Escuela de Administración de Negocios de Educación Superior

edan

MONOGRAFÍA TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

AUTORES: Lic. Carolina Scholz Ing. César Sena

Mayo 2008

ÍNDICE

I. II.

INTRODUCCIÓN MARCO TEÓRICO II.1- DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL……………………………………………….. II.1.a- El diagnóstico………………………………………….………………….. II.1.b- Metodología para realizar el diagnóstico……….………………………… II.1.c- Análisis del ambiente externo e interno de la organización………………. II.1.d- Análisis FODA……………………………………………………………. 5 5 5 6 8

II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”................. 9 II.1.f- Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos. Alternativas de soluciones.. 12 II.2- PLANIFICACIÓN……………………………………………………………….... 14 II.2.a- ¿Qué se entiende por planificación?............................................................. 14 II.2.b- Niveles y características de la planificación…………..………………….. 14 II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN……………………........ .16 II.2.c.1- Visión……………………………………………………………. 17 II.2.c.2- Misión…………………………………………………………… 17 II.2.c.3- Filosofía…………………………………………………………. 18 II.2.c.4- Objetivos………………………………………………….…...… 19 II.2.c.5- Políticas………………………………………………………..... 20 II.2.c.6- Planeamiento estratégico………………………………………… 21 II.2.c.7- Planeamiento táctico………………………………….……...….. 23 II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de acción…………………...… 23 II.2.c.9- Programa………………………………………………………… 25 II.2.c.10- Normas o reglas………………………………………………… 25 II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN…………………………….. 26

III.

CONCLUSIÓN…………………………………………………………………….….…. 27

2

BIBLIOGRAFÍA 3 .

el ambiente externo a las organizaciones se vuelve muy dinámico y cambiante. influyendo de la misma manera en el ambiente interno y exigiendo de éste. a su gestión. En este ambiente. Sin planes. flexibilidad. rubro de negocios. Sin una buena planificación. desarrollo y gerenciamiento. agilidad. creatividad e innovación constante para mantener la competitividad de la empresa. los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan y tienen pocas posibilidades de alcanzar sus metas y de saber cuándo y dónde se desvían del camino. es decir. cualquiera sea su tamaño. El control se convierte en 4 . lucrativas o no lucrativas. qué camino seguir y con qué recursos llegar al objetivo. los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. analizados y adaptados al contexto de la misma. Con la globalización de los mercados y el constante avance de la tecnología.INTRODUCCIÓN En toda organización. es fundamental para adelantarse a los acontecimientos que podrían suceder en el futuro y servirá de base para establecer los caminos más convenientes y al alcance de las posibilidades para el logro de los objetivos de la organización. Un buen diagnóstico interno y externo. Quizás ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización y si está bien aplicada le facilita saber a dónde ir. la planificación etratégica es una herramienta que permite definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograrlos. se presentan factores controlables e incontrolables que tienen que ser estudiados.

que les permita ordenar sus ideas para la consecución de sus objetivos tendientes al logro. Por ello. la planificación es fundamental.un ejercicio inútil. además de brindarle los conceptos prácticos y detallados de las fases o etapas básicas del proceso de planificación estratégica. 5 . de su visión. El objetivo de esta monografía fue proporcionar una guía práctica dirigida a gerentes y/o ejecutivos de organizaciones. los planes deficientes afectan el futuro de la organización. con poder de decisión dentro de ellas. Con mucha frecuencia. a largo plazo.

