Oratoria El Liderazgo Y La Comunicacion en Las Organizaciones

El liderazgo y la comunicacin en las Organizaciones
Indice Temas 1. Indice 2. Introduccin 3. Liderazgo:

3.1 Escuelas de liderazgo: 3.1.1 Teoras de los Rasgos 3.1.2 Teora de los Comportamientos 3.1.3 Teora Situacional 3.2 Como llegar a lder segn las tres teoras 3.3 Eficacia de un lder 3.4 Estilos de liderazgo 3.5 Legitimacin del liderazgo 3.6 Liderazgo y Poder 3.7 Liderazgo Estratgico 3.8 Liderazgo segn los autores actuales 4. Comunicacin 4.1 El proceso de comunicacin. Conceptos generales 4.2 Tipologas de comunicacin en las organizaciones 4.3 Las grandes responsabilidades 4.4 Las tareas 4.5 La comunicacin en tiempos de crisis 4.6 El Futuro de la comunicacin 4.7 Nuevos retos comunicativos en la empresa 4.8 Una nueva Organizacin Empresarial 5. Relacin Liderazgo y comunicacin 6. Casos y aplicaciones prcticas 7. Conclusiones 8. Bibliografa
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2. Introduccin
Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polmico, cuya prctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los lderes que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificacin de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales. En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la conduzca, el lder de hoy, est obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generacin de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visin compartida, levantar los nimos y canalizar positivamente la inconformidad, as como de capacitar a otros para la accin. El lder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, direccin y amplitud. Algunos lo han logrado, otros, simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar. Los lderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta prctica la realizan mediante dos compromisos: la bsqueda de oportunidades y la toma de decisiones.( Aguado, Ricardo Jimnez: Procesos de liderazgo, 1998) No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance. El verdadero lder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la prctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral. Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin. En este contexto, hay un sinnmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un denominador comn: influir en la conducta de los dems, persona o grupo de personas En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o espordicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un nmero relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.
Un lder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicacin en la organizacin. Es importante la comunicacin para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio cultural en la organizacin. La comunicacin es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Es consubstancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues, desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa. La comunicacin , o sea el intercambio simblico entre dos o mas personas, deber apuntalarse con un gran esfuerzo de manejo creativo y certero de las relaciones humanas. Los lderes deben lograr tambin que, la funcin de la comunicacin se reposiciones en el lugar que le corresponde como herramienta de las estrategias de negocio, as con el manejo estratgico de la comunicacin los empresarios y directivos ante la pregunta lujo o necesidad? no tendrn duda de responder la segunda opcin. Sin embargo, este slo ser posible si el responsable de la comunicacin logra tener influencia en el nivel directivo y si sabe escuchar al cliente interno. Sin duda, si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser comunicador en una organizacin.
3. Liderazgo
El liderazgo tiene sido definido de varias formas conforme el estado de la ciencia, y especialmente de la psicologa, y tambin segn las pocas en que eran definidas. As, antes de la Segunda Guerra Mundial, el liderazgo era definido con relacin a las caractersticas de la personalidad que diferenciaban los lideres de los no lideres. Se deca en esa poca que os lderes nacan. Era el enfoque de las teoras de los razgos. Mas tarde se reconoci que los razgos (caractersticas de personalidad) no servan para definir con precisin suficiente la naturaleza del liderazgo, ya que esta pareca ser afectada por factores externos a los lderes en cada situacin. Entonces los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos grupales una respuesta para la verdadera definicin del liderazgo. Estabamos en los aos cincuenta y surga la Teora de los Comportamientos, en que la formacin de los lderes se torn una actividad importante, pues a travs de ella se podran cambiar y adaptar los comportamientos. En la dcada de sesenta se vendra a incorporar una otra variable en la definicin del proceso de liderazgo la situacin/ contexto/ medio envolvente (entorno) dado que se empez a cuestionar si las caractersticas podan funcionar como variables moderadoras en la relacin entre liderazgo y eficacia grupal. As surgi la Teora Situacional. .
3.1 Escuelas de liderazgo: 3.1.1 Teoras de los rasgos

Segn esta perspectiva, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es algo que le es intrnseco, es poseer una serie de caractersticas (tales como la sociabilidad, la fluencia verbal, la inteligencia, la iniciativa, la sensibilidad a las necesidades de las otras personas, la autoconfianza) que los distinguen de inmediato de los no lderes. Dado que el liderazgo es una cuestin de rasgos, la mejor manera de evaluar la capacidad de una persona ser un lder es a travs de cuestionarios y tests de personalidad y de aptitudes. La gran dificultad en aplicar esta teora era aislar un conjunto finito de rasgos y caractersticas bien definidas posedas por todos los lderes y seguidamente asegurar que estas caractersticas no estaban presentes nos no lderes. As, en los aos cincuenta, se lleg a la conclusin de que la definicin de rasgos y caractersticas comunes de los
lderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo. Entonces, los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos en grupo una respuesta para la verdadera definicin de liderazgo.
3.1.2 Teora de los Comportamientos

En esta teora, se busca llegar a la definicin de liderazgo a travs de la observacin de los comportamientos grupales. As, estudiados los comportamientos existentes en el liderazgo, bastara crear programas de formacin que modificasen y adoptasen los comportamientos de las personas con el objetivo de que se tornasen lderes. Se hicieron muchos estudios sobre el estilo del comportamiento de los lderes, los cuales se destacan aquellos que fueron hechos en las Universidades de Ohio e Michigan. Los investigadores de Ohio tenan como objetivo identificar las dimensiones del comportamiento del lder. Se lleg a la conclusin que haba dos categoras capaces de describir la mayora de los comportamientos del lder, que eran la iniciacin de la estructura (definicin de objetivos y fomento de la ejecucin de las tareas) y la consideracin (establecimiento de la confianza mutua, respecto por las ideas de los subordinados, relaciones amistosas). Cuanto a los estudios efectuados en la Universidad de Michigan, fueron identificados dos categoras del comportamiento: la orientacin para la produccin y la orientacin para el empleado. Los lderes orientados para el empleado estaban asociados a una productividad elevada del grupo y a la satisfaccin profesional tambin elevada. En contrapartida, los lderes orientados para la produccin tenan menor productividad del grupo y menor satisfaccin del trabajo, preocupndose fundamentalmente con el cumplimiento de las tareas y menos con las relaciones interpersonales. Con todo, el modelo mas divulgado en esta teora fue la tabla de liderazgo, creada por Robert Blake e Jane Mouton (1964).
3.1.3 Teora Situacional

Los investigadores que usaron los enfoques de las teoras de los rasgos y de los comportamientos llegaron a la conclusin que un liderazgo eficaz depende de muchas variables, tales como la cultura organizacional y polticas de la empresa, la naturaleza de las tareas, las expectativas caractersticas de los empleados, y otras. Ningn trazo era comn a los lderes eficaces, ni ningn estilo era eficaz en todas las situaciones.
As, los investigadores intentaron identificar aquellos factores para cada situacin que envolva la eficacia de un particular estilo de liderazgo. Aparece as la Teora situacional del liderazgo que consiste en un ajuste de factores personales, comportamentales y situacionales, que se traduce en lo desempeo de una funcin grupal - la funcin de pilotaje que privilegia los procesos de comunicacin, de influencia y de motivacin. Vamos entonces contingencia mas conocidos: Modelo de Hersey y Blanchard Esta teora reside en la tentativa de asegurar la posibilidad de eleccin efectiva de un comportamiento del lder adaptado la situacin. El factor de contexto aqu utilizado para determinar la eleccin es la madurez de los subordinados. Este modelo recomienda un estilo de liderazgo dinmico y flexible, pues es consonante al grado de motivacin y experiencia de los empleados, el estilo del lder debe corresponder al empleado. As, en la fase inicial tenemos el estilo dedicado (elevado esfuerzo de iniciacin de estructura, mas bajo empeo en la consideracin - los empleados deben estar familiarizados con las tareas y las reglas y procedimientos de la organizacin); en la fase siguiente viene el estilo integrado (en que hay un elevado empeo en los dos parmetros - los empleados ya estn familiarizados, pero an no estn capacitados para funcionar sin estructura. En una tercera fase, el estilo es relacionado (alta consideracin, pero poco esfuerzo de iniciacin de estructura) - los empleados tienen mas habilitaciones y aumenta la motivacin, buscando alcanzar mayores responsabilidades. A la medida que los seguidores se tornan mas confiados, con mas experiencia, mejor orientados, el lder empieza a reducir el grado de apoyo y aliento. En la cuarta fase, los trabajadores ya no necesitan de ordenes del lder - estilo separado. Modelo de Fiedler Para Fiedler es mucho difcil para un gestor cambiar el estilo de gestin con el cual tuvo xito. As, ya que los estilos son relativamente inflexibles y ya que ningun, estilo es apropiado para todas las situaciones, la performance eficaz en un grupo solo puede ser alcanzada intentando adaptar el gestor a la situacin o cambiar esa situacin de modo que encuadre en el estilo del gestor. Fiedler midi el estilo de liderazgo en una escala que indicaba "el grado en lo cual un hombre describa favorable o desfavorablemente el su co - trabajador" (least preferred co-worker - LPC). Los lderes que clasificaban el colaborador menos preferido de una
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abordar de los cuatro modelos de
forma mucho negativa, obtienen una clasificacin baja en la escala LPC (eran lderes con un estilo orientado para el control de las tareas y menos preocupados con las relaciones humanas). Los lderes que clasificaban de una manera mas positiva a su co colaborador menos preferido, obtienen una puntuacin elevada en la escala LPC (su estilo tiende a ser permisivo y orientado para las relacione humanas). Fiedler tambin identific tres situaciones de liderazgo o variables que ayudaban a determinar cual el estilo de liderazgo que va a ser eficaz: - Relaciones lder - miembro: el grado en que el lder es apoyado por los miembros de su equipo y la amistad de las relaciones. - Estructura de las tareas: el grado en que las decisiones son verificables, los objetivos de las tareas y las soluciones para los problemas son claras y los procedimientos de trabajo son especificados. - Posiciones del poder: el poder que est a la disposicin del lder en la su posicin formal. Teora de medios - fines (path goal) Modelo creado por House, que defiende que "la funcin de la motivacin del lder consiste en aumentar las recompensas personales de los subordinados en funcin del alcance de los objetivos del trabajo, y tornar mas fcil recorrer el camino (path) para acceder a esas recompensas a travs de su clarificacin, de la reduccin de los obstculos e imprevistos y del aumento de las oportunidades de satisfaccin personal en route. Es de referir tambin que el comportamiento del lder va influenciar la satisfaccin y la motivacin de los subordinados, pero no directamente. La decisin de un lder para "invertir" esfuerzo en un trabajo depende de tres variables que son la expectativa (la probabilidad percibida de que el esfuerzo conduce al desempeo), la instrumentalidad (la probabilidad percibida de que el desempeo conduce a la recompensa) y el valor (est asociado a las recompensas). As, el comportamiento del recompensas. Las relaciones esfuerzo/desempeo y desempeo/recompensa son influenciadas por aspectos situacionales, de modo que los lderes tienen que corregir o superar las incorrecciones comportamiento:
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lder puede cambiar las probabilidades percibidas, la
expectativa y la instrumentalidad, pudiendo an estar en el origen de las buenas
de
la
situacin,
de
forma
aumentar
las
expectativas
instrumentalidades de sus subordinados. En este modelo hay cuatro estilos de
- Liderazgo de apoyo : es comparable a la direccin considerada en el enfoque de Ohio. - Liderazgo directivo: el lder transmite lneas de orientacin especficas, insiste en el seguimiento de reglas y procedimientos. - Liderazgo participativo: tiene en cuenta las sugerencias dadas por los subordinados. - Liderazgo orientado para la realizacin : se busca realzar el alcance de los objetivos, definir objetivos de desempeo ambiciosos, sugerir formas de mejora en el desempeo y orientacin de ese mismo desempeo.
Modelo decisional de Vroom e Yetton El modelo de Vroom e Yetton de 1973 fue creado con el objetivo de ayudar a decidir cuando y en que medida los gestores deben envolver los trabajadores en la resolucin de determinado problema. Este modelo es constituido por cinco estilos de liderazgo que van desde el estilo puramente autoritario (AI) hasta un estilo participativo, en que la toma de decisin es grupal (GII). AI - El lder resuelve el problema o toma el proprio la decisin, teniendo en cuenta la informacin de que dispone. AII - El lder recoge de los subordinados la informacin que fuere necesaria y mas tarde decide solo cual la solucin para el problema. CI - El lder comparte el problema , individualmente, con puede, o no, refleja la influencia de los subordinados. CII - El lder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus ideas y sugestiones. Despus, toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de los subordinados. GII - O lder comparte el problema con los subordinados en cuanto grupo. En conjunto son generadas y evaluadas alternativas y se busca llegar a un acuerdo cuanto a una solucin. El lder no intenta influenciar el grupo para adoptar su solucin, y acepta e implementa cualquier solucin que tenga el apoyo de todo el grupo. El grado deseado de participacin de los subordinados depende de las caractersticas del problema a resolver. Estas caractersticas estn resumidas en un conjunto de sete reglas: los subordinados que considera mas importantes, sin los reunir en grupo. En seguida toma la decisin que
1. El lder no posee informacin suficiente para poder tomar solo la decisin. El estilo AI es eliminado. 2. La calidad de decisin es importante y los subordinados parecen no estar dispuestos a seguir los objetivos de la organizacin en la tentativa de resolucin del problema. GII es eliminado. 3. El lder no posee informacin suficiente y el problema a enfrentar est mal estructurado. Los estilos A1, AII y CI deben ser evitados, pues no predicen interaccin con los subordinados y an estn mucho basados en el poder. 4. La aceptacin de la decisin por el grupo es fundamental, y si el lder no tiene carisma, las decisiones no sern aceptadas individualmente. Los estilos AI e AII deben ser eliminados. 5. Si la aceptacin de la decisin es importante y no sea razonable que la decisin sea autocrtica y si se predicen posiciones de conflicto cuanto a mejor solucin, los estilos AI, AII e CI deben ser eliminados. 6. Si la calidad de la decisin no es relevante, pero su aceptacin lo es, el proceso de decisin utilizado debe generar la aceptacin necesaria. As, los estilos AI, AII, CI e CII deben ser eliminados. 7. Si la aceptacin es importante y no deba resultar de una decisin autocrtica, y si los subordinados estuvieren motivados para perseguir los objetivos organizacionales representados en el problema, debemos excluir los estilos AI, AII, CI e CII.
3.2 Como llegar a lder segn las tres Teoras

