GUA PRCTICA DE GESTIN DE ADQUISICIONES

Laboratorio Nacional de Calidad del Software

Marzo 2009

NOTA DE EDICIN
Esta gua ha sido desarrollada por el Laboratorio Nacional de Calidad del Software de INTECO. Esta primera versin ha sido editada en Marzo del 2009.

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CMMI es una marca registrada en la Oficina de Marcas y Patentes de EEUU por la Universidad Carnegie Mellon. PMBOK es una marca registrada por el Project Management Institute, Inc.

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NDICE
1. INTRODUCCIN 1.1. 1.2. Mejores prcticas Enfoque de modelos 1.2.1. 1.2.2. 1.3. 2. CMMI-ACQ IACCM Capability Maturity Model 7 7 9 9 11 13 15 15 16 17 17 18 19 19 20 20 22 23 23 25 26 27 28 30

Conceptos

PROCESOS DE LA GESTIN DE ADQUISICIONES 2.1. 2.2. Planificar las compras y adquisiciones Planificar la contratacin 2.2.1. 2.2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.5. 2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. 2.6. Proceso de oferta Desarrollo de criterios de evaluacin Solicitud y gestin del proceso de oferta/respuestas Interaccin con proveedores Aplicar criterios de evaluacin Gestin y seguimiento de proveedores Negociacin y puesta en marcha Monitorizacin de los resultados Gestin del proceso de control de cambios del contrato Control y monitorizacin de los riesgos

Solicitar respuestas de proveedores

Seleccin y gestin de proveedores

Gestin y administracin del contrato

Cierre del contrato

3.

REFERENCIAS

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NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Procesos de la gestin de adquisiciones ............................................................. 15 Procesos de planificacin de compras y adquisiciones ....................................... 16 Procesos de planificacin de la contratacin ....................................................... 16 Desarrollo de criterios de evaluacin ................................................................... 18 Aplicacin de criterios de evaluacin ................................................................... 21 Equilibrio nmero de evaluadores en la seleccin de proveedores .................... 21 Habilidades de proveedores ................................................................................ 22 Actividades gestin y administracin del contrato ............................................... 23 Pasos clave en la negociacin y puesta en marcha del contrato ........................ 24

Figura 10 Aspectos de la reunin de negociacin. ......................................... 24 Figura 11 Pasos clave en la monitorizacin de resultados .................................................. 25 Figura 12 Pasos clave en la gestin de cambios ................................................................. 27 Figura 13 Pasos clave en el cierre de contrato ................................................................... 28

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NDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla 7 Tabla 8 Descripcin de pasos de desarrollo de IACCM ................................................... 12 Buenas prcticas para obtener una buena respuesta a la oferta ........................ 17 Criterios de evaluacin ........................................................................................ 18 Buenas prcticas para la solicitud y gestin del proceso de oferta y respuesta.. 19 Buenas prcticas en la interaccin con los proveedores ..................................... 20 Buenas prcticas en la aplicacin de criterios de evaluacin .............................. 22 Buenas prcticas en la monitorizacin de resultados .......................................... 26 Buenas prcticas en el control y monitorizacin de riesgos ................................ 28

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1.

INTRODUCCIN

El proceso de adquisicin en una empresa implica el desarrollo de un amplio rango de procesos que van desde la seleccin de los proveedores, la gestin del contrato o el control de riesgos y cambios durante la ejecucin del proyecto. Esta gua pretende ofrecer una visin prctica, a travs de un conjunto de mejores prcticas, para poder llevar a cabo las distintas actividades del proceso de gestin de adquisiciones.

1.1.

