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MONOGRAFIA - PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

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Escuela de Administración de Negocios de Educación Superior

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MONOGRAFÍA TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

AUTORES: Lic. Carolina Scholz Ing. César Sena

Mayo 2008

ÍNDICE

I. II.

INTRODUCCIÓN MARCO TEÓRICO II.1- DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL……………………………………………….. II.1.a- El diagnóstico………………………………………….………………….. II.1.b- Metodología para realizar el diagnóstico……….………………………… II.1.c- Análisis del ambiente externo e interno de la organización………………. II.1.d- Análisis FODA……………………………………………………………. 5 5 5 6 8

II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”................. 9 II.1.f- Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos. Alternativas de soluciones.. 12 II.2- PLANIFICACIÓN……………………………………………………………….... 14 II.2.a- ¿Qué se entiende por planificación?............................................................. 14 II.2.b- Niveles y características de la planificación…………..………………….. 14 II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN……………………........ .16 II.2.c.1- Visión……………………………………………………………. 17 II.2.c.2- Misión…………………………………………………………… 17 II.2.c.3- Filosofía…………………………………………………………. 18 II.2.c.4- Objetivos………………………………………………….…...… 19 II.2.c.5- Políticas………………………………………………………..... 20 II.2.c.6- Planeamiento estratégico………………………………………… 21 II.2.c.7- Planeamiento táctico………………………………….……...….. 23 II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de acción…………………...… 23 II.2.c.9- Programa………………………………………………………… 25 II.2.c.10- Normas o reglas………………………………………………… 25 II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN…………………………….. 26

III.

CONCLUSIÓN…………………………………………………………………….….…. 27

2

BIBLIOGRAFÍA 3 .

La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización y si está bien aplicada le facilita saber a dónde ir. se presentan factores controlables e incontrolables que tienen que ser estudiados. la planificación etratégica es una herramienta que permite definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograrlos. En este ambiente. Con la globalización de los mercados y el constante avance de la tecnología. Sin una buena planificación. Un buen diagnóstico interno y externo. el ambiente externo a las organizaciones se vuelve muy dinámico y cambiante. agilidad. desarrollo y gerenciamiento. cualquiera sea su tamaño. los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan y tienen pocas posibilidades de alcanzar sus metas y de saber cuándo y dónde se desvían del camino. qué camino seguir y con qué recursos llegar al objetivo. Sin planes. lucrativas o no lucrativas. El control se convierte en 4 . creatividad e innovación constante para mantener la competitividad de la empresa. influyendo de la misma manera en el ambiente interno y exigiendo de éste. los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. es fundamental para adelantarse a los acontecimientos que podrían suceder en el futuro y servirá de base para establecer los caminos más convenientes y al alcance de las posibilidades para el logro de los objetivos de la organización. analizados y adaptados al contexto de la misma. flexibilidad.INTRODUCCIÓN En toda organización. rubro de negocios. a su gestión. es decir.

la planificación es fundamental. los planes deficientes afectan el futuro de la organización. con poder de decisión dentro de ellas. a largo plazo. Por ello. 5 . de su visión.un ejercicio inútil. que les permita ordenar sus ideas para la consecución de sus objetivos tendientes al logro. además de brindarle los conceptos prácticos y detallados de las fases o etapas básicas del proceso de planificación estratégica. Con mucha frecuencia. El objetivo de esta monografía fue proporcionar una guía práctica dirigida a gerentes y/o ejecutivos de organizaciones.

