ARTÍCULO DESCUBRA EL SEGUNDO ACTO DE SU EMPRESA R1801G

t
os
rP
yo
op
tC

DESCUBRA EL SEGUNDO
No

ACTO DE SU EMPRESA
Do

Cómo sobrevivir al éxito de una

disrupción Big Bang
POR LARRY DOWNES Y PAUL NUNES
ILUSTRACIÓN DE CHRIS BUZELLI
This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
1 HARVARD BUSINESS REVIEW Enero–Febrero de 2018 Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
 t
os
rP
yo
op
tC
No
Do

This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Enero–Febrero de 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 2 
ARTÍCULO DESCUBRA EL SEGUNDO ACTO DE SU EMPRESA
EN RESUMEN
LA PREGUNTA
¿Por qué tan pocas
empresas experimentan
un segundo acto exitoso?
Con demasiada frecuencia,
crecen con gran rapidez y
después se desploman casi
a la misma velocidad. La
vida media de las empresas
en el S&P 500 ha caído de
los 67 años en la década de
los veinte a los 15 años de la
actualidad.
LA RESPUESTA
Los productos nuevos
saturan rápidamente los
mercados; alcanzan el
pico de ventas muy rápido
y después se derrumban.
Los componentes digitales
contribuyen a que los
productos queden
obsoletos con gran
inmediatez. Siguiendo
los mantras de los
gerentes sobre el enfoque
estratégico, los ejecutivos
limitan los activos de su
empresa a los necesarios
para llevar a cabo una única
No
misión y después luchan
por encontrar una segunda
fuente de ingresos sólida.
LA SOLUCIÓN
Los autores del artículo
identifican los atributos
comunes de las empresas
que se encuentran en
riesgo de sufrir una crisis
existencial y sostienen
que existen varias tácticas
Do
para evitarla: abandonar
los productos de éxito
antes de que se “ahoguen”,
evolucionar y empezar a
crear plataformas y ofertas
de servicios en lugar de
productos, y adquirir
empresas disruptivas antes
de que el negocio original
cambie radicalmente.
This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
3 HARVARD BUSINESS REVIEW Enero–Febrero de 2018
EN JULIO
os
DE 2016
rP
ESTALLÓ UNA
yo
PANDEMIA.
Unos pequeños monstruos, más conocidos como
Pokémon, aparecieron repentinamente en todo
op
el mundo amenazando con utilizar sus increíbles
poderes para luchar en parques, barrios y hasta
casas particulares. Afortunadamente, un equipo
de voluntarios especializado surgió de inmediato
para someterlos, se servían de una tecnología poco
conocida integrada en los teléfonos inteligentes que
permitía capturar y domesticar a las criaturas.
tC
Pokémon Go fue el primer gran éxito de lo
que, casi con total seguridad, se convertirá en una
potente corriente de nuevos juegos multijugador
para teléfonos inteligentes que utilizan la tecnología
de realidad aumentada, consistente en superponer
imágenes digitales en entornos reales. Aquello
también resultó ser lo que hemos catalogado como un
“disruptor Big Bang”, un producto nuevo que disfruta
de un amplísimo éxito prácticamente incuestionable,
que a menudo dura menos de lo que cabría esperar de
los productos que dominan el mercado tradicional.
(Consulte “Big-Bang Disruption”, HBR, marzo de
2013).
En el caso de Pokémon Go, ese período duró apenas
unos meses. En su primera semana, 7,5 millones de
jugadores se descargaron el juego. En su momento
álgido, que se produjo apenas una semana después,
28,5  millones de usuarios jugaron durante un
promedio de 1,25  horas al día. Sin embargo, 10
semanas después, el éxito del juego prácticamente
había llegado a su fin. Pokémon Go perdió 15 millones
de jugadores en tan solo un mes.
Para finales de verano, las criaturas se habían
marchado y, con ellas, cerca de 6700 millones de
dólares en valor para Nintendo, copropietaria de los
personajes cuya licencia estaba en manos de Niantic, la
empresa desarrolladora del juego. Los inversionistas,
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
que confiaban en que los ingresos de 35 millones
de dólares obtenidos el primer mes gracias a los
jugadores se mantendrían en el tiempo, inyectaron
23 000 millones de dólares a la capitalización bursátil
de Nintendo, que para agosto ya se había desplomado.
Pokémon Go es casi el único fenómeno que,
sencillamente, se terminó. Otros disruptores Big Bang,
como Fitbit, GoPro, Zenefits y TiVo, se dispararon con
asombrosa rapidez y se derrumbaron casi a la misma
velocidad. El motivo es sencillo: no habían preparado
la siguiente innovación que lanzarían al mercado. Las
empresas en esa situación puede que no recuperen
los ingresos perdidos y, no solo eso, sino que además
se vean con sus recursos destinados a un producto ya
explotado. A menudo, el resultado es un desplome
absoluto.
Este espectacular crecimiento y la consiguiente
aparatosa caída nos recuerda las famosas palabras
de F. Scott Fitzgerald: “No hay segundos actos en las
vidas de los estadounidenses”. Fitzgerald se refería
a la asombrosa brevedad del éxito en la floreciente
industria del cine a principios del siglo XX, pero
su observación está hoy más vigente que nunca si
hablamos de muchas de las empresas más conocidas
en la actualidad.
La buena noticia es que la temprana desaparición de
tantas empresas de reciente creación facilita el estudio
de las causas que subyacen al fracaso empresarial
moderno, además de cómo evitarlas. Sirviéndonos de
una base de datos de más de 300 disruptores Big Bang
de distintos sectores, hemos extraído importantes
lecciones acerca de cómo conseguir un segundo acto
exitoso.
Aunque en este caso nos centramos en el momento
de la crisis de las empresas emergentes, no llegar a vivir
un segundo acto no solo afecta a los disruptores Big
Bang. Incluso las empresas más respetadas y exitosas
del mundo rara vez sobreviven a su primera crisis,
independientemente de cuándo se produzca. La vida
media de las empresas en el Standard & Poor’s 500 ha
bajado de los 67 años en la década de los veinte a los 15
años de la actualidad. Según Richard Foster, ejecutivo
residente en el Yale Entrepreneurial Institute, en 2020
hasta un 75 % de las incluidas en este índice serán
empresas que aún no conocíamos en 2010.
Este ciclo de vida tan reducido se debe sobre todo
a la rápida difusión de la disrupción digital en sectores
a los que prácticamente no les afectó la primera ola de
transformación de Internet, incluida la producción
(afectada por la impresión en 3D y el Internet de las
cosas), la agricultura (por los drones y los sensores),
el transporte (por los vehículos autónomos) y los
servicios profesionales (por la inteligencia artificial).
Aunque las crisis del segundo acto son más graves
entre las empresas emergentes, las ya establecidas
también deberían intentar entender por qué ocurren
y cómo evitarlas.