Para el enfoque de la Teora de los rasgos, el problema de acceso al liderazgo no se coloca, debido a las caractersticas innatas de un lder, que con naturalidad va asumir ese papel cuando las circunstancias as lo exigieren. Para la Teora del Comportamiento, el lder emerge del grupo sin dificultades, el lder "sube". Debido al desempeo asumido en la dinmica del grupo, el lder va ser aquel que mas se va a destacar. Para el enfoque contingencial, el acceso al liderazgo resulta de factores como la posicin estructural ocupada en el grupo, la capacidad de accin, el control de las presiones venidas de personas sobre los procesos del grupo, valores y actitudes que demuestran, la voluntad personal de comandar, la motivacin por el poder, el tipo de
relaciones que son establecidas en el grupo y el nivel de confianza mutua existente en el seno del grupo. La combinacin de estos factores se realiza a travs de un proceso de competicin por el poder del grupo que es favorecida por la voluntad del poder, por la centralidad en las comunicaciones y por el controlo de las presiones exteriores. El elemento del grupo que mejor combina todos estos factores, tiene mas hiptesis de consolidar el desempeo de liderazgo en el grupo. Pero, hay variables tales como el numero de competidores o miembros motivados para competir que pueden dificultar el acceso al liderazgo.
3.3 Estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo se refiere al padrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin. Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima. Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre
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los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de liderazgo ms adecuado, o cual es el ms eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estar en funcin del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores. De ah la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de stos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o lder deber constantemente "sentir" a sus seguidores para poder determinar los estilos que deber de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es llamada liderazgo situacional y tiene sus ventajas y deficiencias segn se utilice (fig. 3). Ms tarde o ms temprano todos los lderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. En el fondo de una motivacin bien sustentada, estn la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre. Los lderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del lder se ejerce en cambios de humor, evocando imgenes y expectativas, y estableciendo deseos especficos y propsitos que determinan la direccin y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario. Por otra parte, el xito de los grandes lderes depende tambin de su habilidad para construir una base de seguidores leales y tambin capaces. Nutrirse de un grupo efectivo de adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el lder es el nico que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores solo cumplen rdenes, para entender ahora que es: la comunicacin sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinmico y comprometido la garanta del xito del grupo.
3.4 Eficacia del Lder

La Teora de los Rasgos es la que menos nos habla de la eficacia del Liderazgo, ya que parte del presupuesto que ser lder es el resultado de caractersticas personales. Este
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presupuesto conduce, naturalmente, a la aceptacin casi automtica de la excelencia de los lderes y de la su eficacia intragrupo. Cualquier fracaso que surja tiende a ser interpretado no como sntomas de ineficacia del lder, sino como obstculos insuperables (conceptualmente distintos al fenmeno del liderazgo) o como fallos del grupo dirigido ( de correccin o punicin). Como el liderazgo es por definicin, una variable independiente, los xitos y fracasos son vistos como problemas circunstanciales, puntuales, que afectan el bienestar y el futuro del equipo, pero no afectan directamente el liderazgo. Hay una dicotoma ntida entre lo que es liderazgo en s mismo y los comportamientos histricos en que se manifiesta. El liderazgo eficaz est siempre all, incluso cuando las circunstancias no permiten que se traduzcan en actos eficaces. Al revs de la Teora de los Rasgos, las teoras del comportamiento interaccional en grupo introducen de manera explcita la cuestin de la eficacia. En efecto, al descubrir dos categoras de comportamientos en el proceso de liderazgo la iniciacin al estructura (u orientacin de tareas), ya la consideracin (u orientacin de relaciones interpersonales ) concebirn naturalmente la idea de la combinacin ms eficaz de las dos. As, las diversas combinaciones de estas variables constituirn diversos estilos de liderazgo: de esos estilos, uno sera el eficaz por la conjugacin de los comportamientos relacionales y de tarea. Si un lder consiguiese conjugar en su comportamiento grupal la respuesta a los desafos de la tarea y la necesaria atencin a los sentimientos de las personas, su liderazgo sera eficaz. La principal crtica a esta definida en relacin concepcin de eficacia se hizo por los autores que se integran en las concepciones situacionales o contigentes del liderazgo: la eficacia es al interior del grupo, como si todas las situaciones fuesen abstractas, como si todos los grupos fuesen unidades uniformes, sin la enorme variedad de personas que en la realidad los constituyen (quin puede asegurar que el liderazgo sea eficaz para unas personas o para otras? ) Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un lder es una conjugacin de factores personales, grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de forma lineal. Para poder considerar eficaz un estilo de liderazgo, interesa caracterizar la situacin en la que el lder opera. La caracterizacin de esta situacin es hecha por la eleccin de una variable estratgica en relacin a la cual el modo o estilo de liderazgo va a ser definido.
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Liderazgo eficaz, aplicado a una actividad en el seno de una gran empresa, consiste segn J.Kotter ( Cl de avantage concurrentiel), en alcanzar una visin que tenga en cuenta los intereses a largo plazo implicados en esa actividad; en elaborar una estrategia racional que permita llegar muy cerca de esa visin; obtener el apoyo de los centros de poder en trminos de cooperacin, benevolencia y el espritu de equipo; y motivar continuamente a las personas que son parte determinante en la aplicacin de tal estrategia. En este sentido, el liderazgo no se comprende generalmente con management, aunque los dos son ciertamente incompatibles (realmente los dos son independientes en las funciones de direccin). El management consiste esencialmente en un proceso de planificacin de la organizacin y de control de ciertas actividades en las cuales se usa tcnicas cientficas de autoridad formal. El liderazgo eficaz en las empresas, es hoy en da una necesidad muy importante y requerido en las grandes empresas debido a su complejidad. Se llama habitualmente el espritu de la empresa. Un lder eficaz elabora una visin y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legtimos de otros individuos y tambin de otros grupos en el seno de la organizacin.
3.5 Legitimizacin del Liderazgo

La palabra Liderazgo viene siempre asociada a la palabra Eficacia, pues aquella es una necesidad en el funcionamiento eficaz das organizaciones. Pode haber normas, reglas, niveles jerrquicos explcitos, elos de comunicacin rgidos en una empresa e las cosas no salieren conforme el planeado. En un mundo en constante mutacin, una organizacin tiene que tener un papel dinmico interno, que es asumido y personificado por el lder. Al medida que las organizaciones crecen y sienten la necesidad de cambiar su estructura actual para una estructura que se revele mas adecuada a sus exigencias, es necesaria la existencia de una mano (visible), de un apoyo que ayude tanto a la implementacin de nuevas reglas y relaciones, como a su posterior coordinacin . Tambin sabemos que en una organizacin la componente humana es primordial, siendo cada vez mas considerada una ventaja competitiva (muchos ya la consideran un "activo intangible"), no en tanto este recurso no es un recurso estable, tiene emociones e es fundamental saber trabajar con esas emociones da mejor manera.
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As, por lo que ya fue dicho, podemos decir que hay cuatro implicaciones importantes en la definicin de Liderazgo, que son: - Liderazgo envuelve otras personas - empleados y seguidores - sin personas con quien trabajar, las calidades del liderazgo de un gestor se tornaran irrelevantes y no necesarias. - Liderazgo abarca una distribucin desigual de poder (diferencial de poder), cuyas fuentes pueden ser: poder coercitivo, poder legtimo, poder basado en las remuneraciones, susseguidores. - Liderazgo abarca valores, pues as los seguidores podran tomar decisiones inteligentes y sensatas cuando llegara el momento en que el lder delegue en ellos. En 1973 Henry Mintzberg enumer ocho capacidades importantes del liderazgo: - CAPACIDAD DE LOS PARES - capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales, y de establecer ligaduras en el seno del grupo. - CAPACIDAD DE LIDERAZGO - capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias del poder, de la autoridad y de la dependencia. - CAPACIDAD DE RESOLUCIN DE CONFLITOS - capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar con perturbaciones de tensin psicolgica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo. - CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIN - capacidad de construir redes, de extrapolar informacin estratgica y validar informacin, de diseminar eficazmente la informacin. - CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIN NO ESTRUCTURADA - capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las alternativas, la informacin y los objetivos son ambiguos. - CAPACIDAD DE ATRIBUCIN DE RECURSOS - capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de otros recursos organizativos escasos. - CAPACIDAD EMPRENDEDORA - capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener xito/protagonismo. - CAPACIDAD DE INTROSPECCIN - capacidad de comprender la posicin de un lder y su impacto en la organizacin. poder basado en el carisma y poder de perito. - Liderazgo incluye la habilidad de usar las diferentes formas de poder para influenciar
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Ante una legitimizacin del liderazgo, un lder debe ganar autoridad y obediencia. El debe estar interesado en hacer valer la influencia y el poder para dirigir y esperar una respuesta. Para ejercitar la autoridad, los administradores lderes deben saber: como animar a sus seguidores para que acepten sus ordenes y sus iniciativas como obtener credibilidad como una fuente legitima de autoridad para las iniciativas como salir delante de las confrontaciones en las que se ignora o discuten las ordenes ejemplaridad del directivo capacidad:
As, podemos apuntar las siguientes caractersticas de los administradores: los lderes deben mostrar una capacidad superior (una habilidad terica) organizativa. Deben acreditar sus habilidades y conocimientos para obtener su posicin. credibilidad: se espera que los jefes sepan las reglas del juego, las normas, expectativas y valores del grupo para que lo supervisen. Saber las normas significa tener la facultad para comunicar. Representacin y defensa: Nada legitima y justifica mas la posicin de los lderes que su destreza para manejar las relaciones externas. Desde el punto de vista de los lderes, por lo comn, son el lazo de unin con el mundo exterior. distancia social: Los nuevos lderes deben saber usar con xito la distancia, la brecha que los separa de sus seguidores . Se espera que los administradores disminuyen ese distanciamiento que los separa de sus subordinados. Aislamiento de otras iniciativas competitivas: La posicin ideal de los lderes es aquella en que los subordinados no tienen iniciativas competitivas. Esto, por supuesto, es la teora de las muy mencionadas instituciones cerradas (iglesia, monasterio, la milicia, prisin) en que existe el aislamiento total de todo mundo, menos las ordenes e instituciones de la jerarqua sealada.
Perseverancia:
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La perseverancia significa que las rdenes y las direcciones deben darse confianza en si mismo. Por perseverancia queremos significar una simple repeticin, una claridad de direccin: tener la facultad de continuar preguntando, hablando y explicando. Prctica: Los lderes ganan su status y prestigio al hacer que sus subordinados se acostumbren a seguir sus instrucciones. Sin duda, las instrucciones excesivas son destructoras. Hacer lo opuesto tampoco es aconsejable. En realidad el papel del lder se consolida mediante la emisin de ordenes. Impulso: Sin duda alguna, los subordinados no quieren recibir ordenes sin necesidad o carentes de sentido por parte de los administradores que deleitan demostrando su autoridda mediante la imposicin de la deferencia. Los subordinados reconocen que sus organizaciones requieren un liderazgo activo y que son importantes sin un lder, aunque quiz sea difcil para admitirlo..
3.6 Liderazgo y el Poder

Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas. El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico. Las biografas de los lderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante que juega el maestro o el gua poltico, en el desarrollo individual. Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el inters del maestro seguir siendo crucial para el desarrollo de autnticos lderes. Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, tambin han sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando insistentemente una serie de
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caractersticas especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser lder en contextos polticos. Una caracterstica del lder poltico, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirn definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolucin. Pocas veces las estructuras estn tan esclerotizadas como para no permitir mrgenes de maniobra. Desde este punto de vista el lder poltico no es aquel personaje revestido de caractersticas mticas, cuasi mgicas o anormales que puede crear de la nada a travs de su dominio o de su poder, estructuras ms o menos a voluntad. Tenemos, ms bien, que entender una imagen distinta: un lder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo. Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempea la funcin de liderazgo. Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condicin de dirigente tiene que ver ms con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designacin, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume. El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organizacin. El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos. Entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser lder - aunque no siempre lo logra- y el lder muchas veces llega a transformarse en dirigente - aunque no lo quiera. Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automticamente al relevo en turno. El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia, en el lder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.
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La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una la dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos. El lder cree en la accin, y el dirigente confa ms en la omisin. El dirigente prefiere ms el gradualismo, y el lder busca la transformacin sbita. El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el lder porque se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el lder por la ideologa. Al margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o la emocin, no hace del hombre un autntico lder poltico, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud. El dirigente debe aspirar a ser lder si desea conducir efectivamente a su organizacin; y no obstante, el lder no est forzosamente dirigente. llamado a ser
3.7 Liderazgo Estratgico

Uno de los roles estratgicos claves de los gerentes/administrativos, consiste en suministrar liderazgo estratgico a sus subordinados. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la organizacin y habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin. Muchos autores identifican varias caractersticas claves de los buenos lderes. Estas caractersticas son: 1. Visin, elocuencia y consistencia: Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organizacin sentido de direccin. Los lderes fuertes parecen tener una visin hacia donde debe estar. Adem son suficientes elocuentes para poder comunicar su visin a los dems en trminos que puedan influenciar a las personas y articular en forma consistente su visin hasta que haga parte de la cultura de la organizacin. 2. Compromiso: Un lder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visin particular. Con frecuencia esta condicin involucra liderazgo mediante la ejemplificacin 3. Mantenerse bien informado:
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Los buenos lderes no operan en el vaco; por el contrario, desarrollan una red de fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que est sucediendo dentro de la organizacin. Ellos desarrollan formas de canales alternos para investigar lo que ocurre dentro de la organizacin, de tal manara que no tienen que depender de los canales formales de informacin. 4. Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos lderes son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegan rpidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. Tambin reconocen que dar poder a los subordinados para que tomen decisiones es una buena herramienta de motivacin. 5. Astucia poltica: Esta condicin, segn Edward Wrapp, implica 3 aspectos: Primero, los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de esta. Actan como miembros o lderes de una coalicin en lugar de ser dictadores. Segundo, los buenos gerentes con frecuencia vacilan comprometerse pblicamente en planes estratgicos detallados u objetivos precisos, debido a que con toda probabilidad el surjimiento de contingencias inesperadas requerir adaptacin. Tercero, Wrapp sostiene que los buenos gerentes poseen la habilidad de repulsar programas de forma gradual. Ellos son conscientes de la futilidad de intentar intentar impulsionar programas estratgicos en toda la organizacin, debido a la probabilidad de que surjan objeciones significativas por lo menso en una parte de dichos programas.
3.8 Liderazgo segn los autores actuales:

El liderazgo en el futuro ser democrtico, ejercido de forma conjunta en todos los niveles de la organizacin. Slo as la empresa podr, con xito, revolucionar su industria creando el futuro (In Exeutive Digest, Isabel Canha)
Kenichi Ohmae:
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"El liderazgo conjunto es una regla en las historias japonesas de xito empresarial. Konosuke Matsushita, que estaba orientado hacia el producto, y Arataro Takahasi, mas inclinado a la gestin, trabajaron en equipo durante 30 aos. Formaban un equipo perfecto." Los lderes son el producto de las circunstancias. El estilo de liderazgo vara de acuerdo con el tiempo, el lugar e las circunstancias (TPO: time, place, ocasion). Peter Drucker: "En crisis no hay liderazgo compartido. Cuando el buque se va a hundir el capitn no puede convocar una reunin para or las personas. Tiene que dar ordenes. Ese es el secreto del liderazgo compartido: saber en que situaciones actuar como jefe y en que situaciones actuar como compaero. La tarea del lder es desarrollar lderes. Todas las organizaciones necesitan de lderes, pero muchas de ellas olvidan su desarrollo. Discut con el lder de una empresa japonesa, que muri en la dcada de 80 y con quien trabaj durante 30 aos, cual era su negocio. El no dijo que fueran instrumentos de precisin de alta tecnologa, respondi: "Desarrollar lderes." Ken Blanchard: "Como en un partido de ftbol, el lder debe entusiasmar su equipo, aplaudir sus progresos en direccin a la portera, incentivndolos a marcar gol. Pero sin puntos no hay juego. El entusiasmo es igual a la misin por la remuneracin y el reconocimiento." Peter Senge: "Peter Drucker dice que el liderazgo no slo es visin, es ms que eso. Es la tensin creada por el espacio entre la situacin presente y el sueo. Como toda tensin busca resolucin, ella es fuente de energa que lleva a la creacin de algo que no exista. Y es eso que Hacen los lderes" Hoy los gestores top de las empresas controlan menos lo que se pasa en la organizacin do que sus antecesores. Por lo tanto, todo o sistema tiene un control. Mi cuerpo, como sistema, tiene uno. Si yo corto mi dedo y ese mensaje tuviese de pasar por 14 comits hasta llegar al cerebro, el que despus decidira qu hacer y luego retomara un trayecto similar de respuesta, yo sangrara hasta la muerte. Hoy las empresas hacen esfuerzos de descentralizacin porque cuando los sistemas se refinan es que eso acontece. Pero, cuando las dificultades surgen, el poder es tomado por la alta direccin.
4. Comunicacin
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Hemos dicho que la comunicacin Organizacional desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa de las organizaciones lideres en sus respectivos ramos. Tambin hemos dicho que la comunicacin es importante para obtener un liderazgo efectivo dentro de la organizacin. Pero se pude dar una otra definicin un poco mas amplia de Comunicacin Organizacional. La comunicacin organizacional no solo es la comunicacin interna, es decir, hacia adentro de la organizacin, sino tambin implica la comunicacin hacia afuera. La comunicacin corporativa, la cual incluye las relaciones pblicas externas e internas. Dentro de las relaciones internas estn los comunicados internos, o sea, los comunicados de la alta direccin por memoranda o comunicados especiales, hasta la revista interna, los tableros, los buzones de sugerencias, las reuniones de informacin y algunas actividades especficas como es el caso de los crculos de comunicacin que de alguna manera son el prembulo de los crculos de calidad. Los de Desarrollo Organizacional les llamaban as, de hecho, cuando se revisa todo lo que es crculo de calidad, se concluye que si no haba comunicacin pues no poda existir el crculo de calidad, es imposible! La funcin de comunicacin o se desarrolla a la medida de cada organizacin o acaba siendo un elemento cosmtico sin mayor utilidad real. Resulta evidente que la comunicacin es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Como dice Andrade (1991:30) "...si la comunicacin es consustancial a cualquier forma de relacin humana, tambin ser consustancial a la organizacin. No es posible imaginar una organizacin sin comunicacin". Los procesos organizativos requieren, siempre, de procesos comunicativos paralelos. Por eso puede afirmarse que todos los miembros de una organizacin tienen responsabilidades de comunicacin en tanto que, para el desempeo de cualquier funcin, es necesario algn tipo de procedimiento para recopilar, procesar y emitir mensajes, as como para almacenar informacin. Que la comunicacin resulte adecuada para el logro de los objetivos de una organizacin determinada es, entonces, una responsabilidad compartida por todos sus integrantes. O, visto desde otra perspectiva, "dado que los problemas de comunicacin pueden ser creados por casi cualquiera de los miembros de la organizacin, todos deben
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participar de la responsabilidad de evitar o limitar ese tipo de problemas" (Farace et al.,1977:248). No obstante lo anterior, resultara ingenuo esperar que todas las necesidades de comunicacin de una organizacin, especialmente si es grande y compleja, pudieran satisfacerse solamente con la colaboracin de personas que normalmente estn muy ocupadas haciendo su trabajo, cumpliendo con responsabilidades de otra ndole. De ah la necesidad de contar con profesionales cuyo que hacer primordial consista en asegurar que los procesos de comunicacin sean los apropiados en relacin con los objetivos de la organizacin.
4.1 El proceso de comunicacin en las organizaciones. Conceptos generales

