Bobadilla, Percy Del Águila Rodríguez, Luis de La Luz Morgan, María. (1998) - Diseño y Evaluación de Proyectos de Desarrollo. PACT. USAID.

Módulo
Gerencia Técnica - Financiera
Curso
Marco lógico y elaboración de proyectos
Profesor
Percy Bobadilla Díaz
Lectura No. 1:
Diseño y Evaluación de Proyectos de Desarrollo
Luis del Águila Rodríguez
María de la Luz Morgan
Este material de lectura se ha preparado de manera exclusiva para los participantes del
Programa de Gobernabilidad y Gerencia Política en concordancia con lo dispuesto por la
legislación sobre derechos de autor: D. Leg. 822 - Artículo 44.
Segunda parte:
METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS DE

DESARROLLO*
Luis del Águila Rodríguez
María de la Luz Morgan
INTRODUCCIÓN
En esta segunda parte abordaremos de manera didáctica las tareas más importantes que
conlleva el diseño y la formulación de un proyecto de desarrollo. En razón de ello iniciamos
el proceso metodológico con la identificación y análisis de problemas presentando dos
herramientas básicas para su ejecución: el árbol de problemas y el diseño del diagnóstico.
Ambos instrumentos facilitan la recolección, análisis e interpretación de información
necesaria para la fundamentación y/o justificación de los proyectos.
Más adelante, en el acápite I exponemos la metodología del marco lógico para la elaboración
de propuestas de desarrollo. Allí se encuentran los pasos necesarios para construir una
matriz base para el diseño de un perfil coherente, consistente y articulado que permita
conocer los cambios que queremos lograr con el proyecto, así como los medios e
instrumentos necesarios para monitorear y evaluar sus avances y logros.
La explicación de cada componente del marco lógico incluye un enfoque conceptual, su

importancia, sus características más relevantes y, finalmente, un ejemplo que ilustra los
argumentos planteados.
*
Percy Bobadilla et al. 1998. Diseño y Evaluación de Proyectos de Desarrollo; Proyecto de Apoyo a
ONGs (PACT/PERÚ), Lima. pp.25-105.
Gerencia Técnica - Financiera 2

I. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS EN EL DISEÑO DE

PROYECTOS
El presente documento contiene algunas definiciones conceptuales y metodológicas para el
diseño y ejecución de diagnósticos socioeconómicos que permiten identificar, analizar y
priorizar problemas, así como conocer las necesidades sentidas e intereses estratégicos 8 de
la población a la que se quiere apoyar.
El objetivo es que el diseño de proyectos de promoción se sustente en información

pertinente y suficiente sobre la población destinataria y los problemas que se quiere
enfrentar. La idea de fondo es contrarrestar la lamentable tendencia a trabajar con datos
(basados en supuestos) que no necesariamente corresponden a la realidad de los grupos
sociales a quienes pretendemos apoyar.
Es por esa razón que hemos considerado necesario definir dos herramientas básicas para el
análisis y priorización de las dificultades y requerimientos de la población destinataria.
El primer instrumento que explicaremos tiene carácter participativo y es conocido con el

nombre de árbol de problemas. Su ventaja radica en que posibilita identificar y calificar
rápidamente un determinado problema como el más importante a resolver.
Más adelante habrán de utilizarse otros instrumentos para profundizar el conocimiento del
problema priorizado; nos referimos al diseño del diagnóstico.
8
Entendemos el concepto "necesidades de la población" de acuerdo a la distinción planteada por
Caroline Moser ("La planificación de género en el Tercer Mundo: Enfrentando las necesidades
prácticas y estratégicas de género", en V. Guzman et al., compiladoras: Una nueva lectura: Género en
el desarrollo. Lima: Flora Tristán, 1991), que es la siguiente: a) Necesidades prácticas o sentidas: Se
formulan a partir de las condiciones concretas y cotidianas de la vida de las personas; por ejemplo:
conseguir un empleo, atender la salud de sus familias, tener una vivienda adecuada, etcétera; y , b)
Necesidades estratégicas: Son aquellas que apuntan al desarrollo personal y social de los individuos
en una perspectiva a largo plazo: democracia, igualdad, equidad, desarrollo de la autoestima y
seguridad personal, entre otras.

1. EL ÁRBOL DE PROBLEMAS
Definición
El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar todos los problemas
vinculados con un tema específico o con una situación dada, utilizando la relación causa-
efecto.
Si representamos gráficamente las relaciones causa-efecto de los problemas identificados,

observaremos que éstos adoptan la forma de un árbol; de allí el nombre de la técnica.
La noción de causa-efecto alude a un análisis y reflexión lógico que permite conocer las
diversas dimensiones de un problema a partir de las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el problema?
• ¿Qué origina el problema?
• ¿Cuáles son sus consecuencias?
Ejemplo
El bajo nivel de ingreso de las familias campesinas (CAUSA) es una de las razones
que contribuye al incremento de la desnutrición crónica en los niños (PROBLEMA),
quienes como consecuencia de ello no tendrán un desarrollo físico-mental adecuado
(EFECTO).
El ejemplo presentado podría inducir a considerar los problemas sociales de manera

unidimensional, es decir que su identificación, análisis e interpretación tiene una causa
y, en consecuencia, también tendrá un efecto. En la realidad social los problemas y
necesidades de la población tienen múltiples causas así como efectos difíciles de
prever en su totalidad. Por eso el análisis y la discusión participativa en relación a esta
técnica deben permitir conocer los problemas desde sus múltiples dimensiones de
causalidad.
Construcción de un árbol de problemas

La elaboración del árbol de problemas debe tener carácter participativo, es decir contar con
la intervención de los técnicos de la ONG y la población destinataria del proyecto.
Para construir un árbol de problemas hay que considerar los siguientes pasos:
1. Empezar con la identificación de los problemas relacionados con una determinada

realidad o con un tema específico seleccionado. En este paso se recomienda trabajar
con la técnica “lluvia de ideas”.
2. Enumerar tantos problemas como sea necesario, tomando en cuenta que un problema
“no es la ausencia de una solución” o la falta de algo", sino la DIFERENCIA entre lo que
se QUIERE y lo que se TIENE.
Ejemplo
Problema mal definido: “Falta de agua para fines de riego”. “No hay agua para la
agricultura“.

Problema real: "Inadecuados sistemas de irrigación"
GRÁFICO N°3
3. De todos los problemas enumerados, identificar el central que el proyecto pretenda

revertir y preguntar cuáles son (o podrían ser) sus causas más importantes. No hay que
olvidar analizar previamente la capacidad de gestión institucional para evitar
planteamientos maximalistas e inalcanzables.
4. Luego de finalizada la identificación de las CAUSAS del problema central, habrá que
preguntarse cuáles son los EFECTOS más importantes que tiene ese problema.
5. Revisar el razonamiento para verificar si las relaciones causa-efecto son correctas y para
asegurar no haber omitido alguna vinculación. (Puede ser útil mostrar la lista a alguien
que no ha participado en el diseño para obtener una crítica objetiva.)
6. Si es necesario, realizar cambios.
A fin de completar o ampliar el conocimiento del problema priorizado, es recomendable

realizar un diagnóstico.

Se recomienda tener en cuenta las siguientes palabras alternativas al uso de las frases “falta
de” y “no hay” en la redacción de los problemas.
• Alto • Difícil • Largo

• Bajo • Engorroso • Limitado
• Burocrático • Escaso • Mal usado
• Complejo • Excesivo • Negado
• Conflictivo • Flexible • Negativo
• Confuso • Fragmentado • Obsoleto
• Costoso • Improductivo • Pobre
• Debilitado • Inaccesible • Prejuiciado
• Deliberado • Inadecuado • Reducido
• Desequilibrado • Ineficiente • Retraso
• Devaluado • Inseguro • Sesgado
• Diferente
En la página siguiente encontrará un ejemplo de árbol de problemas.


2. DIAGNÓSTICO PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS: CARACTERÍSTICAS Y

PAUTAS PARA SU EJECUCIÓN
Definición
Etimológicamente, el término diagnóstico procede de dos palabras: día, que significa a través
y gnosis que significa conocer. Es decir, el diagnóstico es una herramienta metodológica que
a partir de determinadas técnicas nos ayuda a conocer e interpretar los problemas y
dificultades más relevantes de un grupo o sector social.
El diagnóstico no sólo es el recojo de información y su descripción, sino además —y sobre

todo— su análisis e interpretación. Si no se analiza la información obtenida, no es posible
priorizar y tomar decisiones adecuadas sobre las dificultades que queremos enfrentar ni
sobre las alternativas viables y sostenibles a promover.
Los diagnósticos tienen su origen en las ciencias médicas. Es en esas ramas del
conocimiento en las que el uso de diagnósticos se ha desarrollado con mayor profundidad
analítica y diversidad técnica. Ningún profesional de dichas especialidades toma decisiones
importantes para enfrentar determinado tipo de enfermedades, si antes no tiene información
precisa y confiable que le ayude a esclarecer las razones de determinados problemas de
salud y sus probables consecuencias.
Los diagnósticos de carácter social se ubican en otro nivel de conocimiento (geográfico,

recursos socioeconómicos, creencias, capacidades y limitaciones de la población, entre
otros). Utilizan técnicas diversas para el recojo de información (cuantitativas y/o cualitativas),
y los resultados obtenidos son empleados principalmente para el diseño y ejecución de
propuestas (programas de promoción, políticas sociales, etcétera). En ese sentido, los
objetivos y las funciones del diagnóstico responden a necesidades de conocimiento
vinculadas directamente a la acción.
En el diseño de proyectos, el diagnóstico se convierte en una herramienta funda mental para

reconocer las necesidades sentidas y los intereses estratégicos de la población destinataria,
sea a nivel local o regional.
Todo diagnóstico debe considerar aspectos sociales, culturales y económicos, teniendo en

cuenta el tema de interés de nuestro proyecto (salud, educación, generación de ingresos,
etcétera).
El diagnóstico utilizado en el diseño de proyectos podría definirse como diagnóstico

situacional. Tal definición responde al carácter inicial de la información obtenida la cual nos
presenta la situación social, económica, política y cultural que encontramos en la zona objeto
del diagnóstico. Una vez analizada la información decidiremos nuestras objetivos, la
estrategia de intervención y el plan de trabajo (plan operativo).
Antes de iniciar el diseño de un diagnóstico, es necesario definir dos tipos básicos de

información a fin de orientar el nivel de conocimiento que buscamos:
• Tema del diagnóstico relacionado con el problema central sobre el cual va a incidir el
proyecto: Aquí podemos ubicar el problema central que hemos priorizado con la
técnica del árbol de problemas. Alude al conocimiento sobre la problemática o tema en

el cual nos interesa intervenir; por ejemplo: salud, microempresa, comedores

populares, vaso de leche, cuidado infantil, etcétera. Es importan te plantearse algunas
preguntas para esclarecer el marco social en el cual se situará nuestro diagnóstico: a)
Cómo se presenta ese “problema” en nuestro país (tomar en cuenta el contexto actual);
b) Qué se está haciendo frente a esa problemática (organizaciones del Estado,
privadas). Esta información ayudará a medir nuestras limitaciones y posibilidades
(humanas y materiales) para definir lo que buscamos conocer e incidir en aquello que
aún no ha sido estudiado o cuyo conocimiento es todavía superficial.
• Población especifica y zona a la cual se dirige el proyecto: Todo proyecto tiene una
población prioritaria (mujeres de comedores, niños de la calle, microempresarios
informales, campesinos comuneros, obreros siderúrgicos, entre otros) y una zona
específica (departamento, provincia; y zona rural o urbana). A pesar de que en la
práctica de algunos programas de promoción se trabaja —directa o indirectamente—
con diferentes poblaciones y en diversas zonas, hay que tener presente que para
diseñar un diagnóstico es necesario definir previamente dichos aspectos con la mayor
rigurosidad y precisión posible. De lo contrario, los diagnósticos podrían resultar
demasiado ambiciosos (por la cantidad de información) y, finalmente, poco útiles para
el diseño de proyectos y el trabajo de promoción.
Es necesario señalar que los instrumentos árbol de problemas y diagnóstico situacional

deben utilizarse de manera complementaria en el diseño de un proyecto. El árbol de
problemas sirve para identificar y precisar el problema central que pretendemos revertir
parcial o totalmente con la ejecución del proyecto, mientras que con el diagnóstico definimos
y ampliamos los aspectos relevantes y el contexto (social, económico, político y cultural)
relacionado al problema central; ambos instrumentos son indispensables en el diseño de
propuestas de desarrollo.
Elaboración del diagnóstico situacional

Dadas las características del diagnóstico situacional, es necesario tener en cuenta una serie
de pautas metodológicas para confeccionarlo de acuerdo a las prioridades del proyecto. Una
vez diseñado, deberá ser aplicado para obtener la información requerida con base en los
instrumentos técnicos previamente elaborados (encuesta, entrevista, observación, entre
otros).
Las pautas son las siguientes:
Primera pauta: Objeto del diagnóstico. ¿Qué queremos conocer?
Antes de realizar cualquier trabajo de diagnóstico o de investigación, es necesario definir qué

es lo que queremos conocer (objeto del diagnóstico). Este viene a ser el ámbito (económico,
social, cultural, geográfico, etcétera) que pensamos es importante conocer y analizar con
mayor profundidad para definir cuáles son las razones que agudizan el problema central
identificado en el árbol de problemas y que afectan a la población beneficiaria de nuestro
proyecto. Del mismo modo, el diagnóstico debe permitir la identificación de los recursos y las
capacidades y/o potencialidades que tiene la población para satisfacer sus necesidades. A
partir de dicho conocimiento, tendremos mayores elementos de juicio para llevar a cabo
nuestras propuestas.

