Escuela de Administración de Negocios de Educación Superior

edan

MONOGRAFÍA TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

AUTORES: Lic. Carolina Scholz Ing. César Sena

Mayo 2008

ÍNDICE

I. II.

INTRODUCCIÓN MARCO TEÓRICO II.1- DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL……………………………………………….. II.1.a- El diagnóstico………………………………………….………………….. II.1.b- Metodología para realizar el diagnóstico……….………………………… II.1.c- Análisis del ambiente externo e interno de la organización………………. II.1.d- Análisis FODA……………………………………………………………. 5 5 5 6 8

II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”................. 9 II.1.f- Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos. Alternativas de soluciones.. 12 II.2- PLANIFICACIÓN……………………………………………………………….... 14 II.2.a- ¿Qué se entiende por planificación?............................................................. 14 II.2.b- Niveles y características de la planificación…………..………………….. 14 II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN……………………........ .16 II.2.c.1- Visión……………………………………………………………. 17 II.2.c.2- Misión…………………………………………………………… 17 II.2.c.3- Filosofía…………………………………………………………. 18 II.2.c.4- Objetivos………………………………………………….…...… 19 II.2.c.5- Políticas………………………………………………………..... 20 II.2.c.6- Planeamiento estratégico………………………………………… 21 II.2.c.7- Planeamiento táctico………………………………….……...….. 23 II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de acción…………………...… 23 II.2.c.9- Programa………………………………………………………… 25 II.2.c.10- Normas o reglas………………………………………………… 25 II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN…………………………….. 26

III.

CONCLUSIÓN…………………………………………………………………….….…. 27

2

BIBLIOGRAFÍA 3 .

es fundamental para adelantarse a los acontecimientos que podrían suceder en el futuro y servirá de base para establecer los caminos más convenientes y al alcance de las posibilidades para el logro de los objetivos de la organización. rubro de negocios. Con la globalización de los mercados y el constante avance de la tecnología. la planificación etratégica es una herramienta que permite definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograrlos. flexibilidad. El control se convierte en 4 . Sin planes. cualquiera sea su tamaño. En este ambiente. creatividad e innovación constante para mantener la competitividad de la empresa. influyendo de la misma manera en el ambiente interno y exigiendo de éste. se presentan factores controlables e incontrolables que tienen que ser estudiados. los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Un buen diagnóstico interno y externo. agilidad. Sin una buena planificación.INTRODUCCIÓN En toda organización. es decir. Quizás ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización y si está bien aplicada le facilita saber a dónde ir. analizados y adaptados al contexto de la misma. el ambiente externo a las organizaciones se vuelve muy dinámico y cambiante. los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan y tienen pocas posibilidades de alcanzar sus metas y de saber cuándo y dónde se desvían del camino. a su gestión. lucrativas o no lucrativas. desarrollo y gerenciamiento. qué camino seguir y con qué recursos llegar al objetivo.

que les permita ordenar sus ideas para la consecución de sus objetivos tendientes al logro. la planificación es fundamental. de su visión. 5 . además de brindarle los conceptos prácticos y detallados de las fases o etapas básicas del proceso de planificación estratégica. con poder de decisión dentro de ellas. El objetivo de esta monografía fue proporcionar una guía práctica dirigida a gerentes y/o ejecutivos de organizaciones. a largo plazo. Con mucha frecuencia. Por ello. los planes deficientes afectan el futuro de la organización.un ejercicio inútil.

II.1. El diagnóstico es un instrumento valioso de información que ayuda a identificar los problemas de la organización. interactivas e interdependientes destinadas al logro de un objetivo común. permitiendo adelantarse a los acontecimientos futuros.1. La empresa forma parte de un sistema.Metodología para realizar el diagnóstico Para realizar el diagnóstico de una empresa se requiere de un análisis detallado y profundo de factores o condiciones internas y externas que afectan o pueden afectar el funcionamiento de la organización. la recolección de 6 . se deben considerar los efectos que puedan tener en los demás sectores de la empresa y en el ambiente externo. se ve afectada por el ambiente en el cual interactúa.a.El diagnóstico “El término diagnóstico es utilizado en la administración de empresas para demostrar los resultados obtenidos mediante un proceso de investigación. sus causas y efectos. 2000: 99). Un buen diagnóstico del ambiente interno y externo a la organización proporciona informaciones fidedignas que facilitan la toma de medidas correctivas para la solución de problemas o la toma de decisiones en cuanto al mejor curso de acción a seguir para el logro de los objetivos.II. ya que comprende un conjunto de partes interrelacionadas.b.1. de la naturaleza y circunstancias de determinadas situaciones” (FLOR ROMERO. M.DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL II. detallado y profundo. facilitando la selección de las mejores alternativas de solución. Para ello. y a su vez. por ello. al realizar el diagnóstico de una situación o problema.