2000: 99).II. El diagnóstico es un instrumento valioso de información que ayuda a identificar los problemas de la organización. sus causas y efectos. de la naturaleza y circunstancias de determinadas situaciones” (FLOR ROMERO. Para ello. ya que comprende un conjunto de partes interrelacionadas. facilitando la selección de las mejores alternativas de solución. al realizar el diagnóstico de una situación o problema. Un buen diagnóstico del ambiente interno y externo a la organización proporciona informaciones fidedignas que facilitan la toma de medidas correctivas para la solución de problemas o la toma de decisiones en cuanto al mejor curso de acción a seguir para el logro de los objetivos. la recolección de 6 . y a su vez. se deben considerar los efectos que puedan tener en los demás sectores de la empresa y en el ambiente externo.a.1.Metodología para realizar el diagnóstico Para realizar el diagnóstico de una empresa se requiere de un análisis detallado y profundo de factores o condiciones internas y externas que afectan o pueden afectar el funcionamiento de la organización. por ello.1.1. II. permitiendo adelantarse a los acontecimientos futuros. La empresa forma parte de un sistema. interactivas e interdependientes destinadas al logro de un objetivo común. detallado y profundo. se ve afectada por el ambiente en el cual interactúa. M.b.DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL II.El diagnóstico “El término diagnóstico es utilizado en la administración de empresas para demostrar los resultados obtenidos mediante un proceso de investigación.

etc. encontrar y solucionar la causa original. por lo que es fundamental comprender y predecir el comportamiento de sus variables. de esta manera se tendrá la certeza de que se ha solucionado el problema. por ello. políticas económicas nacionales y políticas económicas de los socios 7 . balanza de pagos. se deben identificar y analizar las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa original que realmente genera el problema. Variables políticas: estabilidad o inestabilidad. Luego se identifican y analizan los efectos del problema central hasta llegar al efecto final que produce el problema.1. II. informaciones y documentos.datos. Al analizar un problema se debe identificar primeramente. El ambiente externo constituye el principal componente de relacionamiento e interacción. recesión económica.Análisis del ambiente externo e interno de la organización El diagnóstico comprende el análisis de las variables o factores externos e internos de la organización. El análisis del ambiente externo comprende principalmente: Variables económicas: tendencia del mercado. la primera medida que se debe adoptar para la solución definitiva del mismo es buscar. el problema central. en el lugar de los hechos y con participación de las personas afectadas. La causa original es la razón fundamental del origen del problema. A partir del problema central. distribución de la renta. en forma precisa y clara.c. debe ser realizada a través de un minucioso trabajo de campo. inflación.

oligopolio. recursos humanos. etc. Condición de proveedores: mercado de proveedores de materiales. Variables tecnológicas: leyes laborales. distribución geográfica. monopolio. costumbres. Variables ecológicas: nivel de polución ambiental. etc. escolaridad.comerciales como privatización. materias primas e insumos. Variables demográficas: población. Condiciones de la competencia: prácticas de mercado. comerciales. alfabetización. etc. participación del mercado. estatización. creencias. sexo y edad. sociales. Condiciones de los clientes o usuarios: potencial del mercado. innovación. proveedores de tecnología. evolución de las necesidades de los clientes. proceso migratorio. precios. etc. grupos de presión. clima del ambiente. hábitos de consumo. medio o débil. etc. tributarias. 8 . políticas monetarias. tasa de crecimiento. penales. civiles. etc. política fiscales. etc. Variables culturales: valores. financiera. Variables sociales: entorno social. modos de vida de la población. calidad. conservación del ecosistema. etc. etc. mercado competitivo fuerte. sindicatos y asociaciones.

gobierno central. coacciones y contingencias. políticas. que son factores externos negativos para la organización. el análisis de las condiciones internas permite identificar la calidad y cantidad de recursos disponibles.1. Por su parte.- Condiciones de los grupos reguladores: sindicatos. los cuales deben ser administrados. asociaciones. y que deben ser aprovechadas. grupos sociales. se puede obtener informaciones precisas sobre: Las amenazas.Análisis FODA Como resultado del análisis del ambiente externo. Estas variables afectan de diversas formas la definición de los objetivos.d. que presenta el entono empresarial. que son factores externos positivos para la organización. del consumidor. que son fundamentales para el desarrollo e implantación de estrategias. etc. Las oportunidades. II. limitaciones o impedimentos. estrategias. por ello es esencial monitorear las modificaciones que se producen en el ambiente externo para iniciar acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado. las capacidades. probabilidades o potencialidad del ambiente que tienen relevancia para la empresa en las condiciones actuales y futuras. organismos protectores de los derechos humanos. son las posibilidades. son obstáculos. Por su parte. habilidades y limitaciones de la empresa. organización y funcionamiento de la organización. se puede obtener informaciones sobre: 9 . del resultado del análisis del ambiente interno de la empresa.

