MONOGRAFIA - PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Escuela de Administración de Negocios de Educación Superior

edan

MONOGRAFÍA TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

AUTORES: Lic. Carolina Scholz Ing. César Sena

Mayo 2008

ÍNDICE

I. II.

INTRODUCCIÓN MARCO TEÓRICO II.1- DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL……………………………………………….. II.1.a- El diagnóstico………………………………………….………………….. II.1.b- Metodología para realizar el diagnóstico……….………………………… II.1.c- Análisis del ambiente externo e interno de la organización………………. II.1.d- Análisis FODA……………………………………………………………. 5 5 5 6 8

II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”................. 9 II.1.f- Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos. Alternativas de soluciones.. 12 II.2- PLANIFICACIÓN……………………………………………………………….... 14 II.2.a- ¿Qué se entiende por planificación?............................................................. 14 II.2.b- Niveles y características de la planificación…………..………………….. 14 II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN……………………........ .16 II.2.c.1- Visión……………………………………………………………. 17 II.2.c.2- Misión…………………………………………………………… 17 II.2.c.3- Filosofía…………………………………………………………. 18 II.2.c.4- Objetivos………………………………………………….…...… 19 II.2.c.5- Políticas………………………………………………………..... 20 II.2.c.6- Planeamiento estratégico………………………………………… 21 II.2.c.7- Planeamiento táctico………………………………….……...….. 23 II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de acción…………………...… 23 II.2.c.9- Programa………………………………………………………… 25 II.2.c.10- Normas o reglas………………………………………………… 25 II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN…………………………….. 26

III.

CONCLUSIÓN…………………………………………………………………….….…. 27

2

BIBLIOGRAFÍA 3 .

En este ambiente. creatividad e innovación constante para mantener la competitividad de la empresa. Con la globalización de los mercados y el constante avance de la tecnología. los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. es fundamental para adelantarse a los acontecimientos que podrían suceder en el futuro y servirá de base para establecer los caminos más convenientes y al alcance de las posibilidades para el logro de los objetivos de la organización. desarrollo y gerenciamiento. flexibilidad. analizados y adaptados al contexto de la misma. agilidad. a su gestión. es decir.INTRODUCCIÓN En toda organización. se presentan factores controlables e incontrolables que tienen que ser estudiados. El control se convierte en 4 . los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan y tienen pocas posibilidades de alcanzar sus metas y de saber cuándo y dónde se desvían del camino. el ambiente externo a las organizaciones se vuelve muy dinámico y cambiante. la planificación etratégica es una herramienta que permite definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograrlos. Sin planes. qué camino seguir y con qué recursos llegar al objetivo. cualquiera sea su tamaño. Sin una buena planificación. Quizás ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. rubro de negocios. Un buen diagnóstico interno y externo. influyendo de la misma manera en el ambiente interno y exigiendo de éste. La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización y si está bien aplicada le facilita saber a dónde ir. lucrativas o no lucrativas.

con poder de decisión dentro de ellas. de su visión. la planificación es fundamental. a largo plazo. los planes deficientes afectan el futuro de la organización. El objetivo de esta monografía fue proporcionar una guía práctica dirigida a gerentes y/o ejecutivos de organizaciones. además de brindarle los conceptos prácticos y detallados de las fases o etapas básicas del proceso de planificación estratégica. Por ello.un ejercicio inútil. Con mucha frecuencia. que les permita ordenar sus ideas para la consecución de sus objetivos tendientes al logro. 5 .

