1 PARCIAL INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

TEXTO: ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA - HERMIDA Y KASTICA

CAP 1
La ciencia no crea las cosas ni los objetos, sino que busca conocerlos, explicarlos y predecir su
comportamiento. Contiene varias dimensiones:
Evolutiva o retrospectiva: se refiere al descubrimiento del objeto, e incluye
explicaciones de orden funcional y la historia de su nacimiento y evolucin.
Presente: referida a su estado actual.
Predictiva: corresponde a su proyeccin futura y la prediccin de sus niveles de
evolucin y dinmica.
Los estratos de anlisis se superponen sobre dos campos cientficos: el de la explicacin
cientfica, conectado con las tres dimensiones y el de la evaluacin del nivel de aplicabilidad
de tales explicaciones, conectado con la tcnica.
Es posible intentar un anlisis de las diferencias existentes respecto de los continentes de la
tcnica y el arte. La ciencia no crea las cosas, sino que brinda su conocimiento y explicacin. La
tcnica, por el contrario, es una complementacin de la ciencia, y su objetivo es transformar la
realidad a travs de normas y procedimientos ejercidos sobre los objetos y los fenmenos.
Ciencia y Tcnica: a medida que se ajusta su interrelacin se enriquecen sus relaciones de
intercambio y, en consecuencia, el continente cientfico respectivo. De esta forma se concibe
la vinculacin entre el conocimiento cientfico y la tcnica, sus alcances y su complementacin.
Las artes no buscan explicar la realidad de un objeto ni tampoco transformar u operativizar las
cosas. Si bien estn conectadas con la realidad y se efectivizan tambin sobre los objetos, se
desarrollan en forma individual, subjetiva y vivencial, sin rigurosidad ni imposiciones y con la
flexibilidad que imponen la personalidad y el estilo de cada individuo.
El arte se interpreta segn la vivencia subjetiva del receptor, en la que juegan los valores de
cada ser humano, sus estados de nimo y su personalidad. Las diferencias entre ciencia,
tcnica y arte son:
La ciencia investiga para comprender y explicar los fenmenos, elabora leyes e
hiptesis y aplica con rigurosidad el mtodo cientfico.
La tcnica opera sobre la realidad transformndola. Esto lo hace a travs de la
aplicacin de normas y procedimientos rigurosos sobre la base de un programa
definido objetivamente.
El arte capta la realidad en un plano vivencial y espiritual, es decir, subjetivo.



