son conscientes de que la
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ocultacin de informacin y la no realizacin de anlisis detallados de los principales incidentes ocurridos y/o la ocultacin de los resultados de estos anlisis merman la confianza del cliente y favorecen que se vuelvan a repetir una y otra vez las mismas fallas.

Por ltimo, puede contarse con una empresa especializada en este tipo de anlisis, siempre considerando que debe ser imparcial y sin intereses en el esclarecimiento de las causas de una avera, y que debe tener los conocimientos adecuados para abordar las causas que han provocado la falla.
[1] MTBF: Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallas. Cuanto ms alto es este valor, ms fiable es el equipo. Este indicador se trata ms extensamente en el captulo 9 Gestin de la Informacin. [2] Estos Planes se tratan en detalle en el apartado 6.11 Planes de Formacin. [3] Aunque el comentario pueda parecer irnico, esta situacin se da ms de lo que parece. Cuando se analiza el Plan de Formacin preparado para los operarios de muchas empresas, sorprende la cantidad de cursos que no tienen nada que ver con el trabajo que desarrollan, y la cantidad extraordinariamente baja de cursos de formacin especficos para el desempeo de su trabajo. La razn, en muchas ocasiones, es bien simple: es fcil, para el departamento de Recursos Humanos, buscar monitores, aulas y medios para organizar un curso de procesadores de texto, pero encontrar un monitor para un equipo especfico, para una tarea concreta, a veces no es tan fcil. Incluso, el departamento de Recursos Humanos, en el que suele recaer la preparacin de estos Planes de Formacin no conoce a veces las necesidades reales de formacin del personal de una planta.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO.
Sin duda, el desarrollo de nuevas tecnologas ha marcado sensiblemente la actualidad industrial mundial. En los ltimos aos, la industria mecnica se ha visto bajo la influencia determinante de la electrnica, la automtica y robtica, y las telecomunicaciones, exigiendo mayor preparacin en el personal, no slo desde el punto de vista de la operacin de la maquinaria, sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial. La realidad industrial est matizada por la enorme necesidad de explotar eficaz y eficientemente la maquinaria instalada y elevar a niveles superiores la actividad del mantenimiento. No remediamos nada con grandes soluciones que presuponen diseos, innovaciones, y tecnologas de recuperacin, si no mantenemos con una alta disponibilidad nuestra industria. Es decir, la industria tiene que distinguirse por una correcta explotacin y un mantenimiento eficaz. En otras palabras, la operacin correcta y el mantenimiento oportuno constituyen vas decisivas para cuidar lo que se tiene.

Qu es el mantenimiento predictivo. Anlisis de vibraciones. Termografa. Anlisis boroscpico en turbinas de gas.


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Deteccin de fugas por ultrasonidos. Anlisis de aceites.

ANLISIS DE VIBRACIONES.
El inters de de las Vibraciones Mecnicas llega al Mantenimiento Industrial de la mano del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el inters de alerta que significa un elemento vibrante en una mquina, y la necesaria prevencin de las fallas que traen las vibraciones a medio plazo.

Registro de vibraciones en un ciclo de trabajo de la pala. Transformada Tiempo-Frecuencia.

El inters principal para el mantenimiento deber ser la identificacin de las amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o mquina, la determinacin de las causas de la vibracin, y la correccin del problema que ellas representan. Las consecuencias de las vibraciones mecnicas son el aumento de los esfuerzos y las tensiones, prdidas de energa, desgaste de materiales, y las ms temidas: daos por fatiga de los materiales, adems de ruidos molestos en el ambiente laboral, etc.

Parmetros de las vibraciones.


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Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los estudios de vibracin se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios). Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un extremo al otro de su movimiento. Velocidad y Aceleracin: Como valor relacional de los anteriores. Direccin: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3 rotacionales.

Tipos de vibraciones. Vibracin libre: causada por un sistema que vibra debido a una excitacin instantnea. Vibracin forzada: causada por un sistema que vibra debido a una excitacin constante, son las causas de las vibraciones mecnicas.

A continuacin se detallan las razones ms habituales por las que una mquina o elemento de la misma puede llegar a vibrar. Vibracin debida a desbalanceo (maquinaria rotativa). Vibracin debida a la falta de alineamiento (maquinaria rotativa). Vibracin debida a la excentricidad (maquinaria rotativa). Vibracin debida a la falla de rodamientos y cojinetes. Vibracin debida a problemas de engranajes y correas de transmisin (holguras, falta de lubricacin, roces, etc.).

ANLISIS TERMOGRFICO.
La Termografa Infrarroja es una tcnica que permite, a distancia y sin ningn contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisin.

Los ojos humanos no son sensibles a la radiacin infrarroja emitida por un objeto, pero las cmaras termogrficas, o de termovisin, son capaces de medir la energa con sensores
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infrarrojos, capacitados para "ver" en estas longitudes de onda. Esto nos permite medir la energa radiante emitida por objetos y, por consiguiente, determinar la temperatura de la superficie a distancia, en tiempo real y sin contacto. La gran mayora de los problemas y averas en el entorno industrial - ya sea de tipo mecnico, elctrico y de fabricacin - estn precedidos por cambios de temperatura que pueden ser detectados mediante la monitorizacin de temperatura con sistema de Termografa Infrarroja. Con la implementacin de programas de inspecciones termogrficas en instalaciones, maquinaria, tableros elctricos, etc. es posible minimizar el riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que tambin ofrece una herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas.

El anlisis mediante Termografa infrarroja debe complementarse con otras tcnicas y sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el anlisis de aceites lubricantes, el anlisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el anlisis predictivo en motores elctricos. Pueden aadirse los ensayos no destructivos clsicos: ensayos, radiogrfico, el ultrasonido activo, partculas magnticas, lquidos penetrantes, etc.

El anlisis mediante Cmaras Termogrficas Infrarrojas, est recomendado para:


Instalaciones y lneas elctricas de Alta y Baja Tensin. Tableros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes elctricos. Motores elctricos, generadores, bobinados, etc. Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues mecnicos. Hornos, calderas e intercambiadores de calor.
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Instalaciones de climatizacin. Lneas de produccin, corte, prensado, forja, tratamientos trmicos.

Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Preventivo por Termografa Infrarroja son:

Mtodo de anlisis sin detencin de procesos productivos, ahorra gastos. Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto con el equipo. Determinacin exacta de puntos deficientes en una lnea de proceso. Reduce el tiempo de reparacin por la localizacin precisa de la falla. Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento. Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.

ANLISIS BOROSCPICO.
Las inspecciones boroscpicas son inspecciones visuales en lugares inaccesibles para el ojo humano con la ayuda de un equipo ptico, el boroscopio. Se desarroll en el rea industrial a raz del xito de las endoscopias en humanos y animales .

El boroscopio, tambin llamado videoscopio o videoboroscopio, es un dispositivo largo y delgado en forma de varilla flexible. En el interior de este tubo hay un sistema telescpico con numerosas lentes, que aportan una gran definicin a la imagen. Adems, est equipado con una poderosa fuente de luz. La imagen resultante puede verse en la lente principal del aparato, en un monitor, o ser registrada en un videograbador para su anlisis posterior. El boroscopio es sin duda otra de las herramientas imprescindibles para acometer trabajos de inspeccin en las partes internas de determinadas mquinas sin realizar grandes desmontajes. As, se utiliza ampliamente para la observacin de las partes internas de motores trmicos (motores alternativos de combustin interna, turbinas de gas y turbinas de vapor), y para observar determinadas partes de calderas, como haces tubulares o domos. Se usa no slo en tareas de mantenimiento predictivo rutinario, sino tambin en auditoras tcnicas, para determinar el estado interno del equipo ante una operacin de compra, de evaluacin de una empresa contratista o del estado de una instalacin para acometer una ampliacin o renovar equipos. Entre las ventajas de este tipo de inspecciones estn la facilidad para llevarla a cabo sin apenas tener que desmontar nada y la posibilidad de guardar las imgenes, para su consulta posterior.

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ULTRASONIDO.
Este mtodo estudia las ondas de sonido de baja frecuencia, producidas por los equipos, que no son perceptibles por el odo humano. Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido, prdidas de vaco, y arcos elctricos. Pudindose detectrsele mediante la tecnologa apropiada.