El diagnóstico “El término diagnóstico es utilizado en la administración de empresas para demostrar los resultados obtenidos mediante un proceso de investigación. Para ello.DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL II. El diagnóstico es un instrumento valioso de información que ayuda a identificar los problemas de la organización.a. de la naturaleza y circunstancias de determinadas situaciones” (FLOR ROMERO.1. ya que comprende un conjunto de partes interrelacionadas. interactivas e interdependientes destinadas al logro de un objetivo común. se deben considerar los efectos que puedan tener en los demás sectores de la empresa y en el ambiente externo. se ve afectada por el ambiente en el cual interactúa.1. Un buen diagnóstico del ambiente interno y externo a la organización proporciona informaciones fidedignas que facilitan la toma de medidas correctivas para la solución de problemas o la toma de decisiones en cuanto al mejor curso de acción a seguir para el logro de los objetivos. facilitando la selección de las mejores alternativas de solución. II. M.Metodología para realizar el diagnóstico Para realizar el diagnóstico de una empresa se requiere de un análisis detallado y profundo de factores o condiciones internas y externas que afectan o pueden afectar el funcionamiento de la organización.b. y a su vez. al realizar el diagnóstico de una situación o problema. La empresa forma parte de un sistema. la recolección de 6 . sus causas y efectos.II. permitiendo adelantarse a los acontecimientos futuros. detallado y profundo.1. 2000: 99). por ello.

de esta manera se tendrá la certeza de que se ha solucionado el problema. II. debe ser realizada a través de un minucioso trabajo de campo. recesión económica. Variables políticas: estabilidad o inestabilidad. Luego se identifican y analizan los efectos del problema central hasta llegar al efecto final que produce el problema.Análisis del ambiente externo e interno de la organización El diagnóstico comprende el análisis de las variables o factores externos e internos de la organización. por lo que es fundamental comprender y predecir el comportamiento de sus variables. por ello. en el lugar de los hechos y con participación de las personas afectadas. balanza de pagos. informaciones y documentos. inflación. encontrar y solucionar la causa original. se deben identificar y analizar las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa original que realmente genera el problema.datos. La causa original es la razón fundamental del origen del problema.1.c. Al analizar un problema se debe identificar primeramente. en forma precisa y clara. distribución de la renta. la primera medida que se debe adoptar para la solución definitiva del mismo es buscar. etc. políticas económicas nacionales y políticas económicas de los socios 7 . El ambiente externo constituye el principal componente de relacionamiento e interacción. A partir del problema central. el problema central. El análisis del ambiente externo comprende principalmente: Variables económicas: tendencia del mercado.

tasa de crecimiento. etc. clima del ambiente. hábitos de consumo. etc. escolaridad. comerciales. conservación del ecosistema. estatización. políticas monetarias. modos de vida de la población. etc. oligopolio. penales.comerciales como privatización. proveedores de tecnología. medio o débil. innovación. grupos de presión. Condiciones de la competencia: prácticas de mercado. etc. Variables sociales: entorno social. etc. calidad. recursos humanos. Variables demográficas: población. Variables tecnológicas: leyes laborales. Variables culturales: valores. mercado competitivo fuerte. sociales. distribución geográfica. etc. sindicatos y asociaciones. evolución de las necesidades de los clientes. sexo y edad. costumbres. alfabetización. Condición de proveedores: mercado de proveedores de materiales. Variables ecológicas: nivel de polución ambiental. tributarias. civiles. monopolio. etc. 8 . materias primas e insumos. política fiscales. precios. proceso migratorio. financiera. etc. Condiciones de los clientes o usuarios: potencial del mercado. creencias. etc. participación del mercado.

- Condiciones de los grupos reguladores: sindicatos. Las oportunidades. organismos protectores de los derechos humanos. gobierno central. se puede obtener informaciones precisas sobre: Las amenazas. el análisis de las condiciones internas permite identificar la calidad y cantidad de recursos disponibles. organización y funcionamiento de la organización. las capacidades. asociaciones. Por su parte. habilidades y limitaciones de la empresa. se puede obtener informaciones sobre: 9 . que presenta el entono empresarial. son las posibilidades. por ello es esencial monitorear las modificaciones que se producen en el ambiente externo para iniciar acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado. que son factores externos negativos para la organización. grupos sociales. del consumidor. y que deben ser aprovechadas. etc. Estas variables afectan de diversas formas la definición de los objetivos. coacciones y contingencias.1.d. estrategias. limitaciones o impedimentos. Por su parte. políticas. son obstáculos. que son fundamentales para el desarrollo e implantación de estrategias. II. probabilidades o potencialidad del ambiente que tienen relevancia para la empresa en las condiciones actuales y futuras. del resultado del análisis del ambiente interno de la empresa. que son factores externos positivos para la organización. los cuales deben ser administrados.Análisis FODA Como resultado del análisis del ambiente externo.

