PROCESO ADMINISTRATIVO 2012

INTRODUCCION Qu se supone que deben hacer los administradores? Esta es una de las primeras preguntas que se hacen las personas (aunque no lo admiten en pblico) cuando llegan a una posicin gerencial. Y ahora qu tengo qu hacer?!. "ormalmente la respuesta de los libros cl#sicos es mu$ simple. %os gerentes deben dedicarse a las cuatro &unciones cl#sicas del proceso administrati'o( planear organi)ar dirigir $ controlar. *i miramos una por una podemos comparar la administracin de una organi)acin con la na'egacin en el ocano. +ara llegar a su destino el capit#n debe tener un mapa o plan de ruta que determina las metas que la empresa ha de perseguir los productos o ser'icios que ha de pro'eer a quin $ a qu precio. Este plan inclu$e la creacin de una misin $ una 'isin organi)acionales que podr#n ser con'ertidas en t#cticas espec,&icas para obtener los ob-eti'os de la empresa. .na 'e) creado el plan el administrador debe construir la organi)acin que lo puede hacer realidad. +ara eso ha$ que dise/ar una estructura que e0plique cmo se 'a a organi)ar $ coordinar el traba-o qu sistemas $ procesos ha$ que poner en marcha $ qu personas deber#n estar al &rente de stos. 1inalmente se debe determinar de qu &orma se obtendr#n $ asignar#n los recursos &,sicos $ &inancieros que se requieren. 2abiendo creado el escenario el administrador debe liderar a los actores esto es inspirar en ellos la moti'acin su&iciente para que se con'iertan en los art,&ices del 0ito de la empresa. %os grandes l,deres pueden hacer que las cosas ocurran a tra's de las personas manteniendo simult#neamente el control de todo el proceso. El desempe/o inmediato de corto $ largo pla)o de la organi)acin as, creada debe ser permanentemente e0aminado $ comparado contra los ob-eti'os $

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 metas planeados de manera que se corri-a el rumbo si es necesario $ se tomen acciones correcti'as o pre'enti'as cuando las cosas no resultan como se desea. 3oda esta 'isin cl#sica del o&icio de administrar sigue siendo '#lida pero no cuenta la historia completa. En las empresas de ho$ los gerentes $ los traba-adores se est#n asociando en una nue'a &orma de alian)a que est# constitu$endo la nue'a realidad del ambiente de traba-o. %os gerentes modernos han descubierto que $a no es '#lido mandar! a un traba-ador para obtener su me-or desempe/o $ que su nue'o reto est# en dise/ar un entorno laboral que promue'a $ d soporte a las personas para que sean capaces de desarrollar su responsabilidad. +or su parte los traba-adores tambin han descubierto que si desean sobre'i'ir en el ambiente tan cambiante $ di'erso de los negocios actuales deben estar dispuestos a encontrar en sus empresas las me-ores &ormas de contribuir con un desempe/o e0traordinario para mantenerse competiti'os en el mercado laboral.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 CAPITULO I PROCESO ADMINISTRATIVO 1.1. CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

En su concepcin m#s sencilla se puede de&inir el proceso administrati'o como la administracin en accin o tambin como( El con-unto de &ases o etapas sucesi'as a tra's de las cuales se e&ecta la administracin mismas que se interrelacionan $ &orman un proceso integral. 4uando se administra cualquier empresa e0isten dos &ases( una estructural en la que a partir de uno o m#s &ines se determina la me-or &orma de obtenerlos $ otra operati'a en la que se e-ecutan todas las acti'idades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. 5 estas dos &ases se les llama( mec#nica $ din#mica de la administracin. +ara este autor la mec#nica administrati'a es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse $ la din#mica se re&iere a cmo mane-ar el organismo social. 5 partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo con elementos de la &uncin de 5dministracin que 1a$ol de&iniera en su tiempo como( +re'er 6rgani)ar 4omandar 4oordinar $ 4ontrolar. 7entro de la l,nea propuesta por 1a$ol los autores 4l#sicos $ neocl#sicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teor,a8 con sus 4uatro Elementos( +lani&icar 6rgani)ar 7irigir $ 4ontrolar. 5utores como .r9ic: de&ine el proceso administrativo como las &unciones del administrador con siete (;) elementos que se detallan a continuacin( <. =n'estigacin

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 >. +re'isin ?. +laneacin @. 6rgani)acin A. Bando C. 4oordinacin ;. 4ontrol

Doont) $ 6E7onnell de&ine el Proceso Administrativo con cinco (A) elementos( <. +laneacin >. 6rgani)acin ?. 7esignacin del personal @. 7ireccin A. 4ontrol

Biner de&ine el Proceso Administrativo con cinco (A) elementos( <. +lani&icacin >. 6rgani)acin ?. 7ireccin @. 4oordinacin A. 4ontrol +laneacin F Qu es lo que se quiere hacer? F Qu se 'a a hacer? 6rgani)acin F 4mo se 'a a hacer? 7ireccin F Geri&icar que se haga 4ontrol F 4mo se ha hecho?

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012

Planificacin F Betas F 6b-eti'os F Estrategias F +lanes

Organizacin F Estructura F 5dministracin de recursos humanos

Direccin
F Boti'acin F %idera)go F 4omunicacin F 4omportamiento F =ndi'idual $ de

Control F "ormas F Bedidas F 4omparaciones F 5ccin

4hia'enato en su libro 1undamentos de 5dministracin organi)a el +roceso grupo 5dministrati'o de la siguiente manera.

%as 1unciones del 5dministrador como un proceso sistem#tico8 se entiende de la siguiente manera(

El 7esempe/o de las &unciones constitu$e el llamado ciclo administrati'o como se obser'a a continuacin(

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012

%as &unciones del administrador es decir el proceso administrativo no solo con&orman una secuencia c,clica pues se encuentran relacionadas en una interaccin din#mica por lo tanto. El Proceso Administrativo es c,clico din#mico e interacti'o como se muestra en el siguiente gr#&ico(

%as &unciones 5dministrati'as en un en&oque sistmico con&orman el proceso administrati'o +lani&icacin cuando se consideran 7ireccin $ aisladamente 4ontrol los elementos 6rgani)acin son solo &unciones

administrati'as cuando se consideran estos cuatro elementos (+lani&icar 6rgani)ar 7irigir $ 4ontrolar) en un en&oque global de interaccin para alcan)ar ob-eti'os &orman el +roceso 5dministrati'o.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 *egn el libro 5dministracin una perspecti'a global de los autores 2arold Doont) $ 2ein) Heihric: las &unciones del administrador son( +lani&icacin 6rgani)acin 7ireccin $ 4ontrol que con&orman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de 'ista sistmico. 1a$ol se/ala que estos elementos se aplican en negocios organi)aciones pol,ticas religiosas &ilantrpicas $ militares. 1. . PLANEACI!N