¿POR QUÉ SE PRODUCE LA CRISIS DEL
SEGUNDO ACTO?
Acelerar las mejoras tecnológicas ha cambiado la
velocidad a la que las nuevas innovaciones irrumpen
en los mercados. Si lo miramos con la perspectiva del
t
os
La segunda fuerza que comprime la curva de Rogers
es la rápida obsolescencia de los componentes digitales,
tan fundamentales en los productos y servicios de
todas las empresas. Las continuas subidas de precio y
la mejora del desempeño, tamaño y aprovechamiento
energético de dichos componentes conducen a una

tiempo, la adopción mercantil de las innovaciones
se asemeja a una inquietante aleta de tiburón, la que
sería una versión peligrosamente deformada del
modelo clásico de difusión en forma de campana de
Everett Rogers. (Consulte el documento “La aleta de
tiburón de la adopción”). Los cinco segmentos de
mercado diferenciados por Rogers se han reducido a
dos: los usuarios de prueba, que ayudan a desarrollar
el producto, y el resto. Los productos disruptivos y, a
rP
vida cada vez más corta de las nuevas versiones e
innovaciones. La velocidad a la que los consumidores
y las empresas sustituyen prácticamente todos los
productos viene determinada por el vertiginoso ritmo
de transformación tecnológica, no por la evolución
ordenada de los estándares del sector.
LA ALETA DE TIBURÓN DE LA ADOPCIÓN

yo
menudo, los negocios creados para darlos a conocer,
crecen rápidamente para después estancarse y En el pasado, la adopción tecnológica generalmente se producía en etapas predecibles.
desvanecerse casi a la misma velocidad. Los innovadores y los usuarios pioneros estaban a la vanguardia, seguidos por un
Existen dos fuerzas que comprimen la curva grupo mucho mayor de clientes convencionales y un grupo más reducido de rezagados.
Recientemente, este patrón se ha comprimido en dos etapas muy breves.
de difusión de innovaciones en forma de campana
ideada por Rogers. La primera fuerza es la saturación
USUARIOS DE PRUEBA RESTO DE USUARIOS
casi instantánea por parte de los nuevos productos
en cada vez más mercados, inicialmente en bienes
de consumo y software, pero cada vez más en bienes
op
digitales duraderos e industriales. La difusión de la
información a través de las redes sociales y de otros
canales digitales ha reducido drásticamente el costo
de las transacciones para los consumidores que se
encargan de evaluar las posibles compras, lo que da
como resultado lo que llamamos una “información
de mercado casi perfecta”. En cuanto un producto
tC

se presenta en el mercado, a veces, incluso antes, los

compradores cuentan con toda la información sobre
él (incluido lo que a otros compradores les gusta y
no les gusta). Quien quiera el producto, lo comprará
de inmediato. Así, el resto de segmentos de Rogers
nunca llega: quienes no participan en la compra,
simplemente esperan a que otra empresa, ya sea en
la que usted trabaja u otra nueva, saque un producto INNOVADORES USUARIOS PIONEROS MAYORÍA PIONERA MAYORÍA TARDÍA REZAGADOS
No

mejor y más barato. FUENTE EVERETT ROGERS (CURVA DE CAMPANA)

En 2016, por ejemplo, Tesla vendió por adelantado
casi 400 000 Model 3 en las primeras dos semanas de
la anticipadísima presentación, la mayoría de ellos en
los tres primeros días. Sin embargo, aquello no implicó,
LOS SIETE HÁBITOS DE LAS EMPRESAS MÁS
como antaño, que una horda de compradores (los que VULNERABLES
Rogers denominaba “mayoría pionera” y “mayoría Con c ada nueva oportunidad de compra, los
tardía”) aguardara ansiosa el momento de abalanzarse consumidores pueden c ambiar y se pasan a
sobre el producto. La mayoría de compradores se alternativas aún mejores. Entonces, ¿por qué tardan
personó cuando se anunció el producto. Como en la tanto las empresas emergentes en identificar la aleta de
aleta de tiburón, el ritmo se fue relajando y los nuevos tiburón y el peligro que plantea para su sostenibilidad?
Do

pedidos se redujeron drásticamente en la tercera
semana. Desde entonces, solo se han sumado a la cola
unos 200 000 compradores. Completar los pedidos
lleva un tiempo (los envíos no se realizan hasta finales
de 2017), pero eso es trabajado atrasado, no nueva
demanda.
Al analizar las empresas que se enfrentaron a una
crisis del segundo acto, observamos que la causa
principal de su muerte prematura fue, irónicamente,
que sus ejecutivos habían adoptado con entusiasmo lo
último en ideas de gestión. En nombre de conceptos
tales como el “pensamiento de diseño” y el desarrollo