que de alguna manera dificulta la consecución de los objetivos. análisis y solución de problema: Identificar el problema central 10 . son los puntos débiles. tiempo.Problemas: Diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” Un problema surge como consecuencia de una situación deficiente o negativa que afecta a la organización y que debe ser resuelto. materiales. Un problema surge de una relación con los recursos humanos. con la participación de las personas y sectores interesados y afectados. el problema puede ser sistémico o del sistema. que son las actividades que la empresa realiza bien o recursos que controla. “A continuación se citan los pasos a seguir para la descripción. por su parte. infraestructuras.- Las fortalezas. la importancia de definir el problema en forma precisa. financieros. son los puntos fuertes o condiciones favorables que tiene la empresa con las cuales puede evitar o minimizar el impacto de las amenazas del ambiente externo y aprovechar las oportunidades que ofrece.. de ahí que pueden ser problemas estratégicos. que son actividades que la empresa no realiza bien necesita y no posee. Por ello. II. tácticos u operacionales. tecnológicos. La profundidad del análisis del problema depende de la finalidad del diagnóstico. etc. creencias o condiciones desfavorables que tiene la empresa y puede impedir el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el ambiente externo. cuando afecta a la empresa como un todo. Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de la organización. o recursos que limitaciones. Las debilidades. antes de iniciar la búsqueda de soluciones.e.1.

Para el análisis del problema central. hasta llegar a la causa original problemas” a la causa original - cada problema” (FLOR ROMERO. permitiendo detectar más fácilmente las situaciones negativas (amenazas. Una vez diseñado el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” están dadas las condiciones para realizar un minucioso análisis de cada problema y sus relaciones de causas y efectos. debilidades) y positivas (oportunidades y fortalezas) desde un punto de vista estratégico y funcional permitiendo escoger una o más acciones o respuestas para la solución del problema. M. es importante considerar todos los factores que provocan el problema. hasta llegar Identificar los efectos del problema central hasta llegar al efecto final Determinar las alternativas de solución para cada problema Diseñar el diagrama de solución de problemas o “árbol de objetivos” Describir las relaciones medios-fines necesarios para la solución de - problemas correlativos.- Definir las causas del problema central Definir las relaciones causas-efectos del problema central y los Diseñar el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de Describir las relaciones causas-efectos del problema Analizar las relaciones causas-efectos del problema central. 2000: 106). El diagrama de causas-efectos del problema. así como sus relaciones de causas y efectos y el análisis de los problemas colaterales. conocido también como “árbol de problemas” es una herramienta utilizada para la solución de problemas que permite analizar la situación de la empresa en el contexto del problema detectado y sus relaciones de causalidad (causa-efecto) visualizando las relaciones e interrelaciones en el diagrama o “árbol de problemas”. los datos obtenidos de los destinatarios y 11 . Para el diseño del “árbol de problemas” se deben distinguir claramente y graficar. en forma secuencial y concatenada. el efecto y sus causas hasta llegar a la causa original.