materiales.- Las fortalezas. tecnológicos. de ahí que pueden ser problemas estratégicos. por su parte. son los puntos débiles. tiempo. Un problema surge de una relación con los recursos humanos. son los puntos fuertes o condiciones favorables que tiene la empresa con las cuales puede evitar o minimizar el impacto de las amenazas del ambiente externo y aprovechar las oportunidades que ofrece. la importancia de definir el problema en forma precisa. análisis y solución de problema: Identificar el problema central 10 . con la participación de las personas y sectores interesados y afectados. “A continuación se citan los pasos a seguir para la descripción. etc.e. II. financieros. que de alguna manera dificulta la consecución de los objetivos.1. que son actividades que la empresa no realiza bien necesita y no posee.. infraestructuras. Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de la organización. cuando afecta a la empresa como un todo. antes de iniciar la búsqueda de soluciones. o recursos que limitaciones. La profundidad del análisis del problema depende de la finalidad del diagnóstico. creencias o condiciones desfavorables que tiene la empresa y puede impedir el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el ambiente externo. el problema puede ser sistémico o del sistema.Problemas: Diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” Un problema surge como consecuencia de una situación deficiente o negativa que afecta a la organización y que debe ser resuelto. tácticos u operacionales. Por ello. Las debilidades. que son las actividades que la empresa realiza bien o recursos que controla.

debilidades) y positivas (oportunidades y fortalezas) desde un punto de vista estratégico y funcional permitiendo escoger una o más acciones o respuestas para la solución del problema. es importante considerar todos los factores que provocan el problema. Una vez diseñado el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” están dadas las condiciones para realizar un minucioso análisis de cada problema y sus relaciones de causas y efectos. hasta llegar Identificar los efectos del problema central hasta llegar al efecto final Determinar las alternativas de solución para cada problema Diseñar el diagrama de solución de problemas o “árbol de objetivos” Describir las relaciones medios-fines necesarios para la solución de - problemas correlativos. Para el diseño del “árbol de problemas” se deben distinguir claramente y graficar. El diagrama de causas-efectos del problema. los datos obtenidos de los destinatarios y 11 . hasta llegar a la causa original problemas” a la causa original - cada problema” (FLOR ROMERO. el efecto y sus causas hasta llegar a la causa original.- Definir las causas del problema central Definir las relaciones causas-efectos del problema central y los Diseñar el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de Describir las relaciones causas-efectos del problema Analizar las relaciones causas-efectos del problema central. conocido también como “árbol de problemas” es una herramienta utilizada para la solución de problemas que permite analizar la situación de la empresa en el contexto del problema detectado y sus relaciones de causalidad (causa-efecto) visualizando las relaciones e interrelaciones en el diagrama o “árbol de problemas”. 2000: 106). M. Para el análisis del problema central. en forma secuencial y concatenada. así como sus relaciones de causas y efectos y el análisis de los problemas colaterales. permitiendo detectar más fácilmente las situaciones negativas (amenazas.