DONDE UBICAMOS A LA ADMINISTRACION?
La administracin puede ser: una ciencia, una tcnica o ambas a la vez. Ciencia y tcnica de la
administracin actan en forma complementaria y realimentada. Esto significa que el campo
explicativo de la ciencia nutre al de la tcnica de sus progresos y estancamientos, y realimenta
el campo de la evaluacin y redimensin de las explicaciones cientficas.
La administracin podra ser concebida, entonces, como una ciencia aplicada al estudio y
descripcin de las empresas y las organizaciones a fin de comprender su funcionamiento,
evolucin, crecimiento y conducta, actividad que se desarrolla en las universidades. La ciencia
de la administracin genera hiptesis que permiten un nivel prescriptivo o normativo
(ntimamente vinculado con la tcnica de la administracin). El cual conduce a los objetivos
fijados y genera las aplicaciones de las distintas herramientas existentes para si consecucin,
actividad desarrollada en las empresas.
EL MANAGMENT COMO INDUSTRIA
Del Management pueden extraerse lecciones generales de lo que las empresas realizan y que
estas lecciones pueden ser utilizadas para que otras empresas funcionen mejor. Las ideas
exitosas en management no son solo extractos de conocimiento local determinados por la
cultura y las circunstancias existentes. Estas ideas pueden ser extrapoladas y, si son adaptadas
correctamente, ser utilizadas para reproducir el xito en otros contextos, empresas e
industrias.
La teora del management no est compuesta nicamente de contenido intelectual. Las
mejores teoras sobre management se relacionan con aspectos que corresponden a cuestiones
de nuestra vida en general: la globalizacin, el conocimiento, la organizacin de grupos en
general, etc.
El management es, todava, una ciencia inmadura. Dicha inmadurez podra plantearse desde
la perspectiva de dos ejes paralelos entre tcnica/arte y ciencia. Las reflexiones de Toulmin y
Goodfield acerca de la madurez de la ciencia:
Los artesanos desarrollan y continan tcnicas para manipular, controlar o predecir los sucesos de la naturaleza.
Los hombres aprenden a hacer esas cosas sin poder explicar cmo o por qu son eficaces esas tcnicas. Hay
hombres de ideas especulativas, que aspiran a ir mas all de los esquemas regulares que presentan los sucesos
naturales para descubrir las leyes y los mecanismos que los rigen y los explican.
Estos conceptos pueden rastrearse en la aun vigente dualidad con poca teora que lleva
adelante un negocio y el profesional con muy buen marco terico pero sin experiencia directa
en el da a da de la organizacin.
Llega un momento en que las especulaciones de los tericos pueden, al menos, hacer evidente
el xito practico de los artesanos, y entonces, se hace posible mejorar las viejas tcnicas
artesanales a la luz del nuevo cuadro presentado por el terico. Muchos autores insisten en la
imposibilidad de enmarcarla (a la administracin) como una ciencia llevndola incluso a una
categorizacin como arte. Jean-Claude Scheid define que hasta el presente no se crearon
disciplinas tan especializadas y precisas: la conduccin de empresas en un mundo en continua
transformacin sigue siendo un arte que permite muchas variaciones sobre el mismo tema.
MODAS Y NOVEDADES
Management comienza con un descubrimiento acadmico; luego, la nueva idea es
transformada en una tcnica y publicada en una publicacin acadmica. Ms tarde es
promocionada en forma amplia como una manera de incrementar la productividad, reducir los
costos o cualquier resultado que interese a los ejecutivos y empresarios. Luego de que una
serie de intentos fracasen en su intencin de que la idea genere los impresionantes resultados
prometidos, se crea conciencia de lo difcil que es convertir aquella idea brillante en una
prctica sostenible. Finalmente, solo un grupo pequeo de empresas se transforma en
seguidores comprometidos con la idea.
La administracin se desarrolla no ya en el mbito de lo multidisciplinario, sino en la esfera de
lo interdisciplinario y hasta lo transdisciplinario. Esto es, la administracin va ms all de las
disciplinas que conocemos.
Sigue vigente la necesidad de ubicar a la administracin como ciencia, arte o tcnica, pero la
problemtica se amplia y resignifica. Lo primero porque la administracin incorpora otros
trminos y enfoques: el management, la estrategia, la dinmica de sistemas, la prospectiva, la
gestin, la tecnologa, la informtica. Se ampla porque el desarrollo de los mercados
promueve, tambin, el consumo cada vez ms frentico de teoras, modas e ideas vinculadas
con la administracin. Y se resignifica porque nos interesara discutir qu tipo de disciplina es la
administracin para mejorar la interaccin con otras y para que pueda seguir madurando.
CAP 2
La administracin tiene dos cauces: el de la ciencia, que evidencia la existencia del objeto de
estudio, y el de la tcnica, que supone un conjunto de contenidos instrumentales apropiados
para la manipulacin, control y/o transformacin del mencionado objeto.
Parsons, considera a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones humanas
deliberadamente construidas, o reconstruidas para alcanzar fines especficos.
Etzioni, acota que dentro de esta definicin se incluyen las empresas, ejrcitos, escuelas,
hospitales, iglesias y prisiones, mientras que, por el contrario, no estn incluidas las tribus,
clases, grupos tnicos, etc., que siendo grupos humanos, no alcanzan a conformar una
organizacin son justamente las caractersticas a las que nos hemos referido
precedentemente. Las organizaciones se diferencian de otros grupos en funcin de lo
siguiente:
La divisin de trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin, han
sido deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos.
La presencia de uno o ms centros de poder revisan continuamente la actuacin de la
organizacin y remodelan su estructura, donde sea necesario, para aumentar su
eficiencia.
Sustitucin de personal, es decir que las personas cuyo desempeo no satisface
pueden ser remplazadas, y sus tareas, asignadas a otras.
Kliksberg, una de las definiciones citadas por este autor corresponden a Bronislaw malinowski,
para quien la organizacin como institucin social es un grupo de gente unida en una labor o
labores comunes ligadas a determinada porcin de cuanto los rodea, manejando juntos algn
aparato tcnico y obedeciendo a un cuerpo de reglas. Otra definicin sale de Ch.Bernard, la
actitud consiente y coordinada constituye la caracterstica esencial de la organizacin.
March y Simon, las organizaciones son un conjunto de personas que actan unidas, y son las
mayores conjuntos de nuestra sociedad que poseen lo que ms se parece a un sistema
coordinado central.
Desde el punto de vista terico, la bsqueda del concepto de organizacin tiene dos
tratamientos: uno muy simplista, denominado mtodo emprico y otro ms profundo y
completo denominado mtodo analtico.
o Mtodo Emprico
Consta de los siguientes tres pasos:
Enumeracin de los distintos tipos de organizaciones conocidas.
Categorizacin de las organizaciones segn sus aspectos.
Clasificacin, por comparaciones sucesivas, de sus caractersticas comunes,
particulares y diferencias.
Es el mtodo que han utilizado los clsicos y neoclsicos, quienes trataron de avanzar
mediante la integracin de las comparaciones entre organizaciones. En suma, es el mtodo
emprico puro del positivismo.
o Mtodo Analtico
Analiza las organizaciones respecto de los objetos de estudio de otras ciencias y, en funcin de
una mecnica deductiva, estructura las caractersticas distintivas del fenmeno. Este mtodo
procede a efectuar la prueba de consistencia comparndolo con los objetos de otras ciencias a
fin de demostrar en cada caso que son distintos en funcin de sus caractersticas diferenciales.
Este mtodo es el ms adecuado para utilizar en administracin.
Puede considerarse correcta la aplicacin del mtodo analtico complementada con la
descripcin tipolgica como forma de ampliar el campo de estudio de las caractersticas de las
distintas organizaciones. Tales caractersticas permiten una adecuada definicin de empresa o
de organizacin, y posibilitan, en consecuencia, una identificacin precisa del objeto de
estudio de la ciencia de la administracin. Ellas son las siguientes:
Es un grupo humano con caracteres de institucin social. Se diferencia de los grupos
humanos por las caractersticas de: cultura y subcultura que conforman esta
institucin social tienen particularidades que la alejan del objeto de estudio de la
antropologa.
Es una institucin social en la cual sus miembros tratan de alcanzar metas comunes
sujetas a restricciones tambin comunes.
La particularizacin del modo de fijar las metas esta asociada a una categorizacin que
permite clasificar a las organizaciones en distintos tipos.
Es una institucin social cuyos miembros tienen un comportamiento finalista, pero
racional y consciente, en funcin de la coordinacin individual y grupal.
