EL PAPEL DEL NUEVO CONTADOR EN UN MUNDO GLOBALIZADO La Globalizacin es un fenmeno que ha adquirido relevancia en los ltimos aos.

Puede describirse como "la internacionalizacin del conocimiento y de las actividades humanas en general " ( Sabino Talla Ramos). Esta apreciacin implica una consideracin ms universal no circunscrita al mbito econmico, sino como un fenmeno social en que se encuentran inmersos mltiples factores en permanente evolucin: La cultura, las comunicaciones, la poltica etc. La contabilidad es una disciplina que est llamada a reflejar dichos cambios y su aporte al entendimiento de la globalizacin es fundamental.

La funcin social que conlleva el ejercicio de la profesin de contador convierte a quienes la ejercen en garantes de la seguridad y veracidad de los hechos econmicos que suscriben o certifican. Debemos hacer un gran esfuerzo para enfocar la tarea de cambiar la Visin que nuestra sociedad tiene de la Contabilidad y su prctica social.

El contador debe ser una persona con habilidad profesional, formacin integral, capacidad de liderazgo responsabilidad social y espritu de investigacin. Las empresas se deben preparar para afrontar los nuevos retos que plantea la comunidad internacional con el fin de garantizar competitividad en ambientes globalizados desde la perspectiva la Contabilidad Financiera, los Costos y la Contabilidad de gestin.

Se hace indispensable el manejo y dominio de las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIFs) y su armonizacin con los PCGA regidos por nuestras normas, estar al tanto del avance de esta temtica y su evolucin. 1.4.1. LA EDUCACIN DE LOS CONTADORES PROFESIONALES DEBE TENER ESTOS COMPONENTES: Comprensin fundamental de Contabilidad Financiera y Gerencia, Costos, Auditoria, Tecnologa Informtica, Tributacin.

Conocimiento contable general Conocimiento Contable especializado Educacin general en otras disciplinas fundamentales Conocimiento Organizacional de los Negocios

Profundizar en una o ms reas.

Economa, Derecho, Administracin, Comercio Exterior.

Conocimiento Integral de los negocios; marketing,produccion, calidad,despachos de Logistica.

1.4.2. HABILIDADES: LOS CONTADORES PROFESIONALES DEBERN TENER ESTAS HABILIDADES: De adaptacin . Habilidad de aplicar el conocimiento contable parar resolver problemas del mundo real, aplicarlo en cualquier ambiente industrias, globalmente o en otras culturas.) De comunicacin. Tiempo apropiado para comunicar, planear proceso de comunicacin, comunicacin no verbal, con gente de diversas culturas. De negociacin: tcnicas de negociacin, en ambientes globales y otras culturas, Poder y lmites de la negociacin. Intelectuales: capacidad de investigacin, pensamiento abstracto, lgico, razonamiento, anlisis crtico, comprender hechos no ubicados o incompletos.

 Interpersonales: Trabajar en equipo, organizar y delegar tareas, motivar y desarrollar, evitar y resolver conflictos, liderazgo, interactuar con gentes de diversas culturas y niveles intelectuales en ambiente global. Personales: Pensamiento y visin creativos, investigacin e indagacin, conducta tica, Motivacin, persistencia, empata, sensibilidad a lo social, compromiso de aprendizaje para toda la vida.

1.4.3. REAS DE COMPETENCIA DE LOS CONTADORES PROFESIONALES Se han identificado las competencias necesarias para ayudar a que el Contador profesional asuma el rol de socio de negocios estratgicos y Contine siendo un miembro actualizado, relevante y de pensamiento Proactivo de la fuerza de trabajo de hoy y del futuro. Atributos personales: caracterstica que le permite al Profesional de las finanzas atraer a otros hacia puntos de vista bien razonados y lgicos, para comunicarse efectivamente y relacionarse con otros. Cualidades de Liderazgo: Habilidades que le permiten al Contador Profesional asumir posicin de influencia mediante la consecucin y apalancamiento de diversidad de recursos que orientan los problemas y las oportunidades travs de la organizacin. Perspectiva amplia de Negocios: Entendimiento amplio de las organizaciones, su Industria y las prcticas de contabilidad Gerencia, as como la aplicabilidad. Experticia profesional: Son las habilidades tcnicas profesionales que tienen los Contadores y que hacen parte de su capacidad nica para entender una organizacin. 1.5. CONTABILIDAD GERENCIAL El primero tiene que ver con el concepto tradicional de la contabilidad Gerencia) que se defino como el proceso de identificacin, valuacin, acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y comunicacin de informacin (Financiera y operativa) que utiliza la gerencia para el planeamiento, evaluacin y control de una organizacin, as como para asegurar el uso y responsabilidad de los recursos de la misma. La contabilidad Gerencial es, por tanto parte integrante del proceso Gerencial Ella proporciona informacin esencial para que la organizacin

pueda: Controlar sus actividades en curso. Planear sus estrategias, tcticas de operaciones futuras Optimizar el uso de sus recursos Valuar y evaluar el desempeo Reducir la subjetividad en el proceso de la toma de decisiones Mejorar la comunicacin interna y externa