2000: 99). ya que comprende un conjunto de partes interrelacionadas. El diagnóstico es un instrumento valioso de información que ayuda a identificar los problemas de la organización.a. se deben considerar los efectos que puedan tener en los demás sectores de la empresa y en el ambiente externo.1.DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL II. se ve afectada por el ambiente en el cual interactúa.1.II.b. Para ello. Un buen diagnóstico del ambiente interno y externo a la organización proporciona informaciones fidedignas que facilitan la toma de medidas correctivas para la solución de problemas o la toma de decisiones en cuanto al mejor curso de acción a seguir para el logro de los objetivos. detallado y profundo.El diagnóstico “El término diagnóstico es utilizado en la administración de empresas para demostrar los resultados obtenidos mediante un proceso de investigación.1. M.Metodología para realizar el diagnóstico Para realizar el diagnóstico de una empresa se requiere de un análisis detallado y profundo de factores o condiciones internas y externas que afectan o pueden afectar el funcionamiento de la organización. por ello. interactivas e interdependientes destinadas al logro de un objetivo común. facilitando la selección de las mejores alternativas de solución. permitiendo adelantarse a los acontecimientos futuros. La empresa forma parte de un sistema. de la naturaleza y circunstancias de determinadas situaciones” (FLOR ROMERO. sus causas y efectos. la recolección de 6 . y a su vez. II. al realizar el diagnóstico de una situación o problema.

etc. Variables políticas: estabilidad o inestabilidad.datos. balanza de pagos. en el lugar de los hechos y con participación de las personas afectadas. el problema central. políticas económicas nacionales y políticas económicas de los socios 7 . Al analizar un problema se debe identificar primeramente. la primera medida que se debe adoptar para la solución definitiva del mismo es buscar. II. inflación.Análisis del ambiente externo e interno de la organización El diagnóstico comprende el análisis de las variables o factores externos e internos de la organización. debe ser realizada a través de un minucioso trabajo de campo. distribución de la renta. A partir del problema central. El ambiente externo constituye el principal componente de relacionamiento e interacción. informaciones y documentos. por ello. por lo que es fundamental comprender y predecir el comportamiento de sus variables. La causa original es la razón fundamental del origen del problema. Luego se identifican y analizan los efectos del problema central hasta llegar al efecto final que produce el problema.c.1. se deben identificar y analizar las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa original que realmente genera el problema. El análisis del ambiente externo comprende principalmente: Variables económicas: tendencia del mercado. en forma precisa y clara. recesión económica. de esta manera se tendrá la certeza de que se ha solucionado el problema. encontrar y solucionar la causa original.

financiera.comerciales como privatización. Variables ecológicas: nivel de polución ambiental. etc. calidad. materias primas e insumos. Condiciones de los clientes o usuarios: potencial del mercado. proveedores de tecnología. recursos humanos. escolaridad. innovación. comerciales. 8 . estatización. proceso migratorio. tasa de crecimiento. Variables culturales: valores. etc. etc. distribución geográfica. costumbres. conservación del ecosistema. modos de vida de la población. Condición de proveedores: mercado de proveedores de materiales. creencias. civiles. penales. Variables demográficas: población. hábitos de consumo. precios. clima del ambiente. alfabetización. mercado competitivo fuerte. sindicatos y asociaciones. evolución de las necesidades de los clientes. etc. etc. medio o débil. etc. Condiciones de la competencia: prácticas de mercado. etc. oligopolio. participación del mercado. grupos de presión. política fiscales. políticas monetarias. etc. Variables tecnológicas: leyes laborales. sexo y edad. sociales. etc. tributarias. monopolio. Variables sociales: entorno social.

estrategias. habilidades y limitaciones de la empresa. limitaciones o impedimentos. que son factores externos positivos para la organización. son las posibilidades.Análisis FODA Como resultado del análisis del ambiente externo. del consumidor. son obstáculos. que son fundamentales para el desarrollo e implantación de estrategias. políticas. que presenta el entono empresarial.1. organismos protectores de los derechos humanos. Estas variables afectan de diversas formas la definición de los objetivos. el análisis de las condiciones internas permite identificar la calidad y cantidad de recursos disponibles.d.- Condiciones de los grupos reguladores: sindicatos. grupos sociales. probabilidades o potencialidad del ambiente que tienen relevancia para la empresa en las condiciones actuales y futuras. por ello es esencial monitorear las modificaciones que se producen en el ambiente externo para iniciar acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado. se puede obtener informaciones sobre: 9 . coacciones y contingencias. II. asociaciones. Por su parte. los cuales deben ser administrados. que son factores externos negativos para la organización. las capacidades. organización y funcionamiento de la organización. etc. Las oportunidades. gobierno central. del resultado del análisis del ambiente interno de la empresa. se puede obtener informaciones precisas sobre: Las amenazas. Por su parte. y que deben ser aprovechadas.