Tienen un comportamiento finalista, racional y consciente, pero coordinado en el nivel
individual y grupal respecto de un sistema de actividades u operaciones que acta
como centro y razn de ser de la vinculacin de todos los miembros del grupo.
Dentro de este grupo existe la posibilidad de rotacin y sustitucin de cualquiera de
los miembros.
Esta institucin social cuenta con una estructura de autoridad.
Est incluida en forma permanente y dinmica por el medio ambiente.
No persigue exclusivamente fines de lucro.
El Estado y las organizaciones de su rbita se encuentran dentro del campo de estudio
de la administracin, aunque, por sus particularidades, en una sub rama denominada
administracin pblica
MANAGEMENT Y ADMINISTRACIN
La traduccin de Administracin de Koch: el proceso de gestin, en especial de gastos
generales en cambio, el termino management: direccin actualmente, se utiliza en el sentido
de conseguir objetivos de negocios mediante la movilizacin de otras personas.
El termino management se acerca a la idea de direccin, mientras que administracin esta
mas ligado a la idea tradicional de procesos y funciones administrativas e incluye la
organizacin, el planeamiento, el control y las distintas funciones dentro de aquellas.
Ambos trminos son parte del management:
Direccin: se refiere a la determinacin de los objetivos y de la poltica, el control del proceso
completo que lleva a su realizacin.
Administracin: se refiere a la institucin y puesta en prctica de los procedimientos mediante
los cuales se fija y comunica el programa y se regula el desarrollo de las actividades
comparndolo con los objetivos y planes.
CONCEPTOS
Desde nuestra perspectiva, la administracin estratgica amalgama el planeamiento
estratgico y la administracin en un nico proceso: administrar estratgicamente implica que
la estrategia guie todos los pasos de la organizacin y, en funcin de ella, se adecuen todos los
procesos administrativos e incluso la estructura de la organizacin de aquella.
Management estratgico: no solamente apunta a extender la visin estratgica a travs de
todas las unidades funcionales y operacionales de la empresa, sino que tambin comprende
cada uno de los sistemas administrativos reconociendo el rol central a ser jugado por los
individuos y los grupos dentro de la organizacin y su cultura resultante.
Es un concepto maduro y comprensivo que abarca la mayora de lo que nosotros conocemos
en la precisa, el arte y la ciencia del management.
MANAGEMENT ESTRATEGICO Y OPERACIONAL
Se plantea una divisin metodolgica entre dos ideas esenciales:
Planeamiento estratgico: incluye las actividades de formulacin de la estrategia y
definicin de metas.
Implementacin estratgica: es el nombre que comnmente se les da a las acciones que
surgen a partir del planeamiento estratgico.
A partir del concepto de formacin de la estrategia se trabaja sobre la idea de la estrategia
como un posicionamiento, una percepcin, un plan y un patrn integrado de comportamiento.
Digman plantea:
Las organizaciones, particularmente las corporaciones multidivisionales y multinacionales, son
entidades complejas. El management (estratgico y operacional) de estas entidades complejas
es tarea difcil y complicada. El management estratgico no es una cuestin simple. Cada
organizacin debe establecer varios niveles, tipos o reas de management estratgicos.
EL MANAGEMENT DE LA ALTA DIRECCION Y LA VISION GLOBAL DE LA EMPRESA
El rasgo distintivo del management como disciplina vinculada con la direccin de las
organizaciones es que trabaja sobre la visin global de la empresa. Es un enfoque generalista
que trata a la empresa como un todo, en contraste con la tendencia de centrarse en una parte
o una problemtica concreta.
Poltica de la empresa: ver la empresa con una perspectiva global y desde a ptica de la
direccin general, intentando integrar sus diferentes partes. Precisamente la empresa vista
como un todo es el objeto de estudio de una de las disciplinas de las ciencias de la gestin: la
Poltica de Empresa.
Direccin estratgica: basada en la direccin estratgica como el enfoque de la empresa
hacia afuera y si relacin con el contexto.
Los cambio en las relaciones empresa-entorno afectan bsicamente a la eficacia, mientras que
los cambio internos afectan principalmente a la eficiencia. As, una empresa sometida a las
turbulencias de su entorno puede fracasar a pesar de ser muy eficiente si no les dedica la
atencin adecuada.
ADMINISTRACION
Oliver Sheldon define administracin como:
La funcin de la industria referida a la determinacin de la poltica empresarial, a la
coordinacin de las finanzas, de la produccin y de la distribucin, a la fijacin de la extensin
de la organizacin y al control ultimo del ejecutivo.
Management como:
La funcin de la industria encargada de la ejecucin de la poltica, dentro de los lmites fijados
por la administracin, y utilizacin de la organizacin para los fines particulares que se
especifican.
Y organizacin como:
El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben realizar, con las facultades
necesarias para su ejecucin, de manera que las tareas que as se forman proporcionen los
mejores canales para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada del esfuerzo
existente.
CONCLUSIONES
La administracin como aquel mbito cuya comprensin abarca todos los conceptos
vinculados con la empresa como objeto de estudio:
Un termino mas adecuado a esta disciplina seria management, mucho mas actualizado y
establecido.
El termino management puede resultar mas abarcativo ya que ha sido un
desprendimiento de la expresin strategic management
El proceso de management estratgico, a la vez, contiene en si mismo diferentes niveles
que aluden a dos tipos de aproximaciones: el management estratgico propiamente dicho,
entendido como el de la alta direccin, y el management entendido en trminos generales
como gestin o administracin a secas.
Estos dos niveles son importantes en tanto ponen en escena la necesidad de diferenciar la
disciplina de la poltica de empresas. Aqu es donde se unen administracin y
estrategia.
TEXTO: QUE ES ADMINISTRACION? LAROCCA / FAINSTEIN
PROPIEDADES DE LAS ORGANIZACIONES
1. Dan trabajo, generan empleo
2. Crean y elaboran productos y brindan servicios
3. Crean y satisfacen necesidades
4. Crean y trasmiten tecnologa y otras manifestaciones de la cultura
5. Distribuyen recursos
6. Generan, poseen y trasmiten poder en la sociedad (unidades polticas)
7. Son medios para crear, conservar y trasmitir el conocimiento
8. Son indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo, en cada momento histrico
9. Crean smbolos, imagen y prestigio
10. Son elementos necesarios de la civilizacin y han contribuido a su desarrollo
11. Posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales
12. Permiten las vinculaciones entre individuos y grupos
13. Son medios donde se puede desarrollar una carrera profesional
Hoy en da, todos nos definimos por nuestra pertinencia a distintas organizaciones, incluso
como trabajadores, consumidores o beneficiarios de algunas de sus prestaciones.
Las organizaciones nos permiten alcanzar objetivos y metas que de otra manera serian mucho
ms difciles o imposibles de lograr.
Dependemos de los registros de las realizaciones pasadas porque nos dan el fundamento
sobre el cual podemos construir para adquirir nuevos conocimientos y lograr resultados
mayores aun.
Las organizaciones dan a sus empleados la manera de ganarse la vida y de obtener
satisfacciones personales y autorrealizacin.
Vemos que las organizaciones son indispensables e imprescindibles en nuestra sociedad.
ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES
Son los recursos con que cuentan y que necesitan las organizaciones para desarrollar sus
actividades y lograr sus fines:
1. Recursos humanos: son los elementos activos de la organizacin:
El personal de la organizacin, es decir, los que trabajan en ella, tanto en los
niveles operativos y mandos de medios como en el nivel superior ej.: obreros,
empleados administrativos, directores, etc.
Los dueos, accionistas o socios dependiendo de la forma jurdica que la
organizacin adopte.
La cantidad de personal de tiempo completo que se desempea en una
organizacin.
Los miembros no permanentes, el personal temporario.
2. Recursos materiales: entre ellos se encuentran:
Materias primas
Inmuebles, edificios e instalaciones
Maquinarias
Muebles, tiles, herramientas, vehculos, computadoras, productos elaborados y
semielaborados, etc.
Tambin existe un tipo especial de recursos, los financieros: dinero nacional y extranjero,
acciones, bonos, ttulos, etc.
3. Recursos naturales y energticos: son la tierra, el aire, la luz solar, etc.; la energa, en
todas sus manifestaciones y los combustibles. Estos ltimos son los recursos de los que,
por lo general, la organizacin ni es propietaria, pero debe disponer de los mismos a
cambio de un precio para desarrollar sus actividades.