El Ultrasonido permite:

Deteccin de friccin en maquinas rotativas. Deteccin de fallas y/o fugas en vlvulas. Deteccin de fugas de fluidos. Prdidas de vaco. Deteccin de "arco elctrico". Verificacin de la integridad de juntas de recintos estancos. Erosin. Corrosin. Prdida de material cermico en labes o en placas aislantes. Roces entre labes fijos y mviles. Decoloraciones en labes del compresor, por alta temperatura. Prdidas de material de los labes del compresor que se depositan en los labes de turbina o en la cmara. Deformaciones. Piezas sueltas o mal fijadas, sobre todo de material aislante. Fracturas y agrietamiento en labes, sobre todo en la parte inferior que los fija al rotor. Marcas de sobre temperatura en labes. Obstruccin de orificios de refrigeracin. Daos por impactos provocados por objetos extraos (FOD, Foreign Object Damage).
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Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnologa que permite captar el ultrasonido producido por diversas fuentes. El sonido, cuya frecuencia est por encima del rango de captacin del odo humano (20-a20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones mecnicas, arcos elctricos y fugas de presin o vaco producen ultrasonido en un rango aproximado a los 40 Khz. Frecuencia con caractersticas muy aprovechables en el Mantenimiento Predictivo, puesto que las ondas sonoras son de corta longitud atenundose rpidamente sin producir rebotes. Por esta razn, el ruido ambiental por ms intenso que sea, no interfiere en la deteccin del ultrasonido. Adems, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz, permite con rapidez y precisin la ubicacin de la falla. La aplicacin del anlisis por ultrasonido se hace indispensable especialmente en la deteccin de fallas existentes en equipos rotantes que giran a velocidades inferiores a las 300 RPM, donde la tcnica de medicin de vibraciones se transforma en un procedimiento ineficiente.

De modo que la medicin de ultrasonido es en ocasiones complementaria con la medicin de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM. Al igual que en el resto del mundo industrializado, la actividad industrial en nuestro Pas tiene la imperiosa necesidad de lograr el perfil competitivo que le permita insertarse en la economa globalizada. En consecuencia, toda tecnologa orientada al ahorro de energa y/o mano de obra es de especial inters para cualquier Empresa.

ANLISIS DE ACEITES.

Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, segn:

Anlisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas provenientes de los resultados del Estudio de Lubricacin y permiten correcciones en la seleccin del producto, motivadas a cambios en condiciones de operacin. Anlisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como crticos o de gran capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el objetivo principal de los anlisis la determinacin del estado del aceite, nivel de desgaste y contaminacin, entre otros. Anlisis de Emergencia: se efectan para detectar cualquier anomala en el equipo y/o lubricante, segn: Contaminacin con agua.
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Slidos (filtros y sellos defectuosos). Uso de un producto inadecuado.

Equipos.

Bombas de extraccin. Envases para muestras. Etiquetas de identificacin. Formatos.

Este mtodo asegura que tendremos:


Mxima reduccin de los costos operativos. Mxima vida til de los componentes con mnimo desgaste. Mximo aprovechamiento del lubricante utilizado. Mnima generacin de efluentes. En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que afectan a nuestra mquina: Elementos de desgaste: Hierro, Cromo, Molibdeno, Aluminio, Cobre, Estao, Plomo. Conteo de partculas: Determinacin de la limpieza, ferrografa. Contaminantes: Silicio, Sodio, Agua, Combustible, Holln, Oxidacin, Nitracin, Sulfatos, Nitratos. Aditivos y condiciones del lubricante: Magnesio, Calcio, Zinc, Fsforo, Boro, Azufre, Viscosidad. Grficos e historial: Para la evaluacin de las tendencias a lo largo del tiempo.

De este modo, mediante la implementacin de tcnicas ampliamente investigadas y experimentadas, y con la utilizacin de equipos de la ms avanzada tecnologa, se lograr disminuir drsticamente:

Tiempo perdido en produccin en razn de desperfectos mecnicos. Desgaste de las mquinas y sus componentes. Horas hombre dedicadas al mantenimiento. Consumo general de lubricantes

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HERRAMIENTAS MANTENIMIENTO.

MECNICAS

HABITUALES

PARA

Este es un listado de herramientas tiles en un taller de mantenimiento de una planta industrial habitual. No se trata tanto de exponer un listado completo de herramientas existente en el mercado (que se podra obtener fcilmente en el catlogo de cualquier proveedor de herramienta), sino ms bien indicar qu herramienta es realmente til para enfrentarse al mantenimiento de una planta industrial estndar. Hay que tener en cuenta, adems, que los nombres de las herramientas pueden cambiar de un pas a otro, incluso de una regin a otra. HERRAMIENTAS MECNICAS
Llaves y juegos de llaves Llaves; juego fijas de dos bocas 6/7 a 30/32. Llaves; juego estrella planas de dos bocas 6/7 a 30/32. Llave; juego estrella acodadas 6/7 a 30/32. Llave ajustable moleta lateral 6". Llave ajustable moleta lateral 12". Llave ajustable moleta lateral 24". Llave; juego Allen serie larga con bola en petaca de plstico 1,5 a12 mm. Llave; juego Allen serie larga con bola en petaca de plstico 3/67" a 3/4". Llave; fija dos bocas 29x32. Llave; fija dos bocas 41x46. Llave; fija dos bocas 32x36. Llave; fija dos bocas 34x36. Llave; fija dos bocas 36x41. Llave; fija dos bocas 46x50. Llave; estrella acodada 32x36. Llave; estrella acodada 36x41. Llave; estrella acodada 41x46. Llave; estrella acodada 46x50. Llave; fija de golpe 32mm. Llave; fija de golpe 36mm. Llave; fija de golpe 41mm. Llave; fija de golpe 46mm. Llave; estrella golpe 32mm.

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Llave; estrella golpe 36mm. Llave; estrella golpe 41mm. Llave; estrella golpe 46mm. Llave; stillson 12". Llave; stillson 24". Llaves dinamomtricas Vaso; juego de vasos biexagonal de 1/2". Vaso; juego de vasos biexagonal de 3/4" con carraca. Vaso; juego de vasos con puntas XZN 1/2" con carraca. Vaso; juego de vasos allen 1/2". Vaso; reductor " a1/2". Vaso; juego de vaso de impacto de 1/2

HERRAMIENTAS MECNICAS
Alicates Alicates; universal plano. Alicates; corte diagonal tipo reforzado. Alicates; boca plana. Alicates; Juego para arandelas interiores y exteriores. Alicates; apertura mltiple de cremallera. Juegos de destornilladores Destornilladores; juego para mecnicos. Destornilladores; extracorto boca estampada. Destornilladores; extracorto Phillips. Destornilladores; juego de precision. Destornilladores; juego de puntas y destornillador de golpe. Martillos y accesorios Martillo; boca de nailon grande Martillo; de bola 338g Martillo; de bola 562g Juego de granetes Juego de botadores Cortafros 150mm Cortafros 250mm Extractores Extractores; juego universal de dos garras Extractores; separador de gillotina Extractores; juego 3 garras oscilantes de doble posicin Extractores; juego de extractor de pernos

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Extractores; juego de extractores de tornillos rotos Limas Juego de limas de relojero Juego de limas (media luna, planas, triangulares, etc) tiles de medicin Juego de micrmetros de 0-100 mm Reloj comparador base magntica con brazo articulado Flexmetro 3 m Flexmetro 5 m Calibre "pie de rey" Escuadra Nivel de agua antichoque Galgas de espesores Galgas para roscas mtricas Galgas para roscas whitworth tiles de corte Corte; arco de sierra Corte; remachadora Corte; tijeras para chapa. Corte; juego de limas. Corte; juego de limas de aguja. Corte; juego de sacabocados para arandelas y juntas. Cajas Arca metlica con candado. Caja de herramientas metlicas. Armario de pared para herramientas Brocas Juego de brocas para metal Juego de brocas de madera Juego de brocas de vidia

HERRAMIENTAS ELCTRICAS
Herramienta de mano Electricidad; tijeras de electricista. Electricidad; navaja. Electricidad alicates para terminales aislados. Juego de destornilladores aislados para electricistas Alargaderas

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Alargaderas elctricas, varios tamaos (10 y 25 metros, enrollables)

HERRAMIENTAS INSTRUMENTACIN
Equipos de diagnstico y calibracin Polmetro Termmetro digital infrarrojos con puntero lser Pinza amperimtrica (ampermetro de gancho) Convertidor-generador de 4-20 mA Convertidor-generador de 0-10 V Equipo de calibracin multifuncin Medidor de aislamiento (tipo Meger) Bomba manual de presin/vaco Horno de calibracin (hasta 600 grados) Bao de calibracin

HERRAMIENTAS PREDICTIVO
Herramientas de Predictivo Analizador de vibraciones Cmara termogrfica Alineador lser

DE

MANTENIMIENTO

Equipo de equilibrado de maquinas rotativas Boroscopio Alineador de poleas

HERRAMIENTAS DE TALLER
Taller Amoladora angular pequea Amoladora angular grande. Taladradora Aspiradora Sierra de calar Linterna recargable Linterna a pilas Amoladora porttil Pistola atornilladora neumtica de 1/2" Carraca neumtica 1/2" Amoladora neumtica 1/4" Piedra para pulir.