+ara un gerente $ para un grupo de empleados es importante decidir o estar identi&icado con los ob-eti'os que se 'an a alcan)ar. El siguiente paso es alcan)arlos. Esto origina las preguntas de que traba-o necesita hacerse? 4u#ndo $ como se har#? 4uales ser#n los necesarios componentes del traba-o las contribuciones $ como lograrlos. En esencia se &ormula un plan o un patrn integrando predeterminando de las &uturas acti'idades delante. %as empresas no impro'isan. En ellas casi todo se planea con anticipacin. %a planeacin &igura como la primera &uncin administrati'a por ser la base de las dem#s. %a planeacin es la &uncin administrati'a que determina por anticipado cu#les son los ob-eti'os que deben alcan)arse $ que debe hacerse para conseguirlos. *e trata de un modelo terico para la accin &utura. Empie)a por la determinacin de los ob-eti'os $ detalla los planes necesarios para alcan)arlos de la me-or manera posible. +lanear $ de&inir los ob-eti'os es seleccionar anticipadamente el me-or curso de accin para alcan)arlos. %a planeacin determina a donde se pretende llegar que debe hacerse cuando como $ en que orden. <.>.<. 7e&inicin e importancia de los ob-eti'os %a planeacin es un proceso que empie)a por de&inir los ob-eti'os $ los planes para alcan)arlos. El punto de partida de la planeacin es el esto requiere la &acultad de pre'er de 'isuali)ar del propsito de 'er hacia

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 establecimiento de los ob-eti'os por alcan)ar. %a &i-acin de ob-eti'os es la primera acti'idad que debe cumplirse saber a donde se pretende llegar para saber con e0actitud como llegar hasta all#. %os ob-eti'os son los resultados &uturos que se pretenden alcan)ar. *on las metas seleccionadas que se pretenden alcan)ar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. 5s, los ob-eti'os son pretensiones &uturas que una 'e) alcan)adas de-an de ser ob-eti'os para con'ertirse en realidad. .n ob-eti'o administrati'o es la meta que se persigue que prescribe un #mbito de&inido $ sugiere la direccin a los es&uer)os de planeacin de un gerente. <.>.>. 3ipos $ clasi&icacin de ob-eti'os En toda organi)acin ha$ muchos ob-eti'os pero algunos ob-eti'os comunes a todas las organi)aciones inclu$en los que siguen(
1. 2.

+roporcionar 'arios productos $ ser'icios. Estar delante de la competencia. 4recer. 5umentar las utilidades aumentando las 'entas $ disminu$endo los cotos. +roporcionar bienestar $ desarrollo a los empleados. Bantener operaciones $ estructura organi)acional satis&actoria. *er un ciudadano empresarial socialmente responsable. 7esarrollar el comercio internacional. Estas categor,as a su 'e) pueden sugerir #reas cla'es espec,&icas para las cuales son capaces de deri'arse sub ob-eti'os e'aluando el grado de su reali)acin. +or e-emplo los gerentes de la compa/,a Ieneral Electric identi&ican J #reas que son 'itales en el mantenimiento $

?.
4.

5. 6.

;.
8.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 progreso de lidera)go &uer)a $ habilidad competiti'a de su compa/,a. Estas #reas cla'e de resultado son(
1.

Kentabilidad (grado de utilidad) +osicin en el mercado +roducti'idad %idera)go del producto 7esarrollo del personal 5cti'idades de los empleados Kesponsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto $ largo pla)o Establecer metas para cada una de estas #reas lle'arlas a cabo $ e'aluar los resultados logrados son partes importantes de los es&uer)os administrati'os de la compa/,a.

>. ?. @. A. C. ;. J.

<.>.?. 7esglose de los ob-eti'os %os ob-eti'os de las organi)aciones pueden situarse en una -erarqu,a que 'a desde los ob-eti'os generales de la organi)acin (en la cpula de la -erarqu,a) hasta ob-eti'os operati'os u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la -erarqu,a). 4omo consecuencia de la -erarqu,a de ob-eti'os surge el desglose de los mismos. 5 partir de los ob-eti'os organi)acionales la empresa puede &i-ar sus pol,ticas mtodos $ normas. 5unque los ob-eti'os organi)acionales son amplios $ genricos su &ocali)acin es m#s restringida $ detallada a medida que se a'an)a en su desdoblamiento. directrices metas programas procedimientos

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 <. +ol,ticas( a&irmaciones generales basadas en los ob-eti'os de la organi)acin &uncionan como gu,as orientadoras de la accin administrati'a. +roporcionan marcos o limitaciones aunque &le0ibles $ el#sticos para demarcar las #reas en que deber# desarrollarse la accin administrati'a. *on generales $ utili)an 'erbos como mantener seguir usar pro'eer a$udar etc. %as m#s comunes son las pol,ticas de recursos humanos (como tratar a los empleados de la organi)acin) las pol,ticas de 'entas (como tratar a la clientela) las pol,ticas de precios (como mane-ar los precios &rente al mercado etc. >. 7irectrices( principios establecidos para lograr los ob-eti'os pretendidos. 4omo los ob-eti'os son &ines las directrices sir'en para establecer los medios adecuados para alcan)arlos $ canali)ar las decisiones. E0isten directrices de personal (como reclutar $ seleccionar a los &uturos empleados) directrices de compras (como seleccionar los pro'eedores) etc.

?. Betas( ob-eti'os para alcan)ar a corto pla)o. Buchas 'eces pueden con&undirse con los ob-eti'os inmediatos o con los ob-eti'os operacionales. %as metas m#s comunes son( produccin mensual &acturacin mensual recaudo diario etc.

@. +rogramas( acti'idades secuencias necesarias para alcan)ar cada una de las metas. %a consecucin de las metas se planea en los programas. Estos planes espec,&icos 'ariables que pueden incluir un con-unto integrado de planes menores como en el caso de los programas de produccin (como programar la produccin de las di'ersas #reas para alcan)ar la meta de produccin establecida) alcan)ar la meta de aportes &inancieros) etc. los programas de &inanciacin (como programar los di'ersos prestamos bancarios para

A. +rocedimientos( modos de e-ecutar o lle'ar a e&ecto los programas. %os procedimientos son planes que establecen la secuencia cronolgica de 43

PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 las tareas espec,&icas necesarias para reali)ar determinados traba-os o tareas. Es el caso de los procedimientos de admisin de personal (que documentos $ &ormularios necesitan para e&ectuar la admisin de las personas) $ los procedimientos de giro de cheques (quien debe llenarlos quien debe &irmarlos etc.). 3ambin se denomina rutinas. C. Btodos( planes prescritos para el desempe/o de una tarea especi&ica. En general el mtodo que se entrega a la persona que ocupa un cargo o reali)a una tarea le indica e0actamente como desempe/arlo o cumplirla respecti'amente. El mtodo que detalla como debe reali)arse el traba-o es m#s restringido $ limitado que el procedimiento8 por e-emplo el mtodo de montar una pie)a de describir un cargo de entrenar a una persona etc. %os procedimientos $ los mtodos utili)an &lu-ogramas para representar el &lu-o o la secuencia de tareas u operaciones. ;. "ormas( reglas o reglamentos que delimitan $ aseguran el cumplimiento de los procedimientos. *on rdenes directas $ ob-eti'as respecto del curso de accin que 'a a seguirse. %as normas surgen cuando determinada situacin e0ige una accin espec,&ica $ nica. *on gu,as espec,&icas de accin( cuando debe seguirse &ielmente un curso de accin o de conducta. %a regla establecida para lograr la uni&ormidad en la accin de&ine lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse. E-emplo( prohibicin de &umar en determinados lugares horarios de traba-o inasistencia al traba-o etctera. <.>.@. 5mplitud de la planeacin 5dem#s de la -erarqu,a de ob-eti'os e0iste una -erarqu,a de planeacin. En este sentido e0isten tres ni'eles di&erentes de planeacin( estratgica t#ctica $ operacional. <.>.@.<. +laneacin estratgica

