Escuela de Administración de Negocios de Educación Superior

edan

MONOGRAFÍA TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

AUTORES: Lic. Carolina Scholz Ing. César Sena

Mayo 2008

ÍNDICE

I. II.

INTRODUCCIÓN MARCO TEÓRICO II.1- DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL……………………………………………….. II.1.a- El diagnóstico………………………………………….………………….. II.1.b- Metodología para realizar el diagnóstico……….………………………… II.1.c- Análisis del ambiente externo e interno de la organización………………. II.1.d- Análisis FODA……………………………………………………………. 5 5 5 6 8

II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”................. 9 II.1.f- Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos. Alternativas de soluciones.. 12 II.2- PLANIFICACIÓN……………………………………………………………….... 14 II.2.a- ¿Qué se entiende por planificación?............................................................. 14 II.2.b- Niveles y características de la planificación…………..………………….. 14 II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN……………………........ .16 II.2.c.1- Visión……………………………………………………………. 17 II.2.c.2- Misión…………………………………………………………… 17 II.2.c.3- Filosofía…………………………………………………………. 18 II.2.c.4- Objetivos………………………………………………….…...… 19 II.2.c.5- Políticas………………………………………………………..... 20 II.2.c.6- Planeamiento estratégico………………………………………… 21 II.2.c.7- Planeamiento táctico………………………………….……...….. 23 II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de acción…………………...… 23 II.2.c.9- Programa………………………………………………………… 25 II.2.c.10- Normas o reglas………………………………………………… 25 II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN…………………………….. 26

III.

CONCLUSIÓN…………………………………………………………………….….…. 27

2

BIBLIOGRAFÍA 3 .

el ambiente externo a las organizaciones se vuelve muy dinámico y cambiante. es decir. flexibilidad.INTRODUCCIÓN En toda organización. agilidad. se presentan factores controlables e incontrolables que tienen que ser estudiados. Un buen diagnóstico interno y externo. los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Sin planes. Con la globalización de los mercados y el constante avance de la tecnología. La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización y si está bien aplicada le facilita saber a dónde ir. a su gestión. qué camino seguir y con qué recursos llegar al objetivo. es fundamental para adelantarse a los acontecimientos que podrían suceder en el futuro y servirá de base para establecer los caminos más convenientes y al alcance de las posibilidades para el logro de los objetivos de la organización. En este ambiente. Sin una buena planificación. la planificación etratégica es una herramienta que permite definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograrlos. Quizás ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. analizados y adaptados al contexto de la misma. lucrativas o no lucrativas. los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan y tienen pocas posibilidades de alcanzar sus metas y de saber cuándo y dónde se desvían del camino. influyendo de la misma manera en el ambiente interno y exigiendo de éste. El control se convierte en 4 . rubro de negocios. desarrollo y gerenciamiento. cualquiera sea su tamaño. creatividad e innovación constante para mantener la competitividad de la empresa.

un ejercicio inútil. a largo plazo. los planes deficientes afectan el futuro de la organización. la planificación es fundamental. además de brindarle los conceptos prácticos y detallados de las fases o etapas básicas del proceso de planificación estratégica. 5 . con poder de decisión dentro de ellas. Por ello. Con mucha frecuencia. que les permita ordenar sus ideas para la consecución de sus objetivos tendientes al logro. El objetivo de esta monografía fue proporcionar una guía práctica dirigida a gerentes y/o ejecutivos de organizaciones. de su visión.

