Escuela de Administración de Negocios de Educación Superior

edan

MONOGRAFÍA TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

AUTORES: Lic. Carolina Scholz Ing. César Sena

Mayo 2008

ÍNDICE

I. II.

INTRODUCCIÓN MARCO TEÓRICO II.1- DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL……………………………………………….. II.1.a- El diagnóstico………………………………………….………………….. II.1.b- Metodología para realizar el diagnóstico……….………………………… II.1.c- Análisis del ambiente externo e interno de la organización………………. II.1.d- Análisis FODA……………………………………………………………. 5 5 5 6 8

II.1.e- Problemas: Diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”................. 9 II.1.f- Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos. Alternativas de soluciones.. 12 II.2- PLANIFICACIÓN……………………………………………………………….... 14 II.2.a- ¿Qué se entiende por planificación?............................................................. 14 II.2.b- Niveles y características de la planificación…………..………………….. 14 II.2.c- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN……………………........ .16 II.2.c.1- Visión……………………………………………………………. 17 II.2.c.2- Misión…………………………………………………………… 17 II.2.c.3- Filosofía…………………………………………………………. 18 II.2.c.4- Objetivos………………………………………………….…...… 19 II.2.c.5- Políticas………………………………………………………..... 20 II.2.c.6- Planeamiento estratégico………………………………………… 21 II.2.c.7- Planeamiento táctico………………………………….……...….. 23 II.2.c.8- Planeamiento operacional o plan de acción…………………...… 23 II.2.c.9- Programa………………………………………………………… 25 II.2.c.10- Normas o reglas………………………………………………… 25 II.2.d- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN…………………………….. 26

III.

CONCLUSIÓN…………………………………………………………………….….…. 27

2

BIBLIOGRAFÍA 3 .

agilidad. Un buen diagnóstico interno y externo. Quizás ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. analizados y adaptados al contexto de la misma. Con la globalización de los mercados y el constante avance de la tecnología. lucrativas o no lucrativas. En este ambiente. la planificación etratégica es una herramienta que permite definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograrlos. es fundamental para adelantarse a los acontecimientos que podrían suceder en el futuro y servirá de base para establecer los caminos más convenientes y al alcance de las posibilidades para el logro de los objetivos de la organización. Sin una buena planificación. es decir. los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan y tienen pocas posibilidades de alcanzar sus metas y de saber cuándo y dónde se desvían del camino. Sin planes.INTRODUCCIÓN En toda organización. qué camino seguir y con qué recursos llegar al objetivo. el ambiente externo a las organizaciones se vuelve muy dinámico y cambiante. se presentan factores controlables e incontrolables que tienen que ser estudiados. influyendo de la misma manera en el ambiente interno y exigiendo de éste. El control se convierte en 4 . a su gestión. flexibilidad. creatividad e innovación constante para mantener la competitividad de la empresa. rubro de negocios. La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización y si está bien aplicada le facilita saber a dónde ir. cualquiera sea su tamaño. los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. desarrollo y gerenciamiento.

a largo plazo. El objetivo de esta monografía fue proporcionar una guía práctica dirigida a gerentes y/o ejecutivos de organizaciones. 5 . los planes deficientes afectan el futuro de la organización. de su visión. Por ello.un ejercicio inútil. con poder de decisión dentro de ellas. la planificación es fundamental. además de brindarle los conceptos prácticos y detallados de las fases o etapas básicas del proceso de planificación estratégica. que les permita ordenar sus ideas para la consecución de sus objetivos tendientes al logro. Con mucha frecuencia.

