Portafolio de Evidencias Ambiente de Negocios Internacionales

Portafolio de Evidencias
Nombre del alumno:
Armenta Hernández Grecia Girasol
Carrera:
Licenciado en Comercialización
Semestre y grupo:
3° “R”
Materia:
Ambiente de Negocios Internacionales
Catedrático:
Daniel Ávila Guzmán
Cd. Reynosa, Tamaulipas 27 de noviembre de 2023

Introducción
En el presente trabajo se mostrarán diversos temas integrados de las 4 unidades de la

materia "Ambiente de Negocios Internacionales" impartida por el maestro Daniel Ávila
Guzmán de la Licenciatura de Comercialización, la realización de este portafolio es con
el fin de mostrar todos los conocimientos adquiridos y permite reflexionar el proceso de
rendimiento o logro de aprendizajes a lo largo de este semestre, mediante el análisis y
observación, para identificar si se lograron los aprendizajes esperados, la recopilación
de evidencias sirve para la rendición de cuentas y evolución del proceso de enseñanza
y busca de manera concreta acumular las percepciones personales, a lo largo del
semestre, se estuvo reforzando el desarrollo creativo de textos originales, para probar
la correcta comprensión de los temas vistos. Ahora bien, los negocios internacionales
constituyen el centro de la economía global actualizada, un mundo lleno de
oportunidades donde las fronteras geográficas han dejado de ser barreras irrompibles
para el intercambio comercial y la expansión empresarial gracias a las importaciones y
exportaciones. Este constante cambio se debe a la complejidad de factores
interrelacionados que moldean un escenario dinámico, marcado por la interconexión
entre países, la constante evolución tecnológica, la variabilidad de políticas
gubernamentales, así como por las peculiares diferencias culturales y sociales que
caracterizan a cada nación. La era de la globalización ha propiciado un panorama
económico donde las empresas, independientemente de su tamaño, se ven inmersas
en una red de interacciones a escala mundial. Esto abre oportunidades para el
crecimiento y la expansión de todas las empresas, permitiendo acceder a mercados
emergentes, aprovechar recursos estratégicos y colaborar con talento diverso en
distintas partes del mundo. Sin embargo, esta misma globalización conlleva desafíos
significativos, desde una competencia feroz hasta la necesidad de adaptación a
regulaciones y algunos retos más. La gestión de negocios internacionales demanda
una estratégica única, ya que implica la integración de múltiples variables. Las
empresas exitosas comprenden la importancia de navegar hábilmente por las
complejidades culturales, de adaptarse rápidamente a cambios tecnológicos y de
anticipar y responder ágilmente a fluctuaciones económicas y políticas a nivel mundial.

Abstract
The present work will showcase various integrated topics from the 4 units of the course
"International Business Environment" taught by Professor Daniel Ávila Guzmán in the
Marketing Degree program. The creation of this portfolio aims to demonstrate all the
acquired knowledge, allowing for reflection on the process of achieving learning
outcomes throughout this semester. Through analysis and observation, it seeks to
identify if the expected learning outcomes were met. The compilation of evidence
serves for accountability and tracks the evolution of the teaching process, specifically
aiming to accumulate personal perceptions. Throughout the semester, there has been a
reinforcement of the creative development of original texts to demonstrate the correct
comprehension of the covered topics. International businesses constitute the core of the
contemporary global economy, a world full of opportunities where geographical
boundaries have ceased to be insurmountable barriers for commercial exchange and
business expansion, thanks to imports and exports. This continuous change is due to
the complexity of interconnected factors shaping a dynamic landscape marked by the
interconnection between nations, ongoing technological evolution, variability in
governmental policies, as well as the distinct cultural and social differences
characterizing each nation. The era of globalization has fostered an economic
landscape where companies, regardless of their size, find themselves immersed in a
network of interactions on a global scale. This opens doors for growth and expansion for
all companies, enabling access to emerging markets, leveraging strategic resources,
and collaborating with diverse talent from different parts of the world. However, this very
globalization entails significant challenges, from fierce competition to the necessity of
adapting to regulations and other hurdles. Managing international businesses demands
a unique strategy, as it involves the integration of multiple variables. Successful
enterprises grasp the importance of skillfully navigating cultural complexities, swiftly
adapting to technological changes, and anticipating and responding promptly to global
economic and political fluctuations.

Índice
Unidad I – El mundo de los negocios internacionales..................................................................5
El reto de los negocios internacionales........................................................................................5
Unidad II – El ambiente de los negocios internacionales...........................................................10
2.1 Politica internacional e integración económica.................................................................10
2.2 Cultura internacional.................................................................................................................14
2.3 Comercio internacional............................................................................................................18
Unidad III – Estrategias de los negocios internacionales...........................................................21
3.1 Planeación estrategia global...................................................................................................21
3.2 Estrategia de organización......................................................................................................27
3.3 Estrategia de produccion.........................................................................................................31
3.4 Estrategia de marketing...........................................................................................................34
3.5 Estrategia de administración de Recursos Humanos.......................................................37
3.6 Riesgo politico y estrategias de negociación.....................................................................41
3.7 Administración de las finanzas internacionales.................................................................43
Unidad IV - Estrategia corporativa y competitiva internacional...............................................46
4.1 Estrategia corporativa y competitiva internacional...........................................................46
4.2 Como hacer negocios en la unión Europea........................................................................49
4.3 Como hacer negocios con Japon..........................................................................................52
4.4 Como hacer negocios con America del Norte....................................................................55
Conclusión.............................................................................................................................................59
Referencia..............................................................................................................................................60

El mundo de los negocios internacionales – El reto de los negocios internacionales
Unidad I – El mundo de los negocios internacionales

El reto de los negocios internacionales
Los negocios internacionales son el estudio de las transacciones que tienen lugar en el
extranjero para satisfacer las necesidades de los individuos y organizaciones. Estas
actividades económicas son operaciones comerciales, como en el caso de exportar o
importar bienes, y la inversión directa de fondos en compañías internacionales. Cerca
del 80% de la inversión directa la realizan las 500 empresas más grandes del mundo;
representan más de la mitad del comercio internacional. Así pues, el estudio de los
negocios internacionales se centra principalmente en las actividades de las grandes
empresas multinacionales o trasnacionales, con sede en un país, pero con operaciones
en otros. Estas organizaciones representan la mayor parte de la inversión y el comercio
a nivel mundial. La mayoría de los negocios internacionales se realizan por empresas
multinacionales. Esta actividad la realizan en varias formas. Una es el comercio
internacional; por ejemplo, las exportaciones e importaciones. Otra es la inversión
directa en el extranjero. Una tercera son las licencias (concesiones), las empresas
conjuntas y otras modalidades de inversión directa.
 Exportaciones e importaciones
Las exportaciones son bienes y servicios producidos por una compañía en un país y
enviados luego a otro. Las importaciones son bienes y servicios producidos en un país
que son introducidos por otro. En la generalidad de los casos, pensamos en la
importación y exportación de bienes físicos (automóviles, zapatos, comida), pero
también pertenecen a este grupo los servicios prestados por las aerolíneas
internacionales, las compañías de navegación, las agencias de reservación y los
hoteles. En efecto, muchos expertos en negocios internacionales reconocen hoy que
una de las principales exportaciones de Estados Unidos son las diversiones y la cultura
popular: películas, programas de televisión y ofertas similares.
 Inversión directa en el extranjero
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El mundo de los negocios internacionales – El reto de los negocios internacionales
La inversión directa en el extranjero es capital que se invierte en otras naciones. Los
países industrializados han invertido grandes cantidades de dinero en otros países
también industrializados y cantidades más pequeñas en los subdesarrollados, como los
de Europa Oriental y en los países recién industrializados como Hong Kong, Corea y
Singapur. La mayor parte de la inversión directa se realiza en Estados Unidos, la
Comunidad Europea y en Japón. Otra manera en que las compañías internacionales
conservan su ventaja competitiva consiste en hacer obsoletas las innovaciones. Es
decir, desarrollan un nuevo producto que reemplace al anterior.
 ¿Cómo afrontar el reto de los negocios internacionales?
Primero han de mantener la competitividad económica. Segundo, deben influir en las

regulaciones comerciales para que el resto de las naciones abran sus fronteras a los
bienes y servicios del exterior y estar dispuestos a comprar y vender en el comercio
mundial. Tercero, deben desarrollar una orientación global que les permita operar como
empresas multinacionales, no como simples compañías locales que llevan a cabo
negocios en el exterior.
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El mundo de los negocios internacionales – La empresa multinacional
1.2 La empresa multinacional
Una empresa multinacional es aquella cuya sede está en un país pero que realiza sus
operaciones en otros. Algunas veces resulta difícil saber si una compañía pertenece o
no a esta categoría, porque las multinacionales a menudo no dan mucha importancia al
hecho de que sean propiedad de extranjeros.
Una característica de las multinacionales es que sus filiales han de ser sensibles a
varias e importantes fuerzas ambientales: competidores, clientes, proveedores,
instituciones financieras y el gobierno. En algunos casos los mismos factores operan
tanto en el ambiente del país de origen como en el del país anfitrión. Por ejemplo,
muchos rivales de General Motors en el mercado estadounidense son los mismos que
los de Europa: Ford, Chrysler, Honda, Volkswagen y Volvo, entre otros. Utiliza también
los mismos proveedores en el extranjero que en el país. Una segunda característica de
las multinacionales consiste en que poseen un grupo común de recursos como activos,
patentes, marcas registradas, información v recursos humanos. Como las filiales
forman parte de la misma compañía, tienen acceso a activos que a menudo no están
disponibles para los extraños. Por ejemplo, Ford y General Motors compiten
intensamente en Europa y muchas de las innovaciones de diseño y estilo creados para
sus automóviles europeos se introducen ahora en los modelos del país. El intercambio
de información y tecnología entre las filiales de Europa y Estados Unidos ha producido
grandes éxitos en el mercado mundial. De manera análoga, si una filial del Japón
necesita fondos para su expansión, una empresa multinacional investiga si en el
mercado local puede conseguirse dinero a un costo más bajo. De no ser así,
colaborará con la filial para reunirlo. Como ella respaldará el pago de la deuda, la filial
segura mente encontrará muchas instituciones financieras dispuestas a proporcionarle
los fondos. Una tercera característica de las multinacionales es que las filiales están
unidas por una visión estratégica común. Cada compañía formulará su plan estratégico
para integrar las filiales en forma armoniosa. Por supuesto, los planes dependerán de
cada una de ellas. Algunas veces se traza un plan demasiado centralizado; otras veces
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se utiliza un plan descentralizado. General Electric se sirve de una combinación de
ambos tipos para establecer las metas de ventas y ganancias de todas sus filiales del
mundo. El plan estratégico también incluye las necesidades financieras y de recursos
humanos de las filiales, la transferencia de fondos y la asignación de personal según
vaya necesitándose. Hay muchas multinacionales, grandes y pequeñas, que venden
gran variedad de bienes y servicios.
La mayor parte de las multinacionales no son corporaciones gigantescas, pero casi

todos los gigantes del mercado mundial son empresas multinacionales. La excepción la
constituyen las grandes empresas de servicios públicos, los bancos y los detallistas
que operan exclusivamente en su país.
Las compañías se convierten en multinacionales por diversas razones:
a) el deseo de protegerse contra los riesgos e incertidumbres del ciclo nacional de

negocios,
b) un creciente mercado mundial para sus bienes y servicios,
c) una respuesta ante el aumento de la competencia extranjera,
d) el deseo de interna canalizarse para abatir los costos,
e) el deseo de superar las barreras arancelarias
f) el deseo de aprovechar los conocimientos tecnológicos fabricando directa mente los

productos en vez de otorgar una concesión para que otros lo hagan.
Las multinacionales prósperas se sirven del proceso de la dirección estratégica, que

consta de cinco etapas fundamentales:
a) identificación de la misión fundamental,
b) análisis del ambiente interno y externo,
c) establecimiento de objetivos y de planes globales,
d) instrumentación de los planes
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e) evaluación y control de operaciones.
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El ambiente de los negocios internacionales – Política internacional e integración económica
Unidad II – El ambiente de los negocios internacionales