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Es la planeacin m#s amplia de la organi)acin. *us caracter,sticas son( - +ro$ectada a largo pla)o sus e&ectos $ sus consecuencias abarcan 'arios a/os. - 4obi-a la empresa como totalidad. 5barca todos los recursos $ las #reas de acti'idad organi)acionales. - Esta de&inida por la cpula de la organi)acin (en el ni'el institucional) $ corresponde al plan general al cual est#n subordinados los dem#s. <.>.@.>. +laneacin t#ctica +laneacin e&ectuada en los departamentos. *us caracter,sticas son( - +ro$ectada a mediano pla)o generalmente para el e-ercicio anual. - 4obi-a cada departamento abarca sus recursos espec,&icos $ se preocupa por alcan)ar los ob-eti'os del departamento. - *e de&ine en el ni'el intermedio en cada departamento de la empresa. <.>.@.?. +laneacin operacional +laneacin de cada tarea o acti'idad. *us caracter,sticas son( +ro$ectada a corto pla)o para lo inmediato. 4obi-a cada tarea o acti'idad aisladamente $ se preocupa por alcan)ar metas espec,&icas. Esta de&inido en el ni'el operacional para cada tarea o acti'idad. $ se preocupa por alcan)ar los ob-eti'os

<.>.A. 3ipos de planes

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%a planeacin produce un resultado inmediato( el plan. .n plan es el producto de la planeacin $ constitu$e el e'ento intermedio entre el proceso de planeacin $ el proceso de implementacin de la planeacin. 3odos los planes tienen un propsito comn( la pre'isin la

programacin $ la coordinacin de una secuencia lgica de e'entos que deber#n conducir a la consecucin de los ob-eti'os que los orientan. .n plan es un curso predeterminado de accin durante un periodo espec,&ico $ representa una respuesta $ una anticipacin en el tiempo con el &in de alcan)ar un ob-eti'o pretendido. El plan describe un curso de accin para alcan)ar un ob-eti'o $ proporciona respuestas a las preguntas qu cu#ndo cmo dnde $ por quin. E0isten cuatro tipos de planes( <. Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos . *on los planes relacionados con mtodos de traba-o o e-ecucin. 4asi siempre los procedimientos son planes operacionales. *e representan por gra&icas denominadas &lu-ogramas. >. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos. *on los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo $a sea por ingresos o gastos. *egn sus dimensiones $ e&ectos los presupuestos se consideran planes estratgicos cuando cobi-an la empresa como una totalidad $ abarcan un largo periodo como el caso de la planeacin &inanciera estratgica. *on planes t#cticos cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano pla)o como el caso de los presupuestos de gastos por departamento que cubren el e-ercicio anual! los presupuestos anuales de gastos de publicidad etc. *on planes operacionales cuando su dimensin es local $ a corto pla)o como el caso del &lu-o de ca-a o &lu-o de e&ecti'o de los presupuestos de reparacin $ de mantenimiento etc.

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?. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones. %os programas se basan en la correlacin de dos 'ariables( tiempo $ acti'idades que deben e-ecutarse. %os mtodos de programacin 'ar,an ampliamente $ 'an desde programas sencillos (en que puede utili)arse un simple calendario para programar acti'idades por e-emplo una agenda) hasta programas comple-os (que e0igen tcnicas matem#ticas a'an)adas o procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre 'ariables). %a programacin $a sea simple o comple-a constitu$e una herramienta importante en la planeacin. El programa m#s simple se denomina cronograma( una gra&ica de doble entrada en que las &ilas representan las tareas o acti'idades $ las columnas de&inen los periodos (horas d,as o meses). %os programas m#s comple-os se representan mediante tcnicas m#s comple-as como tcnica de e'aluacin $ re'isin de programas.

@. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos. *on planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas. Especi&ican como deben comportarse las personas en determinadas situaciones. Luscan sustituir el proceso de decisin indi'idual restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano. 4asi siempre son planes operacionales.

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

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4.6. 4.7. 1.2.6. %a planeacin se puede considerar un proceso de C pasos

<.

7e&inir los ob-eti'os( el primer paso de la planeacin es establecer los ob-eti'os que se pretende alcan)ar. %os ob-eti'os de la organi)acin deben orientar los principales planes $ ser'ir de base a los ob-eti'os departamentales $ a todos los ob-eti'os de las #reas subordinadas. %os ob-eti'os deben especi&icar los resultados deseados $ los puntos a los que se desea llegar para conocer cuales son los pasos intermedios que se deben dar para llegar all#.

>.

Geri&icar la situacin actual &rente a los ob-eti'os( simult#neamente a la de&inicin de los ob-eti'os se debe e'aluar la situacin actual en contraposicin a los ob-eti'os deseados 'eri&icar dnde se est# $ qu se debe hacer.

?.

7esarrollar premisas sobre las condiciones &uturas( las premisas constitu$en los ambientes esperados de los planes en operacin. 4omo la organi)acin opera en ambientes comple-os cuantas m#s personas acten en la elaboracin $ comprensin de la planeacin $ cuanto m#s in'olucramiento se logre para utili)ar premisas coherentes m#s coordinada ser# la planeacin. *e trata de generar escenarios alternati'os para los estados &uturos de las acciones anali)ando lo que puede a$udar o per-udicar el a'ance hacia los ob-eti'os. %a pre'isin es un aspecto importante en el desarrollo de premisas $ est# relacionado con supuestos acerca del &uturo.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 @. 5nali)ar las alternati'as de accin( se trata de relacionar $ e'aluar las acciones que se deben emprender escoger una de ellas para perseguir uno o m#s ob-eti'os $ elaborar un plan para alcan)arlos.

A.

Elegir un curso de accin entre las alternati'as( ha$ que seleccionar el curso de accin adecuado para conseguir los ob-eti'os propuestos. *e trata de una toma de decisin en que se elige una alternati'a $ se abandonan las dem#s. %a alternati'a seleccionada se trans&orma en un plan para alcan)ar los ob-eti'os.

C.

=mplementar el plan $ e'aluar los resultados( el ltimo paso es hacer lo que el plan determina $ e'aluar con cuidado los resultados para garanti)ar la consecucin de los ob-eti'os seguir lo que &ue planeado $ emprender las acciones correcti'as a medida que sean necesarias.

5unque la planeacin sea una acti'idad orientada hacia el &uturo la planeacin debe ser continua $ permanente $ si es posible abarcar el ma$or nmero de personas en la elaboracin e implementacin. En otros trminos la planeacin debe ser constante $ participati'a. +ara elaborar la planeacin es de 'ital importancia conocer su microambiente su misin los ob-eti'os b#sicos $ sobre todo los &actores cla'es para su 0ito.

1.".

LA OR#ANI$ACI!N

<.?.<. 7e&inicin de organi)acin

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 %a palabra organi)acin se utili)a actualmente en dos sentidos. El primero es el de la empresa como grupo &uncional8 por e-emplo un negocio un hospital una dependencia gubernamental o un equipo de b#squetbol. El segundo sentido la organi)acin es la segunda &ase del proceso administrati'o. 5 tra's de ella el sistema establece la di'isin del traba-o $ la estructura necesaria para su &uncionamiento. 4on sus principios $ herramientas se establecen los ni'eles de autoridad $ responsabilidad se de&inen las &unciones los deberes $ las dependencias de las personas o grupos de personas. 6rgani)ar Es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se a-uste a sus ob-eti'os sus recursos $ su ambiente. <.?.>. +rincipales principios de dise/o de organi)acin

<) 7E% 6LME3=G6( todas las acti'idades o tareas estn organi)adas deben estar ligadas a un ob-eti'o. >) 7E E*+E4=5%=N54=O"( el traba-o de una persona debe delimitarse lo m#s que sea posible. ?) 5.36K=757PKE*+6"*5L=%=757( a cada grado de responsabilidad debe corresponder un grado de autoridad. @) ."=757 7E B5"76( debe hacer un -e&e o gerente por cada #rea de traba-o. A) 7=1.*=O"( publicar las &unciones responsabilidades $ grados de autoridad de cada puesto (descripcin de puestos).