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Juego de fresas de piedra con vstago. Juego de fresas de meta con vstago. Piedra de pulir Manguera para aire comprimido. Tornillo de banco Banco de trabajo porttil Comps de trazar Juegos de machos de roscar Equipo de soldar elctrico de mochila, corriente continua Radial porttil, grande

EQUIPOS DE ELEVACIN
Elevacin y auxiliares Polipasto manual de cadena 2T Trctel 2T Eslingas de 2T de 2m Polipasto elctrico

ELEMENTOS DE SEGURIDAD
EPI y elementos de seguridad Guantes de soldador Careta de soldador Extintor de 5 Kg Candados de bloqueo Guantes dielctricos Guantes qumicos Pantallas faciales Gafas de seguridad Manta ignfuga

CONSUMIBLES TILES
Varios Rollo de estropajo limpiador Cepillo de lijar con vstago Discos de corte Discos de desbastar

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Hojas de lija de agua Pliego de junta de grafito 2mm Pliego de junta para agua 2mm Pliego de junta para aceite 2mm Tubo de pasta de juntas Tubo de pasta para juntas, tipo loctite Rollo de tefln pequeo Rollo de tefln grande Botes de limpia-contactos Botes de afloja-todo Masilla para soldadura fra Fijador de esprragos Juntas espirometlicas de varias medidas Cinta aislante Guantes Rollos de papel con soporte Racorera diversa neumtica Juego de juntas tricas Tubo vinilo Adaptadores y racores diversos Tornillera

RECURSOS HUMANOS EN MANTENIMIENTO.


Motivacin. Polivalencia. Organigramas de mantenimiento. Anlisis de puestos de trabajo en mantenimiento.

Hace tan solo unos aos (aos 60-70), por cada dlar gastado en mano de obra de mantenimiento las empresas gastaban 2 dlares en materiales y repuestos. Las posibilidades de optimizacin se centraban, pues, en el ahorro de materiales, pues cualquier accin que redundara en un consumo menor de repuestos tena un efecto mayor sobre el resultado global que un intento de reduccin de personal. La situacin, hoy en da, en claramente opuesta: por cada dlar gastado en repuestos los departamentos de mantenimiento gastan 2 dlares en mano de obra.
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Conviene entonces preocuparse por la mano de obra. Si queremos optimizar (y optimizar significa generalmente gastar menos para hacer lo mismo o ms), los recursos humanos son ahora la pieza ms importante, al punto que debemos dirigir nuestras miradas buscando ese ahorro que haga a la empresa ser ms competitiva. Debemos hacernos una serie de preguntas clave, cuya respuesta nos indicar si estamos en el camino correcto o no:

Tenemos la cantidad de personal que necesitamos? Si tenemos ms de los que debemos emplear, estaremos derrochando recursos econmicos. Pero si tenemos menos, el tiempo de respuesta puede no ser el adecuado, con lo que estaremos malgastando dinero en forma de prdidas de produccin. El personal que tenemos resulta adecuado? Debemos preguntarnos si su formacin es la que debe tener para poder dar respuesta a las incidencias de la planta. Para saber si la plantilla es la adecuada, tenemos que tener en cuenta si la preparacin que tenan cuando se les contrat permite una formacin posterior ms especfica, o si esta formacin era tan bsica que hay que comenzar por una preparacin general. Hay que saber cul es la base inicial con la que cuenta cada integrante del departamento de mantenimiento e identificar sus carencias. El personal est organizado del modo adecuado? Esta pregunta hace referencia a la estructura organizativa del personal de mantenimiento (organigrama) y a la estructura funcional, esto es, a la organizacin por turnos o por especialidades. No todas las plantas necesitan el mismo modelo organizativo: puestos que son necesarios en unas plantas pueden ser no rentables en otras, y la organizacin del rol de turnos del personal est en funcin de las necesidades de produccin. El personal tiene el rendimiento adecuado? Podemos tener el personal que necesitamos, el ms formado para su puesto y perfectamente organizado de acuerdo a las necesidades de la empresa, pero si el rendimiento que obtenemos de ellos es insuficiente estaremos de nuevo derrochando recursos. Debemos entonces encontrar formas de poder comprobar ese rendimiento, de fijar un objetivo y de saber dnde estamos en cada momento. Debemos identificar las razones de rendimientos bajos (para corregir) y de rendimientos especialmente altos (para aprender de ellos).

MOTIVACIN. El personal que trabaja en empresas de mantenimiento, es personal algo ms complicado que el personal de produccin o el administrativo. Tiene unas caractersticas peculiares que deben ser tenidas en cuenta a la hora de decidir la poltica de gestin de este personal. En primer lugar, este personal no es fcilmente sustituible. No es fcil ir al mercado laboral y encontrar tcnicos con formacin y experiencia en los equipos concretos que hay que atender. Por tanto, es personal al que hay que reclutar, formar y mantener (y casi mimar) en la empresa.
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En segundo lugar, el nivel de tensin en un departamento de mantenimiento es ms alto que en otros departamentos o entornos, pues suelen estar en el centro de los problemas de una fbrica. Cuando sucede un incidente, como una parada de mquina, una emergencia, etc., es el personal especializado el encargado de su resolucin, en el tiempo ms breve posible. Esto genera nervios, tensin, y estrs. En tercer lugar, entre el personal tcnico especializado suele existir mayor nivel de competencia entre compaeros que en otros departamentos; juzgan a menudo el trabajo realizado por los otros, y establecen su propio ranking de vala, que incluso puede ser diferente de unos operarios a otros. Todos estos factores hacen que el personal tcnico sea distinto a otros y necesite un tratamiento especial. Una de las claves de su rendimiento est indudablemente ligada a su motivacin. Al personal de mantenimiento no se le debe exigir ni imponer. No se puede dirigir a este personal con un ltigo, ni se les puede pedir que no piensen y que solo trabajen (al estilo Tayloriano). En cambio, el personal motivado acabar antes una tarea, pondr su inteligencia y su saber-hacer al servicio de los intereses de la empresa y no tendr el mismo volumen de tiempos perdidos que el personal que acude diariamente a su trabajo sin ms objetivo que hacer lo mnimo para que no le despidan. Hechos que motivan al personal tcnico especializado. Es indudable que hay una serie de hechos que fomentan la motivacin del empleado. Por supuesto, la mayora son aplicables a cualquier trabajador; pero el personal de mantenimiento tiene necesidades y comportamientos peculiares, que es necesario tener muy en cuenta. Entre los siguientes:

hechos

que

motivan

al

personal

de

mantenimiento

estn

los

Que sus opiniones sean escuchadas. Que cuando solicita algo que necesita se la facilite con rapidez. El tcnico necesita ver eficacia a su alrededor. Si no lo ve, l mismo caer en ineficacia, pensando que a nadie le importa. Notar que la empresa le considera un trabajador valioso, y no un simple nmero. Que sus mandos le tratan con respeto. Que la cantidad de dinero que gana le permite cubrir sus necesidades, y que comparativamente con otros departamentos, en su salario estn considerados tanto su nivel de especializacin como las condiciones de tensin habituales en estos trabajos.

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Como motivar al personal tcnico especializado. Como consecuencia de lo anterior, es posible sacar una serie de conclusiones sobre el comportamiento que se debe ofrecer a un buen tcnico al que se quiere conservar y motivar:

Escuchar sus sugerencias. Establecer un sistema que permita documentar y evaluar sus propuestas de mejora, referidas a la instalacin, a los medios y herramientas que necesita y a la organizacin del departamento. Darle formacin, y si es posible, durante su jornada laboral. Un tcnico (sobre todo si es joven) es una persona vida de nuevos conocimientos, de desarrollar nuevas destrezas. Interesarse de manera peridica por las dificultades de su trabajo. Saber si tiene todo lo que necesita en cuanto a ropa, herramientas, medios tcnicos, repuestos; conocer de su propia voz los riesgos de su trabajo; conocer las condiciones del taller, horarios, etc.