o recursos que limitaciones. por su parte. el problema puede ser sistémico o del sistema. de ahí que pueden ser problemas estratégicos. Las debilidades. financieros. antes de iniciar la búsqueda de soluciones. tecnológicos. materiales.. Un problema surge de una relación con los recursos humanos. La profundidad del análisis del problema depende de la finalidad del diagnóstico. Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de la organización. que son las actividades que la empresa realiza bien o recursos que controla. tácticos u operacionales. que son actividades que la empresa no realiza bien necesita y no posee.1. análisis y solución de problema: Identificar el problema central 10 . cuando afecta a la empresa como un todo. con la participación de las personas y sectores interesados y afectados. II. infraestructuras. son los puntos débiles. etc.Problemas: Diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” Un problema surge como consecuencia de una situación deficiente o negativa que afecta a la organización y que debe ser resuelto. creencias o condiciones desfavorables que tiene la empresa y puede impedir el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el ambiente externo.- Las fortalezas. “A continuación se citan los pasos a seguir para la descripción.e. Por ello. que de alguna manera dificulta la consecución de los objetivos. son los puntos fuertes o condiciones favorables que tiene la empresa con las cuales puede evitar o minimizar el impacto de las amenazas del ambiente externo y aprovechar las oportunidades que ofrece. tiempo. la importancia de definir el problema en forma precisa.

permitiendo detectar más fácilmente las situaciones negativas (amenazas. debilidades) y positivas (oportunidades y fortalezas) desde un punto de vista estratégico y funcional permitiendo escoger una o más acciones o respuestas para la solución del problema. Una vez diseñado el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” están dadas las condiciones para realizar un minucioso análisis de cada problema y sus relaciones de causas y efectos. conocido también como “árbol de problemas” es una herramienta utilizada para la solución de problemas que permite analizar la situación de la empresa en el contexto del problema detectado y sus relaciones de causalidad (causa-efecto) visualizando las relaciones e interrelaciones en el diagrama o “árbol de problemas”. M. El diagrama de causas-efectos del problema. hasta llegar Identificar los efectos del problema central hasta llegar al efecto final Determinar las alternativas de solución para cada problema Diseñar el diagrama de solución de problemas o “árbol de objetivos” Describir las relaciones medios-fines necesarios para la solución de - problemas correlativos. es importante considerar todos los factores que provocan el problema. 2000: 106). así como sus relaciones de causas y efectos y el análisis de los problemas colaterales. hasta llegar a la causa original problemas” a la causa original - cada problema” (FLOR ROMERO. los datos obtenidos de los destinatarios y 11 . Para el análisis del problema central. en forma secuencial y concatenada. el efecto y sus causas hasta llegar a la causa original.- Definir las causas del problema central Definir las relaciones causas-efectos del problema central y los Diseñar el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de Describir las relaciones causas-efectos del problema Analizar las relaciones causas-efectos del problema central. Para el diseño del “árbol de problemas” se deben distinguir claramente y graficar.

