Articulo Que Contiene Jensen 2002 en Español

AURKILAN SPANISH ANNUAL
Special Issue on Business Ethics Quarterly
9 tica empresarial y anlisis de los stakeholders

Kenneth E. Goodpaster
31 Deberes fiduciarios y la relacin accionista-direccin: o qu tienen de especial los accionistas?

John R. Boatright
49 La poltica de la Stakeholder Theory: orientaciones para el futuro

R. Edward Freeman
65 Maximizacin del valor, teora de los stakeholders y la funcin objetiva de la empresa

Michael C. Jensen
91 Dilogo: a travs de la teora de los stakeholders superior

Bradley R. Agle, Thomas Donaldson, R. Edward Freeman, Michael C. Jensen, Ronald K. Mitchell y Donna J. Wood
Nmero 1
2009
Editora: Leire San-Jose
AURKILAN Business Ethics Research Institute

Nmero 1 2009
AURKILAN SPANISH ANNUAL Special Issue on Business Ethics Quarterly

Comit editorial Prof. Antonio Argandoa, IESE, Barcelona, Espaa Prof. Arturo Rodrguez, Universidad del Pas Vasco, Espaa Dr. Bryan Husted, Profesor Titular, Escuela Schulich de York University en Toronto, Canad Dr. Carlos Moreno, Profesor Titular, Universitat Ramon Llull, Barcelona, Espaa Prof. Christopher Cowton, University of Huddersfield, Reino Unido Dr. Eric Lamarque, Profesor Titular, Universit de Bordeaux 4 Montesquieu, Francia Prof. Gianfranco Rusconi, Universit degli studi di Bergamo, Italia Prof. Jean-Pierre Lvy-Mangin, Universit de Qubec en Outaouais, Canad Dr. Jos Luis Retolaza, Director de Aurkilan Business Ethics Research Institute, Espaa Dr. Josep M. Lozano, Profesor e Investigador Senior, ESADE, Barcelona, Espaa Dr. Manuel Guilln, Profesor Titular, Universidad de Valencia, Espaa Editora Dra. Leire San-Jose Universidad del Pas Vasco Departamento de Economa Financiera II E-mail: leire.sanjose@ehu.es Research Fellow at University of Huddersfield (UK) Entidad editora Asociacin AURKILAN para la Investigacin y Promocin de la Economa Social y Solidaria Maite Ruiz Edificio Euskalduna Plaza Sagrado Corazn, 4, 1., dpto. 2 48011 Bilbao (Bizkaia) Spain Tel.: 663 705 135 www.aurkilan.org Edicin PMP. Conocimiento y contenidos de gestin Tel.: 902 104 127 E-mail: pmp@pmp.es Financiacin: Gobierno Vasco. Direccin General de Economa Social Ope Consultores Asociacin AURKILAN para la Investigacin y Promocin de la Economa Social y Solidaria Depsito legal: BI-635-09 ISSN: 1889-4364 Cualquier artculo de esta revista puede ser reproducido, total o parcialmente, en cualquier forma y por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor, siempre que se cite la fuente original y no se obtenga ningn beneficio econmico o comercial. Agradeceramos que se informara al editor sobre la reproduccin o utilizacin. Acceso electrnico. Todos los artculos se encuentran disponibles de forma gratuita en www.aurkilan.org bajo licencia Creative Commons Attribution NonComercial. Todos los socios de la Society for Business Ethics tienen acceso electrnico gratuito a todos los nmeros de la Business Ethics Quarterly y tambin a todos los nmeros de la AURKILAN Spanish Annual - Special Issue on Business Ethics Quarterly.
AURKILAN SPANISH ANNUAL Special Issue on Business Ethics Quarterly
ndice
Introduccin
Leire San-Jose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
tica empresarial y anlisis de los stakeholders

Kenneth E. Goodpaster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Deberes fiduciarios y la relacin accionista-direccin: o qu tienen de especial los accionistas?

John R. Boatright . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
La poltica de la Stakeholder Theory: orientaciones para el futuro

R. Edward Freeman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Maximizacin del valor, teora de los stakeholders y la funcin objetiva de la empresa

Michael C. Jensen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Dilogo: a travs de la teora de los stakeholders superior