2.1 Politica internacional e integración económica
La ideología es un conjunto de creencias, teorías y doctrinas que contribuyen a orientar
las actividades de una sociedad. La ideología política casi siempre se interrelaciona
con la filosofía económica.) Por ejemplo, la ideología política de Estados Unidos se
basa en su Constitución, la cual garantiza los derechos de la propiedad privada y del
libre albedrío. Ello ha contribuido a sentar las bases del capitalismo de ese país. Un
cambio de esta ideología fundamental vendría a modificar su entorno económico. Las
ideologías políticas y económicas de las naciones sirven para explicar sus políticas
económicas a nivel nacional.
Sistemas políticos. En un extremo encontramos dos tipos de sistemas políticos:

democracia y totalitarismo. La democracia es un sistema de gobierno en que los
ciudadanos de manera directa o através de funcionarios elegidos libremente deciden lo
que habrá de hacerse. Ejemplos de este tipo de gobierno son Estados Unidos, Canadá,
Inglaterra y Australia. Entre sus características comunes figuran:
1) el derecho de expresar opiniones con entera libertad,
2) la elección de representantes que realizarán su gestión durante un periodo limitado,
3) un sistema judicial independiente que protege la propiedad y los derechos de los

individuos y
4) una burocracia y una infraestructura de defensa relativamente apolíticas que

garantizan la operación continua del sistema.
El totalitarismo es un sistema de gobierno en que un individuo o partido político

conserva el control absoluto y se niega a reconocer otros partidos o los suprime. Hay
varios tipos de totalitarismo en el mundo. El más conocido de ellos es el comunismo, en
que el gobierno es dueño de todas las propiedades y toma las decisiones
concernientes a la producción y distribución de bienes y servicios." Dos de los mejores
ejemplos de él son China y Cuba. Otra forma es el totalitarismo teocrático, en que un
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grupo religioso ejercer el poder total y reprime o persigue a las facciones no ortodoxas.
Buenos ejemplos son Irán y algunos de los países gobernados por jeques en el Medio
Oriente. Una tercera forma es el totalitarismo secular, en que los militares controlan el
gobierno y toman decisiones que, a su juicio, son las mejores para el país; por ejemplo,
Irak. Los sistemas políticos suelen crear la infraestructura dentro de la cual funciona el
sistema económico.
Sistemas económicos. Existen tres grandes sistemas económicos: capitalismo,

socialismo y mezclas de los dos. Pero en nuestro análisis conviene más clasificar los
sistemas a partir de la asignación de recursos (economías de merca do frente a
economías planificadas) y de la forma de propiedad (privada frente a publica). En una
economía de mercado, los bienes y servicios se asignan con base en la demanda, Si
los consumidores manifiestan preferencia por los teléfonos celulares, se ofrecerá una
mayor cantidad de ellos en el mercado. Si se niegan comprar impresoras de matrices
de punto, se dejará de ofrecerlas. Estados Unidos es una economía de mercado. En
una economía planificada, los bienes d servicios se asignan con base en un plan
formulado por un comité que decide qué se ofrecerá al público, Un ejemplo de ella es
Cuba. La gente puede comprar Solo lo que el gobierno determina qué deberá
venderse. Las economías de mercado se caracterizan por la propiedad privada. La
mayor parte de los factores de producción se hallan en manos de compañías privadas
que compiten por una mayor participación en el mercado ofreciendo bienes y servicios
de mejor calidad a precios Competitivos. Las economías planificadas se caracterizan
por la propiedad pública. La mayor parte de los factores de producción están en manos
del Estado y se establecen cuotas de producción para cada empresa.
Control gubernamental de los activos
Durante los últimos diez años un número cada día mayor de países ha iniciado el
proceso de privatización, que consiste en vender los activos del gobierno a particulares.
Si queremos entender los motivos y el impacto económico del proceso, hemos de
analizar los posibles beneficios de la propiedad gubernamental y las ventajas de la
privatización.
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Hay seis razones comunes, y a veces interdependientes, por las cuales los países
controlan los activos de los negocios, proceso conocido con el nombre de
nacionalización, a saber:
1) promover el desarrollo económico, por ejemplo, coordinando los activos de muchas

empresas en un plan global;
2) obtener ganancias para el tesoro nacional;
3) evitar que las compañías quiebren y cierren sus puertas;
4) mejorar los programas que son de interés nacional;
5) aumentar el control político económico de los que tienen el poder, y
6) garantizar que los bienes y servicios lleguen a todos los ciudadanos sin importar su
nivel económico.
La situación contraria, la privatización, puede adoptar dos formas. Las más comunes la
reprivatización, en que el gobierno vende activos. La otra es la concesión, en que
transfiere la responsabilidad operativa de una industria sin enajenar la propiedad. La
primera modalidad es hoy la tendencia dominante.
He aquí algunos motivos para privatizar:
1) es más eficiente que los bienes y servicios estén en manos de las empresas
particulares que esta tales;
2) un cambio de la cultura política ocasiona el deseo de vender las compañías

estatales;
3) una empresa ha estado ganando dinero y el gobierno piensa que le beneficiará más
venderla ahora que conservar su propiedad;
4) lo obtenido con la venta puede servir para reducir la deuda nacional;
5) la compañía está perdiendo dinero y el gobierno debe pagar las deudas con dinero
del tesoro nacional;
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6) la compañía necesita fondos de investigación y desarrollo para mantener una
posición competitiva, y el gobierno no está dispuesto a realizar esa inversión, y
7) las instituciones financieras internacionales condicionan su ayuda a que se reduzca

el aparato gubernamental del país.
La integración económica es el establecimiento de normas y regulaciones que

favorecen el comercio y la cooperación económica entre los países. En un extre mo,
dará origen a un mercado mundial de comercio libre, donde todas las naciones
manejen una moneda única y puedan exportar cuanto deseen al resto del mundo. En el
otro encontramos una ausencia total de integración económica, en que los países eran
autosuficientes, sin que necesitaran intercambios comerciales con los demás. El
concepto de integración económica resulta muy atractivo, pero su realización plantea
varios problemas. Por ejemplo, si quieren formar una unión económica, los
participantes habrán de renunciar a una parte de su poder económico individual, como
la autoridad para imponer tarifas y cuotas. Tara lograr una integración completa se
requiere una moneda común o tipos de cambio fijos; ninguna de estas dos cosas es
fácil de iniciar o mantener.
Niveles de integración económica
1. Área libre de comercio

2. Uniones de aranceles aduaneros
3. Mercado común
4. Unión económica
5. Unión política
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El ambiente de los negocios internacionales – Cultura internacional
2.2 Cultura internacional
La cultura es el conocimiento adquirido que sirve para interpretar la experiencia y
producir el comportamiento social.' La comparten los miembros de un grupo,
organización o sociedad. A través de ella adquirimos los valores y actitudes que
moldean nuestro comportamiento individual y colectivo. La conducta se aprende por
medio de la educación y la experiencia. Se transmite de una generación a otra, de
modo que se perpetúa a través de las generaciones Por otra parte, las culturas también
pasan por cambios a medida que las personas se adaptan a nuevos ambientes. En la
generalidad de los países, la cultura de los años 90 no es la misma que la de los años
60.
Si queremos tener éxito en los negocios multinacionales, debemos entender las

culturas de otros países y aprender a adaptarnos a ellas. En cierto modo, todos los
hombres están orientados a su patria; el reto de los negocios internacionales es
aprender a ampliar la perspectiva personal para no tomar decisiones basadas en ideas
equivocadas.
Una causa de estos malentendidos es el etnocentrismo, o sea la creencia de que

nuestra manera de hacer las cosas es mejor que la de los demás. Hay varias clases de
conducta etnocéntrica. Entre las más frecuentes conviene mencionar las siguientes:
tratar a la gente con aire de superioridad, con poco respeto y mostrarse inflexible. La
conducta etnocéntrica se observa en individuos y organizaciones.
En el caso de los miembros de una sociedad, a menudo se manifiesta en expresiones

del tipo “somos mejores que los demás". En el caso de organizaciones, se refleja en el
hecho de que una multinacional aplica en el extranjero las mismas estrategias que en
su país de origen, pues está convencida de que la forma de realizar negocios en él es
mejor que la manera en que la competencia los lleva a cabo en el mercado mundial. He
aquí otros ejemplos: 1) no adaptar un producto a las necesidades de un mercado en
particular, 2) enviar las utilidades al país de origen sin reinvertir nada en el mercado
internacional y 3) colocar en puestos a gerentes del mismo país de la empresa que
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tienen experiencia en su país, pero no en otros. Para evitar la conducta etnocéntrica
hay que conocer la cultura en que se trabajará. Y ello se logra estudiando los
elementos de la cultura. Un buen ejemplo viene en el recuadro titulado "Estrategia de
los negocios internacionales en acción: Un refresco universal",
Elementos de la cultura
La cultura es un tema complejo y multidimensional. Si deseamos entender su

naturaleza, hemos de estudiar sus elementos: lenguaje, religión, valores, actitudes, las
normas y costumbres sociales, los elementos materiales, la estética, la educación y las
instituciones sociales.
1. Lenguaje: El lenguaje es un elemento esencial de la cultura, por ser el medio

principal con que se transmiten información e ideas (véase el mapa de las
siguientes páginas). El conocimiento del idioma local ayuda en cuatro formas.
Primero, permite entender más claramente la situación Si un hombre de
negocios conoce directa mente un idioma, no tendrá necesidad de acudir a
alguien que le interprete o explique la información. Segundo, el idioma brinda
acceso directo a personas que suelen ser más francas en la comunicación
cuando tratan con alguien que habla su lengua. Tercero, el conocimiento del
lenguaje permite detectar los pequeños matices, el doble sentido de algunas
palabras o expresiones y otro tipo de información que no se expresa de manera
explícita. Finalmente, con el dominio del lenguaje podremos entender mejor la
cultura de otros pueblos Uno de los mejores ejemplos del valor del idioma es
conocer el significado de las expresiones idiomáticas comunes y de los clichés.
2. Religión: En el mundo existen muchas grandes religiones: catolicismo,
protestantismo, judaísmo, islamismo, hinduismo, budismo y confucianismo. La
religión influye en el estilo de vidas, en las creencias, en los valores y actitudes,
pudiendo ejercer un efecto decisivo sobre la forma en que los miembros de una
sociedad interactúan y en su comportamiento con los integrantes de otras
sociedades. La religión afecta también el trabajo y las costumbres sociales,
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desde los días laborales hasta los hábitos alimenticios, repercute en la política y
en los negocios
3. Valores y actitudes: Los valores son convicciones básicas que se tienen
respecto a lo que es bueno o malo, correcto e incorrecto, importante e
intrascendente. Una actitud es una tendencia persistente a determinados
sentimientos y actitudes.
4. Costumbres y modales: Las costumbres son prácticas comunes o establecidas.
Los modales son comportamientos que se juzgan correctos en una sociedad
particular. Las costumbres indican cómo deben hacerse las cosas; los modales
son la forma de realizarlas.
5. Cultura material: La cultura material está constituida por los objetos que las
personas producen. Cuando se estudia la cultura material, se examina cómo las
personas hacen cosas (las tecnologías que utilizan), ¡quiénes las hacen y por
qué (la economía de la situación)! Al analizar este elemento de la cultura, se
considera la infraestructura económica básica, como el transporte, las
comunicaciones y las capacidades de producción de energía del país en
cuestión; la infraestructura social, constituida por los sistemas 'médicos,
educativos y de vivienda, y la infraestructura finan ciera, que ofrece servicios de
banca, seguros y financieros. La tecnología de una sociedad es importante, pues
influye en su nivel de vida y explica en parte sus valores y creencia. Si un país
posee una tecnología avanzada, los habitantes tenderán menos a creer que el
destino rige su vida y pensarán que pueden controlar lo que les sucede. También
sus valores tenderán a ser materialistas porque tienen un nivel más alto de vida.
6. Estética: Se refiere a los gustos culturales de una cultura.
7. Educación: La educación influye en muchos aspectos de la cultura. Las
personas que saben leer leen mucho y entienden mucho mejor lo que acontece
en el mundo. Además, los altos índices de alfabetismo favorecen la
productividad económica y los avances tecnológicos La educación contribuye
asimismo a proporcionar la infraestructura necesaria para desarrollar el talento
gerencial. En conclusión, es un factor decisivo para comprender la cultura.
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Los elementos de una cultura explican en parte las diferencias conductuales, pero en
los últimos años los investigadores han tratado de ofrecer un panorama global de la
cultura agrupando a las personas a partir de tales diferencias. Una forma de llevar a
cabo la agrupación consiste en utilizar las dimensiones o factores culturales, a saber:
distancia del poder, inclinación a evitar la incertidumbre, individualismo y masculinidad.
A las multinacionales les interesa muchísimo el efecto que los factores nacionales y
geográficos tienen en sus operaciones internacionales. En particular les preocupa la
forma en que las actitudes, la motivación para el logro y la idea del tiempo de los
habitantes de un país repercutirán en la productividad y desempeño de la unidad.
También quieren tomar medidas para asegurarse de que su empresa pueda convivir
armoniosamente con otras culturas. La capacitación transcultural ha sido muy útil en
este aspecto, sobre todo la enseñanza de los idiomas y la utilización de asimiladores
culturales.
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El ambiente de los negocios internacionales – Comercio internacional
2.3 Comercio internacional
Comercio internacional es la rama de la economía que se ocupa del intercambio de
bienes y servicios con otros países. Si bien se trata de un tema complejo, nos
concentraremos en dos aspectos particulares: la teoría del comercio internacional y las
barreras comerciales.
Según el mercantilismo, un gobierno puede mejorar el bienestar económico del país