Análisis del ambiente externo e interno de la organización El diagnóstico comprende el análisis de las variables o factores externos e internos de la organización.1. en el lugar de los hechos y con participación de las personas afectadas. Variables políticas: estabilidad o inestabilidad. debe ser realizada a través de un minucioso trabajo de campo. II.c. inflación. El análisis del ambiente externo comprende principalmente: Variables económicas: tendencia del mercado. por lo que es fundamental comprender y predecir el comportamiento de sus variables. el problema central. El ambiente externo constituye el principal componente de relacionamiento e interacción.datos. de esta manera se tendrá la certeza de que se ha solucionado el problema. en forma precisa y clara. se deben identificar y analizar las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa original que realmente genera el problema. por ello. A partir del problema central. La causa original es la razón fundamental del origen del problema. Luego se identifican y analizan los efectos del problema central hasta llegar al efecto final que produce el problema. etc. la primera medida que se debe adoptar para la solución definitiva del mismo es buscar. distribución de la renta. recesión económica. Al analizar un problema se debe identificar primeramente. encontrar y solucionar la causa original. informaciones y documentos. políticas económicas nacionales y políticas económicas de los socios 7 . balanza de pagos.

proveedores de tecnología. etc. innovación. participación del mercado. civiles. conservación del ecosistema. comerciales. sociales. Variables demográficas: población. hábitos de consumo. Variables tecnológicas: leyes laborales. Variables ecológicas: nivel de polución ambiental. política fiscales. etc. etc. oligopolio. proceso migratorio. monopolio. etc. tasa de crecimiento. 8 . financiera. Condición de proveedores: mercado de proveedores de materiales. estatización. sindicatos y asociaciones. medio o débil. distribución geográfica. Variables sociales: entorno social. etc. costumbres. calidad. Variables culturales: valores. etc. creencias. Condiciones de los clientes o usuarios: potencial del mercado. sexo y edad. Condiciones de la competencia: prácticas de mercado. recursos humanos. políticas monetarias. precios. tributarias. materias primas e insumos. etc. grupos de presión. alfabetización. etc. clima del ambiente. etc. mercado competitivo fuerte. penales. evolución de las necesidades de los clientes. modos de vida de la población.comerciales como privatización. escolaridad.

del consumidor.Análisis FODA Como resultado del análisis del ambiente externo. se puede obtener informaciones sobre: 9 . y que deben ser aprovechadas. organismos protectores de los derechos humanos. políticas.1. Estas variables afectan de diversas formas la definición de los objetivos. el análisis de las condiciones internas permite identificar la calidad y cantidad de recursos disponibles. por ello es esencial monitorear las modificaciones que se producen en el ambiente externo para iniciar acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado. probabilidades o potencialidad del ambiente que tienen relevancia para la empresa en las condiciones actuales y futuras.- Condiciones de los grupos reguladores: sindicatos. limitaciones o impedimentos. del resultado del análisis del ambiente interno de la empresa. grupos sociales. que son fundamentales para el desarrollo e implantación de estrategias. los cuales deben ser administrados. etc. Por su parte. que presenta el entono empresarial. habilidades y limitaciones de la empresa. se puede obtener informaciones precisas sobre: Las amenazas. las capacidades. Por su parte. son las posibilidades. II. son obstáculos. coacciones y contingencias.d. Las oportunidades. que son factores externos positivos para la organización. organización y funcionamiento de la organización. que son factores externos negativos para la organización. asociaciones. gobierno central. estrategias.