This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Enero–Febrero de 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 4 
 ARTÍCULO DESCUBRA EL SEGUNDO ACTO DE SU EMPRESA
os
“Lean” y “ágil”, los gerentes dedicaron sus recursos y
creatividad a fabricar productos de primera generación
lo más atractivos posible que ofrec ieran una
experiencia de usuario superior, nunca antes vista. Sin
embargo, en el proceso, acabaron limitando los activos
de la organización a los necesarios para cumplir un
rP
único objetivo.
Para no perder el control, incluso en la era de la
disrupción Big Bang, los gerentes deben concentrarse
en los fundamentos empresariales, incluida una
gestión cuidadosa de los costos fijos, los bienes de
inversión, el inventario de productos y los recursos
humanos. Obcecarse con un solo producto o con un
único segmento de clientes conduce, más a menudo
de lo que debería, a sufrir una crisis del segundo acto.
LAS EMPRESAS FRACASAN CUANDO
DEDICAN TODOS SUS RECURSOS A UN yo
op
SOLO PRODUCTO, AL PRIMER ACTO.
tC
Con nuestra investigación hemos detectado siete
errores habituales que explican por qué incluso
empresas muy exitosas no han sido capaces de
lanzar al mercado más de una disrupción Big Bang.
No
Si comparamos esas organizaciones con el subgrupo
relativamente pequeño de las que han conseguido
evitar estos errores, también observamos que existen
algunas estrategias que ayudan a las empresas a
disfrutar de un segundo acto mientras puedan, esto
es, casi siempre justo cuando disfrutan del éxito de un
nuevo negocio.
1. La empresa es demasiado “Lean”. Eric Ries,
emprendedor y autor estadounidense, aconseja a
las empresas emergentes que lancen un producto
mínimamente viable y centren rápidamente la
Do
atención en una intensa interacción con el cliente y en
las opiniones vertidas a través de las redes sociales y
de otros canales de bajo costo. Aunque este enfoque
de Lean start-up ha tenido una gran acogida tanto
entre las empresas emergentes como entre las de
mayor recorrido, las organizaciones cometen el error
de dedicar todos sus recursos a un solo producto, es
decir, al primer acto. Esto es así porque la saturación
This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
5 HARVARD BUSINESS REVIEW Enero–Febrero de 2018 Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
del mercado se produce cada vez más rápido, lo que
da lugar a una acusada pendiente descendente de la
aleta de tiburón.
Por desgracia, algunas empresas malinterpretaron
que el desplome se había producido por no haber
sabido satisfacer a los usuarios, lo que desencadena un
“pivote”, como Ries lo llama, es decir, una “corrección
estructurada” en el diseño del producto. Sin embargo,
si lo que ocurre es, sencillamente, que el mercado ha
seguido avanzado y ya está esperando la siguiente
innovación, un “pivote” no resultaría de ayuda. Los
gerentes deben formar un nuevo equipo para iniciar
el ciclo desde cero antes de que se produzca la temida
saturación . De lo contrario, la empresa entrará en
una espiral destructiva al esforzarse por satisfacer
las crecientes necesidades de los cada vez menos (y
más desilusionados) clientes, dejándose comprar por
una empresa más diversificada, a menudo a precio de
saldo.
Piense, por ejemplo, en la metodología Lean
de Groupon, que sigue pivotando alrededor de su
principal innovación de “compras sociales” con la
que los consumidores aprovechan la economía de
escala para negociar descuentos con los comerciantes.
Pese a los claros indicios de que el entusiasmo por
las compras sociales era efímero, Groupon siguió
muy enfocado en poner a prueba el concepto,
retocando metódicamente su interfaz, adquiriendo
a su debilitado competidor LivingSocial y ampliando
su espectro de las compras colectivas a los viajes.
Mientras tanto, la falta de atención a lo básico ha dado
como resultado unos gastos operativos desorbitados
y roces con la SEC (la Comisión de Bolsa y Valores de
Estados Unidos) relacionados con los vergonzosos
errores de contabilidad cometidos tanto antes como
después de la OPI de 2011; desde entonces, la empresa
ha perdido casi el 90 % de su valor.
 t
os
rP
yo
op
tC
No
Do