Se debe tener en cuenta que siempre que hay un efecto existen causas que lo producen y viceversa. directivos. M. proveedores. gerentes de todos los niveles y funcionarios. Para la solución de problemas de cualquier empresa u organización. las fortalezas de la organización deben ser utilizadas para aprovechar las oportunidades que ofrece el 12 . clientes o usuarios. Mediante un análisis detallado de las variables internas y externas a la organización se puede disponer de una buena base de datos que permita determinar las fortalezas y debilidades. “Durante el análisis del diagrama de causas-efectos del problema o árbol de problemas. etc. que pueden ser los accionistas. 2000: 113). resultan de mucha utilidad el uso de cuestionarios. y los recursos disponibles para lograrlos. competidores. Por ejemplo. sugerencias y recomendaciones de los beneficiarios y afectados. y las oportunidades y amenazas que afectan o pueden afectar al funcionamiento de la misma. Así. Mediante un adecuado juego de correlación entre los puntos fuertes y débiles de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno se pueden definir las soluciones a los problemas planteados. debe concentrarse en los resultados teniendo en cuenta las expectativas.afectados por el problema. opiniones. de la organización. preguntar: - ¿Cuál es el problema? o ¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas del problema o de la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas originales? ¿Por qué ocurre? ¿Cómo ocurre o cómo se presenta? ¿Cuándo ocurre o cuándo comenzó? ¿Dónde ocurre? ¿Qué o quiénes lo producen? ¿Cuál es o cuáles son las consecuencias del problema o de la situación - actual?” (FLOR ROMERO.

de acuerdo a las necesidades o a los Verificar las relaciones medios-fines o recursos-resultados para la Diseñar el árbol de objetivos distinguiendo claramente. y. Esta herramienta permite diseñar y demostrar gráficamente la relación medio-fin o recursos-resultados de la solución de problemas o del logro de los objetivos deseados. 2000: 117) Para la solución de problemas es preciso respetar las prioridades determinadas en el diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”. “Para el diseño del diagrama de soluciones o árbol de objetivos se procede del siguiente modo: Identificar las alternativas de solución para cada problema Seleccionar la mejor alternativa. los medios o recursos y los resultados previstos” (FLOR ROMERO. II. a través del análisis del “árbol de objetivos” identificamos diferentes estrategias alterativas que si son ejecutadas. Es importante generar alternativas de solución factibles y realistas. en forma medios disponibles - solución de los problemas secuencial y concatenada. estas posibles 13 . M. si existen amenazas hay que evitarlas y concentrarse en las oportunidades. contribuirán a promever el cambio de la situación actual a la situación futura deseada.f. las debilidades transformarlas en fortalezas. con indicadores de medidas para evaluar los resultados. Del mismo modo. comenzando siempre por las causas originales.Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos”.1. Por su parte. Alternativas de soluciones El diagrama de soluciones o “árbol de objetivos” es una herramienta que utilizamos para convertir los problemas que aparecen en el árbol de problemas” en objetivos o soluciones a dichos problemas.entorno.

pudiendo ello ser esquematizado en la figura 1. así como del análisis del los problemas y sus relaciones causas-efectos o “árbol de problemas”. sostenibilidad. y del análisis de los objetivos y sus relaciones medios-fines o “árbol de objetivos”. Lo mencionado en cuanto al análisis de las variables internas y externas a la organización o “análisis FODA”. etc.estrategias deben ser analizadas utilizando criterios tales como: recursos. viabilidad política. impacto social. horizonte de tiempo. (Fuente: elaboración propia) OPORT A N Á L I S I FORTALEZAS 14 ESTRA (Utilizació para Opor . impacto ambiental. surgen las diferentes estrategias alternativas de acción. FODA Figura 1.

En el segundo nivel. como se ilustra en la figura 2. directivo o institucional de la empresa. Establecer por anticipado lo que se hará en el futuro. estrategias. Generalmente es a largo plazo. 1996: 290).2. los recursos necesarios y las contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse para el logro de los objetivos definidos. 2000: 558). Por lo tanto.II. habida cuenta de los recursos disponibles” (FLOR ROMERO. II. mediante una descripción detallada.a.b. para facilitar su ejecución. políticas. Se establece qué hacer. M. En el primer nivel. intermedio o a nivel de gerencias o mandos medios. la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas” (STONER et al.¿Qué se entiende por planificación? “En las organizaciones.2.2. se realiza la planificación a nivel general y sintético. entendemos por “planificación” el proceso consciente y sistemático que define y desarrolla los cursos de acción futura. objetivos. “Planificar es la fase o etapa del proceso administrativo que consiste en determinar la visión. filosofía. procedimientos y normas por seguir.PLANIFICACIÓN II. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Estratégico. se considera cada sector de la empresa en forma separada y se establece el cómo 15 .Niveles y características de la planificación En toda organización de presentan tres niveles de planificación. misión. programas.