etc. proveedores. “Durante el análisis del diagrama de causas-efectos del problema o árbol de problemas. Para la solución de problemas de cualquier empresa u organización. Por ejemplo. preguntar: - ¿Cuál es el problema? o ¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas del problema o de la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas originales? ¿Por qué ocurre? ¿Cómo ocurre o cómo se presenta? ¿Cuándo ocurre o cuándo comenzó? ¿Dónde ocurre? ¿Qué o quiénes lo producen? ¿Cuál es o cuáles son las consecuencias del problema o de la situación - actual?” (FLOR ROMERO. directivos. y las oportunidades y amenazas que afectan o pueden afectar al funcionamiento de la misma. gerentes de todos los niveles y funcionarios. sugerencias y recomendaciones de los beneficiarios y afectados. que pueden ser los accionistas. resultan de mucha utilidad el uso de cuestionarios. Se debe tener en cuenta que siempre que hay un efecto existen causas que lo producen y viceversa. competidores. de la organización.afectados por el problema. 2000: 113). debe concentrarse en los resultados teniendo en cuenta las expectativas. y los recursos disponibles para lograrlos. Mediante un análisis detallado de las variables internas y externas a la organización se puede disponer de una buena base de datos que permita determinar las fortalezas y debilidades. clientes o usuarios. M. Mediante un adecuado juego de correlación entre los puntos fuertes y débiles de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno se pueden definir las soluciones a los problemas planteados. opiniones. las fortalezas de la organización deben ser utilizadas para aprovechar las oportunidades que ofrece el 12 . Así.

en forma medios disponibles - solución de los problemas secuencial y concatenada. a través del análisis del “árbol de objetivos” identificamos diferentes estrategias alterativas que si son ejecutadas. Esta herramienta permite diseñar y demostrar gráficamente la relación medio-fin o recursos-resultados de la solución de problemas o del logro de los objetivos deseados. las debilidades transformarlas en fortalezas.1. estas posibles 13 .entorno. “Para el diseño del diagrama de soluciones o árbol de objetivos se procede del siguiente modo: Identificar las alternativas de solución para cada problema Seleccionar la mejor alternativa. de acuerdo a las necesidades o a los Verificar las relaciones medios-fines o recursos-resultados para la Diseñar el árbol de objetivos distinguiendo claramente. Alternativas de soluciones El diagrama de soluciones o “árbol de objetivos” es una herramienta que utilizamos para convertir los problemas que aparecen en el árbol de problemas” en objetivos o soluciones a dichos problemas. con indicadores de medidas para evaluar los resultados. Del mismo modo. 2000: 117) Para la solución de problemas es preciso respetar las prioridades determinadas en el diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”.Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos”. Por su parte. II. contribuirán a promever el cambio de la situación actual a la situación futura deseada.f. comenzando siempre por las causas originales. Es importante generar alternativas de solución factibles y realistas. si existen amenazas hay que evitarlas y concentrarse en las oportunidades. y. M. los medios o recursos y los resultados previstos” (FLOR ROMERO.

Lo mencionado en cuanto al análisis de las variables internas y externas a la organización o “análisis FODA”. (Fuente: elaboración propia) OPORT A N Á L I S I FORTALEZAS 14 ESTRA (Utilizació para Opor . viabilidad política.estrategias deben ser analizadas utilizando criterios tales como: recursos. sostenibilidad. horizonte de tiempo. pudiendo ello ser esquematizado en la figura 1. FODA Figura 1. así como del análisis del los problemas y sus relaciones causas-efectos o “árbol de problemas”. surgen las diferentes estrategias alternativas de acción. etc. y del análisis de los objetivos y sus relaciones medios-fines o “árbol de objetivos”. impacto social. impacto ambiental.

1996: 290). misión. habida cuenta de los recursos disponibles” (FLOR ROMERO. II.¿Qué se entiende por planificación? “En las organizaciones.2.2. Se establece qué hacer. “Planificar es la fase o etapa del proceso administrativo que consiste en determinar la visión. políticas. filosofía. Generalmente es a largo plazo. estrategias. programas. Establecer por anticipado lo que se hará en el futuro. como se ilustra en la figura 2. se considera cada sector de la empresa en forma separada y se establece el cómo 15 . A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Estratégico. para facilitar su ejecución. M. En el primer nivel.2. se realiza la planificación a nivel general y sintético. los recursos necesarios y las contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse para el logro de los objetivos definidos. directivo o institucional de la empresa.b. 2000: 558). entendemos por “planificación” el proceso consciente y sistemático que define y desarrolla los cursos de acción futura.a.PLANIFICACIÓN II. En el segundo nivel. procedimientos y normas por seguir. Por lo tanto. intermedio o a nivel de gerencias o mandos medios. la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas” (STONER et al. mediante una descripción detallada.Niveles y características de la planificación En toda organización de presentan tres niveles de planificación.II. objetivos.