tecnológicos. el problema puede ser sistémico o del sistema. “A continuación se citan los pasos a seguir para la descripción. la importancia de definir el problema en forma precisa. Las debilidades. que son actividades que la empresa no realiza bien necesita y no posee. Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de la organización. Por ello. análisis y solución de problema: Identificar el problema central 10 .Problemas: Diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” Un problema surge como consecuencia de una situación deficiente o negativa que afecta a la organización y que debe ser resuelto. por su parte. son los puntos fuertes o condiciones favorables que tiene la empresa con las cuales puede evitar o minimizar el impacto de las amenazas del ambiente externo y aprovechar las oportunidades que ofrece. materiales. que de alguna manera dificulta la consecución de los objetivos. son los puntos débiles. infraestructuras. de ahí que pueden ser problemas estratégicos. II. que son las actividades que la empresa realiza bien o recursos que controla. tiempo. tácticos u operacionales. cuando afecta a la empresa como un todo.e.1. o recursos que limitaciones.- Las fortalezas. Un problema surge de una relación con los recursos humanos. con la participación de las personas y sectores interesados y afectados. etc. antes de iniciar la búsqueda de soluciones. creencias o condiciones desfavorables que tiene la empresa y puede impedir el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el ambiente externo. La profundidad del análisis del problema depende de la finalidad del diagnóstico.. financieros.

el efecto y sus causas hasta llegar a la causa original. El diagrama de causas-efectos del problema. 2000: 106). en forma secuencial y concatenada. Para el diseño del “árbol de problemas” se deben distinguir claramente y graficar. hasta llegar a la causa original problemas” a la causa original - cada problema” (FLOR ROMERO. debilidades) y positivas (oportunidades y fortalezas) desde un punto de vista estratégico y funcional permitiendo escoger una o más acciones o respuestas para la solución del problema. M. permitiendo detectar más fácilmente las situaciones negativas (amenazas. así como sus relaciones de causas y efectos y el análisis de los problemas colaterales. hasta llegar Identificar los efectos del problema central hasta llegar al efecto final Determinar las alternativas de solución para cada problema Diseñar el diagrama de solución de problemas o “árbol de objetivos” Describir las relaciones medios-fines necesarios para la solución de - problemas correlativos. Para el análisis del problema central. es importante considerar todos los factores que provocan el problema. conocido también como “árbol de problemas” es una herramienta utilizada para la solución de problemas que permite analizar la situación de la empresa en el contexto del problema detectado y sus relaciones de causalidad (causa-efecto) visualizando las relaciones e interrelaciones en el diagrama o “árbol de problemas”.- Definir las causas del problema central Definir las relaciones causas-efectos del problema central y los Diseñar el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de Describir las relaciones causas-efectos del problema Analizar las relaciones causas-efectos del problema central. Una vez diseñado el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” están dadas las condiciones para realizar un minucioso análisis de cada problema y sus relaciones de causas y efectos. los datos obtenidos de los destinatarios y 11 .

Así. proveedores. que pueden ser los accionistas. “Durante el análisis del diagrama de causas-efectos del problema o árbol de problemas. etc. clientes o usuarios. debe concentrarse en los resultados teniendo en cuenta las expectativas. las fortalezas de la organización deben ser utilizadas para aprovechar las oportunidades que ofrece el 12 . competidores. Mediante un adecuado juego de correlación entre los puntos fuertes y débiles de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno se pueden definir las soluciones a los problemas planteados.afectados por el problema. Mediante un análisis detallado de las variables internas y externas a la organización se puede disponer de una buena base de datos que permita determinar las fortalezas y debilidades. gerentes de todos los niveles y funcionarios. 2000: 113). Para la solución de problemas de cualquier empresa u organización. y las oportunidades y amenazas que afectan o pueden afectar al funcionamiento de la misma. directivos. de la organización. M. Por ejemplo. Se debe tener en cuenta que siempre que hay un efecto existen causas que lo producen y viceversa. sugerencias y recomendaciones de los beneficiarios y afectados. resultan de mucha utilidad el uso de cuestionarios. preguntar: - ¿Cuál es el problema? o ¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas del problema o de la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas originales? ¿Por qué ocurre? ¿Cómo ocurre o cómo se presenta? ¿Cuándo ocurre o cuándo comenzó? ¿Dónde ocurre? ¿Qué o quiénes lo producen? ¿Cuál es o cuáles son las consecuencias del problema o de la situación - actual?” (FLOR ROMERO. y los recursos disponibles para lograrlos. opiniones.