This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Enero–Febrero de 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 6 
ARTÍCULO DESCUBRA EL SEGUNDO ACTO DE SU EMPRESA
os
No son solo los partidarios estrictos de la filosofía
Lean los que se arriesgan a perder el conjunto del
mercado por una obsesión con los clientes. Los
fabricantes de aplicaciones de software para teléfonos
inteligentes, cuyo ciclo de vida es muy corto, a menudo
se quedan anclados en el desarrollo de un producto
rP
que se centra en resolver el problema equivocado. Pese
a su entusiasmo, Zynga, el desarrollador de FarmVille y
otros éxitos, apenas sobrevivió a la aleta de tiburón de
su juego social de dibujar y adivinar, Draw Something.
El que en cuestión de semanas alcanzó los 16 millones
de jugadores, desapareció en los meses siguientes,
mientras la empresa se esforzaba, cuando ya era
demasiado tarde, por encontrar un sustituto.
2. La estructura del capital de la empresa
yo
está construida para fracasar. Un área donde el
concepto “Lean” aún puede considerarse positivo es
la de las finanzas corporativas. Las empresas privadas
y emergentes, impulsadas por la financiación de
los fundadores o de sus amigos y familiares, tienen
una mayor flexibilidad para cambiar de estrategia y
centrar sus recursos en el siguiente producto llegado
el momento, aunque sea antes de lo previsto. Los
inversionistas ángel y los de capital de riesgo (lo que se
op
denomina “dinero inteligente”) también entienden los
peligros del exceso de confianza en un único producto
y, a menudo, empujan a los gerentes hacia un segundo
acto.
Sin embargo, la tendencia de la repentina saturación
del mercado alienta a las empresas a aumentar el
cuantioso capital externo que dedican a la producción
tC
y expansión, en una etapa mucho más temprana del
proceso de lo que solía ser. Las empresas emergentes
pueden sentirse forzadas a recurrir a micromecenas
u otros inversionistas que ofrecen poco valor más
allá del dinero. O peor, pueden acabar asumiendo
deudas de capital ajeno. Una estructura de capital
profundamente apalancado solo funciona cuando
se produce un crecimiento extraordinario. Si los
No
mercados se contraen, aunque sea poco, los acreedores
tradicionales se empiezan a poner nerviosos y animan
o incluso obligan a practicar recortes justo cuando la
inversión en innovación resulta más fundamental para
la supervivencia y la futura expansión.
Las empresas de un solo acto también asumen
otros gravámenes a largo plazo antes de que sea
necesario, lo que limita su futura flexibilidad. Aunque
las empresas emergentes generalmente no cuentan
con contratos sindicales, compromisos de pensiones
y otros elementos que sí pueden frenar a empresas
Do
más antiguas, a menudo tienen gastos operativos
excesivos, tales como almuerzos de cáterin, generosos
regímenes de permisos, guarderías gratuitas y oficinas
alquiladas en propiedades de primera categoría. Estos
costos son igual de peligrosos, especialmente cuando
los mercados cambian de repente.
3. La empresa ha perdido su cabeza pensante.
En el patrón típico de Silicon Valley, los inversionistas
This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
7 HARVARD BUSINESS REVIEW Enero–Febrero de 2018 Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
de capital de riesgo dan a los emprendedores
visionarios una enorme libertad a la hora de dirigir sus
organizaciones, a menudo de cualquier forma, hasta
el lanzamiento del producto. Sin embargo, cuando la
empresa consigue clientes reales, los inversionistas
exigen rápidamente gerentes experimentados
(la “supervisión de los adultos”) para asumir las
operaciones cotidianas. (Consulte “When Founders
Go Too Far”, de Steve Blanen, HBR, noviembre-
diciembre de 2017). Jerry Yang, cofundador de
Yahoo, y Evan Williams, fundador de Twitter, por
ejemplo, terminaron asumiendo puestos de ingeniería
demasiado restrictivos. Sin los medios o estímulos
necesarios para seguir innovando, los fundadores de
las empresas no tardan en abandonar, a menudo para
lanzar otras empresas emergentes llevándose consigo
a los trabajadores en los que más confían.
Los inversionistas de una empresa emergente
a menudo se encargan de financiar la siguiente
iniciativa del fundador, por lo que, para ellos, la salida
del visionario a menudo implica poco más que un
cambio de dirección. Sin embargo, para la empresa
que queda atrás, se agudiza el problema del segundo
acto. Los gerentes experimentados se centran en
mejorar el producto original. Este suele ser también el
objetivo de los nuevos agentes competidores surgidos
repentinamente, quienes disfrutan de un acceso
inmediato a las mismas tecnologías de componentes
y además no están atados a un modelo de negocio que
quizá ya no resulte útil.
La respuesta de la empresa es doblar la apuesta
con su estrategia existente, lo que aumenta las
posibilidades de quedar paralizada cuando el mercado
avance. Los inversionistas de Google vieron el riesgo
a tiempo y devolvieron a los fundadores sus puestos
de liderazgo antes de que la empresa dependiera del
crecimiento insostenible de la publicidad basada en
búsquedas. El caso de Apple es conocido, que volvió a
contratar a Steve Jobs para que reencarnara la empresa
por segunda vez y de forma aún más gloriosa, después
de que su experimentado sustituto no consiguiera
lanzar los nuevos productos que los consumidores
querían. Mientras tanto, Yahoo encadenó una sucesión
de gerentes mal elegidos para la tarea de reinventar
la empresa, lo que hizo que los inversionistas se
marcharan.
4 . La empresa tiene demasiados
inversionistas. Los inversionistas públicos y los
analistas de investigación que les aconsejan pueden
ser aún más conservadores que los acreedores. Las tan
adoradas empresas emergentes que sacan provecho
de las OPI se encuentran con los impedimentos de
los inversionistas, quienes piden más disrupciones
pero machacan tanto el precio de las acciones como
a los gerentes cuando los beneficios no aparecen tan
rápido como esperaban. El segundo acto de la empresa
se pospone mientras los gerentes se encargan de
responder a las demandas de los inversionistas.