estimulando las exportaciones y desalentando las importaciones. El resultado de ello es
una balanza comercial positiva que favorece el flujo de riqueza (oro) hacia el país.
Aunque para la mayor parte de los expertos en comercio internacional el mercantilismo
es una teoría simplista errónea, no ha dejado de tener seguidores.
1. Barreras comerciales
2. Barreras de uso común
3. Barreras basadas en el precio
4. Limites de cantidad
5. Fijación de precios internacionales
6. Barreras arancelarias
7. Limites financieros
8. Controles de la inversión extranjera
El arancel es un impuesto a los productos que se exportan a escala mundial. El más

común es el arancel de importación, el cual se carga a los bienes que se Importan a un
país. Menos común es la tarifa de exportación, que se carga a los bienes que se
exportan a otras naciones, o el arancel de tránsito, que se cobra a los bienes que
pasan por un país. Estos impuestos se calculan a partir de varios criterios. Un derecho
específico es un arancel basado en unidades como $1 por cada producto importado.
Los aranceles siguen siendo una de las barreras comerciales de mayor uso, pese a
que a menudo perjudican a los consumidores de bajos ingresos y tienen poca o nula
repercusión en Ios de altos ingresos.
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Las barreras no basadas en aranceles generan ineficiencias económicas se mejantes a
las de los aranceles. Pero, a diferencia de ellos, no se imponen para obstaculizar
deliberadamente el comercio; se deben más bien a políticas nacio nales. Hay varios
tipos de ellas, a saber: cuotas, restricciones para comprar lo que se produce en el país,
barreras técnicas y restricciones a las importaciones.
El comercio en especie es esencialmente un comercio de trueque en que la empresa

exportadora recibe el pago con productos del país importador. Este tipo de intercambio
es uno de los principales componentes del comercio entre Oriente y Occidente.
El comercio internacional de servicios ha recibido poca atención por parte de los

gobiernos y de los economistas especializados en el comercio durante las
negociaciones comerciales. No se dispone de estadísticas fidedignas. Sin embargo, a
medida que los países de altos ingresos realizan la transición a la economía de
servicios, esta área ha ido creciendo y convirtiéndose en un elemento significativo de
las cuentas de muchas naciones.
Una zona de libre comercio es un área designada donde los importadores pueden
posponer el pago de los aranceles aduaneros, mientras se procesan los productos (lo
mismo que en una zona comercial extranjera). Así pues, la zona sirve de "planta
ensambladora mar adentro", que utiliza trabajadores locales y financiamiento también
local para realizar una actividad comercial exenta de impuestos. La actividad
económica de la zona tiene lugar en un área restringida (por ejemplo, en un parque
industrial), puesto que a menudo se vende a un precio subsidiado por el gobierno que
busca los posibles beneficios de la creación de empleos en ella.
Una zona de comercio libre no podrá ser eficiente, si no está estratégicamente ubicada
en un puerto internacional, en las grandes rutas de navegación cerca de ellos o bien si
no tiene fácil acceso a un aeropuerto importante. Los factores decisivos de su
ubicación son la disponibilidad de servicios públicos, de servicios bancarios y de
telecomunicaciones, así como el hecho de contar con una infraestructura comercial.
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En el nivel estatal y municipal, pueden lograrse ventajas en los servicios comerciales.
En un nivel más global, las zonas de libre comercio permiten a las compañías
importadoras nacionales competir mejor con los fabricantes extranjeros o con las filiales
de las multinacionales, aumentando así su participación en el comercio mundial. Los
efectos favorables se reflejan en la balanza de pagos, ya que se lleva a cabo más
actividad económica y se reduce la salida de capitales netos. Finalmente, mejora el
ambiente de los negocios pues una zona de libre comercio aminora la burocracia con
grandes ahorros para el capital de las empresas, actualmente inaccesible a causa del
retraso en el pago de gravámenes y aranceles. Estas zonas representan un paso hacia
el libre comercio y pueden ser una señal importante que el gobierno da a los negocios
en el sentido de que empieza a haber una apertura económica. La oportunidad
reemplaza a la regulación y debería haber crecimiento de la actividad económica.
Antes que el establecimiento de zonas de libre comercio se convierta en una práctica

que goce de total aceptación y sea estimulada, el gobierno ha de convencerse de sus
múltiples ventajas económicas. Las zonas son indispensables si los países quieren
mantener su competitividad a escala internacional. No sólo las compañías existentes se
benefician de su uso, sino también se atraerán nuevas industrias que aprovecharán los
mismos beneficios del comercio mundial.
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Estrategias de los negocios internacionales – Planeación estratégica global
Unidad III – Estrategias de los negocios internacionales

3.1 Planeación estrategia global
La planeación estratégica es un proceso que consiste en evaluar el ambiente y las
fuerzas internas de una organización, determinar después los objetivos a corto y largo
plazo y luego instrumentar un plan de acción para alcanzar esas metas. Las empresas
multinacionales se basan fundamentalmente en este proceso, porque les da una
orientación general y una guía específica para llevar a cabo sus actividades. Sin un
plan estratégico, les resultaría muy difícil planear, instrumentar y evaluar sus
operaciones. Las investigaciones demuestran que, con un plan estratégico, han logrado
aumentar su rentabilidad. Una multinacional con una predisposición etnocéntrica se
basará en los valores e intereses de la compañía matriz al formular e instrumentar el
plan estratégico. Dará prioridad a la rentabilidad y tratará de dirigir las operaciones en
el extranjero igual que en su territorio nacional. Es una predisposición que se observa
principalmente entre las empresas que intentan vender en el extranjero los mismos
productos que venden en su país. Una multinacional con una predisposición
policéntrica adaptará su plan estratégico para atender las necesidades de una cultura
nacional. Si realiza negocios en más de una cultura, ajustará el plan global a fin de
tener en cuentas las necesidades individuales. La misión básica de una multinacional
policéntrica es ser aceptada por la cultura local e integrarse al país. Cada subsidiaria
decidirá los objetivos a cumplir, basándose para ello en las necesidades nacionales.
Las ganancias se reinvertirán en él para favorecer la expansión y el crecimiento.
Una multinacional con una predisposición regiocéntrica querrá obtener utilidades y

también la aceptación del público (una combinación de los dos tipos anteriores de
empresa), aplicando una estrategia que le permita atender a la vez las necesidades
nacionales y regionales. Más que centrarse en un país en particular, lo hace en una
región geográfica. Por ejemplo, una compañía que efectúe negocios en la Comunidad
Europea tendrá interés en todas las naciones miembros.
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Una multinacional con una predisposición geocéntrica verá sus operaciones en una
perspectiva global. Las grandes corporaciones internacionales suelen recurrir a este
enfoque. Elaboran productos globales con variaciones locales e integran sus oficinas
con los mejores empleados que puede encontrar, sin importar su país de origen. Las
multinacionales, en el verdadero sentido de la palabra, presentan una predisposición
geocéntrica. Con todo, es posible que tengan una predisposición policéntrica o regio
céntrica, si se trata de empresas moderada mente pequeñas o si operan
exclusivamente en algunas culturas o regiones geográficas.
La predisposición de una multinacional influirá profundamente en el proceso de la

planeación estratégica. Por ejemplo, a algunas les interesan más las ganancias o el
crecimiento que diseñar una estrategia corporativa general para aprovechar al máximo
sus puntos fuertes. A otras les interesa más la producción a gran escala porque les
permitirá competir en precios en el país o región, en vez de sensibilizarse más ante la
demanda nacional y adaptar un producto a los nichos específicos del mercado." Y hay
otras que prefieren vender en naciones con culturas semejantes a la suya, con el fin de
utilizar la misma orientación de marketing básica en todas las regiones." Claro que tales
tendencias se reflejarán en la estrategia.
 Formulación de estrategias
La formulación de estrategias es el proceso consistente en evaluar el ambiente de la

empresa y sus fuerzas internas. Es un proceso que normalmente comienza
examinando el entorno externo, puesto que a la empresa le interesan ante ti las
oportunidades que puede aprovechar. Después centrará su atención en el ambiente y
en los recursos de que dispone, o puede adquirir, para sacar parte de dichas
oportunidades.
 Evaluación de ambiente externo
Recolección de información: Este paso es una etapa esencial de la planeación

estratégica internacional.
22
Evaluación de información: Una vez reunida la información relativa a la competencia y
la industria, las multinacionales proceden a evaluarla.
Uno de los métodos más comunes consiste en efectuar una valoración global a partir
de los cinco factores que determinan la competitividad de la industria: compradores,
proveedores, posibles rivales de ingreso reciente, la disponibilidad de bienes y servicios
sustitutos y la rivalidad entre los competidores.
 Evaluación de ambiente interno
Recursos físicos y competencias del personal: Los recursos físicos son los activos que
se utilizarán para poner en práctica el plan estratégico. Muchos de ellos aparecen en el
balance general, reflejándose en el efectivo, el inventario, la maquinaria y las cuentas
de equipo. Sin embargo, esto no es todo, también son importantes la ubicación y
disposición de estos recursos. Por ejemplo, una multinacional con plantas
manufactureras en tres continentes estará en una posición mucho mejor para competir
a nivel mundial que aquella cuyas fábricas se encuentren todas en una sola región.
Análisis de la cadena de valores: Una herramienta que complementa la evaluación del

ambiente interno es el análisis de la cadena de valores de la organización. Una cadena
de valores es la forma en que las actividades primarias y de sostén se combinan para
proveer los bienes y servicios y mayores márgenes de utilidad.
La instrumentación de estrategias es el proceso consistente en alcanzar las metas

usando la estructura organizacional para realizar correctamente la estrategia
formulada. Es un proceso que contiene muchas áreas. Tres de las más importan tes
son la ubicación, las decisiones referentes a la propiedad y la realización del área
funcional. El recuadro titulado "La estrategia de los negocios internacionales en acción:
cómo crear una base" ejemplifica la manera en que pueden utilizarse estas
consideraciones para entrar en un mercado.
1. Ubicación
23
2. Propiedad
3. Joint ventures internacionales
4. Alianzas estratégicas
 Estrategias funcionales
Las estrategias funcionales sirven para coordinar operaciones y asegurarse de que los
planes se llevan a cabo de manera correcta. Si bien normalmente varían las funciones
específicas que son la clave del éxito de las multinacionales, por lo regular caen dentro
de seis grandes áreas: marketing, producción, finanzas, adquisiciones, tecnología y
recursos humanos.
1. Marketing. Esta estrategia tiene por objeto descubrir las necesidades de los
clientes y formular un plan de acción para venderles los bienes y servicios
deseados. La mayor parte de las estrategias de marketing giran en torno a lo
que comúnmente se conoce con el nombre de las "cuatro Ps": producto, precio,
promoción y plaza (distribución). La compañía identificará los productos con
demanda en los nichos del mercado que proyecta conquistar. Comunicará al
departamento de producción las modificaciones necesarias para atender
las necesidades locales y establecerá el precio a que se venderán los bienes.
Después se concentrará en promoverlos y venderlos en el mercado local.
2. Producción. Esta estrategia debe estar armonizada con el plan de marketing
para asegurarse de que los productos adecuados se fabriquen y entreguen a
tiempo para su venta. Producción también coordina su estrategia con el
departamento de adquisiciones y de tecnología; con ello se cerciora de que los
mate riales deseados estén disponibles y de que los productos tengan la calidad
que requiere actualmente el mercado. Si la multinacional produce bienes en más
de un país, procurará coordinar las actividades donde sea necesario.
3. Finanzas. Tradicionalmente las estrategias financieras se formulaban y
controlaban en las oficinas centrales. Pero últimamente las transnacionales se
24
han dado cuenta de que este procedimiento resulta a veces engorroso, además
de que puede ser costoso por la fluctuación de los precios y la moneda. Hoy las
unidades situadas en el extranjero tienen mayor control sobre sus finanzas que
antes, pero se guían por un presupuesto rigurosamente establecido conforme a
un plan estratégico. También se les asigna la responsabilidad del desempeño
financiero al fijarles cierto nivel de rendimiento sobre la inversión, utilidades,
presupuesto de capital, financiamiento de la deuda y administración del capital
de trabajo. En la etapa inicial, el departamento de finanzas determina la cantidad
de dinero que puede destinarse al marketing (desarrollo de nuevos productos,
publicidad, promoción) y producción (maquinaria, equipo, control de calidad)
para asegurarse de que se alcance el rendimiento sobre la inversión establecido.
En la etapa final, con la estrategia financiera se evalúa el desempeño y se
obtiene retroalimentación sobre los cambios que habrá que introducir en el
futuro.
 Control y evaluación
El proceso de control y evaluación consiste en examinar el desempeño de la