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 C) 3K5B6 7E 46"3K6%( limitar el nmero de subordinados directos de un -e&e. ;) 466K7="54=O"( buscar un equilibrio adecuando en las &unciones de toda la organi)acin. J) 46"3=".=757( re requiere mantener me-orar $ actuali)ar

continuamente la organi)acin.

<.?.?. Estructuracin de la organi)acin %a estructura organi)acional es la respuesta a las cl#sicas preguntas Quin? Qu? 7nde? 4u#ndo? +orqu? Y 4mo? El dar las respuestas a estos planteamientos en relacin con las tareas $ acti'idades de la organi)acin es el primer paso para una de&inicin de la estructura organi)acional. Entre las principales etapas tenemos( a) 6rgani)acin global =mplica la empresa como totalidad. Es el denominado dise/o organi)acional que puede asumir tres tipos( lineal &uncional $ l,nea Q sta&&. Es la disposicin de las &unciones de una organi)acin por orden de rango o grado e importancia (organigrama). b) 6rgani)acin 7epartamental 5barca cada departamento de la empresa. Es el denominado dise/o por departamentos o simplemente departamentali)acin teniendo en cuenta la di'isin $ el agrupamiento de las &unciones $ acti'idades en unidades espec,&icas con base a su similitud. 3ipos de 7epartamentali)acin

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 1."4=6"5%( es de acuerdo a la &uncin que desempe/a cada quien. +6K +K67.436( se re&iere a los di&erentes productos $ para quien son. +6K 3EKK=36K=6( es una distribucin geogr#&ica. +6K 4%=E"3E*( ma$oristas minoristas de crdito contado etc. +6K +K64E*6( es de acuerdo al proceso que requieren.

c) 6rgani)acin de tareas $ operaciones En&oca las tareas acti'idades u operaciones espec,&icas. Es el

denominado dise/o de cargos o tareas. *e hace por medio de la descripcin $ el an#lisis de cargos. <.?.@. =mportancia de la organi)acin. %os &undamentos b#sicos que demuestran la importancia de la organi)acin son( <. Es de car#cter continuo8 -am#s se puede decir que ha terminado dado que la empresa $ sus recursos est#n su-etos a cambios constantes (e0pansin contraccin nue'os productos etc.) lo que ob'iamente redunda en la necesidad de e&ectuar cambios en la organi)acin. >. Es un medio a tra's del cual se establece la me-or manera de lograr los ob-eti'os del grupo social. ?. *uministra los mtodos para que se puedan desempe/ar las acti'idades e&icientemente con un m,nimo de es&uer)o. @. E'ita la lentitud e ine&iciencia de las acti'idades reduciendo los costos e incrementando la producti'idad. A. Keduce o elimina la duplicidad de es&uer)os al delimitar &unciones $ responsabilidades.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 <.?.A. 3ipos de organi)acin

*on distintas &ormas de poner en coordinacin sistem#tica los di'ersos elementos humanos $ materiales de un organismo. %os principales son los sistemas lineales los sistemas lineoF&uncionales los sistemas con asesor,a $ los sistemas por comit. 6rgani)acin %ineal Este sistema &ue propuesto en los inicios del desarrollo organi)acional por 2enr$ 1a$ol (<R;>) el mismo tiene como caracter,stica particular que las &unciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las l,neas de mando autoridad $ comunicaciones que 'an desde la m#0ima autoridad hasta el ltimo &uncionario. *e cali&ica de -er#rquico porque establece relaciones determinadas por ordenes que emanan desde un mismo departamento otros autores lo denominan sistema escalar o 'ertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada siguiendo los ni'eles de la organi)acin. En este tipo de sistema la cantidad de &unciones $ la autoridad -er#rquica. Genta-as del sistema lineal( a) %a organi)acin resulta sencilla de comprender. b) Ienera rapide) en la e-ecucin de las rdenes. c) Es de gran utilidad en las empresas peque/as. d) 2a$ clara de&inicin de la autoridad responsabilidad e) *e mantiene la e&icacia en la disciplina $ la unidad de mando. 7es'enta-as del sistema lineal( 'a disminu$endo a medida que desciende la escala

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 a) "o hace uso de las 'enta-as de la especiali)acin. b) %os -e&es deben tener conocimientos di'ersos c) %a perdida de hombres cla'es pone en peligro el &uncionamiento de la empresa. d) E0iste la posibilidad de descuido de algunas &unciones. e) 7emasiada rigide) debido a la restringida discrecionalidad.

6rgani)acin %ineoF1uncional Este sistema &ue propuesto en los inicios del desarrollo organi)acional por 1rederic: 3a$lor (<R;>). Este en&oque organi)acional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las &unciones las distribu$e en di'ersas autoridades superiores o intermedias pues se basa en la di'ersidad de &unciones que se reali)an en un organismo. +ara ello clasi&ica las &unciones de acuerdo a las caracter,sticas $ agrupa en unidades especiali)adas las &unciones similares o parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las &unciones. En este sistema 'ale m#s la especiali)acin que la posicin -er#rquica de los hombres. Genta-as del sistema &uncional( a) 5pro'echa las 'enta-as de la especiali)acin. b) 1acilita el entrenamiento del personal debido a las e0igencias de cada cargo. c) *e &acilita el control directo. d) *e puede lograr la cooperacin de todos los &uncionarios unidades o dependencia que &orman los organismos. 7es'enta-as del sistema lineal( a) 5 'eces se di&iculta &i-ar la responsabilidad &inal en cuanto al resultado de cierta acti'idad.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 b) %a super'isin es mltiple. c) *e descarta el principio de unidad de mando. d) "o estimula el entrenamiento de los e-ecuti'os. 6rgani)acin con 5sesor,a Este es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se reali)an gran nmero de &unciones de cierta magnitud o comple-idad. Es un sistema de organi)acin lineal al cual se agregan &unciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas sta&& estado ma$or asesor,a o plana ma$os. %as unidades de asesoramiento slo tienen autoridad de asesoramiento no tienen mando sobre el personal de l,nea8 solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores. Genta-as del sistema con asesor,a( a) *e apro'echan las 'enta-as de la especiali)acin. b) *e mantiene la unidad de mando. c) *e comenta la cooperacin asesor,a. 7es'enta-a del sistema con asesor,a( a) +uede generar con&usin entre la autoridad de l,nea $ asesor,a. b) %os &uncionarios asesores tratan de e'adir responsabilidad por no tener autoridad. c) %os &uncionarios de l,nea descargan la ma$or parte de su traba-o en la dependencia asesora o &uncionarios asesores. d) %a asesor,a no es de obligatoria aceptacin por la unidad de l,nea. 6rgani)acin por 4omit entre los &uncionarios de l,nea $