(Fuente: elaboración propia) Cabe recordar que no resulta satisfactorio el procedimiento de que el nivel directivo o institucional formule. que el nivel de mandos medios formule el plan táctico en base al plan estratégico. operacional. y que el nivel operacional. desmotivación y destrucción de la empresa u organización. en forma aislada. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Táctico. del mismo modo. En cuanto al tiempo es a corto plazo. D NIVEL MEDIO O La complejidad actual de las organizaciones exige queGERENCIA los planes DE MANDOS estratégicos. 16 NIVEL OPERATIVO .hacer. Generalmente es de mediano plazo. formule el plan operativo en base al plan táctico. tácticos y operacionales estén integrados. por su parte. recursos. El resultado de esta práctica es pérdida de tiempo. tanto en la formulación MANDIOS como en los resultados. el plan estratégico. En el tercer nivel. NIVEL DIRECTIVO O INSTITUCIONAL Figura 2. se establece en forma específica y detallada el qué hacer y cómo hacer cada tarea.

c. (Fuente: elaboración propia) FASES DEL 17 PROCESO DE . de modo a asegurar también. de la misma forma. en los resultados el éxito del plan táctico depende del plan operativo y el éxito del plan estratégico depende del plan táctico. la factibilidad de los recursos disponibles en el plazo previsto. Es necesaria la participación activa e interactiva y permanente de los responsables de todos los tres niveles de la empresa en la formulación de los planes.La formulación del plan táctico depende del plan estratégico y el plan operativo depende del plan táctico.FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Las fases básicas del proceso de planificación se ilustran en la figura 3: Figura 3. II.2.

tecnología y métodos de enseñanza para la formación de emprendedores”. 18 . el motivo de su creación y organización que sirve para orientar el camino a seguir para llegar a los objetivos de la misma. por los proveedores de bienes y servicios de la organización de modo a lograr el compromiso de los mismos para su cumplimiento.Visión Todo proceso de planificación inicia con la definición de la “visión” de la empresa.2.I. Debe ser conocida también. que justifica la existencia de la organización” (STONER et al.c. II. Es el sueño que el nivel directivo desea realizar.c. Debe ser clara.Misión “Misión es la meta general de la organización.1. 1996: 291). Ejemplo de visión para los accionistas y directivos de una universidad: “estar a la vanguardia en capital humano.2.2. gerentes y empleados en sus actividades cotidianas. y debe constituirse en fuente de inspiración de los directivos. objetiva y realista. La forma en que se articula la definición de la misión se convierte en una fuerza motora de las metas estratégicas y operativas. Es la razón de ser o propósito de la organización. conforme a sus valores culturales. que describe el futuro deseado para la organización pero descrito en tiempo presente. así como de las acciones del personal en la organización. fundamentada en las premisas de la planificación.

valores. 1999: 25). accesible y conforme a los estándares internacionales”. aspiraciones y patrones de comportamiento en que se fundamentan la forma de pensar y actuar de los directivos. por ello deben ser definidos en base a los valores culturales de los accionistas. II. con capacidad de gestión y sensibilidad social. Contempla además. y a los recursos disponibles. exigente. propietarios y directivos.Filosofía La filosofía de la organización comprende los principios. mediante una educación integral. la responsabilidad social y ética y refleja la cultura organizacional de la misma. requieren el compromiso de los componentes de la misma. cumpliendo todas las dispocisiones legales del país”. Responde a la pregunta ¿por qué lo hacemos así y no de otra manera?. Ejemplo de misión para los accionistas y directivos de una universidad: “generar conocimientos y formar profesionales líderes emprendedores.2. Indica “cómo” deben actuar los miembros de la organización para lograr la visión y misión definida. sin posibilidad de realización. para servir al país. La declaración de la visión y la misión en toda organización. A. a la región y al mundo globalizado. gerentes y empleados de la misma.c.3. de lo contrario se convierten en mera expresión de deseos. et al.“Hay preguntas que pueden orientar la definición de la misión: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es nuestro cliente? ¿A qué le dan valor los consumidores? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser?” (CIFUENTES. 19 . Un ejemplo de filosofía para una empresa podría ser “obtener ganancias en forma honesta. creencias. de calidad.