multinacional, a fin de determinar la eficiencia de la organización y decidir qué medidas
se requieren. Entre las más comunes figuran las siguientes: rendimiento sobre la
inversión, crecimiento de las ventas, participación en el mercado, costos, desarrollo de
nuevos productos, relaciones con el país anfitrión y desempeño global de los directivos.
Una vez que una empresa opta por hacerse internacional, habrá de comenzar a poner
en práctica su decisión. Algunas compañías lo hacen limitándose simple mente a enviar
sus bienes a un mercado extranjero y contratar a un tercero para que se encargue de
las actividades relacionadas con las ventas. Sin embargo, si su mercado mundial sigue
creciendo, necesitará revisar su estrategia y decidir si quiere participar más
activamente en la distribución y venta de sus productos. A medida que esto ocurre,
cambiará su estrategia organizacional.
25
Las multinacionales no pueden realizar sus estrategias sin una buena estructura. La
estrategia establece el plan de acción, pero la estructura es indispensable para
asegurarse de que se cumplan eficientemente las metas propuestas. Cuando una
multinacional escoge una estructura organizacional dispone de varias opciones; varios
factores influirán en su decisión final. Por ejemplo, las empresas que acaban de
ingresar en el ámbito mundial tienden a seleccionar una estructura distinta a la de las
que ya tienen filiales con mucha experiencia. Por el contrario, las que utilizan sus
estructuras como organizaciones de ventas a escala mundial tendrán una organización
diferente a las que producen y venden bienes en varios mercados internacionales. La
estructura internacional variará conforme al plan estratégico y si la estructura resulta
inflexible o ineficiente, se sustituirá por otra que aborde estos problemas.
26
Estrategias de los negocios internacionales – Estrategias de organización
3.2 Estrategia de organización
 Estructuras organizacionales iniciales
Cuando una compañía comienza a realizar actividades a escala mundial, por lo regular
éstas son una extensión de las que realiza en su país. Su interés sigue centrándose en
el mercado nacional y juzga secundaria su participación en el ámbito internacional.
Realiza caso por caso las transacciones en el extranjero, sin que intente integrarlas en
un departamento independiente. En esta estructura, considera las ventas a escala
mundial un complemento de los ingresos que percibe de las operaciones en su país.
Sin embargo, conforme aumentan las operaciones internacionales, la multi nacional
tomará medidas para encauzar estructuralmente el crecimiento. Una forma de hacerlo
consiste en crear un departamento de marketing que se encargue de las ventas en el
extranjero. Es el que coordina todas las operaciones en el extranjero; si las ventas lo
requieren, algunos de los vendedores realizarán de modo exclusivo esas
transacciones. Así la compañía forma especialistas en marketing que conocen
necesidades y técnicas de marketing específicas para utilizarlas en la venta
internacional.
Otra opción consiste en fundar un departamento de exportación. El departamento está

subordinado directamente al presidente ejecutivo o es un subdepartamento dentro del
área de marketing. Si funciona independientemente del departamento de marketing,
estará formado por personal de marketing cuyo interés primario es el mercado
internacional o lo maneja una compañía exportadora, contratada para que proporcione
a la empresa una rama internacional. Sin importar cuál opción se escoja, es importante
lo siguiente: las multinacionales que proyectan aumentar su presencia internacional
deben asegurarse de que el departamento de exportaciones es un departamento
completo de marketing y no simplemente una organización de ventas. Una tercera
estructura es servirse de subsidiarias en el extranjero. Esto a menudo es resultado de
empresas individuales situadas en varias localidades; al jefe de la empresa se le
concede mucha autonomía y "reporta" directe: mente al presidente ejecutivo. Mientras
la subsidiaria obtenga suficientes utildades, se le permitirá funcionar sin ninguna
27
interferencia por parte de la compañía matriz. A medida que las multinacionales
participan más activamente en los mercados mundiales, la estructura del departamento
de exportaciones o de la subsidiaria se eliminar se complementa, porque ya no puede
satisfacer sus necesidades cambiantes. Entonces la compañía empezará a buscar
formar joing ventures y realizar la inversión directa extranjera. Consúltese el recuadro
titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Creación de joing
ventures".
 La división internacional
La estructura de división internacional centraliza todas las actividades internacionales.

Esta opción ofrece varias ventajas. Una es que reduce la carga de la operación directa
de las subsidiarias internacionales y de las actividades a nivel nacional que realiza el
presidente ejecutivo. Una segunda ventaja es que confiere a las operaciones
internacionales una categoría igual a la de las divisiones nacionales. Toda la
información, autoridad y decisiones relacionadas con las operaciones en el extranjero
se canalizan a esta división, de modo que se cuena con un control central de ellas.
Esta estructura ayuda a la multinacional a desarrollar un grupo de gerentes con
experiencia internacional. La estructura de la división internacional no está exenta de
importantes limitaciones y deficiencias. Una consiste en que el hecho de separar la
actividad des en dos categorías (nacionales e internacionales) puede ocasionar
rivalidades entre ellas. Una segunda desventaja es que presiona a la oficina matriz a
pensar en términos globales y a asignar los recursos atendiendo a la oportunidad del
mercado global. Ello puede serle extremadamente difícil a gerentes que tienen una
orientación nacional y que realizan la mayor parte de sus ventas en el mercado interno.
Pese a tales limitaciones, la estructura de la división internacional predomina entre las
empresas estadounidenses.
 Estructuras organizacionales globales
28
A medida que las multinacionales empiezan a generar ingresos cada vez mayo res, sus
estrategias adquieren una orientación más global y lo mismo sucede con las
estructuras mediante las cuales las ponen en práctica. Un buen ejemplo de ello son las
compañías europeas. Como sus mercados internos son bastante pequeños,
tradicionalmente han tenido una estructura global. En total, hay cinco tipos básicos de
ella:
1) global por productos
2) global por área
3) funcional global
4) mixta
5) matricial.
 Procesos organizacionales
Toma de decisiones. Es el proceso que consiste en seleccionar entre diversas

opciones. En las operaciones internacionales uno de los aspectos más importa tes es
determinar dónde reside la autoridad encargada de tomar decisiones. Si la oficina
central tiene este control, se tratará de un sistema centralizado; si la sub sidiaria puede
adoptar muchas de las decisiones de mayor envergadura sin necesidad de consultar a
la oficina central, la toma de decisiones estará descentralizada.
Comunicación. Es el proceso en virtud del cual un emisor transmite mensajes o.

significados a un receptor." La forma en que lo hace varía según la multinacional.
Control. Es el proceso consistente en determinar que todo marche conforme a lo

planeado. Su finalidad es evaluar el desempeño y consta de tres etapas: 1) establecer
estándares 2) comparar el desempeño con los estándares 3) corregir las
29
desviaciones .El control guarda estrecha relación con la comunicación, ya que resulta
prácticamente imposible evaluar el desempeño y hacer cambios sin dar información.
30
Estrategias de los negocios internacionales – Estrategias de producción
3.3 Estrategia de produccion
En muchos aspectos, la administración de la producción de las multinacionales se
parece a la de las empresas nacionales Ambas quieren emplear eficientemente la
fuerza de trabajo y el capital. Ambas quieren asimismo invertir en investigación y
desarrollo y organizar las operaciones para generar exitosas líneas de productos
nuevos, con lo cual mejorarán la producción y la eficiencia de los servicios.
A semejanza de las compañías nacionales, las empresas multinacionales. necesitan

organizar la administración de la producción, pues sólo así estarán en posibilidades de
reducir al mínimo los costos de operación mediante la logística y el control de
inventarios. Un buen ejemplo es Honda, que ha logrado compensar el valor creciente
del yen con ahorros de los costos de sus plantas, lo cual je permite conservar la línea
de precios en muchos de sus nuevos automóviles Con todo, las presiones de los
gobiernos de los países anfitriones o los intereses de grupo pueden influir en las
decisiones que se tomen en estas áreas. Así muchas de las multinacionales que se
basan en recursos son criticadas por los gobiernos que las acusan de practicar una
integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal. Se critica la integración hacia atrás,
que es la propiedad de los activos de capital usados antes en el ciclo de producción
(por ejemplo, una compañía automotriz que adquiere una siderúrgica), por hacer poco
en favor del empleo o del desarrollo de la nación anfitriona. Se critica la integración
hacia adelante, o sea la compra de activos o instalaciones que acercan más la
compañía al cliente (por ejemplo, el fabricante de computadoras que adquiere una
cadena al menudeo especializada en las ventas de estas máquinas) porque las
multinacionales aplican esta estrategia para homogeneizar los gustos de los clientes en
detrimento de la identidad nacional. Se ataca la integración horizontal, que es la
compra de compañías de la misma línea de negocios (como el fabricante de chips para
computadora que adquiere un rival) por introducir líneas similares de productos a
escala mundial y por aminorar el número de empresas locales, la mayor parte de las
cuales no puede obtener las economías de escala con que cuentan las multinacionales.
31
El financiamiento de las operaciones plantea otro reto relacionado con la producción.
La opción entre un préstamo nacional y uno mundial, así como el uso de fondos
generados en el país para minimizar el costo del capital se complica por el riesgo
cambiario, las leyes fiscales internacionales y los controles guberna mentales del
capital. Además, las multinacionales necesitan saber cuáles son las curvas de
producción en cada país y también a nivel mundial, pues sólo así podrán aprovechar
las ventajas de costos con una estructura organizacional adecuada.
Las estrategias de producción no comienzan con la manufactura. En el pasado muchas

multinacionales se centraron fundamentalmente en este aspecto de las operaciones,
sin percatarse de que una buena estrategia de producción empieza con el desarrollo de
productos nuevos. Esta conclusión cobra mayor importancia si recordamos que
muchos de los productos y servicios de mayor venta en el momento actual no estaban
en el mercado hace diez años. Las multinacionales se han dado cuenta de que, si no
desarrollan nuevos bienes y servicios, deben mejorar por lo menos sus ofertas
actuales. En uno y otros casos el interés se centra en la investigación, el desarrollo y la
innovación.
 Producción de bienes
Las multinacionales afrontan diversos problemas en la producción de bienes y

servicios. Entre los más importantes figuran el costo, la calidad y sistemas eficientes de
producción.
1. Costo: Las multinacionales tratan de controlar sus costos mejorando la eficiencia

de los procesos de producción. A menudo ello significa utilizar una tenga nueva
y mejorada; por ejemplo, nueva maquinaria y equipo. Estas compras pueden ser
caras, pero muchas veces son la mejor manera de incrementar la productividad
y reducir los costos, lo cual a su vez sirve para conservar la ventaja competitiva.
2. Calidad. Durante más de una década la calidad ha sido uno de los criterios
decisivos del éxito de un negocio. La inversión en investigación y desarrollo
explica en parte cómo alcanzó esta meta. Otro factor importante son los
32
meticulosos procesos de diseño, ingeniería y producción que garantizan un
ajuste adecuado de todas las partes y la durabilidad global de la unidad.
3. Sistemas de producción. Un sistema de producción es un grupo de actividad des
conexas tendientes a crear valor. En la generación de bienes y servicios este
sistema incluye la ubicación, la distribución de la planta (diseño) y el manejo de
materiales.
4. Control de inventario: Recientemente el control de inventario ha recibido mucha
atención, porque una estrategia de inventario bien diseñado repercute de modo
decisivo en el desempeño global." Uno de los conceptos más conocidos es el de
inventario justo a tiempo, el cual se basa en entregar las partes y suministros
según vayan necesitándose. Si el concepto se llevara a los extremos, significaría
que los fabricantes no tendrían que almacenar materiales pues los proveedores
se los proporciona rían justo a tiempo para enviarlos a la planta. El inventario
justo a tiempo es una técnica que ha sido adoptada por las multinacionales de
todo el mundo. No obstante, su grado de utilización dependerá del producto y de
la estrategia de producción de cada organización.
La logística internacional es el diseño y administración de un sistema que controle el