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 En este tipo de 6rgani)acin la autoridad superior tiene el poder de decisin descansa en un conse-o comit o comisin ubicado en el 'rtice de la pir#mide. En nuestro pa,s ha sido adoptado por las .ni'ersidades "acionales u 6&iciales. Esta organi)acin nace como una necesidad en de&ensa de los traba-adores ante el abuso patronal cre#ndose tres comits dependiendo de la gerencia general tenemos( - 4omit consulti'o( Est# &ormado por un representante de los ni'eles -er#rquicos un representante de los empleados $ uno representante de los ni'eles operati'os estos tienen la &uncin de absol'er consultas e interpretar normas con la &inalidad de resol'er en &orma imparcial los problemas que generan las acti'idades en los negocios. Este comit trata de ser -usto para e'itar el en&rentamiento de traba-adores $ empleadores. - 4omit 7ecisorio( 3ambin representado por los tres estamentos de la empresa tiene por &uncin decidir el tipo de caracter,stica del problema como tambin e'aluar la &alta para que le permita una buena decisin. - 4omit E-ecuti'o( Es aquel estamento que tiene por &inalidad lle'ar a cabo la e-ecucin de las &altas mediante los problemas que han generado dicha e-ecucin. Genta-as del sistema por comit( a) %os cometes &omentan la cooperacin entre los integrantes. b) *e reciben aportes 'aliosos. 7es'enta-as del sistema por comit( a) 5lto costo en tiempo $ dinero la autoridad colecti'a consume mucho tiempo en reuniones. b) 7i&icultan la toma de decisiones.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 c) 3odos mandan $ no adquieren responsabilidad en la reparticin de la autoridad. <.?.C. 2erramientas o instrumentos metodolgicos de la organi)acin %os principales instrumentos metodolgicos de la organi)acin son los organigramas $ manuales. %os organigramas( .na organigrama es la representacin gr#&ica que muestra como est#n relacionadas las di&erentes unidades de la estructura interna de una institucin o empresa. Est permite conocer la ubicacin que se da de loRs distintos departamentos secciones o&icinas etc. que con&orman la institucin. El organigrama describe gr#&icamente la di'isin del traba-o que se establecer# $ la relacin que se dar# entre las distintas #reas de acti'idades a tra's de l,neas que representan los canales de super'isin coordinacin o $ comunicacin que e0istir# en la institucin. Genta-as de los organigramas( <. >. ?. @. A. Buestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de la organi)acin. *e/alan la interrelacin o enlace que debe e0istir entre cada departamento $ seccin de la organi)acin. 1acilitan los procedimientos con los que traba-a la organi)acin direccin $ control. 7e-an claramente de&inidas las l,neas de mando $ de responsabilidad de la organi)acin. Buestran el organismo asesor $ aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organi)acin. %os manuales administrati'os.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 El manual administrati'o es un documento que inclu$e en &orma sistemati)ada las acti'idades a ser cumplidas por los miembros de la organi)acin $ la &orma en que las mismas deben ser reali)adas. El propsito &undamental de los manuales es el de sistemati)ar las &unciones $ operaciones que reali)a la organi)acin as, como instruir al personal sobre los ob-eti'os pol,ticas &unciones autoridad normas procedimientos u otros aspectos de la institucin. a) =mportancia $ necesidad de los manuales administrati'os. %a importancia del manual administrati'o reside en el hecho de

suministrar in&ormacin para la accin al ser'ir de gu,a para la e-ecucin del traba-o. 5 su 'e) el manual tiene la rele'ancia de &acilitar el adiestramiento la super'isin $ el me-or desempe/o de los e-ecuti'os. b) 4lasi&icacin de los manuales administrati'os. %os manuales administrati'os se suelen clasi&icar en tres categor,as( i. Banuales de organi)acin( es un instrumento que contiene detalles de la empresa u organi)acin tales como( <) >) ?) @) ii. "i'el estratgico corporati'o de la empresa (misin 'isin ob-eti'os corporati'os). %a estructura de la organi)acin $ la base sobre la cual se dise/ esa estructura. %as relaciones entre la &uncin de l,nea $ la de asesor,a. %os deberes $ responsabilidades espec,&icas del ni'el operati'o. Banuales de pol,ticas( inclu$e en &orma escrita las pol,ticas de la empresa que son la gu,a b#sica para la accin8 as, mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben reali)ar se las a acti'idades. .na correcta &ormulacin de las pol,ticas en un manual permitir#(

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<) >) ?) @) iii.

5gili)ar el proceso decisorio. Establecer l,neas o gu,as al personal directi'o para que pueda obrar $ adecuar las acti'idades a los ob-eti'os de la institucin. 1acilitar la descentrali)acin. *er'ir de base para una constante $ e&ecti'a re'isin. Banual de sistemas $ procedimientos( es llamado tambin manual de operacin8 es un manual de tr#mites $ mtodos de traba-o. Es qui)#s el manual m#s comn en las organi)aciones. 5 tra's de ellos se orienta $ sistemati)a la acti'idad operati'a de la empresa institucin. El manual de procedimientos inclu$e la descripcin de normas la descripcin de %os manuales de sistemas $ procedimientos los &lu-ogramas de los procesos los &ormularios de registro $ sus respecti'os instructi'os. procedimientos o&recen una serie de 'enta-as ente ellas tenemos( <) 4onstitu$en una til &uente de in&ormacin sobre las pr#cticas generales de la organi)acin para que la in&ormacin sea til se requiere que la in&ormacin se comunique a tra's de la l,nea de mando de la organi)acin. >) 4onstitu$en una gu,a indispensable para el traba-o a e-ecutar. ?) 4onstitu$en una herramienta til para el adiestramiento de nue'os empleados $ tambin para todos aquellos &uncionarios que perteneciendo a la organi)acin son ascendidos de categor,a. @) Eliminan duplicaciones innecesarias de acti'idades. A) +ermiten la re'isin constante $ el me-oramiento de las pol,ticas procesos $ procedimientos de la institucin en la medida en que se los consulte con la debida &recuencia. 5$udan a producir un me-oramiento procedimientos. C) +ermiten un ahorro de tiempo al e'itar las preguntas de rutina $a que la respuesta r#pida a las mismas se obtienen a tra's de la lectura del manual. sostenido de las operaciones normas $

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 ;) 4onstitu$en un &reno a la impro'isacin mani&estaciones. J) +ermiten generar un legado histrico de la e'olucin administrati'a de la empresa. R) 4onstitu$en un elemento importante para la re'isin $ e'aluacin ob-eti'a de las pr#cticas institucionales. <.?.;. El proceso de la organi)acin El proceso de organi)ar busca establecer la estructura org#nica m#s e&iciente $ e&ica) utili)ando los principios cient,&icos de la administracin. .na buena organi)acin debe satis&acer adem#s la necesidad ob-eti'a de que cada traba-ador cono)ca $ realice su &uncin dentro del organismo con el m,nimo de es&uer)o el menor costo $ el m#0imo rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales en el proceso de organi)ar son( <. =denti&icar las &unciones acti'idades $ tareas necesarias para alcan)ar los ob-eti'os principales de la organi)acin. >. +reparar el organigrama &uncional de la organi)acin que muestre las distintas acti'idades o &unciones a reali)ar por la institucin. ?. 7e&inir las &unciones con sus correspondientes deberes en trminos de la descripcin de las di&erentes clases de cargos que e0istir#n dentro de la organi)acin. @. *eleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos. A. +reparar el manual de la organi)acin $ el manual descripti'o de las clases de cargos con las &unciones tareas $ acti'idades a reali)ar por las personas que los ocupen. C. +reparar el manual de normas $ procedimientos para la e-ecucin de las acti'idades a reali)ar por las personas que ocupen los cargos. ;. =denti&icar $ cuanti&icar los recursos materiales e-ecucin de las acti'idades. necesarios para la en sus distintas