Segunda pauta: Objetivos del diagnóstico. ¿Para que necesitamos dicha información?
La razón principal para elaborar el diagnóstico situacional, es evidentemente el diseño del

proyecto. No obstante, para lograr un buen documento (pertinente, coherente, factible) éste
debe sustentarse con información sólida y confiable que permita definir realmente lo que la
población necesita tanto en términos inmediatos (corto plazo) cuanto estratégicos (mediano y
largo plazo).
Si bien el diagnóstico busca ser una herramienta para identificar los problemas y
necesidades de la población, su objetivo rebasa esta expectativa. En efecto: el conocimiento
producido en el diagnóstico debe permitir evaluar el alcance y la viabilidad de las acciones
que consideramos son importantes para alcanzar los posibles cambios deseados.
Por ejemplo, si se trata de un proyecto de generación de ingresos, hay que conocer, entre
otros aspectos, no sólo las características de la población destinataria, sino también si es
posible llevar a cabo un programa de crédito a partir de la realidad encontrada y si la
propuesta responde a sus expectativas y necesidades.
Tercera pauta: Determinación de los temas y aspectos a indagar
Después de haber definido en forma tentativa lo que queremos conocer con el diagnóstico
(objeto) y las razones —o el para qué— de dicha información (objetivos), es necesario
especificar los temas y aspectos sociales, económicos, geográficos, culturales o de otra
índole, que deberán ser priorizados para definir el marco en que se situará el trabajo de
recolección de información.
Es necesario detenernos un momento en este punto para explicar la importancia de definir

los temas y aspectos específicos de la realidad que se quiere diagnosticar.
Lo primero que hay que tener en cuenta es que no es posible conocer el universo de
problemas existentes en determinada zona o población, ni estudiarlos en profundidad. En
todo caso, los medios de conocimiento en las Ciencias Sociales —llámese investigación,
sistematización, evaluación o diagnóstico— son instrumentos que nos permiten
aproximarnos en forma parcial a la realidad social en la que intervenimos o vamos a
intervenir.
Lo que buscamos estudiar de dicha realidad tiene amplias manifestaciones de carácter social
(problemas, potencialidades y necesidades) intrínsecas a la temática relevada por nuestro
proyecto. De ello se desprende un sinnúmero de posibilidades vinculadas al interés de la
institución y de las personas que van a ejecutar el diagnóstico (investigadores y promotores).
No obstante, se deberán priorizar aquellos aspectos que consideremos de vital importancia

para el diseño del proyecto.
Las perspectivas de la institución y de la población destinataria deben ser tomadas en cuenta

para responder a la pregunta sobre qué aspectos indagar de la diversidad de temas que le
son propios al objeto del diagnóstico que se va desarrollar 9.
9
Si el equipo responsable está conformado por profesionales de diversas especialidades o distintos
niveles de experiencia, es lógico que cada uno busque conocer aquellos aspectos que son de su
interés. Empero, es necesario tener cuenta que lo principal es la viabilidad del diagnóstico. Podría
suceder que por incluir toda la gama de interés, grupo responsable se sobredimensione el diagnóstico,

Los aspectos vendrían a ser las características que subyacen en los temas (salud,
educación, empleo, etcétera) priorizados en el objeto del diagnóstico, y cuya presentación en
detalle ayuda a enfocar mejor el tipo de conocimiento que pretende alcanzar nuestro
diagnóstico. En este proceso de definición y priorización de los aspectos es útil preguntar,
ante cada aspecto que forma parte de la lista, para qué servirá esta información y si es
pertinente para el tipo de intervención que pensamos realizar. De esa manera se controla la
información evitando la dispersión y su acumulación innecesaria.
Guardando las distancias, los aspectos son al tema de nuestro objeto de diagnóstico lo que
vendrían a ser los indicador de una variable de investigación. Los aspectos a conocer no
pueden definirse en forma general. Todo lo contrario: deben ser redactados de tal manera
que permite especificar cada tema subyacente al objeto de nuestro diagnóstico.
Si definiéramos los aspectos con problemas económicos, sociales o culturales no podríamos

precisar qué nos interesa conocer de estos temas. Lo relevante es detallarlos de la manera
más específica posible. Por ejemplo, si nos ubicamos en el campo de la economía, nos
interesa conocer el nivel de ingresos familiares de la población destinataria. Si nos ubicamos
en el campo social, nos interesa conocer a las organizaciones gremiales existentes en la
zona, y así sucesivamente hasta comentar el marco de interés en el cual se ubica nuestro
diagnóstico de acuerdo a la temática del proyecto (salud, microempresas, educación,
etcétera).
Reconocer y entender los problemas que queremos enfrentar desde nuestros proyectos,
pasa por tener claridad sobre las demandas y necesidades de los sectores sociales con los
que estamos trabajando. Por ello la definición de los aspectos del diagnóstico es un paso
sumamente importante para el logro de este fin.
Veamos un ejemplo. Nuestro proyecto ha puesto en marcha un programa de generación de

ingresos y desea trabajar dicha propuesta con las organizaciones de mujeres agrupadas en
una coordinadora distrital de comedores populares. En este caso el objeto del diagnóstico es
la disposición y capacidades de las mujeres para formar microempresas y el objetivo es
conocer cuáles de ellas están en capacidad de asumir responsabilidades en la organización
y funcionamiento de las microempresas u organizaciones para la generación de ingresos.
Dentro de nuestro objeto de diagnóstico, los temas y sus respectivos aspectos serían:
Tema 1: Datos personales

• Edad.
• Estado civil.
• Número de hijos
• Distribución del tiempo.
perdiéndose la posibilidad de ejecutarlo (debido a la en cantidad de recursos —en dinero y tiempo—

que demandaría). También podría suceder que se priorice aspectos única especialidad (técnica o
social) convirtiendo el diagnóstico en un instrumento poco consistente. Es necesario pues, tener
sentido de las proporciones y buscar un punto de equilibrio que permita llegar a determinados
consensos y acuerdos que se midan en función a los intereses de la institución, pero sobre todo de la
población. Los diagnósticos de carácter participativo (profesionales y pobladores) pueden ser una
solución ante esta posible dificultad.

Tema 2: Datos económicos

• Tipo de actividad —remunerada o no que realiza.
• Recursos materiales con los que cuenta.
• Ingresos familiares.
Tema 3: Datos sociales

• Capacidades y conocimientos en relación a la propuesta del proyecto.
• Interés en la temática.
• Organización a la que pertenece. Experiencias organizativas.
• Posibilidad de asumir responsabilidades dentro del proyecto.
• Disposición del cónyuge para que ella asuma este tipo de actividades.
Una vez definidos los aspectos mencionados, se procederá a elegir y a elaborar los
instrumentos técnicos necesarios para obtener la información requerida (encuesta, FODA,
observación, etcétera). Luego redactaremos las preguntas que guiarán la recopilación de la
información de acuerdo a la técnica elegida.
En la práctica, estas preguntas expresan los supuestos o hipótesis que queremos comprobar
para saber si las propuestas del proyecto tienen relación con las necesidades de la
población.
Recomendamos que los aspectos sean elegidos en relación a las siguientes preguntas-guía,
dependiendo de nuestras prioridades y del objeto y objetivos del diagnóstico:
a. ¿Quiénes se ven afectados por el problema que quiere enfrentar nuestro

proyecto?
Si bien nuestro proyecto tiene una población objetivo, para el diagnóstico tenemos que
definir si lo que queremos saber se circunscribe a esa población o a una parte de ésta.
Eso dependerá fundamentalmente de cómo percibamos los problemas y a quiénes
creemos que afectan directamente.
b. ¿Qué características tiene la zona donde se ubica el proyecto?
Las características de la zona son muy importantes si es que identificamos los

aspectos que nos interesan de ésta. Por lo común, en los diagnósticos encontramos
una descripción detallada de todos sus ámbitos (geográficos, climáticos, suelos,
infraestructura, equipamiento, entre otros), aunque mayormente no son utilizados o no
los tomamos en cuenta en la práctica. Hay pues que especificar cuál es la pertinencia
de esos aspectos zonales en el diagnóstico, con el objetivo de tener una información
útil para nuestro trabajo.
c. ¿Qué instituciones apoyan al sector social donde se ubica nuestro proyecto?
En las actuales circunstancias es altamente probable que haya algunas o varias

instituciones —privadas y públicas— que trabajen en la misma zona donde está
ubicado nuestro proyecto. Es necesario conocerlas para saber qué tipo de apoyo
proporcionan a la población con la que nos relacionamos y así evitar la duplicidad de
esfuerzos o los conflictos que podrían generarse por trabajar una misma propuesta,
aunque con opciones y estrategias opuestas.

d. ¿Cuáles son las capacidades sociales de la población para enfrentar los

problemas que prioriza el proyecto?
Es necesario saber cuáles son los recursos socioculturales y económicos con los que
cuentan los pobladores urbanos y rurales para enfrentar sus problemas cotidianos en
diferentes niveles (alimentación, salud, empleo, etcétera). Conocer sus estrategias
organizativas, de supervivencia, de generación de ingresos, entre otras, contribuirá a
potenciar aquellas que supuestamente apuntan hacia su desarrollo colectivo y
personal.
e. ¿Cuáles son los conflictos y tensiones más importantes a nivel de la población?
Además de la violencia política, existe otro tipo de conflictos que deben ser
considerados, como son los familiares, barriales, comunales, entre dirigentes, entre
instituciones, etcétera. Reconocer estos problemas nos permitirá aclarar los posibles
límites del proyecto en función a los conflictos que actualmente vive la población
destinataria del mismo.
Cuarta pauta: Recopilación de información de carácter secundario
Por lo general, los temas priorizados en nuestro diagnóstico ya han sido trabajados —con
menor o mayor grado de profundidad— por otras instituciones o profesionales. En ese
sentido, es importante contar con tales documentos (ensayos, artículos, datos estadísticos,
investigaciones, etcétera) y ver si sus hallazgos nos ayudan a conocer los problemas que
buscamos solucionar. Esta es una forma de evitar duplicar información ya existente, lo cual
podría acarrear un gasto innecesario. Sin embargo, sólo hay que recopilar lo necesario y no
acumular información que finalmente no vamos a utilizar.
Quinta pauta: Informantes y zona en la cual realizaremos el diagnóstico
Es importante precisar con qué población vamos a trabajar en la etapa de recolección de

información, tomando en cuenta la priorización que al respecto se ha hecho en el objeto del
diagnóstico: madres de familia, campesinos comuneros, parceleros, minifundistas, jóvenes,
niños, dirigentes, etcétera. Estos grupos serán los interlocutores directos que nos
proporcionarán los datos que necesitamos conocer para definir nuestra estrategia de trabajo
promocional (objetivos, metas, resultados esperados).
Para aproximarnos a dichos grupos sociales es recomendable realizar primero contactos

iniciales con algunas personas cuya opinión nos ayude a interpretar, desde otro ángulo, los
problemas y necesidades de la población destinataria. Por ejemplo, sacerdotes, dirigentes,
maestros, concejales, líderes, etcétera. Sin embargo, no debemos confiar en forma absoluta
en sus respuestas, pues podrían no ser representativas de los intereses del poblador o
campesino.
Antes de llevar a cabo el trabajo de campo es preciso conversar con algunos dirigentes y
responsables de la zona y con vencerlos sobre la utilidad e importancia del diagnóstico que
queremos realizar; esto nos facilitará el logro de acuerdos con la misma población para la
ejecución adecua da del mismo. Es importante recordar que los pobladores están cansados
de las en cuestas que no revierten en su beneficio directo y que además no muestran
resultados.

Otro nivel de información pertinente es la observación sistemática de la realidad del lugar

donde vamos a llevar a cabo el diagnóstico. Para ello debemos ordenar nuestra observación
de acuerdo a una guía, intentando una primera aproximación intuitiva sobre su panorama
natural y humano con el objetivo de ir familiarizándonos con dicha realidad.
Sexta pauta: Técnicas a utilizar para la recolección de información
Una vez definidos los aspectos que deseamos conocer y quiénes nos proporcionarán la
información requerida, se procederá a elegir los instrumentos técnicos que utilizaremos para
la recolección de datos. Por lo general, en los diagnósticos se utiliza la encuesta, la
entrevista y la observación, aunque hay otras técnicas que pueden ser incluidas como, por
ejemplo, las de carácter participativo, los grupos focales, entre otras.
La utilización de técnicas de trabajo grupal para obtener información cualitativa y la

realización de jornadas participativas de acuerdo a un plan previamente diseñado, nos puede
brindar información muy importante sobre la percepción de los problemas y las necesidades
desde una perspectiva colectiva. El intercambio de opiniones puede ser muy útil e ilustrativo
para lo que estamos buscando.
Sétima pauta: Recursos con los que se cuenta la realización del diagnóstico
Conocer con certeza con qué recursos contamos a nivel económico, humano y de tiempo,
nos permitirá saber hacia dónde podemos llegar con el diagnóstico que hemos diseñado. Lo
que pretendemos destacar aquí es que muchas veces diseñamos diagnósticos que
materialmente son imposibles de llevar a la práctica, debido a que no se tomó en cuenta los
cos tos reales, quiénes podían participar en ellos, etcétera. Todas las decisiones deben
planificarse previamente y con la seriedad que demanda este tipo de trabajo, a fin de evitar
inconvenientes posteriores que pudieran impedir su realización.
Octava pauta: Cronograma de actividades para realizar el diagnóstico
Realizar cualquier actividad técnica o socioeducativa requiere un mínimo de orden y su

planificación en función a los requerimientos del proyecto y de la institución. Así, para
identificar las etapas del diseño y ejecución del diagnóstico situacional, es recomendable
definirlas, darles un tiempo determinado, asignar un responsable principal y, si es necesario,
explicar los recursos que se demandan para cada momento del trabajo.
Hemos denominado a esta planificación cronograma de actividades. No existe un modelo de

cronograma, no obstante el o los responsables de llevar a cabo el diagnóstico definirán cuál
es el más conveniente de acuerdo a los requerimientos del equipo o de la institución. Lo
importante es su redacción para tener un control mínimo sobre la actividad que se quiere
realizar.
Es recomendable asignar un responsable principal para cada actividad, aparte de los que
puedan brindar apoyo. Puede ser uno mismo en diferentes actividades, u otra persona para
una actividad específica. Así, al momento de evaluar el trabajo, tendremos mejores
elementos de juicio para poner de relieve los aciertos y errores teniendo en cuenta a las
personas que asumieron responsabilidades principales en cada momento del trabajo.
Proponemos el siguiente cronograma para planificar el diagnóstico situacional:

Responsable
Actividades Apoyo Recursos Plazos
principal
1. Definición del objeto, los objetivos y los
aspectos.
2. Recojo de información secundaria o
existente.
3. Elaboración de instrumentos técnicos
(encuesta, entrevista, observación).
4. Aplicación de los Instrumentos o trabajo
de campo.
5. vaciado y procesamiento de la información
6. Análisis e interpretaciones de los
resultados
7. Redacción del informe final.
8. Presentación de resultados.
Novena pauta: Proceso de análisis
Luego de culminar la fase de recojo y procesamiento de la información, se pro cederá a

interpretar y analizar los datos obtenidos. Esta etapa es de suma importancia para saber los
alcances reales de los problemas que buscamos enfrentar y a partir de dicho conocimiento
definir nuestra estrategia de trabajo.
Consideraciones adicionales
La interpretación y redacción del in forme o documento debe incluir el análisis de coyuntura y
el contexto en el cual hemos realizado nuestro diagnóstico. Este proceso de análisis nos
posibilitará tomar las decisiones que creamos pertinentes y convenientes de acuerdo a
nuestras capacidades institucionales.
Los diagnósticos no deben ser vistos como trabajos tediosos, costosos o innecesarios. Su
objetivo primordial es proporcionar información ordenada y sistemática para mejorar nuestras
propuestas de intervención y lograr un diseño de proyecto coherente con nuestras
capacidades y las necesidades de la población.
Si pretendemos realizar diagnósticos viables es importante poner énfasis en la lógica y la

función de los mismos (generar conocimientos para la acción) y dejar de lado la lógica de la
investigación (comprobación de hipótesis). Si bien ambas lógicas conviven y se articulan
dentro de nuestros intereses y expectativas, es necesario hacer un esfuerzo por
diferenciarlas.
Dicha tarea es un reto permanente para los responsables de llevar a cabo los diagnósticos.
No existen reglas fijas, ni pautas explícitas para diferenciar un aspecto y/o pregunta que es
de competencia exclusiva de un diagnóstico o de una investigación. El único criterio que
recomendamos es que el planteamiento de determinados aspectos y/o preguntas apunten al
logro de los objetivos del diagnóstico (el para qué de dicha información). Pensamos que al
aplicar este criterio se puede conseguir información útil para la puesta en marcha de
propuestas que respondan a las expectativas de los grupos destinatarios.
En las siguientes páginas presentamos un ejemplo del diseño de diagnóstico.