Hechos que desmotivan al personal tcnico especializado. Evidentemente, al igual que hay una serie de factores y actuaciones que contribuyen muy positivamente a la motivacin del personal, hay toda una serie de aspectos que lo hacen negativamente:

Cometer errores administrativos en el clculo de nminas, cmputo de horas, retrasos en el pago de salarios, y cualquier circunstancia que afecte econmicamente al trabajador. Adquirir compromisos con este personal que despus no se cumplan. Estos compromisos pueden ser de cualquier naturaleza: econmicos, compromisos para adquirir determinados medios, etc. No resolver con rapidez sus necesidades respecto al trabajo, en una consulta tcnica, en la adquisicin de un material, etc. Que el volumen de trabajo sea muy superior al personal disponible para realizarlo. Que el trabajo est mal organizado. Que las averas sean siempre las mismas, y no se haga nada para cambiar esta situacin. La inseguridad sobre su futuro profesional, sobre todo en momentos de reajuste de personal. Dirigirse a l habitualmente de forma brusca y poco respetuosa. Sancionarle, ya sea por causas procedentes o improcedentes. En este sentido, antes de imponer una sancin hay que tener en cuenta el efecto que tendr sta sobre su moral. La falta de apoyo tcnico cuando se encuentra ante una avera que no es capaz de resolver. Falta de reconocimiento a su buen desempeo laboral. No tener en cuenta sus opiniones, ignorar sus quejas.

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Que su superior se aproveche de sus sugerencias para presentarlas como propias ante otras personas de la organizacin.

Qu hacer ante un tcnico desmotivado. Un operario desmotivado tiene un rendimiento muy inferior a un operario motivado, con el mismo nivel de preparacin. Es posible, incluso, que un operario motivado con pocos conocimientos sea ms til que un operario muy preparado, pero absolutamente desmotivado. Ante un tcnico especializado con moral baja, que ha perdido el inters por la empresa y por su trabajo, es posible hacer tres cosas: tratar de reconducir su situacin para que recupere la ilusin por su trabajo, despedirle o invitarle a que abandone la empresa. Para reconducir su situacin, hay que investigar las causas de su desmotivacin. Si entre las causas se aprecian errores que ha cometido la empresa, es posible intentar solucionar estas causas demostrndole efectivamente que las cosas han cambiado. En estos casos, mejor hechos que promesas. As, si la causa de su desmotivacin est en la ineficacia de la mano de obra indirecta para planificar los trabajos, conseguir materiales, etc., se hace necesario investigar estas causas, y tomar cartas en el asunto redistribuyendo funciones o reorganizando algunas reas. Puede ser tambin que no tenga razn en su queja, ante lo cual habr que tratar de demostrarle su error de apreciacin. Es posible que las causas de su estado de nimo sean externas (problemas familiares, enfermedad, situacin econmica, etc.), ante lo cual lo nico que se puede hacer es darle nimos o mostrarle solidaridad. Si no es posible reconducir la situacin, las opciones son el despido o la invitacin al cese voluntario. El despido puede argumentarse en relacin a su bajo rendimiento, pero hay que tener en cuenta la dificultad para demostrar este bajo rendimiento ante una posible demanda por despido injustificado. Por ltimo, la invitacin al cese voluntario puede hacerse de manera incentivada, ofreciendo al trabajador una cierta indemnizacin, o convencindole para que abandone la empresa voluntariamente, sin ms.

POLIVALENCIA. Tradicionalmente, los departamentos de mantenimiento se han dividido en tres secciones: mecnica, electricidad e instrumentacin. Las actividades de estas secciones o sub departamentos eran fijas, de manera que el campo de accin de cada una de ellas estaba perfectamente delimitado. A un mecnico no se le ocurra tocar nada que tuviera que ver con la electricidad, y para un instrumentista era desagradable mancharse las manos. Incluso, haba un sistema de clase social establecido: la lite o jet set del mantenimiento lo formaban los instrumentistas, la clase alta la formaban los electricistas y las mecnicos formaban el proletariado . A la hora de acometer la reparacin de un motor, por ejemplo, el encargado de desconectarlo era el elctrico, mientras que retirarlo de la base
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y cambiar un rodamiento era una tarea reservada al mecnico, en la que el electricista no se implicaba.

Por desgracia para los responsables de mantenimiento y para los responsables de su presupuesto, esa situacin no ha cambiado mucho. En la mayora de las grandes empresas los departamentos de electricidad, mecnica e instrumentacin siguen siendo estticos, observndose una mnima permeabilidad entre electricistas e instrumentistas. Slo algunas empresas estn optando por crear departamentos nicos. Pero se encuentran con dos dificultades: No hay personal polivalente en el mercado, y deben formarlo en el seno de la propia empresa. Los planes de formacin tienen dificultades para llevarse a cabo, suelen estar mal estructurados, cuentan con bajo presupuesto, se realizan fuera del horario laboral, la asistencia es voluntaria, etc. El personal de mantenimiento es reacio a la polivalencia, y prefiere mantener actividades separadas. La accin sindical (si existe) fomenta esta actitud.

1. Ventajas e inconvenientes de la especializacin. Las ventajas ms importantes de la especializacin es que, al tener un rea menor en la que centrar el aprendizaje y el entrenamiento, es posible profundizar ms, y el conocimiento que se tiene de los equipos es ms exhaustivo. Esta es la ventaja de la especializacin en general: se puede conocer ms a fondo algo si el mbito es menor.

Entre los inconvenientes estaran los siguientes: En intervenciones que requieren de varias especialidades, el rendimiento disminuye. Una tarea estar compuesta por varias sub tareas, algunas de las cuales sern elctricas, y otras mecnicas, por ejemplo. La espera de un especialista durante el tiempo en que otros estn trabajando har que el rendimiento del personal disminuya (unos trabajan mientras otros esperan a que esos acaben). Aumenta el nmero de personas imprescindibles. Cuanta mayor especializacin haya, mayor ser el nmero de personas nicas que realizan una serie de tareas especficas en las que no hay nadie ms con la formacin y entrenamiento necesarios. Aumenta el nmero de operarios que se necesitan en el departamento de mantenimiento, sobre todo en pequeas y medianas empresas.

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2. El fomento de la polivalencia. La polivalencia como tctica para la optimizacin. La polivalencia de un operario de mantenimiento es la anttesis de la especializacin. Significa la posibilidad de que un operario de mantenimiento pueda intervenir en tareas de diversa ndole relacionada con mantenimiento. La polivalencia total significara que un operario de mantenimiento pudiera intervenir en cualquier reparacin de cualquier naturaleza dentro de la empresa. Fomentar la polivalencia soluciona los inconvenientes que encontramos en la especializacin: disminuye el nmero de personas imprescindibles (ms personas formadas para un nmero mayor de tareas), aumenta el rendimiento, y permite disminuir el nmero de recursos humanos del departamento de mantenimiento. Los resultados econmicos de la polivalencia son tan favorables que hoy en da cualquier empresa que quiera reducir sus costos (es decir, casi todas las empresas) debe plantersela como medio para conseguir este objetivo. Una pregunta que nos surge cuando intentamos plantear la polivalencia es como efectuar la transicin desde una situacin de especializacin hacia una donde los operarios de mantenimiento puedan efectuar mltiples funciones. Los pasos que debemos dar son los siguientes:

Identificar tareas exclusivas. Son tareas exclusivas aquellas que slo realizan un nmero muy pequeo de operarios. Identificar tareas susceptibles de ser realizadas por personal de otras especialidades. No todas las tareas pueden ser realizadas por cualquier operario (algunas necesitan una alta formacin y un periodo largo de entrenamiento para ser desarrolladas con eficacia), pero otras muchas pueden ser realizadas por cualquier operario con un periodo de formacin mnimo. Es el caso de determinadas mediciones, de la desconexin de un motor o de trabajos de soldadura de poca envergadura. Desarrollar un Plan de Formacin que incluya entrenamiento en la realizacin de tareas que se consideren exclusivas y en aquellas tareas que se consideren susceptibles de generalizarse. Realizar ese plan de formacin. Por supuesto, no slo debemos quedarnos en la fase de diseo del plan, sino que debemos establecer recursos y plazos necesarios para realizarlo, planificarlo y llevarlo a cabo. Redactar procedimientos de trabajo e instrucciones tcnicas. Si todas las actividades que realiza el departamento estuvieran adecuada y detalladamente explicadas, con instrucciones y procedimientos claros y entendibles por cualquier operario (a veces llamados tumba-burros), la exclusividad, la especializacin y el ser imprescindible no seran un problema. La redaccin de este tipo de documentos garantiza que cualquier operario dispondr en todo momento de la informacin necesaria para realizar cualquier tarea. Recompensar econmicamente la polivalencia. Si se revierte en los propios operarios una parte del ahorro que supone para la empresa tener personal polivalente, se consigue motivar al personal a que opte por la no-especializacin. Es
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importante que, para que tenga algn efecto, debe figurar en su nmina como un pago extra complementario por polivalencia, en vez de aumentar el grueso salarial principal. Crear categoras en funcin de la polivalencia. Determinadas empresas que han optado por la polivalencia han establecido una diferencia entre el personal formado en varias especialidades y el personal especializado. La categora ms alta corresponde al personal polivalente. Este aumento de categora puede tener o no una repercusin econmica. Seleccionar al personal de nuevo ingreso con la condicin de ser polivalente. Para llevar a efecto esta forma de fomento de la no-especializacin, tan slo es necesario que al nuevo personal se le exija entre las condiciones para su contratacin tener conocimiento y/o experiencia en diversas especialidades.