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 J. 4onseguir $ acondicionar el #rea &,sica para los &uncionamientos de la organi)acin. 1.%. DIRECCI!N

%a direccin tercera &uncin administrati'a sigue a la planeacin $ a la organi)acin. 7e&inida la planeacin $ establecida la organi)acin &alta poner en marcha las acti'idades $ e-ecutarlas. Este es el papel de la direccin( poner en accin $ dinami)ar la empresa. %a direccin est# relacionada con la accin con la puesta en marcha $ tiene mucho que 'er con las personas. Est# directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa. %as personas necesitan ser asignadas a sus cargos $ &unciones ser entrenadas guiadas $ moti'adas para alcan)ar los resultados que se esperan de ellas. %a &uncin de direccin se relaciona directamente con la manera d orientar la acti'idad de las personas que componen la organi)acin para alcan)ar el ob-eti'o o los ob-eti'os. Esta &uncin administrati'a se re&iere a las relaciones interpersonales de los administradores $ sus respecti'os subordinados en todos los ni'eles de la organi)acin. Segn Hurtado: %a direccin consiste e-ecutar lo planeado a tra's del recurso humano8 es el que debe ser liderado a tra's de una e&iciente administracin que condu)ca al logro de lo propuesto. Segn Finch: %a direccin implica mandar in&luir $ moti'ar a los empleados para que realicen tareas esenciales. %as relaciones $ el tiempo son &undamentales para las acti'idades de la direccin. Es el hecho de in&luir en los indi'iduos para

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 que contribu$an a &a'or del cumplimiento de las metas organi)acionales $ grupales. <.@.<. +rincipios de la direccin( 7e la armon,a del ob-eti'o o coordinacin de intereses( la direccin ser# e&iciente en tanto se encamine hacia el logro de los ob-eti'os generales de la empresa. =mpersonalidad de mando( se re&iere a que la autoridad $ su mando surgen como una necesidad de la organi)acin para obtener ciertos resultados.

7e la super'isin directa( se re&iere al apo$o $ comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la e-ecucin de los planes de tal manera que stos se realicen con ma$or &acilidad. 7e la ',a -er#rquica( postula al apo$o $ comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la e-ecucin de los planes de tal manera que stos se realicen con ma$or &acilidad. 7e la resolucin del con&licto( indica la necesidad de resol'er los problemas que sur-an durante la gestin administrati'a a partir del momento en que apare)can. 5pro'echamiento del con&licto( E0periencia E0perimentacin. =n'estigacin 5plicar la decisin <.@.>. 4obertura de la direccin

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7ireccin signi&ica interpretar los planes $ dar las instrucciones para e-ecutarlos de modo que se alcancen los ob-eti'os pretendidos. %os directores dirigen a los gerentes estos dirigen a los super'isores $ estos dirigen a los empleados u obreros. %a direccin puede darse en tres ni'eles di&erentes. 7ireccin global( abarca la empresa como una totalidad8 es la direccin propiamente dicha. 4oncierne al presidente de la empresa $ a cada director en su respecti'a #rea. 4orresponde al ni'el estratgico de la empresa. 7ireccin departamental( abarca cada departamento o unidad de la

empresa. Es llamada gerencia. 4obi-a al personal de mandos medios es decir el plano intermedio en el organigrama. 4orresponde al ni'el t#ctico de la empresa. 7ireccin operacional( orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada super'isin. 5grupa al personal representado en la base del organigrama $ corresponde al ni'el operati'o de la empresa. <.@.?. El l,der ante el proceso directi'o El lidera)go de calidad total es un grado de e0celencia en la aplicacin de las energ,as directi'as es tambin lo que se debe hacer para mane-ar la calidad directi'a en el proceso de direccin. %as energ,as con&orman una sinergia (suma o integracin de energ,a) que se aplican en &orma interacti'a. Iusta'o Gel#)que) mastretta se/ala en su obra un apartado para la &ormacin del directi'o mediante los procesos o elementos siguientes(

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 5prendi)a-e.F conocimientos de uno mismo logrados por medio de la educacin &ormal (educacin media tcnica $ superior) e in&ormal (escuela de la 'ida). 2abilidades.F todo aquello que hacemos bien en &orma tcnica humanista conceptual administrati'a creati'a. 5ctitud de mando.F &orma mental de interpretar el mando (administrador agresi'o sinrgico). 4omunicacin.F comprender $ ser comprendido de negociacin hablar en reuniones. Boti'acin.F saber interpretar $ comprender que los humanos nos mo'emos en la satis&accin de necesidades materiales $ espirituales o psicolgicas. +oder.F atributos de impacto e in&luencia del l,der dirigente ante sus seguidores. 4omportamiento.F capacidad de adaptar la conducta de mando! a situaciones que se presenten subalternos. %a suma de estos subprocesos debe organi)arse con el &in de conceptuali)ar como un todo. Estos procesos directi'os se aplican interacti'amente $ adem#s cada parte puede mo'erse (o actuar) en &orma independiente. 4ada parte est# en la mente de uno mismo en su disposicin $ compromiso para dirigir. o las situaciones cambiantes de hacer nuestros amigable pr#ctico autcrata relacionado burcrata

mensa-es comprensibles $ comprender el mensa-e de otros capacidad

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 Mantener un excelente sistema de comunicacin %a comunicacin es un aspecto cla'e en el proceso de direccin. %a comunicacin puede ser de&inida como el proceso a tra's del cual se transmite $ recibe in&ormacin en un grupo social. El e-ecuti'o para poner en marcha sus planes necesita sistemas de comunicacin e&icaces8 cualquier in&ormacin des'irtuada origina con&usiones $ errores que disminu$en el rendimiento del grupo $ que 'an en detrimento del logro de los ob-eti'os. a comunicacin consta de tres elementos !"sicos: Emisor en donde se origina la in&ormacin. 3ransmisor a tra's del cual &lu$e la comunicacin. Keceptor que recibe $ debe entender la in&ormacin. 4ualquier m,nima &alla en esta red de comunicacin implica la des'irtuaron de la in&ormacin. 4on el &in de &acilitar el entendimiento de la comunicacin se mencionara su clasi&icacin m#s sencilla( 1ormal. 5quella que se origina en la estructura &ormal de la organi)acin $ &lu$e a tra's de los canales organi)acionales. =n&ormal. *urge de los grupos in&ormales de la organi)acin $ no sigue los canales &ormales aunque se puede re&erir a la organi)acin. Este tipo de comunicacin es de gran importancia $a que por su car#cter no &ormal puede llegar a in&luir m#s que la comunicacin &ormal e inclusi'e ir en contra de esta8 el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin &ormal se apo$en en las redes in&ormales. Estos dos tipos de comunicacin a su 'e) pueden ser(