20 .2. Deben ser realistas y alcanzables. es decir. es decir. Deben ser innovadores y desafiantes. evaluables y medibles en forma cuantitativa. visión. Deben ser mensurables. explícitos y específicos.II. es decir. con base en las características de la organización y sus recursos. Deben anticipar las dificultades o restricciones que puedan impedir su cumplimiento.4. Los objetivos deben cumplir con las siguientes características: Deben ser coherentes con los demás objetivos de la organización. Define ¿qué se desea hacer? ¿a dónde se quiere llegar? ¿qué se quiere lograr? El objetivo debe ser definido en base al diagnóstico. dentro del tiempo y las condiciones existentes. misión y filosofía empresarial.c. claros. que su acción se pueda enmarcar por procedimientos operacionales. Deben ser concretos. Deben ser operacionalizables. Deben ser debidamente priorizados.Objetivos El objetivo es el resultado que se desea lograr mediante la realización de determinadas actividades en un periodo de tiempo delimitado.

Las políticas empresariales pueden ser generales o globales. Su objetivo principal es proporcionar criterios uniformes para la toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones. II.c. materia prima e insumos nacionales. cuando afectan a cada sector o área de la misma. cuando abarca toda la empresa. en la costa noroeste. filosofía y los objetivos de la empresa.000 hectolitros en el producto A. de modo que puedan ser modificados en los casos necesarios. 1972: 213). Las políticas empresariales son un conjunto de pautas que guían la actuación de los integrantes de la organización. Toda política debe estar orientada hacia la visión. que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los subalternos” (KOONTZ Y O ’DONNELL. para el próximo año”. Un ejemplo de objetivo general para una organización podría ser: “aumentar la participación en el mercado en un 10% para el próximo año”. Indican la forma de proceder y los límites dentro de los cuales deben enmarcarse las actividades para el logro de los resultados deseados. Ejemplo de política general: “la política de la empresa es utilizar preferentemente materiales.5. 21 .- Deben ser flexibles.2. en el desarrollo de sus actividades”. y sectoriales o específicas. Un ejemplo de objetivo para un departamento de la organización podría ser: “lograr un incremento en las ventas de 10.Políticas “Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender. misión.

2. se debe establecer un camino “estrategia” para aprovechar las oportunidades y evitar amenazas que el ambiente “entono” pudiera presentar. 22 . filosofía. el siguiente paso es determinar “cómo” conseguirlos. II. Se sebusca el aprovechamiento de las oportunidades del entono y las fortalezas de la empresa. Con base a la misión determinada y el análisis de las fortalezas y debilidades.c. de acuerdo con los medios o recursos disponibles.Ejemplo de política sectorial de recursos humanos: “para cubrir las vacancias de cargos gerenciales. depende del tipo de actividad de la empresa. y no en base a los acontecimientos del pasado. es decir. definir la estrategia de la empresa. realizado por el jefe de ejército con ayuda de sus generales. La misión. políticas y estrategias empresariales deben ser definidos en base a las fortalezas y debilidades de hoy. coherentes e integradas. El planeamiento estratégico establece el plan global de la egresa u organización y es generalmente a largo plazo. el periodo de “largo plazo” es relativo. a realizar para el logro de los objetivos definidos. es política de la empresa promocionar a los mejores funcionarios de los niveles inferiores”. Sin embargo. objetivos.6. El conjunto de técnicas administrativas tiene mucho que ver con los planeamientos de la guerra.Planeamiento estratégico La palabra estrategia viene del griego “stragos”. Una vez definido los objetivos. misión. y a las oportunidades y amenazas del futuro. que quiere decir “jefe de ejército”. conforme con la visión. objetivos y políticas definidos. La “estrategia” es el conjunto de acciones. filosofía.