ORGANIGRAMAS DE MANTENIMIENTO.
Trataremos ahora cmo se organiza la plantilla de mantenimiento, cul es su estructura jerrquica. Definamos, pues, algunos organigramas tpicos en departamentos de mantenimiento. Organigrama bsico. La situacin ms sencilla puede ser aquella de una empresa mediana, con una plantilla de menos de 15 personas. Estara constituida por un Jefe de Mantenimiento, como responsable mximo del departamento. De l dependera el personal directo, agrupados en dos categoras: oficiales y ayudantes. Los departamentos centrales de calidad, seguridad y medioambiente daran apoyo al Jefe de Mantenimiento, pero sin depender de ste, ni jerrquica ni funcionalmente.

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El Organigrama de este tipo se observa en la siguiente figura:

Estructura avanzada. Cuando el nmero de operarios crece, es necesario prever una organizacin ms completa, que contemple la creacin de una serie de puestos especficos, como apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la gestin del departamento. Algunos de estos puestos estn relacionados con labores de control del personal directo (Supervisores, Jefes de Equipo, etc.). Otros, en cambio, se ocupan de labores de gestin y apoyo, tratando que el personal directo no tenga que preocuparse de una serie de trabajos, para los que adems no tiene por qu estar especialmente preparado. Un organigrama en el que se contemple esta estructura avanzada puede ser el siguiente:

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Organigrama complejo. En el caso de que la planta sea una gran factora con varias decenas de operarios (incluso cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabajo claramente diferenciados dentro de la factora, las estructuras expuestas pueden ser insuficientes para poder gestionar adecuadamente la funcin mantenimiento. Una estructura compleja puede ser la que se contempla en la figura siguiente. En ella observamos la diferenciacin entre el Director de Mantenimiento y los Jefes de Mantenimiento de las diversas reas. Estas areas, en general sern zonas de la empresa suficientemente amplias y distantes, que no justifican la creacin de un nico departamento de mantenimiento.

Dependiendo del Director, estn una serie de sub departamentos staff, como son Seguridad, Administracin, Oficina Tcnica, Almacn o Compras. En lo relativo a Oficina Tcnica, habr una serie de funciones que dependan de este responsable: delineante (en muchas ocasiones, sobre todo si mantenimiento se ocupa de modificaciones o de nuevas instalaciones), analista de averas, planificadores, personal dedicado al sistema de gestin de mantenimiento asistido por computadora (tanto grabadores de datos como implantadores o tcnicos de soporte), etc. El personal de Seguridad puede ser personal adscrito al departamento de mantenimiento, o personal asignado al Departamento de Seguridad de la empresa. Dependiendo del Director General estarn los Jefes de Mantenimiento de cada una de las reas. Entre ellos se encuentra el Jefe de Mantenimiento Central, que se ocupar del taller,
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de los Servicios Generales y de los especialistas. Estos son operarios con un nivel de especializacin muy alto, cuya dependencia de las reas no est justificada, por no necesitarse una presencia permanente de esta actividad. Es ms conveniente en esos casos centralizar todas las necesidades de estas especialidades en Mantenimiento Central, que destinar el personal necesario cuando se requiera, optimizando as las necesidades de un personal caro y escaso. Cada una de las reas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se encargarn del control de un turno (Jefes de Turno), de una especialidad (Jefe Elctrico, Jefe Mecnico del rea, etc.) o de una sub zona (Jefes de zona), de los que dependern a su vez un nmero determinado de operarios (oficiales y ayudantes).

AUDITORAS DE MANTENIMIENTO
Auditoras tcnicas. 1. Qu es una auditora tcnica. Una auditora tcnica o evaluacin tcnica del estado de una instalacin analiza la degradacin que ha sufrido una instalacin con el paso del tiempo. Es una especie de fotografa instantnea del estado tcnico en que se encuentra el conjunto de una instalacin y de cada uno de los equipos que la componen. Puede decirse que una auditora tcnica sirve para determinar todas las fallas que presenta una planta industrial en un momento determinado. Con esos datos, es posible determinar qu equipos necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su vida til, y qu reparaciones habra que efectuar en la instalacin para que volviera a estar en un estado tcnico aceptable. Por supuesto, su realizacin requiere un profundo conocimiento de la instalacin, por lo que slo puede ser realizado por personal experto de los equipos principales y auxiliares que componen la planta, y con una demostrada experiencia en ese tipo de trabajo. 2. Situaciones en las que es interesante realizar una auditora tcnica. A. Puesta a punto de instalaciones. En instalaciones degradadas, especialmente en aquellas en que por su tiempo de funcionamiento resultara lgico, los responsables de la planta pueden plantearse realizar una auditora tcnica con el objetivo de mejorar los resultados de produccin. La auditora puede ser realizada por los propios tcnicos que habitualmente trabajan en ella, dirigidos incluso por el responsable de mantenimiento: con facilidad y rapidez, sern capaces de identificar prcticamente todos los puntos de la planta que se encuentran en mal estado. Incluso, no ser necesario que realicen ninguna prueba, ya que su trabajo del da a da hace que tengan una visin perfectamente clara de todos los puntos que hay que solucionar.
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En el caso de que el nivel tcnico de los profesionales habituales no sea el necesario para realizar una evaluacin de este tipo, que se tenga dudas sobre su imparcialidad y buen criterio, o simplemente, que se quiera tener una opinin externa, se recurre a empresas especializadas (outsourcing). Hay que tener en cuenta que aunque el conocimiento de la instalacin que tienen los tcnicos que habitualmente trabajan all es muy alto, la costumbre hace que no vean determinadas fallas o que nos les concedan importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos problemas. Es sorprendente en ese sentido como el personal de mantenimiento habitual y/o sus responsables no son a veces capaces de identificar en un informe una cimentacin agrietada, la falta de protecciones de seguridad de una mquina, una tubera que lleva aos descolgada, un grave problema de corrosin que afecta a una estructura, etc. La contratacin externa de este tipo de trabajos, adems de aportar unos conocimientos y experiencia que los tcnicos propios no tienen por qu tener, aporta una visin imparcial y no contaminada por el da a da.

B. Evaluacin la operacin y el mantenimiento de una instalacin. Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una instalacin industrial tiene su reflejo en el estado tcnico en que se encuentra en cada momento. De esta forma, si el personal de produccin y el de mantenimiento trabajan de forma ptima, la planta se mantendr en buen estado durante la vida til estimada inicialmente, incluso mucho ms tiempo. En cambio, si alguna de estas reas no est gestionada correctamente, la instalacin se resentir, disminuyendo la fiabilidad, la disponibilidad y la vida til. Por tanto, una forma de evaluar si la produccin y el mantenimiento son ptimos o excelentes es comprobar peridicamente en qu estado se encuentra la instalacin, examinando tanto el conjunto de la instalacin como cada uno de sus componentes principales. Con ello se consigue por un lado fotografiar el estado de la ins talacin en cada momento, pero por otro, identificar hbitos de produccin o mantenimiento incorrectos. C. Evaluacin de la gestin de un contratista de operacin y/o mantenimiento. Los contratos de operacin y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de mantenimiento integral van ganando terreno en determinados tipos de instalacin, como las plantas de produccin de energa y algunos tipos de plantas relacionadas con el petrleo. En ellas, como se ver al hablar de este tipo de contratos, el propietario y/o director acta como mero inversionista y se desentiende completamente de la operacin y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas funciones una empresa especializada. Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y especialmente cuando han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario y/o director necesita conocer el estado en que se encuentra la instalacin y la gestin de los activos que ha realizado su contratista. En estos casos, est ms que justificado contratar a una empresa
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externa e independiente que analice la instalacin y determine todos los puntos que se encuentra en un estado inaceptable. Este tipo de actuaciones tiene dos efectos:

Por un lado, garantiza que la instalacin tendr una larga vida til. Por otro lado hace que el contratista se sienta observado , sobre todo si la realizacin de auditoras se realiza de forma peridica.