flujo de materiales y productos en toda la empresa. Además del control de inventario,
también incluye el transporte, empaque y almacena miento.
Las multinacionales se centran actualmente en varias áreas al mejorar sus estrategias

de producción. Tres métodos han atraído mucha atención:
1) tecnología y diseño
2) mejoramiento continuo de las operaciones
3) utilización de alianzas y adquisiciones estratégicas. Los tres métodos les ayudan a

afrontar los retos de ofrecer nuevos productos y servicios, a la vez que mantienen bajos
los costos y mejoran la calidad.
33
Estrategias de los negocios internacionales – Estrategias de marketing
3.4 Estrategia de marketing
El marketing internacional es el proceso consistente en identificar los bienes y servicios
que desean los clientes de otros países y en ofrecérselos después al precio y en el
lugar apropiados. En el mercado mundial es un proceso semejante al que se lleva a
cabo en el país de origen, aunque hay algunas modificaciones importantes con que se
adaptan las actividades de marketing a las necesidades de determinada nación o
región geográfica.
Selección inicial (necesidades básicas y potencial): La selección inicial es el proceso

consistente en determinar el potencial de necesidades básicas de los bienes y servicios
de las multinacionales en los mercados mundiales. Contesta a la pregunta: ¿a quién le
interesará comprar nuestros productos? Una forma de efectuar la selección inicial
consiste en examinar las actuales políticas de importación de otros países e identificar
los bienes y servicios que se compran en el extranjero. Otra es determinar la
producción local. Y una tercera forma consiste en analizar los cambios demográficos
que tienen lugar en un país y que darán origen a mercados emergentes.' Se trata de
actividades generales que les sirven a las multinacionales para identificar los mercados
potenciales. Una vez terminado este paso inicial, habrá que reducir la selección. La
estrategia del marketing internacional comienza con una evaluación del mercado
internacional, es decir, una determinación de los bienes y servicios que las
multinacionales pueden vender en el mercado global." Casi siempre incluye una serie
de análisis tendientes a identificar determinados productos y regiones geográficas
específicas.
Segunda selección (condiciones financieras y económicas): Con la selección

secundaria se reduce la lista de mercados posibles al eliminar los que no cumplen con
ciertos requisitos de carácter financiero y económico. Entre los requisitos financieros
figuran los siguientes: tasas de inflación, tasas de interés, rendimientos esperados
sobre la inversión, hábitos de compra del público y la disponibilidad de crédito. Son
factores importantísimos para decidir si los mercados que pasaron la selección inicial
general también son viables desde el punto de vista financiero.
34
Tercera selección: factores políticos y legales El tercer nivel de la selección consiste en
examinar detenidamente los factores políticos y legales. Una de las consideraciones
fundamentales son las barreras contra el ingreso por medio de restricciones a la
importación o límites a la propiedad de empresas nacionales. A menudo el análisis de
estas barreras permite descubrir medios de evadir las restricciones o información de
que las barreras son mucho más amplias de lo que se creyó en un principio. Así,
algunas multinacionales han logrado evitar las restricciones legales formando joing
ventures con compañías locales.
Cuarta selección: factores socioculturales Enel cuarto nivel de selección suelen

estudiarse los factores socioculturales como idioma, hábitos de trabajo, costumbres,
religión y valores. Como se señaló antes, la cultura influye profundamente en la forma
de vida de la gente y las multinacionales quieren saber cómo sus operaciones
encajarán dentro de una cultura en particular.
Quinta selección: ambiente competitivo El quinto nivel de selección suele centrarse en

los factores competitivos. Si hay tres o cuatro lugares igualmente atractivos, para tomar
la decisión final las multinacionales se basarán en el grado de competencia en cada
uno de ellos. En algunos casos no quieren entrar en un mercado donde haya una fuerte
competencia.
Selección final Antes de efectuar la selección final, las multinacionales acostumbran a

mejorar su información visitando el lugar y conversando con representantes
comerciales o funcionarios del país. Estos viajes de campo son muy frecuentes y
contribuyen de manera importante a completar la información disponible en el
momento. En ocasiones se realizan como una misión comercial.
Las estrategias de producto varían según el bien y el cliente en cuestión. Algunos

productos requieren poca o nula modificación; otros requieren cambios importantes.
Algunos de los factores que influyen en el grado de modificación son la economía, la
cultura, las leyes del país anfitrión y el ciclo de vida del producto.
35
Hay varias formas en que las multinacionales promueven sus productos, aunque la
naturaleza del producto incide en la decisión final. Los dos métodos fundamentales que
se emplean en la promoción son la publicidad y la venta personal. Algunas
multinacionales tratan de utilizar el mismo mensaje en todo el mundo, por ser esto más
fácil y económico. Pero no siempre es posible, pues algunos no tienen sentido en otros
idiomas o carecen del impacto que tienen en a lengua original. De manera análoga,
aunque se recurre a la venta personal en algunos mercados, los clientes no están
acostumbrados a este tipo de promoción y entonces hay que usar las técnicas
impersonales o educarlos para que acepten esta nueva modalidad.
Varios factores influyen en la fijación de precios para los mercados internacionales,

entre ellos: controles gubernamentales, diversidad de los mercados, fluctuaciones
cambiarias y factores de incremento de precios.
La estrategia de distribución es el análisis de la distribución o del trayecto que recorren

los bienes entre la producción y el consumidor final. Por supuesto esto a menudo varía
según el país; las multinacionales dedican mucho tiempo a estudiar los sistemas
vigentes en el lugar, los criterios para seleccionar a los distribuidores y los canales, y
cómo realizar la segmentación de la distribución.
Se dispone de varias estrategias de marketing que utilizan las multinacionales al

momento de formular sus planes estratégicos. Tres de las más importantes son:
evaluación constante del mercado, desarrollo de productos nuevos y fijación de precios
adecuados.
36
Estrategias de los negocios internacionales – Estrategias de administración de Recursos Humanos
3.5 Estrategia de administración de Recursos Humanos
La administración internacional de recursos humanos es el proceso de seleccionar,
capacitar, desarrollar y compensar al personal que trabaja en el extranjero. En el
presente capítulo examinaremos cada una de esas actividades. Pero antes de hacerlo
conviene entender la naturaleza general del proceso global, que comienza con la
selección y contratación. Hay tres fuentes fundamentales de empleados que las
multinacionales pue den utilizar para llenar los puestos.' La primera son los nativos del
país de origen de la multinacional, que residen en el extranjero pero que son
ciudadanos de él. Normalmente se les llama expatriados. Un ejemplo es el gerente
estadounidense a quien se nombra jefe del departamento de investigación y desarrollo
de BM en Japón. La segunda fuente son los nativos del país anfitrión, empleados
contratados allí por la multinacional. Un ejemplo es el gerente británico que trabaja para
Ford Motor en Londres. Y la tercera fuente son los nativos de un tercer país, que no
son ciudadanos del país donde trabajan ni de aquel en que la multinacional tiene su
sede. Un ejemplo es el ejecutivo francés que trabaja para Mercedes-Benz en Estados
Unidos.
 SELECCIÓN Y REPATRIACIÓN
Dos de los retos fundamentales de la administración de recursos humanos que

afrontan las multinacionales son seleccionar a personas idóneas para trabajar en el
extranjero y, en el caso de ciudadanos del país de origen, repatriarlos e incorporarlos a
la fuerza de trabajo a su regreso. Ambos retos plantean desafíos importantes.
Los criterios internacionales de selección son aquellos factores por medio de los cuales
se identifica a los individuos considerados los más idóneos para asignaciones en el
extranjero. Algunas multinacionales utilizan una lista extensa; otras se basan en unos
cuantos factores. Se dispone de muchos criterios que común mente sirven para
determinar a quién enviar al extranjero. Los criterios se centran en consideraciones de
índole individual y familiar.
37
Adaptabilidad. Un criterio de selección es la capacidad del individuo para adaptarse al
cambio cultural.' La investigación revela que a muchos ejecutivos le agrada al inicio
saber que serán enviados a otro país. Pero, tras algunos meses, algunos empiezan a
sufrir el choque cultural ocasionado por los numerosos cambios a que se ven
sometidos." Ello a menudo merma la satisfacción en el trabajo. Sin embargo, con el
paso del tiempo recobran ese estado de ánimo. Seguridad en sí mismo. Los gerentes
enviados al extranjero han de ser personas con mucha seguridad y confianza en sí
mismas, porque habrán de tomar decisiones al momento sin tiempo para consultar a
las oficinas centrales. Al determinar la confianza en sí mismo, las multinacionales
evaluarán la experiencia en el campo del candidato y también su experiencia en
proyectos y grupos de trabajo especiales, ya que a menudo la asignación requerirá y
favorecerá esa cualidad. También se tienen en cuenta los pasatiempos y distracciones
que exigen una gran independencia personal.
Edad, experiencia y escolaridad. Muchas veces las multinacionales se dan cuenta de

que los ejecutivos jóvenes quieren trabajar en otros países y aprender más sobre otras
culturas. En cambio, los de mayor edad aportan más madurez y experiencia a la
asignación. Con el propósito de aprovechar las cualidades de ambos grupos, muchas
compañías los envían al mismo país para que se enriquezcan mutuamente. En opinión
de algunas multinacionales, un grado universitario (un posgrado, de preferencia) es
importante para los gerentes internacionales. Pero no hay consenso en este punto. Las
empresas que venden productos de alta tecnología suelen preferir a los candidatos con
grados en ciencias. Otras piensan que un buen nivel escolar favorece el desarrollo del
pensamiento lógico, las ideas creativas y una amplia visión del mundo; así que buscan
a personas con una formación humanística. Sin embargo, la mejor combinación global
parece ser un grado universitario y una maestría en administración de empresas de
una escuela de reconocido prestigio.
Salud y situación familiar. Los expatriados deben tener buena salud física y mental. No
se incluye entre los candidatos a los que sufren un problema físico que limita sus
actividades. Y también se excluye aquellos que tienen pocas probabilidades de
38
soportar el choque cultural. Las multinacionales toman además en cuenta la situación
familiar del individuo. Una familia infeliz influirá de modo negativo en la productividad
del empleado. En una encuesta aplicada a un grupo de multinacionales de Estados
Unidos se descubrió lo siguiente: la causa primordial del fracaso de los expatria dos era
la incapacidad de su cónyuge para adaptarse a otro ambiente físico o cultural. Por tal
razón, algunas compañías entrevistan al cónyuge y al ejecutivo antes de decidir si
aprueban o no la asignación.
Seguridad en sí mismo: Los gerentes enviados al extranjero han de ser personas con
mucha seguridad y confianza en sí mismas, porque habrán de tomar decisiones al
momento sin tiempo para consultar a las oficinas centrales. Al determinar la confianza
en sí mismo, las multinacionales evaluarán la experiencia en el campo del candidato y
también su experiencia en proyectos y grupos de trabajo especiales, ya que a menudo
la asignación requerirá y favorecerá esa cualidad. También se tienen en cuenta los
pasatiempos y distracciones que exigen una gran independencia personal.
Motivación y liderazgo. Otro criterio de selección es el deseo del individuo de trabajar

en el extranjero y su compromiso con la nueva misión. Muchos que no están contentos
con su situación familiar manifestarán deseos de ser enviados a otro país, pero ésa no
es una motivación suficiente. Entre los factores motivacionales figuran los siguientes: el
deseo de aventura, el espíritu pionero, el deseo de mejorar las oportunidades de
ascender y la oportunidad de mejorar la situación económica 1 Los solicitantes también
son evaluados atendiendo a su capacidad de liderazgo, ya que la mayor parte de los
expatriados terminan realizando labores de supervisión. Si bien estamos ante un factor
difícil de evaluar, hay varias características que suelen buscarse cuando se efectúa la
evaluación: madurez, estabilidad emocional, capacidad de comunicarse bien,
independencia, iniciativa y creatividad. Estas características son buenos indicadores de
la capacidad de liderazgo.
Procedimientos de selección. El procedimiento más común de la selección es la