sus causas y efectos. interactivas e interdependientes destinadas al logro de un objetivo común.a.El diagnóstico “El término diagnóstico es utilizado en la administración de empresas para demostrar los resultados obtenidos mediante un proceso de investigación. y a su vez. permitiendo adelantarse a los acontecimientos futuros. por ello. ya que comprende un conjunto de partes interrelacionadas.1. M.1. de la naturaleza y circunstancias de determinadas situaciones” (FLOR ROMERO. Un buen diagnóstico del ambiente interno y externo a la organización proporciona informaciones fidedignas que facilitan la toma de medidas correctivas para la solución de problemas o la toma de decisiones en cuanto al mejor curso de acción a seguir para el logro de los objetivos. La empresa forma parte de un sistema. Para ello. la recolección de 6 . al realizar el diagnóstico de una situación o problema.b. facilitando la selección de las mejores alternativas de solución.1.II. 2000: 99).Metodología para realizar el diagnóstico Para realizar el diagnóstico de una empresa se requiere de un análisis detallado y profundo de factores o condiciones internas y externas que afectan o pueden afectar el funcionamiento de la organización.DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL II. se deben considerar los efectos que puedan tener en los demás sectores de la empresa y en el ambiente externo. II. El diagnóstico es un instrumento valioso de información que ayuda a identificar los problemas de la organización. se ve afectada por el ambiente en el cual interactúa. detallado y profundo.

balanza de pagos. por ello.Análisis del ambiente externo e interno de la organización El diagnóstico comprende el análisis de las variables o factores externos e internos de la organización. II. el problema central. por lo que es fundamental comprender y predecir el comportamiento de sus variables. El análisis del ambiente externo comprende principalmente: Variables económicas: tendencia del mercado. de esta manera se tendrá la certeza de que se ha solucionado el problema. etc. políticas económicas nacionales y políticas económicas de los socios 7 . recesión económica. La causa original es la razón fundamental del origen del problema. en forma precisa y clara. la primera medida que se debe adoptar para la solución definitiva del mismo es buscar. inflación. debe ser realizada a través de un minucioso trabajo de campo. encontrar y solucionar la causa original. Al analizar un problema se debe identificar primeramente. Luego se identifican y analizan los efectos del problema central hasta llegar al efecto final que produce el problema. A partir del problema central. se deben identificar y analizar las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa original que realmente genera el problema. informaciones y documentos.c. El ambiente externo constituye el principal componente de relacionamiento e interacción. distribución de la renta.1.datos. Variables políticas: estabilidad o inestabilidad. en el lugar de los hechos y con participación de las personas afectadas.

medio o débil. política fiscales. escolaridad. financiera. costumbres. Variables ecológicas: nivel de polución ambiental. materias primas e insumos. proveedores de tecnología. políticas monetarias. tasa de crecimiento. recursos humanos. sexo y edad. etc. calidad. etc. proceso migratorio. oligopolio. Variables culturales: valores. 8 . etc. precios. grupos de presión. Variables demográficas: población. etc. Variables sociales: entorno social. participación del mercado. creencias. etc. tributarias. monopolio. Condiciones de la competencia: prácticas de mercado. sociales. clima del ambiente. sindicatos y asociaciones. Variables tecnológicas: leyes laborales. conservación del ecosistema. penales.comerciales como privatización. hábitos de consumo. estatización. evolución de las necesidades de los clientes. comerciales. mercado competitivo fuerte. Condiciones de los clientes o usuarios: potencial del mercado. etc. Condición de proveedores: mercado de proveedores de materiales. civiles. distribución geográfica. etc. innovación. alfabetización. etc. modos de vida de la población. etc.

organización y funcionamiento de la organización.Análisis FODA Como resultado del análisis del ambiente externo. II. Las oportunidades. se puede obtener informaciones sobre: 9 . que son factores externos positivos para la organización. coacciones y contingencias. asociaciones. que son fundamentales para el desarrollo e implantación de estrategias. probabilidades o potencialidad del ambiente que tienen relevancia para la empresa en las condiciones actuales y futuras. del resultado del análisis del ambiente interno de la empresa. políticas. son obstáculos. del consumidor. por ello es esencial monitorear las modificaciones que se producen en el ambiente externo para iniciar acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado. el análisis de las condiciones internas permite identificar la calidad y cantidad de recursos disponibles. se puede obtener informaciones precisas sobre: Las amenazas. los cuales deben ser administrados. que son factores externos negativos para la organización. que presenta el entono empresarial. habilidades y limitaciones de la empresa. etc. son las posibilidades.1. estrategias. las capacidades. y que deben ser aprovechadas.- Condiciones de los grupos reguladores: sindicatos. grupos sociales. organismos protectores de los derechos humanos. Por su parte. limitaciones o impedimentos. Estas variables afectan de diversas formas la definición de los objetivos. gobierno central.d. Por su parte.