Bradley R. Agle, Thomas Donaldson, R. Edward Freeman, Michael C. Jensen, Ronald K. Mitchell y Donna J. Wood . . . . . . . . . 91
INTRODUCCIN
URKILAN Spanish Annual - Special Issue on Business Ethics Quarterly, es una revista con periodicidad anual que nace con este nmero desde AURKILAN Business Ethics Research Institute. La revista Business Ethics Quarterly, una de las de mayor impacto mundial, dada su calidad cientfica y su difusin, resulta de gran inters no slo para los acadmicos, sino tambin para los profesionales de la empresa. Sin embargo, al ser una revista de habla inglesa, su divulgacin se ve limitada al pblico con buen conocimiento del idioma. Por este motivo, es interesante la traduccin, si no es de todos los artculos, s de algunos de los ms relevantes y con mayor impacto. El objetivo, por tanto, es que tanto acadmicos como profesionales de la empresa tengan acceso en castellano a las mejores aportaciones de los expertos sobre tica empresarial, para que as puedan tanto ser consideradas en las investigaciones como ser incorporadas en las acciones estratgicas y organizativas de las empresas. En cada nmero se escogern artculos con una temtica comn, de tal forma que, con la lectura del nmero, incluso aquellos que no hayan ledo, odo o aplicado nada sobre cada uno de los temas puedan realizar un seguimiento para comprender as el desarrollo del tema y su repercusin. Pretendemos precisamente, mediante la recopilacin cuidadosa de artculos interrelacionados y su traduccin, ofrecer un valor aadido sustentado en la comprensin y difusin de las aportaciones y los conocimientos sobre la tica empresarial. En este primer nmero de la revista, por su gran relevancia en las ltimas dcadas y por su popularidad tanto entre directivos como entre acadmicos, hemos seleccionado la Teora de los Stakeholders y hemos escogido cinco de los artculos ms influyentes sobre ella: Goopaster BEQ91, Freeman BEQ94, Boatright BEQ94, Jensen BEQ02 y Agle, Donalson, Freeman, Jensen, Mitchell y Wood BEQ08. La Stakeholder Theory (Teora de los Stakeholders) se populariza a partir de la publicacin de Freeman (1984), en la que se considera a la empresa como un conjunto de participantes, denominados stakeholders o grupos de inters; dichos stakeholders se definen por su capacidad de afectar a la empresa o, en su concepcin ms amplia, por el simple hecho de ser afectados por la empresa. Los principales grupos identificados en la literatura son los accionistas, los trabajadores, los clientes, los financiadores, los proveedores, los competidores, la Administracin y la sociedad en general. Las empresas y los ejecutivos son responsables de los efectos de sus acciones ante los grupos y las personas a los que pueden afectar o por los que pueden resultar afectados. Si bien esta teora ha sido estudiada desde distintas perspectivas (la normativa, la descriptiva o la instrumental) durante ms de veinte aos, an existen discrepancias en cuanto a su relacin con la generacin de valor en la empresa e, incluso, en
AURKILAN SPANISH ANNUAL Special Issue on Business Ethics Quarterly, 1 (2009). ISSN: 1889-4364.
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cuanto a la forma en la que ha de entenderse la propia teora. El primer artculo seleccionado, de Freeman (1994), desarrolla el planteamiento de la Stakeholder Theory y, de alguna forma, podra considerarse una sntesis de sta, sin olvidar que desde 1984 hasta la fecha de este artculo el autor ha reflexionado sobre el tema en mltiples ocasiones e indudablemente ha ido incorporando nuevos elementos de valor a su trabajo. El segundo artculo, Goodpaster, tras un interesante anlisis entre la perspectiva estratgica y fiduciaria de la Stakeholder Theory, concluye con su famosa paradoja. Desde la Teora de Agencia hay que considerar que los directivos, como agentes, no son sino fiduciarios de los accionistas (principales). Y, por tanto, su derecho se sustenta en la cesin de derechos por parte de los propietarios, as que el agente no est legitimado para tomar ninguna decisin que el propio principal no tomara o por la que ste se sienta perjudicado. Esto tiene especial importancia por cuanto que la Teora de los Stakeholders postula la figura de la direccin como la responsable de satisfacer de forma equilibrada los intereses del conjunto de stakeholders y de resolver los conflictos de intereses que pudieran surgir entre ellos. El resultado sera que el agente est en disposicin de dar ms a los otros grupos de stakeholders de lo que el principal estara dispuesto a otorgarles, lo que violara el principio de fiduciaridad y dara lugar a un problema tico y legal. Como respuesta a dicha paradoja, Boatright en el tercer artculo propone una solucin a ella basada en el concepto de multifiducialidad. La Teora Multifiduciaria se enmarca tambin en la Teora de Agencia; sin embargo, se enfatiza un importante cambio; todos los stakeholders son considerados principales de la empresa. Es decir, en lugar de considerar principal nicamente a los accionistas, se considera que todos los grupos de inters participan de forma activa en la generacin de valor en la empresa y, por tanto, son principales de la misma. El agente, se encuentra al servicio no slo de un solo grupo (los shareholders), sino de la totalidad de los grupos de inters de la empresa, lo que justifica que ste se convierta en facilitador de los intereses de todos ellos. Freeman, al igual que Boatright, argumenta que no existe tal paradoja (Stakeholder Paradox) y que el principio sobre el que la paradoja ha sido construida, la Tesis de la Separacin (Separation Thesis), est sirviendo con gusto a tericos de la tica y del mbito empresarial. Freeman aboga ms por la tesis de la integracin y establece que realmente no tiene sentido hablar sobre la empresa sin hablar sobre la tica y que tampoco tiene sentido hablar sobre la tica sin hablar sobre la empresa. En el cuarto artculo, Jensen desarrolla los problemas que ya vena planteando en otros artculos anteriores sobre la Stakeholder Theory y que a su entender la perspectiva multifiduciaria incrementa. Considera que la Teora Multifiduciaria resulta incompatible con el gobierno de la empresa, debido a la existencia de un conjunto de principales con intereses divergentes e incluso contrapuestos, si el agente se convierte en rbitro en la satisfaccin dichos intereses en conflicto, se pierde el control sobre el agente, ya que no debera responder de sus actuaciones ante ningn grupo
INTRODUCCIN
de control. No obstante, la crtica de Jensen se plantea desde una perspectiva positiva, intentando colaborar en el desarrollo de una nueva Teora Econmica que siendo capaz de generar el mismo valor econmico o incluso mayor que la actual, pueda simultneamente crear valor social en mltiples formas, contribuyendo a la solucin de los problemas de la sociedad. A pesar de todas las aportaciones de los acadmicos y del avance en la Stakeholder Theory, cada da se generan ms preguntas y retos. Por qu a pesar de los problemas sealados sigue ganando popularidad tanto entre directivos como entre acadmicos la idea del stakeholder?; dada esta creciente popularidad, en qu medida estas inquietudes abstractas por los stakeholders se traducen en actuaciones concretas y en valor cuantificable?; es la idea del stakeholder una moda pasajera o realmente hay un fundamento slido en las bases tericas que la sostentan? Con objeto de abordar estas y otras cuestiones de actualidad en el marco de la teora que nos ocupa, este primer nmero de la revista AURKILAN Spanish Annual finaliza con un artculo en el que se recogen las ideas puestas en comn en la asamblea nacional de la Academy of Management de 2007, celebrada en Filadelfia, en la que se present un simposio panacadmico sobre el futuro de la teorizacin sobre los stakeholders en la empresa, y en la que participaron Agle, Donalson, Freeman, Jensen, Mitchell y Word. Donde los participantes consideran posible avanzar hacia una Teora Superior de los Stakeholders, para lo cual argumentan que es necesario una mayor facilidad en el uso de la teora, as como incrementar su eficacia explicativa y su sencillez, entre otros. Algunos trminos se han mantenido en ingls en las traducciones debido a que la finalidad no es la traduccin en s, sino la comprensin y divulgacin de los temas ticos para su posterior aplicacin. Hemos pretendido ajustarnos, sobre todo con los trminos especficos, al texto original, para trasladar en la medida de lo posible exactamente lo que cada autor ha querido transmitir con la publicacin en la Business Ethics Quarterly. As, queremos reconocer y agradecer el trabajo realizado por los traductores, as como por todos los miembros del comit editorial y, en concreto, por Jos Luis Retolaza. Por ltimo, pero no por ello menos importante, queremos agradecer especialmente la colaboracin y la amabilidad de Gary Weaver, editor de la Business Ethics Quarterly, y de George Leaman, director del Philosophy Documentation Center. El inters y el entusiasmo que han manifestado desde los primeros contactos son admirables. Dra. Leire San-Jose Research Fellow de la University of Huddersfield Business School (UK) y Profesora de la Universidad del Pas Vasco (Spain) Avda. Lehendakari Agirre, 83 48015 Bilbao Spain E-mail: leire.sanjose@ehu.es