Ejemplo
DISEÑO DE DIAGNÓSTICO
1. Nombre del proyecto

Promoción de la salud y educación en el nivel de educación inicial.
2. El área temática o problema sobre el cual se va a inci dir es:

Situación del niño menor de 6 años en salud, derechos y estimulación temprana.
3. La población con la cual se va implementar directamente es:

• Niños pertenecientes al nivel de educación inicial de Arequipa metropolitana.
• Padres de familia.
• Responsables de centros y programas de educación inicial.
• Responsables de los programas de salud del niño.
4. Para iniciar el plan de diagnóstico defina su objeto de diagnóstico y un máximo de

tres objetivos de acuerdo a las siguientes preguntas:
a) ¿Qué necesitamos conocer? (objeto)
Situación de los niños menores de 6 años pertenecientes a los centros y

programas estatales de educación inicial de Arequipa metropolitana, en los
aspectos de salud, estimulación temprana y ejercicio de derechos, así como el
papel de los principales agentes educativos, de salud y de protección legal.
b) ¿Para qué? (objetivos)
 Precisar necesidades de capacitación a docentes, personal de salud y

padres de familia en relación a la estimulación temprana, salud y
derechos j niño
 Identificar los requerimientos de equipamiento en salud y material
educativo en los centros y programas de educación inicial.
 Identificar los niveles y mecanismos de coordinación interinstitucional
entre el sector educación, sector salud y los municipios para la atención
integral del niño.
Definan los aspectos más importantes a conocer, dados esos objetivos, población y
problemática.

TEMAS Y ASPECTOS A FUENTE(s) DE TÉCNICAS PARA RECOGER

CONOCER INFORMACIÓN LA INFORMACIÓN
I. EDUCAIÓN
1. Número de C.E. y Registros estadísticos Revisión Documental
programas de educación Dirección Regional de
inicial. Educación
2. Número de niños inscritos Registros estadísticos Revisión Documental
en educación inicial. Dirección Regional de
Educación
3. Número de promotores y Dirección Regional de Revisión Documental
profesionales de Educación
educación inicial
4. Capacitación de personal Docentes de nivel inicial. Encuesta
docente en los temas de
salud, derechos del niño y
estimulación temprana.
5. Docentes que realizaron Docentes de nivel inicial. Encuesta

acciones de salud del niño
y estimulación temprana.
6. Nivel de conocimientos en Docentes de nivel inicial. Encuesta

estimulación temprana y
salud, y derechos del niño.
7. Equipamiento para Docentes de nivel inicial. Encuesta
acciones de estimulación
temprana y salud del niño.

TEMAS Y ASPECTOS A FUENTE(s) DE TÉCNICAS PARA RECOGER

CONOCER INFORMACIÓN LA INFORMACIÓN
II. SALUD
1. Coberturas de atención Oficina estadística del Revisión documental.
de los programas CERD y MINSA.
PAI
2. Número de Responsables del Programa Entrevista.
establecimientos que de Salud del Niño del
ejecutan acciones de MINSA.
CRED y PAI en C.E. de
inicial.
3. Niños con carné CRED. Centros educativos (ficha de Revisión documental.
matricula).
4. Mecanismos de Responsables del Programa Entrevista.
coordinación entre el de Salud del Niño del
sector salud y los centros MINSA.
de educación inicial.
III. SITUACIÓN SOCIO
ECONÓMICA DE LOS
PADRES DE FAMILIA
1. Nivel educativo. Padres de familia Registros APAFA
2. Ingresos. Encuesta.
3. Procedencia. Encuesta.
4. Edad. Encuesta.
5. Número de miembros por Encuesta.
familia.
IV. SITUACIÓN LEGAL
1. Niveles y mecanismos de Responsables de DEMUNA Encuesta.
coordinación de las
DEMUNAs con los
sectores de educación y
salud.
2. Conformación de equipos Responsables de DEMUNA Encuesta.
profesionales.
3. Sistema de información Responsables de DEMUNA Encuesta.
local en relación a la
situación del menor.

II. EL MARCO LÓGICO

Una metodología para el diseño de proyectos
Una vez finalizada la etapa de identificación, análisis y priorización de los problemas de la
población con la que vamos a trabajar, recién podemos diseñar una propuesta que intente un
nivel de solución, aunque todavía de manera tentativa.
Para elaborar dicha propuesta se requiere una metodología que facilite el planteamiento de
alternativas coherentes y consistentes y que parta de los recursos con los que contamos. Al
respecto, consideramos que el marco lógico cumple satisfactoriamente con estas exigencias;
es a partir de su enfoque que diseñaremos un proyecto de desarrollo.
En este capítulo veremos en qué consiste el marco lógico, sus características y la manera de
elaborar cada uno de los componentes que lo conforman. Culminado este proceso
pasaremos a completar la propuesta con la presentación de algunos criterios de calidad
necesarios para evaluar su consistencia, así como las metodologías de intervención
pertinentes para llevar a cabo el proyecto. Finalmente, la propuesta será enmarcada en un
formato que permite visualizar el proyecto en su conjunto, quedando expedito para
presentarlo a una entidad de cooperación o de apoyo al desarrollo.
En las páginas que siguen retomamos las ideas centrales de quienes diseña ron
originalmente la metodología, aunque incluimos algunos cambios y adaptaciones producto
de nuestra experiencia en el campo de la capacitación y asesoría a diversas ONGs.
Creemos que estos cambios perfeccionan la propuesta adecuándola a la realidad.
1. EL MARCO LÓGICO: ANTECEDENTES, SIGNIFICADO Y CARACTERÍSTICAS

Antecedentes
El enfoque del marco lógico fue creado en 1969, a solicitud de USAID, por los arquitectos
León J. Rosemberg y Lawrence D. Posner, integrantes de PCI ( Practical, Concepts
Incorporated). La propuesta surgió de la evaluación de más de treinta programas apoyados
por AID en diferentes países del mundo.
Las conclusiones de Rosemberg y Posner fueron las siguientes:

• Los proyectos analizados tienen objetivos difusos y poco precisos.
• Los objetivos no muestran una visión de futuro.
• No existen indicadores para medir los avances y cambios que obtienen los proyectos,
lo que hace imposible evaluarlos.
• Se desconoce si los impactos han sido positivos o negativos porque tampoco están
claramente delimitados.
• Las responsabilidades en el desarrollo de las actividades no están definidas y los
directivos de los proyectos atribuían los fracasos a situaciones externas. Por ello, los
proyectos no previeron los factores fuera de control que podían determinar su éxito o
fracaso.
• Los objetivos específicos no derivan de los objetivos generales. En la mayoría de
casos se evidenció desarticulación e incoherencia entre los mismos.
El informe de los consultores no se centró únicamente en mostrar las limitaciones de los

proyectos evaluados, sino contenía una propuesta metodológica a la cual denominaron
marco lógico (logical framework). El propósito era brindar una alternativa que evitara los

problemas mencionados y posibilitara una mejor administración del diseño, ejecución y

evaluación de proyectos.
Significado del marco lógico

El marco lógico es, pues, un instrumento metodológico y técnico que se emplea
principalmente en la etapa de diseño de un proyecto. En principio nos permite elaborar de
manera coherente y articulada un perfil de los componentes centrales que configuran la
propuesta y que son ubicados en una matriz de cinco columnas y cuatro filas (ver la Matriz
del marco lógico para la elaboración de un perfil de proyecto).
Cabe resaltar que la propuesta original del marco lógico no separa la columna de metas e
indicadores como lo hemos hecho nosotros. Más bien, estas columnas se fusionan en una
sola bajo el término IVO (indicadores verificables objetivamente). Por nuestra experiencia
hemos considerado la necesidad de distinguir ambos criterios ya que una meta no es lo
mismo que un indicador y viceversa. Tal diferenciación evita confusiones y permite un diseño
más consistente que posteriormente facilita la evaluación de acuerdo a metas y el diseño de
líneas de base de acuerdo a indicadores.
En las columnas se ubican los cinco componentes que estructuran la matriz del proyecto: 1.
Jerarquía o sistema de objetivos, donde se plantean los cambios o efectos deseados con la
puesta en marcha del proyecto; 2. Metas para cada uno de los niveles que conforman la
jerarquía de objetivos; 3. Indicadores que ayudarán a medir los cambios esperados; 4.
Fuentes de verificación, indican dónde se evidencian dichos cambios; y 5. Supuestos que
muestran aquellos aspectos de la realidad que es capan a nuestro control y que pueden
repercutir en la ejecución del proyecto
Las filas sirven para colocar los contenidos específicos del proyecto de acuerdo a la
jerarquía de objetivos (Fin, Propósito, Resultados y Acciones), teniendo en cuenta los
componentes que estructuran la matriz (Metas, Indicadores, Fuentes de verificación y
Supuestos).
Si al completar el cuadro se siguen los criterios metodológicos del marco lógico, se obtendrá
un perfil de proyecto consistente y coherente, el cual se constituirá en la base para el
desarrollo de todo el documento.
En el siguiente cuadro se muestran los componentes del marco.

MATRIZ DEL MARCO LÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PERFIL DE

PROYECTO
Título del proyecto: …………………………………………………………………………………
Fuentes de
Jerarquía de objetivos Metas Indicadores Supuestos
verificación
FIN
(Objetivo de desarrollo)
PROPÓSITO
(Objetivo general)
RESULTADOS
(Objetivos específicos)
ACCIONES
(Actividades principales).
Alcances del marco lógico

El marco lógico otorga una serie de ventajas a quienes tienen la responsabilidad de diseñar,
ejecutar y evaluar los proyectos, entre las cuales podemos destacar:
• El diseño de un sistema de objetivos jerárquico, articulado y coherente que toma en

cuenta los problemas priorizados y utiliza los criterios de suficiencia y grado de
vinculación entre cada componente.
• La definición de supuestos de importancia crítica que están fuera del control de la ONG
y cuya evaluación ayudará a conocer la viabilidad del proyecto en el proceso de
ejecución y, a la vez, tomar medidas para evitar que lo afecten negativamente.
• La elaboración de metas e indicadores pertinentes y/o necesarios para medir el éxito
del proyecto (cumplimiento de objetivos).
• La identificación de actividades claves a ejecutar que servirán de medios necesarios
para garantizar el logro de los objetivos y, por ende, el éxito del proyecto.
• La elección de fuentes de verificación pertinentes a partir de las cuales se observará y
recogerá la información necesaria (por medio de determinados instrumentos) para
conocer los cambios producidos por el proyecto.
• Permite mejorar la planificación, seguimiento y evaluación del proyecto. En esta última
etapa el marco lógico se convierte en un referente indispensable para conocer si el
diseño del proyecta es coherente y viable (evaluación ex-ante), si está produciendo los
efectos esperados (seguimiento y monitoreo) y si ha tenido eficacia, eficiencia e
impacto en su culminación (evaluación ex-post).
Al constituirse en un perfil de proyecto, el marco lógico condensará la hipótesis de acción

que orienta y justifica la intervención de la ONG en una realidad concreta. Es decir, su diseño
parte de problemas claramente identificados y factibles de solucionar parcial o totalmente,
propone objetivos que evidencian los cambios esperados y, por último, es un insumo

fundamental para la definición de estrategias que permitan establecer la manera más

adecuada y eficaz de ejecutar las actividades.
2. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

A continuación presentamos los pasos a seguir en la construcción de la matriz del marco
lógico:
Primer paso: Elaboración de la columna jerarquía de objetivos
En esta etapa del diseño del marco lógico se proponen los cambios y la satisfacción de
necesidades que se definen como soluciones a los problemas específicos que a través del
diagnóstico fueron priorizados por la ONG. Los objetivos deben ser plantea dos y redactados
en términos de modificación de una realidad concreta que consideramos afecta a la
población e impide su desarrollo. En lo posible, debemos evitar confundir los objetivos con
los medios o las actividades que se requieren para lograr los cambios. Más adelante
profundizaremos este asunto.
La jerarquía de objetivos es la columna vertebral de la propuesta y, por lo tanto, el

componente más importante de la matriz del marco lógico. Por esa razón se propone para
esta columna la división del proyecto en cuatro niveles. Los tres primeros aluden a los
cambios propuestos (objetivos) y el último a los medios necesarios para lograr dichos
cambios (actividades).
El orden en que están presentados los niveles responde a las diferentes dimensiones de
cambio propuestas por el proyecto. Es decir, se plantea modificaciones en distinta proporción
y cuya secuencia nos permite conocer los niveles de logro que busca el proyecto: impactos,
efectos, productos (ver gráfico); de ahí la necesidad de ubicarlos de manera jerárquica.