la importancia de definir el problema en forma precisa. tácticos u operacionales. tiempo. Un problema surge de una relación con los recursos humanos. “A continuación se citan los pasos a seguir para la descripción. Las debilidades. que de alguna manera dificulta la consecución de los objetivos. por su parte. el problema puede ser sistémico o del sistema. Por ello. La profundidad del análisis del problema depende de la finalidad del diagnóstico. que son actividades que la empresa no realiza bien necesita y no posee. financieros.. análisis y solución de problema: Identificar el problema central 10 . de ahí que pueden ser problemas estratégicos. que son las actividades que la empresa realiza bien o recursos que controla.Problemas: Diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” Un problema surge como consecuencia de una situación deficiente o negativa que afecta a la organización y que debe ser resuelto. o recursos que limitaciones. cuando afecta a la empresa como un todo. tecnológicos. antes de iniciar la búsqueda de soluciones. son los puntos fuertes o condiciones favorables que tiene la empresa con las cuales puede evitar o minimizar el impacto de las amenazas del ambiente externo y aprovechar las oportunidades que ofrece. Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de la organización. creencias o condiciones desfavorables que tiene la empresa y puede impedir el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el ambiente externo. II. materiales. etc.1. son los puntos débiles. infraestructuras.e.- Las fortalezas. con la participación de las personas y sectores interesados y afectados.

en forma secuencial y concatenada. permitiendo detectar más fácilmente las situaciones negativas (amenazas. es importante considerar todos los factores que provocan el problema. Para el diseño del “árbol de problemas” se deben distinguir claramente y graficar. M. el efecto y sus causas hasta llegar a la causa original. hasta llegar a la causa original problemas” a la causa original - cada problema” (FLOR ROMERO. El diagrama de causas-efectos del problema.- Definir las causas del problema central Definir las relaciones causas-efectos del problema central y los Diseñar el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de Describir las relaciones causas-efectos del problema Analizar las relaciones causas-efectos del problema central. debilidades) y positivas (oportunidades y fortalezas) desde un punto de vista estratégico y funcional permitiendo escoger una o más acciones o respuestas para la solución del problema. Una vez diseñado el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas” están dadas las condiciones para realizar un minucioso análisis de cada problema y sus relaciones de causas y efectos. así como sus relaciones de causas y efectos y el análisis de los problemas colaterales. hasta llegar Identificar los efectos del problema central hasta llegar al efecto final Determinar las alternativas de solución para cada problema Diseñar el diagrama de solución de problemas o “árbol de objetivos” Describir las relaciones medios-fines necesarios para la solución de - problemas correlativos. 2000: 106). los datos obtenidos de los destinatarios y 11 . Para el análisis del problema central. conocido también como “árbol de problemas” es una herramienta utilizada para la solución de problemas que permite analizar la situación de la empresa en el contexto del problema detectado y sus relaciones de causalidad (causa-efecto) visualizando las relaciones e interrelaciones en el diagrama o “árbol de problemas”.