entrevista. Sin embargo, algunas empresas también recurren a pruebas que les ayudan
a tomar la decisión final respecto a asignaciones en el extranjero.
39
La capacitación es el proceso que consiste en modificar el comportamiento y las
actitudes de los empleados de modo que mejore la probabilidad de alcanzar las metas."
El desarrollo gerencial es el proceso en virtud del cual los ejecutivos adquieren las
habilidades, experiencias y actitudes que necesitan para llegar a ser buenos líderes.
Los programas de capacitación están diseñados para darles información y experiencia
relacionadas con las costumbres, culturas y hábitos de trabajo de la cultura nacional,
ayudándoles así a interactuar y a colaborar más eficazmente con la fuerza de trabajo
del país anfitrión. El desarrollo sirve para ayudarles a mejorar sus habilidades de
liderazgo, para que conozcan los últimos adelantos en el área administrativa, para que
aumente su eficacia global y no pierda la satisfacción en el trabajo.
Los programas de capacitación y desarrollo constituyen parte esencial de las

estrategias de la administración internacional de recursos humanos. Existen muchos de
ellos, desde la instrucción ambiental hasta la enseñanza de idiomas.
El paquete de compensación internacional contiene algunos elementos comunes:

sueldo base, beneficios, prestaciones especiales, protección fiscal e igualación. En
esencia, el objetivo del paquete es garantizar que los expatriados no tengan que hacer
gastos adicionales por el simple hecho de vivir fuera de su país.
Las prácticas relativas a las relaciones laborales varían muchísimo en el ámbito

internacional. Por ejemplo, las relaciones de empresa-sindicato y la democracia
industrial son diferentes en Europa, y las que se aplican en ese continente difieren
notablemente de las que rigen en Japón.
Varias estrategias de la administración de recursos humanos reciben actual mente

mucha atención por parte de las multinacionales. Tres de ellas son la enseñanza de
idiomas, la adaptación cultural y la compensación competitiva.
40
Estrategias de los negocios internacionales – Riesgo político y estrategias de negociación
3.6 Riesgo politico y estrategias de negociación
El riesgo político es la probabilidad de que algunas fuerzas políticas negativas
repercutan negativamente en las ganancias de una multinacional o le impidan alcanzar
otros importantes objetivos de negocios. El estudio del riesgo político se centra en los
cambios del ambiente difíciles de prever. Existen barreras culturales que acrecientan el
riesgo político.
El riesgo político incluye macrofactores y microfactores. Las empresas multinacionales

a veces comienzan analizando los primeros y luego determinan cómo inciden los
segundos en el riesgo.
Un macrorriesgo político es aquel que afecta de manera general a todas las

multinacionales. La expropiación (es decir, la confiscación de las em presas
particulares con una compensación o sin compensación a los dueños) es un ejemplo
de él.
El macrorriesgo también puede ser consecuencia de boicots políticos. Desde 1955

algunos países árabes han boicoteado a las compañías con filiales en Israel o a las que
permiten que se utilice su nombre de marca en ese país. El macrorriesgo también
puede deberse a las leyes favorecedoras del auto mecanismo, las cuales estipula que
los ciudadanos del país sean dueños de la mayor parte de la propiedad o acciones de
las compañías.
El microrriesgo político es aquel que afecta a algunos sectores de la economía o bien a

determinadas compañías extranjeras. Proviene generalmente de la intervención
gubernamental por medio de regulaciones de la industria, impuestos sobre ciertos tipos
de actividad empresarial y leyes locales.
Las fuentes o causas del riesgo político son diversas. Entre ellas cabe mencionar las
siguientes: la filosofía política del régimen en el poder, las condiciones cambiantes de la
economía, el creciente nacionalismo, la inestabilidad social, el terrorismo, los intereses
de los grupos de compañías locales y las alianzas internacionales recién creadas.
41
Estrategias de los negocios internacionales – Riesgo político y estrategias de negociación
Las multinacionales se sirven de varias estrategias para manejar el riesgo político. Una
de ellas es pronosticar los riesgos concretos y luego decidir la manera de atenuar o
eliminar los que juzguen inaceptables.
Algunas multinacionales utilizan un método informal para evaluar el riesgo; otras

aplican procedimientos sistemáticos y formales. Algunas crean un grupo especial para
que se ocupe de esas cuestiones y otras, en cambio, cuentan con un comité
permanente encargado de ellas. Pero en uno y otro caso los que efectúan la evaluación
se concentrarán en dos áreas: 1) el sistema político en que la compañía hará negocios
y 2) los bienes que producirá y las operaciones que realizará. A partir de esta
evaluación estimarán su vulnerabilidad ante el riesgo.
La realización de estrategias eficaces de negociación consta de tres pasos

fundamentales. Primero, la multinacional evaluará su propia posición y la de los
participantes. Segundo, analizará las características conductuales de ellos para
conocer mejor su estilo de negociación. Tercero, se servirá de esta información para
lograr un acuerdo aceptable para ambas partes. Al llevar a cabo este último paso, se
concentrará en descubrir la zona de aceptación de la otra parte y en utilizar
comportamientos y tácticas que den a los dos negociantes la sensación de que
obtienen lo que desean.
La realización de estrategias eficaces de negociación consta de tres pasos

fundamentales. Primero, la multinacional evaluará su propia posición y la de los
participantes. Segundo, analizará las características conductuales de ellos para
conocer mejor su estilo de negociación. Tercero, se servirá de esta información para
lograr un acuerdo aceptable para ambas partes. Al llevar a cabo este último paso, se
concentrará en descubrir la zona de aceptación de la otra parte y en utilizar
comportamientos y tácticas que den a los dos negociantes la sensación de que
obtienen lo que desean.
42
Estrategias de los negocios internacionales – Administración de las finanzas internacionales
3.7 Administración de las finanzas internacionales
Las multinacionales tienden a emplear una combinación de técnicas integrativas y
protectoras/ defensivas para reducir al mínimo el riesgo político. También usan
estratégicamente las sociedades y empresas conjuntas, analizando cuidadosamente
cada situación antes de firmar un contrato.
El objetivo de las estrategias de la administración de las finanzas internacionales es

ayudar a todas las compañías y atenuar las pérdidas financieras median te directrices
rigurosamente formuladas del flujo de efectivo, la realización oportuna de estrategias
para manejar el riesgo cambiario, gastos prudentes de capital y un estricto presupuesto
de capital. La responsabilidad de dichas actividades se distribuye en toda la
organización; algunas de las decisiones se toman día tras día y otras en forma
periódica. Además, algunas de ellas las adopta la compañía matriz, en tanto que otras
competen a la subsidiaria. Con el propósito de asegurarse de que todos los grupos
conozcan los límites de su autoridad financiera, comúnmente se planea la dirección
financiera, principiando con la determinación de las relaciones entre la compañía matriz
y la subsidiaria.
Dado que las finanzas constituyen un aspecto tan importante de las operaciones, es
indispensable que las compañías matrices establezcan las relaciones que regirán entre
la planeación financiera y la autoridad del control. Por una parte, cada filial o subsidiaria
deberá encargarse de su propia planeación y sistema de control. Por la otra, debe
haber un control central que coordine las operaciones globales y garantice tanto la
eficiencia como la rentabilidad. Al afrontar este reto, las multinacionales tienden a optar
por una de las tres soluciones siguientes: policéntrica, etnocéntrica o geocéntrica.
Una solución policéntrica consiste en tratar la multinacional como una compañía matriz
y descentralizar la toma de decisiones en los niveles de las subsidiarias. En esta
estructura, los estados financieros se preparan conforme a los principios contables
generalmente aceptados tanto en el país de la subsidiaria como en el de la empresa
matriz; el desempeño de aquélla se evalúa comparándolo con el de las empresas
43
semejantes nacionales y extranjeras. Las ventajas de la solución policéntrica son las
que normalmente se obtienen con la descentralización. Las decisiones las toman en el
lugar los que mejor conocen las condiciones del mercado; las subsidiarias tienden a ser
más flexibles, eficientes y competitivas, y a estar más motivadas. Por otra parte, esta
solución aminora la autoridad de la oficina central, ya los gerentes de alto nivel les
molesta que se diluya su autoridad. Además, una multinacional se dará cuenta de que
la solución policéntrica provoca competencia entre varias subsidiarias y disminuye las
ganancias globales de la compañía.
En la solución etnocéntrica se trata a todas las operaciones en el extranjero, como si

fueran extensiones de las que se llevan a cabo a nivel nacional. En este caso, cada
unidad se integra al sistema de planeación y de control de la compañía matriz. La
ventaja de este sistema radica en que los directivos están en posibilidades de coordinar
eficazmente las operaciones globales. Ello normalmente culmina en la centralización de
la función financiera, de modo que el efectivo que no se destine a las actividades
diarias puede invertirse en acciones realizables o bien transferirse a otras filiales o
sucursales que necesitan capital de trabajo. La principal desventaja de la solución
etnocéntrica consiste en que puede ocasionar problemas a las subsidiarias, pues tal
vez piensen que requieren más efectivo del que se les deja o que sus esfuerzos de
expansión se ven obstaculizados porque la compañía matriz las está privando de los
recursos necesarios.
La solución geocéntrica consiste en manejar de modo global las decisiones referentes

a la planeación y al control financiero. En tales decisiones suelen influir dos factores.
Uno es la naturaleza y ubicación de la subsidiaria y el segundo factor son las ganancias
que pueden lograrse coordinando todas las unidades con una sincronización rigurosa.
En la administración de los flujos globales de efectivo hay tres aspectos importantes

que deben tenerse presentes. Uno es el movimiento de efectivo para que cada
subsidiaria cuente con el capital de trabajo que necesita para realizar sus actividades.
Otro es el uso de las técnicas para posicionar los fondos que permiten reducir los
impuestos y afrontar el problema de los obstáculos legales Y política que impiden el
44
flujo de caja. Un tercer aspecto lo constituyen las redes multilaterales que garantizan el
pago oportuno de las transacciones entre las subsidiarias.
La tercera área de la administración del flujo de efectivo es el análisis de los gastos de

capital. En él se calcula y se decide sobre asuntos como el costo ponderado del capital
y el grado de riesgo político que se aceptará. Se expusieron algunos de los métodos
con que se resuelven estos problemas, haciendo hincapié en que la decisión final de
los gastos de capital se ve afectada por una consideración subjetiva y también por
evaluaciones objetivas.
En el momento actual las multinacionales toman importantes medidas para administrar

las finanzas internacionales. Entre las principales figuran establecer se en el extranjero,
crear joint ventures y reducir los costos de operación.
45
Estrategia corporativa y competitiva internacional – Estrategia corporativa y competitiva internacional
Unidad IV - Estrategia corporativa y competitiva internacional

4.1 Estrategia corporativa y competitiva internacional
Algunas empresas multinacionales recurren al mercado de su país de origen para llevar
a cabo las investigaciones, el desarrollo, el diseño o la producción que necesitan para
vender sus bienes en los mercados internacionales. Sin embargo, un número cada vez
mayor de ellas se han ido dando cuenta de la necesidad de concentrarse en los
mercados donde hacen negocios y en las estrategias que les permitan obtener los
recursos de ellos y vender allí. En una palabra, ya no pueden buscar exclusivamente la
ventaja competitiva que tienen en el país de origen para aprovecharla también en el
ámbito mundial. Además, muchas naciones pequeñas se dan cuenta de que deben
aplicar estrategias de exportación para asegurar el crecimiento de su economía.
Aquellas a las que esta estrategia les ha reportado buenos resultados lograron penetrar
en los mercados de la tríada.
El modelo de "diamante" de Porter se basa en cuatro determinantes específicos de las

naciones y en dos variables externas. Los determinantes son:
Condiciones de factores, a saber: la cantidad, habilidades y costo del personal2) la

abundancia, calidad, accesibilidad y costo de los recursos físicos del país como tierra,
agua, depósitos minerales, bosques, energía hidroeléctrica bancos de peces 3) el
acervo de conocimientos que abarca los de tipo científico, técnico y de mercado que
inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios 4) la cantidad y el costo de los
recursos de capital disponibles para financiar la industria, 5) el tipo, calidad y costo de
la infraestructura para los usuarios como el sistema de transporte, el sistema de
comunicaciones, el sistema de atención médica y otros factores que repercuten
directamente en la calidad de vida de la población.
Condiciones de la demanda, a saber: 1) la composición de la demanda en el mercado

del país de origen tal como se refleja en los nichos del mercado, las exigencias de los
compradores y la eficacia con que las necesidades de los consumidores en el mercado
del país de origen preceden a las de los consumidores de otros mercados; 2) el tamaño
46
y la tasa de crecimiento de la demanda en el país de origen, y 3) las formas en que la
demanda interna se internacionaliza e impulsa los productos y servicios en el
extranjero.
Industrias conexas y de sostén, es decir: 1) la presencia de industrias de provee dores