GRÁFICO N°4
COLUMNA JERARQUÍA DE OBJETIVOS
Para el llenado de esta columna se debe empezar por el segundo nivel de la jerarquía de
objetivos (Propósito) y luego continuar con los niveles inferiores de manera secuencial y
ordenada hasta llegar al nivel de las actividades. Terminada esta secuencia se debe formular
el objetivo de desarrollo o ubicar un objetivo estratégico para colocarlo al nivel del fin. La
razón de esta secuencia es que el Propósito enuncia la solución parcial o total del problema
principal encontrado en el diagnóstico y/o árbol de problemas (ver las flechas del gráfico
N°4).
El hecho de que las actividades estén situadas en la columna de la jerarquía de objetivos

obedece a la necesidad de conocer cómo se van a lograr los cambios, lo que sólo es posible
si se definen los medios necesarios para conseguirlos.
Veamos ahora en qué consiste cada nivel propuesto en esta columna:

Fin Propósito
Es el objetivo de mayor nivel jerárquico del Es el objetivo que justifica la

proyecto. Alude a un objetivo de desarrollo intervención de la ONG a través de un
o una apuesta política de largo aliento que proyecto específico. Nos señala el
justifica la existencia de la organización y cambio más importante que esperamos
que por sUs dimensiones complejas no es alcanzar con nuestra intervención.
posible determinar cuándo se alcanzará. Todos nuestros esfuerzos están
orientados hacia la consecución de ese
En efecto, definir un objetivo de desarrollo propósito: la obtención de una situación
dentro del proyecto permite a los social deseada que represente que
integrantes de la ONG tener un referente solución del problema priorizado por la
macrosocial en el cual se encuentran ONG y reconocido por la población
también involucrados entidades públicas y destinataria del proyecto.
privadas.
Por ello, el objetivo de propósito
En este nivel puede hacerse referencia a determina el impacto del proyecto, ya
un objetivo estratégico que la ONG ha que este sólo se puede conseguir una
definido. Esto es muy importante porque vez finalizado el proyecto o luego de
permite articular la planificación varios años de culminada su
programática (diseño de proyectos), intervención para ver su sostenibilidad.
Desde este punto de vista diremos que el
proyecto que hemos diseñado contribuye La formulación del objetivo a nivel de
al logro del objetivo estratégico o un propósito nace como respuesta al
conjunto de proyectos pueden aspirar al problema central identificado en el árbol
cumplimiento de dicho objetivo. de problemas y analizado en el
diagnóstico. Si hacemos una analogía,
el Propósito en el marco lógico
representa al Objetivo general en los
proyectos convencionales.
Resultados Acciones
Son los objetivos específicos que se Son las principales actividades que
propone alcanzar el Propósito. Los deberá ejecutar el equipo responsable
cambios propuestos a este nivel para conseguir los resultados
representan los efectos esperados como esperados. Las acciones nos indican
producto de nuestra intervención y por los también cómo se desarrollará el
cuales asumimos responsabilidad directa proyecto y el tipo de recursos humanos
frente a las entidades de cooperación y materiales necesarios para su
internacional, dado que los recursos cumplimiento. Es importante que para
fueron otorgados para que dichos cada resultado se definan una serie de
resultados se produjeran. acciones que al igual que en el nivel
anterior sena necesarias y/o suficientes.
La relación de cada objetivo específico Así aumentarán las posibilidades de
muestra los diferentes aspectos que conseguir los cambios esperados y de
subyacen en el propósito. En ese sentido, solucionar los problemas priorizados por
los resultados deben estar incluidos en el el proyecto.
objetivo general (Propósito).
Los planes operativos tienen en este
Para lo rar dicha inclusión es necesario nivel su referente más im ortante. En

preguntarnos e identificar cuáles son los efecto, las actividades planteadas en un

resultados necesarios y suficientes que proyecto son el insumo fundamental
debemos conseguir para alcanzar el para su elaboración.
propósito del proyecto. Dependiendo de
la naturaleza del proyecto, se recomienda
la elaboración de tres a cinco resultados
como máximo.
Una gran ayuda para formular los

objetivos a este nivel es la revisión y
análisis de las causas del problema
central que analizamos en la técnica del
árbol de problemas.
Primera columna
JERARQUIA DE OBJETIVOS
Constituye la columna vertebral del diseño de proyectos.
JERARQUÍA DE Fuentes de
Metas Indicadores Supuestos
OBJETIVOS verificación
FIN
Es el objetivo de mayor
nivel al cual contribuye
el proyecto.
PROPÓSITO
El impacto del proyecto.
Cambios que se espera
lograr.
RESULTADO
Los efectos exigidos al
proyecto y que
permitirán el logro del
impacto.
ACCIONES
Actividades principales
que ejecutándose
colectivamente deben
producir resultados.
En seguida presentamos un ejemplo de Columna Jerárquica de Objetivos de la ONG

CECYCAP Arequipa. Los contenidos han sido reducidos en aras de una mejor ilustración

que evidencie los criterios requeridos para la formulación de esta primera columna de la
matriz del marco lógico.
Ejemplo
MARCO LÓGICO
SEGURIDAD ALIMENTARIA
Fuentes de
JERARQUÍA DE OBJETIVOS Metas Indicadores Supuestos
verificación
FIN
Contribuir a la discriminación de
la desnutrición infantil.
PROPÓSITO
La población de los distritos de
Paucarpata y José Luis
Bustamente mejoren su calidad
alimentaria.
RESULTADO
1. Los centros de
distribución de alimentos
manejan el concepto de
calidad y respetan las normas
alimentarias vigentes.
2. Las familias conocen las
bondades alimentarias
nutricionales de los alimentos
mejorando sus dietas.
ACCIONES
Actividades Resultado N°1
1.1. Talleres de trabajo con
las organizaciones en torno
al abastecimiento
alimentario distrital y
derechos del consumidor.
1.2. Constitución de una
mesa de negaciones con el
municipio e INDECOPI.
1.3. Campaña sobre
Actividades Resultado N°2
2.1. Talleres de entrenamiento
en gestión y liderazgo de
mujeres.
2.2. Programa de
capacitación nutricional.
2.3. Campañas sostenidas
sobre hábitos alimentarios
nutricionales en las familias.

1. Criterios para el diseño de la Jerarquía de objetivos (referido a los tres primeros

niveles de la columna)
Recordemos que los objetivos aluden a la solución de un problema o la satisfacción de

una necesidad en forma parcial o total y no a los medios requeridos para lograrlo.
Entonces su formulación parte de dos preguntas básicas:
• ¿Qué cambios esperamos lograr a partir de los problemas identificados y qué
capacidad tiene la ONG para lograrlos?
• ¿Dónde queremos llegar con esos cambios?
• Los objetivos se formulan teniendo como referente:
• Diagnósticos precisos.
• Las capacidades reales del equipo.
• La disponibilidad de tiempo y motivaciones de la población.
• El análisis de las fuerzas externas, positivas y negativas.
• Los objetivos deben ser redactados considerando los siguientes verbos, sea en
tiempo presente o futuro:
• Apoyar • Establecer
• Ayudar • Fomentar
• Brindar • Incrementar
• Colaborar • Integrar
• Contribuir • Mejorar
• Desarrollar • Ofrecer
• Disminuir • Promover
2. Importancia y características de los objetivos
La importancia de los objetivos radica esencialmente en lo siguiente:

• Señalan lo que se quiere lograr y hacia dónde debemos orientar todos nuestros
esfuerzos.
• Son fundamentales para programar y relacionar entre sí las actividades haciendo
buen uso de los recursos.
• Son esenciales para evaluar los resultados de las actividades, medir los avances y
sopesar los logros.
• Son producto y síntesis del encuentro de intereses de la ONG y la población.
• Los objetivos deben tener las siguientes características:
• Ser claros y estar redactados en lenguaje sencillo.
• Concretos, breves.
• Realistas y viables.
• Pertinentes.
3. Errores más comunes en la formulación de objetivos
Traslado o confusión entre objetivos de desarrollo y objetivos de proyectos
Muchas ONG cometen el error de trasladar literalmente el objetivo de desarrollo (Fin)

que orienta el trabajo de su organización a los objetivos de un proyecto concreto
(Propósito). El primero (Fin) sólo puede ser conseguido en el largo plazo. En todo caso,
es difícil determinar su alcance en el tiempo (apuesta utópica y/o política), mientras que
el objetivo general del proyecto (Propósito) debiera lograrse en el plazo de ejecución del
proyecto (en el mediano plazo), por ejemplo a tres años.

La diferencia sustancial entre ambos tipos de objetivos se centra en la magnitud de los

cambios esperados y en el tiempo requerido para conseguirlos. No se debe confundir un
nivel con otro ya que tienen propósitos y significados distintos dentro del sistema
jerárquico en el cual se ubican.
Amplitud o sobredimensionamíento
Los objetivos no deben ser redactados con muchos verbos, acciones y frases, como si
buscaran justificarse a sí mismos, sino de manera concreta y sustancial de acuerdo a su
jerarquía. Este es un problema muy común en los proyectos, lo cual amplía
innecesariamente el planteamiento de los cambios que se espera conseguir.
Confusión entre los objetivos y los medios o instrumentos para cumplirlos
Los objetivos enuncian de manera concreta lo que se quiere cambiar de la realidad en la

cual deseamos intervenir. Los medios necesarios para lograr dichos cambios no tienen
por qué ubicarse entre los objetivos del proyecto (sería sobredimensionarlos y confundir
la naturaleza de ambos niveles). Para eso está el nivel de las acciones donde se ubican
las actividades principales que permitirán el logro de los resultados. Es en estas últimas
donde es pertinente evidenciar nuestra metodología y estrategia de intervención.
Fusión de varios objetivos en uno
En su afán de incluir todos los cambios que desean conseguir dentro del sistema de
objetivos, los responsables de diseñar proyectos tienden a presentar más de una
modificación en un solo objetivo. Durante la ejecución del proyecto aparentemente no se
presentan problemas, pero al momento de evaluar los resultados conseguidos puede
haber dificultades en su medición. Esto puede generar que el equipo de promoción
experimente una sensación permanente de incumplimiento.
Redacción confusa y uso de términos complejos
No es raro encontrar que los responsables del diseño de proyectos formulen los
objetivos utilizando tecnicismos académicos propios de su profesión. Esto dificulta su
comprensión para aquellos que no tienen la misma profesión o no comparten el len
guaje de la especialidad, como, por ejemplo, la población destinataria del proyecto.
Formular los objetivos como productos o metas, minimizando la importancia de

los procesos
En los últimos años, algunas instituciones exigen formular los objetivos como si fuesen
productos o metas concretas que se espera conseguir en determinado plazo.
Desde nuestro punto de vista, ello genera una confusión entre la columna de objetivos y
la columna de metas. Las metas o productos aluden principalmente a logros tangibles,
físicos, cuantitativos (construcción de colegios); mientras que el objetivo general
(propósito) y objetivo específico (resultados) se refieren a cambios y efectos de
naturaleza intangible (aprendizaje, incremento de conocimientos).

Frente a realidades cambiantes e inestables, los objetivos deben aspirar a permanecer y

continuar en el tiempo que dure el proyecto. Por el contrario, las metas pueden ser
sustituidas, modificadas o cambiadas en relación a dicha realidad social.
Si los objetivos se modificasen con la frecuencia que podemos cambiar una actividad,
corremos el riesgo de perder orientación y estar a merced de las coyunturas, estados de
ánimo, cambios de funciones, etcétera.
No correspondencia entre los objetivos y el diagnóstico de problemas y

necesidades
Un asunto por demás problemático para un proyecto de desarrollo es que los objetivos
formulados en el documento no tengan relación con los problemas y/o necesidades
reales de la población destinataria. Esto puede tener varias causas. La más frecuente
podría ser la falta de un diagnóstico del sector en el cual vamos a intervenir, tarea que
es reemplazada por una serie de supuestos personales o grupales fruto de la
experiencia o la lectura. Ambas —experiencia y lectura— son un complemento
necesario pero no exclusivo frente a una realidad que puede ser poco conocida para los
fines del diseño de un proyecto.
Objetivos expresados en función de los intereses de la institución, sin tomar en

cuenta la perspectiva de los beneficiarios
La secuela del problema analizado líneas arriba es la desarticulación entre las pro
puestas del proyecto y los problemas y necesidades de la población. Al no tener un
conocimiento fehaciente de la realidad en la cual queremos intervenir, se priorizarán
objetivos que responden principalmente a los intereses de la institución en general o de
un grupo en particular. Asimismo, pueden proponerse proyectos —y por lo tanto
objetivos— a partir de un tema que esté de moda y que no necesariamente es una
propuesta de interés para la población. En consecuencia, recoger y tomar en cuenta las
inquietudes y objetivos de los sectores destinatarios frente a las propuestas del proyecto
es un asunto de vital importancia.
4. Criterios para evaluar la consistencia y coherencia de la Jerarquía de objetivos
Es importante tomar en cuenta que la ubicación jerárquica de los objetivos no garantiza

la consistencia del diseño. En ese sentido, es necesario que entre cada nivel exista una
secuencia lógica y articulada que podemos evaluar a partir de los criterios de suficiencia,
pertinencia, coherencia y grado de vinculación.
Por definición, cada proyecto tiene esta lógica de condicionalidad o consecuencia

incrustada en su propia naturaleza. Si alcanzamos ciertos resultados en determinadas
situaciones, podemos aspirar a lograr algunos otros. Por ejemplo: cuando precisamos
nuestro propósito y luego definimos los resultados, lo que estamos queriendo decir es
que “si logramos producir los resultados propuestos entonces deberíamos alcanzar
también el propósito planteado”.
Es decir, identificamos y definimos un conjunto de resultados porque creemos que

pueden ayudar a que el propósito se cumpla. En consecuencia, estamos planteando el
grado de vinculación existente entre los resultados y el propósito. Si logramos resulta
dos entonces lograremos el propósito. La pregunta que orienta el conocimiento de dicha

vinculación es saber si los resultados propuestos son suficientes, pertinentes y

coherentes para que el propósito se cumpla.
Ejemplo
Si los campesinos utilizan fertilizantes, entonces incrementarán sus niveles de

rendimiento agrícola.
Sin embargo, no es posible tener 100% de certidumbre al respecto, porque

muchos sucesos podrían producirse en la parcela desde la siembra hasta la
cosecha. Por ejemplo, que no se utilice el fertilizante en las cantidades
recomendables o que su uso no sea oportuno, que tengamos problemas de sequía
e inundaciones, etcétera.
Este ejercicio lógico se lleva a cabo empezando por los niveles más concretos
(Acciones) hasta llegar al nivel más general (Fin), exactamente a la inversa del
procedimiento exigido para llenar la columna de objetivos.
1. SI las actividades son suficientes, pertinentes y coherentes en relación al

resultado esperado, ENTONCES su ejecución producirá los efectos
deseados.
2. SI estos resultados son suficientes, pertinentes y coherentes, ENTONCES el

propósito se logrará.
3. SI se logra el propósito, ENTONCES se contribuirá al logro del Fin del

proyecto.
Es importante observar que la relación entre los niveles de objetivos no es

aleatoria o accidental, sino que existe una vinculación coherente y
consistentemente definida.
Lo señalado se puede observar en el siguiente gráfico:

GRÁFICO N°5
VINCULACIONES DEL MARCO LÓGICO
El marco lógico de un proyecto implica el establecimiento de un conjunto de vinculaciones.
Como puede observarse, este tipo de vinculaciones se realiza en un marco de suposiciones;

la razón es que el proyecto es una hipótesis de acción. Es decir, suponemos que las
actividades diseñadas lograrán los impactos y efectos deseados en virtud de los cuales
obtendremos un nivel de solución de los problemas encontrados en la población destinataria.
Sin embargo, es posible que ello no suceda debido a que el cambio social es producto de los
efectos esperados o no de nuestra acción. ¿Qué hacer en esos casos?
Lo recomendable es recurrir a los sistemas de evaluación y monitoreo diseñados por el

proyecto para conocer cómo se está llevando a cabo la planificación operativa. Como
producto de este trabajo y con la información suficiente podemos tomar las decisiones más
convenientes para modificar las acciones que no están logrando los resulta dos esperados.
Lo destacable de este proceso de decisiones es que en principio sólo las actividades deben
readecuarse o sustituirse, más no los objetivos del proyecto, que por el contrario deben
aspirar a mantenerse en el tiempo.