Mediante un análisis detallado de las variables internas y externas a la organización se puede disponer de una buena base de datos que permita determinar las fortalezas y debilidades. preguntar: - ¿Cuál es el problema? o ¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas del problema o de la situación actual? ¿Cuál es o cuáles son las causas originales? ¿Por qué ocurre? ¿Cómo ocurre o cómo se presenta? ¿Cuándo ocurre o cuándo comenzó? ¿Dónde ocurre? ¿Qué o quiénes lo producen? ¿Cuál es o cuáles son las consecuencias del problema o de la situación - actual?” (FLOR ROMERO. gerentes de todos los niveles y funcionarios. etc. Se debe tener en cuenta que siempre que hay un efecto existen causas que lo producen y viceversa. debe concentrarse en los resultados teniendo en cuenta las expectativas. clientes o usuarios. sugerencias y recomendaciones de los beneficiarios y afectados. Por ejemplo. que pueden ser los accionistas. competidores. proveedores. las fortalezas de la organización deben ser utilizadas para aprovechar las oportunidades que ofrece el 12 .afectados por el problema. de la organización. y las oportunidades y amenazas que afectan o pueden afectar al funcionamiento de la misma. Mediante un adecuado juego de correlación entre los puntos fuertes y débiles de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno se pueden definir las soluciones a los problemas planteados. resultan de mucha utilidad el uso de cuestionarios. 2000: 113). opiniones. directivos. y los recursos disponibles para lograrlos. Así. “Durante el análisis del diagrama de causas-efectos del problema o árbol de problemas. Para la solución de problemas de cualquier empresa u organización. M.

de acuerdo a las necesidades o a los Verificar las relaciones medios-fines o recursos-resultados para la Diseñar el árbol de objetivos distinguiendo claramente.1. Por su parte. Alternativas de soluciones El diagrama de soluciones o “árbol de objetivos” es una herramienta que utilizamos para convertir los problemas que aparecen en el árbol de problemas” en objetivos o soluciones a dichos problemas. Del mismo modo. contribuirán a promever el cambio de la situación actual a la situación futura deseada. Esta herramienta permite diseñar y demostrar gráficamente la relación medio-fin o recursos-resultados de la solución de problemas o del logro de los objetivos deseados. II. estas posibles 13 . “Para el diseño del diagrama de soluciones o árbol de objetivos se procede del siguiente modo: Identificar las alternativas de solución para cada problema Seleccionar la mejor alternativa. si existen amenazas hay que evitarlas y concentrarse en las oportunidades.Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos”.entorno. las debilidades transformarlas en fortalezas. los medios o recursos y los resultados previstos” (FLOR ROMERO.f. y. con indicadores de medidas para evaluar los resultados. comenzando siempre por las causas originales. en forma medios disponibles - solución de los problemas secuencial y concatenada. a través del análisis del “árbol de objetivos” identificamos diferentes estrategias alterativas que si son ejecutadas. Es importante generar alternativas de solución factibles y realistas. M. 2000: 117) Para la solución de problemas es preciso respetar las prioridades determinadas en el diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”.

sostenibilidad. etc. así como del análisis del los problemas y sus relaciones causas-efectos o “árbol de problemas”. y del análisis de los objetivos y sus relaciones medios-fines o “árbol de objetivos”. surgen las diferentes estrategias alternativas de acción. impacto social. viabilidad política. horizonte de tiempo. impacto ambiental. pudiendo ello ser esquematizado en la figura 1. Lo mencionado en cuanto al análisis de las variables internas y externas a la organización o “análisis FODA”.estrategias deben ser analizadas utilizando criterios tales como: recursos. FODA Figura 1. (Fuente: elaboración propia) OPORT A N Á L I S I FORTALEZAS 14 ESTRA (Utilizació para Opor .

M. Por lo tanto. los recursos necesarios y las contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse para el logro de los objetivos definidos. 1996: 290).Niveles y características de la planificación En toda organización de presentan tres niveles de planificación. programas. intermedio o a nivel de gerencias o mandos medios. Establecer por anticipado lo que se hará en el futuro. como se ilustra en la figura 2. directivo o institucional de la empresa. habida cuenta de los recursos disponibles” (FLOR ROMERO.2. mediante una descripción detallada.b. Se establece qué hacer. En el segundo nivel. estrategias. 2000: 558).II. políticas.¿Qué se entiende por planificación? “En las organizaciones. se realiza la planificación a nivel general y sintético. procedimientos y normas por seguir. entendemos por “planificación” el proceso consciente y sistemático que define y desarrolla los cursos de acción futura. Generalmente es a largo plazo. “Planificar es la fase o etapa del proceso administrativo que consiste en determinar la visión. misión.2. para facilitar su ejecución. II. filosofía. la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas” (STONER et al.PLANIFICACIÓN II. En el primer nivel.a. objetivos. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Estratégico.2. se considera cada sector de la empresa en forma separada y se establece el cómo 15 .