con indicadores de medidas para evaluar los resultados. a través del análisis del “árbol de objetivos” identificamos diferentes estrategias alterativas que si son ejecutadas.entorno. y. 2000: 117) Para la solución de problemas es preciso respetar las prioridades determinadas en el diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”. en forma medios disponibles - solución de los problemas secuencial y concatenada. estas posibles 13 . los medios o recursos y los resultados previstos” (FLOR ROMERO.f. Del mismo modo.1.Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos”. comenzando siempre por las causas originales. Alternativas de soluciones El diagrama de soluciones o “árbol de objetivos” es una herramienta que utilizamos para convertir los problemas que aparecen en el árbol de problemas” en objetivos o soluciones a dichos problemas. II. M. Esta herramienta permite diseñar y demostrar gráficamente la relación medio-fin o recursos-resultados de la solución de problemas o del logro de los objetivos deseados. las debilidades transformarlas en fortalezas. Es importante generar alternativas de solución factibles y realistas. si existen amenazas hay que evitarlas y concentrarse en las oportunidades. “Para el diseño del diagrama de soluciones o árbol de objetivos se procede del siguiente modo: Identificar las alternativas de solución para cada problema Seleccionar la mejor alternativa. Por su parte. de acuerdo a las necesidades o a los Verificar las relaciones medios-fines o recursos-resultados para la Diseñar el árbol de objetivos distinguiendo claramente. contribuirán a promever el cambio de la situación actual a la situación futura deseada.

etc. viabilidad política. surgen las diferentes estrategias alternativas de acción. horizonte de tiempo. FODA Figura 1. impacto ambiental. (Fuente: elaboración propia) OPORT A N Á L I S I FORTALEZAS 14 ESTRA (Utilizació para Opor .estrategias deben ser analizadas utilizando criterios tales como: recursos. así como del análisis del los problemas y sus relaciones causas-efectos o “árbol de problemas”. pudiendo ello ser esquematizado en la figura 1. sostenibilidad. impacto social. Lo mencionado en cuanto al análisis de las variables internas y externas a la organización o “análisis FODA”. y del análisis de los objetivos y sus relaciones medios-fines o “árbol de objetivos”.

filosofía. para facilitar su ejecución. se realiza la planificación a nivel general y sintético.Niveles y características de la planificación En toda organización de presentan tres niveles de planificación. 2000: 558).a.2.PLANIFICACIÓN II.2. programas.2.¿Qué se entiende por planificación? “En las organizaciones. los recursos necesarios y las contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse para el logro de los objetivos definidos. la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas” (STONER et al.b. intermedio o a nivel de gerencias o mandos medios. M. estrategias. 1996: 290). Establecer por anticipado lo que se hará en el futuro. políticas. objetivos. entendemos por “planificación” el proceso consciente y sistemático que define y desarrolla los cursos de acción futura. se considera cada sector de la empresa en forma separada y se establece el cómo 15 . En el primer nivel. misión.II. procedimientos y normas por seguir. En el segundo nivel. mediante una descripción detallada. II. habida cuenta de los recursos disponibles” (FLOR ROMERO. directivo o institucional de la empresa. Se establece qué hacer. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Estratégico. “Planificar es la fase o etapa del proceso administrativo que consiste en determinar la visión. Por lo tanto. Generalmente es a largo plazo. como se ilustra en la figura 2.

En cuanto al tiempo es a corto plazo. En el tercer nivel. tanto en la formulación MANDIOS como en los resultados. 16 NIVEL OPERATIVO . D NIVEL MEDIO O La complejidad actual de las organizaciones exige queGERENCIA los planes DE MANDOS estratégicos.hacer. se establece en forma específica y detallada el qué hacer y cómo hacer cada tarea. en forma aislada. NIVEL DIRECTIVO O INSTITUCIONAL Figura 2. Generalmente es de mediano plazo. y que el nivel operacional. operacional. por su parte. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Táctico. que el nivel de mandos medios formule el plan táctico en base al plan estratégico. (Fuente: elaboración propia) Cabe recordar que no resulta satisfactorio el procedimiento de que el nivel directivo o institucional formule. tácticos y operacionales estén integrados. desmotivación y destrucción de la empresa u organización. el plan estratégico. formule el plan operativo en base al plan táctico. del mismo modo. recursos. El resultado de esta práctica es pérdida de tiempo.