interactivas e interdependientes destinadas al logro de un objetivo común. ya que comprende un conjunto de partes interrelacionadas. El diagnóstico es un instrumento valioso de información que ayuda a identificar los problemas de la organización. permitiendo adelantarse a los acontecimientos futuros.1. detallado y profundo.a. la recolección de 6 .b.II. al realizar el diagnóstico de una situación o problema. y a su vez.DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL II. II. La empresa forma parte de un sistema. Para ello. 2000: 99). facilitando la selección de las mejores alternativas de solución. sus causas y efectos. se deben considerar los efectos que puedan tener en los demás sectores de la empresa y en el ambiente externo. de la naturaleza y circunstancias de determinadas situaciones” (FLOR ROMERO. se ve afectada por el ambiente en el cual interactúa.Metodología para realizar el diagnóstico Para realizar el diagnóstico de una empresa se requiere de un análisis detallado y profundo de factores o condiciones internas y externas que afectan o pueden afectar el funcionamiento de la organización. M.El diagnóstico “El término diagnóstico es utilizado en la administración de empresas para demostrar los resultados obtenidos mediante un proceso de investigación.1.1. por ello. Un buen diagnóstico del ambiente interno y externo a la organización proporciona informaciones fidedignas que facilitan la toma de medidas correctivas para la solución de problemas o la toma de decisiones en cuanto al mejor curso de acción a seguir para el logro de los objetivos.

etc.c.1. Variables políticas: estabilidad o inestabilidad. el problema central. recesión económica. El ambiente externo constituye el principal componente de relacionamiento e interacción. por ello. de esta manera se tendrá la certeza de que se ha solucionado el problema. por lo que es fundamental comprender y predecir el comportamiento de sus variables. en el lugar de los hechos y con participación de las personas afectadas. debe ser realizada a través de un minucioso trabajo de campo. Luego se identifican y analizan los efectos del problema central hasta llegar al efecto final que produce el problema. se deben identificar y analizar las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa original que realmente genera el problema. El análisis del ambiente externo comprende principalmente: Variables económicas: tendencia del mercado.datos. La causa original es la razón fundamental del origen del problema. inflación. balanza de pagos. políticas económicas nacionales y políticas económicas de los socios 7 . II. la primera medida que se debe adoptar para la solución definitiva del mismo es buscar. Al analizar un problema se debe identificar primeramente. encontrar y solucionar la causa original. A partir del problema central. distribución de la renta. en forma precisa y clara. informaciones y documentos.Análisis del ambiente externo e interno de la organización El diagnóstico comprende el análisis de las variables o factores externos e internos de la organización.

Variables culturales: valores. sexo y edad. distribución geográfica. política fiscales. mercado competitivo fuerte. tasa de crecimiento.comerciales como privatización. Variables ecológicas: nivel de polución ambiental. calidad. materias primas e insumos. creencias. etc. políticas monetarias. escolaridad. civiles. etc. Condición de proveedores: mercado de proveedores de materiales. comerciales. medio o débil. Condiciones de los clientes o usuarios: potencial del mercado. oligopolio. etc. etc. hábitos de consumo. participación del mercado. Variables demográficas: población. sociales. modos de vida de la población. evolución de las necesidades de los clientes. 8 . penales. financiera. Variables sociales: entorno social. clima del ambiente. costumbres. proceso migratorio. estatización. proveedores de tecnología. grupos de presión. etc. Condiciones de la competencia: prácticas de mercado. alfabetización. precios. recursos humanos. etc. etc. innovación. etc. conservación del ecosistema. monopolio. tributarias. etc. sindicatos y asociaciones. Variables tecnológicas: leyes laborales.

II. el análisis de las condiciones internas permite identificar la calidad y cantidad de recursos disponibles. del consumidor. los cuales deben ser administrados. coacciones y contingencias. las capacidades.d. que presenta el entono empresarial. por ello es esencial monitorear las modificaciones que se producen en el ambiente externo para iniciar acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado.- Condiciones de los grupos reguladores: sindicatos.1. del resultado del análisis del ambiente interno de la empresa. probabilidades o potencialidad del ambiente que tienen relevancia para la empresa en las condiciones actuales y futuras. estrategias. que son factores externos negativos para la organización.Análisis FODA Como resultado del análisis del ambiente externo. etc. Estas variables afectan de diversas formas la definición de los objetivos. políticas. se puede obtener informaciones precisas sobre: Las amenazas. que son factores externos positivos para la organización. son obstáculos. asociaciones. organismos protectores de los derechos humanos. limitaciones o impedimentos. grupos sociales. que son fundamentales para el desarrollo e implantación de estrategias. y que deben ser aprovechadas. son las posibilidades. Por su parte. Las oportunidades. gobierno central. se puede obtener informaciones sobre: 9 . organización y funcionamiento de la organización. habilidades y limitaciones de la empresa. Por su parte.