Segundo paso: Elaboración de la columna supuestos
1. El significado de los supuestos
En el diseño del marco lógico los supuestos representan los factores externos que
escapan al control de las ONG y que pueden influir notablemente en la ejecución de sus
proyectos.
Todo proyecto de desarrollo se mueve en un campo de incertidumbre, cuyo cono

cimiento sólo es posible mediante el acceso a determinado tipo de información.
Cuando llevamos a cabo un proyecto es altamente probable la existencia de ciertas

condiciones en el medio social en el cual intervenimos que repercutirán en forma
favorable o desfavorable en nuestro trabajo.
Por ello es sumamente importante reconocer los factores que podrían facilitar o limitar la
viabilidad de nuestra propuesta. Estos factores externos pueden ser naturales,
económicos, políticos, sociales, geográficos u otros.
2. Formulación y características de los supuestos
Al momento de diseñar los supuestos, éstos deben definirse teniendo como referente la
columna Jerarquía de objetivos.
El procedimiento requiere iniciar la elaboración del supuesto en el nivel referido a

Acciones y terminar en el de Propósito, contrariamente a como procedimos en el diseño
de la columna Jerarquía de objetivos.
No se consideran Supuestos en el nivel referido al Fin debido a que sus condicionantes

externos no son pertinentes para el diseño del proyecto. En efecto, la ONG se
compromete al logro de los resultados y con ello al cumplimiento del propósito y a
contribuir parcialmente al logro del Fin.
Teniendo en consideración lo señalado, los supuestos deberán tener las siguientes

características:
• Ser formulados de manera positiva, es decir mostrando las situaciones o
condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito. La redacción
positiva de los supuestos implica que el proyecto es viable, en cambio una
redacción negativa con lleva la imposibilidad de ejecutar la propuesta.
• Ser evaluados y analizar su importancia en relación a la viabilidad del proyecto.
• Ser formulados con precisión.
• Establecer las condiciones de suficiencia para el logro de los objetivos en los
diferentes niveles.
• Permitir medir el grado de incertidumbre del proyecto. De comprobarse que este
último es alto, es necesario pensar en cambiar el diseño del proyecto.
• Es imprescindible dar seguimiento a los supuestos planteados en la matriz del
marco lógico durante la ejecución del proyecto. De ser necesario, hay que
perfeccionar los supuestos relacionados con riesgos muy generales.

No se requiere diseñar un supuesto para cada actividad ya que todos los factores que la
involucrarían pueden estar bajo nuestro control. De manera inversa, puede existir más
de un supuesto para los niveles referidos al Propósito, Resultados y Acciones.
Quinta columna
SUPUESTOS
NO SE PLANTEA SU
FIN
PUESTOS A ESTE NIVEL
FACTORES EXTERNOS DE
IMPORTANCIA
PROPÓSITO NECESARIOS PARA
CONTRIBUIR AL LOGRO
DEL FIN
IMPORTANCIA
RESULTADO NECESARIOS PARA
ALCANZAR EL
PROPÓSITO
IMPORTANCIA PARA
ACCIONES
LOGRAR LOS
RESULTADOS
Ejemplo
MARCO LÓGICO
Fuentes de
JERARQUÍA DE OBJETIVOS Metas Indicadores Supuestos
verificación
FIN
Contribuir a la discriminación de
la desnutrición infantil.
PROPÓSITO El contexto político
La población de los distritos de local ofrece
Paucarpata y José Luis oportunidades de
Bustamente mejoren su calidad participación
alimentaria. ciudadana.
RESULTADO El municipio e
1. Los centros de INDECOPI mantiene y
distribución de alimentos asumen sus
manejan el concepto de facultades legales de
calidad y respetan las normas fiscalización a los
alimentarias vigentes. comerciantes.
2. Las familias conocen las Los servicios sociales
bondades alimentarias del distrito, el
nutricionales de los alimentos municipio y las
mejorando sus dietas. familias expresan
interés por replicar
conocimientos.

ACCIONES Las organizaciones

Actividades Resultado N°1 involucradas tiene
1.1. Talleres de trabajo con legitimidad y
las organizaciones en torno reconocimiento frente
al abastecimiento a sus representados.
1.2. Constitución de una Disponibilidad del
mesa de negaciones con el municipio e
municipio e INDECOPI. INDECOPI para
concertar.
1.3. Campaña sobre Los comerciantes
derechos del consumidor. muestran interés por
involucrarse en la
campaña.
Actividades Resultado N°2 Las instituciones
2.1. Talleres de asignan recursos para
entrenamiento en gestión y capacitaciones
liderazgo de mujeres. nutricionales.
2.2. Programa de Las instituciones
capacitación nutricional. asignan recursos para
capacitaciones
nutricionales.
2.3. Campañas sostenidas Se mantiene interés
sobre hábitos alimentarios de la población en
nutricionales en las familias. instituciones del
sector.
3. Criterios para evaluar la consistencia y vinculación de los supuestos
Como se ha podido observar, el diseño de supuestos implica necesariamente una

vinculación con la primera columna del marco lógico (Jerarquía de objetivos). Por eso
también debe haber niveles de articulación, pertinencia y coherencia entre ambas
columnas, cuyo grado de vinculación es identificado bajo el concepto de hipótesis
vincula das.
Las hipótesis vinculadas completan la lógica condicional de suficiencia en el diseño de

un proyecto. Estas hipótesis deben ser evaluadas de la siguiente manera:
• SI las actividades diseñadas se ejecutan y además se cumplen los supuestos a

este nivel, ENTONCES podemos lograr los objetivos a nivel de resultados.
• SI los resultados se logran y además se cumplen los supuestos a este nivel,

ENTONCES podremos lograr el propósito del proyecto.
• SI se logra el propósito del proyecto y se cumplen los supuestos a este nivel,

ENTONCES podremos afirmar que el proyecto logrará contribuir al logro del
objetivo a nivel de Fin.

CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA UN BUEN DISEÑO DE PROYECTO
Contribuimos al
logro del:
ENTONCES
FIN
Si logramos el: Y se cumplen los:
PROPÓSITO SUPUESTOS
ENTONCES
Si logramos: Y se cumplen los:
RESULTADOS SUPUESTOS
ENTONCES
Si desarrollamos: Y se cumplen los:
ACCIONES SUPUESTOS
Tercer paso: Elaboración de la columna metas
1. Definición
Las metas son la traducción cuantitativa u operacional de la columna Jerarquía de
objetivos, considerando en su redacción los criterios de cantidad, calidad y tiempo
(C.C.T.).
La exigencia de considerar metas para cada nivel de dicha columna se fundamenta en la

necesidad de explicar qué cosas queremos lograr específicamente con los procesos de
cambio enunciados en la Jerarquía de objetivos. No se consideran metas a nivel del Fin
porque ello escapa al control y capacidad de gestión del proyecto.
En el caso del nivel referido a las acciones, se debe contemplar cuáles serían los
productos que es necesario alcanzar para conseguir los resultados esperados.
En ese sentido, las metas indicarán el éxito o avance en el logro de los objetivos
propuestos en los niveles referidos al Propósito, Resultados y Acciones, proporcionando
una base objetiva para su evaluación.
2. Formulación de Metas
La formulación de Metas se realizará considerando los diferentes niveles de la Jerarquía

de objetivos. Es por ello que su redacción se inicia en el nivel relativo al Propósito y

concluirá en el de las Acciones. Puede existir más de una meta por cada nivel de la
Jerarquía de objetivos.
Es importante señalar que las Metas referidas a cada uno de los niveles de la columna
Jerarquía de objetivos explican:
• a nivel Propósito, cómo será el impacto del proyecto.
• a nivel Resultados, cuáles son los efectos concretos que alcanzará el proyecto.
• a nivel Acciones, los productos que ofrece el proyecto para alcanzar los cambios
a nivel de resultados.
Existen tres criterios para elaborar las Metas:

• Cantidad: define cuánto vamos a cambiar o modificar determinada realidad.
• Calidad: indica lo que se mejorará de la realidad en la que vamos a intervenir
teniendo en cuenta los objetivos propuestos.
• Tiempo: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarán las metas; se
puede expresar en años y meses.
En la redacción de las Metas para los respectivos niveles de la Jerarquía de objetivos

recomendamos tener en consideración los siguientes verbos:
• Crear • Incrementar
• Diseñar • Instalar
• Establecer • Institucionalizar
• Erradicar • Ordenar
• Hacer • Reducir
3. Características de las Metas
En el marco lógico, las Metas tendrán las siguientes características:

• Debe ser factible medirlas y controlarlas, es decir su formulación se hará en
términos cuantitativos y servirán de referente para el monitoreo y evaluación del
proyecto.
• Si bien los aspectos relativos a la calidad de las metas no necesariamente pueden
medirse, debe hacerse esfuerzos para buscar alguna manera de observar los
cambios (un nivel aproximado de cuantificación). En este esfuerzo de medición de
los aspectos cualitativos, los indicadores tienen un papel fundamental.
• Cada meta formulada debe ser independiente para cada nivel de la Jerarquía de
objetivos. Es decir, una meta que sirve para evaluar un nivel de la jerarquía no
podrá ser utilizada para evaluar otro. La pregunta que ayudará a conocer el grado
de cumplimiento de un objetivo es si las metas planteadas son suficientes para su
logro.
• Deben servir como referente para conocer si estamos consiguiendo los objetivos
propuestos.

Segunda columna
METAS
No se elaboran metas a
FIN
este nivel.10
Metas para verificar el
logro del Propósito.
PROPÓSITO
Miden y explican el
impacto del proyecto.
logro de los resultados.
RESULTADO
Miden y explican los
efectos del proyecto.
logro de los actividades.
ACCIONES
Miden y explican los
productos
Ejemplo
MARCO LÓGICO
JERARQUÍA DE Metas Indicadores Fuentes de Supuestos

FIN
Contribuir a la discriminación
de la desnutrición infantil.
PROPÓSITO El 60% de las familias El contexto político
La población de los distritos de la zona incluyen en local ofrece
de Paucarpata y José Luis su dieta alimentaria oportunidades de
Bustamente mejoren su productos con mayor participación
calidad alimentaria. valor nutritivo al tercer ciudadana.
año.
RESULTADO El 80% de los centros El municipio e
1. Los centros de de abastecimiento al INDECOPI
distribución de alimentos tercer año aplican la mantiene y asumen
manejan el concepto de reglamentación de sus facultades
calidad y respetan las control de calidad legales de
normas alimentarias alimentaria. fiscalización a los
vigentes. comerciantes.
2. Las familias conocen Las personas Los servicios
las bondades alimentarias capacitadas han sociales del distrito,
nutricionales de los incorporados dos el municipio y las
alimentos mejorando sus eructos nativos familias expresan
dietas. interés por replicar
fuente de
10
La elaboración de metas en este punto queda sujeta a la capacidad de la organización para evaluar
y medir los cambios macrosociales y económicos que puedan conseguirse a nivel regional o nacional.

carbohidratos y conocimientos.
proteínas en la dieta
alimentaria diaria de
sus familias.
Las personas
capacitas aplican los
conocimientos
adquiridos en la
preparación de
alimentos en 60
comedores al tercer
año.
ACCIONES Tres talleres por año, Las organizaciones
Actividades Resultado N°1 con 50 participantes involucradas tiene
1.1. Talleres de trabajo cada uno. legitimidad y
con las organizaciones reconocimiento
en torno al frente a sus
abastecimiento representados.
derechos del
consumidor.
1.2. Constitución de una Cuatro organizaciones Disponibilidad del
mesa de negaciones privadas y dos municipio e
con el municipio e institucionales INDECOPI para
INDECOPI. públicas participan en concertar.
la mesa a partir del
segundo año.
1.3. Campaña sobre Dos campañas por Los comerciantes
derechos del año muestran interés por
consumidor. involucrarse en la
campaña.
Actividades Resultado N°2 Tres talleres por años, Las instituciones
2.1. Talleres de 180 mujeres en total. asignan recursos
entrenamiento en para capacitaciones
gestión y liderazgo de nutricionales.
mujeres.
2.2. Programa de Veintisiete talleres en Las instituciones
capacitación nutricional. 3 años, 540 personas asignan recursos
en los tres años. para capacitaciones
nutricionales.
2.3. Campañas Una campaña anual Se mantiene interés
sostenidas sobre cuya duración se a de de la población en
hábitos alimentarios un mes. instituciones del
nutricionales en las sector.
familias.
Cuarto paso: Elaboración de la columna indicadores
1. Definición
Los indicadores son medidas específicas, explícitas y objetivamente verificables de los

cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. Estos se con vierten
en un instrumento necesario para conocer los progresos alcanzados hacia el logro de
las metas y objetivos del proyecto.

Bajo ese supuesto, todo indicador es por naturaleza cuantitativo porque su función es
medir los cambios sociales, económicos, políticos o culturales, tangibles o intangibles,
que los proyectos plantean en una perspectiva de desarrollo.
La utilidad de los indicadores no radica únicamente en la información que brindan, sino

además deben servir para orientar las decisiones de los responsables del proyecto
dirigidas a modificar o mantener las acciones y estrategias que se vienen ejecutando
dependiendo de los resultados obtenidos.
Es importante no confundir los conceptos objetivos, metas e indicadores; por eso

debemos considerar que:
• Los Objetivos aluden al cambio que se espera lograr.
• Las Metas son los productos deseados en términos de cantidad, calidad y tiempo.
• Los Indicadores son medidas específicas del progreso alcanzado en el
cumplimiento de las Metas y el logro de los Objetivos.
2. Tipos de Indicadores
De acuerdo a la jerarquía de objetivos podemos elaborar tres tipos de Indicadores:

• Indicadores de impacto: miden los cambios que se espera lograr al final del
proyecto y se ubican a nivel del Propósito u Objetivo general.
• Indicadores de efecto: conocidos también con el nombre de indicadores de pro
ceso, miden los cambios que se van a producir en el proceso de ejecución del
proyecto, ya sea a seis meses, un año o más. Estos indicadores se ubican a nivel
de los Resultados u Objetivos específicos del proyecto.
• Indicadores de cumplimiento: muestran si las metas planteadas a nivel de las
acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.
Viene al caso señalar que los indicadores referidos a los niveles del Propósito y
Resultados de la Jerarquía de objetivos servirán para diseñar los sistemas de evaluación
del proyecto, mientras que los indicadores relativos al nivel de las Acciones serán útiles
para el seguimiento y monitoreo del proyecto.
El siguiente esquema presenta los tipos de indicadores en relación a la columna

Jerarquía de objetivos.

