Chubb

V JORNADAS BSC - FUERTENVENTURA
CHUBB, S.L.
CHUBB, S.L.
Francisco J os Fuentes Campuzano
DIRECTOR GENERAL
Preliminares Preliminares
Las Fechas
Los Fracasos
El Cambio
Elaboracin del Plan (BSC)
Conclusiones
PRELIMINARES PRELIMINARES
MISI MISI N: N:
CHUBB es una empresa murciana de proyeccin nacional y europea
dedicada a la fabricacin y comercializacin de productos qumicos en
los sectores de droguera, ferretera y bricolaje, de uso domstico y
profesional, bajo estndares de gestin de calidad, con respeto al medio
ambiente, cumpliendo las expectativas creadas en nuestros
consumidores, siendo fieles a nuestros proveedores y procurando
prioritariamente el bienestar de sus recursos humanos.
VISI VISI N: N:
Queremos ser conocidos y reconocidos como empresa por nuestra
gestin y que nuestra marca sea conocida en todo el territorio nacional
dentro del segmento medio alto de nuestro sector, procurando un
crecimiento constante y sostenible de nuestra actividad y un mayor
bienestar de nuestro personal.
CAT
CAT
LOGO
LOGO
Gran Consumo Profesional
Limpia Hogar Repara Hogar General Especficos
TAM DE VENTAS 2003 - 2006
0,00
200.000,00
400.000,00
600.000,00
800.000,00
1.000.000,00
1.200.000,00
1.400.000,00
1.600.000,00
1.800.000,00
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N
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V
D
I
C
2.003 2.004 2.005 2.006
Evolucin FONDOS PROPIOS 2.003-2.006
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
NETO 104.908,05 131.450,06 198.938,63 214.868,50
2.003 2.004 2.005 2.006
Productividad por empleado en uros.
0,00
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
25.000,00
30.000,00
35.000,00
40.000,00
45.000,00
2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
INMOVILIZADO NETO
0,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00
400.000,00
500.000,00
600.000,00
2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
Preparaci Preparaci n al Crecimiento n al Crecimiento
Control del Elevado Riesgo Control del Elevado Riesgo
Gesti Gesti n del Conocimiento n del Conocimiento
TRANSPARENCIA TRANSPARENCIA
Preliminares
Las Fechas Las Fechas
Los Fracasos
El Cambio
Conclusiones
LAS FECHAS LAS FECHAS
Abril 1983: Constitucin (Extintores).
1992: Reorientacin del Negocio.
1998: Contratacin consultores externos
2000: Comienzo Crisis. 1er. Intento de
Compra.
Abril 2003: Venta Empresa FFC. Elaboracin
Plan Financiero
Plan Financiero LP
J ulio 2003: Ampliacin de Capital.