D. Operaciones de compra o venta de instalaciones. Un cliente que compra una instalacin industrial en un proceso de fusin o de adquisicin de empresas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La mejor forma de llevarlo a cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena a la operacin, imparcial, y experta conocedora de ese tipo de instalacin. E. Estudio de una posible inversin, revisin o ampliacin en una planta industrial. Antes de realizar una ampliacin de una instalacin o realizar una parada con un alto costo, conviene tener la seguridad de que la instalacin se encuentra en un estado suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que ser rentable. As, si una planta se encuentra fuertemente degradada y debe aumentarse su capacidad productiva porque el mercado lo est demandando, el propietario tendr que valorar si es preferible ampliar la planta o disear una nueva con mayor capacidad; si hay que realizar una revisin general con un alto costo, habr que conocer cul es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la parada y la correspondiente inversin resulten intiles dado el estado de la instalacin. Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la ayuda de una empresa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la decisin. F. Anlisis de la instalacin antes de firmar un contrato de mantenimiento de gran alcance. Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de operacin y mantenimiento en una instalacin que lleve funcionando un tiempo bajo la responsabilidad de otro, y que supondr la asuncin de grandes responsabilidades para la empresa contratista, es conveniente que sta realice una auditora tcnica para determinar en qu estado se encuentra las instalaciones. Con los resultados de esa auditora el contratista podr:

Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta. Conocer los trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalacin. Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que va a iniciar su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista una planta en buen estado.
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Conocer los puntos dbiles de la instalacin.

Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran alcance sin conocer con exactitud el estado en que recibe la instalacin. 3. Forma de llevar a cabo una auditora tcnica. Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la instalacin en reas. Para evaluar cada una de ellas, se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista funcional), y cmo consigue hacerlo (punto de vista tcnico). Para analizar la instalacin desde el punto de vista funcional, el primer paso es definir lo que tiene que hacer esa rea, esto es, cul es su funcin o funciones e incluso es posible cuantificarlo fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas estas funciones, y fijados los rangos normales de funcionamiento o especificaciones, se estar en disposicin de comprobar si esa rea es capaz de cumplir la funcin para la que est destinada. As, por ejemplo, la funcin de una estacin de gas es proporcionar combustible gas a una temperatura, una presin y con un grado de suciedad determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo adems el caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de operacin posibles, podr decirse que el sistema funciona correctamente. De esta forma se comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus especificaciones. Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en la estacin de gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva por si el otro tuviera algn problema. Es posible que el filtro de reserva est fuera de servicio, incluso completamente destruido. La estacin de gas alcanzar sus especificaciones correctamente (desde un punto de vista funcional el sistema funciona, cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera de servicio. Si slo se analizan las especificaciones globales del rea no sera posible determinar que un filtro de reserva est fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no slo es necesario conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino tambin cmo las alcanza (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado). Por todo ello, la evaluacin tcnica de una instalacin debe realizarse en dos partes: una primera, en la que para cada rea se realiza una serie de pruebas funcionales, que tratan de determinar si el rea cumple su funcin perfectamente, y una serie de inspecciones tcnicas que tratan de determinar si el estado tcnico de cada uno de los equipos significativos que componen esa rea es el correcto. Hasta qu limite hay que detallar el estudio? Es necesario determinar el estado de cada tornillo? Evidentemente, no. Un anlisis exhaustivo de cada elemento que compone la planta hara que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que determinar hasta dnde llegar. La realizacin de una Auditora Tcnica no est exenta de dificultades para su realizacin. Las dos fundamentales son el costo y la interferencia con la normal explotacin de la planta. La planificacin de la auditora se convierte as en una cuestin fundamental,
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no slo para poder realizar esta al mnimo costo posible, sino incluso para hacerla viable. Para facilitar su planificacin es necesario dividir el conjunto de pruebas en varias categoras:

Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operacin normal de la planta y que tienen un costo bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de inspecciones visuales y lecturas de parmetros, bien con la instrumentacin normal instalada en la planta o con otra montada expresamente para la realizacin de estas pruebas. Se trata tambin de chequeos en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento continuo. Pruebas que interfieren con la operacin normal, pero con un costo bajo. Supone situar la planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas maniobras que condicionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que presenta su realizacin no es tanto el costo en s de la prueba, sino el costo que conlleva situar la planta a una carga diferente a la ptima desde el punto de vista econmico. Pueden ser pruebas para las que es necesario parar la planta, situarla en determinadas condiciones (mnimo tcnico, carga base) o hacer variaciones de carga (rampas de subida o de bajada de potencia, etc.). Pruebas de alto costo que no afectan al programa de carga. Son pruebas para las que se necesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con conocimientos especiales en el manejo de determinados equipos o especialidades concretas (metalurgia, qumica, alta tensin). Pueden ser pruebas como la Termografa (para la que se necesitan medios especiales -cmara termogrfica-) y conocimientos en esa materia. Pruebas de alto costo con influencia en el programa de carga. Es el caso ms desfavorable.

Clasificando las pruebas en las categoras que se indican, se facilita enormemente el proceso de programacin de cada una de las inspecciones. Por un lado, hay un primer grupo de pruebas que no es necesario programar, pues pueden realizarse en cualquier momento con personal y medios de la planta. En segundo lugar, hay un grupo de pruebas que deben realizarse cuando se prevea que la planta estar en una situacin determinada durante el tiempo suficiente (parada, a plena carga, a carga base, subiendo o bajando carga). Tampoco presentar este grupo de pruebas mayor complicacin que el de buscar el momento ms adecuado, el momento en que no tiene interferencia con la explotacin comercial. El tercer grupo, el de aquellas que no afectan al programa de carga pero tienen un alto costo. La nica complicacin es buscar presupuesto para realizarlas. Y por ltimo, el grupo de pruebas ms complicado de encajar es aquel compuesto por las que tienen un alto costo y adems interfieren con el programa de carga. Curiosamente, ms del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el estado tcnico de la planta corresponden al tipo a realizar sin afectar el programa de carga y de bajo costo. Por tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen no tienen ningn obstculo para ser realizadas.

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4. La contratacin de auditoras tcnicas. Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el estado tcnico de una instalacin. Evidentemente, ser aconsejable que la empresa conozca ese tipo de instalacin, pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar informacin realmente til. Es decir, la empresa a la que se encarga el trabajo de evaluar tcnicamente la planta debe ser una experta conocedora no de las instalaciones industriales a nivel genrico, sino de ese tipo de instalacin en concreto. Adems, es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones est garantizada. Por ello, si la empresa est vinculada al contratista que realiza la operacin y mantenimiento de la instalacin, o si puede usar este informe para que se le adjudique un contrato, los resultados de su informe tendrn al menos una sombra de duda. En este caso ms que en ningn otro es necesario contar con contratistas expertos en este tipo de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo tambin es suficientemente experto. 5. Errores habituales al realizar auditoras tcnicas. El objetivo final de una auditora tcnica es realizar un informe sobre el estado de la instalacin para que, basado en l, los responsables de la instalacin tomen importantes decisiones sobre ella. Estas decisiones pueden ser:

Comprar o vender una instalacin. Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento. Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la instalacin, e incluso, estudiar la viabilidad econmico-tcnica de llevarla a cabo. Realizar una inversin en la instalacin. Iniciar un contrato de mantenimiento de gran alcance.

Es fcil entender que si una auditora tcnica est mal realizada, los resultados sean incompletos e incluso invlidos. Eso har que las decisiones que se tomen basadas en ese informe puedan ser errneas. Entre los errores que pueden cometerse al realizar auditoras tcnicas estn los siguientes:

No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditora tcnica no puede ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia en la realizacin de determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la metodologa adecuada, de determinadas herramientas de diagnstico y sobre todo, de personal experimentado. Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza la auditora tiene intereses en la instalacin, en el contratista o con el propietario, las conclusiones de su informe siempre estarn bajo sospecha, a menos que estn muy bien fundamentadas.