clientes o usuarios. etc. de la organización. “Durante el análisis del diagrama de causas-efectos del problema o árbol de problemas. opiniones. directivos. que pueden ser los accionistas. competidores. preguntar: - ¿Cuál es el problema? o ¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas del problema o de la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas originales? ¿Por qué ocurre? ¿Cómo ocurre o cómo se presenta? ¿Cuándo ocurre o cuándo comenzó? ¿Dónde ocurre? ¿Qué o quiénes lo producen? ¿Cuál es o cuáles son las consecuencias del problema o de la situación - actual?” (FLOR ROMERO. Así. M. Para la solución de problemas de cualquier empresa u organización. y las oportunidades y amenazas que afectan o pueden afectar al funcionamiento de la misma. Se debe tener en cuenta que siempre que hay un efecto existen causas que lo producen y viceversa.afectados por el problema. proveedores. resultan de mucha utilidad el uso de cuestionarios. Mediante un análisis detallado de las variables internas y externas a la organización se puede disponer de una buena base de datos que permita determinar las fortalezas y debilidades. 2000: 113). las fortalezas de la organización deben ser utilizadas para aprovechar las oportunidades que ofrece el 12 . Por ejemplo. Mediante un adecuado juego de correlación entre los puntos fuertes y débiles de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno se pueden definir las soluciones a los problemas planteados. y los recursos disponibles para lograrlos. gerentes de todos los niveles y funcionarios. sugerencias y recomendaciones de los beneficiarios y afectados. debe concentrarse en los resultados teniendo en cuenta las expectativas.

Del mismo modo. las debilidades transformarlas en fortalezas. los medios o recursos y los resultados previstos” (FLOR ROMERO.1. si existen amenazas hay que evitarlas y concentrarse en las oportunidades. en forma medios disponibles - solución de los problemas secuencial y concatenada. Esta herramienta permite diseñar y demostrar gráficamente la relación medio-fin o recursos-resultados de la solución de problemas o del logro de los objetivos deseados.f. 2000: 117) Para la solución de problemas es preciso respetar las prioridades determinadas en el diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”. M. Es importante generar alternativas de solución factibles y realistas.Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos”. estas posibles 13 . con indicadores de medidas para evaluar los resultados. Por su parte. de acuerdo a las necesidades o a los Verificar las relaciones medios-fines o recursos-resultados para la Diseñar el árbol de objetivos distinguiendo claramente. comenzando siempre por las causas originales. y. “Para el diseño del diagrama de soluciones o árbol de objetivos se procede del siguiente modo: Identificar las alternativas de solución para cada problema Seleccionar la mejor alternativa. a través del análisis del “árbol de objetivos” identificamos diferentes estrategias alterativas que si son ejecutadas. Alternativas de soluciones El diagrama de soluciones o “árbol de objetivos” es una herramienta que utilizamos para convertir los problemas que aparecen en el árbol de problemas” en objetivos o soluciones a dichos problemas. II. contribuirán a promever el cambio de la situación actual a la situación futura deseada.entorno.

viabilidad política. (Fuente: elaboración propia) OPORT A N Á L I S I FORTALEZAS 14 ESTRA (Utilizació para Opor . impacto social.estrategias deben ser analizadas utilizando criterios tales como: recursos. sostenibilidad. Lo mencionado en cuanto al análisis de las variables internas y externas a la organización o “análisis FODA”. así como del análisis del los problemas y sus relaciones causas-efectos o “árbol de problemas”. etc. FODA Figura 1. horizonte de tiempo. surgen las diferentes estrategias alternativas de acción. impacto ambiental. y del análisis de los objetivos y sus relaciones medios-fines o “árbol de objetivos”. pudiendo ello ser esquematizado en la figura 1.

1996: 290). mediante una descripción detallada. directivo o institucional de la empresa. M. Se establece qué hacer. se realiza la planificación a nivel general y sintético. Generalmente es a largo plazo. En el segundo nivel. II. misión.Niveles y características de la planificación En toda organización de presentan tres niveles de planificación. filosofía. políticas. para facilitar su ejecución. los recursos necesarios y las contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse para el logro de los objetivos definidos. se considera cada sector de la empresa en forma separada y se establece el cómo 15 . habida cuenta de los recursos disponibles” (FLOR ROMERO. intermedio o a nivel de gerencias o mandos medios. objetivos.2.2. entendemos por “planificación” el proceso consciente y sistemático que define y desarrolla los cursos de acción futura. programas. 2000: 558). como se ilustra en la figura 2.2.b. En el primer nivel.a.PLANIFICACIÓN II. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Estratégico. Por lo tanto. Establecer por anticipado lo que se hará en el futuro. “Planificar es la fase o etapa del proceso administrativo que consiste en determinar la visión.¿Qué se entiende por planificación? “En las organizaciones. la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas” (STONER et al.II. procedimientos y normas por seguir. estrategias.