En el segundo enfoque conceptual izamos el concepto moderno de Contabilidad Gerencia) que va ms all porque es una actividad que est interrelacionada con el proceso gerencial de toda la organizacin acorde a las prcticas internacionales de avanzada segn el pronunciamiento de Prctica Profesional (PPP) que ha sido preparado por el Comit de Contabilidad Financiera y Gerencia) (FMAC) de la Federacin Internacional de Contadores (IAFC). Uso de los Recursos = Generacin de Valor Objetivos de la Contabilidad Gerencial

1.5.1. Objetivos de la contabilidad gerencial Quienes toman decisiones administrativas necesitan informacin financiera, cuyo objetivo principal es de proveer informacin a los usuarios dentro de la empresa y a terceras partes ajenas a ella, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y pblico en general, de acuerdo a los Principios Contables generalmente aceptados. 1.5.2. Importancia de la Contabilidad Gerencial La Contabilidad Gerencial como parte integrante del proceso gerencial, indudablemente agrega valor mediante la continua comprobacin de la eficiencia de la organizacin en el uso de los recursos y en la consiguiente creacin de valor para los accionistas, clientes o terceros involucrados.

CONTABILIDAD GERENCIAL

Parte del proceso gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales.

1.5.3. Funciones de la Gerencia) a.Planeacin b.Pronstico c.Organizacin d.Control e.Toma de decisiones f.Direccin 1.5.4. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA Las principales diferencias entre ambas contabilidades son: 1. Tipo de Informacin. 2. Tiempo. 4. Obligatoriedad 5. Precisin. 6. rea de la Empresa. 7. Relacin con otras Disciplinas 1.6 LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD

Todo gerente debe saber diferenciar la funcin de la gestin operativa y la gestin estratgica.

La gestin estratgica

Las decisiones estratgicas, en cambio, se refieren al medio y largo plazo: aqu se trata de asegurar que la empresa sigo existiendo en un futuro ms lejano.

Otro aspecto importante y diferenciador de la gestin estratgica, en comparacin con la operativa, es que mientras esta ltima era normalmente introvertida, miraba, casi nicamente, hacia la empresa, la primera es extrovertida, mira hacia el entorno. Siempre que pensamos estratgicamente pensamos en el entorno (en cmo afectar a la actividad de nuestra empresa).

NIVELES DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL

Nivel Corporativo Nivel de Negocio Nivel Funcional

1.8. EL CONTROL GERENCIAL El control una actividad o funcin fundamental en toda empresa que consiste en comparar lo planeado con lo que realmente se ha logrado. Esta comparacin tiene por finalidad detectar las desviaciones y sus causas e introducir oportunamente las medidas correctivas. El control implica el uso de un sistema de informacin y normas confiables. Ante tal marco de cosas, un sistema de control administrativo puede definirse como un conjunto de polticas, procedimientos y procesamiento de informacin conexa, diseados para dar direccin a las activida des de la organizacin en las siguientes maneras: a) Estableciendo objetivos con toda claridad; b) Midiendo el progreso logrado en la consecucin de tales objetivos; y c) Indicando la necesidad de accin correctiva.

Tomando el futuro como la dimensin apropiada de tiempo, pueden trazarse claras distinciones entre: a) Planeacin estratgica y control, cuya preocupacin se concentra sobre polticas y objetivos generales a largo plazo. b) Control administrativo, que se discuti antes c) Control operacional, que se refiere a tareas cotidianas. Las tres formas de control tienen gran pertinencia en el contexto de control financiero. 1.8. FASES DEL CONTROL GERENCIAL Las fases son: 1. Detectar a tiempo las desviaciones entre lo realizado y lo planeado. 2. Ubicar la causa de las desviaciones. 3. Tomar las medidas que eliminen la causa. Para la primera fase la empresa debe contar con mecanismos o instrumentos de gestin adecuados. La oportunidad en la deteccin de las desviaciones es vital porque si las prdidas son muy grandes ser difcil que la empresa se recupere. Para la segunda fase se debe recopilar y evaluar toda la informacin relaciona a con el problema que se quiere resolver y mediante su anlisis lgico pasar de lo general a lo particular, del efecto evidente a la causa menos obvia. Para la tercera fase , con pensamiento creativo y criterio amplio, se debe hacer un listado de soluciones alternativas y luego de analizarlas y evaluarlas objetivamente decidir por aquella que elimine total y definitivamente el problema. EL CONTROL Y LAS MEDIDAS CORRECTIVAS Para que el Control sea eficaz, no slo se deben analizar las variaciones entre lo real y lo presupuestado, sino que la gerencia debe tomar las medidas correctivas pertinentes y controlar posteriormente estas medidas, para ver si han sido corregidas.