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Gertical. 4uando &lu$e de un ni'el administrati'o superior a uno in&erior o 'ice'ersa( que-as reportes sugestiones ordenes instrucciones. 2ori)ontal. *e da en ni'eles -er#rquicos seme-antes( memor#ndum circulares -untas etc. Gerbal. *e transmite oralmente. Escrita. Bediante material escrito o gr#&ico. #e$uisitos de la comunicacin e%ectiva. 4laridad. %a comunicacin debe ser clara8 para ello el lengua-e en que se e0prese $ la manera de transmitirla debe ser accesible para quien 'a dirigida. =ntegridad. %a comunicacin debe ser'ir como la)o integrador entre los miembros de la empresa para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la reali)acin de los ob-eti'os. 5pro'echamiento de la organi)acin in&ormal. %a comunicacin es m#s e&ecti'a cuando la administracin utili)a la organi)acin in&ormal para suplir canales de in&ormacin de la organi)acin &ormal. Equilibrio. 3odo plan de accin administrati'o debe acompa/arse del plan de comunicacin para quienes resulten a&ectados. Boderacin. %a comunicacin debe ser la estrictamente necesaria $ lo mas concisa posible $a que el e0ceso de in&ormacin puede accionar burocracia e ine&iciencia.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 7i&usin. +re&erentemente toda la comunicacin &ormal de la empresa debe e&ectuarse por escrito $ pasar solo a tra's de los canales estrictamente necesarios e'itando papeleo e0cesi'o. E'aluacin. %os sistemas $ canales de comunicacin deben re'isarse $ per&eccionarse peridicamente. =mportancia +one en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin $ la organi)acin. 5 tra's de ella se logran las &ormas de conducta m#s deseables en los miembros de la estructura organi)acional. %a direccin e&iciente es determinante en la moral de los empleados $ consecuentemente en la producti'idad. *u calidad se re&le-a en el logro de los ob-eti'os la implementacin de mtodos de organi)acin $ en la e&icacia de los sistemas de control. 5 tra's de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organi)acin &uncione. <.@.@. Etapas de la direccin =ntegracin( comprende la &uncin a tra's de la cual

el administrador elige $ se allega de los recursos para poner en marcha las decisiones pre'iamente establecidas para e-ecutar los planes. Keglas(

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 <. El hombre adecuado para el puesto adecuado. %os hombres deben poseer las caracter,sticas que la empresa estable)ca para desempe/ar un puesto. %os recursos humanos deben adaptarse a las caracter,sticas de la organi)acin $ no sta a los recursos humanos. >. 7e la pro'isin de elementos necesarios. 5 cada miembro de la empresa debe proporcion#rsele los elementos necesarios para hacer &rente e&icientemente a las necesidades de su puesto. 1.&. CONTROL El control es un elemento de la administracin que inclu$e todas las acti'idades que se emprenden para garanti)ar que las labores reales coincidan con las operaciones plani&icadas. 3odos los gerentes de una organi)acin tienen la obligacin de controlar8 +or e-emplo tienen que reali)ar e'aluaciones de los resultados $ tomar las medidas necesarias para minimi)ar las ine&iciencias. 7e tal manera el control es un elemento cla'e en el proceso administrati'o.

Este proceso se lle'a a cabo de la siguiente manera( 4omo se puede obser'ar estas cuatros &unciones (plani&icacin organi)acin direccin $ control) no son independientes una de la otra sino que interactan en con-unto para lograr que las organi)aciones logren sus metas. El control es la &uncin administrati'a por medio de la cual se e'ala el rendimiento. +ara Kobbins (<RRC) el control puede de&inirse como Sel proceso de regular acti'idades que aseguren que se est#n cumpliendo como &ueron plani&icadas $ corrigiendo cualquier des'iacin signi&icati'aS.

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 *in embargo *toner (<RRC) lo de&ine de la siguiente manera( SEl control administrati'o es el proceso que permite garanti)ar que las acti'idades reales se a-usten a las acti'idades pro$ectadasS. Bientras que para 1a$ol citado por Belin:o&& (<RRT) el control S4onsiste en 'eri&icar si todo se reali)a con&orme al sistema adoptado a las ordenes impartidas $ a los principios administrati'osU3iene la &inalidad de se/alar las &altas $ los errores a &in de que se pueda repararlos $ e'itar su repeticinS. 5nali)ando todas las de&iniciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son b#sicos o esenciales( En primer lugar se debe lle'ar a cabo un proceso de super'isin de las acti'idades reali)adas. En segundo lugar deben e0istir est#ndares o patrones establecidos para determinar posibles des'iaciones de los resultados. En un tercer lugar el control permite la correccin de errores de posibles des'iaciones en los resultados o en las acti'idades reali)adas. Y en ltimo lugar a tra's del proceso de control se debe plani&icar las acti'idades $ ob-eti'os a reali)ar despus de haber hecho las correcciones necesarias. En conclusin podemos de&inir el control como la &uncin que permite la super'isin $ comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente asegurando adem#s que la accin dirigida se est lle'ando a cabo de acuerdo con los planes de la organi)acin $ dentro de los limites de la estructura organi)acional. <.A.<. =mportancia 7el 4ontrol 7entro 7el +roceso 5dministrati'o

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 El control se en&oca en e'aluar $ corregir el desempe/o de las acti'idades de los subordinados para asegurar que los ob-eti'os $ planes de la organi)acin se est#n lle'ando a cabo.

7e aqu, puede deducirse la gran importancia que tiene el control pues es solo a tra's de esta &uncin que lograremos precisar si lo reali)ado se a-usta a lo planeado $ en caso de e0istir des'iaciones identi&icar los responsables $ corregir dichos errores.

*in embargo es con'eniente recordar que no debe e0istir solo el control a posteriori sino que al igual que el planteamiento debe ser por lo menos en parte una labor de pre'isin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido $ porque los est#ndares no han sido alcan)ados8 de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el &uturo no se cometan los errores del pasado. 5dem#s siendo el control la ltima de las &unciones del proceso administrati'o esta cierra el ciclo del sistema al pro'eer retroalimentacin respecto a des'iaciones signi&icati'as contra el desempe/o planeado. %a retroalimentacin de in&ormacin pertinente a partir de la &uncin de control puede a&ectar el proceso de planeacin. <.A.>. 3ipos 7e 4ontrol

3err$ (<RRR) en su libro S+rincipios de 5dministracinS e0pone que e0isten ? tipos de control que son( El control preliminar el concurrente $ el de retroalimentacin. 4ontrol preliminar( Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e inclu$e la creacin de pol,ticas procedimientos $ reglas dise/adas para asegurar que las acti'idades planeadas ser#n e-ecutadas con

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 propiedad. En 'e) de esperar los resultados $ compararlos con los

ob-eti'os es posible e-ercer una in&luencia controladora limitando las acti'idades por adelantado. *on deseables debido a que permiten a la administracin e'itar problemas en lugar de tener que corregirlos despus pero desa&ortunadamente este tipo de control requiere tiempo e in&ormacin oportuna $ precisa que suele ser di&,cil de desarrollar.

+or e-emplo un gerente de 'entas de una determinada tienda puede tener la pol,tica de que todo cambio en el precio respecto a los precios publicados debe ser autori)ados por escrito por el gerente es decir a ningn 'endedor de campo se le permite que altere algn precio. 4on esto se puede obser'ar que el gerente de 'entas lle'a un control en su departamento a tra's de las pol,ticas e0istentes cu$os empleados deben cumplir para un ma$or &uncionamiento del mismo. 4ontrol concurrente( Este tipo de control tiene lugar durante la &ase de la accin de e-ecutar los planes e inclu$e la direccin 'igilancia $ sincroni)acin de las acti'idades segn ocurran las condiciones requeridas. %a &orma me-or conocida del control concurrente es la super'isin directa. 4uando un administrador super'isa las acciones de un empleado de manera directa el administrador puede 'eri&icar de &orma concurrente las acti'idades del empleado $ corregir los problemas que puedan presentarse. en otras palabras pueden a$udar a garanti)ar que el plan ser# lle'ado a cabo en el tiempo espec,&ico $ ba-o

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 +or e-emplo la ma$or parte de las computadoras est#n programadas para o&recer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. *i se introduce un comando equi'ocado los controles del programa recha)an el comando $ toda',a as, pueden indicarle por qu es el error. 4ontrol de retroalimentacin( Este tipo de control se en&oca sobre el uso de la in&ormacin de los resultados anteriores para corregir posibles des'iaciones &uturas de est#ndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos se han anali)ado $ se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est# controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal incon'eniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la in&ormacin el da/o $a est# hecho es decir se lle'a a cabo despus de la accin.