En el tercer nivel. recursos. D NIVEL MEDIO O La complejidad actual de las organizaciones exige queGERENCIA los planes DE MANDOS estratégicos. desmotivación y destrucción de la empresa u organización. NIVEL DIRECTIVO O INSTITUCIONAL Figura 2. tácticos y operacionales estén integrados. (Fuente: elaboración propia) Cabe recordar que no resulta satisfactorio el procedimiento de que el nivel directivo o institucional formule. Generalmente es de mediano plazo. y que el nivel operacional. El resultado de esta práctica es pérdida de tiempo. se establece en forma específica y detallada el qué hacer y cómo hacer cada tarea. el plan estratégico. del mismo modo. operacional. 16 NIVEL OPERATIVO . que el nivel de mandos medios formule el plan táctico en base al plan estratégico. En cuanto al tiempo es a corto plazo. en forma aislada. por su parte. tanto en la formulación MANDIOS como en los resultados. formule el plan operativo en base al plan táctico. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Táctico.hacer.

II. en los resultados el éxito del plan táctico depende del plan operativo y el éxito del plan estratégico depende del plan táctico. Es necesaria la participación activa e interactiva y permanente de los responsables de todos los tres niveles de la empresa en la formulación de los planes. de la misma forma.2. la factibilidad de los recursos disponibles en el plazo previsto.FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Las fases básicas del proceso de planificación se ilustran en la figura 3: Figura 3. de modo a asegurar también. (Fuente: elaboración propia) FASES DEL 17 PROCESO DE .c.La formulación del plan táctico depende del plan estratégico y el plan operativo depende del plan táctico.

1996: 291). Debe ser conocida también. por los proveedores de bienes y servicios de la organización de modo a lograr el compromiso de los mismos para su cumplimiento. así como de las acciones del personal en la organización.2. objetiva y realista. que justifica la existencia de la organización” (STONER et al. Debe ser clara. que describe el futuro deseado para la organización pero descrito en tiempo presente. 18 . Es el sueño que el nivel directivo desea realizar. Es la razón de ser o propósito de la organización.2. conforme a sus valores culturales. La forma en que se articula la definición de la misión se convierte en una fuerza motora de las metas estratégicas y operativas.c. y debe constituirse en fuente de inspiración de los directivos. Ejemplo de visión para los accionistas y directivos de una universidad: “estar a la vanguardia en capital humano. el motivo de su creación y organización que sirve para orientar el camino a seguir para llegar a los objetivos de la misma.I. tecnología y métodos de enseñanza para la formación de emprendedores”.2. fundamentada en las premisas de la planificación.Visión Todo proceso de planificación inicia con la definición de la “visión” de la empresa. II. gerentes y empleados en sus actividades cotidianas.c.1.Misión “Misión es la meta general de la organización.

de calidad. 19 .c. y a los recursos disponibles. cumpliendo todas las dispocisiones legales del país”.Filosofía La filosofía de la organización comprende los principios. de lo contrario se convierten en mera expresión de deseos.3. et al. requieren el compromiso de los componentes de la misma. mediante una educación integral. con capacidad de gestión y sensibilidad social. por ello deben ser definidos en base a los valores culturales de los accionistas. sin posibilidad de realización. accesible y conforme a los estándares internacionales”. exigente. valores. gerentes y empleados de la misma. creencias. A. Ejemplo de misión para los accionistas y directivos de una universidad: “generar conocimientos y formar profesionales líderes emprendedores.2. a la región y al mundo globalizado. la responsabilidad social y ética y refleja la cultura organizacional de la misma. propietarios y directivos. Responde a la pregunta ¿por qué lo hacemos así y no de otra manera?. 1999: 25). Indica “cómo” deben actuar los miembros de la organización para lograr la visión y misión definida. para servir al país. La declaración de la visión y la misión en toda organización. aspiraciones y patrones de comportamiento en que se fundamentan la forma de pensar y actuar de los directivos. II.“Hay preguntas que pueden orientar la definición de la misión: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es nuestro cliente? ¿A qué le dan valor los consumidores? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser?” (CIFUENTES. Un ejemplo de filosofía para una empresa podría ser “obtener ganancias en forma honesta. Contempla además.