COSTO DE OPORTUNIDAD Al determinar la rentabilidad de los productos o de otros segmentos del negocio se debe considerar lo que es, el COSTO DE OPORTUNIDAD. Los Costos de oportunidad juegan un papel vital en la Toma de Decisiones. Por ejemplo RAL REY, es estudiante de la Facultad de Contabilidad de la UNMSM, pudiera ganar Si. 2,500 despus de deducir sus contribuciones sociales, y de cubrir otros costos adicionales trabajando en el verano, ms no recibir los SI. 2,500. El costo de su decisin de asistir a la Universidad en el verano, no solamente es el costo de la matrcula y de los libros, sino tambin el sacrificio de S. 2,500 que l pudiera haber ganado. Los ingresos netos del trabajo en el verano son el Costo de Oportunidad de asistir a la Universidad en el verano. TOMA DE DECISIONES Se debe tener presente que las decisiones que toma el Gerente Financiero se enfocan en lo siguiente. Decisiones de Inversin, Decisiones de Financiamiento y Decisiones de Distribucin de Dividendos. A continuacin mencionaremos algunas Decisiones de Inversin. a) Decisiones Combinadas El Gerente Financiero se encuentra en forma permanente tomando decisiones sobre cmo hacer mejor uso de las instalaciones disponibles y cmo combinar los recursos invertidos para minimizar los costos b) Procesar o Vender Este es un ejemplo del concepto de costo de oportunidad aplicado a una decisin combinada. Supngase, por ejemplo, que se vende un producto parcialmente procesado a razn de S/. 9 por unidad con un costo de manufactura de S/. 6. El procesamiento adicional de dicho producto requerir un costo variable de S. 3, por unidad, el cual resultar en un producto que puede ser vendido a un precio por unidad de S/. 15. La firma puede producir 10,000 unidades. El anlisis sigue a continuacin:

Anlisis de Decisin Ingreso por concepto de fa venta de un Producto final (10,000 unidades a S/. 15) Sl. 150.000 Menos: Costode Procesamiento adicional (10,000 unidades a S. 3) S. 30.000 Ingreso por concepto de la venta del producto Intermedio (10,000 unidades a S. 9) 90.000. (120.000) Ventaja neta por concepto de procesamiento adiciona S1.30.000 Existe una ventaja neta de S/. 30,000 en procesar adicionalmente el producto. Obsrvese que el valor de mercado del producto parcialmente procesado es considerado como el costo de oportunidad del procesamiento adicional y que el costo de procesamiento parcial de S/. 6 no est incluido en el anlisis debido a que es incurrido bajo cualquiera de las alternativas, Supngase que a compaa contina su operacin de procesam iento y obtiene la utilidad planeada. El ingreso y el costo sern contabilizados segn normas contables vigentes. CONTABILIZACIN ingreso por concepto de la' venta del producto final S/. 150.000 Menos: Costo de procesamiento adicional S/.30.000 Costo de procesar el producto intermedio 61000 (90.000) Utilidad S/.-60.000 c) Combinacin del Producto La decisin de combinar un producto surge cuando diferentes lneas de productos son fabricados y vendidos, una decisin deber tomarse con relacin a que combinacin es la ms rentable. La empresa de petrleo, por ejemplo, planea la produccin refinada de manera que sta llene las diferentes necesidades del mercado. Durante ciertos meses se producen grandes cantidades de aceite de calefaccin mientras que en otros meses grandes cantidades de gasolina son producidos. En otras industrias se encuentran problemas, similares que apocan la seleccin de la mejor combinacin de los factores de produccin para hacerle frente a las limitaciones que son impuestos por condici ones internas o externas. Un aumento de la produccin y venta de una lnea de producto a menudo significa que la produccin y venta de otra lnea tiene que rescindirse. Es limitado lo que se puede hacer con un nmero dado de factores de produccin. Las lneas de productos deben ser fabricados y

vendidos de acuerdo con las combinaciones ms rentables. d) Dos Productos, Ninguna Restriccin Supongamos que una firma produce dos productos W y Z, cuyos costos y precios de venta son como sigue: Producto W Producto Z