competitivos a nivel mundial que generen ventajas en las industrias secundarias
mediante el acceso eficiente, oportuno o rápido a insumos rentables v 2) industrias
conexas competitivas en el ámbito internacional capaces de coordinar y compartir
actividades en la cadena de valor cuando compiten o las que generan productos
complementarios.
Estrategia, estructura y rivalidad de las compañías, a saber: 1) las formas en que son
administradas y eligen competir, 2) las metas que desean alcanzar y también la
motivación de sus empleados y directivos y 3) el grado de rivalidad interna, la obtención
y conservación de la ventaja competitiva en la industria respectiva.
Los cuatro determinantes de la ventaja nacional configuran el entorno competitivo de

las industrias. Pero también son importantes otras dos variables, los eventos fortuitos y
el gobierno:
Papel de los eventos fortuitos. Este tipo de acontecimientos puede nulificar las ventajas
de algunos competidores y causar un cambio radical en la posición competitiva ante
hechos como los siguientes: 1) nuevos inventos, 2) decisiones políticas por parte de los
gobiernos, 3) guerras, 4) importantes cambios de los mercados financieros
internacionales o de los tipos de cambio, 5) discontinuidades de los costos de materias
primas como incrementos exagerados del precio del petróleo, 6) aumento
extraordinario de la demanda nivel regional o mundial y 7) importantes adelantos
tecnológicos.
Papel del gobierno. El gobierno puede influir en los cuatro determinantes por acciones
como 1) subsidios, 2) políticas educativas, 3) la regulación o desregulación de los
mercados de capital, 4) el establecimiento de las normas y regulaciones locales de los
47
productos, 5) la compra de bienes y servicios, 6) leyes fiscales y 7) regulación
antimonopolios.'
Una importante tendencia que ha influido en el pensamiento de los estrategas de las

empresas multinacionales en los diez últimos años es la de conciliar el interés por la
globalización con la sensibilidad nacional. La globalización es la producción y
distribución mundial de bienes y servicios de tipo y calidad homogéneos. En gran
medida, las multinacionales han homogeneizado los gustos, contribuyendo así a
difundir hábitos internacionales de consumo.
La sensibilidad nacional es la capacidad de estas compañías para entender los

diferentes gustos de los segmentos de los mercados regionales y responder
adecuadamente a los están dares y regulaciones nacionales que imponen los
gobiernos y las dependencias autónomas. A lo largo de esta década las
multinacionales seguirán intentando conciliar las dos metas: la globalización y la
sensibilidad nacional.
48
Estrategia corporativa y competitiva internacional – Como hacer negocios en la unión Europea
4.2 Como hacer negocios en la unión Europea
Una importante tendencia que ha influido en el pensamiento de los estrategas de las
empresas multinacionales en los diez últimos años es la de conciliar el interés por la
globalización con la sensibilidad nacional. La globalización es la producción y
distribución mundial de bienes y servicios de tipo y calidad homogéneos. En gran
medida, las multinacionales han homogeneizado los gustos, contribuyendo así a
difundir hábitos internacionales de consumo.
La sensibilidad nacional es la capacidad de estas compañías para entender los

diferentes gustos de los segmentos de los mercados regionales y responder
adecuadamente a los están dares y regulaciones nacionales que imponen los
gobiernos y las dependencias autónomas. A lo largo de esta década las
multinacionales seguirán intentando conciliar las dos metas: la globalización y la
sensibilidad nacional.
Surgimiento de un solo mercado europeo
Los orígenes de la Comunidad Europea se remontan a la creación de la Comunidad

Económica Europea a fines de los años 50, época en que había seis miembros
fundadores: Francia, Alemania Occidental, Italia, Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo.
En los años 90 había crecido e incluía además a Gran Bretaña. Irlanda, Dinamarca,
Grecia, España y Portugal. En los últimos 35 años un rápido crecimiento económico
había favorecido un alto grado de integración política y social.
Los objetivos de la Comunidad Europea habían sido:
1. Eliminar los aranceles aduaneros entre los estados miembros.

2. Suprimir los obstáculos contra el libre flujo de la exportación e importaciones de
bienes y servicios entre los estados miembros.
3. Establecer aranceles aduaneros comunes y políticas unitarias de carácter
industrial/comercial para los países no pertenecientes a la comunidad.
4. Libre movimiento de personas y capital dentro del bloque.
49
5. Aceptación de políticas agrícolas, políticas de transporte, normas técnicas,
regulaciones de salud y seguridad y grados académicos comunes.
6. Medidas comunes para proteger al consumidor.
7. Leyes comunes para mantener la competencia en la comunidad y combatir los
monopolios o los cárteles ilegales.
8. Fondos regionales destinados a estimular el desarrollo económico de ciertos
países/ regiones.
9. Mayor coordinación monetaria y fiscal entre los estados miembros y ciertas
políticas monetarias/ fiscales comunes.
La competencia en la Comunidad Europea ha ido intensificándose durante los últimos

cinco años. He aquí algunas de las estrategias que se aplicaron: rigurosa
segmentación del mercado, aumento de la investigación y desarrollo, fusiones,
adquisiciones y alianzas para obtener una participación en el mercado y mejorar la
fuerza competitiva." Así, a comienzos de los años 90 las empresas automotrices de
Estados Unidos, como Ford y General Motors, estaban bien posicionadas para
competir eficazmente en la Comunidad Europea; IBM empezaba a reorganizarse y
trataba de aprovechar sus fuertes subsidiarias de Europa, y compañías como Coca-
Cola, Colgate y Procter & Gamble hacían planes para penetrar en el mercado. La
inteligencia competitiva ha desempeñado una función importantísima en todo esto. Es
una técnica que se sirve de dos procedimientos complementarios: obtención de
información y análisis de la infraestructura interna.
La actual situación competitiva de la Comunidad Europea muestra un rezago frente a

Estados Unidos y Japón en aspectos como la productividad, el monto de la inversión y
la educación. Se requieren importantes avances económicos, si quiere competir
eficazmente con sus colegas de la tríada.
Al prepararse para hacer negocios en la Comunidad Europea, las empresas

multinacionales deberán concentrarse en la naturaleza competitiva de la industria
escogida y en la evaluación del lugar. La inteligencia competitiva consiste en obtener
información externa y en realizar un análisis de la infraestructura interna. Al efectuar la
50
evaluación del lugar se tienen en cuenta factores como los incentivos regionales, los
costos de operación y la distancia con los mercados más grandes.
Cuando se realizan negocios en la Comunidad Europea, hay que atender muchos

aspectos estratégicos, a saber: 1) un análisis global del ambiente, 2) la viabilidad de las
exportaciones, 3) el valor de las alianzas estratégicas, 4) las consideraciones
referentes a la producción, 5) técnicas de marketing y 6) consideraciones de carácter
gerencial. Los gerentes deben examinar detenidamente las opciones de globalización y
también la sensibilidad nacional.
La Comunidad Europea es un mercado interno muy extenso. Las compañías que

trabajan en ella pueden valerse de un nuevo tipo de barrera no arancelaria para impedir
el ingreso de sus rivales, a saber, la legislación comercial proteccionista como las leyes
de aranceles compensatorios y las de aranceles antidumping Según las investigaciones
más recientes, el empleo de unas y otras constituye una estrategia " de escudo" cuyo
fin es proteger a las compañías débiles. No obstante, las empresas más prósperas de
la Comunidad Europea se concentran en la adquisición de ventajas concretas
sustentables más que en el recurso a dichas leyes.
51
Estrategia corporativa y competitiva internacional – Como hacer negocios con Japón
4.3 Como hacer negocios con Japon
Japón está formado por cuatro grandes islas (Hokkaido, Honshu, Shikoku y Kyushu) y
por otras islas pequeñas (véase mapa anexo). El país tiene aproximadamente la misma
extensión que California y durante las dos últimas décadas ha ido convirtiéndose en
una potencia industrial. Hoy el yen japonés es la moneda más fuerte del mundo, pues
su enorme comercio internacional le ha ayudado a conservar un crecimiento económico
sostenido y vigoroso.
 Sistema político y legal
Las ramas del gobierno japonés se parecen mucho a las de Estados Unidos: poder
legislativo, ejecutivo y judicial. El poder legislativo está en manos de la Dieta, que
consta de una Cámara de Representantes y una Cámara de Consejeros cuyos
miembros se eligen por voto popular. Hay tres grandes partidos políticos. El más fuerte
de ellos es el Partido Liberal-Denmócrata, que es de tipo conservador y generalmente
cuenta con el apoyo de los dos grupos más poderosos del país: los empresarios y los
agricultores. El poder ejecutivo lo ejerce el gabinete, que es organizado y presidido por
el primer ministro, a quien elige la Dieta.' Además del oficio de primer ministro, hay 21
divisiones ministeriales y divisiones en la rama ejecutivo. La Suprema Corte ejerce el
poder judicial. Existen además ocho tribunales superiores y muchos tribunales de
distrito distribuidos por todo el país. Japón está dividido en 47 prefecturas, parecidas a
los estados de la Unión Americana. Las divisiones políticas, entre ellas las ciudades,
pueblos y aldeas, tienen su propio poder ejecutivo y operan dentro del ámbito de la ley
federal.
 Población y patrones sociales
Japón tiene aproximadamente 125 millones de habitarntes. Pero como gran parte del
territorio es montañoso e inadecuado para vivir, la población presenta una gran
concentración demográfica. Aproximadamente 20% de ella vive en Tokio o en sus
alrededores. El dialecto oficial del japonés se habla en todo el territorio, aunque se dan
algunas diferencias locales. El inglés es el idioma extranjero que más se enseña en las
52
escuelas; en los círculos de negocios los visitantes pueden comunicarse en esa lengua,
si bien normalmente se necesita un intérprete en las negociaciones muy complejas.
Los empleados japoneses dan mucho valor a la ética laboral. A diferencia de la cultura
que predomina en muchas naciones occidentales, la asistencia al trabajo se considera
obligatoria y nadie falta nunca. Los ejecutivos se quedan hasta muy tarde y trabajan en
los fines de semana; ello forma parte del trabajo y es bien visto por el resto de la
sociedad. Al referirse a la jornada laboral de estos empleados, dos expertos en asuntos
japoneses comentaron: "Hasta el momento actual se juzga vergonzoso el que un
marido llegue a casa antes de la diez de la noche en un día de trabajo. Incluso los fines
de semana se pasan en la oficina o en asuntos relacionados con el trabajo: partidos de
golf, reuniones en la empresa y viajes con clientes. "
Hay un fuerte vínculo entre los empleados y la empresa. Los empleados se identifican
con ella y a menudo se niegan a abandonarla cuando las compañías extranjeras les
ofrecen más dinero." De hecho, se estigmatiza a quienes hacen esto en su carrera
profesional. Ello se refleja en la forma en que los japoneses describen a quienes
aceptan trabajar para una multinacional. A esos japoneses que dejan su compañía se
les llama gairojin, palabra derivada de gaijin, que en japonés significa "extranjero". A
causa de esa actitud, el reclutamiento de empleados locales constituye un grave
problema para la mayor parte de las empresas internacionales.
 Los negocios y la economía
Japón tiene un producto nacional bruto (PNB) aproximadamente de 3 billones de

dólares y uno de los ingresos per cápita más grandes del mundo." En años recientes ha
alcanzado el nivel más alto de ahorro que cualquier otra nación industrializada. Su
economía ha sostenido el desarrollo económico durante las décadas de 1980y 1990.
Los excedentes comerciales han hecho que el yen se fortalezca frente al dólar desde
1985, lo cual ha venido a aumentar muchísimo el poder adquisitivo de las compañías
japonesas establecidas en Estados Unidos. La fuerza de esas empresas obedece a
53
varios factores. Uno de ellos es el hecho de que los organismos y ministerios
gubernamentales promueven de modo decidido el crecimiento económico.
Las compañías que se establecen en Japón deben conocer las barreras no

arancelarias, que entre otras cosas incluyen limitación del número de tiendas al detalle
y el sistema informal de licitación. Otra cuestión relacionada con los negocios que
domina la escena económica es la fricción cada vez mayor respecto a los
desequilibrios comerciales entre Japón y el resto del mundo.
Muchas compañías estadounidenses han conseguido penetrar en el mercado japonés.