4. Ideas, conocimientos e informacin: Esto implica los recursos que originan el intelecto del
hombre y el avance cientfico y tecnolgico clave para el desarrollo y evolucin de las
organizaciones. Se define como el conocimiento que se requiere y utiliza para adoptar
decisiones y permitir, as, el logro de objetivos o metas definidos.
Mediante la informacin se comunican el conocimiento y la inteligencia. Dato significa el
antecedente necesario para conocer con exactitud una cosa, suceso o asunto, o para
inferir las consecuencias legitimas de un hecho.

5. Recursos tecnolgicos: la tecnologa es el estudio de los modos de obrar, hacer o producir.
Se refiere al conocimiento acerca del desarrollo de ciertas tareas o actividades.
La tecnologa es mucho mas que la maquina y se refiere a los medios estandarizados para
lograr un objetivo o un resultado predeterminados.
Por tecnologa organizacional se conoce la tcnica que se usa en la trasformacin de
insumos en productos. Son los mtodos, tcnicas y procedimientos para la investigacin,
produccin, comercializacin, etc. o tecnologas operativas. Tambin se incluyen las
llamadas tecnologas administrativas para planificar, controlar, adoptar decisiones,
registrar informacin, etc. que usan quienes administran todas las organizaciones y los
sistemas de produccin, organizacin y administracin.