Los equipos gerentes de empresas como Snap
y Blue Apron, por ejemplo, se esfuerzan ya por
equilibrar una estrategia dinámica con las exigencias
del mercado público tras las recientes y posiblemente
prematuras OPI. Pensemos en el caso de LinkedIn, la
empresa disruptora de conexiones empresariales que
empezó a cotizar en bolsa en 2011. Fueron muchos
los factores que contribuyeron a las dificultades que
atravesó la empresa, a pesar de ello, fue su sistemática
incapacidad de generar el tipo de ingresos que se
esperaban en Wall Street lo que provocó la caída del
precio de sus acciones cinco años después. Esto
convirtió a LinkedIn en un atractivo objetivo de
compra para Microsoft, que creyó que podría restaurar
el lustre que la empresa había perdido, pero fue a costa
yo
de su independencia.
LANZAR UN PRIMER PRODUCTO
QUE RESULTE SER UN DISRUPTOR
op
BIG BANG PUEDE PROVOCAR EN LOS
tC
GERENTES LA FALSA SENSACIÓN DE
SER INVENCIBLES.
No
Para decepción de todos, ajustar la estrategia
para apaciguar a los accionistas puede amenazar
rápidamente la misión de un negocio incipiente.
Cuando la empresa pionera de artículos hechos a mano
Etsy empezó a cotizar en bolsa en 2015, el director
Do
ejecutivo, Chad Dickerson, limitó a los inversores
minoristas a una participación de 2500  $ con la
esperanza de asegurarse así de que la misión social
y política de la empresa seguiría siendo la prioridad.
Sin embargo, tras dos años en los que los costos y la
confusión iban en aumento entre los vendedores
artesanales sobre la difícil decisión de permitir la
This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
os
venta de productos industrializados en Etsy, los
inversionistas activistas lograron que Dickerson y
el 8   % del personal de la empresa se marcharan.
Ahora Etsy puede perder su categoría de empresa “B
Corp” con conciencia social y es poco probable que
experimente la prometida reestructuración como
rP
empresa por el bien común. En lugar de ayudar a Etsy
a mejorar su marca, los inversionistas públicos de la
empresa pueden acabar destruyendo su esencia.
5. La empresa ganó la lotería. En una época
donde los nuevos productos y servicios se construyen
rápidamente combinando piezas de hardware y
software intercambiables, cada vez más disruptores
Big Bang han conseguido recibir valoraciones privadas
y a veces públicas por valor de miles de millones de
dólares en tiempo récord. Estos precios “unicornio” no
parecen basarse en ningún fundamento de inversión,
sino en el mero fervor de los primeros usuarios y en la
promesa de los futuros ingresos. Este es el resultado de
una información de mercado casi perfecta que genera
un éxito donde el ganador se lo lleva todo.
Algunas de las empresas emergentes más
admiradas actualmente simplemente tuvieron suerte,
algo que queda claro cuando una empresa fracasa
estrepitosamente en la tarea de crecer aprovechando
su popularidad inicial. Lanzar un primer producto que
se convierta en un disruptor Big Bang puede provocar
en los gerentes la falsa sensación de ser invencibles.
Enero–Febrero de 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 8 
 ARTÍCULO DESCUBRA EL SEGUNDO ACTO DE SU EMPRESA
LA MAYORÍA DE EMPRESAS QUE
SOBREVIVEN AL SEGUNDO ACTO NO
LANZAN UN SOLO PRODUCTO, SINO
UN ECOSISTEMA.
No
Do
This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
9 HARVARD BUSINESS REVIEW Enero–Febrero de 2018
os
Con demasiada frecuencia, la historia de una empresa
cuyos inicios fueron tan casuales como exitosos se
escribe a posteriori, lo que lleva a pensar erróneamente
que el éxito vino propiciado por las buenas decisiones
que tomaron los gerentes. A menudo el éxito genera
fracaso.
rP
Twitter, que finalizó su primer día de salida a bolsa
con un valor de 24 000 millones de dólares, se esfuerza
desde entonces por generar ingresos y mantener su
crecimiento explosivo. Las nuevas funciones, como los
tuits promocionados, las encuestas, la retransmisión
de videos y la posibilidad de escribir publicaciones de
mayor longitud no gustaron a muchos de los usuarios
más veteranos, que se quejaron a través del propio
yo
op
tC
servicio de la empresa. Mientras tanto, el equipo de
gerentes se ha convertido en una puerta giratoria.
Además de perder la mitad de su valor, la empresa ha
perdido su rumbo, cuestionando si lo tuvo alguna vez.
Los fundadores que confunden un gran valor con
la genialidad empresarial también pueden perjudicar
el elegante diseño de un producto apartando toda la
parafernalia de la oferta inicial y alejando a los primeros
clientes consagrados que los lanzaron a la fama en
primer lugar. Pocos meses después de que Oculus
ganara el premio a “lo mejor de lo mejor” en la Feria de
Electrónica de Consumo (Las Vegas, EE. UU) de 2014
con un prototipo de gafas de realidad virtual, Facebook
compró la empresa por 2000 millones de dólares. Sin
embargo, los excesos del diseño retrasaron la salida al
mercado del primer producto comercial de la empresa
hasta 2016, así como el elevado precio de venta,
800 dólares por una unidad totalmente configurada,
lo que acabó con el entusiasmo de los consumidores.
Otros productos más sencillos desarrollados mientras
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
tanto por HTC, Sony y Samsung superaron con creces
las ventas del excesivamente anticipado Oculus Rift en
su primer año, lo que dejó a Oculus con apenas un 4 %
de las ventas totales.
6. La empresa está en manos de los
reguladores. En respuesta a la rápida adopción de
productos en la fase disruptiva de la aleta de tiburón,
las anonadadas empresas ya establecidas recurrieron
cada vez más a los reguladores, con la esperanza de
que aquello les haría ganar tiempo al provocar que las
empresas insurgentes se tambalearan. En sectores tan
diferentes como la aviación (amenazada por drones),
la hotelería (por Airbnb), la atención sanitaria (por
las pruebas genéticas) y los servicios financieros
(por bitcóin), lo primero que hacen las empresas es
presionar para imponer una prohibición total a los
disruptores. Cuando los consumidores se rebelan,
los reguladores se apoyan en unas reglas creadas a
toda prisa y a menudo excesivas diseñadas con poca
o ninguna comprensión de las diferencias entre los
productos y servicios de las empresas emergentes y
los de las empresas ya existentes.
En respuesta, las empresas emergentes se ven
obligadas a contar con la ayuda de un asesor legal
mucho antes de lo previsto y a dedicar los escasos
recursos a lidiar con los ayuntamientos, las comisiones
de servicios públicos y las audiencias legislativas, en
vez de dedicarlos a construir la empresa. En todo el
mundo, Uber, Airbnb y otras empresas de economía
social tienen que luchar por su derecho a existir contra
quienes les acusan de hacer negocios, en general,
y, en particular, de hacerlo sin atenerse a las normas
tradicionales que se vienen aplicando a las empresas
de transporte y hotelería.
 t
os
P a r a l a s e m p re s a s e m e rge nte s q u e e s t á n
desesperadas por permanecer en el ruedo, esta
SOBREVIVIR A UN SEGUNDO ACTO
Solo evitar las trampas descritas anteriormente no es
tendenc ia conlleva un riesgo oculto: pueden
suficiente para distinguir a las empresas sobresalientes
desarrollar rápidamente la misma dependencia de los
de las “ahogadas”. Igual de importante es programar
reguladores que ahoga a las empresas existentes. Al
el paso de una aleta de tiburón a la siguiente. En la era
tener asesores legales, van con más cuidado. Además,
de la disrupción Big Bang, el momento en el que una