con la participación de las personas y sectores interesados y afectados. materiales.Problemas: Diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” Un problema surge como consecuencia de una situación deficiente o negativa que afecta a la organización y que debe ser resuelto. que de alguna manera dificulta la consecución de los objetivos.- Las fortalezas. tiempo. Un problema surge de una relación con los recursos humanos. Por ello.. financieros. que son actividades que la empresa no realiza bien necesita y no posee. son los puntos fuertes o condiciones favorables que tiene la empresa con las cuales puede evitar o minimizar el impacto de las amenazas del ambiente externo y aprovechar las oportunidades que ofrece. infraestructuras. La profundidad del análisis del problema depende de la finalidad del diagnóstico. análisis y solución de problema: Identificar el problema central 10 . de ahí que pueden ser problemas estratégicos. Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de la organización. II. el problema puede ser sistémico o del sistema. creencias o condiciones desfavorables que tiene la empresa y puede impedir el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el ambiente externo. tácticos u operacionales. “A continuación se citan los pasos a seguir para la descripción.1. etc. Las debilidades.e. que son las actividades que la empresa realiza bien o recursos que controla. la importancia de definir el problema en forma precisa. cuando afecta a la empresa como un todo. tecnológicos. por su parte. son los puntos débiles. antes de iniciar la búsqueda de soluciones. o recursos que limitaciones.

hasta llegar a la causa original problemas” a la causa original - cada problema” (FLOR ROMERO. el efecto y sus causas hasta llegar a la causa original. Una vez diseñado el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” están dadas las condiciones para realizar un minucioso análisis de cada problema y sus relaciones de causas y efectos. debilidades) y positivas (oportunidades y fortalezas) desde un punto de vista estratégico y funcional permitiendo escoger una o más acciones o respuestas para la solución del problema.- Definir las causas del problema central Definir las relaciones causas-efectos del problema central y los Diseñar el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de Describir las relaciones causas-efectos del problema Analizar las relaciones causas-efectos del problema central. permitiendo detectar más fácilmente las situaciones negativas (amenazas. Para el análisis del problema central. hasta llegar Identificar los efectos del problema central hasta llegar al efecto final Determinar las alternativas de solución para cada problema Diseñar el diagrama de solución de problemas o “árbol de objetivos” Describir las relaciones medios-fines necesarios para la solución de - problemas correlativos. en forma secuencial y concatenada. El diagrama de causas-efectos del problema. M. conocido también como “árbol de problemas” es una herramienta utilizada para la solución de problemas que permite analizar la situación de la empresa en el contexto del problema detectado y sus relaciones de causalidad (causa-efecto) visualizando las relaciones e interrelaciones en el diagrama o “árbol de problemas”. es importante considerar todos los factores que provocan el problema. los datos obtenidos de los destinatarios y 11 . así como sus relaciones de causas y efectos y el análisis de los problemas colaterales. Para el diseño del “árbol de problemas” se deben distinguir claramente y graficar. 2000: 106).