TICA EMPRESARIAL Y ANLISIS DE LOS STAKEHOLDERS
Kenneth E. Goodpaster
Resumen: Mucho se ha escrito sobre el anlisis de los stakeholders como proceso mediante el cual introducir valores ticos en la toma de decisiones por parte de los directivos. Este documento considera desde una perspectiva crtica los supuestos en los que se basa esta idea, en un intento de comprender mejor el significado de las decisiones ticas de la direccin. Se distingue entre anlisis de los stakeholders y sntesis de los stakeholders. A continuacin se definen y examinan los dos tipos ms naturales de sntesis de los stakeholders: estratgica y multifiduciaria. Paradjicamente, la primera parece producir una empresa sin tica y la ltima tica sin empresa. El documento concluye sugiriendo que es necesario desarrollar un tercer enfoque en el tratamiento de los stakeholders, uno que evite la paradoja arriba mencionada y que aclare a los directivos (y consejeros) el papel legtimo de las consideraciones ticas en la toma de decisiones.
En consecuencia debemos considerar detenidamente de qu debera ser responsable la direccin, y cmo y a travs de quin puede cumplir con su responsabilidad. El inters de los accionistas, tanto a corto como a largo plazo, es una de las reas. Pero tan slo una de ellas. (Peter Drucker, Harvard Business Review, 1988)
Qu es la direccin ticamente responsable? Cmo puede una empresa, dados sus objetivos y miras econmicos, ser gestionada atendiendo de forma apropiada a las cuestiones ticas? Son stas preguntas esenciales en el campo de la tica empresarial. En las ltimas dcadas se ha hecho popular un enfoque para responder a tales interrogantes que viene siendo denominado en general como anlisis de los stakeholders. La direccin responsable ticamente, segn se sugiere a menudo, es la direccin que incluye en el proceso de toma de decisiones una detenida atencin no slo a los accionistas, sino a los stakeholders en general. Esta sugerencia sobre la importancia tica del anlisis de stakeholders contiene su parte importante de verdad, aunque puede tambin conducir a error. Comparar la relacin tica entre los directivos y los accionistas con su relacin con los dems stakeholders es, segn argumentar, casi tan problemtico como ignorar (ticamente) a los stakeholders en su conjunto lo cual nos presenta cierta Stakeholder Paradox.
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Definicin El trmino stakeholder fue aparentemente inventado a comienzos de la dcada de los aos sesenta como un juego de palabras deliberado con el trmino ingls stockholder (accionista) para expresar que existen otras partes con un inters (en ingls, stake) en la toma de decisiones de las empresas modernas cotizadas en bolsa, adems de aquellos que poseen acciones en ellas. El profesor R. Edward Freeman, en su libro Strategic Management: A Stakeholder Approach (Pitman, 1984), define el trmino como sigue:
Un stakeholder en una organizacin es (por definicin) cualquier grupo o persona que pueda afectar a, o verse afectado por, la consecucin de los objetivos de la organizacin. (46)
Entre los ejemplos de grupos de stakeholders (adems de los accionistas) se encuentran los empleados, proveedores, clientes, acreedores, competidores, gobiernos y comunidades. El anexo 1 ilustra una forma de representar a los grupos de stakeholders convencionales junto con los dos canales principales a travs de los cuales afectan a menudo a la empresa: las leyes y los mercados. Otra metfora con la que se asocia el trmino stakeholder es la de un jugador en un juego como el pquer. Alguien con una apuesta (en ingls, stake) en la partida es alguien que juega y pone en riesgo algn valor econmico1. Gran parte de lo que dificulta la toma de decisiones responsables es entender cmo puede existir una relacin tica entre la direccin y los stakeholders que evite que sea demasiado dbil (haciendo de los stakeholders meros medios para los fines de los accionistas) o demasiado fuerte (convirtiendo a los stakeholders en cuasiaccionistas de propio derecho). Un ejemplo real ayudar a dar vida a estas cuestiones. Consideremos, por consiguiente, el caso de General Motors y Poletown. El Caso Poletown2 En 1980, General Motors se enfrentaba a una situacin de prdida neta de ingresos por primera vez desde 1921, debido a la intensa competencia desde el extranjero. La direccin se dio cuenta de que sera necesario realizar grandes gastos de capital para que la empresa recuperase su posicin competitiva y su rentabilidad. Se anunci un programa quinquenal de gasto de capital por un valor de 40.000 millones de dlares que inclua nuevas tcnicas de montaje de vanguardia para la fabricacin de los automviles ms pequeos y de menor consumo que
Este artculo ha sido publicado anteriormente en Business Ethics Quarterly, 1 (1), 1991, pp. 53-73, con el ttulo Business Ethics and Stakeholder Analysis.
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demandaba el mercado. Entre los emplazamientos a reemplazar se encontraban dos anticuadas plantas de montaje de Detroit. Su cierre eliminara 500 puestos de trabajo. Detroit era en 1980 una ciudad con una mayora de raza negra, una tasa de desempleo total del 10% y del 30% para la poblacin de color, una deuda pblica en aumento y un dficit presupuestario crnico, a pesar de los altos tipos impositivos. Los requisitos en cuanto al emplazamiento para una nueva planta de montaje incluan una superficie de dos kilmetros cuadrados, acceso a carreteras y autopistas y proximidad a los proveedores para la gestin del inventario just-in-time. Era necesario estar preparados para fabricar automviles del modelo 1983 a partir de septiembre de 1982. El nico emplazamiento de Detroit que reuna los requisitos de General Motors contaba con una elevada cifra de poblacin y cubra una seccin del barrio de Poletown de Detroit. De los 3.500 residentes, la mitad eran de color. La poblacin blanca era mayoritariamente de ascendencia polaca y estaba integrada por jubilados o personas prximas a la jubilacin. Haba disponible un terreno libre de contaminacin ambiental alternativo en otro estado del medio oeste. Utilizando el poder del derecho de expropiacin por causa de inters pblico, el rea de Poletown podra ser adquirida y despejada para una nueva planta dentro del calendario determinado por la compaa, y el gobierno municipal estaba impaciente por cooperar. Debido a la retencin del empleo en Detroit, la direccin del sindicato de trabajadores del automvil United Auto Workers estaba asimismo a favor de la idea. El consejo vecinal de Poletown se opuso fuertemente al plan, pero estaba dispuesto a trabajar con la ciudad y General Motors. La nueva planta dara empleo a 6.150 trabajadores y costara 500 millones de dlares a General Motors dondequiera que fuera construida. Obtener y preparar el emplazamiento de Poletown supondra un gasto adicional de 200 millones de dlares, mientras que haba disponibles emplazamientos alternativos en el medio oeste por 65-80 millones de dlares. Las partes interesadas eran muchas: accionistas, clientes, empleados, proveedores, la comunidad de Detroit, la alternativa en el medio oeste, los vecinos de Poletown... La decisin era difcil. La direccin de General Motors deba considerar su competitividad, los costes adicionales de permanecer en Detroit, las consecuencias para la ciudad de trasladarse a otra zona del medio oeste y las implicaciones para los residentes de optar por el emplazamiento de Poletown si se tomaba la decisin de quedarse. La decisin sobre con quin hablar y cmo era tan confusa como la decisin sobre qu hacer y por qu.
I. Anlisis de los stakeholders y sntesis de los stakeholders