Comunicacin segn M.Rogers, (McGraw-Hill, pag 10, 1980), es el proceso por el cual se trasmite una idea de una fuente a un receptor, con la intencin de cammbiar su comportamiento. Tal comportamiento puede alcanzar un cambio en los conocimientos o actitudes as como un comportamiento evidente. Comunicacin organizacional es proceso de creacin, intercambio, procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinados( Jablin, F., Processo Organizacional, 1995: pag 338) La comunicacin es el fluido vital de una organizacin. Es un elemento indispensable para el funcionamiento de una organizacin. Si de alguna forma se pudieran eliminar los flujos de comunicacin de una organizacin, por supuesto no tendramos organizacin. La comunicacin penetra a todas las actividades de una organizacin, representa una importante herramienta de trabajo, con la cual los individuos entienden su papel en la organizacin, e integra las subunidades organizacionales. La comunicacin proporciona un medio para tomar y ejecutar decisiones, para obtener retroaccin y para corregir los objetivos organizacionales y los procedimientos segn la situacin lo demande. La existencia del comportamiento de la comunicacin informal, tipificada por los rumores y de las funciones de la comunicacin informal, tales como intermediarios y porteros en las redes de comunicacin, sugiere que la estructura formal en una organizacin determina por completo el comportamiento de la comunicacin. (Rogers, M, pag1: 1980)
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Chester I. Bernard reconoci que en toda teora exhaustiva de la organizacin, la comunicacin debera ocupar un lugar central. Principales elementos en el proceso de comunicacin: Los cuatro componentes principales en el modelo de comunicacin son: la fuente, el mensaje, el canal y el receptor. Fuente: es originadora del mensaje. Puede ser un individuo o varios individuos que trabajan juntos, institucin o organizacin. Mensaje: es el estimulo que la fuente trasmite al receptor. Las mensajes estn compuestas de smbolos que tienen cierto significado. Las mensajes contienen informacin, definiendo como un cambio en la posibilidad de que ocurra cierta alternativa en una situacin dada. Canal: es un medio por el cual el mensaje viaja de una fuente a un receptor. Es la ruta por la cual el mensaje es fsicamente transmitido. Los canales pueden dividirse en medios masivos y canales interpersonales. Receptor: es el elemento individual de ms importancia en el proceso de comunicacin es el receptor. Pero los comunicadores (las fuentes) suelen olvidarlo. Efectos: los efectos de la comunicacin son los cambios en el comportamiento del receptor que ocurren como resultado de la transmisin de un mensaje. Retroalimentacin: es una respuesta del receptor a la fuente del mensaje. Segn H. Mintzberg, tenemos tambin los flujos de comunicacin, los cuales pueden ser formales e informales. Flujos de comunicacin son un conjunto de tareas que se llevan a cabo, tanto individual como grupalmente, las relaciones humanas entre las personas de manera generalmente informal y las relaciones de apoyo de carcter formal. Flujos formales, son aquellos que se derivan de alguna norma existente en una organizacin. Flujos informales, son aquellos que se ajustan o vine dados por alguma norma de autoridad formal.
4.2 Tipologas de comunicacin en las organizaciones
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Comunicacin organizacional divdese en dos tipos: comunicacin dentro de las organizaciones y comunicacin entre una organizacin y su ambiente. Comunicacin dentro das organizaciones, o interna, se define como un conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin, para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin, que los mantengan informados, integrados y motivados, para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. Comunicacin entre organizacin y su ambiente, o externa, se define como un conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una image favorable o a promover sus actividades, productos o servicios (Fernando M. Martn, comunicacin en empresas y instituciones, 1995) Hoy ms que nunca, la comunicacin interna, tiene enormes posibilidades, debido a que la publicidad institucional cuesta mucho y hay que medir los gastos, siendo tambin necesario a nivel de entorno, realizar un diagnostico de la cultura corporativa, para saber cuales son los principios, valores y necesidades que mueven los miembros de una organizacin, con el fin de orientar sus accione futuras, no existiendo un solo elemento de la vida laboral que no se relacione con los procesos de comunicacin, por eso hay que amalganarlos bien ( Donette, J. : La comunicacin en las organizaciones, pag 302306). Como vemos, sin comunicacin interna, nunca podra existir un buen funcionamiento de la organizacin, ya que antes de difundir esa informacin al exterior, hay que conocer, coordinar y canalizar un determinado plan estratgico de comunicacin, asi como su cultura corporativa, es decir la comunicacin interna es el soporte previo y bsico de la comunicacin externa. En el seno de la organizacin tambin podremos definir otro tipo de comunicacin, la comunicacin intercultural. As, comunicacin intercultural es la interaccin o comunicacin cara a cara, que tiene lugar en forma directa entre dos o ms personas fsicamente prximas y en la que se pueden utilizarse los cincos sentidos, con retroalimentacin inmediata.( Blake, R Haroldsen, E. : Taxonoma de conceptos de comunicacin) Segn la definicin de Asuncin Lande, Nobleza (la comunicacin Humana. Ciencia Social, 1990, pag193), comunicacin intercultural es el proceso de interaccin
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simblica entre individuos y grupos, de tal manera que esas variaciones afectarn significativamente a la forma y el resultado del encuentro.
4.3 Las grandes responsabilidades

Ya dijimos que a cada organizacin corresponde una funcin de comunicacin particular y por tanto diferenciada. Sin embargo, es necesario establecer ciertos parmetros como punto de partida para evaluar la actuacin de los comunicadores. Qu sera razonable esperar, aunque sea en trminos generales, de los profesionales de la comunicacin en las organizaciones? Un camino aceptablemente seguro para llegar a una descripcin de la prctica de la comunicacin organizacional -vista como el conjunto de actividades cuyo propsito es facilitar las interacciones entre la organizacin y su miembros, entre la organizacin y su medio, y entre sus integranteses el que parte de la identificacin de las tareas mnimas obligatorias, comunes a la mayor parte de las organizaciones, que deben llevar a cabo los responsables de la funcin. Dado que todas las personas que forman parte de la organizacin se comunican al realizar su trabajo, el cometido principal del encargado de la comunicacin en la organizacin es ayudar a que los dems cumplan con sus responsabilidades de comunicar. Para ello, "debe estar localizado en el centro mismo del flujo de mensajes de la organizacin. Esto significa que tiene conocimiento de todos los tipos de flujo relevantes (aunque la cantidad de control directo que puede ejercer sobre esos flujos dependa de la disposicin de la direccin para delegar la autoridad necesaria). Operando en el centro del flujo de mensajes de la organizacin (o cerca de l), el administrador de la comunicacin puede servir como un enlace entre el resto de las unidades de trabajo y, por tanto, influir directamente en las caractersticas de los mensajes que esas unidades envan o reciben, tales como cantidad, calidad, oportunidad y forma" (Farace et al.,1977:252).
4.4 Las tareas
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Desde una perspectiva algo ms especfica, el objetivo general para la funcin de comunicacin en las organizaciones podra ser: desarrollar e implantar estrategias de comunicacin que respalden a la organizacin en el logro de sus objetivos, ofreciendo recursos efectivos de coordinacin, apoyando los procesos de cambio y reforzando la integracin del personal. Entre las actividades ms relevantes que tiene que desempear el comunicador para lograr este objetivo se encuentran las siguientes: a) Desarrollar estrategias, planes y polticas de comunicacin. Se trata de tareas cruciales que en primera instancia permiten determinar el alcance de la funcin en la organizacin. Las estrategias de comunicacin organizacional por lo comn obedecen a propsitos generales como los siguientes: Colaborar en el logro de los objetivos de la organizacin, favoreciendo su integracin interna y su adaptacin externa, a travs de la sistematizacin y optimizacin de los flujos de mensajes que se dan entre la organizacin y sus integrantes, entre ellos y entre la organizacin y su ambiente. Dar orden y sentido a lo que de cualquier forma existe en toda organizacin: el intercambio de mensajes. Desarrollar una serie de significados compartidos que den sentido a la realidad y favorezcan la coordinacin entre los miembros de la organizacin. Cada estrategia responder, adems, a objetivos especficos que a su vez se derivan de necesidades de comunicacin detectadas en la organizacin. Los planes y polticas estarn subordinados a las estrategias, y los tres debern supeditarse a las estrategias, planes y polticas organizacionales. A pesar de su ms que evidente importancia para las actividades de comunicacin, pocos comunicadores organizacionales trabajan con base en estrategias. b) Participar en la planeacin y produccin de programas de comunicacin. Esto abarca una amplia variedad de actividades, que van desde la edicin de las tradicionales revistas internas hasta la produccin de publicidad externa, pasando por la distribucin masiva de circulares, la administracin de tableros de avisos, la produccin de material audiovisual, la preparacin de discursos para ejecutivos, la organizacin de fiestas y eventos especiales, la elaboracin de materiales didcticos, etctera. De hecho, la gama de actividades en las que puede incidir el trabajo del responsable de la comunicacin organizacional en lo relacionado con la produccin y distribucin de mensajes es casi tan amplia como la gama de actividades que abarca la organizacin misma.
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c) Concebir y desarrollar programas de comunicacin desde y/o para otras reas de la organizacin. "El profesional de la comunicacin debe tener la capacidad para examinar los procesos de trabajo, identificar los elementos de conocimiento que el personal necesita para cumplir con su trabajo y desarrollar sistemas para proporcionarle esos elementos de conocimiento" (Farace et al, 1977:255).
4.5 La comunicacin en tiempos de crisis