Generalmente es de mediano plazo. tácticos y operacionales estén integrados. el plan estratégico. En el tercer nivel. por su parte. operacional. NIVEL DIRECTIVO O INSTITUCIONAL Figura 2. en forma aislada. se establece en forma específica y detallada el qué hacer y cómo hacer cada tarea. En cuanto al tiempo es a corto plazo. 16 NIVEL OPERATIVO . El resultado de esta práctica es pérdida de tiempo. (Fuente: elaboración propia) Cabe recordar que no resulta satisfactorio el procedimiento de que el nivel directivo o institucional formule. tanto en la formulación MANDIOS como en los resultados. y que el nivel operacional. D NIVEL MEDIO O La complejidad actual de las organizaciones exige queGERENCIA los planes DE MANDOS estratégicos. que el nivel de mandos medios formule el plan táctico en base al plan estratégico. del mismo modo.hacer. desmotivación y destrucción de la empresa u organización. formule el plan operativo en base al plan táctico. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Táctico. recursos.

de modo a asegurar también. en los resultados el éxito del plan táctico depende del plan operativo y el éxito del plan estratégico depende del plan táctico.2. de la misma forma.FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Las fases básicas del proceso de planificación se ilustran en la figura 3: Figura 3. la factibilidad de los recursos disponibles en el plazo previsto. Es necesaria la participación activa e interactiva y permanente de los responsables de todos los tres niveles de la empresa en la formulación de los planes. II.La formulación del plan táctico depende del plan estratégico y el plan operativo depende del plan táctico.c. (Fuente: elaboración propia) FASES DEL 17 PROCESO DE .

18 .c. tecnología y métodos de enseñanza para la formación de emprendedores”. el motivo de su creación y organización que sirve para orientar el camino a seguir para llegar a los objetivos de la misma.Visión Todo proceso de planificación inicia con la definición de la “visión” de la empresa.Misión “Misión es la meta general de la organización. que justifica la existencia de la organización” (STONER et al. Debe ser clara. 1996: 291).2. objetiva y realista. conforme a sus valores culturales. Ejemplo de visión para los accionistas y directivos de una universidad: “estar a la vanguardia en capital humano. que describe el futuro deseado para la organización pero descrito en tiempo presente. Es el sueño que el nivel directivo desea realizar.2. por los proveedores de bienes y servicios de la organización de modo a lograr el compromiso de los mismos para su cumplimiento. así como de las acciones del personal en la organización. Debe ser conocida también. La forma en que se articula la definición de la misión se convierte en una fuerza motora de las metas estratégicas y operativas.1. Es la razón de ser o propósito de la organización. II.c. y debe constituirse en fuente de inspiración de los directivos.I. gerentes y empleados en sus actividades cotidianas.2. fundamentada en las premisas de la planificación.

Indica “cómo” deben actuar los miembros de la organización para lograr la visión y misión definida. aspiraciones y patrones de comportamiento en que se fundamentan la forma de pensar y actuar de los directivos. II. con capacidad de gestión y sensibilidad social. valores. a la región y al mundo globalizado. mediante una educación integral. la responsabilidad social y ética y refleja la cultura organizacional de la misma. Responde a la pregunta ¿por qué lo hacemos así y no de otra manera?. La declaración de la visión y la misión en toda organización.c. A. por ello deben ser definidos en base a los valores culturales de los accionistas. Contempla además.3. propietarios y directivos. creencias. para servir al país.“Hay preguntas que pueden orientar la definición de la misión: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es nuestro cliente? ¿A qué le dan valor los consumidores? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser?” (CIFUENTES. exigente. Un ejemplo de filosofía para una empresa podría ser “obtener ganancias en forma honesta. gerentes y empleados de la misma. et al. accesible y conforme a los estándares internacionales”. Ejemplo de misión para los accionistas y directivos de una universidad: “generar conocimientos y formar profesionales líderes emprendedores. y a los recursos disponibles. 1999: 25). sin posibilidad de realización.Filosofía La filosofía de la organización comprende los principios. de calidad.2. requieren el compromiso de los componentes de la misma. 19 . de lo contrario se convierten en mera expresión de deseos. cumpliendo todas las dispocisiones legales del país”.