Segn se sugiere a menudo, los valores ticos entran a intervenir en la toma de decisiones de la direccin a travs de la puerta del anlisis de los stakeholders.
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No obstante, la sugerencia de que introducir el anlisis de los stakeholders en las decisiones empresariales es lo mismo que introducir la tica en tales decisiones es cuestionable. Para dejar esto claro, permtanme distinguir primero dos ideas distintas e importantes: el anlisis de los stakeholders y la sntesis de los stakeholders. A continuacin examinar los tipos alternativos de sntesis de los stakeholders, prestando atencin al contenido tico. El proceso de toma de decisiones de una persona o una empresa puede considerarse en trminos de una secuencia de seis pasos que hay que seguir despus de que se plantee un asunto o problema para su resolucin3. Para recordarla y referirnos a ella ms fcilmente, llamar a la secuencia PASCAL por las seis iniciales de las palabras (en ingls) que forman el nombre del filsofo y matemtico francs Blaise Pascal (1623-1662), quien seal una vez en referencia a la toma de decisiones tica que el corazn tiene motivos que la razn no entiende. 1. Perception: percepcin o recopilacin de hechos sobre las opciones disponibles y sus implicaciones a corto y largo plazo. 2. Analysis: anlisis de estas implicaciones con atencin especial a las partes afectadas y a los fines, objetivos, valores, responsabilidades, etc., del responsable de la toma de decisiones. 3. Synthesis: sntesis de esta informacin estructurada, segn las prioridades fundamentales existentes en la mentalidad del responsable de la toma de decisiones. 4. Choice: eleccin entre las opciones disponibles basada en la sntesis. 5. Action: accin o puesta en prctica de la opcin elegida a travs de una serie de solicitudes especficas a personas o grupos especficos, asignacin de recursos, incentivos, controles e informacin de retorno. 6. Learning: aprendizaje obtenido de los efectos directos de la decisin, que da lugar o bien al refuerzo o bien a la modificacin (para decisiones futuras) de la forma en que se han tomado los pasos anteriores. Podramos simplificar este anlisis, por supuesto, a algo como entrada, decisin y salida, pero distinguir pasos intermedios resulta habitualmente til. La cuestin principal es que la ruta desde que se presenta un problema hasta su resolucin debe suponer de alguna forma la recopilacin y el procesamiento de la informacin pertinente y la actuacin sobre la base de esta. Ahora, con anlisis de los stakeholders me quiero referir simplemente a un proceso que no va ms all de los dos primeros pasos mencionados arriba. Es decir, se identifica a las partes afectadas que estn implicadas en cada una de las opciones disponibles y se determina el impacto positivo y negativo para cada stakeholder. Sin embargo, quedan sin responder las cuestiones relativas al procesamiento de esta informacin hasta transformarla en una decisin y su puesta en prctica. Estos pasos no forman parte del anlisis sino de la sntesis, eleccin y accin.
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El anlisis de los stakeholders puede dar la apariencia inicial de un proceso de toma de decisiones, pero de hecho es nicamente un segmento del proceso de toma de decisiones. Representa la fase preparatoria o inicial que espera a la aplicacin crucial de los valores morales (o no morales) del responsable de la toma de decisiones. Por tanto, saber que una persona o una institucin convierte frecuentemente el anlisis de los stakeholders en parte de la toma de decisiones o adopta el enfoque de los stakeholders en la gestin es conocer poco o nada sobre el carcter tico de dicha persona o institucin. Es saber slo que se identifica con regularidad a los stakeholders, no por qu ni con qu fin. Decir que los stakeholders se toman o se deben tomar en consideracin es, hasta este punto, decir muy poco. El anlisis de los stakeholders es, a efectos prcticos, moralmente neutro. Por consiguiente, es un error considerarlo como un sustituto del pensamiento tico normativo4. Lo que denominar sntesis de stakeholders va ms all en la secuencia de los pasos de la toma de decisiones mencionados arriba para incluir la toma de decisiones y puesta en prctica (S, C, A) reales. El punto crtico es que la sntesis de stakeholders ofrece un modelo o canal mediante el que pasar de la identificacin de stakeholders a una resolucin o respuesta prctica. Comenzamos aqu a unir el anlisis de los stakeholders con cuestiones de sustancia. Pero hay que preguntar ahora: qu tipo de sustancia? y de qu forma est relacionada con la tica? La idea del stakeholder, recuerden, se ofrece tpicamente como una forma para integrar los valores ticos en la toma de decisiones de la direccin. Cundo y cmo se convierte la sustancia en sustancia tica? Sntesis de stakeholders estratgica Podemos imaginar a los responsables de la toma de decisiones llevando a cabo el anlisis de los stakeholders por distintas razones subyacentes, que no siempre tienen que ver con la tica. Un equipo directivo, por ejemplo, podra tener el cuidado de tener en cuenta los efectos positivos y (especialmente) negativos para los stakeholders nicamente por el motivo de que los stakeholders ofendidos podran resistirse o tomar represalias (por ejemplo, a travs de acciones polticas u oponindose a los desalojos legales necesarios). Podra no ser la preocupacin tica por los stakeholders lo que motive y gue tal anlisis, sino la preocupacin por los impedimentos potenciales a la consecucin de los objetivos estratgicos. As, pueden ignorarse o descartarse los efectos positivos y negativos para los stakeholders relativamente indefensos en las fases de sntesis, eleccin y accin del proceso de decisin5. En el caso de Poletown, General Motors podra haber realizado un anlisis de stakeholders utilizando el razonamiento siguiente: nuestros accionistas son los stakeholders principales aqu, pero entre los dems stakeholders clave se incluyen nuestros proveedores, los empleados de la planta antigua y de la nueva, la ciu-
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dad de Detroit, y los residentes de Poletown. Estos otros stakeholders no son nuestra preocupacin directa como empresa con una misin econmica, pero dado que pueden influir en nuestros intereses estratgicos a corto o largo plazo, han de tenerse en consideracin. Los costes y beneficios para las relaciones pblicas, por ejemplo, o las inquietudes sobre litigios o convenios sindicales podran realmente haber influido en la eleccin entre permanecer en Detroit o ir a otro lugar. Me refiero a este tipo de sntesis de accionistas como estratgica porque los stakeholders que no son el grupo de los accionistas se contemplan de forma instrumental, como factores capaces de afectar potencialmente al fin general de optimizar los intereses de los accionistas. Se tienen en cuenta en el proceso de la toma de decisiones, pero como fuerzas medioambientales externas, como fuentes potenciales de buena voluntad o represalias. Nosotros somos la direccin y los principales actores econmicos; ellos son actores significativos cuyas actitudes y acciones futuras podran afectar a nuestro xito a corto o a largo plazo. Debemos respetarles de la misma forma que se respeta al tiempo que hace: como un conjunto de fuerzas que hay que considerar6. Hay que destacar que los directivos que adoptan el enfoque estratgico de los stakeholders no son necesariamente indiferentes en el mbito personal con respecto a la difcil situacin de los stakeholders que son estratgicamente insignificantes. La cuestin es que en su papel de administradores, con una relacin fiduciaria que les vincula como agentes a los principales, su punto de vista bsico subordina las inquietudes de otros stakeholders a las de los accionistas. Se confa en las fuerzas del mercado y legales para asegurar los intereses de aquellos a quienes las consideraciones estratgicas podran descartar. Esta confianza puede adoptar y adopta efectivamente formas distintas, segn el nfasis que se d a las fuerzas del mercado por una parte y a las fuerzas legales por la otra. Una perspectiva ms conservadora y orientada al mercado reconoce el papel del cumplimiento con la ley como un factor medioambiental que afecta a la eleccin estratgica, pero considera que se atiende mejor a los intereses de los stakeholders con una interferencia mnima del sector pblico. Se cree que la mano invisible de Adam Smith es el garante ms importante del bien comn en una economa competitiva. Una visin ms liberal considera que la mano del gobierno, a travs de la legislacin y la regulacin, es esencial para representar a los stakeholders que de otro modo podran no alcanzar un estatus en el proceso de decisin estratgica. Lo que tienen en comn tanto conservadores como liberales es la conviccin de que la direccin debe estar orientada fundamentalmente hacia los intereses de los accionistas. Otros stakeholders (clientes, empleados, proveedores, vecinos...) entran en la ecuacin de la toma de decisiones bien directamente como factores econmicos instrumentales o bien indirectamente como potenciales demandantes legales (vase de nuevo el anexo 1). Ambos consideran que la ley y la normativa dotan a los stakeholders de una voz que va ms all de la dinmica del mercado.