6. Nombre, prestigio, smbolos, marcas, etc.
Las organizaciones se desenvuelven en un medio ambiente y, por lo general, intentan
satisfacer las necesidades de una parte de la sociedad.
Se consideran elementos de una organizacin su nombre, la imagen o el prestigio que
genera durante su evolucin, y las marcas, as como los smbolos que utiliza para la
transmisin de todos ellos al medio ambiente o mercado.
TIPO DE ORGANIZACIONES
La palabra empresa proviene del latn y significa acciones dificultosas que se acometen o
comienzan simultneamente. Se la define como una actividad econmica organizada, dirigida
a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios para el mercado.
Empresa es toda organizacin econmica de propiedad publica, privada o mixta que renen
diversos factores de la produccin (inversin de capital, aporte de mano de obra, etc.)
combinados, por su cuenta y riesgo, y cuya actividad principal es la de extraer, fabricar y
permutar o vender bienes o mercaderas, o la de prestar servicios a la comunidad o a una
parte de ella, satisfaciendo sus necesidades, mediante el cobro de los mismos.
Las empresas tienen formas jurdicas que les asignan las leyes y que parecen como propias
(sociedad annima, sociedad colectiva, sociedad en comandita simple o por acciones, etc.) o a
diferencia de otras organizaciones que son sociedades civiles (ej.: clubes, consejos
profesionales, asociaciones que luchan contra una enfermedad, organizaciones o entidades sin
fines de lucro, obras sociales, etc.).
Poseen capital y tienen dueos, que son los que lo aportan. Estos pueden ser desde un solo
propietario hasta mltiples accionistas.