c. de la misma forma.2.FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Las fases básicas del proceso de planificación se ilustran en la figura 3: Figura 3. la factibilidad de los recursos disponibles en el plazo previsto. (Fuente: elaboración propia) FASES DEL 17 PROCESO DE . Es necesaria la participación activa e interactiva y permanente de los responsables de todos los tres niveles de la empresa en la formulación de los planes. II. en los resultados el éxito del plan táctico depende del plan operativo y el éxito del plan estratégico depende del plan táctico. de modo a asegurar también.La formulación del plan táctico depende del plan estratégico y el plan operativo depende del plan táctico.

tecnología y métodos de enseñanza para la formación de emprendedores”. Debe ser conocida también.Visión Todo proceso de planificación inicia con la definición de la “visión” de la empresa. conforme a sus valores culturales. que justifica la existencia de la organización” (STONER et al. por los proveedores de bienes y servicios de la organización de modo a lograr el compromiso de los mismos para su cumplimiento. fundamentada en las premisas de la planificación. así como de las acciones del personal en la organización.c. Es la razón de ser o propósito de la organización. II.2. La forma en que se articula la definición de la misión se convierte en una fuerza motora de las metas estratégicas y operativas. objetiva y realista. Ejemplo de visión para los accionistas y directivos de una universidad: “estar a la vanguardia en capital humano.1. y debe constituirse en fuente de inspiración de los directivos. 1996: 291).I. Es el sueño que el nivel directivo desea realizar. 18 .c. el motivo de su creación y organización que sirve para orientar el camino a seguir para llegar a los objetivos de la misma.2. Debe ser clara. gerentes y empleados en sus actividades cotidianas.Misión “Misión es la meta general de la organización. que describe el futuro deseado para la organización pero descrito en tiempo presente.2.

y a los recursos disponibles. para servir al país. por ello deben ser definidos en base a los valores culturales de los accionistas. de calidad. et al. a la región y al mundo globalizado.“Hay preguntas que pueden orientar la definición de la misión: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es nuestro cliente? ¿A qué le dan valor los consumidores? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser?” (CIFUENTES. la responsabilidad social y ética y refleja la cultura organizacional de la misma.3. requieren el compromiso de los componentes de la misma. creencias. Un ejemplo de filosofía para una empresa podría ser “obtener ganancias en forma honesta. exigente. accesible y conforme a los estándares internacionales”. aspiraciones y patrones de comportamiento en que se fundamentan la forma de pensar y actuar de los directivos. con capacidad de gestión y sensibilidad social. propietarios y directivos. La declaración de la visión y la misión en toda organización. cumpliendo todas las dispocisiones legales del país”. Contempla además. Indica “cómo” deben actuar los miembros de la organización para lograr la visión y misión definida. 1999: 25).2.c. mediante una educación integral. A. de lo contrario se convierten en mera expresión de deseos. valores.Filosofía La filosofía de la organización comprende los principios. gerentes y empleados de la misma. sin posibilidad de realización. 19 . Ejemplo de misión para los accionistas y directivos de una universidad: “generar conocimientos y formar profesionales líderes emprendedores. Responde a la pregunta ¿por qué lo hacemos así y no de otra manera?. II.

Define ¿qué se desea hacer? ¿a dónde se quiere llegar? ¿qué se quiere lograr? El objetivo debe ser definido en base al diagnóstico. Deben anticipar las dificultades o restricciones que puedan impedir su cumplimiento.II. visión. misión y filosofía empresarial. Deben ser innovadores y desafiantes. dentro del tiempo y las condiciones existentes.4.c. Deben ser debidamente priorizados. claros. es decir. que su acción se pueda enmarcar por procedimientos operacionales. Deben ser operacionalizables. Deben ser concretos. evaluables y medibles en forma cuantitativa. Deben ser mensurables.2.Objetivos El objetivo es el resultado que se desea lograr mediante la realización de determinadas actividades en un periodo de tiempo delimitado. Deben ser realistas y alcanzables. explícitos y específicos. Los objetivos deben cumplir con las siguientes características: Deben ser coherentes con los demás objetivos de la organización. es decir. con base en las características de la organización y sus recursos. 20 . es decir.