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Difieren en lo que respecta a cunta regulacin gubernamental es social y econmicamente deseable. Durante la controversia de Poletown, los directivos de General Motors como personas pueden haberse preocupado profundamente por la potencial prdida de puestos de trabajo en Detroit o por el potencial trastorno causado a los residentes de Poletown. Sin embargo, en su papel como agentes en nombre de los propietarios (los accionistas) slo podan permitir que tales consideraciones contaran si servan a los intereses estratgicos de General Motors (o quiz como lmites legales de la decisin). El profesor Freeman (1984, citado previamente) adopta aparentemente cierta forma de sntesis de accionistas estratgica. Tras presentar su definicin de los stakeholders, seala su aplicacin a cualquier grupo o persona que puedan afectar a o verse afectados por la consecucin de los logros de una empresa. La parte afectar a de la definicin no es difcil de entender, pero Freeman aclara la parte afectados por:
El objeto de la direccin estratgica es en cierto sentido trazar un rumbo para la firma. En el proceso de la direccin estratgica debe considerarse a los grupos que pueden afectar a ese rumbo y su puesta en prctica. Sin embargo, resulta menos obvio por qu los grupos que se ven afectados por la empresa son tambin stakeholders... Hago la definicin simtrica por los cambios que ha experimentado la firma en los ltimos aos. Los grupos que hace 20 aos no tenan efecto alguno sobre las acciones de la misma pueden afectarla hoy, principalmente por las acciones de la firma que ignoraron los efectos sobre estos grupos. En consecuencia, denominando stakeholders a los grupos afectados, el modelo de direccin estratgica subsiguiente ser sensible al cambio futuro... (46)
Freeman podra haber dicho que puedan afectar real o potencialmente a la empresa, puesto que el modo de pensar parece ser uno en el que la atencin a los stakeholders se justifica en trminos del impacto real o potencial sobre la consecucin por la empresa de sus fines estratgicos. Los stakeholders (aparte de los accionistas) son medios/obstculos reales o potenciales para los objetivos sociales. Unas pginas despus, Freeman escribe:
Desde el punto de vista de la direccin estratgica, o el logro del objeto de la organizacin, necesitamos una definicin inclusiva. No debemos dejar fuera a ningn grupo o persona que pueda afectar a o verse afectado por el objeto de la organizacin, porque dicho grupo puede evitar nuestros logros. (52) [nfasis aadido].
La esencia de una visin estratgica de los stakeholders no es que se ignore a los stakeholders, sino que se considere a todos menos a un grupo especial (los accionistas) segn su influencia real o potencial sobre la misin central de la di-
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reccin. El principio normativo bsico es la responsabilidad fiduciaria (prudencia de la organizacin), complementado por el cumplimiento legal. Es la sustancia tica? La pregunta que debemos hacer al reflexionar sobre un enfoque estratgico de la sntesis de los accionistas es esta: es realmente una representacin adecuada del componente tico del juicio de la direccin? A diferencia del mero anlisis de accionistas, este tipo de sntesis va realmente ms all de la simple identificacin de los stakeholders. Integra la informacin de los stakeholders utilizando a un nico grupo de inters (los accionistas) como su piedra de toque normativa bsica. Si esto se formulara como un principio o una regla explcita, tendra dos partes y sera algo como lo siguiente: (1) maximizar los beneficios y reducir lo ms posible el coste para el grupo de los accionistas, a corto y largo plazo, y (2) prestar gran atencin a los intereses de otros grupos de stakeholders que podran influir potencialmente en la consecucin de (1). No obstante, aunque ampliar la lista de stakeholders podra ser una forma de esclarecer el inters propio para la organizacin, es realmente una forma de introducir valores ticos en la toma de decisiones en la empresa? Hay realmente dos respuestas posibles aqu. La primera es que como explicacin de cmo interviene la tica en el modo de pensar de la direccin, el enfoque estratgico de los stakeholders falla no porque sea inmoral, sino porque es no moral. Segn la mayor parte de las teoras de la naturaleza de la tica, una sntesis estratgica de los stakeholders no podra considerarse una sntesis tica, incluso aunque s represente una visin sustantiva. La cuestin es simplemente que aunque no hay nada necesariamente malo en el razonamiento estratgico sobre las consecuencias de las acciones propias para los dems, el tipo de preocupacin que se muestra no debera confundirse con lo que la mayora de las personas considera como preocupacin moral. La preocupacin moral evitara el dao o la injusticia a los afectados por las acciones propias porque est mal, independientemente del potencial de represalias de las partes agraviadas7. La segunda respuesta cuestiona efectivamente la moralidad (frente a la inmoralidad) del razonamiento estratgico como el principio ltimo tras el anlisis de stakeholders. Reconoce que la estrategia, cuando se sita en un entorno legal y normativo altamente efectivo y dado un horizonte temporal relativamente a largo plazo, puede realmente evitar formas significativas de comportamiento antisocial. Pero afirma que como principio operativo para los directivos sometidos a la presin del tiempo en un entorno legal y normativo imperfecto, el anlisis estratgico es insuficiente. En el caso de Poletown, ciertos stakeholders (por ejemplo, los ciudadanos de Detroit o los residentes de Poletown) pueden haber merecido ms consideracin tica que la que habra permitido el enfoque estratgico. Algunos crticos adujeron que General Motors slo consider a estos stakeholders en la
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medida en que atender a sus intereses serva tambin a los intereses de General Motors y que, como resultado, los intereses de aquellos se vieron perjudicados. Muchos, especialmente el premio Nobel Milton Friedman, creen que las fuerzas legales y del mercado son adecuadas para traducir o transmutar las inquietudes ticas en inquietudes estratgicas directas para la direccin. Considera que en nuestro sistema poltico y social (el capitalismo democrtico), la inquietud directa por los stakeholders (lo que Kant habra denominado inquietud categrica) es innecesaria, redundante e ineficiente, por no mencionar deshonesta.
En muchos casos, existe la fuerte tentacin de racionalizar las acciones como un ejercicio de responsabilidad social. En el clima de opinin actual, con su extendida aversin contra el capitalismo, los beneficios, la empresa impersonal, etc., esta es una forma para que una empresa genere buena voluntad como subproducto de gastos completamente justificados por su propio inters. Si nuestras instituciones y las actitudes del pblico hacen que vaya en su propio inters encubrir sus acciones de esta forma, no puedo reunir gran indignacin para denunciarlas. Al mismo tiempo, puedo expresar admiracin por los dueos o propietarios individuales de empresas estrechamente controladas o por los accionistas de empresas controladas de una forma ms amplia que desdean tales tcticas por considerarlas cercanas al fraude.