Existen distintos tipos de empresas:
Segn el mbito geogrfico en el que actan: locales, nacionales, transnacionales,
regionales y globales.
Por su tamao, definido por el numero de personal: unipersonales, microempresas,
pequeas, medianas y grandes.
En funcin del grado de participacin en la propiedad del capital en publicas o del
Estado, privadas o mixtas.
Las privadas suelen subclasificarse en familiares y grandes sociedades annimas o
corporaciones.
Segn el sector de la economa: primarias, secundarias y terciarias.
Segn el tipo de necesidades a satisfacer: productivas, comerciales y de servicios.
Segn su modalidad de ventas: mayoristas o minoristas.
Segn la actividad econmica: de produccin primaria, fabril, comerciales, prestadoras
de obras, prestadoras de servicios, inmobiliarias, etc.
TEXTO: ANATOMIA DE LA ORGANIZACIN LAZZATI
M.A.O.: MODELO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
MACROSISTEMA
GOBIERNO
INPUT RECURSOS PROCESOS PRODUCTOS OUTPUT
RESULTADOS
TIEMPO
Dada una unidad que es objeto de anlisis, cabe enfocarla como un sistema:
Input: es el suministro de recursos del macrosistema al sistema.
Output: es la entrega de productos del sistema al macrosistema.
Proceso: es la conversin de recursos en productos que ocurre dentro del sistema. El
sistema suele incluir lo siguiente:
o Cierta unidad que gobierna el flujo horizontal.
o Cierta valoracin de los recursos. Definimos como resultados al cambio en el
valor de los recursos que ocurre como consecuencia del flujo horizontal.
Macrosistema: comprende a los inversores, los prestamistas, los proveedores, las
fuerzas laborales existentes en el mercado, etc. A su vez esta brinda sus productos o
servicios a los clientes, que tambin son parte del macrosistema.
Las actividades son gobernadas por un management.
Y se logran resultados como la rentabilidad, el flujo de fondos, la posicin en el
mercado, etc.
RECURSOS PROCESOS PRODUCTOS
El modelo es aplicable a cualquier clase de unidad. Por ejemplo, es aplicable a la situacin de
una persona en si carcter de miembro de una empresa.
EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD Y EFECTIVIDAD
EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

INPUT RECURSOS PROCESOS PRODUCTOS OUTPUT

RESULTADOS

El sistema o su gobierno tienen objetivos, explcitos o implcitos. Los objetivos principales
pueden ser de dos clases:
Inherentes al output: se refieren a la entrega de productos al macrosistema.
Inherentes a los resultados: al impacto del flujo sobre el valor de los recursos.
En general, se entiende que el concepto de eficacia se refiere a si se cumpli o no el objetivo
perseguido. En cambio, el concepto de eficiencia se relaciona con la manera de cumplir el
objetivo. En la medida en que se trate de objetivos del output, la diferencia entre eficacia y
eficiencia es clara. Sin embargo, la diferencia no es tan clara cuando se trata de objetivos de
resultados. Porque estos incluyen los costos. Por lo tanto, el objetivo en si comprende
aspectos importantes del como. Productividad: se usa como sinnimo de eficiencia, en el
sentido de relacin input-output.
Distincin entre eficacia y efectividad: el concepto de eficacia se circunscribe al cumplimiento
de los objetivos del sistema, mientras que el de efectividad incorpora la consideracin de los
objetivos del macrosistema.
ENTORNO DE LA ORGANIZACIN
MACROSISTEMA
RAMO DEL NEGOCIO
COMUNIDAD

PROVEEDORES RECURSOS PROCESOS PRODUCTOS CLIENTES

PROPIETARIOS
OBJETIVOS
ORGANISMOS
DE INFLUENCIA
COMPETIDORES
El entorno puede ser enfocado en dos niveles:
1. El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores econmicos,
polticos, sociales, culturales, tecnolgicos, etc.
2. El ramo del negocio de la organizacin, con su mercado actual y potencial, sus condiciones
competitivas, etc.
Actores que se relacionan especficamente con la organizacin:
Los clientes que reciben los productos de la organizacin
Los propietarios de la organizacin
Los proveedores de los recursos de la organizacin
Los organismos de influencia
La comunidad
Los competidores
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN EN EL TIEMPO



La evolucin en el tiempo comprende:
1. El pasado
2. El presente
3. El futuro
En el presente suele existir una visin de la situacin futura de la organizacin. En general, la
palabra visin se utiliza para representar una situacin deseable. La idea es que la visin opero
como un factor poderoso de motivacin para los miembros de la organizacin.
La historia de la organizacin nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus crisis y de como
se superaron. El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la
configuracin de los elementos actuales.
ORGANIZACIN