es necesaria la participación de los gerentes. supervisores y empleados de los sectores afectados. conforme con la 23 . políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”. para lo cual puede cuestionar la naturaleza y estructura de la misma y de sus explotaciones económicas (unidades de negocio”). 1987. empresa. que compromete no solo los recursos actuales de la empresa.7. menciona Vargas Sánchez. La estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas.c.Planeamiento táctico La táctica empresarial se puede definir como la técnica y el arte de utilizar los recursos empresariales para el logro de los objetivos. - La estrategia conlleva el establecimiento de políticas y de objetivos a La estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la corto plazo. Según conclusiones del Profesor BUENO CAMPOS. 1999:29). A. durante el estudio. Con la estrategia se pretende adecuar la organización empresarial al medio en que se desenvuelve. con la consiguiente adecuación de medios.Es evidente que la responsabilidad de la definición del plan estratégico es del nivel directivo o superior. “casi todos ellos parten de la consideración de la estrategia como medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa” (VARGAS SÁNCHEZ. sin posibilidad de cumplimiento por parte de las gerencias intermedias y los sectores operativos. “aquellos rasgos sobre los cuales existe un acuerdo generalizado que toda estrategia debe poseer. son los siguientes: La estrategia constituye un proceso interactivo entre al empresa y su entorno. Además. La estrategia implica un planteamiento de objetivos a largo plazo.2. sino los que ésta vaya a generar en el futuro. II. En la mayoría de los casos se definen acciones ideales. No obstante.

) responsable de la realización del plan de acción. de acuerdo al orden de prioridad. 24 . El plan operativo es a corto plazo y está basado en el plan estratégico y táctico. En esta fase se detallan minuciosamente las actividades a realizar de modo a facilitar la realización.)a que corresponde el sector para el cual se define el plan de acción. unidad. sección. En esta fase se asignan los recursos a cada área para la realización de actividades revistas. conforme a la estrategia definida. El objetivo o resultado que se espera lograr. materiales.estrategia definida. control y evaluación de las mismas. El plan táctico es a mediano plazo. Representa el camino que deberá ser tomado para desarrollar lo planteado por la alta gerencia. Las actividades específicas a ser realizadas para lograr el objetivo. financieros.8.Planeamiento operacional o plan de acción Es el proceso en el cual se definen las acciones específicas y los recursos (humanos. II. etc. etc. El sector (departamento.2.c. Todo plan de acción debe tener claramente definido: El área (gerencia. tiempo y otros) necesarios para su ejecución. Es la puesta en marcha de las estrategias definidas por el nivel superior. El plan táctico transforma el plan estratégico en acciones más específicas generalmente para las áreas funcionales de la empresa. tecnológicos. división. división. Es un medio para lograr objetivos gerenciales o departamentales. El numero de secuencia de las acciones a ser realizadas. departamento.

que serán responsables de tomar decisiones sobre las acciones correctivas a ser 25 . fejes. gerentes y/o asesores. - Las prioridades de las acciones a realizar. Los accionistas.- Los indicadores de medidas de desempeño. técnicos. - El límite de tiempo asignado para cada actividad: indicar fecha de inicio y de finalización. con los recursos disponibles y en el tiempo previsto. - Los gerentes. que serán responsables de la realización de las actividades. • Identificar los desvíos en la ejecución de las actividades y analizar los mismos. - Los directivos. asesores u otros. contraloría/auditoria interna o externa. y. sugerir las alternativas de solución para corregir los desvíos (si hubieren). cantidad y/o calidad de las acciones a ser realizadas. • Determinar las causas y los efectos de los problemas que surjan por el incumplimiento de los requisitos establecidos. gerentes u otros. que serán responsables de: • Controlar si las actividades realizadas cumplen con los requisitos de cantidad y/o calidad y tiempo límite establecidos. • Evaluar el éxito o fracaso del plan de acción para el logro del objetivo. de acuerdo al tiempo establecido. directivos.