2. en el desarrollo de sus actividades”. filosofía y los objetivos de la empresa. que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los subalternos” (KOONTZ Y O ’DONNELL. 1972: 213). para el próximo año”. y sectoriales o específicas. Un ejemplo de objetivo general para una organización podría ser: “aumentar la participación en el mercado en un 10% para el próximo año”. 21 . de modo que puedan ser modificados en los casos necesarios. II. Ejemplo de política general: “la política de la empresa es utilizar preferentemente materiales. Un ejemplo de objetivo para un departamento de la organización podría ser: “lograr un incremento en las ventas de 10. misión. cuando abarca toda la empresa.c.- Deben ser flexibles. Indican la forma de proceder y los límites dentro de los cuales deben enmarcarse las actividades para el logro de los resultados deseados. materia prima e insumos nacionales. Las políticas empresariales pueden ser generales o globales.5. en la costa noroeste. Toda política debe estar orientada hacia la visión. cuando afectan a cada sector o área de la misma.Políticas “Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender. Las políticas empresariales son un conjunto de pautas que guían la actuación de los integrantes de la organización.000 hectolitros en el producto A. Su objetivo principal es proporcionar criterios uniformes para la toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones.

c. II. es política de la empresa promocionar a los mejores funcionarios de los niveles inferiores”. es decir. depende del tipo de actividad de la empresa. misión.Planeamiento estratégico La palabra estrategia viene del griego “stragos”. filosofía.2. que quiere decir “jefe de ejército”. realizado por el jefe de ejército con ayuda de sus generales. La “estrategia” es el conjunto de acciones. Sin embargo. el siguiente paso es determinar “cómo” conseguirlos.6. filosofía. y a las oportunidades y amenazas del futuro. conforme con la visión. de acuerdo con los medios o recursos disponibles. objetivos. se debe establecer un camino “estrategia” para aprovechar las oportunidades y evitar amenazas que el ambiente “entono” pudiera presentar. Una vez definido los objetivos. el periodo de “largo plazo” es relativo.Ejemplo de política sectorial de recursos humanos: “para cubrir las vacancias de cargos gerenciales. El planeamiento estratégico establece el plan global de la egresa u organización y es generalmente a largo plazo. objetivos y políticas definidos. políticas y estrategias empresariales deben ser definidos en base a las fortalezas y debilidades de hoy. Se sebusca el aprovechamiento de las oportunidades del entono y las fortalezas de la empresa. El conjunto de técnicas administrativas tiene mucho que ver con los planeamientos de la guerra. La misión. a realizar para el logro de los objetivos definidos. 22 . y no en base a los acontecimientos del pasado. coherentes e integradas. definir la estrategia de la empresa. Con base a la misión determinada y el análisis de las fortalezas y debilidades.

supervisores y empleados de los sectores afectados. La estrategia implica un planteamiento de objetivos a largo plazo. “aquellos rasgos sobre los cuales existe un acuerdo generalizado que toda estrategia debe poseer.Es evidente que la responsabilidad de la definición del plan estratégico es del nivel directivo o superior. sino los que ésta vaya a generar en el futuro. es necesaria la participación de los gerentes. 1987. II. - La estrategia conlleva el establecimiento de políticas y de objetivos a La estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la corto plazo. Según conclusiones del Profesor BUENO CAMPOS. En la mayoría de los casos se definen acciones ideales. Además.Planeamiento táctico La táctica empresarial se puede definir como la técnica y el arte de utilizar los recursos empresariales para el logro de los objetivos.7. “casi todos ellos parten de la consideración de la estrategia como medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa” (VARGAS SÁNCHEZ. con la consiguiente adecuación de medios. Con la estrategia se pretende adecuar la organización empresarial al medio en que se desenvuelve. No obstante. 1999:29). durante el estudio. La estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas. son los siguientes: La estrategia constituye un proceso interactivo entre al empresa y su entorno. empresa.c. para lo cual puede cuestionar la naturaleza y estructura de la misma y de sus explotaciones económicas (unidades de negocio”). menciona Vargas Sánchez. que compromete no solo los recursos actuales de la empresa. A. sin posibilidad de cumplimiento por parte de las gerencias intermedias y los sectores operativos. conforme con la 23 . políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”.2.