VISION
HISTORIA
PASADO PRESENTE FUTURO
MANAGEMENT
DESEMPEO
NEGOCIO
La organizacin:
1. Comprende un negocio
2. Que es conducido por un management
3. Y que tiene desempeo
El termino es aplicable haya o no propsito de lucro.
NEGOCIO

CREACION DEL VALOR

El negocio puede enfocarse como un flujo que contiene:
1. En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos
(input)
2. En el otro extremo: los productos (bienes y servicios), que se suministran a los clientes
(output)
3. Y en el medio: los procesos, que convierten los recursos en productos.
Dicho flujo intenta la creacin de valor. La idea es que los procesos agreguen valor a los
recursos; que la organizacin le brinde al entorno un output ms valioso que el input.
ELEMENTOS DEL NEGOCIO





El flujo del negocio puede desagregarse en tres flujos superpuestos:
1. El de la operacin, integrado por bienes y servicios.
2. El de la informacin, que se refiere a la operacin y a la gente.
3. El de la gente, que moviliza la operacin, para lo cual utiliza informacin
Un factor comn de los tres flujos es la tecnologa, muy importante en el mundo moderno.

RECURSOS PROCESOS PRODUCTOS
PROVEEDORES
CLIENTES


GENTE INFO
TECN
OPER
MANAGEMENT





Una parte de los recursos de la organizacin se asigna al management, para que se haga cargo
de la conduccin del negocio. En esta conduccin, el management no se ocupa directamente
de la operacin, sino que la maneja a travs de la informacin y de la gente.
DESEMPEO
La organizacin tiene un desempeo en el sentido que implica evaluacin: positivo o negativo.
La evaluacin del desempeo debe apuntar, directa o indirectamente, a la medicin de los
resultados de la organizacin. Los resultados representan el impacto del negocio sobre los
recursos. As, el flujo del negocio provoca un enriquecimiento o empobrecimiento de los
recursos.
INDICADORES DE DESEMPEO
En la evaluacin de desempeo cabe distinguir tres campos:
1. Resultados econmicos financieros: se refieren a cambios en la composicin o valor
de los recursos operativos. Incluyen la rentabilidad de las operaciones, el flujo de
fondos, los dividendos, etc. Estos resultados se miden en trminos monetarios y
surgen de la contabilidad.
2. Atributos objetivos: se refieren a condiciones fcticas que afectan resultados
econmicos financieros actuales o futuros. Estos atributos incluyen el crecimiento, la
participacin en el mercado, la calidad, la productividad, la innovacin, etc. Se miden a
travs de indicadores cuantitativos, monetarios o no monetarios.
3. Atributos subjetivos: estn dados por opiniones de actores claves: clientes (en cuanto
a satisfaccin), personal (respecto de su motivacin) y otros actores (inversores, etc.)
se suelen basar en encuestas o en indicadores indirectos.






RECURSOS

GENTE INFO
TECN
OPER
MANAGEMENT
ANATOMIA DE LA ORGANIZACIN
MACROENTORNO
RAMO DEL NEGOCIO
COMUNIDAD
MANAGEMENT



DESEMPEO
PROPIETARIO

APLICACIN DEL MODELO A CUALQUIER SECTOR DE LA ORGANIZACIN
Nuestro modelo de anlisis organizacional es aplicable a la organizacin tomada en conjunto.
Pero tambin es aplicable a cualquier sector de la organizacin.
Encarado un sector en particular, el habr de tener su entorno y si evolucin en el tiempo. El
sector tiene proveedores, organismos de influencia, competidores y clientes ya sea interno o
externo respecto de la organizacin.
El sector tiene se management, su operacin, su informacin, su gente y su desempeo.
Reporta a un management superior dentro de la organizacin. El modelo procura que el
gerente preste debida atencin a todos y cada uno de los elementos de la organizacin.
ANALISIS DEL ENTORNO: FODA
Es uno de los modelos que permiten realizar el anlisis del entorno.
Una rpida apreciacin de la situacin de una empresa con relacin a si ambiente interno y
externo, este anlisis busca contraponer una perspectiva externo sobre el entorno de la
empresa y una perspectiva interna sobre la situacin de la empresa en cuestin.
Este anlisis se denomina FODA debido a la sigla que responde a:
F: Fortalezas
O: Oportunidades
D: Debilidades
A: Amenazas