Los crticos responden, sin embargo, que, a falta de una conexin o armona preestablecida entre el xito de las organizaciones y el xito tico, algunos stakeholders, en ocasiones, se vern muy afectados, pero podrn afectar slo de forma leve a los intereses de la empresa. Aaden que en un entorno empresarial cada vez ms global, incluso la proteccin brindada por la ley se ve fragmentada por mltiples jurisdicciones. Se trata entonces de (1) definir el comportamiento tico parcialmente en trminos de los valores en la toma de decisiones (no estratgicos) tras l y (2) reconocer que demasiado optimismo sobre la correlacin entre el xito estratgico y la virtud hace que se corra el riesgo de adaptar esta ltima para que se adecue al primero. As, el paso hacia la sustancia (del anlisis a la sntesis) en los anlisis del concepto del stakeholder no es necesariamente un paso hacia la tica. Y es natural pensar que el motivo tiene que ver con el estatus instrumental dado a los grupos de stakeholders que no son los accionistas. Si tratramos a todos los stakeholders por estricta analoga con los accionistas, habramos llegado a una forma ms ticamente satisfactoria de sntesis de accionistas? Veamos esta alternativa, lo que denominar el enfoque multifiduciario. Sntesis de stakeholders multifiduciaria En contraposicin a la visin estratgica de los stakeholders, es posible imaginar a un equipo directivo procesando la informacin sobre los stakeholders y
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prestando la misma atencin a los intereses de, digamos, los empleados, los clientes y las comunidades locales que a los intereses econmicos de los accionistas. Este tipo de compromiso sustantivo con los stakeholders podra suponer llegar a una solucin de compromiso entre las ventajas econmicas de un grupo y las de otro, por ejemplo, en la decisin sobre el cierre de una planta. Me referir a esta forma de integrar el anlisis de accionistas con la toma de decisiones como multifiduciaria, dado que la direccin trata a todos los stakeholders como si sus intereses fueran igualmente importantes y merecedores de una maximizacin (o lo que Herber Simon llamara satisfaccin) conjunta. El profesor Freeman, citado anteriormente, contempla lo que denomin la visin multifiduciaria al final de su libro de 1984 de ttulo The Manager As Fiduciary To Stakeholders.
Quiz el rea de investigacin futura ms importante sea la cuestin de si puede construirse o no una theory of management que utilice el concepto del stakeholder para enriquecer el managerial capitalism, es decir, puede la nocin de que los gerentes mantienen una relacin fiduciaria con los accionistas o los propietarios de la firma, ser reemplazada por un concepto de direccin segn el cual el directivo deba actuar en aras del inters de los stakeholders en la organizacin? (249)
Como hemos visto, el enfoque estratgico presta atencin a los stakeholders igual que a los factores que podran afectar a los intereses econmicos, tantas fuerzas del mercado a las que las empresas deben prestar atencin por motivos de competencia. Se convierten en retos legales reales o potenciales para el ejercicio de la racionalidad econmica por parte de la empresa. El enfoque multifiduciario, por otra parte, considera a los stakeholders aparte de su peso instrumental, econmico o legal. No los ve meramente como lo que el filsofo John Ladd denomin condiciones operativas limitativas sobre la atencin de la direccin8. Segn esta visin, la palabra stakeholder conlleva, mediante la modificacin deliberada de un nico fonema, un cambio drstico en la actitud de la directiva. En 1954, el afamado terico de la gestin Adolf Berle admiti la derrota en un antiguo debate con el profesor de derecho de Harvard E. Merrick Dodd que en retrospectiva guarda una gran similitud con un debate entre lo que estamos denominando las interpretaciones estratgica y multifiduciaria de la sntesis de accionistas. Berle escribi:
Hace veinte aos, [sostuve] que los poderes corporativos eran poderes mantenidos en representacin de los accionistas, mientras que el profesor Dodd argumentaba que estos poderes se mantenan en representacin de toda la comunidad. La disputa se ha resuelto (al menos de momento) tajantemente a favor de la opinin del profesor Dodd. (Citado en Ruder, vase ms abajo).
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La idea intuitiva sobre la que se basa la visin de Dodd, y formulaciones ms recientes de la misma en trminos de mltiples representados y stakeholders, no slo accionistas es que al ampliar la lista de aquellos en cuyo nombre debe gestionar la direccin corporativa, introducimos con ello la responsabilidad tica en la toma de decisiones empresarial. En el contexto del caso de Poletown, un enfoque multifiduciario por parte de la direccin de General Motors habra identificado a los mismos stakeholders. No obstante, habra tenido en cuenta los intereses de los empleados, la ciudad de Detroit y los residentes de Poletown, adems de los intereses de los accionistas, no solamente en trminos de cmo podran influir en los intereses de los accionistas. Esto podra o no podra haber supuesto un resultado distinto, pero probablemente habra significado un enfoque diferente del proceso de toma de decisiones en relacin con los residentes de Poletown (hablar con ellos, por ejemplo). Debemos ahora preguntar, como lo hicimos con el enfoque estratgico: hasta qu punto es satisfactoria la sntesis multifiduciaria de los stakeholders como forma de aportar sustancia tica a la toma de decisiones de la direccin? Aparentemente, y en marcado contraste con el enfoque estratgico, puede parecer que hemos llegado finalmente a una visin autnticamente moral. Sin embargo, deberamos ser cautos, puesto que, en cuanto creemos que hemos hallado la interpretacin apropiada de la tica en la direccin, se presenta una importante objecin. Y, s, parece que hay una objecin moral! Puede argumentarse que el anlisis multifiduciario de los stakeholders es simplemente incompatible con las convicciones morales ampliamente sostenidas sobre las obligaciones fiduciarias especiales que la direccin debe tener para con los accionistas. En el ncleo de la objecin se encuentra la creencia de que las obligaciones de los agentes para con los principales son ms fuertes o de distinta especie que las de los agentes hacia terceros. La paradoja de los stakeholders (Stakeholder Paradox) Los directivos que seguiran una orientacin multifiduciaria de los stakeholders para sus empresas deben enfrentarse a la resistencia de quienes creen que una orientacin estratgica es la nica legtima a adoptar por la empresa, dados los objetivos y miras econmicos y la constitucin legal de la empresa moderna. Esto puede ser desorientador, ya que la palabra ilegtima tiene claras connotaciones ticas negativas y, sin embargo, el enfoque multifiduciario se defiende con frecuencia basndose en cuestiones ticas. Me referir a esta situacin anmala como la paradoja de los stakeholders.
Parece esencial, y no obstante en cierto modo ilegtimo, orientar las decisiones de la empresa segn valores ticos que van ms all de las consideraciones estratgicas de los stakeholders a las multifiduciarias.
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Llamo a esto paradoja porque dice que existe un problema tico sea cual sea el enfoque que adopte la direccin. La tica parece tanto prohibir como exigir una mentalidad estratgica y que maximice los beneficios. El argumento en el que se basa la paradoja se centra en el deber fiduciario de la direccin para con el accionista, esencialmente el deber de mantener la promesa de maximizar los beneficios, y la inquietud de que la imparcialidad del enfoque multifiduciario simplemente libere a la direccin de ciertos vnculos bien definidos de responsabilidad ante los accionistas. Segn este punto de vista, se considera que la imparcialidad traiciona la confianza. El profesor David S. Ruder, ex presidente de la Securities and Exchange Commission, resumi el asunto de la siguiente forma:
La teora tradicional de la obligacin fiduciaria insiste en que un directivo de una sociedad debe una obligacin de cuidado y lealtad a los accionistas. Si una teora de la obligacin pblica no relacionada con la maximizacin de los beneficios se convierte en la ley, el directivo que no pueda actuar en su propio inters sin violar su obligacin fiduciaria puede no obstante actuar en inters pblico sin violar dicha obligacin9. (226)