Una de las decisiones que enfrenta la gerencia es la combinacin de productos W y Z que debe ser fabricado. La regla de decisin que deber seguirse es la de escoger la combinacin de productos que optimice el margen de contribucin. Si los costos fijos se mantienen sin cambiar, la utilidad neta tambin ser optimizada. Esta regla de decisin pudiera ser implementada por medio de la seleccin de productos que tienen mayor margen de contribucin por unidad. Si no existen restricciones o limitaciones con respecto a la capacidad de produccin o a la capacidad de venta, este mtodo pudiera dar el resultado deseado. Sin embargo, sta es una situacin muy poco posible. En la mayora de los casos la firma tiene una instalacin de planta y pudiera no ser posible cambiar toda la produccin del producto Z y al producto W. Tambin no es poco usual encontrar diferentes restricciones mercantiles que surgen debido a que el mercado solamente absorber una cantidad limitada de unidades de un producto en particular. Pecio devena por unidad Costovariable por unidad Margen de contribucin por unidad Costo fijo por ao S/. 14 En estos casos el punto de equilibrio o la informacin del Costo - VolumenUtilidad dada arriba, es til pero insuficiente para arribar a una decisin relativa a la combinacin de productos. Adems la gerencia debe tener informacin en relacin con la cantidad de aquellos recursos escasos empleados- en la fabricacin de cada producto.

DECISIONES GERENCIALES Antes de considerar las alternativas de financiamiento que puede considerar una empresa, la gerencia financiera debe tener objetivos muy definidos en los cuales va a invertir dichos recursos financieros obtenidos va financiamiento. Por lo expuesto se debe considerar lo siguiente: QUE ES UN ACTIVO? Un activo representa los recursos controlados por la empresa como resultado de transacciones y otros eventos pasados, de cuya utilizacin se espera beneficios econmicos futuros que fluirn a la empresa. CUAL ES EL ROL QUE CUMPLEN ACTUALMENTE LOS GERENTES FINANCIEROS? Podemos indicar, que actualmente el avance de las empresas multinacionales, la competencia, la globalizacin, la recesin que afecta a nuestro pas y el constante cambio de los mercados financieros afectan seriamente la estructura conservadora de una empresa, que en otros momentos fueron muy rentables. En ese sentido el rol que cumple actualmente el gerente financiero es muy importante, por lo cual sus funciones que actualmente realiza, como son: Decisiones de inversin (Estrategias de comercializacin, y adquisicin de activos). investigacin, produccin,

Decisiones de financiamiento (obtencin de recursos financieros, al ms bajo costo posible). Distribucin de dividendos (pago de efectivo en funcin a la liquidez que dispone la empresa). Decisiones relativas a recursos humanos (seleccin, organizacin y motivacin al personal de la empresa). capacitacin,

Decisiones respecto al riesgo operativo (ajuste en todas las reas operativas de la empresa, en base a la evolucin del entorno y la competencia). Su aplicacin por parte de la gerencia de estas decisiones, debe ser eficiente

y oportuna. QUE NOS PUEDE DECIR RESPECTO A LAS DECISIONES DE INVERSIN EN ACTIVOS? Respecto a las decisiones de inversin en activos se debe considerar lo siguiente: 1. Evaluacin de alternativas. 2. Aseguramiento de la creacin de valor.

3. Seguimiento y supervisin de la=decisin tomada. Pasaremos a comentar lo que trata cada concepto. 1) Evaluacin de alternativas.- Al tomar una decisin de inversin en activos, se debe efectuar una evaluacin de posibles alternativas y escoger la ms ptima. 2) Aseguramiento de la creacin de valor.- Se debe invertir en lo posible previo estudio del mercado en productos o servicios que generen un beneficio a los inversionistas. Es decir una inversin en activos que no genere flujos de efectivo mayores al costo de inversin en dicho activo, es una inversin que no genera valor.

3) Seguimiento y supervisin de la ejecucin tomada.- Se debe considerar sistemas de evaluacin y supervisin adecuados, para que as la decisin tomada no sobrepase el presupuesto de inversin estimado, sobre la adquisicin de un determinado activo. A manera de recomendacin, podemos considerar que la metodologa del valor actual neto que se utiliza para las decisiones de inversin en activos, se debe aplicar en forma limitada, es decir para decisiones en activos de menor envergadura y cuanta, la metodologa del valor actual neto no es la ms apropiada. Para este tipo de decisiones se debe considerar el uso y medicin de los impulsores de valor, es decir la relacin que tiene una inversin en activos con su rentabilidad, independientemente del comportamiento de la oferta y demanda del producto, competencia y precio de venta.