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Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la instalacin no sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de inspeccin sencillas de realizar, siendo ese el criterio ms importante para definirlas. Las pruebas que determinan el estado de una instalacin son las que son, sean fciles o difciles de realizar. Intentar simplificar las pruebas puede hacer que sus resultados no sean fiables. Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez determinadas y acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas efectivamente a cabo. Si por razones de produccin, de complejidad o de colaboracin del personal habitual una parte de las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no ser completo y por tanto, puede ser que las conclusiones no lo sean tampoco. Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es imprescindible que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe suficientemente detallado y clarificador. Es conveniente adems que tenga dos partes diferenciadas y fcilmente localizables: un resumen ejecutivo, que contendr las conclusiones ms importantes y que ser lo que leer la alta direccin, y un detalle de las pruebas y resultados obtenidos, que ser lo que lean los ingenieros, tcnicos y mandos intermedios responsables de la planta. Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditora tcnica se realiza con el objetivo de determinar el estado de una instalacin. Si las conclusiones no se llevan a la prctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se solucionan, puede considerarse que la auditora habr sido una prdida de tiempo y de dinero.

OTROS.
El fracaso asegurado de un nuevo jefe de mantenimiento o crnica de una muerte anunciada. A veces es muy fcil prever que un nuevo jefe de mantenimiento no va a tener xito en su trabajo. Las circunstancias que lo rodean aseguran su fracaso de forma casi segura. En ocasiones una empresa contrata a un nuevo jefe de mantenimiento, consciente de que tiene un grave problema de mantenimiento que puede resolver contratando a un nuevo gestor. Demasiado a menudo, el nuevo jefe de mantenimiento contratado o recin ascendido no consigue resolver el problema de mantenimiento de manera satisfactoria para la gerencia de la empresa. El jefe de mantenimiento acaba despedido, relegado a otras funciones, y desde luego, habiendo fracasado en su cometido.

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Pero, es siempre culpa del jefe de mantenimiento? Personalmente he visto este caso en demasiadas ocasiones. Muy a menudo se dan estas otras circunstancias:

Ha habido ms intentos fallidos, es decir, ha habido otros jefes de mantenimiento que han fracasado. No existe mantenimiento programado de ningn tipo. El estado de la maquinaria y las instalaciones es en general malo. Algunos de los tcnicos, incluso la mayora, llevan bastante tiempo en el departamento. En otras ocasiones sucede exactamente lo contrario: hay una gran rotacin en el departamento, incluso en la empresa. Algunos de esos tcnicos de mantenimiento son considerados imprescindibles tienen prestigio y contacto directo con los gerentes y directores de la empresa, que confa mucho en ellos. El departamento de produccin tiene ms poder efectivo que el de mantenimiento. La visin a corto plazo impera sobre una visin a largo plazo. El da a da es lo que marca la programacin de mantenimiento, las urgencias y las escasas intervenciones programadas. Existe un frreo control de costos y un presupuesto muy ajustado para realizar el mantenimiento. Los directivos por encima del jefe de mantenimiento no estn acostumbrados a delegar y se inmiscuyen en la gestin de forma constante. Hay un doble lenguaje de los directivos que estn por encima del jefe de mantenimiento: por un lado, hablan del mantenimiento preventivo y de modernizar el departamento. Por otro, impulsan la gestin basada en el mantenimiento de crisis.

En esas condiciones es muy difcil que un nuevo jefe de mantenimiento tenga xito en su trabajo, entendiendo como xito los siguientes logros:

Conseguir que las instalaciones mejoren en disponibilidad y mejore su estado. Conseguir aumentar la produccin. Conseguir una organizacin ptima del personal de mantenimiento.

Razones que aseguran el fracaso del proyecto de cambio en esas circunstancias. Las razones por las que el trabajo del nuevo jefe de mantenimiento est destinado al fracaso son, en mi opinin, las siguientes:

El Jefe de Mantenimiento carece de la autoridad necesaria . Es y ser el culpable de todo lo que ocurra, pero no tiene capacidad para tomar decisiones organizativas ni presupuestarias. Como mucho, gozar de unas semanas o unos meses de gracia, en los que podr sacar adelante unas pocas iniciativas. Pero transcurrido ese periodo, que no suele ser superior a tres meses, las decisiones importantes y estratgicas no las tomar l, sino que las tomarn sus superiores. Eso s, ser el
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responsable de que las decisiones tomadas por otros no funcionen. Esta es, sin duda, la principal razn. No tienen la confianza de los directivos, y no es fcil que la tengan. stos han descargado esa confianza en determinado personal, que son los que realmente dirigen el mantenimiento y la produccin. En ocasiones ese personal de confianza, ese grupo de personas que ostentan el poder fctico en la sombra, es, precisamente, el responsable de la situacin en que se encuentra la empresa, y desde luego, facilitarn poco un cambio de estrategia en el que ellos no tienen nada que ganar. Hay determinadas personas que no tienen inters en que haya cambios que les situaran, cuando menos, en una posicin incierta. Esas personas magnificarn los errores y matizarn los xitos, incluso atribuyndoselos si tienen posibilidad. El estado de las instalaciones es malo, y hace que el da a da impida pensar en el futuro. Los rboles impiden ver el bosque. No hay tiempo para plantear cambios organizativos del personal, para pensar en establecer rutinas de mantenimiento, para organizar intervenciones programadas, etc. Slo hay tiempo para resolver crisis. La mentalidad del costo y el beneficio tambin es una mentalidad a corto plazo . A veces es necesario gastar para ganar ms y eso es algo que algunos directivos no ven. En muchas ocasiones es necesario contratar un tcnico ms, realizar una intervencin programada, hacer una puesta a punto de un equipo, renovar una determinada instalacin. Eso puede tener sus beneficios a medio plazo, aunque a corto plazo aparezca como una prdida o como un aumento en el costo del mantenimiento.

ERRORES HABITUALES EN LA PUESTA EN FUNCIONAMIENTO (COMMISSIONING) DE UNA INSTALACIN.