directivos.afectados por el problema. y las oportunidades y amenazas que afectan o pueden afectar al funcionamiento de la misma. debe concentrarse en los resultados teniendo en cuenta las expectativas. Así. preguntar: - ¿Cuál es el problema? o ¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas del problema o de la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas originales? ¿Por qué ocurre? ¿Cómo ocurre o cómo se presenta? ¿Cuándo ocurre o cuándo comenzó? ¿Dónde ocurre? ¿Qué o quiénes lo producen? ¿Cuál es o cuáles son las consecuencias del problema o de la situación - actual?” (FLOR ROMERO. Para la solución de problemas de cualquier empresa u organización. M. gerentes de todos los niveles y funcionarios. proveedores. Se debe tener en cuenta que siempre que hay un efecto existen causas que lo producen y viceversa. las fortalezas de la organización deben ser utilizadas para aprovechar las oportunidades que ofrece el 12 . 2000: 113). opiniones. clientes o usuarios. “Durante el análisis del diagrama de causas-efectos del problema o árbol de problemas. que pueden ser los accionistas. Mediante un análisis detallado de las variables internas y externas a la organización se puede disponer de una buena base de datos que permita determinar las fortalezas y debilidades. Mediante un adecuado juego de correlación entre los puntos fuertes y débiles de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno se pueden definir las soluciones a los problemas planteados. Por ejemplo. competidores. de la organización. sugerencias y recomendaciones de los beneficiarios y afectados. etc. resultan de mucha utilidad el uso de cuestionarios. y los recursos disponibles para lograrlos.

a través del análisis del “árbol de objetivos” identificamos diferentes estrategias alterativas que si son ejecutadas.1. Esta herramienta permite diseñar y demostrar gráficamente la relación medio-fin o recursos-resultados de la solución de problemas o del logro de los objetivos deseados. de acuerdo a las necesidades o a los Verificar las relaciones medios-fines o recursos-resultados para la Diseñar el árbol de objetivos distinguiendo claramente. estas posibles 13 . Del mismo modo.entorno. Alternativas de soluciones El diagrama de soluciones o “árbol de objetivos” es una herramienta que utilizamos para convertir los problemas que aparecen en el árbol de problemas” en objetivos o soluciones a dichos problemas. Por su parte.f. comenzando siempre por las causas originales. “Para el diseño del diagrama de soluciones o árbol de objetivos se procede del siguiente modo: Identificar las alternativas de solución para cada problema Seleccionar la mejor alternativa. 2000: 117) Para la solución de problemas es preciso respetar las prioridades determinadas en el diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”. en forma medios disponibles - solución de los problemas secuencial y concatenada.Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos”. con indicadores de medidas para evaluar los resultados. y. M. los medios o recursos y los resultados previstos” (FLOR ROMERO. las debilidades transformarlas en fortalezas. si existen amenazas hay que evitarlas y concentrarse en las oportunidades. II. contribuirán a promever el cambio de la situación actual a la situación futura deseada. Es importante generar alternativas de solución factibles y realistas.

pudiendo ello ser esquematizado en la figura 1. viabilidad política. etc. horizonte de tiempo. y del análisis de los objetivos y sus relaciones medios-fines o “árbol de objetivos”. surgen las diferentes estrategias alternativas de acción. Lo mencionado en cuanto al análisis de las variables internas y externas a la organización o “análisis FODA”. impacto social. FODA Figura 1. impacto ambiental. así como del análisis del los problemas y sus relaciones causas-efectos o “árbol de problemas”. (Fuente: elaboración propia) OPORT A N Á L I S I FORTALEZAS 14 ESTRA (Utilizació para Opor . sostenibilidad.estrategias deben ser analizadas utilizando criterios tales como: recursos.

II. para facilitar su ejecución.b. mediante una descripción detallada. estrategias. 2000: 558).¿Qué se entiende por planificación? “En las organizaciones.2.2. Establecer por anticipado lo que se hará en el futuro. objetivos. Por lo tanto. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Estratégico. entendemos por “planificación” el proceso consciente y sistemático que define y desarrolla los cursos de acción futura. como se ilustra en la figura 2. procedimientos y normas por seguir. En el primer nivel.Niveles y características de la planificación En toda organización de presentan tres niveles de planificación. la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas” (STONER et al. programas.PLANIFICACIÓN II. Se establece qué hacer. se realiza la planificación a nivel general y sintético. misión. 1996: 290). En el segundo nivel. M. directivo o institucional de la empresa. II. políticas.2. “Planificar es la fase o etapa del proceso administrativo que consiste en determinar la visión. se considera cada sector de la empresa en forma separada y se establece el cómo 15 .a. intermedio o a nivel de gerencias o mandos medios. los recursos necesarios y las contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse para el logro de los objetivos definidos. Generalmente es a largo plazo. filosofía. habida cuenta de los recursos disponibles” (FLOR ROMERO.