Ruder continu:
Ya sea inducida por la legislacin gubernamental, por la presin del gobierno o meramente por actitudes progresistas de la empresa con respecto a su potencial de amplio alcance como unidad en la sociedad, las actividades empresariales llevadas a cabo para satisfacer las obligaciones pblicas pueden concordar con los objetivos de maximizacin de los beneficios. Por el contrario, la justificacin de las obligaciones pblicas basndose en conceptos audaces de necesidad pblica sin beneficio empresarial servir simplemente para reducir an ms la influencia del propietario sobre su empresa y crear demandas adicionales de participacin pblica en la direccin de empresas. (228-229)
La visin de Ruder parece ser que (a) la sntesis multifiduciaria de los stakeholders no necesita ser utilizada por la direccin porque el enfoque estratgico es ms amplio de lo que parece a simple vista; y (b) la sntesis multifiduciaria de los stakeholders no debera ser invocada por la direccin dado que un concepto tan audaz amenazara el estatus privado (frente a pblico) de la empresa. En respuesta al punto (a), vimos antes que haba cuestiones razonables sobre la convergencia ordenada de la tica y el xito econmico. Respetar los intereses y derechos de los residentes de Poletown podra realmente haber supuesto incurrir en costes ms elevados para General Motors (a corto y a largo plazo). Los llamamientos al inters propio de la empresa, incluso a largo plazo, podran no apoyar siempre decisiones ticas. Sin embargo, incluso en las ocasiones en las que lo hagan, debemos preguntarnos sobre la disposicin para favorecer el
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razonamiento econmico y legal para que conste. Si Ruder quiere sugerir que los lderes de la empresa pueden a menudo reformular o presentar de nuevo sus motivos para ciertas decisiones con una base moral en trminos estratgicos que tengan que ver con la maximizacin de los beneficios y el cumplimiento de las leyes, quiz tenga razn. En el espritu de nuestra cita anterior de Milton Friedman, es posible que no pudiramos reunir gran indignacin para denunciarlas. Pero por qu la ficcin? Por qu no llamar a una razn moral una razn moral? Esta cuestin no es simplemente de inters acadmico. Los directivos deben enfrentarse a ella en la prctica. En una gran empresa cotizada en bolsa, el consejero delegado asign recursos significativos a un programa de discriminacin positiva y, en un memorando a los mandos medios, incluy la siguiente explicacin:
A menudo me preguntan por qu es esto una prioridad tan alta en nuestra empresa. Est, por supuesto, la respuesta obvia de que favorece nuestros mejores intereses buscar y emplear a personas capaces en todos los sectores de nuestra sociedad. Y est la respuesta de que el inters propio progresista nos dice que cada vez ms jvenes, a quienes debemos atraer como empleados futuros, eligen a las compaas por sus antecedentes sociales tanto como por sus perspectivas empresariales. Pero el motivo primordial de este nfasis es porque es bueno. Porque esta empresa siempre se ha fijado el objetivo de asumir obligaciones sociales adems de empresariales. Porque ese es el tipo de empresa que hemos sido. Y, con su participacin, ese es el tipo de empresa que seguiremos siendo10.
A este respecto, Ruder nos recuerda lo que el profesor Berle observ hace veinticinco aos:
El hecho es que los consejos de administracin o ejecutivos de empresa se enfrentan frecuentemente a situaciones en las que simple y humanamente consideran que tal o cual cosa es lo correcto que hay que hacer y debera hacerse... Aplican despus las pruebas de beneficios potenciales o relaciones pblicas, un tipo de justificacin izquierdista en este curioso mundo del mercado libre en el que hay que pedir disculpas por una accin obviamente humana o decente o moral basndose en que se puede de alguna forma ganar dinero con ello. (Ibid.)
El problema de la audacia Lo que parece hallarse en el fondo de la prudente visin de Ruder es una inquietud sobre la audacia del concepto multifiduciario [(b) arriba]11. No es que Ruder piense que el enfoque estratgico es siempre satisfactorio; es que el enfoque multifiduciario, en su opinin, es mucho peor, pues cuestiona la relacin especial entre el directivo como agente y el accionista como principal12.
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Ruder sugiere que lo que denomina como una public obligation theory amenaza a la condicin privada de la empresa. Cree que lo que llamamos sntesis multifiduciaria de stakeholders diluye la obligacin fiduciaria para con los accionistas (amplindola a los clientes, empleados, proveedores, etc.) y considera esto una amenaza a la privacidad de la organizacin del sector privado. Si las obligaciones pblicas se entienden segn el modelo de las instituciones del sector pblico con sus mltiples representados, en opinin de Ruder, los accionistas pierden estatus. Hay algo profundamente correcto en la lnea de argumentacin de Ruder aqu, segn creo, y algo profundamente incorrecto. Lo correcto es su intuicin de que si tratamos a otros stakeholders segn el modelo de la relacin fiduciaria entre la direccin y el accionista, les convertiremos, efectivamente, en cuasiaccionistas. Podemos, por supuesto, si optamos por hacerlo como sociedad. Pero deberamos ser conscientes de que es verdaderamente un paso radical. El motivo es que desdibuja los objetivos tradicionales en trminos de toma de riesgos empresarial, lleva la toma de decisiones a la parlisis por los dilemas planteados por las lealtades divididas y, en el anlisis final, representa nada menos que la conversin de la empresa privada moderna en una institucin pblica y probablemente requiere la reestructuracin correspondiente del gobierno de esta (es decir, representantes de cada grupo de stakeholders en el consejo de administracin). A menos que creamos que la utilidad social de un sector privado ha desaparecido, por no mencionar su valor para la empresa y la libertad individual, seremos cautos sobre una interpretacin del anlisis de stakeholders que transforme al sector privado en el sector pblico. Por otra parte, considero que Ruder est equivocado si cree que la tica empresarial requiere este tipo de disyuntiva: o bien un sector privado con una sntesis estratgica de stakeholders (empresa sin tica) o la prdida efectiva del sector privado con una sntesis multifiduciaria de accionistas (tica sin empresa). Los debates recientes sobre la proteccin de las leyes estatales a las empresas contra las adquisiciones hostiles pueden ilustrar la inquietud de Ruder as como el nuevo reto. Segn un periodista, una reciente ley antiabsorcin de Pennsylvania
nada menos que redefine el deber fiduciario de los administradores de las empresas, permitindoles basar las decisiones no meramente en los intereses de los accionistas, sino en los intereses de los clientes, proveedores, empleados y de la comunidad en general. Pennsylvania dice que es la empresa ante quienes son responsables los administradores. Los accionistas dicen que siempre pensaron que ellos mismos eran la empresa.
Hacindose eco de las palabras de Ruder, un observador legal citado por Elias (ibid.) coment con referencia a esta ley que mina y erosiona los mercados libres y los derechos de propiedad. Desde esta perspectiva, es una ley anticapitalista. La direccin puede arrebatar los bienes a los propietarios reales.
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En nuestros trminos, se acusa al estado de Pennsylvania de adoptar un enfoque multifiduciario de los stakeholders en un esfuerzo por rectificar las deficiencias del enfoque estratgico que (presumiblemente) tienen los tiburones corporativos. El reto que se nos presenta de este modo es desarrollar una relacin de las responsabilidades morales de la direccin que (i) evite renunciar a la relacin moral entre la direccin y los stakeholders como lo hace la visin estratgica, y al mismo tiempo (ii) no transforme las obligaciones para con los stakeholders en obligaciones fiduciarias (protegiendo de esta manera la singularidad de la relacin principal-agente entre la direccin y el accionista).
II. Hacia una nueva sntesis de stakeholders