MEJORES PRCTICAS

Todas las compaas, tanto grandes como PYMES, pueden desarrollar y llevar a cabo mejores prcticas en la adquisicin para obtener ventaja competitiva. La clave es cmo conseguir el mximo valor de la adquisicin en una industria y una posicin de mercado especfica, definir un plan para alcanzarlo y ejecutar, de manera efectiva, el plan. Desarrollar y llevar a cabo unas mejores prcticas en la adquisicin no siempre es fcil. Sin embargo, el retorno que tiene esta inversin a largo plazo es normalmente muy elevado. Una cosa que debemos tener en cuenta es que no hay dos compaas iguales, no hay un enfoque nico acerca de las mejores prcticas de adquisicin, cada compaa tiene unas fortalezas y debilidades nicas y la direccin tiene que determinar cul es la mejor estrategia de adquisicin, que dirigir los objetivos para el desarrollo y utilizacin de mejores prcticas. A pesar de las diferencias que existen entre distintas compaas, hay algunos factores que normalmente siempre estn presentes cuando una compaa lleva a cabo con xito la gestin de adquisiciones. Estos factores incluyen: Soporte activo desde la direccin: las compaas que llevan a cabo mejores prcticas tienen ejecutivos que reconocen el valor que reside en la gestin de adquisiciones y soportan de manera activa los esfuerzos que conlleva. Entendimiento de los costes: muchas compaas no son capaces de gestionar sus costes y qu es lo que los provoca. Las compaas que realizan mejores prcticas conocen en detalle la estructura de sus costes y toman acciones orientadas a la reduccin de costes. De manera regular, recogen y analizan datos acerca de los costes de los proveedores. Relaciones cooperativas con proveedores: las compaas reconocen que los proveedores aportan un valor que no est presente en sus compaas. Estas compaas integran a sus proveedores estratgicos en los programas que requieren adquisiciones y tambin entienden que los proveedores deben obtener un margen de beneficio para cumplir sus planes de negocio y poder invertir en nuevas tecnologas, equipamiento y personas cualificadas. Cultura de mejora continua: las organizaciones que realizan buenas prcticas en la gestin de adquisiciones no lo hacen en esta rea de forma aislada sino que, a todos los niveles, buscan el aprendizaje y mejora continua en sus procesos y sus prcticas.

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Enfoque multi-funcin: para alcanzar un nivel ptimo, la gestin de adquisiciones no debe incluir solamente al grupo de adquisiciones sino a otras funciones de la organizacin que pueden aadir valor a travs de la interaccin con proveedores. Valoracin de tecnologas avanzadas de comunicacin: la tecnologa por s sola no va a hacer nada por mejorar las operaciones de gestin de adquisiciones. Muchas organizaciones creen que el uso de la tecnologa en las adquisiciones es, en s mismo, una mejor prctica. Estas compaas no entienden que la tecnologa no aporta valor si no forma parte de una estrategia de adquisiciones. La tecnologa es una herramienta, no una estrategia. Cuando la tecnologa no se utiliza adecuadamente, puede ser perjudicial para las operaciones de adquisiciones. Inversin en gestin de adquisiciones: la inversin en ciertos factores como formacin, tecnologas y comunicaciones no conduce, de forma automtica, al desarrollo de mejores prcticas en la gestin de adquisiciones. Sin embargo, entre las organizaciones que tienen mejores prcticas de gestin de adquisiciones, es difcil encontrar una compaa que no muestre alguno de estos rasgos.

Quiz el factor ms importante para maximizar el valor de la adquisicin es el soporte activo desde la direccin. Este soporte no quiere decir necesariamente una implicacin de la ejecutiva en las operaciones del da a da, sin embargo, s que es muy importante que la direccin: Entienda el valor de la adquisicin para el xito de la organizacin. Reclute y/o desarrolle el mejor talento disponible para la gestin de adquisiciones. Proporcione la financiacin necesaria para la gestin de adquisiciones. Muestre al personal que estn comprometidos con la excelencia en la gestin de adquisiciones. Interacte con sus homlogos en las organizaciones de los proveedores clave de manera peridica.

Sin soporte por parte de la direccin, una compaa no va a ser capaz de desarrollar y ejecutar mejores prcticas. Otro factor importante para la realizacin de mejores prcticas es el desarrollo y uso de metodologas y sistemas para medir el rendimiento de los proveedores, los sistemas y los empleados. La medicin del rendimiento va de la mano de la mejora continua. Sin un sistema de medicin formal y consistente, no se puede saber si se ha mejorado. Una clave en este proceso es seleccionar a los proveedores correctos. La importancia de la seleccin de proveedores y las relaciones con los mismos es clave para el xito a largo plazo. La gestin y reduccin de costes es uno de los principales objetivos de las adquisiciones. Las compaas que realizan mejores prcticas en la reduccin de costes normalmente trabajan conjuntamente con los proveedores para examinar todos los procesos involucrados en ambas compaas e intentar reducir costes.

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1.2.

ENFOQUE DE MODELOS

En este apartado se pretende definir brevemente el enfoque de distintos modelos orientados a la gestin de adquisiciones como son CMMI para adquisiciones (CMMI-ACQ) y un modelo de madurez y capacidad desarrollado por la asociacin IACCM (International Association for Contract and Commercial Management). Estos modelos pueden servir de referente a la hora de implantar los procesos de gestin de adquisiciones en la organizacin.

1.2.1.