tanto en la formulación MANDIOS como en los resultados. (Fuente: elaboración propia) Cabe recordar que no resulta satisfactorio el procedimiento de que el nivel directivo o institucional formule. por su parte. en forma aislada. El resultado de esta práctica es pérdida de tiempo. operacional. En cuanto al tiempo es a corto plazo. del mismo modo. desmotivación y destrucción de la empresa u organización. 16 NIVEL OPERATIVO . En el tercer nivel. recursos. que el nivel de mandos medios formule el plan táctico en base al plan estratégico. y que el nivel operacional.hacer. se establece en forma específica y detallada el qué hacer y cómo hacer cada tarea. A la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Táctico. tácticos y operacionales estén integrados. D NIVEL MEDIO O La complejidad actual de las organizaciones exige queGERENCIA los planes DE MANDOS estratégicos. formule el plan operativo en base al plan táctico. NIVEL DIRECTIVO O INSTITUCIONAL Figura 2. Generalmente es de mediano plazo. el plan estratégico.

de modo a asegurar también. de la misma forma.c. II.La formulación del plan táctico depende del plan estratégico y el plan operativo depende del plan táctico.FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Las fases básicas del proceso de planificación se ilustran en la figura 3: Figura 3.2. la factibilidad de los recursos disponibles en el plazo previsto. (Fuente: elaboración propia) FASES DEL 17 PROCESO DE . Es necesaria la participación activa e interactiva y permanente de los responsables de todos los tres niveles de la empresa en la formulación de los planes. en los resultados el éxito del plan táctico depende del plan operativo y el éxito del plan estratégico depende del plan táctico.

II. conforme a sus valores culturales. fundamentada en las premisas de la planificación. y debe constituirse en fuente de inspiración de los directivos.1. Es el sueño que el nivel directivo desea realizar.c.c.Misión “Misión es la meta general de la organización. que justifica la existencia de la organización” (STONER et al. objetiva y realista.2. así como de las acciones del personal en la organización. tecnología y métodos de enseñanza para la formación de emprendedores”. Debe ser clara. Ejemplo de visión para los accionistas y directivos de una universidad: “estar a la vanguardia en capital humano.2. que describe el futuro deseado para la organización pero descrito en tiempo presente. 18 . Es la razón de ser o propósito de la organización. Debe ser conocida también.2. por los proveedores de bienes y servicios de la organización de modo a lograr el compromiso de los mismos para su cumplimiento. 1996: 291). el motivo de su creación y organización que sirve para orientar el camino a seguir para llegar a los objetivos de la misma. gerentes y empleados en sus actividades cotidianas. La forma en que se articula la definición de la misión se convierte en una fuerza motora de las metas estratégicas y operativas.Visión Todo proceso de planificación inicia con la definición de la “visión” de la empresa.I.

con capacidad de gestión y sensibilidad social. Ejemplo de misión para los accionistas y directivos de una universidad: “generar conocimientos y formar profesionales líderes emprendedores. accesible y conforme a los estándares internacionales”. sin posibilidad de realización.Filosofía La filosofía de la organización comprende los principios. Un ejemplo de filosofía para una empresa podría ser “obtener ganancias en forma honesta.3. La declaración de la visión y la misión en toda organización. propietarios y directivos. requieren el compromiso de los componentes de la misma. por ello deben ser definidos en base a los valores culturales de los accionistas. la responsabilidad social y ética y refleja la cultura organizacional de la misma. mediante una educación integral. de lo contrario se convierten en mera expresión de deseos. A. II. de calidad. Indica “cómo” deben actuar los miembros de la organización para lograr la visión y misión definida. y a los recursos disponibles. 19 . a la región y al mundo globalizado. 1999: 25). Contempla además. gerentes y empleados de la misma.“Hay preguntas que pueden orientar la definición de la misión: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es nuestro cliente? ¿A qué le dan valor los consumidores? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser?” (CIFUENTES. para servir al país. cumpliendo todas las dispocisiones legales del país”. aspiraciones y patrones de comportamiento en que se fundamentan la forma de pensar y actuar de los directivos. valores.c. et al. exigente. Responde a la pregunta ¿por qué lo hacemos así y no de otra manera?. creencias.2.