ORGANISMOS
DE INFLUENCIA
COMPETIDORES


GENTE
INFO
TECN
OPER
PROVEEDORES CLIENTES
TIEMPO
Anlisis del ambiente externo: Oportunidades y Amenazas
Se debe analizar continuamente el contexto de la empresa. Es responsabilidad de quien analiza
l organizacin visualizar con anticipacin las oportunidades y amenazas que se pueden
presentar en un futuro e identificarlas a tiempo para poder hacerles frente de la manera mas
eficiente.
Oportunidades: son todas aquellas potenciales acciones de los sectores que forman parte del
entorno que pueden generar un beneficio para la organizacin si se detectan a tiempo y son
aprovechadas eficientemente.
Pueden repercutir favorablemente sobre los planes existentes o futuros de la empresa. Su
anlisis puede seguir dos dimensiones:
El grado de atractivo que representa para la empresa.
Y la probabilidad de xito de su implementacin por parte de la empresa.
Orden de prioridades:
ORDEN ATRACTIVO PROBABILIDAD
DE XITO
1 Alto Alta
2 Alto Baja
3 Baja Alta
4 Baja Baja

Amenazas: son todas aquellas potenciales acciones de los actores que forman parte del
entorno cuyo efecto es perjudicial para el normal desempeo de la empresa. Pueden
repercutir desfavorablemente sobre los planes existentes o futuros de la empresa.
Su anlisis puede seguir dos dimensiones:
El grado de seriedad que representan por su impacto sobre la situacin de la empresa
Y la probabilidad de su ocurrencia
Orden de prioridades:
ORDEN SERIEDAD PROBABILIDAD
DE OCURRENCIA
1 Alta Alta
2 Alta Baja
3 Baja Alta
4 Baja Baja

Las situaciones son contingentes y varan segn la posicin del observador y el punto de vista
de la mirada con la cual interpreta los cambios del entorno.


Anlisis del ambiente interno: Fortalezas y Debilidades
El anlisis del FODA distingue las fortalezas y debilidades que presenta una empresa con
relacin a la competencia. Las fortalezas y debilidades son caractersticas y capacidades que
presenta la empresa en el presente en su ambiente interno y que van a influir a la hora de
plantear las estrategias.
Fortalezas: son aquellos aspectos positivos de la organizacin de la empresa, es decir, todas
aquellas caractersticas positivas que le generan ventajas competitivas y que representan los
activos gerenciales de la firma. El anlisis de las fortalezas puede hacerse siguiendo dos
dimensiones:
La ventaja que representa en relacin con los competidores principales
Y la facilidad con la que este aspecto organizacional podra ser replicado por aquellos
competidores que se encuentran en desventaja frente a la empresa
Orden de prioridades:
ORDEN VENTAJAS SOBRE
LOS COMPETIDORES
FACILMENTE
REPLICABLES
1 Fuerte No son
2 Fuerte Son
3 Debil No son
4 Debil Son

Debilidades: son aquellos aspectos criticables de la organizacin de la empresa, es decir, todas
aquellas caractersticas negativas que le ocasionan desventajas frente a sus competidores y
que representan las materias pendientes de la firma desde el punto de vista gerencial. El
anlisis de las debilidades puede hacerse siguiendo dos dimensiones:
La ventaja que representa en relacin con los competidores principales
El grado de dificultad con el que se podra fortalecer el aspecto organizacional
Orden de prioridades:
ORDEN DESVENTAJAS
COMPETITIVAS
FORTALECIMIENTO
DE LA ORG.
1 Mayor Problemtico
2 Mayor Probable
3 Poca Problemtico
4 Poca Probable

El sentido dinmico del anlisis FODA
El anlisis de oportunidades y amenazas parece orientarse naturalmente hacia el futuro, ya
que resulta relativamente fcil imaginarse como puede evolucionar el entorno externo. El
anlisis de fortalezas y debilidades debe iniciarse naturalmente hacia el presente en una
primera instancia, ya que se trata del punto de partida desde el cual se podran tomar las
acciones estratgicas.
TEXTO: ADMINISTRACION UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL KOONTZ
Durante muchos aos, el anlisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades u amenazas de una compaa. Sin embargo, este tipo de anlisis es
esttico y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias de alternativas claras basadas en el.
Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la situacin competitiva de la compaa o
hasta de una nacin que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratgicas
distintas.
La matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
comparacin de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas
de la organizacin.
El modelo FODA se inicia con la evaluacin de amenazas porque en muchas situaciones una
compaa emprende la planeacin estratgica como resultado de una crisis, problema o
amenaza percibidos.
CUATRO ESTRATEGIAS DE ALTERNATIVA
Las estrategias se basan en el anlisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y el
ambiente interno (debilidades y fortalezas):
1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia
mini mini.
2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las amenazas
en el ambiente.
4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compaa para aprovechar las
oportunidades.