NIVEL DIRECTIVO O INSTITUCIONAL Figura 2. 16 NIVEL OPERATIVO . D NIVEL MEDIO O La complejidad actual de las organizaciones exige queGERENCIA los planes DE MANDOS estratégicos. el plan estratégico.hacer. desmotivación y destrucción de la empresa u organización. (Fuente: elaboración propia) Cabe recordar que no resulta satisfactorio el procedimiento de que el nivel directivo o institucional formule. El resultado de esta práctica es pérdida de tiempo. recursos. del mismo modo. se establece en forma específica y detallada el qué hacer y cómo hacer cada tarea. tanto en la formulación MANDIOS como en los resultados. formule el plan operativo en base al plan táctico. En el tercer nivel. En cuanto al tiempo es a corto plazo. por su parte. y que el nivel operacional. en forma aislada. Generalmente es de mediano plazo. que el nivel de mandos medios formule el plan táctico en base al plan estratégico. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Táctico. tácticos y operacionales estén integrados. operacional.

de modo a asegurar también.FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Las fases básicas del proceso de planificación se ilustran en la figura 3: Figura 3. en los resultados el éxito del plan táctico depende del plan operativo y el éxito del plan estratégico depende del plan táctico.2. de la misma forma. (Fuente: elaboración propia) FASES DEL 17 PROCESO DE . la factibilidad de los recursos disponibles en el plazo previsto. Es necesaria la participación activa e interactiva y permanente de los responsables de todos los tres niveles de la empresa en la formulación de los planes.c.La formulación del plan táctico depende del plan estratégico y el plan operativo depende del plan táctico. II.

Visión Todo proceso de planificación inicia con la definición de la “visión” de la empresa. Debe ser conocida también. que describe el futuro deseado para la organización pero descrito en tiempo presente.c. Ejemplo de visión para los accionistas y directivos de una universidad: “estar a la vanguardia en capital humano.I. así como de las acciones del personal en la organización.1. por los proveedores de bienes y servicios de la organización de modo a lograr el compromiso de los mismos para su cumplimiento. que justifica la existencia de la organización” (STONER et al. el motivo de su creación y organización que sirve para orientar el camino a seguir para llegar a los objetivos de la misma. fundamentada en las premisas de la planificación.c. Debe ser clara. tecnología y métodos de enseñanza para la formación de emprendedores”. Es el sueño que el nivel directivo desea realizar.2. y debe constituirse en fuente de inspiración de los directivos.2. objetiva y realista. La forma en que se articula la definición de la misión se convierte en una fuerza motora de las metas estratégicas y operativas. 18 . 1996: 291). II. conforme a sus valores culturales. gerentes y empleados en sus actividades cotidianas.2.Misión “Misión es la meta general de la organización. Es la razón de ser o propósito de la organización.

La declaración de la visión y la misión en toda organización. a la región y al mundo globalizado. gerentes y empleados de la misma. de calidad.Filosofía La filosofía de la organización comprende los principios. Indica “cómo” deben actuar los miembros de la organización para lograr la visión y misión definida. valores. 1999: 25). Contempla además. exigente.3. cumpliendo todas las dispocisiones legales del país”. la responsabilidad social y ética y refleja la cultura organizacional de la misma. Responde a la pregunta ¿por qué lo hacemos así y no de otra manera?.2. y a los recursos disponibles. Ejemplo de misión para los accionistas y directivos de una universidad: “generar conocimientos y formar profesionales líderes emprendedores.c. propietarios y directivos. de lo contrario se convierten en mera expresión de deseos. requieren el compromiso de los componentes de la misma.“Hay preguntas que pueden orientar la definición de la misión: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es nuestro cliente? ¿A qué le dan valor los consumidores? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser?” (CIFUENTES. A. mediante una educación integral. sin posibilidad de realización. para servir al país. por ello deben ser definidos en base a los valores culturales de los accionistas. II. et al. con capacidad de gestión y sensibilidad social. 19 . accesible y conforme a los estándares internacionales”. Un ejemplo de filosofía para una empresa podría ser “obtener ganancias en forma honesta. creencias. aspiraciones y patrones de comportamiento en que se fundamentan la forma de pensar y actuar de los directivos.