c.aplicadas para solucionar los problemas o corregir los desvíos que hubieren. de modo a facilitar el control y la evaluación de su cumplimiento.Normas o reglas Las normas o reglas son pautas que se deben seguir o principios a los que deben ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el cumplimiento de los objetivos definidos.d. tácticas y operaciones empresariales.9. estrategias. de modo a asegurar el éxito del plan de acción. Los mecanismos de coordinación entre los responsables de ejecución. Cabe señalar que las normas o reglas tienen carácter de cumplimiento obligatorio. objetivos.IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Una adecuada planificación permite clarificar la visión. II. determinar 26 .2. descrita en forma clara y específica. misión. de modo a garantizar la consecución de los resultados deseados. Son conjunto de disposiciones que deben ser interpretadas como expresión del poder normativo de la empresa.2.2. El programa se representa gráficamente a través del cronograma de actividades. el cual debe ser diseñado en base a días calendario o días hábiles. control y acciones correctivas.10. II. II. con el tiempo de ejecución de cada acción.c.Programa El programa es la penúltima fase del proceso de planificación y constituye el conjunto de actividades a ser realizadas para el logro de objetivos empresariales. filosofía. políticas.

demoras y conflictos innecesarios.el tiempo para el logro de cada objetivo. priorizar las acciones a ser realizadas para el logro de cada objetivo. crear un plan global integral para el éxito. controlar y evaluar los resultados. evitar las interrupciones. desarrollo e implantación de la estructura organizacional. escoger las políticas y estrategias de modo a obtener ventajas competitivas. anticipar las tendencias que puedan afectar a las organizaciones. facilitar el diseño. facilita la toma de decisiones de cada nivel. delimitar las responsabilidades para la ejecución de las actividades previstas. medir. así como los sistemas y procesos operacionales. facilitar la coordinación de las actividades para el logro de cada objetivo (proceso interactivo y participativo). 27 .

28 . es importante recordar que todas las fases o etapas del proceso de planeamiento deben ser por escrito y. por lo que resulta muy difícil hablar de planes a largo plazo. así como para la vida personal de cada uno de los miembros que las componen. además. La planificación es necesaria para la adecuada organización y funcionamiento de las empresas u organizaciones. Por otra parte.III. ser flexibles para adaptarse a las contingencias y a los cambios que impone el ambiente de operaciones. CONCLUSIÓN Hoy día la planificación se ha convertido en un proceso constante y continuo debido a la dinámica ambiental y la velocidad de los cambios.

Martín. Igor. Consultado 28 abril 2008. Cifuentes. 1996. Alvaro. Disponible en http://www. 688 p. 538 p. Prentice Hill. Trad. 1999. PLANEACIÓN COMERCIAL. 470 p. 2000.iadb. R. USA. Bueno Campos. 1999. 548 p. Asunción. México. MA Sánchez Carrión. ORGANIZACIÓN Y PROCESOS EMPRESARIALES.l. ADMINISTRACIÓN.org/int/ecursos/ Ansoff. 382 p. Santafé de Bogotá. Freeman. Edward. Daniel R. Harold. 1997. Vargas Sánchez. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL. METODOLOGÍA. E. H. Alfonso. McGraww Hill. Rosa María. 2 ed. 1 ed. Madrid. CURSO DE ADMINISTRACIÓN MODERNA: ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. Addison Wesley Iberoamericana. Cifuentes. s. TÉCNICAS Y CASOS. F. Stoner. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. Gilbert Junior. Estados Unidos. s. 4 ed. Flor Romero. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: FUNDAMENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.. James A. Koontz y O ’Donnell.e. 1972. 1987.BIBLIOGRAFÍA Banco Interamericano de Desarrollo: Curso de Marco Lógico. 596. Pirámide. Asunción. 29 . Departamento de Publicaciones Universidad Columbia del Paraguay. 610.

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