TIPOS DE INDICADORES DE ACUERDO A LA JERARQUÍA DE OBJETIVOS
Columna Jerarquía de
Niveles de cambio Tipos de indicadores
objetivos
FIN
CAMBIO SOCIAL No se elaboran indicadores
(Objetivo de desarrollo)
PROPÓSITO Indicadores de impacto

(Objetivo general) IMPACTOS (Sistemas de evaluación del
Problema central proyecto)
RESULTADOS Indicadores de efecto

(Objetivos específicos) EFECTOS (Sistemas de evaluación del
Causas del problema proyecto)
ACCIÓN Indicadores de cumplimiento

PRODUCTOS (Sistemas de monitoreo del
(Actividades principales) proyecto)
Después de haber definido los tipos de indicadores de acuerdo a la columna Jerarquía

de objetivos, es importante señalar que existen dos clases de indicadores que pueden
ser formulados indistintamente para cada nivel de la jerarquía y que están relacionados
a aspectos tangibles o intangibles del contexto en el cual se ejecuta el proyecto.
Así, los indicadores podrán ser:

• directos: cuando miden efectiva y directamente los cambios en el objetivo o meta
al que corresponden (por ejemplo: número de cursos dictados, número de niños
enfermos de algún mal, etcétera). En general, miden aspectos tangibies de la
realidad, por lo que su capacidad de medición es más fácil de definir.
• indirectos: cuando miden los cambios señalados en objetivos o metas que ponen
énfasis en dimensiones abstractas, cualitativas o difíciles de medir (por ejemplo:
condiciones económicas de la familia, niveles de autoestima, participación política,
ciudadanía, aprendizaje, entre otros).
Se denominan indirectos porque permiten conocer dimensiones cualitativas que sólo

pueden ser medidas a través de distintos aspectos relacionados a determinada realidad
y que en su conjunto posibilitan el conocimiento de los cambios operados a ese nivel.
Por ejemplo: para medir las condiciones económicas de una familia lo usual sería
preguntar por su nivel de ingresos, indica por que permite medir esta variable. Sin
embargo, tal información es difícil de obtener porque existe resistencia para brindar
datos reales sobre esos puntos. En consecuencia, se usarán indicadores indirectos para
conocer las condiciones económicas de las familias de diferentes estratos sociales. En el
caso de las familias urbanas: el material de la vivienda, el número y tipo de artefactos
eléctricos con los que cuentan. En el caso de familias rurales: el número y tipo de
ganado, las héctareas cultivadas, los tipos de cultivos, la extensión de la parcela,
etcétera.

Por otro lado, hay aspectos de la realidad que no pueden ser medidos exclusivamente a
través de indicadores, sino mediante la observación de determinadas conductas o
comportamientos. Por ejemplo: los niveles de autoestima, el incremento del aprendizaje,
la identidad ciudadana, la legitimidad de liderazgos o cualquier otra dimensión de
naturaleza cultural, que requerirán de instrumentos distintos que los evalúen y midan
con claridad mediante es calas o categorías específicas.
3. Formulación de Indicadores
Es conveniente empezar la formulación de indicadores de abajo hacia arriba, es decir,

construir primero los Indicadores de Cumplimiento o Producto para luego definir los de
Resultado y finalmente los de Propósito. Ello porque usualmente la información recogida
en los niveles inferiores de la Jerarquía, una vez procesada, nos permite saber si
estamos cumpliendo con los Objetivos del nivel superior. Al nivel del Fin no se formulan
indicadores, sin embargo la elaboración de éstos queda sujeta a la capacidad de la
organización para evaluar y medir los cambios macrosociales y económicos que puedan
conseguirse a nivel regional o nacional.
En lo que respecta al nivel de las Acciones, se formulan indicadores de cumplimiento o

de producto que señalan el logro total o parcial de las actividades, así como su
incumplimiento en la ejecución del proyecto de acuerdo al plan operativo.
Es importante señalar que los indicadores al nivel de las Acciones se formularán sólo si
las metas requieren un nivel de operatividad mayor. Es muy probable que en
determinados tipos de proyectos las Acciones requieran mayor cantidad de Metas para
conocer su cumplimiento. En ese sentido, deberán formularse indicadores de distinta
naturaleza que no se circunscriban únicamente al cumplimiento total o parcial de una
acción o al logro de un producto concreto.
El número de Indicadores debe ser el mínimo indispensable para sacar conclusiones

sobre los procesos que se está siguiendo y midiendo. Si existiera alguna duda sobre la
utilidad de determinado indicador, se recomienda desecharlo.
Procedimiento para la formulación de indicadores
Paso 1:
Definida la columna Jerarquía de objetivos, pasaremos a ubicar las ideas fuerza o

variables que aluden al cambio y desde las cuales se formularán las Metas respectivas.
A manera de ejemplo, elaboramos Metas de Evaluación a nivel de Resulta dos.
Ejemplo
Resultado
Los centros de distribución de alimentos manejan el concepto de calidad y respetan
las normas alimentarias vigentes.
Las ideas fuerza o variables que aluden al cambio han sido resaltadas y a partir de
ellas se formuló la siguiente Meta:

Meta
El 80% de los centros de abastecimiento aplican la reglamentación de control de

calidad alimentaria al tercer año.
Paso 2:
Una vez fijadas las Metas para cada nivel de la Jerarquía de objetivos, se ubicarán en
ellas las ideas fuerza o variables que aluden al cambio o modificación de determinada
realidad. Después de identificar estos aspectos, recién se podrán formular los
Indicadores de efecto, impacto o cumplimiento/producto.
En ese sentido, la pregunta orientadora para la formulación de Indicadores es:
¿Qué información necesito para saber si se está alcanzando la Meta?
Ejemplo
Meta
El 80% de los centros de abastecimiento aplican la reglamentación de control de

calidad alimentaria al tercer año.
La idea fuerza o variable que alude al cambio ha sido resaltada y a partir de ahí se
formularon los siguientes indicadores:
Indicadores
Número de Centros que aplican el reglamento.
Número de Centros que controlan la calidad alimentaria.

PROCESO DE FORMULACIÓN DE INDICADORES A PARTIR DE LAS COLUMNAS

JERARQUÍA DE OBJETIVOS Y METAS
{Identificar en esos
PROPÓSITOS, niveles las ideas fuerza o
C variables que aluden al
O 1 RESULTADOS cambio y que servirán
H Y ACCIONES para la elaboración de
E las metas}
R
E
N
C
I
A {Definir las ideas fuerza o
variables que aluden al
Y cambio y que servirán para
2 METAS la formulación de los
P indicadores de efecto,
E impacto o
R cumplimiento/producto}
T
I
N
E
N
C INDICADORES {Elaborar indicadores
I DE EFECTO, que midan el progreso
A alcanzado en el
3 IMPACTO O cumplimiento de metas
CUMPLIMIENTO y el logro de los
/PRODUCTO objetivos}
4. Características de los Indicadores
Para que los Indicadores cumplan con la función que es hemos asignado, deben tener
las siguientes características:
• Específicos, es decir, corresponder exacta y directamente a los Objetivos o Metas
que pretenden medir en momentos diversos y circunstancias diferentes, se debe
llegar a las mis mas conclusiones en lo que se refiere al cambio ocurrido.
• Sensibles: sufrir alteraciones tan pronto se produzca un cambio en el Objetivo que
se está controlando.
• Viables: brindar información posible de obtener con los recursos con que se
cuenta.
• Oportunos, posibles de obtener en los momentos adecuados a las necesidades del
proyecto y la realidad en que se trabaja.

Tercera columna
INDICADORES
No se elaboran metas a este
FIN
nivel.11
Indicadores asignados al
PROPÓSITO Propósito que sirven para medir
el impacto del proyecto
Indicadores asignados a los
RESULTADO Resultados que sirven para medir
el efecto del proyecto.
Indicadores de cumplimiento /
productivo de acuerdo al Plan
ACCIONES
operativo y Presupuesto
(Monitoreo del proyecto).
MARCO LÓGICO
FIN
PROPÓSITO El 60% de las Número de familias El contexto
La población de los distritos familias de la zona que incluyen en su dieta político local
de Paucarpata y José Luis incluyen en su dieta diaria dichos productos. ofrece
Bustamente mejoren su alimentaria oportunidades de
Número de
calidad alimentaria. productos con participación
productos con mayor
mayor valor nutritivo ciudadana.
valor nutritivo
al tercer año.
(carbohidratos, grasas,
proteínas y vitaminas).
RESULTADO El 80% de los Número de centros El municipio e
1. Los centros de distribución centros de que aplican el INDECOPI
de alimentos manejan el abastecimiento al reglamento. mantiene y
concepto de calidad y tercer año aplican la asumen sus
Número de centros
respetan las normas reglamentación de facultades legales
que controlan la calidad
alimentarias vigentes. control de calidad de fiscalización a
alimentaria.
alimentaria. los comerciantes.
2. Las familias conocen las Las personas Número de personas Los servicios
bondades alimentarias capacitadas han que han mejorado su sociales del
nutricionales de los incorporados dos dieta (de acuerdo distrito, el
alimentos mejorando sus eructos nativos productos elegidos). municipio y las
dietas. fuente de familias expresan
Número de
carbohidratos y interés por
comedores que han
proteínas en la dieta replicar
elevado su contenido de
alimentaria diaria de conocimientos.
calóricos proteicos de
sus familias. las relaciones.
Las personas
11
La elaboración de indicadores en este punto queda sujeta a la capacidad de la organización para
evaluar y medir los cambios macrosociales y económicos que puedan conseguirse a nivel regional o
nacional.

capacitas aplican
los conocimientos
adquiridos en la
preparación de
alimentos en 60
comedores al tercer
año.
ACCIONES Tres talleres por Número de talleres Las
Actividades Resultado N°1 año, con 50 que se realizaron. organizaciones
1.1. Talleres de trabajo participantes cada involucradas tiene
Número de
con las organizaciones uno. legitimidad y
participantes que
en torno al reconocimiento
abastecimiento asistieron. frente a sus
alimentario distrital y representados.
derechos del
consumidor.
1.2. Constitución de una Cuatro Número de Disponibilidad del
mesa de negaciones con organizaciones organizaciones privadas municipio e
el municipio e privadas y dos e instituciones públicas INDECOPI para
INDECOPI. institucionales que participan en mesa. concertar.
públicas participan
en la mesa a partir
del segundo año.
1.3. Campaña sobre Dos campañas por Cumplido o no cumplido. Los comerciantes
derechos del año muestran interés
consumidor. por involucrarse
en la campaña.
Actividades Resultado N°2 Tres talleres por Número de talleres Las instituciones
2.1. Talleres de años, 180 mujeres ejecutados. asignan recursos
entrenamiento en en total. para
gestión y liderazgo de Número de mujeres capacitaciones
mujeres. participantes. nutricionales.
2.2. Programa de Veintisiete talleres Número de talleres Las instituciones
capacitación nutricional. en 3 años, 540 ejecutados. asignan recursos
personas en los tres Número de mujeres para
años. participantes. capacitaciones
nutricionales.
2.3. Campañas Una campaña anual Cumplido o no cumplido. Se mantiene
sostenidas sobre hábitos cuya duración se a interés de la
alimentarios de un mes. población en
nutricionales en las instituciones del
familias. sector.
Quinto paso: Elaboración de la columna fuentes de verificación
1. Definición
Las Fuentes de verificación son los espacios, personas o los medios a través de los
cuales podremos constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las Metas definidas
para cada nivel de la columna Jerarquía de objetivos.
Existen dos tipos de Fuentes:

• Primarias: hacen referencia a las personas, y
• Secundarias: se refieren a los datos o documentos.
Es importante no confundir las Fuentes de verificación con los instrumentos de

recolección de información (formatos de encuestas, cuestionarios para entrevistas, entre

otros); estos últimos deberán ser diseñados y aplicados en el sistema de evaluación y

monitoreo de proyectos.
A nivel de las Acciones, las Fuentes de verificación son las herramientas que se
emplean para la gestión de proyectos y el seguimiento de actividades programadas. Por
ejemplo, los planes operativos, los presupuestos y los sistemas de monitoreo etcétera,
serán referentes necesarios para verificar si las actividades planteadas se vienen
cumpliendo en los plazos propuestos y de acuerdo a los recursos asignados.
Si no encontramos una Fuente para verificar el avance o logro de una meta, entonces no
tenemos otra alternativa que sustituirla. La Fuente nos permite precisar e identificar
dónde obtener la información necesaria para verificar el grado de cumplimiento de las
Metas. Los Indicadores deben tener coherencia con dichas fuentes; de esa manera se
elaborarán instrumentos confiables que permitan recoger la información pertinente.
Las Fuentes de verificación y los indicadores constituyen una base fundamental para la
construcción de los sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos.
Para precisar e identificar una Fuente se debe responder primero las siguientes
preguntas:
• ¿Existe coherencia entre los Indicadores y las Fuentes priorizadas?
• ¿Qué información es necesaria para comprobar el logro alcanzado por el proyecto
a nivel de Propósito y Resultados?
• ¿Dónde encontraremos la información necesaria?
Cuarta columna
FUNSTES DE VERIFICACIÓN
JERARQUÍA DE
Metas Indicadores Fuentes de verificación Supuestos
OBJETIVOS
FIN No se elaboran metas a este nivel.12
Fuentes primarias o secundarias
PROPÓSITO necesarias para verificar los logros
a nivel del Propósito.
Fuentes primarias o secundarias
RESULTADO necesarias para verificar los logros
a nivel de Resultados
Herramientas para verificar el
cumplimiento del Plan Operativo y
ACCIONES
presupuesto (Sistema de
monitoreo).
12
La definición de fuentes de verificaciones para este punto queda sujeta a la capacidad de la
organización para evaluar y medir los cambios macrosociales y económicos que puedan conseguirse
a nivel regional o nacional.