CMMI-ACQ

Capability Maturity Model Integration (CMMI) es un modelo para la mejora de procesos que proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para desarrollar procesos eficaces. Los componentes de CMMI estn organizados en agrupaciones llamadas constelaciones, cada una de ellas orientada a un rea de inters: CMMI for Development (CMMI-DEV). CMMI for Services (CMMI-SVC). CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ).

Asimismo, cada una de estas constelaciones se compone de los siguientes elementos: Modelo. Materiales de formacin. Mtodo de evaluacin.

El modelo CMMI-ACQ proporciona un conjunto de buenas prcticas para la adquisicin de productos y servicios. Todas las prcticas de CMMI-ACQ se centran en las actividades del adquiridor. Estas actividades incluyen la seleccin de proveedores, desarrollo y formalizacin de contratos con los proveedores y gestin de la adquisicin de productos y servicios. CMMI-ACQ tiene 22 reas de proceso que podemos clasificar atendiendo al nivel de madurez y a la categora a la que pertenecen. CMMI-ACQ establece cuatro categoras: Gestin de proyecto, Gestin de procesos, Adquisicin y Soporte. Vamos a centrarnos en la categora de adquisicin. A continuacin se describen las reas que pertenecen a esta categora, junto con sus metas y prcticas especficas para poder implementarlas: Desarrollo de Requisitos de la Adquisicin (ARD): Desarrollar y analizar los requisitos del cliente y del contrato: o SG 1 1 Desarrollar los requisitos del cliente: Recoger las necesidades de las personas involucradas en el negocio.

Specific Goal: Meta especfica a alcanzar en un rea de proceso, segn CMMI.

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Desarrollar y priorizar los requisitos del cliente.

o SG2 Desarrollar los requisitos del contrato: Establecer los requisitos del contrato. Asignar los requisitos del contrato.

o SG 3 Analizar y validar los requisitos: Establecer los conceptos y escenarios operacionales. Analizar los requisitos. Analizar los requisitos para conseguir equilibrio. Validar los requisitos.

Gestin de Acuerdos (AM): Asegurar que el proveedor y el adquiridor llevan a cabo sus actividades de acuerdo al acuerdo/contrato establecido. o SG 1 Satisfacer los acuerdos con los proveedores: Realizar el acuerdo con los proveedores. Monitorizar los procesos de proveedores. Aceptar la entrega de productos adquiridos. Gestionar facturas de los proveedores.

Gestin Tcnica de la Adquisicin (ATM): Evaluar la solucin tcnica del proveedor y gestionar las interfaces seleccionadas de la solucin. o SG 1 Evaluar las soluciones tcnicas: Seleccionar las soluciones tcnicas para el anlisis. Analizar las soluciones tcnicas seleccionadas. Llevar a cabo revisiones tcnicas.

o SG 2 Realizar la gestin de interfaces: Seleccionar las interfaces a gestionar. Gestionar las interfaces seleccionadas.

Solicitud y Desarrollo de Acuerdos con Proveedores (SSAD): Preparar la solicitud, seleccionar uno o ms proveedores para proporcionar el producto o servicio, y establecer y mantener el acuerdo con los proveedores. o SG 1 Preparar la solicitud y desarrollo de acuerdos con proveedores: Identificar proveedores potenciales. Establecer un paquete de solicitud. Revisar el paquete de solicitud. Distribuir y mantener el paquete de solicitud.

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o SG 2 Seleccionar proveedores: Evaluar las soluciones propuestas. Establecer planes de negociacin. Seleccionar proveedores.

o SG 3 Establecer acuerdos con proveedores: Establecer un entendimiento del acuerdo. Establecer el acuerdo con el proveedor.

Verificacin de la Adquisicin (AVER): Asegurar que los productos seleccionados cumplen con sus requisitos especificados. o SG 1 Preparar la verificacin: Seleccionar los productos de trabajo para la verificacin. Establecer el entorno de verificacin. Establecer los procedimientos y criterios de verificacin.

o SG 2 Realizar revisiones entre pares: Preparar las revisiones entre pares. Realizar las revisiones entre pares. Analizar los datos de las revisiones entre pares.

o SG 3 Verificar los productos de trabajo seleccionados: Realizar la verificacin Analizar los resultados de la verificacin.

Validacin de la Adquisicin (AVAL): Demostrar que un producto o servicio adquirido cumplen con su uso previsto cuando se coloca en su entorno previsto. o SG 1 Preparar la validacin: Realizar la verificacin. Analizar los resultados de la verificacin.

o SG 2 Validar los productos y componentes de los productos seleccionados Realizar la validacin. Analizar los resultados de la validacin.

1.2.2.