No cabe duda que la puesta en funcionamiento de una instalacin es una etapa muy importante en la vida de sta. De esta fase dependen en cierta medida sus prestaciones, su disponibilidad y su rendimiento. Aunque es muy habitual cometer una serie de errores en esta fase. La puesta en marcha de una instalacin industrial, ya sea una nueva lnea de produccin, una mquina, una puesta en marcha de una instalacin existente a la que se ha realizado una revisin muy intensa, etc. es una fase muy importante en el ciclo de vida de esta instalacin, y sin duda va a condicionar el rendimiento, la disponibilidad y por supuesto, su mantenimiento. Es evidente que un buen diseo de la instalacin, una correcta eleccin de equipos y una buena ejecucin del proyecto son aspectos absolutamente bsicos para que una nueva instalacin industrial pueda alcanzar los valores de produccin, rendimiento y disponibilidad que se espera de ella. Y tambin es evidente la gran influencia que tiene la operacin y el mantenimiento para la obtencin de esos resultados. Pero entre el diseo y construccin de la planta y la plena produccin hay un proceso, la puesta en marcha inicial, que marcar la vida de la instalacin. Este proceso, muy cuidado en general en los grandes proyectos industriales, en muchas ocasiones no est tan cuidado en pequeas instalaciones y en plantas de menor tamao, como las PyMES, por ejemplo.
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Y por qu es tan importante realizar una buena puesta en marcha inicial de la instalacin? Porque muchos de los errores cometidos en ese proceso no se corrigen jams, o tardan mucho en solucionarse. El primer error lo comete generalmente el promotor de la planta, el cliente final o la direccin general de la empresa, en caso de que se haga con personal y recursos propios. sta quiere que acabe de una vez el proceso de construccin y presiona a los responsables de la puesta en marcha para comenzar la explotacin de la instalacin de la forma ms rpida posible, obligndole a que resuma su lista de tareas, comprobaciones, pruebas y ajustes para realizar una buena puesta en marcha. El segundo lo suele cometer el responsable de la puesta en marcha cuando no tiene claramente estructurado todo el proceso, con una planificacin detallada y una idea muy clara de todas y cada una de las pruebas y ajustes que pretende hacer, y con un criterio muy definido sobre las condiciones que se deben cumplir para dar cada prueba y ajuste como finalizado. El tercer error durante este periodo consiste en iniciar la puesta en funcionamiento sin que los sistemas que se ponen en marcha estn finalizados correctamente . Antes de iniciar este proceso hay que comprobar que la construccin y/o montaje de la instalacin se ha realizado de acuerdo al proyecto y se ha finalizado en sus puntos ms importantes, quedando tan slo pequeos detalles que es posible ir terminando durante el proceso de puesta en marcha (esos pequeos detalles no finalizados correctamente suelen recogerse en una lista de puntos pendientes o punch list). El cuarto error suele ser pasar a la siguiente fase de la puesta en funcionamiento de un sistema sin haber finalizado el proceso anterior . Un proceso de puesta en marcha en general puede dividirse en varias fases: recepcin de la instalacin y comprobacin de pendientes por el personal de la puesta en funcionamiento, puesta en marcha en fro (todo lo que se puede realizar sin energizar la instalacin, sin calentar o sin aadir combustible), puesta en marcha en caliente, optimizacin de la instalacin, prueba de prestaciones, prueba de fiabilidad y entrega de la instalacin a produccin o al cliente final e inicio del periodo de garanta. El cuarto error, como decamos, se produce al pasar a la siguiente fase sin haber concluido la anterior de forma totalmente satisfactoria. As, no debera iniciarse la puesta en funcionamiento en fro si en la entrega de la planta, el equipo de puesta en marcha ha detectado problemas graves; no debera comenzarse la puesta en marcha caliente si la puesta en marcha en fro no ha terminado de forma exitosa; no debera comenzar la prueba de prestaciones si quedan puntos importantes en alguna de las fases anteriores; no deberan ponerse en marcha algunos sistemas sin tener una serie de servicios bsicos asegurados, etc. El quinto error suele ocurrir si, para acabar el proceso de puesta en marcha lo antes posible, se dejan en control manual alguno o muchos de los puntos que estaban diseados para ser controlados de forma automtica : as, el control de niveles, de dosificaciones, de caudales, de revoluciones, pueden quedar en modo manual cuando se dispone de todos los equipos necesarios para funcionar automticamente. Este es un error demasiado habitual, y
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causa entre otras cosas que la cantidad de personal necesaria para operar la planta o la instalacin se incremente o la disponibilidad de la instalacin disminuya. El sexto error consiste en dar por finalizada la puesta en marcha cuando todava quedan equipos por probar o por arrancar, y dejar este proceso en manos del personal de produccin o mantenimiento, que pueden no estar suficientemente preparados para hacerse cargo de un trabajo as, que en absoluto es habitual para ellos. Durante la puesta en marcha, y con el fin de corregir errores que se han detectado durante el proceso, se producen cambios tanto en los programas informticos que controlan a robots y dispositivos programables, como cambios y modificaciones en la propia instalacin (tuberas, tendidos de cable, cambios de equipos, etc.). El sptimo error consiste en no elaborar planos e informacin final (tambin llamada as built) que recoja todas las modificaciones producidas durante el proceso de puesta en marcha, o incluso anteriores. El problema que se encuentra el operador de la instalacin, y el mantenedor, es tan grande como habitual, ya que lo que existe en la realidad no es lo mismo que lo que se refleja en la informacin tcnica en la que se est basando para realizar una intervencin, un diagnstico o una modificacin posterior. El ltimo error consiste en saltar conscientemente la fase final: la optimizacin de la instalacin. La planta no slo debe producir, sino hacerlo de la forma ms eficiente posible.

EL CONFLICTO OPERACIN - MANTENIMIENTO.


En muchas empresas existe un conflicto permanente entre los responsables de produccin y los de mantenimiento. El primero se queja de que la atencin que recibe de los tcnicos y responsables de mantenimiento no corresponde con las mejores prcticas posibles y que tienen un efecto lamentable en los resultados de produccin. El segundo, mantenimiento, se queja de que produccin no le permite parar las mquinas para realizar los correspondientes mantenimientos preventivos necesarios, que en muchas ocasiones se ve obligado a realizar intervenciones provisionales y de escasa fiabilidad por la rapidez con que debe entregar las mquinas a produccin y que adems el trato que reciben los diversos equipos por parte del personal de produccin se aleja mucho del mejor trato posible. En realidad, tal y como se puede constatar en muchas plantas, ambos tienen razn. La situacin desde el punto de vista del departamento de produccin. El trato que dispensa Produccin a los equipos es, en muchos casos, poco acorde con los cuidados mnimos que debe prodigarse a instalaciones, muchas veces, crticas. No existen procedimientos de trabajo que hayan sido cuidadosamente elaborados para garantizar el buen estado de la maquinaria, ni existe una conciencia por parte del personal de produccin
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de que un problema en la maquinaria es tambin su problema, sino ms bien que una avera o un mal funcionamiento, sea cual sea la causa que lo provoca, es el problema de otro.

La situacin desde el punto de vista del departamento de mantenimiento. En muchos casos el departamento de mantenimiento no aplica las mejores tcnicas, ni desde el punto de vista correctivo ni desde el punto de vista preventivo. Por un lado, se ha acostumbrado a realizar intervenciones rpidas para salir del paso, sin que despus se aborde la solucin definitiva a la avera. Simplemente se deja esa solucin provisional como definitiva hasta que vuelva a dar un nuevo problema. El departamento de mantenimiento, por otro lado, no planifica sus intervenciones. En la mayor parte de las empresas en que existe esta tensin entre produccin y mantenimiento se observan como la base del mantenimiento es puramente correctiva. El personal de mantenimiento ha renunciado en general a planificar o programar cualquier tipo de intervencin, y basa toda la estrategia de mantenimiento en la reparacin de las averas que van surgiendo. La planta entra rpidamente en un crculo vicioso: al no existir ninguna intervencin de tipo preventivo, el correctivo se dispara, lo que deja menos tiempo an para pensar en realizar intervenciones preventivas. La degradacin de la planta es muy rpida, y la consecuencia es que la planta acaba siendo una especie de campo de batalla, con averas fcilmente identificables por todos lados, con personal desanimado que parece haber tirado la toalla y con unos resultados de produccin que se alejan mucho del ptimo.

Soluciones al conflicto.

Hay varias recetas que aplicadas conjuntamente, tienen un efecto indiscutible para rebajar la tensin entre el departamento de produccin y el de mantenimiento. a) Los responsables de ambos departame ntos deben dejar de pensar que la culpa es de otro. En cambio, deben empezar a pensar qu pueden hacer por ellos mismos para cambiar la situacin de degradacin que presentan muchas de estas plantas con tensiones
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produccin-mantenimiento. Este cambio de mentalidad, el deseo de mejorar la situacin y la aceptacin de su parte de responsabilidad en el problema es fundamental para cambiar. b) Los operarios de produccin no pueden desentenderse completamente del mantenimiento de las mquinas. De esta forma, tanto las actividades de lubricacin, la vigilancia de parmetros de funcionamiento y limpieza de los equipos, que no requieren grandes conocimientos tcnicos, como las reparaciones ms elementales, deben ser realizadas por los operadores de produccin. Esto asegura su responsabilidad en el uso de las mquinas y mejora indudablemente el cuidado que les prodigan, pues una parte de las reparaciones deben efectuarlas ellos mismos. Esta es la base del TPM, Mantenimiento Productivo Total, que delega una parte de las intervenciones de mantenimiento en el personal de produccin. c) Mantenimiento debe planificar sus intervenciones , y realizarlas en los momentos en que menos interfieren con el programa de produccin. La base del mantenimiento de una instalacin no debe ser correctiva, que es una estrategia de mantenimiento cuya utilidad es indiscutible en un nmero muy pequeo de casos. En cambio debe realizarse una programacin de las intervenciones, dejando una ventana de tiempo prevista con antelacin en la que se efectuarn tanto las reparaciones pendientes como las inspecciones, las limpiezas tcnicas, las calibraciones, las sustituciones sistemticas de elementos de desgaste, etc. Se impone pues, elaborar una lista de las revisiones e inspecciones que se van a realizar, y una programacin de stas: esto no es ms que realizar un plan de mantenimiento. Se impone tambin reestructurar el departamento de mantenimiento y el horario en que prestan el servicio, asumiendo que una parte del personal de mantenimiento deber realizar sus funciones en noches, fines de semana, etc., esto es, en momentos en que la produccin pueda pararse. d) Para poder implantar estas soluciones sin demagogias y sin intentos estriles es imprescindible que previamente se realice la reparacin de todas las averas pendientes, programando una parada de la planta o de una parte de ella para realizar dichas intervenciones de naturaleza puramente correctiva. Sin abordar esas reparaciones pendientes es absurdo pensar en implantar ninguna accin preventiva, pues siempre la carga de trabajo correctivo y urgente ser prioritaria a cualquier otra actividad.

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