c. 20 . con base en las características de la organización y sus recursos. Deben ser realistas y alcanzables. que su acción se pueda enmarcar por procedimientos operacionales. explícitos y específicos. Deben ser mensurables. Deben ser concretos. visión. claros. evaluables y medibles en forma cuantitativa. Deben ser innovadores y desafiantes.4. Define ¿qué se desea hacer? ¿a dónde se quiere llegar? ¿qué se quiere lograr? El objetivo debe ser definido en base al diagnóstico. es decir. es decir.Objetivos El objetivo es el resultado que se desea lograr mediante la realización de determinadas actividades en un periodo de tiempo delimitado.2. es decir. Deben anticipar las dificultades o restricciones que puedan impedir su cumplimiento. Deben ser debidamente priorizados. Los objetivos deben cumplir con las siguientes características: Deben ser coherentes con los demás objetivos de la organización. dentro del tiempo y las condiciones existentes.II. misión y filosofía empresarial. Deben ser operacionalizables.

filosofía y los objetivos de la empresa. cuando afectan a cada sector o área de la misma. Un ejemplo de objetivo para un departamento de la organización podría ser: “lograr un incremento en las ventas de 10. Toda política debe estar orientada hacia la visión. cuando abarca toda la empresa.2. para el próximo año”. 21 . II. misión.- Deben ser flexibles. en el desarrollo de sus actividades”. y sectoriales o específicas. Un ejemplo de objetivo general para una organización podría ser: “aumentar la participación en el mercado en un 10% para el próximo año”. Las políticas empresariales pueden ser generales o globales. de modo que puedan ser modificados en los casos necesarios.000 hectolitros en el producto A.5. 1972: 213). que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los subalternos” (KOONTZ Y O ’DONNELL.Políticas “Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender. Su objetivo principal es proporcionar criterios uniformes para la toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones. materia prima e insumos nacionales. en la costa noroeste. Ejemplo de política general: “la política de la empresa es utilizar preferentemente materiales. Las políticas empresariales son un conjunto de pautas que guían la actuación de los integrantes de la organización.c. Indican la forma de proceder y los límites dentro de los cuales deben enmarcarse las actividades para el logro de los resultados deseados.

El planeamiento estratégico establece el plan global de la egresa u organización y es generalmente a largo plazo.Planeamiento estratégico La palabra estrategia viene del griego “stragos”. el periodo de “largo plazo” es relativo. La misión. Se sebusca el aprovechamiento de las oportunidades del entono y las fortalezas de la empresa. se debe establecer un camino “estrategia” para aprovechar las oportunidades y evitar amenazas que el ambiente “entono” pudiera presentar. La “estrategia” es el conjunto de acciones. Con base a la misión determinada y el análisis de las fortalezas y debilidades. Una vez definido los objetivos. filosofía. coherentes e integradas. que quiere decir “jefe de ejército”.Ejemplo de política sectorial de recursos humanos: “para cubrir las vacancias de cargos gerenciales. y a las oportunidades y amenazas del futuro. objetivos y políticas definidos.6. Sin embargo. realizado por el jefe de ejército con ayuda de sus generales. El conjunto de técnicas administrativas tiene mucho que ver con los planeamientos de la guerra.c. el siguiente paso es determinar “cómo” conseguirlos. de acuerdo con los medios o recursos disponibles. depende del tipo de actividad de la empresa. es política de la empresa promocionar a los mejores funcionarios de los niveles inferiores”. definir la estrategia de la empresa. misión. II. a realizar para el logro de los objetivos definidos. filosofía. es decir. 22 . políticas y estrategias empresariales deben ser definidos en base a las fortalezas y debilidades de hoy. conforme con la visión.2. y no en base a los acontecimientos del pasado. objetivos.