MARCO LÓGICO
FIN
PROPÓSITO El 60% de las Número de familias Menú El contexto
La población de los distritos familias de la zona que incluyen en su dieta familiar. político local
de Paucarpata y José Luis incluyen en su dieta diaria dichos productos. ofrece
Bustamente mejoren su alimentaria Cartilla de oportunidades de
calidad alimentaria. productos con Número de referencia de participación
productos con mayor productos
mayor valor nutritivo ciudadana.
valor nutritivo nutritivos del
al tercer año.
(carbohidratos, grasas, MINSA.
proteínas y vitaminas).
RESULTADO El 80% de los Número de centros Centros de El municipio e
1. Los centros de distribución centros de que aplican el abastecimiento INDECOPI
de alimentos manejan el abastecimiento al reglamento. mantiene y
concepto de calidad y tercer año aplican la asumen sus
Número de centros
respetan las normas reglamentación de facultades legales
que controlan la calidad
alimentarias vigentes. control de calidad de fiscalización a
alimentaria. alimentaria. los comerciantes.
2. Las familias conocen las Las personas Número de personas Familiares Los servicios
bondades alimentarias capacitadas han que han mejorado su participantes sociales del
nutricionales de los incorporados dos dieta (de acuerdo en los distrito, el
alimentos mejorando sus eructos nativos productos elegidos). programas de municipio y las
dietas. fuente de familias expresan
Número de capacitación.
carbohidratos y interés por
comedores que han Cuaderno
proteínas en la dieta replicar
elevado su contenido de de registros
alimentaria diaria de conocimientos.
calóricos proteicos de de menú.
sus familias. las relaciones.
Las personas
capacitas aplican
los conocimientos
adquiridos en la
preparación de
alimentos en 60
comedores al tercer
año.
ACCIONES Tres talleres por Número de talleres Plan Las
Actividades Resultado N°1 año, con 50 que se realizaron. Operativo. organizaciones
1.1 Talleres de trabajo con participantes cada involucradas tiene
Número de Presupuesto. legitimidad
las organizaciones en uno. y
torno al abastecimiento participantes que Sistema de reconocimiento
alimentario distrital y asistieron. monitoreo. frente frente a sus
derechos del consumidor. representados.
1.2 Constitución de una mesa Cuatro Número de Ídem Disponibilidad del
de negaciones con el organizaciones organizaciones privadas municipio e
municipio e INDECOPI. privadas y dos e instituciones públicas INDECOPI para
institucionales que participan en mesa. concertar.
públicas participan
en la mesa a partir
del segundo año.
1.3 Campaña sobre derechos Dos campañas por Cumplido o no cumplido. Ídem Los comerciantes
del consumidor. año muestran interés
por involucrarse
en la campaña.
Actividades Resultado N°2 Tres talleres por Número de talleres Ídem Las instituciones
a. Talleres de años, 180 mujeres ejecutados. asignan recursos
entrenamiento en gestión en total. para
Número de mujeres

y liderazgo de mujeres. participantes. capacitaciones

nutricionales.
b. Programa Veintisiete talleres Número de talleres Ídem Las instituciones
de capacitación en 3 años, 540 ejecutados. asignan recursos
nutricional. personas en los tres Número de mujeres para
años. participantes. capacitaciones
nutricionales.
c. Campañas Una campaña anual Cumplido o no cumplido. Ídem Se mantiene
sostenidas sobre hábitos cuya duración se a interés de la
alimentarios nutricionales de un mes. población en
en las familias. instituciones del
sector.

Tercera parte:
DISEÑO DE LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO
LÍNEAS DE ACCIÓN (Estrategias)
Todo proyecto de desarrollo requiere necesariamente una estrategia que per mita orientar
sus actividades lo más eficazmente posible a fin de alcanzar los resultados esperados.
Entonces, debemos definir y elegir racionalmente determinadas líneas de acción o áreas de

trabajo para organizar y dirigir un conjunto de actividades de manera eficaz hacia el logro de
determinados objetivos.
Por lo general, las organizaciones de desarrollo dividen su trabajo de acuerdo a áreas o

líneas de acción, lo que evidencia el enfoque de la ONG sobre los cambios y los medios
necesarios para que éstos se produzcan.
Es necesario que al proponer determinadas líneas de acción las ONG tengan un enfoque
sobre el cambio que pretenden lograr con su intervención, y que estas líneas sean elegidas y
fundamentadas en forma coherente con el sistema de objetivos planteados en el proyecto.
No es suficiente que un proyecto de desarrollo tenga un listado de actividades de acuerdo a

resultados (tal y como se desprende del marco lógico), sino es imprescindible que éstas se
ubiquen al interior de un área o línea de acción con una orientación metodológica
determinada que garantice la solución de los problemas encontrados en el diagnóstico. Así,
se pondrá énfasis en la forma en que se ejecutarán dichas actividades y en el tipo de
competencias y habilidades que deberán poseer las personas que las pongan en marcha.
En lo posible, cuando se elija una línea de acción determinada es importante no confundirla

con el tema del proyecto. En otras palabras: las líneas de acción no son el crédito, los
proyectos productivos, el género, la salud, etcétera. Las líneas aluden más bien a acciones
de gran envergadura que atraviesan dichos temas y que deben servir de soporte y apoyo a
los mismos. Por ejemplo, las áreas común mente diseñadas por las ONG están referidas a
difusión, capacitación, asesoría, promoción, sistematización, entre otras.
Dichas áreas necesariamente requieren de una fundamentación que justifique su elección y

cómo van a permitir y garantizar que las actividades efectivamente logren los objetivos
planteados.
El diseño de las líneas o áreas de acción debe ser coherente con el problema identificado en
el Diagnóstico, con el Propósito y los Resultados del proyecto.
Es importante resaltar que los planes operativos deben incorporar las líneas de acción que
han sido definidas en el proyecto.

Ejemplo
LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

PRINCIPALES PROBLEMAS A ENFRENTAR:
Deficiente atención integral en salud y educación de los niños menores de 6 años.
PROPÓSITO U OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO:
Población infantil de centros educativos de nivel inicial acceda a una atención integral.
RESULTADOS U OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO:
1. Centros educativos y programas de educación inicial adecuadamente

implementados para la valoración del crecimiento y desarrollo, atención de
primeros auxilios y formación de la autoestima.
2. Sistema de coordinación e información local entre los sectores de Educación, Salud
y gobierno local sobre la situación del niño funcione adecuadamente.
3. Padres de familia informados y motivados en salud, derechos y autoestima del
niño.
PRINCIPALES LÍNEAS DE ACCIÓN:
1. Investigación.
2. Información, comunicación y educación.
3. Coordinación interinstitucional.
SUSTENTACIÓN DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN ELEGIDAS:
1. Investigación
La problemática del niño menor de 6 años es un tema que carece de información

adecuada para formular políticas de intervención de nivel local o nacional que
garanticen la formación de la persona en esta etapa tan importante.
Por ello, es necesario formular investigaciones que contribuyan a un entendimiento

de tal situación y permitan intervenciones de mayor alcance.
Las actividades propuestas son las siguientes:

• Diagnóstico “Problemática de niños menores de seis años en zonas urbano
populares”.
• Sistematización del proyecto.
2. Información, comunicación y educación
Desde la percepción de nuestra realidad, en la cual la atención del niño se realiza

sectorialmente y sin considerar una visión integral que apunte a su adecuada
formación biológica, psicológica y social, es necesario ejecutar acciones de
capacitación que permitan a los agentes de salud, educación y gobierno local,

generar conocimientos, técnicas y actitudes que conlleven a la atención integral

del niño e impliquen un trabajo multidisciplinario y coordinado.
Por otro lado, es evidente la reiterada y creciente violación de los derechos de los
niños, razón por la cual el proyecto se propone informar y sensibilizar a la
comunidad, y en especial a los padres de familia, a fin de contribuir a la formación
y atención integral de las necesidades y potencialidades del niño.
Las actividades son:
a. Diseño e implementación de cuatro módulos de capacitación: salud del niño,

derechos del niño, estimulación temprana y autoestima.
b. Realización de dos cursos anuales de capacitación con los temas señala dos
anteriormente, dirigidos a docentes y promotores de educación inicial.
c. Ejecución curricular de actividades en autoestima, salud y derechos del niño
en cuarenta y ocho (48) centros educativos de nivel inicial.
d. Participación de padres de familia en las actividades de aula referidas a
autoestima, salud y derechos del niño.
e. Elaboración y difusión de dos boletines anuales y dos videos sobre la
problemática del niño menor de 6 años.
f. Realización de dos forums distritales anuales sobre “Problemática del niño”,
dirigidos a padres de familia.
g. Realización de dos talleres anuales de sensibilización y capacitación con el
personal del Ministerio de Salud sobre los temas de estimulación temprana,
autoestima y derechos del niño.
3. Coordinación interinstitucional
La coordinación multisectorial es ineficiente y limitada, por lo que se pretende

establecer un sistema local de coordinación e información que potencie las
intervenciones en favor del desarrollo integral del niño. Las actividades a realizar
son:
a. Seis talleres distritales de formulación del sistema local de información y

coordinación.
b. Doce talleres de evaluación de los sistemas establecidos.
c. Apoyo y seguimiento de actividades de los sistemas de coordinación e in
formación local.
d. Seguimiento y monitoreo de actividades docentes.
e. Reuniones de seguimiento y evaluación del proyecto.

Cuarta parte:
CRITERIOS DE CALIDAD PARA LA EVALUACIÓN DEL DISEÑO DE
PROYECTOS
INTRODUCCIÓN
Antes de decidir si otorgan o no apoyo financiero a los diversos proyectos que les presentan
las ONG, las Entidades de Cooperación Internacional aplican una serie de criterios técnicos
con el propósito de conocer si dichas propuestas están bien elaboradas y cumplen con los
requerimientos organizativos necesarios para el logro de los objetivos y metas propuestos. A
esta acción previa a la ejecución del proyecto se le conoce con el nombre de evaluación ex-
ante.
Si bien la evaluación ex-ante es una tarea que recae principal mente en la entidad de
cooperación, debe ser además una responsabilidad de quien o quienes diseñan la
propuesta. Así, las probabilidades de que los proyectos que presenten sean acepta dos
serán mayores debido a que cumplen con las rigurosas exigencias planteadas por dichas
entidades internacionales. Entre estas exigencias destaca aquella que los proyectos
respondan con mayor eficiencia y eficacia a los problemas y necesidades de las poblaciones
destinatarias.
A continuación presentamos y definimos cinco criterios de calidad que consideramos son los
más importantes para el proceso de evaluación ex-ante:
PERTINENCIA
COHERENCIA
VIABILIDAD
SOSTENIBILIDAD
IMPACTO
PERTINENCIA
Este criterio permite evaluar si el proyecto que propone la ONG tiene relación directa o
indirecta con la agenda del desarrollo que se discute a nivel mundial. Dicha agenda prioriza
algunos temas considerados centrales para que los países subdesarrollados alcancen un
crecimiento socioeconómico adecuado y una estabilidad política importante que les garantice
de manera sostenida un nivel de mejoras en los campos de la salud, alimentación,
educación, empleo, entre otros, acordes con las exigencias de un mundo globalizado que
intenta compartir algunos principios y normas que regulen la convivencia entre los países
desarrollados y subdesarrollados.
Los temas priorizados forman parte de los debates que se plantean los gobiernos y algunas
entidades académicas o financie ras en diferentes foros mundiales. Por lo general, en ellos
se recomiendan las políticas sociales, económicas u otras que los Estados debieran seguir

para mejorar la calidad de vida de sus poblaciones. Estas políticas conllevan el compromiso
de los países desarrollados de otorgar algún tipo de apoyo que impulse y haga viables di
chas propuestas.
Es en ese marco de negociaciones y propuestas que las fuentes cooperantes priorizan los
temas discutidos y decididos a nivel supranacional para el otorgamiento de fondos, ya sea
para proyectos concretos presentados por ONGs, Consorcios, Redes o Plataformas, como
también para los proyectos bilaterales o multilaterales. En esa negociación no se descarta
algún otro tema que la entidad cooperante o la solicitante considere pertinente promover en
dicha agenda.
Entre los temas que en los últimos diez años han alcanzado mayor importancia para el
financiamiento de proyectos dirigidos a los países en vías de desarrollo podemos mencionar:
• Proyectos de crédito y formación de microempresas.

• Desarrollo agropecuario de comunidades rurales pobres insertadas en corredores
económicos, ciudades intermedias o cuencas y microcuencas.
• Proyectos con perspectiva de género.
• Ecología y sostenibilidad del medio ambiente.
• Salud reproductiva y preventiva.
• Ciudadanía y derechos humanos.
• Seguridad alimentaria, etcétera.
Cabe resaltar que estos temas surgen de un proceso discusión, investigación e intercambio
de experiencias que toma en cuenta las diferentes realidades socia les y culturales de los
países en vías de desarrollo y cuyos enfoques teóricos y políticos son todavía materia de
permanente debate y reflexión. En consecuencia, no constituyen temas acabados ni aspiran
a convertirse en visiones unilaterales del desarrollo. Necesariamente se requiere de un
conocimiento actualizado y profundo de la situación real de pobreza y sus efectos en amplios
sectores de la población y ello es responsabilidad de todos los actores involucrados en este
proceso13.
En el caso del marco lógico, la Jerarquía de objetivos mostrará la solución de determinados

problemas percibidos por la población como limitaciones o impedimentos para su desarrollo
o para la satisfacción de sus necesidades inmediatas o de largo plazo, los cuales fueron
identificados en el diagnóstico o el árbol de problemas. En ese sentido, las alternativas
planteadas en el proyecto responden a las necesidades prioritarias o de largo plazo de los
grupos destinatarios. Ambas necesidades deben tener un nivel de articulación con las
soluciones y estrategias que el proyecto asume para su trabajo de promoción del desarrollo.
En consecuencia, el diseño de un proyecto será pertinente si los problemas que pretende

enfrentar están en relación a los temas priorizados en la agenda mundial del desarrollo y los
problemas que la población destinataria debe superar:
• Necesidades de la población (Diagnóstico de la realidad social).

• Desafíos del desarrollo (Imagen-objetivo a alcanzar y concepción del cambio, actores y
capacidades existentes y requeridas)
13
Para ilustrar estos aspectos ver el trabajo de Ruiz Bravo, Patricia: ‘Imposición o autonomía’,
Propuestas N° 1, Lima: Entre Mujeres, Diálogo Sur-Norte, 1994.