división.estrategia definida. Todo plan de acción debe tener claramente definido: El área (gerencia. Es la puesta en marcha de las estrategias definidas por el nivel superior.)a que corresponde el sector para el cual se define el plan de acción. tiempo y otros) necesarios para su ejecución. El plan operativo es a corto plazo y está basado en el plan estratégico y táctico. 24 . Representa el camino que deberá ser tomado para desarrollar lo planteado por la alta gerencia.8. Es un medio para lograr objetivos gerenciales o departamentales. de acuerdo al orden de prioridad. división. II. etc. etc.2. El numero de secuencia de las acciones a ser realizadas. materiales. En esta fase se asignan los recursos a cada área para la realización de actividades revistas. financieros. tecnológicos.c. El plan táctico es a mediano plazo. El plan táctico transforma el plan estratégico en acciones más específicas generalmente para las áreas funcionales de la empresa. sección. El objetivo o resultado que se espera lograr. El sector (departamento. control y evaluación de las mismas. conforme a la estrategia definida. unidad.Planeamiento operacional o plan de acción Es el proceso en el cual se definen las acciones específicas y los recursos (humanos.) responsable de la realización del plan de acción. departamento. En esta fase se detallan minuciosamente las actividades a realizar de modo a facilitar la realización. Las actividades específicas a ser realizadas para lograr el objetivo.

que serán responsables de la realización de las actividades. y. - Las prioridades de las acciones a realizar. técnicos. Los accionistas. • Evaluar el éxito o fracaso del plan de acción para el logro del objetivo. gerentes y/o asesores. • Identificar los desvíos en la ejecución de las actividades y analizar los mismos. contraloría/auditoria interna o externa. directivos. de acuerdo al tiempo establecido. cantidad y/o calidad de las acciones a ser realizadas.- Los indicadores de medidas de desempeño. • Determinar las causas y los efectos de los problemas que surjan por el incumplimiento de los requisitos establecidos. gerentes u otros. - El límite de tiempo asignado para cada actividad: indicar fecha de inicio y de finalización. - Los directivos. sugerir las alternativas de solución para corregir los desvíos (si hubieren). con los recursos disponibles y en el tiempo previsto. que serán responsables de: • Controlar si las actividades realizadas cumplen con los requisitos de cantidad y/o calidad y tiempo límite establecidos. asesores u otros. - Los gerentes. que serán responsables de tomar decisiones sobre las acciones correctivas a ser 25 . fejes.

tácticas y operaciones empresariales. II.2. Los mecanismos de coordinación entre los responsables de ejecución. con el tiempo de ejecución de cada acción. control y acciones correctivas.2.c.Programa El programa es la penúltima fase del proceso de planificación y constituye el conjunto de actividades a ser realizadas para el logro de objetivos empresariales. misión. de modo a asegurar el éxito del plan de acción.d. el cual debe ser diseñado en base a días calendario o días hábiles.10. determinar 26 . El programa se representa gráficamente a través del cronograma de actividades.c. filosofía. Son conjunto de disposiciones que deben ser interpretadas como expresión del poder normativo de la empresa.9.IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Una adecuada planificación permite clarificar la visión. de modo a facilitar el control y la evaluación de su cumplimiento. objetivos.2. políticas. II. II. Cabe señalar que las normas o reglas tienen carácter de cumplimiento obligatorio. de modo a garantizar la consecución de los resultados deseados.Normas o reglas Las normas o reglas son pautas que se deben seguir o principios a los que deben ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el cumplimiento de los objetivos definidos. estrategias. descrita en forma clara y específica.aplicadas para solucionar los problemas o corregir los desvíos que hubieren.

el tiempo para el logro de cada objetivo. crear un plan global integral para el éxito. facilita la toma de decisiones de cada nivel. desarrollo e implantación de la estructura organizacional. facilitar el diseño. priorizar las acciones a ser realizadas para el logro de cada objetivo. escoger las políticas y estrategias de modo a obtener ventajas competitivas. controlar y evaluar los resultados. delimitar las responsabilidades para la ejecución de las actividades previstas. medir. demoras y conflictos innecesarios. 27 . facilitar la coordinación de las actividades para el logro de cada objetivo (proceso interactivo y participativo). así como los sistemas y procesos operacionales. anticipar las tendencias que puedan afectar a las organizaciones. evitar las interrupciones.

28 . CONCLUSIÓN Hoy día la planificación se ha convertido en un proceso constante y continuo debido a la dinámica ambiental y la velocidad de los cambios. Por otra parte. La planificación es necesaria para la adecuada organización y funcionamiento de las empresas u organizaciones. así como para la vida personal de cada uno de los miembros que las componen.III. además. es importante recordar que todas las fases o etapas del proceso de planeamiento deben ser por escrito y. por lo que resulta muy difícil hablar de planes a largo plazo. ser flexibles para adaptarse a las contingencias y a los cambios que impone el ambiente de operaciones.

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