rP
llegan a creer que ellas también pueden usar la ley
empresa sigue viva o cae en el olvido para siempre
como barrera frente a los innovadores de la siguiente
se produce mucho antes del declive repentino,
generación. Puede que ganen la batalla reguladora,
concretamente, cuando un mercado de rápido
pero al hacerlo pierden su impulso y, finalmente, la
crecimiento cambia su curso de forma abrupta.
simpatía que antes les demostraron sus clientes.
Las pocas empresas que sobreviven a un segundo
7. La empresa anticipa clientes que no existen.
acto y se convierten en organizaciones realmente
En un fenómeno en el que el ganador se lo lleva todo,
sostenibles son aquellas que entienden esta explosión
los clientes de la disrupción Big Bang aparecen de
como lo que es: un breve estallido de éxito seguido
golpe, lo que envía señales confusas sobre las futuras

yo
de oportunidades cada vez más breves. Las empresas
ventas y el apetito del mercado por los productos que
que continúan lanzando un segundo producto, entran
vengan después. Como revela el ejemplo de Tesla,
en un segundo mercado o encabezan una segunda
los consumidores utilizan las redes sociales y otros
revolución técnica lo hacen porque sus fundadores
canales electrónicos para señalar cuando un producto
no las concibieron como una solución única para un
nuevo es de adquisición obligada, lo que provoca una
problema específico, sino como motores de innovación
oleada de clientes repentina seguida de un mero goteo.
que generan miles de experimentos. Estos fundadores
La discreta curva de difusión de innovaciones en forma
también saben lo suficiente como para prever qué
de campana ideada por Everett Rogers desaparece,
experimentos son prometedores y a cuáles hay que
dejando paso únicamente a la aleta de tiburón.
op
poner fin de forma rápida y relativamente indolora.
Piense, por ejemplo, en el reloj inteligente, que en
Para asegurarse de que su negocio pueda tener un
la práctica es un teléfono inteligente ponible. Apple
segundo acto, aprenda estas tácticas de algunos de los
obtuvo un millón de reservas del Apple Watch por
eternos disruptores:
parte de clientes estadounidenses el primer día en
Abandone el producto de éxito antes de que
que el producto estuvo disponible para la preventa a
se “ahogue”. Las empresas de segundo acto no
un precio relativamente alto. Sin embargo, a juzgar
solo prevén la cresta del tsunami, sino que también
por sus prestaciones, diseños o hardware nuevos, los
tC

tienen el valor de saltar de una aleta de tiburón a otra

relojes inteligentes no parecen tener un segundo acto,
antes de haber exprimido sus últimas gotas de valor.
por no hablar del rápido ciclo de sustitución de los
Aunque muchas empresas quedan atrapadas en los
teléfonos inteligentes y tabletas. Las ventas han sido
remolinos de la ola al ofrecer sus servicios a los pocos
esencialmente planas, lo que lleva a algunos analistas
clientes heredados que no se han decantado por una
a sugerir que los consumidores han rechazado los
alternativa mejor y más barata, los supervivientes
relojes inteligentes en favor de productos orientados
salen en busca de nuevas tecnologías con las que
al ejercicio con características similares.
experimentar y redirigen sus mejores activos sin dejar
Al anticipar más clientes y nuevos segmentos de
de generar ingresos para financiar el cambio.
No