misión y filosofía empresarial. es decir. con base en las características de la organización y sus recursos.II. explícitos y específicos.Objetivos El objetivo es el resultado que se desea lograr mediante la realización de determinadas actividades en un periodo de tiempo delimitado. 20 . es decir.2. Deben ser debidamente priorizados. Deben ser mensurables. claros. Deben ser operacionalizables.c. visión. Deben ser realistas y alcanzables. Los objetivos deben cumplir con las siguientes características: Deben ser coherentes con los demás objetivos de la organización.4. evaluables y medibles en forma cuantitativa. que su acción se pueda enmarcar por procedimientos operacionales. dentro del tiempo y las condiciones existentes. Deben ser innovadores y desafiantes. Define ¿qué se desea hacer? ¿a dónde se quiere llegar? ¿qué se quiere lograr? El objetivo debe ser definido en base al diagnóstico. es decir. Deben anticipar las dificultades o restricciones que puedan impedir su cumplimiento. Deben ser concretos.

5. Su objetivo principal es proporcionar criterios uniformes para la toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones. Indican la forma de proceder y los límites dentro de los cuales deben enmarcarse las actividades para el logro de los resultados deseados.c. Un ejemplo de objetivo para un departamento de la organización podría ser: “lograr un incremento en las ventas de 10. misión. Las políticas empresariales pueden ser generales o globales. 1972: 213). Las políticas empresariales son un conjunto de pautas que guían la actuación de los integrantes de la organización. en el desarrollo de sus actividades”. filosofía y los objetivos de la empresa. que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los subalternos” (KOONTZ Y O ’DONNELL. Ejemplo de política general: “la política de la empresa es utilizar preferentemente materiales. para el próximo año”. cuando abarca toda la empresa. de modo que puedan ser modificados en los casos necesarios. II.000 hectolitros en el producto A. materia prima e insumos nacionales. cuando afectan a cada sector o área de la misma.2. 21 . Un ejemplo de objetivo general para una organización podría ser: “aumentar la participación en el mercado en un 10% para el próximo año”. Toda política debe estar orientada hacia la visión. en la costa noroeste.Políticas “Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender. y sectoriales o específicas.- Deben ser flexibles.

La “estrategia” es el conjunto de acciones.c.Planeamiento estratégico La palabra estrategia viene del griego “stragos”. es decir. el periodo de “largo plazo” es relativo. coherentes e integradas. definir la estrategia de la empresa.6. políticas y estrategias empresariales deben ser definidos en base a las fortalezas y debilidades de hoy. filosofía. filosofía. se debe establecer un camino “estrategia” para aprovechar las oportunidades y evitar amenazas que el ambiente “entono” pudiera presentar. El conjunto de técnicas administrativas tiene mucho que ver con los planeamientos de la guerra. de acuerdo con los medios o recursos disponibles. Sin embargo.Ejemplo de política sectorial de recursos humanos: “para cubrir las vacancias de cargos gerenciales. Una vez definido los objetivos. y no en base a los acontecimientos del pasado. Con base a la misión determinada y el análisis de las fortalezas y debilidades. es política de la empresa promocionar a los mejores funcionarios de los niveles inferiores”.2. La misión. realizado por el jefe de ejército con ayuda de sus generales. objetivos. 22 . que quiere decir “jefe de ejército”. conforme con la visión. Se sebusca el aprovechamiento de las oportunidades del entono y las fortalezas de la empresa. a realizar para el logro de los objetivos definidos. misión. el siguiente paso es determinar “cómo” conseguirlos. II. objetivos y políticas definidos. y a las oportunidades y amenazas del futuro. El planeamiento estratégico establece el plan global de la egresa u organización y es generalmente a largo plazo. depende del tipo de actividad de la empresa.