Febrero 2005: Nueva Ampliacin de Capital.
J ulio 2005: Reestructuracin Accionariado.
Preliminares
Las Fechas
Los Fracasos Los Fracasos
El Cambio
Conclusiones
LOS FRACASOS LOS FRACASOS
(500.000,00)
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
3.000.000,00
31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007
CHUBB, S.L.
EVOLUCION DEL ACTIVO
Activo Fijo Existencias Deudores Otros Activos Circulantes Tesorera + Inversiones Financieras Temporales
0,00
1.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
4.000.000,00
5.000.000,00
6.000.000,00
31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007
CHUBB, S.L.
ANALISIS DEL MARGEN BRUTO (31/12/1998 - 31/12/2007)
Ventas Netas Consumos Margen Bruto Ajustado
RENTABILIDAD ECONOMICA (ROE)
RENTABILIDAD FINANCIERA (ROI)
37,8%
45,9%
37,3%
46,1%
41,8%
6,1%
9,7%
8,9%
19,1%
22,6%
27,2%
42,3%
58,9%
54,8%
-2,5%
22,1%
15,9%
27,8%
28,5%
17,5%
-10,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007
ROI ROE
RIESGO OPERATIVO (RO)
RIESGO FINANCIERO (RF)
0,88
1,64
1,12 1,02
-6,02
-25,10
1,53
2,42
-12,91
1,00
-5,53
-1,45
1,48
1,02
1,00
0,40
2,13
-4,63
0,65 -1,65
-30,00
-25,00
-20,00
-15,00
-10,00
-5,00
0,00
5,00
31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007
RO RF
PERO
PERO
.
.
C
C
mo???
mo???
El Plan Financiero era slo eso: FINANCIERO
Inexperiencia generalizada.
Red de Ventas y Personal en contra.
Red de Ventas y Personal no comprometidos y
desmotivados.
Grandes diferencias en las lneas bsicas de gestin
dentro del Consejo de Administracin.
Estrategias encontradas entre Gerencia y Consejo.
Quiebra tcnica no declarada.
Desconfianza en proveedores, clientes y entidades
financieras.
Fuga de Talentos
Estructura desproporcionada
Costes Directos de Producto muy elevados por falta de
rotacin (Suministro de materiales no estandarizado)
Costes de Personal injustificadamente elevados y
consolidados
Remuneracin red de ventas fuera de mercado.
ETC., ETC., ETC
Planteo al Consejo la Implantacin de una Estrategia a
travs del BSC.
Fracasa por:
Ausencia de Liderazgo
El Consejo no crea en el BSC
La base de la pirmide no crea en el BSC
Se adopta una Estrategia de Supervivencia:
LLEGAR
LLEGAR
AL D
AL D
A SIGUIENTE
A SIGUIENTE
Y YA VEREMOS
Y YA VEREMOS
LA DECISI
LA DECISI
N EMPRESARIAL M
N EMPRESARIAL M
S
S
ACERTADA HUBIERA SIDO EL ABANDONO
ACERTADA HUBIERA SIDO EL ABANDONO
Preliminares
Las Fechas
Los Fracasos
El Cambio El Cambio
Conclusiones
EL CAMBIO EL CAMBIO
Si alguien nos hubiera dicho que era imposible