mercado, los gerentes condicionaron a la curva de

Después de despachar a Blockbuster con su original
campana la decisión de asignar los costosos recursos
servicio de entrega de DVD por correo, Netflix, por
a una mayor producción y distribución para afrontar
ejemplo, lanzó su famosa plataforma para ver películas
unas futuras ventas que nunca llegaron. O, peor aún,
online en 2007, mucho antes de que la velocidad o la
encargaron grandes remesas del producto que, en
difusión del ancho de banda estuvieran preparados
poco tiempo, se volvieron imposibles de vender a
para afrontar dicha oferta. Se acusó a la empresa de
ningún precio. El desarrollador de videojuegos THQ,
canibalizar sus propios ingresos, pero el director
que experimentó un gran éxito gracias a una tableta
ejecutivo, Reed Hasings, entendió que el servicio
para dibujar para la Nintendo Wii, se volcó de lleno con
de entrega de DVD solo era una solución provisional
otras plataformas de juegos en 2010. Sin embargo, el
y además ineficiente. Actualmente, la empresa ha
lanzamiento del iPad de Apple poco después cambió
Do

aprovechado su dominio de este sector del mercado

repentinamente el rumbo del mercado, que se centró
para producir su propio contenido original. El
en aplicaciones independientes para dibujar. Aun
resultado es que ahora cuenta con más del doble de
así, THQ siguió fabricando sus tabletas, llegando a
suscriptores que el gigante del cable Comcast.
almacenar 1,4 millones de unidades que no logró
Construya una plataforma, no un producto.
vender. La empresa se vio abocada a la quiebra y nunca
La mayoría de quienes sobreviven al segundo acto
se recuperó. Más tarde, el presidente de THQ confesó:
no lanzan un solo producto sino un ecosistema
“No sé muy bien cómo ocurrió”.
que conecta a clientes, proveedores, etc. Además,

This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Enero–Febrero de 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 10 
ARTÍCULO DESCUBRA EL SEGUNDO ACTO DE SU EMPRESA
os
obtienen los ingresos de los servicios que la empresa
presta a todos ellos, como el procesamiento de pagos,
el tratamiento y análisis de datos, la resolución de
conflictos y la garantía de calidad. Aunque cambien
los gustos, la plataforma se mantiene.
Los gigantes de Internet, como Google, Amazon,
rP
Facebook y la empresa china Tencent Holdings
han perfecc ionado esta lecc ión hasta límites
insospechados. Tencent, por ejemplo, aprovechó su
plataforma de juegos y su experiencia con dispositivos
inteligentes para añadir la aplicación de mensajería
WeChat, que hoy por hoy utilizan a diario y de forma
obsesiva más de mil millones de chinos. WeChat, que
se ha ampliado para incluir herramientas de contactos
sociales y pagos móviles, tiene unos ingresos cercanos
yo
a los 2000 millones de dólares anuales, la mayoría
relacionados con los juegos en línea.
Esta misma estrategia ahora la imitan empresas
de economía social como Uber, Airbnb y TaskRabbit
(recientemente adquirida por IKEA). Estas empresas
basadas en redes no tienen ningún activo físico propio,
simplemente, conectan a los compradores y a los
vendedores al tiempo que reducen implacablemente
los costos de transacción que provocan la ineficiencia
op
de sus mercados. Eso da a las empresas una flexibilidad
considerable para poder añadir servicios, cambiar las
interfaces y rediseñar las relaciones de soporte con
los proveedores reales a medida que la necesidad del
mercado va evolucionando con gran rapidez, lo que
a su vez reduce significativamente el riesgo de un
segundo acto.
tC
Convierta su producto inicial en un servicio.
El valor real de una disrupc ión puede ser la
infraestructura que se creó para hacerla realidad,
ofrecerla y respaldarla. A menos que el producto
ofrecido sea un desperdicio absoluto, como es el
caso de muchas empresas emergentes de software,
un segundo acto puede basarse en arrendar sus
herramientas y procesos básicos a terceros que
No
pertenezcan a empresas o sectores muy distintos.
Desde 2015, por ejemplo, el líder de tecnología
fitness Under Armour ha invertido mucho en el
incipiente Internet de las cosas y ha lanzado su propia
línea de dispositivos que realizan el seguimiento del
ejercicio, desarrollada junto con HTC. Sin embargo,
Under Armour ha recibido mejores críticas por su
plataforma Connected Fitness, que permite a los
clientes importar a un único panel y a una serie de
aplicaciones los datos de seguimiento procedentes
de una amplia variedad de fuentes y productos de
Do
terceros, incluida la propia competencia de Under
Armour. Además, al asociarse con la Escuela de
Medicina de la Universidad Johns Hopkins, la empresa
ofrece a los 200 millones de miembros de la comunidad
Connected Fitness una gama de directrices de salud
basadas en investigaciones.
Piense también en el caso de Amazon, que
comenzó como minorista online vendiendo solo
This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
11 HARVARD BUSINESS REVIEW Enero–Febrero de 2018 Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
libros y, después, artículos de todo tipo. Hubo un paso
muy pequeño entre eso y empezar a alojar a otros
minoristas. Ahora, la empresa ofrece computación en
la nube (cloud computing, según sus propios términos)
a cualquier empresa o persona a través de Amazon
Web Services, el negocio de TI con el crecimiento
más rápido de la historia. AWS aloja software, datos
y procesamientos operativos de millones de otras
empresas, lo que lo convierte en el principal proveedor.
En 2016, generó más de 3000 millones de dólares en el
margen operacional, es decir, que casi triplicó el de las
divisiones minoristas de la empresa.
La necesidad de desarrollar servicios a partir de
un producto único es una lección que la empresa que
creó GoPro, la cámara deportiva por excelencia, está
aprendiendo por las malas, ya que cada vez genera
menos ingresos y ha sufrido una catastrófica caída en
sus cotizaciones bursátiles (un descenso del 90 % en
solo unos años). La empresa se saturó prematuramente
en su negocio de hardware, inmersa en una rápida
mejora de las cámaras de gama alta integradas en los
teléfonos inteligentes. Pese a los grandes recortes de
personal, la empresa ha invertido mucho, tanto a nivel
interno como en adquisiciones, con la intención de
diseñar un nuevo software para fabricar herramientas
de edición de video de última tecnología que se puedan
utilizar independientemente de la fuente original
de la grabación. La nueva estrategia de la empresa,
según afirmó recientemente el director ejecutivo Nick
Woodman, es convertirse en un servidor de video
neutral y de confianza “La Suiza de la creación de
contenidos”.
Invierta en disruptores incipientes o
adquiéralos. Las empresas que han experimentado
un primer ac to exitoso pueden encontrarse
disfrutando de grandes cantidades de efectivo y
recibiendo una financiación relativamente barata por
parte de los inversionistas de capital de riesgo. Ese
dinero, si se gasta pronto, puede impulsar un segundo
acto. Incluso cuando la empresa sigue ofreciendo sus
servicios a los clientes de un producto popular, puede
invertir en la siguiente generación de disruptores o,
directamente, adquirirla.
Evolucionar a través de la adquisición ha sido la
estrategia preferida en Silicon Valley desde siempre,
especialmente en empresas como Cisco, Oracle
y Qualcomm. No obstante, incluso las empresas
relativamente jóvenes han tomado prestadas
y desarrollado algunas de sus ideas. Aunque el
multimillonario coste de las recientes adquisiciones
en las etapas iniciales, incluida la compra por parte de
Facebook del servicio de mensajería WhatsApp por 19
mil millones de dólares y la compra por parte de Google
de la empresa pionera en el Internet de las cosas,
Nest, por 3000 millones de dólares, puede confundir
a muchos, para las empresas de segundo acto esta
decisión es solo una forma de curarse en salud ante un
futuro incierto que desde luego merece la pena.