La estrategia implica un planteamiento de objetivos a largo plazo.c. Con la estrategia se pretende adecuar la organización empresarial al medio en que se desenvuelve. sino los que ésta vaya a generar en el futuro. 1999:29). que compromete no solo los recursos actuales de la empresa. 1987. A. Según conclusiones del Profesor BUENO CAMPOS. con la consiguiente adecuación de medios. supervisores y empleados de los sectores afectados. empresa. es necesaria la participación de los gerentes. políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”.Planeamiento táctico La táctica empresarial se puede definir como la técnica y el arte de utilizar los recursos empresariales para el logro de los objetivos. La estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas.2. sin posibilidad de cumplimiento por parte de las gerencias intermedias y los sectores operativos. En la mayoría de los casos se definen acciones ideales. durante el estudio. Además. son los siguientes: La estrategia constituye un proceso interactivo entre al empresa y su entorno. para lo cual puede cuestionar la naturaleza y estructura de la misma y de sus explotaciones económicas (unidades de negocio”). conforme con la 23 . “aquellos rasgos sobre los cuales existe un acuerdo generalizado que toda estrategia debe poseer. “casi todos ellos parten de la consideración de la estrategia como medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa” (VARGAS SÁNCHEZ. - La estrategia conlleva el establecimiento de políticas y de objetivos a La estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la corto plazo.Es evidente que la responsabilidad de la definición del plan estratégico es del nivel directivo o superior. II. menciona Vargas Sánchez. No obstante.7.

8. El plan táctico transforma el plan estratégico en acciones más específicas generalmente para las áreas funcionales de la empresa. En esta fase se asignan los recursos a cada área para la realización de actividades revistas.c. división. Es la puesta en marcha de las estrategias definidas por el nivel superior.)a que corresponde el sector para el cual se define el plan de acción. materiales. El objetivo o resultado que se espera lograr. etc. sección. etc. El plan táctico es a mediano plazo. El plan operativo es a corto plazo y está basado en el plan estratégico y táctico. II. Todo plan de acción debe tener claramente definido: El área (gerencia. tecnológicos. unidad. Es un medio para lograr objetivos gerenciales o departamentales. Representa el camino que deberá ser tomado para desarrollar lo planteado por la alta gerencia. tiempo y otros) necesarios para su ejecución. financieros. de acuerdo al orden de prioridad.estrategia definida. El sector (departamento. departamento.Planeamiento operacional o plan de acción Es el proceso en el cual se definen las acciones específicas y los recursos (humanos. conforme a la estrategia definida. En esta fase se detallan minuciosamente las actividades a realizar de modo a facilitar la realización.2. El numero de secuencia de las acciones a ser realizadas. división. Las actividades específicas a ser realizadas para lograr el objetivo. control y evaluación de las mismas. 24 .) responsable de la realización del plan de acción.

sugerir las alternativas de solución para corregir los desvíos (si hubieren). asesores u otros. gerentes u otros. directivos. gerentes y/o asesores. cantidad y/o calidad de las acciones a ser realizadas. que serán responsables de tomar decisiones sobre las acciones correctivas a ser 25 . - Las prioridades de las acciones a realizar. que serán responsables de la realización de las actividades. • Determinar las causas y los efectos de los problemas que surjan por el incumplimiento de los requisitos establecidos. técnicos.- Los indicadores de medidas de desempeño. contraloría/auditoria interna o externa. • Identificar los desvíos en la ejecución de las actividades y analizar los mismos. • Evaluar el éxito o fracaso del plan de acción para el logro del objetivo. - El límite de tiempo asignado para cada actividad: indicar fecha de inicio y de finalización. - Los directivos. con los recursos disponibles y en el tiempo previsto. que serán responsables de: • Controlar si las actividades realizadas cumplen con los requisitos de cantidad y/o calidad y tiempo límite establecidos. fejes. Los accionistas. de acuerdo al tiempo establecido. y. - Los gerentes.