Si alguien nos hubiera dicho que era imposible
hubi
hubi
ramos muerto, con total seguridad; pero no

ramos muerto, con total seguridad; pero no
sab
sab
amos que era imposible

amos que era imposible
LA DECISI
LA DECISI
N EMPRESARIAL TOMADA FUE

N EMPRESARIAL TOMADA FUE
SEGUIR
SEGUIR
D. Gustavo Zerbino Stanjano
Superviviente en el accidente areo de los Andes en 1972
16 de Marzo de 2005
EL CAMBIO EL CAMBIO
Refinanciacin deuda bancaria
Generamos confianza en proveedores
Sustituimos personal y parte Red Ventas
Incorporamos nuevo estilo de direccin, no
personalista:
PROFESIONALIZACI
PROFESIONALIZACI
N
N
ILUSIONAMOS A TODOS LOS AGENTES
ILUSIONAMOS A TODOS LOS AGENTES
IMPLICADOS CON EL PROYECTO!!!
IMPLICADOS CON EL PROYECTO!!!
Llevamos a cabo la elaboraci
Llevamos a cabo la elaboraci
n e implantaci
n e implantaci
n de
n de
un nuevo Plan Estrat
un nuevo Plan Estrat
gico a trav
gico a trav
s de las t
s de las t
cnicas
cnicas
del Cuadro de Mando Integral.
del Cuadro de Mando Integral.
Preliminares
Las Fechas
Los Fracasos
El Cambio
Elaboraci Elaboraci n del Plan (BSC) n del Plan (BSC)
Conclusiones
ELABORACI ELABORACI N DEL PLAN (BSC) N DEL PLAN (BSC)
ESTRATEGIA
EMPRESA EMPRESA ENTORNO ENTORNO
MISION
Qu Smos
VISION
Qu queremos ser
VALORES CORPORATIVOS
En qu creemos
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Qu debemos hacer
OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazo
Qu pasos debemos dar
MISION
Qu Smos
VISION
Qu queremos ser
VALORES CORPORATIVOS
En qu creemos
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Qu debemos hacer
OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazo
Qu pasos debemos dar
Accionistas
SATISFECHOS
Trabajadores
MOTIVADOS Y
PREPARADOS
Clientes
ENCANTADOS
Procesos
EFICIENTES Y
EFICACES
Adaptado a partir de Kaplan y Norton
Utilizamos todos los instrumentos a nuestro alcance para la
definicin, el desarrollo y la implantacin de la estrategia.
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL
ANLISIS PEST
FACTORES
ECONMICOS
FACTORES
TECNOLGICOS
FACTORES
POLTICOS
FACTORES
SOCIALES
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
EL PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES
EL PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS CLIENTES
BARRERAS DE ENTRADA
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Sociedad 1
MATRIZ DE GRUPOS ESTRATGICOS
Alta
Baja
Bajo Alto
CALIDAD DE
PRODUCTO
Y SERVICIO
ENTORNO COMPETITIVO
PRECIO
Nota: El tamao de la esfera es representativo del volumen de negocio de la empresa
Sociedad 3
Sociedad 2
Sociedad 4
ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Qu cambios de estrategia
pueden hacer los
competidores?
Cmo reaccionan a las
iniciativas que introduzca
nuestra empresa?
PREVISIONES
OBJETIVOS
Cmo est compitiendo la empresa
actualmente?
Cules son las metas del
competidor respecto a rentabilidad,
cuota de mercado, etc.?
Es suficiente el rendimiento actual
para alcanzar las metas propuestas?
Pueden cambiar las metas en el
futuro?
ESTRATEGIA
SUPUESTOS
Cules son las principales
fortalezas y debilidades del
competidor?
CAPACIDADES
Qu supuestos tiene el competidor
respecto al sector y sobre s mismo?
Grant (2001)
RECURSOS DE LA EMPRESA Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Ventaja
competitiva
sostenible
S S S S
Ventaja
competitiva
temporal
No No S S
Paridad
competitiva
No No No S
Desventaja
competitiva
No No No No
Implicaciones
para la
competitividad
Sin sustitutos Difcil de imitar Raro Valioso
Ventaja
competitiva
sostenible
S S S S
Ventaja
competitiva
temporal
No No S S
Paridad
competitiva
No No No S
Desventaja
competitiva
No No No No
Implicaciones
para la
competitividad
Sin sustitutos Difcil de imitar Raro Valioso
Es un recurso
Barney, J . (1991)
Mantenimiento de
la utilizacin del
producto
Actividades para
conseguir vender
los productos
Almacenamiento y
distribucin de
productos
terminados
Transformacin
fsica de los
productos y
servicios
Recepcin
Almacenamiento
Control de
existencias
Distribucin interna
POST-VENTA
MARKETING Y
VENTAS
LOGISTICA
SALIDA
OPERACIONES
O
PRODUCCIN
LOGSITICA
ENTRADA
APROVISIONAMIENTOS
DESARROLLO TECNOLGICO
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Mantenimiento de
la utilizacin del
producto
Actividades para
conseguir vender
los productos
Almacenamiento y
distribucin de
productos
terminados
Transformacin
fsica de los
productos y
servicios
Recepcin
Almacenamiento
Control de
existencias
Distribucin interna
POST-VENTA
MARKETING Y
VENTAS
LOGISTICA
SALIDA
OPERACIONES
O
PRODUCCIN
LOGSITICA
ENTRADA
APROVISIONAMIENTOS
DESARROLLO TECNOLGICO
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
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G
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N
M
A
R
G
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N
ACTIVIDADES PRIMARIAS
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C
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S