IACCM Capability Maturity Model

IACCM (International Association for Contract and Commercial Management) es una fundacin sin nimo de lucro reconocida como la autoridad internacional sobre contratacin y gestin de compromisos. IACCM define un modelo de madurez y capacidad. Este modelo proporciona la capacidad de evaluar el estado de las funciones de contratos comerciales.

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Las organizaciones que usan este modelo son capaces de identificar cmo se relacionan los estndares globales de forma rpida y de definir un programa de cambio relevante para su negocio. Aunque trata con nueve dimensiones de negocio, su foco est en la alineacin de las salidas de negocio en el mercado o en la alineacin de la seleccin de proveedores, trminos y ofertas con las salidas del negocio. Una caracterstica nica de la herramienta online de IACCM es que los resultados se comparan de forma inmediata con un portafolio de compaas y procesos similares. IACCM ha desarrollado un plan en 6 pasos. El objetivo es dar soporte a la generacin de un plan de mejora de negocio documentado y con un clculo del coste. Tabla 1
Pasos Propsito

Descripcin de pasos de desarrollo de IACCM

Objetivos Realizar auto evaluacin del rendimiento del proceso actual. Realizar un anlisis para identificar las perspectivas de usuario de la madurez del proceso (encuesta web).

Comparacin de madurez y el anlisis de debilidades 1

Comparar las distintas visiones de los usuarios o participantes, para identificar las debilidades clave de los procesos actuales y elementos para realizar una investigacin ms detallada. Usar IACCM proporciona datos de comparacin para identificar debilidades clave de los procesos actuales.

Desarrollo de propuesta de valor de capacidad/solicitud de necesidad Establecer el marco de trabajo para los resultados medibles

Analizar las estrategias corporativas y metas en la solicitud de las salidas requeridas del proceso (entregables y caractersticas).

Desarrollo de planes para mtricas sobre la evolucin, que permitir mejoras y anlisis continuado y darn soporte a evaluaciones iniciales del ROI y validacin de los resultados. Las iniciativas requeridas para orientar las mejoras sern definidas como proyectos. Cada proyecto estar basado en salidas especficas y medibles que incluyan tanto objetivos cuantitativos como cualitativos. Anlisis de la importancia relativa y costes de los programas de mejora: para cada iniciativa potencial, trazar su relacin con los recursos necesarios (teniendo en cuenta las prioridades establecidas en los pasos 1 y 2). Este anlisis permitir determinar el coste total del programa de mejora y dar soporte a la priorizacin. Consolidar los datos para definir recomendaciones y establecer un consenso interno.

Definir proyectos y resultados potenciales

Priorizacin

Creacin del plan de negocio

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1.3.

CONCEPTOS

En este apartado se van a definir ciertos conceptos relacionados con la gestin de adquisiciones y de los que se hablar durante toda esta gua. Propuesta Documento preparado por el proveedor que describe su capacidad y disposicin para suministrar los productos, servicios o resultados solicitados descritos en la documentacin de la adquisicin. Contrato Es un acuerdo vinculante entre un adquiridor (comprador) y un proveedor (vendedor) en virtud del cual el proveedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el adquiridor se obliga a proporcionar dinero u otra contraprestacin vlida. Declaracin del trabajo del contrato Describe el producto o servicio a adquirir con suficiente detalle como para permitir que los potenciales proveedores determinen si podrn suministrar el producto o servicio. La informacin contenida en la declaracin del trabajo del contrato puede incluir: las especificaciones, la cantidad deseada, los niveles de calidad, los datos de rendimiento, el lugar de trabajo y otros requisitos. Alcance del proyecto Describe los lmites, requisitos, restricciones y suposiciones del proyecto relacionados con el alcance del proyecto. Proporciona informacin importante sobre las necesidades y estrategias del proyecto. Proporciona la lista de productos entregables y criterios de aceptacin para el proyecto y sus productos, servicios y resultados.

Estructura de desglose del trabajo Proporciona la relacin entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto. Plan de gestin del contrato Para adquisiciones significativas, se prepara un plan para administrar el contrato basndose en los temas especficos determinados por el adquiridor dentro del contrato. Solicitud de informacin (RFI) Documento que se utiliza para obtener informacin detallada sobre productos, servicios o proveedores. Solicitud de propuesta (RFP) Documento oficial entregado a los potenciales proveedores sobre los productos o servicios que requiere la organizacin.