evaluables y medibles en forma cuantitativa. Deben ser concretos.II. 20 . claros.2. que su acción se pueda enmarcar por procedimientos operacionales. es decir. Deben ser realistas y alcanzables. es decir.4. dentro del tiempo y las condiciones existentes. Define ¿qué se desea hacer? ¿a dónde se quiere llegar? ¿qué se quiere lograr? El objetivo debe ser definido en base al diagnóstico. Deben anticipar las dificultades o restricciones que puedan impedir su cumplimiento. Deben ser operacionalizables. Deben ser mensurables. misión y filosofía empresarial. explícitos y específicos. es decir. Deben ser debidamente priorizados. con base en las características de la organización y sus recursos.Objetivos El objetivo es el resultado que se desea lograr mediante la realización de determinadas actividades en un periodo de tiempo delimitado. Deben ser innovadores y desafiantes. Los objetivos deben cumplir con las siguientes características: Deben ser coherentes con los demás objetivos de la organización. visión.c.

- Deben ser flexibles. Un ejemplo de objetivo para un departamento de la organización podría ser: “lograr un incremento en las ventas de 10. Su objetivo principal es proporcionar criterios uniformes para la toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones. y sectoriales o específicas. filosofía y los objetivos de la empresa.000 hectolitros en el producto A. Las políticas empresariales pueden ser generales o globales. cuando afectan a cada sector o área de la misma. materia prima e insumos nacionales. Un ejemplo de objetivo general para una organización podría ser: “aumentar la participación en el mercado en un 10% para el próximo año”. misión. 1972: 213). Las políticas empresariales son un conjunto de pautas que guían la actuación de los integrantes de la organización. cuando abarca toda la empresa.c.5. de modo que puedan ser modificados en los casos necesarios.2. Ejemplo de política general: “la política de la empresa es utilizar preferentemente materiales. Indican la forma de proceder y los límites dentro de los cuales deben enmarcarse las actividades para el logro de los resultados deseados. que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los subalternos” (KOONTZ Y O ’DONNELL. para el próximo año”. en el desarrollo de sus actividades”. II. 21 . Toda política debe estar orientada hacia la visión. en la costa noroeste.Políticas “Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender.

La “estrategia” es el conjunto de acciones.Planeamiento estratégico La palabra estrategia viene del griego “stragos”. El conjunto de técnicas administrativas tiene mucho que ver con los planeamientos de la guerra.2. de acuerdo con los medios o recursos disponibles. Con base a la misión determinada y el análisis de las fortalezas y debilidades. El planeamiento estratégico establece el plan global de la egresa u organización y es generalmente a largo plazo. 22 . a realizar para el logro de los objetivos definidos. es decir. políticas y estrategias empresariales deben ser definidos en base a las fortalezas y debilidades de hoy. filosofía. Una vez definido los objetivos. realizado por el jefe de ejército con ayuda de sus generales. Sin embargo. depende del tipo de actividad de la empresa. que quiere decir “jefe de ejército”. filosofía. misión. objetivos y políticas definidos. se debe establecer un camino “estrategia” para aprovechar las oportunidades y evitar amenazas que el ambiente “entono” pudiera presentar. coherentes e integradas. el siguiente paso es determinar “cómo” conseguirlos. objetivos. y a las oportunidades y amenazas del futuro.c. y no en base a los acontecimientos del pasado. conforme con la visión. Se sebusca el aprovechamiento de las oportunidades del entono y las fortalezas de la empresa. II. el periodo de “largo plazo” es relativo.6. definir la estrategia de la empresa. La misión. es política de la empresa promocionar a los mejores funcionarios de los niveles inferiores”.Ejemplo de política sectorial de recursos humanos: “para cubrir las vacancias de cargos gerenciales.