empresa. Además.Planeamiento táctico La táctica empresarial se puede definir como la técnica y el arte de utilizar los recursos empresariales para el logro de los objetivos. con la consiguiente adecuación de medios. A. son los siguientes: La estrategia constituye un proceso interactivo entre al empresa y su entorno. No obstante. La estrategia implica un planteamiento de objetivos a largo plazo.c. Según conclusiones del Profesor BUENO CAMPOS. II. es necesaria la participación de los gerentes. sin posibilidad de cumplimiento por parte de las gerencias intermedias y los sectores operativos.7. conforme con la 23 . políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”. “casi todos ellos parten de la consideración de la estrategia como medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa” (VARGAS SÁNCHEZ. 1999:29).2. sino los que ésta vaya a generar en el futuro. supervisores y empleados de los sectores afectados. que compromete no solo los recursos actuales de la empresa. La estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas. En la mayoría de los casos se definen acciones ideales. menciona Vargas Sánchez. para lo cual puede cuestionar la naturaleza y estructura de la misma y de sus explotaciones económicas (unidades de negocio”).Es evidente que la responsabilidad de la definición del plan estratégico es del nivel directivo o superior. 1987. - La estrategia conlleva el establecimiento de políticas y de objetivos a La estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la corto plazo. durante el estudio. “aquellos rasgos sobre los cuales existe un acuerdo generalizado que toda estrategia debe poseer. Con la estrategia se pretende adecuar la organización empresarial al medio en que se desenvuelve.

materiales.estrategia definida. El plan operativo es a corto plazo y está basado en el plan estratégico y táctico. Todo plan de acción debe tener claramente definido: El área (gerencia. control y evaluación de las mismas. división. 24 . Es la puesta en marcha de las estrategias definidas por el nivel superior.8. financieros. El numero de secuencia de las acciones a ser realizadas. En esta fase se asignan los recursos a cada área para la realización de actividades revistas.)a que corresponde el sector para el cual se define el plan de acción. división. unidad. etc. sección. El plan táctico es a mediano plazo. El plan táctico transforma el plan estratégico en acciones más específicas generalmente para las áreas funcionales de la empresa. Representa el camino que deberá ser tomado para desarrollar lo planteado por la alta gerencia.c. etc. de acuerdo al orden de prioridad. II. En esta fase se detallan minuciosamente las actividades a realizar de modo a facilitar la realización. tiempo y otros) necesarios para su ejecución. departamento.) responsable de la realización del plan de acción.Planeamiento operacional o plan de acción Es el proceso en el cual se definen las acciones específicas y los recursos (humanos. El sector (departamento. conforme a la estrategia definida. tecnológicos. Las actividades específicas a ser realizadas para lograr el objetivo. Es un medio para lograr objetivos gerenciales o departamentales.2. El objetivo o resultado que se espera lograr.

- El límite de tiempo asignado para cada actividad: indicar fecha de inicio y de finalización. • Identificar los desvíos en la ejecución de las actividades y analizar los mismos. técnicos. • Determinar las causas y los efectos de los problemas que surjan por el incumplimiento de los requisitos establecidos. • Evaluar el éxito o fracaso del plan de acción para el logro del objetivo. - Las prioridades de las acciones a realizar. y. contraloría/auditoria interna o externa. - Los directivos. directivos. - Los gerentes. que serán responsables de: • Controlar si las actividades realizadas cumplen con los requisitos de cantidad y/o calidad y tiempo límite establecidos. que serán responsables de tomar decisiones sobre las acciones correctivas a ser 25 . cantidad y/o calidad de las acciones a ser realizadas.- Los indicadores de medidas de desempeño. gerentes y/o asesores. gerentes u otros. fejes. con los recursos disponibles y en el tiempo previsto. que serán responsables de la realización de las actividades. asesores u otros. Los accionistas. sugerir las alternativas de solución para corregir los desvíos (si hubieren). de acuerdo al tiempo establecido.