Seis de los pasos básicos seguidos por ellas son investigar el mercado, anteponer el
cliente a cualquier otra consideración, mantener el control de las operaciones, ofrecer
los productos adecuados, atacar y contraatacar, usar Japón como trampolín para
ingresar en otros mercados.
Al escoger una estrategia de arranque, las compañías cuentan con varias opciones, a
saber: exportar, convenios de licencias, joint ventures, adquisiciones y la creación de
subsidiarias japonesas.
Para dirigir las operaciones en el lugar hay que prestar atención a algunos aspectos
importantes. Entre ellos cabe señalar los siguientes: reclutamiento. elección de
instalaciones, organización de la empresa y financiamiento de las operaciones.
54
Estrategia corporativa y competitiva internacional – Como hacer negocios con América del Norte
4.4 Como hacer negocios con America del Norte
El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) no abolió todas las barreras
comerciales entre Estados Unidos, Canadá y México. Todavía existen grandes
obstáculos contra el comercio y la inversión. Más aún, los socios conservan sus propias
leyes comerciales. Se cuenta con un mecanismo legal para apelar contra las
decisiones comerciales de los socios, pero se trata de una situación de compromiso.
En cambio, los miembros de la Comunidad Europea no pueden utilizar las leyes
comerciales en contra de sus socios. Por tanto, a pesar de que el Tratado es un paso
hacia la liberalización del comercio, al tomar decisiones de negocios no deberá
suponerse que con el "libre comercio" Canadá y México son ahora idénticos a Estados
Unidos.
 CANADÁ
Canadá, con un territorio casi de 3.6 millones de millas cuadradas, es después de

Rusia el segundo país más extenso del mundo. Está dividido en diez provincias y dos
territorios (consúltese el mapa adjunto). Es tan grande que abarca cuatro horarios. Los
franceses e ingleses lucharon por apoderarse del país; finalmente, en 1763, el
controlquedó en manos de los ingleses. Canadá se convirtió en nación independiente
en 1867, aunque no tuvo su propia constitución sino en 1982. Hoy es uno de los
principales miembros de la comunidad británica.
Economía de Canadá
Los 27 millones de habitantes de Canadá tienen uno de los más altos niveles de vida
del mundo. Sus gustos e ingreso disponible se parecen mucho a los de Estados
Unidos. Aproximadamente dos terceras partes de las familias son dueñas de su casa, y
urn elevado porcentaje de la población poseen bienes duraderos como radios (99%),
refrigeradores (99%), teléfonos (97%), lavadoras (77%) y videocaseteras (25%).
Oportunidades de negocios en Canadá
55
Aunque el ritmo de crecimiento de la economía empezó a disminuir a principios de los
años 90, el país siguió ofreciendo excelentes oportunidades comerciales v de inversión
a los inversionistas extranjeros, en especial para las compañías estadounidenses. Ello
gracias al Tratado de Libre Comercio de 1988 y a la aprobación de su reciernte
extensión, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA o TLC), que
incluye a México.
El Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Canadá (FTA) tiene por objeto
eliminar los aranceles y otras barreras comerciales entre ambas nació. He aquí algunas
de sus cláusulas:
Todos los aranceles a los bienes de Estados Unidos y Canadá quedarán suprimidos
antes de 1998. 2.
La mayor parte de las cuotas de importación y exportación se eliminarán antes de

1998.
Se prohíbe utilizar estándares de productos como barrera comercial y se y establece la

política nacional de los laboratorios de pruebas y de los organismos de certificación.
Se reducirán drásticamente, o bien se eliminarán, muchas restricciones impuestas a los

productos agrícolas, al vino, a los licores destilados, a las refacciones automotrices y a
los productos energéticos.
Se aumenta ligeramente el tamaño de los mercados de compras y adquisiciones del

gobierno que estarán abiertos a los proveedores de otros países.
Se facilitan los viajes de negocios, de inversionistas, de comerciantes, de profesionistas

y ejecutivos que son transferidos en el interior de las compañías.
Mediante la adopción de una política nacional se facilita y se estimula la inversión en

ambos países.
56
Se crea una comisión binacional para que resuelva los desacuerdos que surjan en la
realización del Tratado; ya se ha ocupado de unos veinte casos en los tres primeros
años de la vigencia del Tratado."
 MÉXICO
México, con un territorio aproximadamente de 760 000 millas cuadradas, tiene casi el
25 % de la extensión de Estados Unidos. Es el tercer país más grande de
Latinoamérica, con una población de más de 85 millones de habitantes. Es una
República federal democrática, dividida en 31 estados y el Distrito Federal (ciudad de
México). Aunque sufrió disturbios políticos a principios del siglo XX después de la
Segunda Guerra Mundial ha tenido un gobierno estable,'" y durante la presidencia de
Carlos Salinas de Gortari (1988-1994) las relaciones con Estados Unidos fueron muy
cordiales.
La economía mexicana 15 La economía de México se halla actualmente en un estado

de flujo, que se debe a las nuevas relaciones económicas con Estados Unidos, l Hoy
México tiene la economía más fuerte de Latinoamérica. Una de las razones primarias
de ello son las políticas de Carlos Salinas, quien luego de ser elegido presidente en
1988 implantó las políticas de liberalización sobre la inversión extranjera y la
privatización." Con esos cambios la economía mejoró notablemente: el producto inter
no bruto fue del rango del 3% entre 1990 y 1992, mientras que la inflación disminuyó
mucho y en 1992 descendió a cerca del 25%. El país también promovió decididamente
las exportaciones, sobre todo a Estados Unidos, que ahora consume el 25% de sus
frutas y verduras." La industria de la maquiladora es otra fuerte creciente economica.
El comnercio muestra un notable crecimiento en diversos sectores. En los sectores

textil y del vestido, disminuirán gradualmente las cuotas impuestas a los productos
mexicanos; los aranceles aduaneros a los textiles y a la ropa se suprimirán por
completo en un periodo de 10 años. En el caso de los productos automotrices, México
inmediatamente redujo en 50% los aranceles de los auto móviles camiones ligeros y
eliminará los restantes en un lapso de 10 años. En la agricultura, las restricciones se
57
levantaron en una amplia gama de productos cuando el acuerdo entró en vigor el 1 de
junio de 1994.
Los sectores petroquímico y automotriz mexicanos son las principales industrias de

este nexo alcanzaran la competitividad mundial en sus respectivas áreas.
58
Conclusión
En conclusión, las empresas tienen que estar adaptándose constantemente a la
globalización y no quedarse atrás. Las decisiones estratégicas deben considerar la
diversidad cultural y legal de los países donde operan, adaptándose a diferentes
sistemas legales, normativas fiscales y prácticas comerciales. La fluidez en la
comunicación y la gestión de la cadena de suministro se convierten en aspectos
cruciales, especialmente en un contexto en el que la tecnología ha transformado
radicalmente la forma en que se llevan a cabo las transacciones y operaciones. La
agilidad empresarial, la capacidad de innovación y la inteligencia cultural se convierten
en activos fundamentales para sobresalir en este entorno globalizado. La
transformación provocada por la globalización ha trascendido las fronteras geográficas,
desdibujando las limitaciones tradicionales y permitiendo a las empresas explorar
mercados emergentes, aprovechar recursos estratégicos y colaborar con talento
diverso en diversas regiones del mundo. Este panorama económico, lleno de
promesas, ha sido testigo de una expansión empresarial sin precedentes, desafiando
paradigmas establecidos y generando una red global de interacciones. Sin embargo,
esta nueva era de interconexión y expansión no está exenta de desafíos. La
competencia feroz, la adaptación a regulaciones cambiantes, la gestión de riesgos
geopolíticos y la rápida evolución tecnológica representan barreras que las empresas
deben sortear con agilidad y astucia. La necesidad de comprender y respetar las
complejidades culturales y normativas de cada país se convierte en un imperativo para
el éxito en este entorno. La gestión efectiva de los negocios internacionales exige una
perspectiva estratégica holística. Las empresas exitosas son aquellas que no solo
enfrentan los retos, sino que también son capaces de anticipar cambios, adaptarse
rápidamente y capitalizar las oportunidades emergentes. La agilidad se convierte en un
atributo clave, no solo en la toma de decisiones empresariales, sino también en la
capacidad de respuesta a los cambios económicos, políticos y sociales a escala global.
En última instancia, el entorno de negocios internacionales representa un escenario
59
emocionante y desafiante, donde las empresas deben abrazar la innovación, la
diversidad y la adaptabilidad como pilares fundamentales de su estrategia. Aquellas
que logren comprender y capitalizar las complejidades y oportunidades inherentes a
este entorno globalizado estarán mejor posicionadas para triunfar en la búsqueda de la
excelencia empresarial en un mundo interconectado y en constante cambio.
Referencia
Rugman, A. M., & M., H. R. (1997). Negocios internacionales Un enfoque de Administración Estratégica.
(1, Ed.) D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA.
60

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Armenta Hernández Grecia Girasol

Ambiente de Negocios Internacionales

Daniel Ávila Guzmán

Cd. Reynosa, Tamaulipas 27 de noviembre de 2023

En el presente trabajo se mostrarán diversos temas integrados de las 4 unidades de la

Cd. Reynosa, Tamaulipas 27 de noviembre de 2023

Cd. Reynosa, Tamaulipas 27 de noviembre de 2023

Cd. Reynosa, Tamaulipas 27 de noviembre de 2023

Unidad I – El mundo de los negocios internacionales

 Inversión directa en el extranjero

 ¿Cómo afrontar el reto de los negocios internacionales?

Primero han de mantener la competitividad económica. Segundo, deben influir en las

1.2 La empresa multinacional

La mayor parte de las multinacionales no son corporaciones gigantescas, pero casi

Las compañías se convierten en multinacionales por diversas razones:

a) el deseo de protegerse contra los riesgos e incertidumbres del ciclo nacional de

b) un creciente mercado mundial para sus bienes y servicios,

c) una respuesta ante el aumento de la competencia extranjera,

d) el deseo de interna canalizarse para abatir los costos,

e) el deseo de superar las barreras arancelarias

f) el deseo de aprovechar los conocimientos tecnológicos fabricando directa mente los

Las multinacionales prósperas se sirven del proceso de la dirección estratégica, que

a) identificación de la misión fundamental,

b) análisis del ambiente interno y externo,

c) establecimiento de objetivos y de planes globales,

d) instrumentación de los planes

Unidad II – El ambiente de los negocios internacionales

Sistemas políticos. En un extremo encontramos dos tipos de sistemas políticos:

1) el derecho de expresar opiniones con entera libertad,

2) la elección de representantes que realizarán su gestión durante un periodo limitado,

3) un sistema judicial independiente que protege la propiedad y los derechos de los

4) una burocracia y una infraestructura de defensa relativamente apolíticas que

El totalitarismo es un sistema de gobierno en que un individuo o partido político

Sistemas económicos. Existen tres grandes sistemas económicos: capitalismo,

Control gubernamental de los activos

1) promover el desarrollo económico, por ejemplo, coordinando los activos de muchas

2) obtener ganancias para el tesoro nacional;

3) evitar que las compañías quiebren y cierren sus puertas;

4) mejorar los programas que son de interés nacional;

5) aumentar el control político económico de los que tienen el poder, y

He aquí algunos motivos para privatizar:

2) un cambio de la cultura política ocasiona el deseo de vender las compañías

4) lo obtenido con la venta puede servir para reducir la deuda nacional;

7) las instituciones financieras internacionales condicionan su ayuda a que se reduzca

La integración económica es el establecimiento de normas y regulaciones que

Niveles de integración económica

1. Área libre de comercio

Si queremos tener éxito en los negocios multinacionales, debemos entender las

Una causa de estos malentendidos es el etnocentrismo, o sea la creencia de que

En el caso de los miembros de una sociedad, a menudo se manifiesta en expresiones

La cultura es un tema complejo y multidimensional. Si deseamos entender su

1. Lenguaje: El lenguaje es un elemento esencial de la cultura, por ser el medio

Según el mercantilismo, un gobierno puede mejorar el bienestar económico del país

El arancel es un impuesto a los productos que se exportan a escala mundial. El más

El comercio en especie es esencialmente un comercio de trueque en que la empresa

El comercio internacional de servicios ha recibido poca atención por parte de los

Antes que el establecimiento de zonas de libre comercio se convierta en una práctica

Unidad III – Estrategias de los negocios internacionales

Una multinacional con una predisposición regiocéntrica querrá obtener utilidades y

La predisposición de una multinacional influirá profundamente en el proceso de la

La formulación de estrategias es el proceso consistente en evaluar el ambiente de la