sin posibilidad de cumplimiento por parte de las gerencias intermedias y los sectores operativos. para lo cual puede cuestionar la naturaleza y estructura de la misma y de sus explotaciones económicas (unidades de negocio”). En la mayoría de los casos se definen acciones ideales. menciona Vargas Sánchez.7. “casi todos ellos parten de la consideración de la estrategia como medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa” (VARGAS SÁNCHEZ.Planeamiento táctico La táctica empresarial se puede definir como la técnica y el arte de utilizar los recursos empresariales para el logro de los objetivos. supervisores y empleados de los sectores afectados.2. políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”. con la consiguiente adecuación de medios. No obstante. son los siguientes: La estrategia constituye un proceso interactivo entre al empresa y su entorno. “aquellos rasgos sobre los cuales existe un acuerdo generalizado que toda estrategia debe poseer. 1987. Según conclusiones del Profesor BUENO CAMPOS. que compromete no solo los recursos actuales de la empresa.Es evidente que la responsabilidad de la definición del plan estratégico es del nivel directivo o superior. Con la estrategia se pretende adecuar la organización empresarial al medio en que se desenvuelve. A. - La estrategia conlleva el establecimiento de políticas y de objetivos a La estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la corto plazo. sino los que ésta vaya a generar en el futuro. empresa. conforme con la 23 . La estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas.c. es necesaria la participación de los gerentes. Además. 1999:29). La estrategia implica un planteamiento de objetivos a largo plazo. durante el estudio. II.

2.) responsable de la realización del plan de acción. división. Es la puesta en marcha de las estrategias definidas por el nivel superior.c. El numero de secuencia de las acciones a ser realizadas. tecnológicos. tiempo y otros) necesarios para su ejecución. de acuerdo al orden de prioridad.)a que corresponde el sector para el cual se define el plan de acción. El plan táctico transforma el plan estratégico en acciones más específicas generalmente para las áreas funcionales de la empresa. El sector (departamento. departamento. financieros.8.estrategia definida. 24 . Es un medio para lograr objetivos gerenciales o departamentales. El objetivo o resultado que se espera lograr. Todo plan de acción debe tener claramente definido: El área (gerencia. El plan operativo es a corto plazo y está basado en el plan estratégico y táctico. Representa el camino que deberá ser tomado para desarrollar lo planteado por la alta gerencia.Planeamiento operacional o plan de acción Es el proceso en el cual se definen las acciones específicas y los recursos (humanos. unidad. En esta fase se asignan los recursos a cada área para la realización de actividades revistas. El plan táctico es a mediano plazo. etc. II. control y evaluación de las mismas. división. sección. Las actividades específicas a ser realizadas para lograr el objetivo. conforme a la estrategia definida. En esta fase se detallan minuciosamente las actividades a realizar de modo a facilitar la realización. etc. materiales.

• Evaluar el éxito o fracaso del plan de acción para el logro del objetivo. - Los directivos. que serán responsables de la realización de las actividades. asesores u otros. • Identificar los desvíos en la ejecución de las actividades y analizar los mismos. - Los gerentes. técnicos. y. - El límite de tiempo asignado para cada actividad: indicar fecha de inicio y de finalización. con los recursos disponibles y en el tiempo previsto. directivos. sugerir las alternativas de solución para corregir los desvíos (si hubieren). contraloría/auditoria interna o externa. cantidad y/o calidad de las acciones a ser realizadas. que serán responsables de tomar decisiones sobre las acciones correctivas a ser 25 . - Las prioridades de las acciones a realizar. que serán responsables de: • Controlar si las actividades realizadas cumplen con los requisitos de cantidad y/o calidad y tiempo límite establecidos. de acuerdo al tiempo establecido.- Los indicadores de medidas de desempeño. Los accionistas. gerentes u otros. • Determinar las causas y los efectos de los problemas que surjan por el incumplimiento de los requisitos establecidos. gerentes y/o asesores. fejes.