el cual debe ser diseñado en base a días calendario o días hábiles. tácticas y operaciones empresariales. control y acciones correctivas. descrita en forma clara y específica.d. de modo a facilitar el control y la evaluación de su cumplimiento.c. de modo a garantizar la consecución de los resultados deseados.9.aplicadas para solucionar los problemas o corregir los desvíos que hubieren. II. de modo a asegurar el éxito del plan de acción. políticas. determinar 26 .c.2.2. El programa se representa gráficamente a través del cronograma de actividades. II.Programa El programa es la penúltima fase del proceso de planificación y constituye el conjunto de actividades a ser realizadas para el logro de objetivos empresariales. Cabe señalar que las normas o reglas tienen carácter de cumplimiento obligatorio.2. Son conjunto de disposiciones que deben ser interpretadas como expresión del poder normativo de la empresa. objetivos. filosofía. estrategias. II. misión. con el tiempo de ejecución de cada acción.Normas o reglas Las normas o reglas son pautas que se deben seguir o principios a los que deben ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el cumplimiento de los objetivos definidos. Los mecanismos de coordinación entre los responsables de ejecución.10.IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Una adecuada planificación permite clarificar la visión.

controlar y evaluar los resultados.el tiempo para el logro de cada objetivo. demoras y conflictos innecesarios. facilita la toma de decisiones de cada nivel. facilitar la coordinación de las actividades para el logro de cada objetivo (proceso interactivo y participativo). evitar las interrupciones. desarrollo e implantación de la estructura organizacional. priorizar las acciones a ser realizadas para el logro de cada objetivo. así como los sistemas y procesos operacionales. facilitar el diseño. 27 . escoger las políticas y estrategias de modo a obtener ventajas competitivas. medir. crear un plan global integral para el éxito. anticipar las tendencias que puedan afectar a las organizaciones. delimitar las responsabilidades para la ejecución de las actividades previstas.

La planificación es necesaria para la adecuada organización y funcionamiento de las empresas u organizaciones. Por otra parte. además. 28 .III. por lo que resulta muy difícil hablar de planes a largo plazo. así como para la vida personal de cada uno de los miembros que las componen. ser flexibles para adaptarse a las contingencias y a los cambios que impone el ambiente de operaciones. es importante recordar que todas las fases o etapas del proceso de planeamiento deben ser por escrito y. CONCLUSIÓN Hoy día la planificación se ha convertido en un proceso constante y continuo debido a la dinámica ambiental y la velocidad de los cambios.

METODOLOGÍA.l. Trad. 1997. 1996. Santafé de Bogotá. 470 p. 548 p. 382 p. Asunción. Vargas Sánchez. 1999. James A.e. Alfonso. 688 p. Koontz y O ’Donnell. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: FUNDAMENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. McGraww Hill. 596. 610. Departamento de Publicaciones Universidad Columbia del Paraguay. ORGANIZACIÓN Y PROCESOS EMPRESARIALES. Harold. 1972. Cifuentes. USA.iadb. Estados Unidos. E. 1987. Freeman. R. PLANEACIÓN COMERCIAL. TÉCNICAS Y CASOS. s. Martín. Daniel R. 29 . DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. Alvaro.org/int/ecursos/ Ansoff. s. 2 ed. Stoner. Consultado 28 abril 2008. H. F. 1 ed. 4 ed. México. ADMINISTRACIÓN. CURSO DE ADMINISTRACIÓN MODERNA: ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. Madrid. MA Sánchez Carrión. 538 p. Cifuentes. Disponible en http://www.. Edward. Gilbert Junior.BIBLIOGRAFÍA Banco Interamericano de Desarrollo: Curso de Marco Lógico. Asunción. Flor Romero. Prentice Hill. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL. Pirámide. 1999. Rosa María. Bueno Campos. Igor. Addison Wesley Iberoamericana. 2000.

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