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Solicitud de presupuesto (RFQ) Documento utilizado para establecer compromisos con los proveedores acerca de fijacin de precios, hitos de entrega del producto, cantidad, servicios y calidad de los productos. Solicitud para ofertar (IFB) Esta solicitud da a todos los proveedores una oportunidad igual de hacer su mejor oferta. IFB debera utilizarse slo si las especificaciones del producto estn perfectamente definidas, el presupuesto a invertir para el desarrollo de la solucin es significante y uno de los mtodos anteriores no es adecuado.

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2.

PROCESOS DE LA GESTIN DE ADQUISICIONES

La gestin de adquisiciones en una empresa incluye una serie de procesos para la adquisicin de productos o servicios, la gestin y administracin del contrato y gestin de control de cambios necesarios para administrar contratos u rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo de proyecto. Tambin incluye una buena seleccin y negociacin con los proveedores y un control de los riesgos que puedan surgir durante el proceso de adquisicin. Todos estos puntos que pueden verse en la siguiente grfica se tratarn en los siguientes apartados.

Figura 1 Procesos de la gestin de adquisiciones

2.1.

PLANIFICAR LAS COMPRAS Y ADQUISICIONES

El proceso de planificar las compras y adquisiciones es el proceso de identificar qu necesidades del proyecto se pueden alcanzar mejor a travs de la adquisicin de productos y servicios fuera de la organizacin, y cundo y cmo hacerlo. A continuacin se muestran los principales pasos a seguir en este proceso:

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Figura 2 Procesos de planificacin de compras y adquisiciones La decisin de adquisicin se debe tomar siguiendo una estrategia de seleccin de fuentes que se centra en investigar y analizar los pros y contras de la externalizacin del servicio y la revisin de las funciones de toda la organizacin para conseguir el mximo beneficio. Por otro lado, las actividades de definicin de requisitos se plasmarn en un documento que ser la base funcional del contrato y servir como gua para el diseo de una solucin.

2.2.

PLANIFICAR LA CONTRATACIN

La planificacin de la contratacin consiste en preparar los documentos necesarios para soportar las respuestas de los proveedores a los requerimientos de adquisiciones y seleccionar los proveedores con las mejores propuestas. Existen dos procesos fundamentales, el de preparacin de la oferta y el de desarrollo y establecimiento de los criterios de evaluacin.

Figura 3 Procesos de planificacin de la contratacin

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2.2.1.

Proceso de oferta

En el proceso de oferta se eligen y desarrollan los documentos para tratar de comunicar las necesidades de la empresa que emite la oferta a los proveedores y el nivel de detalle de la solucin que espera recibir. Los principales mtodos para obtener informacin de los proveedores son: RFI (Request for information) Solicitud de informacin. RFP (Request for proposal) Solicitud de propuesta. RFQ (Request for quotation) Solicitud de presupuesto. IFB (Invitation for Bid) - Solicitud para ofertar.

A continuacin se describen algunas buenas prcticas para desarrollar los documentos de solicitud y obtener una buena respuesta a la oferta: Tabla 2 Buenas prcticas para obtener una buena respuesta a la oferta
Buenas prcticas Recoger tanta informacin como sea posible acerca de lo que se pretende obtener como respuesta. Investigar acerca de los proveedores potenciales. Estar cerca de los usuarios finales para identificar las necesidades de negocio que estn intentando resolver y que constituyan xito para ellos. Desarrollar un formato estndar para las solicitudes. No sobrecargar las solicitudes con informacin superflua. Entender la presin sufrida por el proveedor al responder a la oferta. Posibilidad de realizar estudios o encuestas para calcular cuntos proveedores respondern a la oferta. Intentar ponerse en el lugar de los proveedores y preguntarse qu tipo de preguntas e indicaciones seran necesarias para que los proveedores contestaran correctamente.

2.2.2.

Desarrollo de criterios de evaluacin

En este punto se trata de contestar a la pregunta, cmo va a decidir la empresa entre las distintas opciones? En el siguiente grfico se muestran las principales actividades para fijar los criterios de evaluacin:

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Figura 4 Desarrollo de criterios de evaluacin Algunos aspectos especficos a contemplar para cada uno de los tipos de criterios de evaluacin pueden ser: Tabla 3
Criterios de evaluacin de producto Tiempo. Coste. Coste total de propiedad. Permanencia del proveedor. Riesgo. Fiabilidad.

Criterios de evaluacin
Criterios intangibles Confianza. Recursos. Flexibilidad. Entendimiento. Idoneidad. Calidad de las referencias.

Criterios de evaluacin del servicio Responsabilidades. Acuerdos a nivel de servicio. Trminos y condiciones.

2.3.