COHERENCIA
Este criterio se basa en analizar si existe:
a. Relación entre el problema identificado y el propósito del proyecto
Tener presente si los problemas identificados en el diagnóstico o en el árbol de problemas

son solucionados o enfrentados a partir de lo señalado en el propósito u objetivo general del
proyecto.
b. Relación entre las causas priorizadas (a partir del análisis del problema) y los
resultados
De igual forma, reconocer si las causas del problema identificadas en el diagnóstico o en el

árbol de problemas son enfrentadas a través de los resultados u objetivos específicos.
c. Relación entre el fin y el propósito, el propósito y los resultados, entre los

resultados y las acciones
Para que el proyecto tenga consistencia lógica debe existir articulación en tres niveles:
1) Conocer si efectivamente el propósito definido contribuye parcialmente al cumplimiento

del fin.
2) Conocer si efectivamente los resulta dos definidos son suficientes para alcanzar el
propósito, es decir si los cambios propuestos en estos resulta dos están incluidos en la
redacción del propósito.
3) Finalmente, si las acciones planteadas son las requeridas para el cumplimiento de los
resultados.
VIABILIDAD
Estos tres niveles son trabajados de acuerdo a los criterios de consistencia, coherencia y
grado de vinculación en la Jerarquía de objetivos.
Este criterio alude a la legitimidad y posibilidad de ejecución del proyecto en la población

destinataria y su entorno social y político, tomando el cuenta los su puestos que se han
formulado para conocer aquellos factores externos que repercuten en el proyecto y que
podrían impedir o permitir su ejecución.
El proyecto debe ser:
COMPRENSIBLE : en el entorno cultural donde se va a ejecutar. No debe haber

contradicciones o in consistencias entre las propuestas del proyecto y los valores, normas,
costumbres y principios de la población en la cual se va a ejecutar.
DESEABLE: es decir, que responda a las expectativas e intereses de la población

destinataria.
MANEJABLE: en términos de la organización existente, la cual permite que el proyecto logre

importantes niveles de sostenibilidad en el mediano y largo plazo.

ACEPTABLE: en el entorno político en el cual las relaciones de poder existentes y los

intereses diversos de la población no impidan el desarrollo del proyecto sino, por el contrario,
permitan (a pesar de los conflictos existentes) su ejecución para el logro de los objetivos
propuestos.
FACTIBLE : en los aspectos técnico y económico propios del proyecto para llevar a cabo las
actividades necesarias hacia el logro de las metas y objetivos definidos.
Realidad social Diseño del marco lógico
CONTEXTO FIN
PROBLEMA PROPÓSITO
CAUSAS
RESULTADOS
ACTIVIDADES
SOSTENIBILIDAD
El criterio de sostenibilidad se refiere a que si al término del financiamiento externo se han
establecido las condiciones de organización y gestión que garanticen la continuidad del
proyecto.
Los cambios sostenibles incrementan la autonomía y capacidades de aquellos que están

involucrados, es decir, ayudan a las personas y grupos a seguir ayudándose a sí mismos.
El desarrollo sostenible supone crear y reproducir un ambiente social y cultural que satisfaga
las necesidades prácticas y los intereses estratégicos de la población.
En el análisis de la sostenibilidad existen cuatro aspectos relevantes.
1. ECONÓMICO. Depende de la adecuación y consiguiente apropiación de los aspectos

técnicos de la propuesta y de su viabilidad económica. Los costos en que incurre la
población deben ser iguales o inferiores a los beneficios económicos que se deriven de la
ejecución del proyecto.
2. MEDIOAMBIENTAL . La sostenibilidad medioambiental o ecológica de un proyecto alude

al cuidado y/o re generación de los recursos de una zona en beneficio de sus pobladores
actuales y de las generaciones futuras.
3. SOCIAL. La sostenibilidad social de un proyecto depende de las capacidades,

conocimientos y habilidades que los grupos desarrollan y/o fortalecen en el proceso de
ejecución del proyecto.
4. POLÍTICO. La sostenibilidad política supone voluntad de los destinatarios del proyecto

para colaborar y mantener las actividades, confianza en que las actividades les van a

otorgar beneficios (todo cambio supone un riesgo) y organización que permita viabilizar
sus esfuerzos de manera concertada para el logro de sus pro pósitos.
IMPACTO
Este criterio hace referencia al cambio principal que esperamos alcanzar con la ejecución del
proyecto. En otras palabras: en qué medida el proyecto, de acuerdo al tema planteado,
logrará mejorar la calidad de vida de los grupos destinatarios a los cuales se dirige y
contribuir a su de sarrollo.
Si bien este criterio se utiliza para evaluaciones ex-post, se puede aplicar en la evaluación
ex-ante mediante el recojo de experiencias sistematizadas de otros proyectos, de las cuales
se pueda inferir que nuestro proyecto puede alcanzar buenos resultados.
El impacto suele hacerse visible y factible de medir luego de concluido el proyecto o también
después de un tiempo de haber finalizado su intervención.

Quinta parte
FORMATO BÁSICO PARA LA PRESENTACIÓN DE
PROYECTOS DE DESARROLLO
FORMATO BÁSICO
(Producto esperado al final del proceso de diseño de un proyecto de desarrollo)
Hoja Resumen
• Título del proyecto.
• Localización (localidad, provincia, departamento, región).
• Institución(es) que lo presentan (nombre, dirección, teléfono, fax, directores).
• Duración del proyecto.
• Costo total o aporte solicitado / aporte propio.
• Breve resumen del proyecto.
1. Justificación
I. Antecedentes de la institución en este campo de intervención.
II. Resumen del diagnóstico.
III. Población beneficiaria: descripción básica y experiencia organizativa.
 Directos (quién/cuántos).
 Indirectos (cómo/cuántos aproximadamente).
 “Contrapartes”: sector u organización de la población con quienes se va a
contar para llevar a cabo el proyecto.
2. Objetivos
Jerarquía de objetivos Metas Supuestos
Fin
Propósito
Resultados
3. Líneas de acción para la implementación del proyecto
Acciones Metas
Actividades principales
4. Sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos
Indicadores Fuentes de verificación

5. Recursos requeridos
• Humanos
• Materiales
• Presupuesto: Aportes propios / aportes solicitados (institución, población).
6. Cronograma de ejecución de acciones
7. Aspectos organizativos e institucionales
8. Condiciones críticas
Supuestos del marco lógico planteados en términos generales.
9. Coordinaciones interinstitucionales
ANEXOS
• Diagnóstico completo.
• Amplia presentación de la institución (currículum vitae).
• Estudios técnicos y de factibilidad económica.
• Acuerdos, convenios, formatos de contratos de seguimiento y evaluación.
EXPLICACIÓN DEL FORMATO BÁSICO PARA LA PRESENTACIÓN DE

PROYECTOS
En seguida damos algunas pautas para la presentación y llenado del formato básico. Esta
parte es la más importante de nuestro proyecto. Si cuenta con información clara, breve y
precisa podremos motivar el interés de las fuentes cooperantes para que continúen la
evaluación de la propuesta. La información solicitada en esta sección no debe exceder de
una o dos páginas y es la siguiente:
Titulo del proyecto: Señala el nombre o siglas que identificarán al proyecto.
Localización: Indica la ubicación por región, departamento, provincia o

distrito donde se ejecutará el proyecto.
Instituciones: Contiene los datos que identifican a la organización que

presenta el proyecto. Aquí se deberá incluir la dirección
exacta, teléfono, fax, correo electrónico y el nombre del
director o representante.
Duración del proyecto: Señala el período (en meses y años) que requerirá el
proyecto para su ejecución.
Costo total o aporte solicitado / En esta sección se deberá indicar el presupuesto total del
aporte propio: proyecto, señalando el monto que la ONG aportará y
aquel que desea financiar con fondos de la cooperación
nacional o internacional.

Breve resumen: Contiene una breve explicación de la naturaleza del

proyecto, el tema y los cambios que se espera conseguir
con su ejecución.
HOJA RESUMEN
1. JUSTIFICACIÓN
Antecedentes: Esta sección incluirá toda la información posible que
acredite la experiencia y conocimiento de la ONG en el
campo donde intervendrá con la ejecución de su
proyecto. Dicha fundamentación garantiza que la ONG
cuenta con la capacidad necesaria para llevar a cabo la
propuesta.
Resumen del diagnóstico: En este acápite se debe definir e indicar el problema que
se pretende solucionar con la ejecución del proyecto.
Asimismo, indicará las causas que lo originan y las
consecuencias de su permanencia. Los problemas
identificados deberán ser resultado de un serio trabajo de
recojo de información.
Población beneficiaria: Esta sección señala el grupo meta (destinatarios

directos) al cual se busca apoyar con la ejecución del
proyecto. Se podría explicar en forma breve cómo están
organizados.
Es necesario también que se indique el número de

beneficiarios directos. En lo relacionado a los
beneficiarios indirectos, se debe señalar cómo y cuánto
éstos se beneficiarán con la ejecución del proyecto.
Asimismo, esta sección deberá indicar qué “contra

partes” están involucradas con la ejecución del proyecto,
las cuales pueden ser del gobierno o de la misma
población destinataria.
2. OBJETIVOS
En esta parte se deberá mencionar los objetivos o cambios que se espera lograr, así como
sus resultados o efectos. Para el caso del marco lógico, éstos tendrán que ubicarse de
acuerdo a la columna Jerarquía de objetivos. Es importante no olvidar que debe existir un
criterio de consistencia y coherencia que evidencie la viabilidad de la propuesta.
3. LINEAS DE ACCIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO
En esta sección se señalan las líneas de acción o áreas de trabajo a través de las cuales la
ONG organiza y orienta sus actividades de manera eficaz hacia el logro de los objetivos

planteados. Estas líneas de acción muestran cómo percibe el cambio la ONG y los medios
necesarios que requiere para que éste se produzca.
4. SISTEMAS DE MONITOREO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
En este punto se presenta el sistema de monitoreo y evaluación que pondrá en práctica la

ONG para medir los avances en las metas propuestas y el grado de impacto y efecto
alcanzado por el proyecto.
5. RECURSOS REQUERIDOS
Aquí se debe incluir los requerimientos en cuanto a calidad y cantidad de recursos humanos,
así como de recursos materiales (infraestructura, equipos tecnológicos, inmuebles, etcétera).
Además, el presupuesto total necesario para llevar a cabo las actividades que permitirán el
logro de las metas y objetivos propuestos.
6. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE ACCIONES

En este rubro se presentará en términos de meses/años las actividades a desa rrollar para el
logro de las metas. De igual manera, los períodos o fechas estimadas para el desembolso de
los recursos económicos necesarios para la ejecución de dichas actividades.
7. ASPECTOS ORGANIZATIVOS E INSTITUCIONALES

Esta sección contendrá las características organizativas de la ONG, las políti cas generales
que orientan su gestión así como las capacidades administrativas, económicas y humanas
con las que cuenta.
8. CONDICIONES CRÍTICAS
En esta sección se presentará a manera de resumen los supuestos que se señalan en el
marco lógico y que hacen referencia a los factores externos que están fuera del control de la
organización y que junto a otros aspectos permiten la viabilidad de la propuesta.
9. COORDINACIONES INTERINSTITUCIONALES
Aquí se señala los posibles convenios, acuerdos y coordinaciones con otras organizaciones
que puedan favorecer o beneficiar la ejecución de la propuesta.
ANEXOS
Esta parte podrá incluir todos los demás aspectos que no han sido tratados en su real
extensión en las secciones anteriores. Por ejemplo, podrá incluir el diagnóstico situacional
completo; una presentación más amplia de la organización, incluyendo el perfil de los
profesionales con los que cuenta; estudios técnicos y de factibilidad donde se demuestre la
pertinencia y viabilidad de la propuesta; así como los acuerdos y convenios establecidos con
otras organizaciones.
Finalmente, a manera de ilustración, puede incluirse en esta sección fotografías que

muestren características trascendentales de su trabajo e institución.

Bobadilla, Percy Del Águila Rodríguez, Luis de La Luz Morgan, María. (1998) - Diseño y Evaluación de Proyectos de Desarrollo. PACT. USAID.

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I. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS EN EL DISEÑO DE

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Si representamos gráficamente las relaciones causa-efecto de los problemas identificados,

El ejemplo presentado podría inducir a considerar los problemas sociales de manera

Construcción de un árbol de problemas

1. Empezar con la identificación de los problemas relacionados con una determinada

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Problema real: "Inadecuados sistemas de irrigación"

3. De todos los problemas enumerados, identificar el central que el proyecto pretenda

6. Si es necesario, realizar cambios.

A fin de completar o ampliar el conocimiento del problema priorizado, es recomendable

Gerencia Técnica - Financiera 5

• Alto • Difícil • Largo

En la página siguiente encontrará un ejemplo de árbol de problemas.

Gerencia Técnica - Financiera 6

Gerencia Técnica - Financiera 7

2. DIAGNÓSTICO PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS: CARACTERÍSTICAS Y

El diagnóstico no sólo es el recojo de información y su descripción, sino además —y sobre

Los diagnósticos de carácter social se ubican en otro nivel de conocimiento (geográfico,

En el diseño de proyectos, el diagnóstico se convierte en una herramienta funda mental para

Todo diagnóstico debe considerar aspectos sociales, culturales y económicos, teniendo en

El diagnóstico utilizado en el diseño de proyectos podría definirse como diagnóstico

Antes de iniciar el diseño de un diagnóstico, es necesario definir dos tipos básicos de

Gerencia Técnica - Financiera 8

el cual nos interesa intervenir; por ejemplo: salud, microempresa, comedores

Es necesario señalar que los instrumentos árbol de problemas y diagnóstico situacional

Elaboración del diagnóstico situacional

Las pautas son las siguientes:

Primera pauta: Objeto del diagnóstico. ¿Qué queremos conocer?

Antes de realizar cualquier trabajo de diagnóstico o de investigación, es necesario definir qué

Gerencia Técnica - Financiera 9

La razón principal para elaborar el diagnóstico situacional, es evidentemente el diseño del

Tercera pauta: Determinación de los temas y aspectos a indagar

Es necesario detenernos un momento en este punto para explicar la importancia de definir

No obstante, se deberán priorizar aquellos aspectos que consideremos de vital importancia

Las perspectivas de la institución y de la población destinataria deben ser tomadas en cuenta

Gerencia Técnica - Financiera 10

Si definiéramos los aspectos con problemas económicos, sociales o culturales no podríamos

Veamos un ejemplo. Nuestro proyecto ha puesto en marcha un programa de generación de

Tema 1: Datos personales

perdiéndose la posibilidad de ejecutarlo (debido a la en cantidad de recursos —en dinero y tiempo—

Gerencia Técnica - Financiera 11

Tema 2: Datos económicos

Tema 3: Datos sociales

a. ¿Quiénes se ven afectados por el problema que quiere enfrentar nuestro

b. ¿Qué características tiene la zona donde se ubica el proyecto?

Las características de la zona son muy importantes si es que identificamos los

c. ¿Qué instituciones apoyan al sector social donde se ubica nuestro proyecto?

En las actuales circunstancias es altamente probable que haya algunas o varias

Gerencia Técnica - Financiera 12

d. ¿Cuáles son las capacidades sociales de la población para enfrentar los

e. ¿Cuáles son los conflictos y tensiones más importantes a nivel de la población?

Cuarta pauta: Recopilación de información de carácter secundario

Quinta pauta: Informantes y zona en la cual realizaremos el diagnóstico

Es importante precisar con qué población vamos a trabajar en la etapa de recolección de

Para aproximarnos a dichos grupos sociales es recomendable realizar primero contactos