Deben ser debidamente priorizados. es decir. Deben anticipar las dificultades o restricciones que puedan impedir su cumplimiento. con base en las características de la organización y sus recursos. Deben ser mensurables. Deben ser operacionalizables. evaluables y medibles en forma cuantitativa. Deben ser realistas y alcanzables.c.II. visión. Los objetivos deben cumplir con las siguientes características: Deben ser coherentes con los demás objetivos de la organización. Deben ser innovadores y desafiantes. misión y filosofía empresarial. que su acción se pueda enmarcar por procedimientos operacionales. Deben ser concretos.2. 20 . claros. Define ¿qué se desea hacer? ¿a dónde se quiere llegar? ¿qué se quiere lograr? El objetivo debe ser definido en base al diagnóstico. es decir. dentro del tiempo y las condiciones existentes.Objetivos El objetivo es el resultado que se desea lograr mediante la realización de determinadas actividades en un periodo de tiempo delimitado. explícitos y específicos.4. es decir.

II. cuando afectan a cada sector o área de la misma. Toda política debe estar orientada hacia la visión. Un ejemplo de objetivo para un departamento de la organización podría ser: “lograr un incremento en las ventas de 10. materia prima e insumos nacionales. 1972: 213). 21 .5.c. y sectoriales o específicas. filosofía y los objetivos de la empresa.Políticas “Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender.2.- Deben ser flexibles.000 hectolitros en el producto A. cuando abarca toda la empresa. en la costa noroeste. Indican la forma de proceder y los límites dentro de los cuales deben enmarcarse las actividades para el logro de los resultados deseados. para el próximo año”. Su objetivo principal es proporcionar criterios uniformes para la toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones. de modo que puedan ser modificados en los casos necesarios. Las políticas empresariales son un conjunto de pautas que guían la actuación de los integrantes de la organización. Ejemplo de política general: “la política de la empresa es utilizar preferentemente materiales. Un ejemplo de objetivo general para una organización podría ser: “aumentar la participación en el mercado en un 10% para el próximo año”. Las políticas empresariales pueden ser generales o globales. misión. que guían o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los subalternos” (KOONTZ Y O ’DONNELL. en el desarrollo de sus actividades”.

La “estrategia” es el conjunto de acciones. depende del tipo de actividad de la empresa. II. es política de la empresa promocionar a los mejores funcionarios de los niveles inferiores”. filosofía. Sin embargo. El planeamiento estratégico establece el plan global de la egresa u organización y es generalmente a largo plazo. definir la estrategia de la empresa. El conjunto de técnicas administrativas tiene mucho que ver con los planeamientos de la guerra. misión.Planeamiento estratégico La palabra estrategia viene del griego “stragos”. conforme con la visión. Se sebusca el aprovechamiento de las oportunidades del entono y las fortalezas de la empresa.Ejemplo de política sectorial de recursos humanos: “para cubrir las vacancias de cargos gerenciales. políticas y estrategias empresariales deben ser definidos en base a las fortalezas y debilidades de hoy. coherentes e integradas. Con base a la misión determinada y el análisis de las fortalezas y debilidades.6. se debe establecer un camino “estrategia” para aprovechar las oportunidades y evitar amenazas que el ambiente “entono” pudiera presentar. es decir. que quiere decir “jefe de ejército”. y a las oportunidades y amenazas del futuro. 22 .c. a realizar para el logro de los objetivos definidos.2. el siguiente paso es determinar “cómo” conseguirlos. realizado por el jefe de ejército con ayuda de sus generales. objetivos y políticas definidos. La misión. objetivos. y no en base a los acontecimientos del pasado. filosofía. Una vez definido los objetivos. de acuerdo con los medios o recursos disponibles. el periodo de “largo plazo” es relativo.

La estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas. políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”. Además. conforme con la 23 . son los siguientes: La estrategia constituye un proceso interactivo entre al empresa y su entorno.c. II. que compromete no solo los recursos actuales de la empresa. menciona Vargas Sánchez. 1987. - La estrategia conlleva el establecimiento de políticas y de objetivos a La estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la corto plazo. supervisores y empleados de los sectores afectados. sin posibilidad de cumplimiento por parte de las gerencias intermedias y los sectores operativos. Con la estrategia se pretende adecuar la organización empresarial al medio en que se desenvuelve. “casi todos ellos parten de la consideración de la estrategia como medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa” (VARGAS SÁNCHEZ. sino los que ésta vaya a generar en el futuro. empresa. para lo cual puede cuestionar la naturaleza y estructura de la misma y de sus explotaciones económicas (unidades de negocio”).2. 1999:29). durante el estudio. es necesaria la participación de los gerentes. En la mayoría de los casos se definen acciones ideales. “aquellos rasgos sobre los cuales existe un acuerdo generalizado que toda estrategia debe poseer. No obstante.7. Según conclusiones del Profesor BUENO CAMPOS. con la consiguiente adecuación de medios. La estrategia implica un planteamiento de objetivos a largo plazo.Planeamiento táctico La táctica empresarial se puede definir como la técnica y el arte de utilizar los recursos empresariales para el logro de los objetivos. A.Es evidente que la responsabilidad de la definición del plan estratégico es del nivel directivo o superior.

El plan táctico transforma el plan estratégico en acciones más específicas generalmente para las áreas funcionales de la empresa.2. tiempo y otros) necesarios para su ejecución. etc. El plan operativo es a corto plazo y está basado en el plan estratégico y táctico. departamento. Las actividades específicas a ser realizadas para lograr el objetivo.estrategia definida.) responsable de la realización del plan de acción. En esta fase se detallan minuciosamente las actividades a realizar de modo a facilitar la realización. Es la puesta en marcha de las estrategias definidas por el nivel superior. Es un medio para lograr objetivos gerenciales o departamentales. tecnológicos. II.Planeamiento operacional o plan de acción Es el proceso en el cual se definen las acciones específicas y los recursos (humanos. El numero de secuencia de las acciones a ser realizadas. etc. financieros. Todo plan de acción debe tener claramente definido: El área (gerencia.)a que corresponde el sector para el cual se define el plan de acción. conforme a la estrategia definida. de acuerdo al orden de prioridad. El sector (departamento. 24 . sección. unidad.8.c. Representa el camino que deberá ser tomado para desarrollar lo planteado por la alta gerencia. El objetivo o resultado que se espera lograr. división. división. El plan táctico es a mediano plazo. materiales. control y evaluación de las mismas. En esta fase se asignan los recursos a cada área para la realización de actividades revistas.

que serán responsables de la realización de las actividades. • Evaluar el éxito o fracaso del plan de acción para el logro del objetivo. y. - El límite de tiempo asignado para cada actividad: indicar fecha de inicio y de finalización. - Las prioridades de las acciones a realizar. gerentes y/o asesores. técnicos. sugerir las alternativas de solución para corregir los desvíos (si hubieren). contraloría/auditoria interna o externa. con los recursos disponibles y en el tiempo previsto. que serán responsables de: • Controlar si las actividades realizadas cumplen con los requisitos de cantidad y/o calidad y tiempo límite establecidos. fejes. • Identificar los desvíos en la ejecución de las actividades y analizar los mismos. • Determinar las causas y los efectos de los problemas que surjan por el incumplimiento de los requisitos establecidos. directivos. - Los directivos. gerentes u otros. cantidad y/o calidad de las acciones a ser realizadas. - Los gerentes.- Los indicadores de medidas de desempeño. que serán responsables de tomar decisiones sobre las acciones correctivas a ser 25 . de acuerdo al tiempo establecido. asesores u otros. Los accionistas.