VIVIR PARA LUCHAR UN DÍA MÁS
Cuanto antes acepte una empresa emergente exitosa la
realidad de que su disrupción Big Bang puede deberse
más al momento adecuado que a una previsión
excelente, mayores serán sus probabilidades de
resistirse a los malos hábitos que hundieron a tantas
t
os
Hoy en día, estas empresas son pocas y están
muy repartidas. La mayoría se encuentran en la olla
a presión que es Internet, donde los instintos de
supervivencia son necesariamente la característica
emprendedora más valiosa. Sin embargo, por cada
empresa de segundo acto exitosa, cien disruptores que

rP
en su momento parecían prometedores, simplemente,
de las empresas que hemos mencionado en nuestro
desaparecen.
estudio.
Y, como hemos dicho, no son solo las empresas
No obstante, ese es solo el primer paso hacia una
emergentes las que se enfrentan rápidamente a
nueva empresa sostenible. Aunque los entusiasmados
una crisis existencial. Cuando la aleta de tiburón
consumidores se vuelquen con un producto de primer
se convierte en una realidad en todos los sectores,
acto, los gerentes deben prepararse para su ineludible
las empresas existentes también pueden necesitar
caída enfocándose en la creación de una plataforma
una estrategia de segundo acto de repente, sobre
sólida erigida sobre los cimientos empresariales.
todo aquellas que ya llevan un tiempo considerable

yo
Los líderes de segundo acto son quienes resisten
disfrutando de su éxito más reciente. 
la tentación de asumir un capital innecesario y
 HBR Reimpresión R1801G
obligaciones operativas y, en su lugar, invierten en una
arquitectura de productos que se puede remodelar
cómo y cuándo dicte el mercado.
La recompensa por tan virtuoso comportamiento LARRY DOWNES es socio principal de Accenture Research y
es enorme. Las empresas que sobreviven a una coautor del libro Unleashing the Killer App. PAUL NUNES es
crisis temprana de segundo acto se convierten en el director general global de liderazgo de pensamiento en
incubadoras de innovación, ya que no se centran en Accenture Research y coautor del libro Jumping the S-Curve.
op
un producto o mercado únicos, sino en una cultura Los dos son autores del libro Big Bang Disruption: Strategy in
corporativa que atrae a los mejores ingenieros y the Age of Devastating Innovation (Portfolio, 2014).
expertos en marketing, y a las partes interesadas que
fomentan las inversiones a largo plazo en disrupciones
repetibles. En resumen, desarrollan marcas dignas de
sus estratosféricas valoraciones.
tC
No
Do

This document is authorized for educator review use only by Mary Mendoza, Other (University not listed) until Sep 2018. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860 Enero–Febrero de 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 12