con el tiempo de ejecución de cada acción. Cabe señalar que las normas o reglas tienen carácter de cumplimiento obligatorio. de modo a asegurar el éxito del plan de acción. estrategias. objetivos.d.c.2. filosofía. II. de modo a facilitar el control y la evaluación de su cumplimiento. II.aplicadas para solucionar los problemas o corregir los desvíos que hubieren. Son conjunto de disposiciones que deben ser interpretadas como expresión del poder normativo de la empresa. políticas.9.Programa El programa es la penúltima fase del proceso de planificación y constituye el conjunto de actividades a ser realizadas para el logro de objetivos empresariales. II. determinar 26 .10.Normas o reglas Las normas o reglas son pautas que se deben seguir o principios a los que deben ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el cumplimiento de los objetivos definidos.2. misión. tácticas y operaciones empresariales. de modo a garantizar la consecución de los resultados deseados. el cual debe ser diseñado en base a días calendario o días hábiles. El programa se representa gráficamente a través del cronograma de actividades.c. control y acciones correctivas.2. Los mecanismos de coordinación entre los responsables de ejecución. descrita en forma clara y específica.IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Una adecuada planificación permite clarificar la visión.

demoras y conflictos innecesarios. anticipar las tendencias que puedan afectar a las organizaciones. así como los sistemas y procesos operacionales. priorizar las acciones a ser realizadas para el logro de cada objetivo. evitar las interrupciones. desarrollo e implantación de la estructura organizacional. medir. crear un plan global integral para el éxito. controlar y evaluar los resultados. escoger las políticas y estrategias de modo a obtener ventajas competitivas. 27 . delimitar las responsabilidades para la ejecución de las actividades previstas.el tiempo para el logro de cada objetivo. facilita la toma de decisiones de cada nivel. facilitar la coordinación de las actividades para el logro de cada objetivo (proceso interactivo y participativo). facilitar el diseño.

28 . es importante recordar que todas las fases o etapas del proceso de planeamiento deben ser por escrito y. ser flexibles para adaptarse a las contingencias y a los cambios que impone el ambiente de operaciones. además.III. CONCLUSIÓN Hoy día la planificación se ha convertido en un proceso constante y continuo debido a la dinámica ambiental y la velocidad de los cambios. Por otra parte. así como para la vida personal de cada uno de los miembros que las componen. La planificación es necesaria para la adecuada organización y funcionamiento de las empresas u organizaciones. por lo que resulta muy difícil hablar de planes a largo plazo.

Alfonso. E. Vargas Sánchez. Cifuentes. 1996. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL. 1 ed. R. Flor Romero. METODOLOGÍA. 2000. TÉCNICAS Y CASOS. Asunción. Prentice Hill. Consultado 28 abril 2008. 1999.org/int/ecursos/ Ansoff. Pirámide.e.BIBLIOGRAFÍA Banco Interamericano de Desarrollo: Curso de Marco Lógico.l. 688 p. 548 p. Trad. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: FUNDAMENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Edward. 596. 470 p.iadb. 1987. Stoner. CURSO DE ADMINISTRACIÓN MODERNA: ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. ORGANIZACIÓN Y PROCESOS EMPRESARIALES. Addison Wesley Iberoamericana. PLANEACIÓN COMERCIAL. James A. Harold. Santafé de Bogotá. 382 p. México. F. 2 ed. 1997. Freeman. Daniel R. Gilbert Junior. s. Madrid. 538 p. 29 . Alvaro. s. Martín. 4 ed. 1999. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. Departamento de Publicaciones Universidad Columbia del Paraguay. USA. Igor. Rosa María. ADMINISTRACIÓN. McGraww Hill. Disponible en http://www. H. Estados Unidos. Bueno Campos. 1972. 610. Cifuentes. Koontz y O ’Donnell.. MA Sánchez Carrión. Asunción.

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