2.9. Son conjunto de disposiciones que deben ser interpretadas como expresión del poder normativo de la empresa. de modo a facilitar el control y la evaluación de su cumplimiento. Cabe señalar que las normas o reglas tienen carácter de cumplimiento obligatorio. control y acciones correctivas.Normas o reglas Las normas o reglas son pautas que se deben seguir o principios a los que deben ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el cumplimiento de los objetivos definidos.c. filosofía. de modo a asegurar el éxito del plan de acción. misión.aplicadas para solucionar los problemas o corregir los desvíos que hubieren. II. de modo a garantizar la consecución de los resultados deseados. determinar 26 . El programa se representa gráficamente a través del cronograma de actividades. políticas. II. estrategias. tácticas y operaciones empresariales. objetivos. el cual debe ser diseñado en base a días calendario o días hábiles. Los mecanismos de coordinación entre los responsables de ejecución.2. II.2.c.d.10.Programa El programa es la penúltima fase del proceso de planificación y constituye el conjunto de actividades a ser realizadas para el logro de objetivos empresariales. descrita en forma clara y específica.IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Una adecuada planificación permite clarificar la visión. con el tiempo de ejecución de cada acción.

facilitar el diseño. crear un plan global integral para el éxito. facilita la toma de decisiones de cada nivel. controlar y evaluar los resultados. desarrollo e implantación de la estructura organizacional. demoras y conflictos innecesarios. priorizar las acciones a ser realizadas para el logro de cada objetivo. así como los sistemas y procesos operacionales.el tiempo para el logro de cada objetivo. anticipar las tendencias que puedan afectar a las organizaciones. evitar las interrupciones. delimitar las responsabilidades para la ejecución de las actividades previstas. 27 . facilitar la coordinación de las actividades para el logro de cada objetivo (proceso interactivo y participativo). escoger las políticas y estrategias de modo a obtener ventajas competitivas. medir.

además. 28 . ser flexibles para adaptarse a las contingencias y a los cambios que impone el ambiente de operaciones. así como para la vida personal de cada uno de los miembros que las componen. Por otra parte. CONCLUSIÓN Hoy día la planificación se ha convertido en un proceso constante y continuo debido a la dinámica ambiental y la velocidad de los cambios. por lo que resulta muy difícil hablar de planes a largo plazo. La planificación es necesaria para la adecuada organización y funcionamiento de las empresas u organizaciones.III. es importante recordar que todas las fases o etapas del proceso de planeamiento deben ser por escrito y.

548 p.org/int/ecursos/ Ansoff. Alfonso. Gilbert Junior. Prentice Hill. s. Asunción. 29 . 382 p. 1987. 538 p. 1 ed. 1972. Martín. Addison Wesley Iberoamericana. 688 p. Cifuentes..iadb.BIBLIOGRAFÍA Banco Interamericano de Desarrollo: Curso de Marco Lógico. 2 ed. TÉCNICAS Y CASOS. METODOLOGÍA. H. 1999. 2000. Madrid. James A. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: FUNDAMENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. 610. ADMINISTRACIÓN. Freeman. 1996. Harold. F. Koontz y O ’Donnell. 1997. Estados Unidos.e. McGraww Hill. Vargas Sánchez. Daniel R. Asunción. Departamento de Publicaciones Universidad Columbia del Paraguay. ORGANIZACIÓN Y PROCESOS EMPRESARIALES. MA Sánchez Carrión. CURSO DE ADMINISTRACIÓN MODERNA: ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. Rosa María. Edward. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL. 1999. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. Flor Romero. Alvaro. Trad. Disponible en http://www. Santafé de Bogotá. México. E. 4 ed. Consultado 28 abril 2008. PLANEACIÓN COMERCIAL. Pirámide.l. USA. Stoner. Igor. 596. Bueno Campos. Cifuentes. 470 p. R. s.

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