SOLICITAR RESPUESTAS DE PROVEEDORES

Este proceso obtiene respuestas, tales como ofertas y propuestas, de potenciales proveedores acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor parte del esfuerzo de este proceso recae en los potenciales proveedores, normalmente sin un coste directo para el proyecto ni para el adquiridor. Debe de estar claramente definida la forma en que se interactuar con los proveedores.

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2.3.1.

Solicitud y gestin del proceso de oferta/respuestas

A continuacin se describen algunas buenas prcticas para la solicitud de respuestas: Tabla 4 Buenas prcticas para la solicitud y gestin del proceso de oferta y respuesta
Buenas prcticas Definir claramente la estructura y divisin de responsabilidades en el proceso dentro de la organizacin antes de gestionar las ofertas. Debera existir un slo punto de contacto (POC) que gestione las interacciones proveedor-empresa adquiridora y las comunicaciones externas de la compaa. Crear un equipo interno que defina los requisitos de la solicitud de ofertas y hojas de costes y que responda a las ofertas de los proveedores. Desarrollar previamente el proceso de puntuacin antes de solicitar la respuesta de los proveedores. Gestionar los documentos de oferta. Habra que separar claramente la evaluacin de requisitos y la evaluacin de costes. Priorizar requisitos. Tener los requisitos priorizados para facilitar la evaluacin. Desarrollar hoja de costes para la evaluacin de costes. Informar sobre los criterios de evaluacin a los proveedores. Los proveedores deberan tener alguna idea de cmo la empresa les va a valorar. Nunca revelar informacin innecesaria o competitiva a los proveedores.

2.3.2.

Interaccin con proveedores

Gestionar la interaccin con proveedores durante el proceso de adquisicin es uno de los aspectos ms difciles de la gestin de adquisiciones. Por ello, conviene tener en cuenta algunas consideraciones como las que se tratan a continuacin:

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Tabla 5

Buenas prcticas en la interaccin con los proveedores

Buenas prcticas

Establecer un perodo de preguntas y comentarios del proveedor tras la difusin del documento de oferta. Asegurarse de que existe un procedimiento de preguntas/respuestas referenciado en la propia solicitud de oferta con el objetivo de contestar a posibles preguntas de los proveedores. Puede ser necesario realizar aclaraciones sobre ciertos temas no claros. Definir un procedimiento para enviar la informacin revisada de vuelta a los proveedores. Solamente en el caso de que se haya cometido un error significante en la solicitud, debera corregirse y difundirse inmediatamente. Esperar un tiempo antes de enviar las respuestas con el fin de que todos los proveedores hayan podido leer la solicitud de oferta. Mantener la confidencialidad de los proveedores que realizan las preguntas. Asegurarse de que los proveedores tienen suficiente tiempo para elaborar la respuesta a la solicitud de oferta. En el caso de modificacin de la fecha, nunca debe adelantarse, ya que puede provocar que los proveedores no tengan tiempo para desarrollar la oferta. Lo ideal es no modificarla. Si se lleva a cabo algn cambio oficial sobre fechas de entrega, se deber enviar un comunicado de forma inmediata a todos los proveedores y difundirlo tambin por el equipo interno.

2.4.

SELECCIN Y GESTIN DE PROVEEDORES

Este proceso implica la recepcin de ofertas o propuestas, la aplicacin de los criterios de evaluacin para seleccionar un proveedor y la gestin y seguimiento del proveedor elegido.

2.4.1.

Aplicar criterios de evaluacin

El proceso a seguir en la aplicacin de los criterios de evaluacin se muestra a continuacin:

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Figura 5 Aplicacin de criterios de evaluacin Adems de la importancia de la imparcialidad, tambin es clave determinar el nmero ms adecuado de evaluadores en el proceso de evaluacin en funcin de los objetivos de la evaluacin, de la exhaustividad que se quiera aplicar y de las ofertas recibidas. En la siguiente figura se ilustra este concepto:
Menos evaluadores Ms evaluadores

Ms rpido Ms fcil Menos representacin

Ms lento Mayor reto Mayor representacin

Figura 6 Equilibrio nmero de evaluadores en la seleccin de proveedores Por otro lado, la evaluacin de las habilidades de los proveedores es clave para determinar el producto o servicio ms competitivo y que mejor satisfaga las necesidades de la empresa adquiridora. Algunas de las posibles habilidades a evaluar pueden ser:

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Figura 7 Habilidades de proveedores Algunas buenas prcticas a tener en cuenta en este proceso son: Tabla 6 Buenas prcticas en la aplicacin de criterios de evaluacin
Buenas prcticas Utilizar una seleccin de fuentes formal con un equipo de evaluacin multifuncional experimentado y formado. Utilizar sistemas para priorizar el criterio de evaluacin utilizando un enfoque disciplinado para seguir con el criterio de evaluacin establecido en la solicitud. Obtener estimaciones de coste que puedan servir de ayuda en las propuestas de evaluacin de proveedores. Gestionar anlisis realistas de precios en cada propuesta de proveedor.