A lo largo del tiempo, el trmino crisis, entendido etimolgicamente como un juicio de separacin o un momento decisivo, ha propiciado amplias discusiones en torno a sus consideraciones de aplicacin colaterales. Las crisis afectan la trayectoria institucional, contribuyen al decaimiento de la capacidad organizativa e incluso , en situaciones de carcter extremo, pueden causar la desaparicin de la propia organizacin Uno de los investigadores que logr identificar tres bases organizacionales creadoras de conflicto, fue el estadounidense Daniel Katz (1964), quien mencion tres fuentes que contribuan al conflicto organizacional. La primera era el conflicto inducido por varios subsistemas al interior de la organizacin. La segunda fuente era el hecho de que existen unidades con funciones similares, as, el conflicto adopta la forma de rivalidad, o en ocasiones de una competencia bien fundamentada. La tercera fuente de conflicto, es el hecho de que existen reas con conflictos jerrquicos, por la bsqueda de mejores niveles de estatus o prestigio institucional. Es de todos sabido que esas circunstancias, tarde o temprano, desencadenarn crisis organizacionales que minarn a la estructura de la empresa, para lo cual se recomienda emplear una de las herramientas que contribuyen a minimizar esos impactos negativos, la comunicacin productiva. Estudiosos como Abraham Nosnik (1995) denominan como comunicacin productiva a aquella cuyo personaje central es el propio sistema, integrado tanto por los emisores como por los receptores, en donde ambos deben asumir su mutua responsabilidad de servicio. En este sentido, ese tipo de comunicacin posibilitara otros niveles de vida, con mayor y mejor calidad, para toda la comunidad organizacional, en este sentido estaramos bordando un anhelo comn, en toda la sociedad, una comunicacin tica.
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Por el contrario, constantemente los procesos generadores de crisis se suelen concentrar en lo que llamamos amenazas externas o en lo que frecuentemente en el mbito de los textos organizacionales se denomina el medio ambiente. Es as que toda organizacin moderna, sobre todo en esta poca de globalizacin internacional, responde a una serie de factores exgenos a ella, esos factores fsicosociales deben ser considerados por los integrantes del sistema en la toma de decisiones, esos factores es lo que se denomina como ambiente organizacional. Es muy importante sealar que, una forma de contribuir a la mejora del ambiente organizacional es a travs del uso de una adecuada comunicacin. Gerald Goldhaber mencion en alguna ocasin, que es sumamente importante para la organizacin crear e intercambiar mensajes con los pblicos relevantes para la misma, de esta manera, la organizacin que lo lleve a cabo ser efectiva, y agregaramos altamente productiva, en cambio, la que no lo realice y prescinda de esa funcin de intercambio con su ambiente, tender a desaparecer. De esta forma, se tienen que destacar dos importantes elementos, el primero, que las organizaciones no estn aisladas; aunque muchos directivos conacionales lo sigan concibiendo as; sino interaccionadas con otras en distintos contextos sociales. El segundo, esos contextos deben ser interpretados; el anlisis de escenarios sigue siendo una herramienta muy til; por aquellas personas con funciones directivas en la propia organizacin. En este sentido es necesario comprender que el ambiente es un segmento social de suma importancia, en la generacin de crisis organizacionales, y factores como la turbulencia, la diversidad, la escasez, el desarrollo en aras de la sustentacin, entre otros, son los elementos que como ya ha sido probado, inciden notablemente en las empresas, las cuales deben de contar con estructuras lo suficientemente slidas, afianzadas con programas de comunicacin tiles par contribuir a una buena imagen de la organizacin ante la sociedad. Como ya ha sido planteado, las crisis pueden ser provocadas por largos periodos de inestabilidad en el medio ambiente organizacional. En estos das, suelen incidir tambin las crticas condiciones socioeconmicas tan adversas para todos los sectores productivos nacionales, a pesar de que los indicadores macroeconmicos oficiales indiquen lo contrario, evidentemente algunas de estas circunstancias rebasan cualquier previsin, pero ello no debe ser un obstculo para contar con herramientas de solucin a esas contingencias.
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Existen crisis originadas por los accidentes laborales, aqu encontramos una amplia gama de siniestros, tan frecuentes, las cuales son una mera zancadilla de la imagen empresarial ante la opinin pblica. A partir de todas las situaciones de riesgo que han sido mencionadas, se sugiere de manera frecuente la creacin de equipos especializados que las enfrenten a la brevedad posible, y que contribuyen a resarcir la credibilidad e imagen de la organizacin. Las propuestas ms comunes, en torno a las creacin de equipos de comunicadores ante la crisis incluyen reas como las siguientes: - Administrador o director general: quien se encargar de la coordinacin de todo el equipo, y que adems ser quien apruebe los comunicados que la empresa brinde a los medios. - Unidad de comunicacin: en la cual estarn quienes atiendan a los medios y al pblico en general, tambin formar parte de la unidad el vocero oficial, quien ser el nico autorizado para emitir la informacin oficial proporcionada por la empresa, al igual que ara responder las preguntas que hagan, en torno al incidente, los medios de comunicacin. - Control de operaciones y seguridad: en esta rea se encuentran las personas que son responsables del manejo prctico de la empresa y de la planta, adems de mbito de la seguridad en el rea afectada, proveyendo tambin los requerimientos que tenga el personal de los medios masivos, para facilitar as la labor informativa. - Equipo mdico: estar integrado por un mdico, conjuntamente con personal capacitado para prestar los primeros auxilios a los lesionados y, en un caso extremo, llevar un registro detallado de los fallecimientos y las causas de stos. - Brigadas de asistencia: stas estarn al mando del director general, se formarn parala realizacin de diversas labores tiles para combatir los riesgos y las consecuencias, de la crisis que afect a la organizacin. Asimismo, es de utilidad al enfrentar una circunstancia daina a la empresa el actuar con prontitud. Es recomendable, tambin, para las organizaciones que afrontan situaciones crticas, el no intentar encubrir o negar la existencia de stas.
4.6 El Futuro de la comunicacin
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En la actualidad es posible identificar con mucha claridad dos grandes tendencias en el trabajo del lder como comunicador organizacional: - Cada vez ms, la actividad comunicativa se orienta a apoyar procesos de cambio en la organizacin. Programas dirigidos a mejorar la calidad o el servicio, de reinjeniera, de redimensionamiento, cambio cultural y otros esfuerzos de transformacin de las organizaciones requieren de respaldos comunicativos muy especializados, normalmente fuera del alcance de los responsables de esos procesos. - La evolucin que parte de ser experto en publicaciones impresas para convertirse en experto en medios de comunicacin, con especial inters por los de muy reciente aparicin en el contexto organizacional, como son el correo electrnico e Internet. La comunicacin organizacional esta empezando a superar el estrecho marco de la publicacin interna. En la relativamente corta historia de la funcin en nuestro medio el comunicador organizacional ha sido visto sobre todo como un productor de medios, bsicamente impresos, dirigidos al personal de la propia empresa. En otras palabras, se le ha confinado al ejercicio de la comunicacin interna escrita. Por otra parte, es fcil constatar el hecho de que la posicin que comnmente ocupa el especialista en comunicacin en la jerarqua de la organizacin es lo suficientemente baja como para mantenerlo alejado de la toma de decisiones a nivel estratgico. Quizs esto se deba a que en muchas empresas la comunicacin profesionalmente manejada se percibe, a pesar de su importancia, como un lujo prescindible. Esta afirmacin puede apoyarse en el hecho, palpable para quien conoce el medio, de que en muchas organizaciones se han recortado los presupuestos para las reas de comunicacin, e incluso se ha llegado a despedir a parte o a la totalidad del personal, como consecuencia de la crisis econmica. El campo de accin de la comunicacin organizacional, no obstante, sigue sin definirse lo que, desde cierta perspectiva, puede considerarse como una ventaja porque significa reas de oportunidad para el comunicador con iniciativa. Entre ellas es factible identificar las siguientes: - Comunicacin organizacional integral, que supone la posibilidad de tomar parte en la formulacin de estrategias y en la implantacin de las actividades de comunicacin de la empresa como un todo, evitando la divisin entre comunicacin interna, relaciones pblicas y publicidad.
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-Desarrollo organizacional. Este es un campo que ofrece al comunicador una gran riqueza de oportunidades porque, como se dijo hace poco, el respaldo a procesos de cambio se est volviendo una responsabilidad clave para el comunicador. - Comportamiento. En esta lnea se ubica lo relacionado con los procesos humanos en la organizacin: manejo de conflictos, toma de decisiones, liderazgo, desarrollo de equipos efectivos, etctera. - Capacitacin y entrenamiento. No slo como diseador e instructor de cursos para entrenamiento en habilidades de comunicacin interpersonal, sino como un elemento clave en todo el proceso de capacitacin, que en primera instancia es una forma de comunicacin. - Informtica y sistemas. La nueva tecnologa tiene que ver, ante todo, con el procesamiento y distribucin de la informacin. Debe ser, entonces, una responsabilidad fundamental del comunicador contribuir al mximo aprovechamiento de esa tecnologa.
4.7 Nuevos retos comunicativos en las empresa

La comunicacin es consustancial a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento. Se hace preciso aprender el metabolismo informacional, es decir, cmo la empresa se nutre de la informacin, y cmo se vale de las nuevas tecnologas de la comunicacin para establecer su plan de comunicacin interna. El plan de comunicacin interna: La comunicacin interna debe ser entendida por los directivos en trminos de estrategia (Garca Jimnez, 1998: 125-126), por lo que entonces debe establecerse un plan que permita a travs de medios y soportes complementarios conseguir los objetivos de una buena comunicacin en todos los sentidos. Las etapas a seguir en la realizacin de un plan de comunicacin interna seran las siguientes: 1. Formacin en la comunicacin. Mentalizacin a todos los niveles de la empresa acerca del papel fundamental que desempea la comunicacin. Se ha constatado en numerosas investigaciones en el mbito empresarial que los problemas de comunicacin interna existentes en una organizacin modifican la actitud del empleado hacia su
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propio trabajo y hacia la empresa, repercutiendo en su grado de integracin y de motivacin, y haciendo disminuir la productividad del individuo. 2. Determinacin del contenido de la informacin. Es necesario tener el conocimiento exacto de cules son los asuntos que mas interesan a los trabajadores para abordarlos con claridad y rapidez. Para ello hay que emplear las tcnicas de campo del marketing interno. 3. Programa de actuacin en materia de comunicacin interna. Incluye un plan de publicaciones peridicas (revista de empresa), publicaciones puntuales (manuales de entrada), un servicio de informacin al empleado y los crculos de calidad. . Asimilacin de informacin. Es fundamental que las organizaciones de todo tipo desarrollen sistemas de informacin (Monforte, 1995) para la obtencin y absorcin de informacin externa, ya sea informacin formal como informal. Se debe desarrollar una cultura (Marr y Garca Echevarra, 1997) en la que todos los empleados se consideren parte de un mecanismo de obtencin y difusin de informacin en la organizacin. As como todos los miembros de la organizacin tienen asumido que necesitan de informacin para realizar su funcin, es decir, que tienen un derecho a la informacin, deberan de tener claro de su deber de informar a la organizacin tambin. Una fructfera asimilacin de informacin requiere en muchas ocasiones estrechar relaciones entre los distintos departamentos de la organizacin. Se debe tener en cuenta que la informacin obtenida por un departamento y que no puede ser de inters, puede resultar vital importancia para otro. Por tanto, los equipos multidisciplinares y la comunicacin entre ellos es muy til en la organizacin aprendiente. . Creacin de informacin. La creacin de informacin hay que combinarla con informacin o conocimiento generados en la propia organizacin. Es decir, como deca Nonaka, la informacin no slo hay que generarla sino tambin procesarla. La generacin de informacin no es una tarea exclusiva de un departamento o rea funcional, ni de un grupo de personas en la organizacin. Es tarea de todos. Un elemento esencial para que la generacin de informacin funcione correctamente es que
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mime la moral de los empleados. Conseguir una organizacin en la que todos participen en la creacin de informacin puede no ser fcil pero tiene la ventaja de que la experiencia no es fcilmente copiable ya que requiere una compleja combinacin de cultura empresarial con una elevada moral de empleados y directivos. . Integracin de informacin. Para que una informacin resulte til en una organizacin es necesario que la informacin obtenida por distintas personas o departamentos se coordine, con el fin de evitar duplicidades y de optimizar los recursos de informacin. Existen tcnicas para el desarrollo e implantacin de sistemas de informacin en organizaciones que tienen en cuenta la necesidad de integrar y optimizar un recurso que normalmente est muy disgregado. Esta la metodologa de mapificacin de los recursos de informacin de una organizacin, que permite un mejor conocimiento de los recursos de informacin existentes en la organizacin con el fin de hacerlos accesibles a todos los miembros de la misma.
4.8 Una Nueva Organizacin Empresarial:

El organigrama nos proporciona una visin fra y racional de la empresa, sealndonos una red de relaciones sociales que poseen tres caractersticas: estables, equilibradas y delicadas. Conviene romper con el secretismo interno y mantener informados a todos los miembros de la organizacin. Se trata de informar a toda la organizacin de la situacin econmica, sus resultados, ventajas... . Adems una poltica de claridad informativa aumenta la satisfaccin y participacin de todos los miembros de una organizacin.(Urrutia, Amaia A. , Universidade del Pas Vasco) Las nuevas tecnologas de la comunicacin han potenciado la relacin entre los grupos y las organizaciones, introduciendo un nuevo modelo exento de constricciones jerrquicas, helicoidal y plano. En l fluye la comunicacin en todas las direcciones, dando origen incluso a la denominada organizacin virtual (Hodge, Anthony y Gales, 1998) sin necesidad de una estricta dependencia del espacio fsico. La perspectiva de una buen organizacin pasa por un sistema horizontal. La empresa como organizacin ha de ser estructurada de modo que: evite la burocratizacin, aproxime los servicios a los clientes, que asegure la participacin de los interesados en su gestin efectiva, que construya una nueva moral de grupo mediante una motivacin y
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comunicacin interna eficaz), que utilice adecuadamente el tiempo y se sirva de las nuevas tecnologas. La creciente aplicacin de las nuevas tecnologas informticas y telemticas al mundo de la empresa ha culminado en las organizaciones en red, y su expresin administrativa final (la organizacin virtual). Las tecnologas de la informacin se han puesto al servicio de la organizacin. El objetivo final de una red compartida debe ser conseguir que cada miembro de la organizacin disponga de la informacin que necesita para ejercer su labor, y que a la vez pueda contribuir a alimentar los conocimientos de los dems empleados. Lo que persigue fundamentalmente una red de informacin compartida es: 1. Permitir un acceso ms rpido a la informacin existente en la organizacin ya sea interna o externa, formal o informal, gracias a algn mecanismo que mapifique los recursos de informacin existentes y permita hacer uso de ellos cuando se precisen. 2. Evitar duplicaciones de informacin tan tpicas en las organizaciones en las que no hay una adecuada comunicacin o no hay mapificacin. Adquirir o generar dos veces una misma informacin resulta adems muy caro, y pocas veces se le intenta poner remedio. 3. Sacar el mximo rendimiento a la informacin existente, ya que al poner toda la informacin en una base compartida pueden hacer uso de ellas personas o departamentos. 4. Aumentar el retorno de la inversin en informacin. Aunque adquirir o generar informacin le resulta caro para una empresa, muy pocas son conscientes de ello porque las entradas de informacin se producen a travs de una gran dispersin de canales. Con una red de informacin compartida es posible estimar econmicamente el gasto en informacin y tomar medidas para que la inversin sea explotada econmicamente. 5. Evitar el territorialismo informacional, ya que en muchas organizaciones los empleados y departamentos se guardan para s la informacin ya que ello les brinda una ventaja respecto a otros individuos o departamentos. Las organizaciones no pueden permitirlo porque el territorialismo choca con la idea de la organizacin aprendiente. Las redes de informacin compartida resultan tiles porque se basan en la idea de cuanto ms aportes, ms recibirs.
5. Relacin Liderazgo y Comunicacin
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En el papel de liderazgo tenemos que destacar que su eficiencia depende de cmo el lder sepa llevar a cabo los procesos de comunicacin con los miembros de la misma, transmitiendo su visin y esa concrecin en su misin y en mas objetivos concretos, tanto a nivel individual como a nivel de la organizacin, teniendo en cuenta su cultura, valores y filosofa. Lo proceso de comunicacin en las organizaciones tiene un papel central, principalmente a nivel de la comunicacin interna, una vez que facilita las relaciones y los compromisos entre las personas y los grupos de la organizacin. Todo ello se lleva a cabo con una cierta lgica y permanencia, segn determinadas necesidades y persiguiendo unos patrones de relacin interpersonal. El comuniclogo siempre est cerca de la direccin general porque tiene mucho vnculo entre el personal de lnea y la direccin. Es como la oreja de todo lo que pasa, pero tambin es mediador de todo lo que sucede u tambin, tiene que ser lder Si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no puede ser comunicador en una empresa! Ejemplifiquemos :Si se observa que el obrero y el empleado recurre al sindicato y no le resuelve sus problemas, es el momento para que la empresa satisfaga sus necesidades, que son escuchadas a travs del comunicador Y qu va a suceder como resultado? Se empieza a debilitar a los sindicatos y por lo tanto se puede lograr tener control sobre los movimientos obreros, sobre huelgas. Esto suena muy rpido y fcil, pero no lo es. S a los cocktail, pero mejor s a la eficiencia. Una empresa depende de detalles pequeos que le cuestan muy poco a la empresa; y si le cuestan, el costo ser menor al de una huelga. Entonces, cul es la tesis que se debe manejar para podernos convencer de que un puesto de comunicacin vale la pena? Tenemos que hablar en trminos de dinero Ya no hay que ser el comunicador que solo va a ser el cocktail, que organiza fiestas, las reuniones de Navidad! Vamos a hacer relaciones internas fortaleciendo tambin las relaciones externas. Adems, la empresa puede necesitar de las relaciones con el gobierno o con organismos cpula y cul es el objetivo de estas relaciones externas, para tener mejores negociaciones de Mercadotecnia y Comercializacin. De esta manera, las personas se dan cuenta de que el comuniclogo tiene que ser un excelente vnculo hacia afuera, para que en base a la comunicacin se logre productividad y al lograr productividad, obtener eficiencia, por ende, la empresa obtiene mejores utilidades y al obrero se le puede pagar mejor.(Gmez, Rubn Daro: comunicador Organizacional, Mexico, 1996)
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6. Caso y aplicacin prctica Caso 1. (AmEX): El liderazgo de Kenneth Chenault en American Express
Ms lder que jefe