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Y
O
Michael Porter (1987)
ANLISIS DAFO
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
PERSPECTIVA EXTERNA
PERSPECTIVA INTERNA
Utilizamos todos los instrumentos a nuestro alcance para la
definicin, el desarrollo y la implantacin de la estrategia.
Corregir nuestras debilidades
Afrontar nuestras amenazas
Mantener nuestras fortalezas
Explotar nuestras oportunidades
Estrategias defensivas A / F
Se evitan las amenazas (A) con las
fuerzas (F)
Estrategias Ofensivas O / F
Se usan las fuerzas (F) del listado para
aprovechar las oportunidades (O)
Puntos Fuertes
Estrategias de supervivencia A / D
Se busca reducir las debilidades (D) y
eludir las amenazas (A)
Amenazas (A)
Estrategias de reorientacin O / D
Se superan las debilidades (D)
aprovechando las oportunidades (O)
Oportunidades
(O)
Puntos Dbiles DAFO / CAME
Estrategias defensivas A / F
Se evitan las amenazas (A) con las
fuerzas (F)
Estrategias Ofensivas O / F
Se usan las fuerzas (F) del listado para
aprovechar las oportunidades (O)
Puntos Fuertes
Estrategias de supervivencia A / D
Se busca reducir las debilidades (D) y
eludir las amenazas (A)
Amenazas (A)
Estrategias de reorientacin O / D
Se superan las debilidades (D)
aprovechando las oportunidades (O)
Oportunidades
(O)
Puntos Dbiles DAFO / CAME
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%

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c
a
d
o
Participacin relativa en el mercado
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACIN (BCG)
ESTRELLAS
SIGNOS DE
INTERROGACIN
VACAS LECHERAS PERROS
MATRIZ DE DIRECCIN DEL CRECIMIENTO (ANSOFF)
ACTUALES
ACTUALES
NUEVOS
NUEVOS
ACTUALES
ACTUALES
Penetracin de
mercado
Penetracin de
mercado
Desarrollo de nuevos
mercados
mercados
NUEVOS
NUEVOS
productos
productos
Diversificacin
Diversificacin
PRODUCTOS
MERCADOS
1 2
4 3
ACTUALES
ACTUALES
NUEVOS
NUEVOS
ACTUALES
ACTUALES
Penetracin de
mercado
Penetracin de
mercado
mercados
mercados
NUEVOS
NUEVOS
productos
productos
Diversificacin
Diversificacin
PRODUCTOS
MERCADOS
1 2
4 3
DECLIVE MADUREZ CRECIMIENTO INTRODUCCIN DECLIVE MADUREZ CRECIMIENTO INTRODUCCIN
LA CURVA DE CRECIMIENTO
TIEMPO
V
E
N
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A
S

D
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S
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C
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O
R
Las tres estratgicas genricas de Porter
DIFERENCIACIN
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
LIDERAZGO EN
COSTE
VENTAJA ESTRATGICA
EXCLUSIVIDAD
PERCIBIDA POR EL
CLIENTE
POSICIN DE BAJO
COSTE
TODO EL SECTOR
UNA PARTE DEL
SECTOR O
B
J
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V
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S