9. tácticas y operaciones empresariales. de modo a asegurar el éxito del plan de acción.d. misión.aplicadas para solucionar los problemas o corregir los desvíos que hubieren. con el tiempo de ejecución de cada acción.Programa El programa es la penúltima fase del proceso de planificación y constituye el conjunto de actividades a ser realizadas para el logro de objetivos empresariales. el cual debe ser diseñado en base a días calendario o días hábiles.2.2. filosofía. control y acciones correctivas. El programa se representa gráficamente a través del cronograma de actividades. II. objetivos. estrategias. de modo a garantizar la consecución de los resultados deseados.Normas o reglas Las normas o reglas son pautas que se deben seguir o principios a los que deben ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el cumplimiento de los objetivos definidos. descrita en forma clara y específica.c.IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Una adecuada planificación permite clarificar la visión. II.10.c.2. determinar 26 . de modo a facilitar el control y la evaluación de su cumplimiento. II. Cabe señalar que las normas o reglas tienen carácter de cumplimiento obligatorio. Son conjunto de disposiciones que deben ser interpretadas como expresión del poder normativo de la empresa. Los mecanismos de coordinación entre los responsables de ejecución. políticas.

controlar y evaluar los resultados. facilita la toma de decisiones de cada nivel. escoger las políticas y estrategias de modo a obtener ventajas competitivas. crear un plan global integral para el éxito.el tiempo para el logro de cada objetivo. demoras y conflictos innecesarios. priorizar las acciones a ser realizadas para el logro de cada objetivo. facilitar el diseño. anticipar las tendencias que puedan afectar a las organizaciones. delimitar las responsabilidades para la ejecución de las actividades previstas. medir. desarrollo e implantación de la estructura organizacional. así como los sistemas y procesos operacionales. evitar las interrupciones. facilitar la coordinación de las actividades para el logro de cada objetivo (proceso interactivo y participativo). 27 .

así como para la vida personal de cada uno de los miembros que las componen. además. Por otra parte. CONCLUSIÓN Hoy día la planificación se ha convertido en un proceso constante y continuo debido a la dinámica ambiental y la velocidad de los cambios. por lo que resulta muy difícil hablar de planes a largo plazo.III. ser flexibles para adaptarse a las contingencias y a los cambios que impone el ambiente de operaciones. es importante recordar que todas las fases o etapas del proceso de planeamiento deben ser por escrito y. 28 . La planificación es necesaria para la adecuada organización y funcionamiento de las empresas u organizaciones.

Daniel R. F. ADMINISTRACIÓN. Cifuentes. PLANEACIÓN COMERCIAL. Koontz y O ’Donnell. USA. Igor. E. 610. Martín. Alfonso. James A. Santafé de Bogotá. ORGANIZACIÓN Y PROCESOS EMPRESARIALES. 1999. Gilbert Junior. R. Vargas Sánchez. 548 p.BIBLIOGRAFÍA Banco Interamericano de Desarrollo: Curso de Marco Lógico. 1997. Rosa María. 596. TÉCNICAS Y CASOS. México. Alvaro. Flor Romero. MA Sánchez Carrión. Edward. McGraww Hill. 2 ed. s. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA. Addison Wesley Iberoamericana. 1972. Bueno Campos. CURSO DE ADMINISTRACIÓN MODERNA: ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. Freeman.iadb. Stoner. 470 p. 1999. Harold. Cifuentes. Asunción. 1987.. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA EMPRESARIAL. Estados Unidos. 382 p. Asunción.e. Madrid. 1996. 538 p. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA: FUNDAMENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.l. Prentice Hill. s. Departamento de Publicaciones Universidad Columbia del Paraguay. METODOLOGÍA. 4 ed. 688 p. 1 ed. 29 . Pirámide. 2000. Disponible en http://www. H. Trad.org/int/ecursos/ Ansoff. Consultado 28 abril 2008.

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