Debido a su postura de que el cliente necesita ms de nosotros que nosotros de l, Jimmy Robinson dej AmEx en dificultades. Su heredero, Ken Chenault, parece tener un estilo diferente, que est dando buenos resultados. El mvil suena en el coche de Kenneth Chenault cuando sigue en direccin a su casa, procedente de la lavandera en Westchester County, Nueva York, un sbado por la maana, en Abril de 1991. Era su jefe, James Robinson III, ms tarde presidente del consejo de administracin de American Express. "Vio el Boston Globe?", dice Robinson. "ya sabe lo que est sucediendo en Boston?" La respuesta de Kenneth Chenault fue negativa. James Robinson le inform entonces de que cuatro propietarios de restaurantes en la ciudad de Boston amenazaban boicotear American Express. Estaban furiosos con los 3,2% cobrados por la AmEx en cada compra realizada con la tarjeta, tasa bastante superior a las aplicadas por las competidoras Visa y MasterCard. Esta amenaza aconteca precisamente en el territorio de Ken Chenault. l era el responsable de la divisin de tarjetas del grupo. Ken Chenault cogi el primer avin para Boston. Junto con su equipo de vendedores, se encontr personalmente con cada uno de los cuatro comerciantes insatisfechos, consiguiendo convencer a los rebeldes de mantenerse fieles a AmEx. Rpidamente el motn fracas y la AmEx fue salvada de una enorme pesadilla ante la opinin pblica. "Fue un esfuerzo de equipo", dijo. Y no era falsa modestia. Ken Chenault sabe que mantener un low profile es, a veces, la mejor forma de tener xito. Su padre, dentista en la ciudad de Hempstead, contaba con un gran nmero de clientes blancos de clase media. Kenneth Chenault recuerda haber rebuscado en los ficheros personales de su padre, cuando tenia 13 aos, y haber encontrado el cuadro con los resultados acadmicos. "l tena la media mas elevada", acuerda Ken Chenault. "Cuando le pregunt porque nunca me lo haba contado, me respondi que hiciera slo lo mejor que
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supiera." Ken Chenault retir de esta conversacin un enseanza para el futuro: haz lo mejor y deja quelos resultados hablen por t. Este motn en Boston fue un desagradable despertar para la compaa, que perda el contacto con sus clientes y que asuma, a veces, una postura de quin necesitaba menos de los clientes de lo que estos necesitaban de AmEx. "ramos arrogantes", admite Ken Chenault. "Nuestra rentabilidad de los capitales propios fue superior al 20% al ao durante dcadas". Por eso la actitud era: "Quin puede discutir con estos nmeros?" James Robinson tambin era un hombre arrogante, tropez y mas tarde fue despedido. Candidato a la lista de la Revista Forbes Ken Chenault sobrevivi a la reorganizacin que se sigui al despido de Robinson, en 1993. Ahora, Ken Chenault, de 46 aos, responsable del departamento de operaciones de AmEx, es un candidato casi seguro para suceder a Harvey Golub como presidente cuando este salga, en el 2004. Eso har de l el primer ejecutivo negro en dirigir una de las 500 mayores empresas citadas por Forbes. Pero el mrito de Ken Chenault no es ms que asumir que alguien a quien le gusta trabajar en equipo no significa que no sea ambicioso. En realidad, l reconoce que lo es. "Cuando era nio yo sabia que quera ser lder en cualquier cosa, slo que an no sabia en qu exactamente", recuerda. Algunos colegas del Bowdoin College, donde se gradu en Historia, cuentan que Ken Chenault deca: "Tengo que entrar en el sistema para ayudar a mi pueblo." Cuando sali de Harvard Law School, Ken Chenault ejerci derecho comercial durante dos aos en Rogers & Wells, en Nova York, antes de ser reclutado por la Bain & Co. como consultor de gestin. Aqu fue donde llam la atencin del cliente Louis Gerstner, que fue despus presidente de AmEx y es hoy presidente del consejo de administracin de IBM. Gerstner contrat al joven de 29 aos, en 1981, para director de planeamiento estratgico de AmEx. El brillo de la era Chenault En dos aos, Ken Chenault fue promovido a vicepresidente del departamento de merchandising, la unidad que venda relojes y maletas de viaje a los portadores de tarjetas. Despus de haber triplicado las ganancias en 500 millones de dlares, se torn el responsable del departamento. El paso siguiente fue en el departamento de servicios para utilizadores de tarjetas, donde Chenault innov con el pedido de tarjetas por telfono y con el envo de un extracto
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anual para los portadores de las tarjetas Gold y Platina. En 1988 la cuota de mercado de AmEx era del 26,2%, la mayor histricamente. Un ao despus, Chenault era el responsable de la divisin de tarjetas del grupo. Debido al tacto de Chenault, AmEx pudra haber evitado la rebelin de Boston, si hubiese tenido poder de decisin en esa rea. Pero no tena. Tambin poda haber aceptado la asociacin con American Airlines para el lanzamiento conjunto de una tarjeta de crdito para pasajeros frecuentes. Despus de su rechazo, la compaa area opt por asociarse a Citibank, y la tarjeta se convirti en un enorme xito, con 1,5 millones de adeptos. De acuerdo con el The Nilson Report, en 1991 la cuota de mercado de AmEx en las tarjetas de crdito cay al 22,3%, mientras que la de Visa suba al 43,9%. Harvey Golub, ex-consultor de McKinsey, sustituy a Jim Robinson. Ken Chenault ocup el lugar dejado libre por Golub responsable en Estados Unidos del departamento de servicios relacionados con viajes, que es tan slo la mayor unidad de American Express: 11,6 mil millones de dlares de ganancias en 1996, lo que representa cerca del 70% de los beneficios globales de la compaa. Eficiencia sin estridencias Debido al talento de Ken Chenault en hacer las cosas sin llamar la atencin, Golub le us para desmantelar gran parte de lo que James Robinson haba montado. Bajo la supervisin de Golub, Chenault dej caer Shearson y Lehman Brothers y consolid los diez centros de operaciones en apenas cuatro instalaciones. Todo esto supuso una enorme confusin de dimisiones. Con este espectro tras de s, Chenault est mas preocupado en rentabilizar la marca de la casa. En apenas 18 meses, AmEx introdujo 18 nuevos productos, incluyendo la tarjeta Optima Gold y el Blue Card, una tarjeta de crdito ofrecida apenas fuera de Estados Unidos. Ken Chenault convida, usualmente, a empleados de todos los niveles para se renan con l una vez por mes. "Consegu algunas de las mejores ideas en estas reuniones", dice. Ejemplo? Los miembros de la tarjeta Platina pueden ahora comprar dos billetes de clase ejecutiva para el extranjero por el precio de uno. Los nmeros se atraviesan naturalmente en el camino de Ken Chenault. En los ltimos cuatro aos, el nmero de usuarios de tarjetas de American Express creci de 26 millones a ms de 30 millones. La cuota de mercado de la empresa pas del 18,3% en 1995 al 18,5% en 1997. A la mayora de los ejecutivos le gusta de hablar del trabajo de equipo, pero cuando llega el momento de atribuirse los mritos, acaparan la mayor
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parte. Pero un hombre disciplinado y recto como Kenneth Chenault nunca pierde una oportunidad de presentarse ms como lder de un equipo que como jefe. Esta es la piedra de toque de su estilo diferente de gestin.
El negocio ms all de las tarjetas de crdito Hace ya 150 aos que siempre que se habla en servicios financieros o en viajes, el nombre de American Express aparece en la conversacin. La compaa, que es conocida sobre todo por los sus tarjetas de dbito, emplea 70 mil trabajadores y tiene ms de 1700 agencias de viajes por 120 pases. Es una verdadera red mundial especializada en servicios financieros (tarjetas de dbito y de crdito, cheques de viaje, seguros y servicios bancarios) y servicios de viajes (venta, gestin, asesoramiento y asistencia). Tres diferentes polos de actividad acabaran por desarrollarse en torno a sus dos negocios principales: el Travel Related Services, el American Express Bank y el American Express Financial Advisors. El primero es el ncleo central del grupo que es ms conocido del pblico por su actividad en las tarjetas, en los viajes y en los travellers cheques. El American Express Bank, que tiene una red de agencias en 40 pases, se dedica a las operaciones financieras de particulares y empresas. Finalmente, el AEFA, que acta exclusivamente en los EEUU, se especializ en la gestin de patrimonios, en los seguros de vida y en los productos de capitalizacin. Las tarjetas de pago de American Express permiten hacer compras en 4,7 millones de establecimientos y slo pagar la deuda a final del mes. Pero las relaciones entre AmEx y la red de comerciantes que aceptan sus tarjetas no siempre son fciles, una vez que las tarjetas verdes son ms avaras en las tasas cobradas en cada transaccin que sus rivales de Visa y de MasterCard. Por su parte, la red de agencias de viajes de AmEx organiza cualquier programa que le sea solicitado tanto por particulares, tanto como por empresas, ocupndose de todos los pormenores. Asociado al negocio de los viajes, surgireron, hace ya un siglo, los travellers cheques. Concebidos como un medio de pago seguro, los travellers cheques son vlidos en 12 monedas y no tienen plazo para ser usados. La ltima novedad son los travellers cheques para dos, que pueden ser usados por dos personas.
Las batallas por el dinero de plstico Mientras otras emisoras de tarjetas se asombran por sus parcos resultados, American
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Express comienza a recuperarse de la letargia en que la que se encontraba. Sus clientes se enorgullecen ahora de exhibir las tarjetas verdes para pagar gasolina, hacer compras o pagar viajes para destinos exticos. La tarjeta est tan de moda que AmEx ha conseguido frenar un derrapaje en Estados Unidos. Mientras la cuota de la tarjeta Visa, que ocupa la primera posicin, baj del 48,88% en el primer semestre de 1997 al 48,85% en la ltima mitad del ao, AmEx consigui mejorar del 18,3% al 18,9%. A esta proeza no son ajenos Ken Chenault y Harvey Golub, de 58 aos, que asumi la presidencia de AmEx en 1993, tras la salida de James Robinson III. Despus de este haber transformado AmEx en un supermercado financiero, sin resultados visibles, la primera misin de Golub fue acabar con los negocios de la empresa que no estuviesen directamente ligados a las tarjetas, servicios de viajes y financieros. Los ahorros conseguidos fueron tan bien recibidos en Wall Street que el valor de sus acciones ya cuadruplic desde que Harvey Golub asumi la presidencia de la compaa. Pero Visa no quiere pagar billete para asistir al espectculo de la rival, relataba la revista Time en Enero. Carl Pascarella, presidente ejecutivo de Visa USA, quiere participar en ese show. Por eso, la prxima batalla de los dos rivales ser la lucha en las tarjetas de empresas. Carl Pascarella est dispuesto a enfrentarse a AmEx en la conquista de un mercado que vale 66,4 mil millones de pesetas. Lo que Pascarella pretende es simplemente convencer las empresas de usar una Visa siempre que hagan una compra: desde un simple bolgrafo a un billete de avin. Y AmEx ya tiene en este negocio un margen del 65%, cierto es que, en apenas seis aos, Visa pas de 3% a un 20% de cuota de mercado, atrayendo sobre todo empresas que an no usaban tarjeta. Por su parte, AmEx ofrece hoy 35 tarjetas para particulares y empresas, muchas de ellas sin caducidad y en colaboracin con otras compaas. Hace apenas una dcada tenia cinco tarjetas en el mercado. Se Trata de una lucha que se adivina dura. Con los rpidos cambios que se vienen verificado en este mercado, AmEx puede estar ante una terrible amenaza si no reacciona a tiempo.
Conclusiones que se pueden obtener de este caso:
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Del anlisis de este caso se pueden apuntar los siguientes caractersticas de un verdadero lder (Ken Chenault) - Autodisciplina: Ken Chenault vive de acuerdo con un conjunto de reglas y principios que considera apropiado para s mismo y aceptable por sus seguidores. l no necesita de motivacin externa para garantizar su desempeo. - Objetivo: Ken Chenault tiene una determinacin intensa para alcanzar su visin y sus objetivos. Esa fuerte determinacin crea una elevada moral entre los seguidores, que le permite emplear su poder personal y organizativo para alcanzar sus objetivos. - Realizaciones: Ken Chenault define sus resultados para dar satisfaccin a las
necesidades de sus seguidores. El xito en los resultados es uno de los fundamentos de liderazgo y para alcanzarlos es necesario ejecutar acciones eficaces, cuyos elementos son: decisin, determinacin, energa, simplicidad, equilibrio y suerte. - Responsabilidad: : Ken Chenault no se escapa de los derechos y deberes resultantes del poder y de la confianza en l depositados. Las mas importantes de estas obligaciones son una percepcin clara, una accin determinada y la preponderancia de la preocupacin por los mejores intereses de sus seguidores. Un buen lder asume los resultados de sus decisiones y acciones, y comparte sus consecuencias con sus colaboradores. - Conocimiento: Es la base del liderazgo bien sucedido y abarca tres aspectos: el conocimiento fundamental: estudiar la ciencia, la historia y la naturaleza humana, aprender lo esencial del arte del liderazgo; el conocimiento estratgico: la comprensin de las necesidades y objetivos tanto de sus seguidores como de sus rivales y el planeamiento de operaciones eficaces para la consecucin de sus objetivos; y el conocimiento tctico: el desvelar las amenazas y oportunidades y la respuesta rpida y apropiada, dentro del marco estratgico, a travs de la innovacin y improvisacin. - Espritu de equipo y cooperacin.: Ken Chenault depende de sus colaboradores por su capacidad de producir resultados. Por eso, trabaja en cooperacin con ellos para de la
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concretar los objetivos que tambin son compartidos por ellos. Adems, posee un liderazgo fuerte, siendo un factor fundamental para el xito de las actividades humanas en la empresa.. As, un lder tiene la responsabilidad de imponer, a travs del ejercicio apropiado del poder, el orden y disciplina, con los incentivos necesarios para alcanzar los objetivos. - Ejemplo: Las acciones del Ken Chenault son un modelo para las acciones del grupo de seguidores y su carcter define la moral del liderazgo. Los patrones que l usa se tornan en el trmino de comparacin para el grupo. Las personas que l favorece se tornan en sus portaestandartes. En todas las situaciones, l es observado e imitado, en todos los niveles demuestra, a travs de sus acciones, cules son los comportamientos ideales. Intencionalmente o no, l da ejemplo
Caso2. El proceso de comunicacin en Alitalia: Como sali de una crisis mediante la comunicacin: Alitalia es la compaa de avin ms antigua de Italia. Desde que empez su actividad tiene el monopolio del trafico areo nacional. Lo que suele acontecer en determinados casos en las cuales las empresas operan en condiciones monopolsticas, es que estas se preocupan poco por la satisfaccin domstica porque pierden de vista los pedidos del cliente. En los aos ochenta sucedieron muchas huelgas del personal de la compaa porque sus pedidos de aumento de sueldos no fueron reconocidos, y tampoco tomados en consideracin. Esto caus un fuerte descontento de los consumidores, pues la compaa tenia muchas huelgas y servicios no muy regulares. Eso hasta cuando surgieron nuevas compaas de aviacin nacionales y aument la competencia en el sector. Alitalia tena que preocuparse con la formacin interna y la motivacin del personal. Tena que escucharlos, y no lo haca. Esa situacin de fuerte competencia llev la empresa a pensar en sus problemas reales; llev a formular la cuestin: Porque est aconteciendo esto?. Entonces, descubri que sus problemas venan de dentro de la organizacin, de una falta de comunicacin con sus trabajadores, lo que implicaba falta de motivacin y satisfaccin, luego un mal
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rendimiento. Fue entonces cuando, en Alitalia se determin un cambio real de la comunicacin interna y se desarroll un proceso de comunicacin bastante eficiente. Este sirvi de ejemplo y referencia para otras compaas italianas. En efecto, Alitalia instituy una oficina de relaciones del personal (fue la primera), la cual organiz cursos de formacin, para promover una buena comunicacin en lo seno de la organizacin, a travs de la sede principal para las otras filiales (esto va internet). Esa oficina de relaciones de personal es ahora indispensable para cada compaa, pues adems entre ellas hay mayor comunicacin interna y hacia el exterior, satisfaciendo tanto a sus trabajadores como a sus clientes. En esa direccin las compaas eligieron el sentido de la personalizacin de la oferta: partiendo por ejemplo desde el hecho que cada clase de vuelo tendra que ser definida mediante un negocio distinto para satisfacer las necesidades de las personas a las cuales se ofreca un servicio basada en un grupo de edad distinto (que todava tena necesidades diferentes). Se intent hacer una diferenciacin de la oferta, empezando por definir una clase superior, que nos deca que tendra que haber sillones ms grandes, ms espacio entre s, comidas y bebidas mejores y especificas, segn la cultura del pas (para vuelos intercontinentales), revistas (o video news) ms actualizados, msica de calidad, sobre todo la clsica. nfasis en la comunicacin interna: En Alitalia la comunicacin en el seno de la organizacin es directa y cambia segn el desarrollo continuo del personal. Lo que se ha aprendido es que no es suficiente informar al personal, sino que necesita hacerlo participar de los objetivos de la empresa. Hay establecer entre ellos y la direccin una comunicacin eficaz para promover un mejor desempeo y mayor satisfaccin . Para conseguir este resultado hubo que dinamizar sus estructuras, dinamizacin que exigi una gran flexibilidad, porque slo as una estructura de este tipo se pudo adaptar a los rpidos cambios del entorno. Eso implic, desde el punto de vista interno, un desarrollo de nuevas actitudes y capacidades de los trabajadores, que tenan que estar preparados para informarse, reciclarse y adaptarse a lo que pasara en el mundo del trabajo, actualizando sus propios conocimientos. Esa fue una revolucin de toda la vida profesional en la
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empresa. La mejora de comunicacin en el seno de la organizacin llev a un incremento de resultados.
Enfasis en la comunicacin externa: En efecto, muchos de los nuevos empleados en Alitalia son jvenes de 23 a 28 aos, entre los cuales muchos son estudiantes universitarios que estn all haciendo sus prcticas. Adems en Alitalia se hace una seleccin del personal mediante su nivel de experiencia. Esta seleccin de personas con base en la experiencia es hecha porque la filosofa de la empresa es ensear desde el principio la flexibilidad y la dinamizacin , de su proceso de comunicacin tanto interno, como externo. Esos jvenes son elegidos entre las mejores universidades italianas, de las facultades econmicas, marketing, comunicacin, psicologa, sociologa y con un ptimo conocimiento por lo menos de dos idiomas. Este buen conocimiento de idiomas, es para que la empresa logre una buena comunicacin hacia el exterior. La mayora de ellos son dirigidos al rea de marketing de Alitalia para que se ocupen de nuevas estrategias de comunicacin basadas sobre: a) Diferenciacin: creacin de nuevos servicios respectos a los competidores. b) Especializacin (de los vuelos) en algunas reas geogrficas para ser cubiertas en la mejor manera posible Otros grupos de estudiantes acompaan a profesores que son muy competentes y se ocupan de cursos de formacin exclusivamente para los empleados de Alitalia, para indicar las nuevas lneas de accin de la empresa, nuevas tcnicas de ventas y nueva manera de informar el consumidor (nfasis en la comunicacin hacia el exterior). La empresa apuesta tambin en los cursos internet, en los cuales se aade el self training de los trabajadores, es decir una ayuda para profundizar y repasar sus conocimientos. Esa iniciativa se empez el uno de diciembre 1999 y cada mes los empleados van a recibir ese material por correo electrnico. Ellos podrn profundizar tambin en los temas del curso simplemente conectndose con la pginas en internet de Alitalia expresamente dedicadas, y encontrando las respuestas que buscan. Para los prximos meses han organizado reuniones para cada seccin, donde ser ofrecido un refresco y una recompensa a cada participante. Puesto que las informaciones viajan a travs del ordenador sern organizados cursos diarios de
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informtica para todos y sern trasmitidos videos sobre los nuevos programas en cdrom Problemas que se resolvieron con base en la comunicacin: Un tema que fue afrontado sobre la relacin con el personal es aquel muy delicado de los turnos de trabajo, sobre todo en relacin con las vacaciones de Navidad y de nochevieja. Ese problema no pude ser omitido porque lo que se quiere al final es crear un clima relajado en el interior de la organizacin para el cual el personal colabora plenamente. As se pens en aceptar en primer lugar los pedidos anteriores, primero los anteriores a seis meses, y despus todas los otros, teniendo en cuenta tanto las enfermedades como las maternidades, pero haciendo siempre inspecciones muy rigurosas. Los jefes de rea entendieron que efectivamente haban surgido problemas. Hablaron con los trabajadores sobre el modelo de turnos y al final se intent de poner de acuerdo las necesidades del personal con las exigencias econmicas de la empresa. Adems fue creada una oficina temporal que se ocupaba de la programacin de los turnos por los casos de emergencia como el ao santo (jubileo) que viene . Como se puede ver, los jefes tienen una comunicacin organizativa eficaz. Otra cuestin es el proyecto de optimizacin de la distribucin de las bebidas y de las comidas. Un equipo de expertos redact una tabla de las comidas y de las bebidas de preferencia, intentando reducir los alcoholes y las comidas demasiado condimentadas, que podran crear problemas a los pasajeros. Esto se resolvi de la siguiente forma: se pregunt mediante la realizacin de una encuesta a los pasajeros como deba ser una comida ideal. Esta encuesta fue hecha por los comuniclogos de la empresa, para que est ofreciese mejores servicios a sus clientes.
Conclusiones que se pueden obtener de este caso:
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Todo acto de comunicacin influye en la organizacin. Sin ella no puede existir. Cuando es eficaz promueve un mejor desempeo y mayor satisfaccin. Genera un mayor compromiso con el trabajo ( al comprender los empleados mejor que es lo que se espera de ellos ). Esa se consigui en Alitalia porque se apost sobre una comunicacin interna ni formal ni fra, basada sobre relaciones ocasionales y mucho annimas; sino se indic una relacin directa con el personal para hacerlo sentir miembro de una grande familia, que tiene claros los objetivos que quiere conseguir.
Comunicacin abierta vs Comunicacin restringida: Es mejor que los empleados se enteren de los problemas que afronta ; la empresa y lo que la gerencia pretende hacer respecto de ellos. De ese modo su respuesta tendera a ser mas favorable.
Papel de los directivos: Inician el proceso de comunicacin. La mayor parte de los eslabones en la cadena de comunicacin se encuentran en el nivel gerencial, por lo tanto es donde mas se pierde informacin.
La comunicacin en dos sentidos produce mayor satisfaccin, menor frustracin y mayor precisin en el desempeo del trabajo
-. Al inicio se nota una comunicacin Descendente: El flujo de comunicacin se da de una autoridad superior a otra de menor nivel. Se presentan grandes problemas en este aspecto, pues los empleados no entienden lo que se trata de comunicar. Entonces se dan las huelgas, sus descontentos La clave est, mas que en usar medios, en la orientacin humana de los gerentes, sensibles a las necesidades de los empleados, la preparacin cuidadosa y la previsin de problemas. Los gerentes de Alitalia carecen de fundamentos slidos para la comunicacin. Necesitan de: Adquirir una actitud positiva ante la comunicacin ( convencerse de que es importante) Procurar obtener informacin constantemente. Planear la comunicacin en forma consciente. Crear confianza entre emisores y receptores.
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- Despus se nota una Comunicacin Ascendente: comunicacin desde los niveles mas bajos hacia los mas altos. Es importante pues permite a la gerencia de Alitalia estar atento de las necesidades de los empleados y comprobar que estn comprendiendo la informacin que se les proporciona. Tambin es vital para tomar buenas decisiones. Y esta se verifica en Alitalia porque hay: Escucha: requiere utilizar la mente con el objeto de captar la idea que el emisor quiere comunicar. Ventajas: mejores decisiones basadas en mejores percepciones; se aprende mas en un mismo periodo de tiempo; se descubren mas cosas acerca de lo que habla alguien o de la persona misma. Manifestacin de buenos modales; impulsa a otros a hacer lo mismo. Problemas que se presentan: comprensin al escuchar, retencin. Reuniones con los empleados: se los estimula a que hablen de su trabajo y de las practicas administrativas que les ayudan o los obstaculizan Poltica de puertas abiertas: hablar libremente con el supervisor o con los ejecutivos de mas alto nivel. Se trata de eliminar obstculos a la comunicacin. Es difcil por las barreras sociolgicas y sociales entre empleados y superiores. Otros temen perder el aprecio del superior. Participacin en grupos sociales: en acontecimientos recreativos e informales se puede dar excelente comunicacin ascendente no planeada ( como un producto secundario ), pues las cosas se dicen por lo general tal como son en esas situaciones. - Al inicio hay barreras a la comunicacin, las cuales podrn ser: Barreras personales: provienen de las emociones, los valores y los malos hbitos de escuchar por parte de los directivos de Alitalia. Las emociones actan como filtros en la comunicacin. Se escucha y se ve lo que emocionalmente sintonizamos. La comunicacin, entonces, no se puede separar de nuestra personalidad. Barreras fsicas: ocurren en el ambiente. Ruidos, distancia entre las personas, interferencias fsicas de otro tipo. Control ambiental: es modificar las condiciones fsicas de modo de predisponer al receptor e influir en sus sentimientos y comportamiento
- Necesidades de Comunicacin de los empleados de Alitalia:

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Instrucciones referentes al trabajo: se proporciona instrucciones e informacin objetivas. Se Presenta la realidad del trabajo para evitar las expectativas exageradas que llevan a una mayor rotacin de empleados.
Retroalimentacion acerca del desempeo: les ayuda a saber que hacer y la eficiencia con que estn cumpliendo sus metas. Demuestra el inters en su trabajo. Noticias: los empleados necesitan la informacin a tiempo, no confirmar tardamente lo que ya supieron por otras fuentes. Apoyo Social: percepcin de que se les quiere, estima y aprecia. Incide en la satisfaccin y en el desempeo.
- Otras formas de comunicacin que existen Alitalia: Comunicacin Horizontal o Cruzada: a travs de las cadenas de mando. Los que desempean papeles importantes en este tipo de comunicacin se denominan ampliadores de frontera .Redes de trabajo: grupo de personas que establecen un contacto permanente para intercambiar informacin informalmente. Ayudan a ampliar los intereses de los empleados. Correo electrnico, internet y teleconmutacion: pese a la ventajas pudiera haber problemas por el tema de no ser tomado en cuenta, el aislamiento, perdida de contacto con sus redes habituales.
7. Conclusiones
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Cada vez ms las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar lderes a sus causas. Implcita o tcitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades bsicas: capacidad tcnica; inteligencia social o habilidad para motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la direccin de personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando slo una parte, lo que implica tambin la habilidad para decidir cual es la persona correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente carcter. Ya en el trabajo diario, la prdida de la capacidad tcnica, no siempre se traduce en carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de juicio y lo relativo al carcter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la responsabilidad que asume el lder de educar a otros, que en ocasiones llega a oscurecer otras cualidades. Esto se debe a que aprender a ser lder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que cuando hablamos de "desarrollo de lderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la transformacin individual, de manera que para formar lderes, primero hay que formar personas, para lo cual se necesitan maestros, entrenadores (coach) o capacitadores, y que mejor que sean los propios lderes quienes se hagan cargo de la formacin de ms lderes. Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas ms all de las apariencias. Por su parte el aprendiz de lder debe tener la ambicin o la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder. As como se aprende a nadar, nadando. Tambin se aprende a ser lder liderando; pero no es la nica manera de aprender, tambin existen otras fuentes de aprendizaje, la enseanza individual y la que deriva del entorno organizacional o social. No obstante, un lder sin valores es un lder vaco, que ms tarde o ms temprano dejar de serlo, su permanencia est estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar lderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en lderes. As el lder a la larga se convierte en lder de lderes. En este contexto, la fuente de aprendizaje ms valiosa del lder est en la retroalimentacin directa, y en pedir a otros que evalen su actuacin, o solicitar
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consejos u opinin. Estos no son signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al lder y a su liderazgo. No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo ser tambin para el lder, en virtud de que aprender a ser un lder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de xito. La comunicacin es fundamental para el trabajo en equipo. O lder debe mantener una comunicacin eficiente de su misin, los objetivos, los resultados y las recompensas. Para que la qumica de equipo funcione debe haber un mix cierto de capacidades. Un lder necesita de ser un buen comunicador, pues la comunicacin es como piedra angular de toda organizacin determinada a cumplir sus objetivos de manera efectiva. La comunicacin desempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa de la organizacin. Sin comunicacin no podr existir organizacin. Un buen lder es adems un gran comunicador organizacional. El hace un gran esfuerzo de manejo creativo de las relaciones humanas, para que as con este intercambio se cumplan los objetivos organizacionales. El deber no slo hacer una buena comunicacin en el seno da organizacin, sino tambin una buena comunicacin hacia el exterior. Este primordial este circulo de comunicacin, y ah que el lder no deber fallar. Un lder como comuniclogo mantiene un vinculo muy fuerte entre el personal de lnea y de direccin, es decir efecta una comunicacin en doble sentido. Lo que es ms importante es que si un comunicador no tiene liderazgo, no puede ser un comunicador en la empresa. El lder-comunicador es aqul que sabe dialogar en tiempo de crisis. Sabe comunicar para obtener respuestas, para encontrar soluciones para los problemas que surgen. Hay que destacar como un lder sabe llevar a cabo con eficiencia los procesos de comunicacin con todos los miembros de la organizacin. As, consigue cumplir los objetivos a que se propone. Comunicacin liderazgo o liderazgo comunicacin, dos papeles que ocupan un importancia central en el seno de la organizacin. Se esta existe necesita de los dos: comunicacin para sobrevivir, liderazgo para competir.
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Indice Temas 1. Indice 2. Introduccin 3. Liderazgo:

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3.1 Escuelas de liderazgo: 3.1.1 Teoras de los rasgos

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3.1.2 Teora de los Comportamientos

3.1.3 Teora Situacional

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abordar de los cuatro modelos de

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lder puede cambiar las probabilidades percibidas, la

expectativa y la instrumentalidad, pudiendo an estar en el origen de las buenas

instrumentalidades de sus subordinados. En este modelo hay cuatro estilos de

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3.2 Como llegar a lder segn las tres Teoras

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3.3 Estilos de liderazgo

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3.4 Eficacia del Lder

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3.5 Legitimizacin del Liderazgo

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3.6 Liderazgo y el Poder

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3.7 Liderazgo Estratgico

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3.8 Liderazgo segn los autores actuales:

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4.1 El proceso de comunicacin en las organizaciones. Conceptos generales

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4.2 Tipologas de comunicacin en las organizaciones

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4.3 Las grandes responsabilidades

4.4 Las tareas

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4.5 La comunicacin en tiempos de crisis

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4.6 El Futuro de la comunicacin

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4.7 Nuevos retos comunicativos en las empresa

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4.8 Una Nueva Organizacin Empresarial:

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5. Relacin Liderazgo y Comunicacin

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Ms lder que jefe

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