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G
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C
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S
DIFERENCIACIN
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
LIDERAZGO EN
COSTE
VENTAJA ESTRATGICA
EXCLUSIVIDAD
PERCIBIDA POR EL
CLIENTE
POSICIN DE BAJO
COSTE
TODO EL SECTOR
UNA PARTE DEL
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a
s
Para tener xito
financieramente,
cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros
accionistas?
Finanzas
V
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s
Para alcanzar
nuestra visin,
cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros
clientes?
Clientes
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Para satisfacer
a nuestros
accionistas y
clientes, qu
procesos de
negocio
deberamos
mejorar?
Procesos de Negocio
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Procesos de Negocio
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Para alcanzar
nuestra visin,
cmo debramos
mantener
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?
Aprendizaje y Crecimiento
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Para alcanzar
nuestra visin,
cmo debramos
mantener
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?
Aprendizaje y Crecimiento
Visin
Y
Estrategia
El CMI sirve para
comunicar la Visin y la
Estrategia de la
Organizacin,
transformndola en
acciones operacionales
concretas.
Las diferentes perspectivas plantean un
equilibrio entre diferentes visiones. Las
acciones planteadas en funcin de cada
perspectiva afectan y son afectadas por
las acciones tomadas en funcin de las
otras. La combinacin de estas cuatro
perspectivas en un sistema integrado
compondrn nuestro Cuadro de Mando
Integral.
Las diferentes perspectivas plantean un
equilibrio entre diferentes visiones. Las
acciones planteadas en funcin de cada
perspectiva afectan y son afectadas por
las acciones tomadas en funcin de las
otras. La combinacin de estas cuatro
perspectivas en un sistema integrado
compondrn nuestro Cuadro de Mando
Integral.
Cambio de Rumbo
Problemas
Financieros
Problemas
Comerciales
Problemas
En Procesos
Problemas
De Recursos
F
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O
DESCONOCIMIENTO DESMOTIVACIN
FALTA
INFORMACIN
FALTA DE
COMPROMISO
Cartera de
Productos
Obsoleta
Disminucin
cartera clientes
vivos
Costes
elevados
Servicio contra
pedido
(retrasos)
Procesos
Manuales
Ausencia de
Innovacin
Mercado
Objetivo
Decreciente
Elevado nmero
de devoluciones
(Uds. Y )
Clientes Fieles
slo por precio
Ventas
Estancadas
Quiebra
Tcnica y
Financiera
Inexperiencia
Desconocimiento del Sector
Personal No Formado
Topes salariales
Alcanzados
Ausencia de Objetivos
generales y especficos
Graves diferencias fbrica -
oficinas
ERP obsoleto
Falta SCG
Ausencia Feed Back a
todos los niveles
Falta comunicacin
interna
Empresa = Enemigo
Ausencia
de Calidad
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FORMACIN MOTIVACIN INFORMACIN
CALIDAD DE
VIDA
Nuevos
productos
Incrementar
Clientes
Reduccin
Costes
Servir contra
almacn (24H)
Automatizar
Procesos
I +D + i
Eliminar
devoluciones
Fidelizar
clientes
Crecimiento en
Ventas sostenido
y controlado
Maximizar ROI
y ROE
Gestin del Conocimiento
Personal altamente
cualificado
Anlisis constante del
mercado, sector,
competencia,
consumidores
Fijacin de Objetivos a nivel
empresa, departamento y
persona
Retribucin variable por
objetivos
Trato de igualdad a todos los
RR.HH. (somos compaeros)
Cambio ERP
Implantacin de un SCG
Gestin del conocimiento
Comunicacin constante
a todos los niveles
Feed Back constante
trabajador empresa
Atencin constante a
demandas sociales, no slo
salarios
ISO9001
ISO14001
CASH MANAGEMENT
GENERAR VALOR AL CLIENTE GENERAR VALOR AL CLIENTE
Ampliar
Mercados
Objetivo
Mapa
Estratgico
18
Objetivos
Estratgicos
22
Indicadores
12
INICIATIVAS
Perspectivas
De
Anlisis
Factores
Crticos de
xito
22
Metas
6
RESPONSABLES
RETROALIMENTACIN
DEL PROCESO
ELABORACI ELABORACI N DEL PLAN N DEL PLAN
Objetivo
Iniciactiva
Indicador
Meta
Facilitador
Frecuencia
Responsable
EJEMPLO
Ampliar Mercados Objetivo
Acciones Promocin Comercial Europa
1 Inversin Promocin Exterior / TAM Ventas Exterior
2 TAM Ventas Exterior / TAM Ventas Totales
1. 10%
2. 70%
Administracin Comercial
Mensual
Director Comercial
Preliminares
Las Fechas
Los Fracasos
El Cambio
Conclusiones Conclusiones
CONCLUSIONES CONCLUSIONES
La clave del xito estuvo en implicar e ilusionar a todos
los recursos en el proyecto (BSC).
Fundamental: GESTIN DEL CONOCIMIENTO (el error
se premia).
Hemos conseguido transmitir y hacer entender la
estrategia a toda la organizacin.
Queda mucho por hacer y mejorar.
CONCLUSIONES CONCLUSIONES
Incrementar Notoriedad
Reducir Riesgos (Estabilidad)
Responsabilidad Social Corporativa
Excelencia
V JORNADAS BSC - FUERTENVENTURA
Muchas Gracias
Muchas Gracias
Francisco J os Fuentes Campuzano
DIRECTOR GENERAL
francisco.fuentes@chubb.es
http://www.chubb.es
+34 (968) 88 00 60

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V JORNADAS BSC - FUERTENVENTURA

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