+or e-emplo se tiene una empresa que tiene ? sucursales distribuidas por todo el pa,s( *ucursal 5 *ucursal L $ *ucursal 4. El gerente general ha detectado que la sucursal 5 tiene serios problemas &inancieros mientras que sus otras dos sucursales est#n &uncionando correctamente. Es aqu, cuando el gerente debe decidir si esta in&ormacin es causa su&iciente para cerrar dicha sucursal o deber# cambiar las estrategias que han 'enido implementando. <.A.?. Vreas 7e 7esempe/o 7el 4ontrol

El control tiene muchas #reas de desempe/o todos los departamentos en los que se di'ide una organi)acin necesitan ser controlados por lo

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 tanto las #reas de desempe/o dependen de los departamentos en la empresa.

e0istentes

Entre las #reas del control dentro de una organi)acin se tienen( 7entro del #rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la 'eri&icacin de la calidad (peso resistencia consistencia color sabor entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o 'arios puntos desde el inicio proceso $ todas las etapas hasta el producto &inal. %a deteccin temprana de una parte o proceso de&ectuoso puede ahorrar el costo de m#s traba-o en el producto. 3ambin e0iste el control de in&ormacin. +ara contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una in&ormacin precisa oportuna $ completa. +ara obtenerla de esta manera la organi)acin debe poseer sistemas tecnolgicamente actuali)ados $ e&icaces $a que estos pueden contribuir a corregir un problema con ma$or prontitud. +or lo que se puede decir que el control de in&ormacin consiste en 'eri&icar que esta in&ormacin sea 'era) $ comprobable que permita a los administradores ser m#s e&icientes $ e&ecti'os en la toma de decisiones. 7entro de una empresa debe e0istir otro tipo de control como es el control de costo. .na de las labores de un buen administrador est# el ahorrar en costos es decir no acarrear ele'ados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan des'iaciones en los costos est#ndar por unidad. El gerente puede hacerse di&erentes preguntas(

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 *e han incrementado los precios de los materiales? *e utili)a la mano de obra de manera e&iciente? puntos radica el control. 5dem#s de los controles antes mencionados podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que en algunos casos 'an dirigidos a otras organi)aciones nacionales e internacionales ma$ormente redactado por el sta&& legal de la compa/,a. Este tipo de control consiste en 'eri&icar cuidadosamente estos documentos debido a que estas declaraciones lle'an consigo mucho prestigio $ autoridad de la organi)acin. <.A.@. +rincipios Ienerales de 5dministracin 5plicados al 4ontrol Entre los principios generales de administracin aplicados al control pueden citarse( +rincipio de garant,a del ob-eti'o( El control debe contribuir a la consecucin de los ob-eti'os mediante la 'eri&icacin oportuna de las discordancias con los planes para emprender la accin correcti'a. 3odas las &unciones administrati'as tienen por &inalidad alcan)ar los ob-eti'os. El control debe locali)ar e identi&icar las &allas o distorsiones e0istentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los ob-eti'os. +rincipio de de&inicin de los est#ndares( El control debe basarse en est#ndares ob-eti'os precisos $ "ecesitan los empleados capacitacin adicional? %a alta administracin debe identi&icar en qu

establecidos de manera con'eniente. %a &i-acin de est#ndares de desempe/o $ de calidad cuando stos se establecen con ob-eti'idad $ se de&inen con precisin &acilita la aceptacin de quien debe responder

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 por la tarea $ permite emprender una accin de control m#s &#cil $ seguro. +rincipio de e0cepcin( Este principio &ue &ormulado por 3a$lor. 4uanto m#s concentre un administrador sus es&uer)os de control en des',os $ e0cepciones m#s e&icientes ser#n los resultados de este control. El administrador debe preocuparse m#s por los des',os importantes que por las situaciones relati'amente normales. +rincipio de accin( El control slo se -usti&ica cuando indica disposiciones capaces de corregir los des',os detectados o comprobados respecto de los planes. Estas disposiciones deben -usti&icar la accin de control que generalmente implica cierta in'ersin de tiempo personal $ otros elementos m#s. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control. 4uando ste es ma$or que costo ocasionado por los des',os de la situacin controlada no se -usti&ica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria $ pragm#tica( slo debe reali)arse cuando 'ale la pena.

<.A.A. Kequisitos pre'ios de un sistema de control

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utili)an u obtienen sus resultados. 7ebe anticipar e in&ormar los des',os a tiempo para emprender la accin correcti'a antes de que ocurran des',os m#s gra'es.

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7ebe ser su&icientemente &le0ible para que sea compatible con los cambios del ambiente organi)acional. 7ebe ser econmico para e'itar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. 7ebe indicar la naturale)a de la accin correcti'a para que su e-ecucin concuerde con el plan. 7ebe reducirse a un lengua-e (palabras diagramas u otros modelos) que permita una r#pida 'isuali)acin $ sea de &#cil comprensin. 7ebe desarrollarse mediante la participacin acti'a de todos los gerentes in'olucrados. <.A.C. 3cnicas Kelacionadas con la 1uncin de 4ontrol %as tcnicas relacionadas con la &uncin de control son esencia las mismas identi&icadas en la &uncin de planeacin. 7ado que la planeacin de&ine los est#ndares $ criterios de control es ste se utili)an los mismos diagramas. En tanto la planeacin de&ine los resultados esperados (o planeados) el control trata de seguir las acti'idades reali)adas $ los resultados alcan)ados para proponer medidas correcti'as cuando sean necesarias.

CONCLUSIONES

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Planeacin es la base del proceso administrativo que determina los objetivos con anticipacin y los recursos que debemos tener para alcanzarlos. La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo planeado. La organizacin se estructura en tres niveles: global (diseo organizacional) departamental (diseo por departamentos) y operacional (diseo de cargos y tareas). La direccin es una actividad comunicativa motivadora en donde interviene la forma de liderar de la gerencia direccin o supervisin que orienta y gu!a a las personas para lograr los objetivos de la empresa.

"l control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa.

'I'LIO#RA(IA

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PROCESO ADMINISTRATIVO 2012 4hia'enato =dalberto =ntroduccin a la 3eor,a Ieneral de la 5dministracin *ptima Edicin (>TT@) 2arold Doont) 5dministracin una +erspecti'a Ilobal

Iomes 1ulao

M.4 F Bagdalena 1.I.

*istemas 5dministrati'os

Editorial Bacchi B0ico <RRR. Mames *toner 5dministracin *e0ta Edicin *36"EK M. H5"DE% 4. Administracin. +renticeF2all. B0ico <RRT. Gel#)que) Bastretta Iusta'o Iasca B0ico <RRA.
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%idera)go de calidad total

Irupo

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http(WW999.monogra&ias.comWtraba-os<>WproadmWproadm.shtml

http(WW999.angel&ire.comW)ine>Wu'mXlceXlamaWpadmon.htm

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