2.4.2.

Gestin y seguimiento de proveedores

Para muchas compaas, la gestin de proveedores es una parte compleja del proceso de adquisiciones. Sin embargo, gracias a las nuevas tecnologas, el seguimiento de los proveedores se ha facilitado. Mediante la implementacin de programas de cuadros de mando, las compaas pueden cuantificar fcilmente datos intangibles relacionados con la calidad y con el nivel de servicio. Adems, la informacin obtenida de los cuadros de mando puede ayudar a justificar la eleccin de futuros proveedores para la empresa. Para desarrollar buenas prcticas, las compaas deben examinar primero las polticas actuales relacionadas con la seleccin de proveedores y las estrategias de negociacin. Se podran considerar preguntas como las siguientes: Qu guas estn establecidas en cuanto a contratos con proveedores?

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Cmo se lleva a cabo el seguimiento del rendimiento de los proveedores?, o an ms importante, se realiza algn tipo de seguimiento sobre los proveedores? Se anima a nuevos proveedores a que respondan a las ofertas realizadas por la empresa adquiridora?

2.5.

GESTIN Y ADMINISTRACIN DEL CONTRATO

El proceso de gestin no est completo una vez que se firma el contrato. El comprador tiene la responsabilidad de asegurarse de que el producto o servicio es entregado cuando es necesario y que est acorde con los requisitos del contrato. En este apartado se examinarn las actividades relacionadas con la administracin de contratos, y los procesos de seguimiento. Para gestionar de forma adecuada los contratos se deben seguir una serie de fases:

Figura 8 Actividades gestin y administracin del contrato Vamos a ver ms en detalle estas fases durante este apartado.

2.5.1.

Negociacin y puesta en marcha

Durante la fase de la negociacin hay que centrarse en el entendimiento por ambas partes, tanto de la empresa adquiridora como de los proveedores, de las obligaciones y el objetivo de la negociacin, que es la de llevar a cabo de forma satisfactoria la adquisicin, y una vez que esto est claro se discutirn las clusulas y se harn previsiones de riesgos.

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Figura 9 Pasos clave en la negociacin y puesta en marcha del contrato Reunin de negociacin En la siguiente grfica se muestran algunos aspectos bsicos a tratar en la reunin de negociacin:

Figura 10

Aspectos de la reunin de negociacin

Una vez que se han dejado claro estos puntos, se comenzar con la puesta en marcha, y para ello es esencial haber ledo y entendido bien el contrato. Anlisis del contrato Durante la fase inicial de la puesta en marcha se analizar el contrato realizando reuniones que tambin ayudarn a asegurar el acuerdo ante los objetivos del contrato e identificar posibles riesgos. Una forma til de analizar el contrato es dividirlo en cuatro partes principales:

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mbito de aplicacin. Sobre qu trata el acuerdo? Roles y responsabilidades. Quin hace qu? Mtricas, SLAs, hitos Cmo asegurar el funcionamiento? Recursos, penalizaciones Qu pasa si algo va mal?

Proceso de comunicacin Algunos aspectos clave a tener en cuenta en la definicin del proceso de comunicacin son: Es una pieza clave del xito del proyecto. Debe de ser rigurosamente ejecutado y planificado. Pueden ser tiles herramientas para llevarlo a cabo. Se debe especificar la informacin deseada. Qu informes queremos? Cmo nos vamos a comunicar? Hay que mantener un registro de la informacin comunicada y las decisiones tomadas.

2.5.2.

Monitorizacin de los resultados

El principal objetivo tras la concesin de un contrato es el control del riesgo. Se debe mantener en todo momento el control sobre el proyecto y asegurarse que se cumplen los requisitos de tiempo y coste. La monitorizacin de resultados viene conformada por los siguientes pasos principales:

Figura 11

Pasos clave en la monitorizacin de resultados

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Para cada uno de estos pasos es aconsejable seguir las siguientes prcticas: Tabla 7 Buenas prcticas en la monitorizacin de resultados
Buenas prcticas Monitorizacin: Una buena metodologa es el uso de los indicadores claves de rendimiento (KPI, Key Performance Indicators). Los KPIs proporcionan un clculo muy certero del estado del proyecto Resolucin de problemas: Debe existir un responsable encargado de supervisar la resolucin de los problemas y de prever la posible desviacin del proyecto debido a los mismos. Seguimiento y aceptacin de entregables: Los criterios de aceptacin as como dnde y bajo qu circunstancias operativas se llevar a cabo la aceptacin deben quedar bien definidos en el contrato. Gestin de pagos: Debe hacerse un buen seguimiento de las facturas, el proceso de pago y los resultados. Nadie debe eludir sus responsabilidades en este aspecto. Gestin de costes: La gestin del coste empieza antes de la firma del contrato, en las fases de negociacin de la oferta, y contina durante todo el ciclo de vida del contrato. La documentacin almacenada relacionada con este proceso debe de ser clara y fcil de encontrar. Revisiones: Hay que asegurarse de hacer revisiones internas de una forma regular. Asimismo, se deben organizar revisiones peridicas con todas las partes participantes en el proyecto.

2.5.3.

Gestin del proceso de control de cambios del contrato

Debe existir un procedimiento estndar de control de cambios que defina cmo manejar los cambios que vayan surgiendo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Este procedimiento debe ser consensuado y comunicado dentro de ambas partes de forma que todo el mundo tenga conocimiento y entienda cmo funciona el mecanismo de control de cambios. Por otro lado, hay que considerar las mtricas necesarias para monitorizar las posibles necesidades de cambio. Los pasos clave en la gestin de cambios son:

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Identificacin de los cambios propuestos

Fecha de la propuesta de cambio Nmero identif icativo del cambio Origen de la propuesta de cambio Descripcin reas af ectadas Costes previstos. Implicaciones tcnicas, operativas, contractuales

Evaluacin de los cambios propuestos

Aprobacin o rechazo de cambio

Decisiones y acciones relacionadas con el cambio Ef ectos de la ejecucin del cambio en el contrato original Fecha y f irma Ref erencia a las reas af ectadas del proyecto original

Implementacin del cambio

Figura 12

Pasos clave en la gestin de cambios

2.5.4.

Control y monitorizacin de los riesgos

La calidad de la gestin de contratos tiene un efecto significante en el rendimiento del negocio. Los responsables de la gestin de riesgos relacionados con la negociacin deben entender los impactos de sus actividades, ser conscientes de la disponibilidad de herramientas y tcnicas, y desarrollar habilidades y conocimientos personales necesarios para obtener buenos resultados. A continuacin se explican algunas buenas prcticas que sera positivo seguir:

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Tabla 8

Buenas prcticas en el control y monitorizacin de riesgos

Buenas prcticas

Entender los impactos:

Para los malos contratos distinguir: Que sean inapropiados para la situacin. Que estn construidos y redactados pobremente. Ser conscientes de herramientas y tcnicas:

Su uso aumenta la calidad de la gestin de riesgos. Se deberan utilizar estas herramientas para reducir el tiempo en desempear las tareas, generar nuevas ideas y evitar la repeticin de errores pasados. Posesin de la gestin de riesgos:

Los riesgos en muchas compaas se dividen en compartimentos. Los expertos funcionales ven su conocimiento como una fuente de control y poder, en vez de utilizarlo para mejorar la organizacin con innovacin y creatividad, no slo para evitar riesgos inoportunos.

2.6.

CIERRE DEL CONTRATO

Este proceso implica la verificacin de si el trabajo se complet de forma satisfactoria y correcta. Tambin implica actividades administrativas como la actualizacin de los registros para reflejar los resultados finales y el archivo de la informacin para su uso futuro.

Figura 13

Pasos clave en el cierre de contrato

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La verificacin del alcance se relaciona principalmente con la aceptacin de los entregables. Los criterios de aceptacin del producto y las acciones relativas a este proceso deben estar claramente reflejados en el contrato. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificacin del alcance del proyecto debera establecer y documentar el nivel y alcance completado. La aceptacin puede ocurrir a diferentes niveles: Aceptacin incondicional: significa que el producto o servicio cumple con los requisitos contemplados en el contrato. Aceptacin parcial: slo algunas partes son aceptadas. Aceptacin completa con condiciones: el contratante tiene obligaciones sobre el producto tras la entrega. Rechazo total: el producto falla en alguno de los requisitos contractuales fundamentales.

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3.

REFERENCIAS

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Control and Management Developing Evaluation Criteria Identifying and Managing Risk Knowledge Management Tools and Best Practices Lessons Learned / Close-Out Monitoring Performance, Tools & Techniques Negotiation as a Business Process Negotiations Overview and Objectives Request For Information (RFI) Requirements definition. RFP Management RFP Preparation and Content Sourcing Options Supplier Relationship Management

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