Todos recordamos la historia del bienintencionado doctor Frankenstein. Buscaba mejorar la condicin humana diseando una fuerza poderosa e inteligente para el bien en la comunidad. Pero, ay!, cuando accion el interruptor, su creacin result ser un monstruo en lugar de una maravilla. Es el concepto de la empresa tica como un monstruo de Frankenstein? Tomar en serio la tica empresarial no significa necesariamente que la direccin mantenga relaciones fiduciarias adicionales con terceros (representados no accionistas) como sugiere la sntesis multifiduciaria de los stakeholders. Puede suponer que haya obligaciones no fiduciarias moralmente significativas hacia terceras partes alrededor de cualquier relacin fiduciaria (vase la figura 1). Tales obligaciones morales pueden ser debidas por personas individuales as como por organizaciones del sector privado a aquellos cuya libertad y bienestar se ven afectados por su comportamiento econmico. Son estas mismas obligaciones de hecho (el deber de no daar ni coaccionar y los deberes de no mentir, engaar ni robar) las que se citan en los argumentos reguladores, legislativos y judiciales para limitar las actividades empresariales movidas por los beneficios. Estas obligaciones no son hipotticas, contingentes ni indirectas, como lo seran en el modelo estratgico, donde estn sujetas nicamente al cumplimiento de los intereses de la empresa. Son categricas o directas. No tienen su raz en la relacin fiduciaria, sino en otras relaciones al menos igual de profundas. Fiduciario Accionistas (stockholders) Otros stakeholders No fiduciario
Figura 1. Obligaciones directas de la direccin.
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Para ser justos con el argumento de Ruder, hay que admitir que la jerga de los stakeholders en el anlisis de la tica empresarial puede parecer que amenaza a la nocin de lo que el derecho mercantil denomina la lealtad indivisa y desinteresada que deben consejeros y directivos a los accionistas, puesto que esta forma de hablar puede sugerir una multiplicacin de los deberes de la direccin del mismo tipo que el deber para con los accionistas. Lo que debemos entender es que las responsabilidades de la direccin hacia los accionistas son las mismas que las obligaciones que se esperara que cumplieran los propios accionistas en su propio derecho. Como dice un antiguo proverbio en latn, Nemo dat quod non habet, que significa literalmente Nadie da lo que no tiene. Haciendo una traduccin libre en este contexto podemos decir: Nadie puede esperar de un agente un comportamiento ticamente menos responsable que el que esperara de s mismo. No puedo (ticamente) hacer que se haga en mi nombre lo que no hara (ticamente) yo mismo. Podramos referirnos a esto como el Nemo Dat Principle (NDP) y considerarlo un requisito formal de la coherencia en la tica empresarial (y la tica profesional en general):
(NDP) Los inversores no pueden esperar de los directivos (y, de forma ms general, los principales no pueden esperar de sus agentes) un comportamiento que sera incoherente con las expectativas ticas razonables de la comunidad13.
El NDP, por supuesto, no resuelve por anticipado los numerosos retos ticos que deben afrontar los gerentes. Slo indica que estos retos son los mismos a los que nos enfrentamos todos. Ofrece un tipo de prueba distinta (y, por tanto, un tipo distinto de sntesis de stakeholders) que la direccin (y los inversores institucionales) podra aplicar a las polticas y las decisiones. La base de la tica en la direccin de empresas y la solucin de la Stakeholder Paradox reside en entender que la conciencia de la empresa es una ampliacin lgica y moral de las conciencias de sus actores principales. No es una ampliacin de la lista de principales, sino un barniz sobre la propia relacin principal-agente. Sea cual sea la estructura de la relacin principal-agente, ni el principal ni el agente pueden nunca afirmar que un agente tenga inmunidad moral con respecto a las obligaciones bsicas aplicables a cualquier ser humano para con otros miembros de la comunidad. De hecho, consecuentemente con la creencia de Ruder, la introduccin del razonamiento moral (distinto del razonamiento multifiduciario de los stakeholders) en el marco de la mentalidad de los directivos puede proteger en lugar de amenazar la legitimidad del sector privado. La empresa con conciencia puede mantener sus objetivos y miras econmicos privados, pero en el contexto de las obligaciones morales fundamentales que debe cualquier miembro de la sociedad a los afectados por las acciones de ese miembro. Reconocer tales obligaciones no significa
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que una institucin sea una institucin pblica. Las instituciones privadas, al igual que las personas, pueden estar y estn sujetas a respetar obligaciones morales en la bsqueda de los fines particulares. Conceptualmente, entonces, podemos hacer espacio para una postura moral hacia los stakeholders que sea tanto parcial (respetando la relacin fiduciaria entre gerentes y accionistas) como imparcial (respetando las igualmente importantes relaciones no fiduciarias entre la direccin y otros stakeholders). Como ha dicho el filsofo Thomas Nagel, es en la vida, precisamente, donde ha de tomarse en serio la rivalidad entre la visin desde dentro y la visin desde fuera14. El hecho de si este espacio conceptual puede utilizarse de forma efectiva ante las enormes presiones a las que se ven sometidos los directivos y consejeros contemporneos es, por supuesto, otra historia. Porque una cosa es decir que dar un estatus a los stakeholders en el razonamiento directivo es coherente conceptualmente. Y otra cosa es decir que es coherente en la prctica. Sin embargo, la mayor parte de nosotros, pienso, lo creemos. La mayora cree que la direccin de General Motors deba al pueblo de Detroit y a las personas de Poletown tomar sus intereses (no fiduciarios) muy en serio, buscar soluciones creativas al conflicto, hacer ms que utilizarlos o manipularlos segn las necesidades de General Motors solamente. Entendemos que los directivos y consejeros tienen una obligacin especial de proporcionar un rendimiento financiero a los accionistas, pero entendemos tambin que la palabra especial en este contexto debe atenuarse con una apreciacin de ciertas normas comunitarias fundamentales que van ms all de las exigencias tanto de los mercados como de las leyes. Existen ciertas demandas colectivas que los accionistas no deberan ganar. Porque en ocasiones existe una defensa moral.
Conclusin
La relacin entre la direccin y los accionistas es ticamente distinta en especie de la relacin entre la direccin y otras partes (como los empleados, proveedores, clientes, etc.), hecho que parece pasar desapercibido mediante el enfoque multifiduciario. Si no lo fuera, la empresa dejara de ser una institucin perteneciente al sector privado y lo que se denomina ahora tica empresarial se convertira en una crtica ms radical de nuestro sistema econmico de lo que normalmente se piensa. Sobre este punto, ha de escucharse bien y seriamente a Milton Friedman. Esto no significa, sin embargo, que los stakeholders no tengan una relacin moralmente significativa con la direccin, como implica el enfoque estratgico. Significa nicamente que la relacin en cuestin es distinta a una relacin fiduciaria. La direccin puede no haber prometido nunca a los clientes, empleados, proveedores, etc. un rendimiento de su inversin; pero no obstante est, obligada a tomarse seriamente sus obligaciones extralegales de no daar, mentir o
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engaar a estos stakeholders, independientemente de si favorece o no a los intereses de los accionistas. Al considerar la relacin apropiada de la direccin con los stakeholders, hay que reconocer indudablemente caractersticas fundamentales de la vida empresarial: que las empresas tienen una misin y competencia principalmente econmicas; que las obligaciones fiduciarias para con los inversores y las obligaciones generales de cumplir la ley no pueden dejarse a un lado; y que los abusos del poder econmico y el desprecio por la administracin corporativa en nombre de la tica empresarial son posibles. No obstante, tambin hay que reconocer estas cosas: que las empresas no son exclusivamente instituciones financieras; que las obligaciones fiduciarias van ms all del beneficio a corto plazo y estn sujetas en cualquier caso a criterios morales en su ejecucin; y que el mero cumplimiento de la ley puede ser indebidamente limitado e incluso injusto. La Stakeholder Paradox puede evitarse con una interpretacin ms reflexiva de la naturaleza de la obligacin moral y los lmites que impone sobre la relacin principal-agente. Una vez que entendamos que hay un espacio prctico para identificar los valores ticos compartidos por una empresa y sus accionistas un espacio que transciende del inters propio estratgico, pero no llega a la imparcialidad puede procederse a la dura tarea de llenar ese espacio. University of St. Thomas
Notas
Este documento se deriva de una conferencia sobre tica Aplicada, Moral Philosophy in the Public Domain, celebrada en la University of British Columbia en junio de 1990. Aparecer tambin en una antologa actualmente en preparacin en el UBC Centre of Applied Ethics.
1
Estrictamente hablando, el significado histrico de stakeholder en este contexto es alguien que literalmente mantiene en depsito (holds) las apuestas (stakes) durante el juego. Vase Goodpaster y Piper: Managerial Decision Making and Ethical Values, Harvard Business School Publishing Division, 1989. Vase Goodpaster: PASCAL: A Framework For Conscientious Decision Making, 1989. En realidad, hay maneras sutiles en las que incluso el proceso de inventario o identificacin de los stakeholders podra tener cierto contenido tico. El propio proceso de identificar a las partes afectadas supone el uso de la imaginacin de una forma que puede dar lugar a una respuesta natural emptica o comprensiva a dichas partes en las fases de sntesis, eleccin y accin de la toma de decisiones. Sin embargo, es una conexin contingente, no necesaria. Obsrvese que incluir a los stakeholders indefensos en la fase de anlisis puede indicar si el responsable de la toma de decisiones se preocupa por afectarles o resultar afectado por ellos. Tambin, la inclusin de lo que podra denominarse stakeholders secundarios como
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defensores de los stakeholders primarios (por ejemplo, gobiernos locales en representacin de ciertos grupos de ciudadanos) puede sealar los valores que van a entrar en juego en cualquier sntesis.
6
Debera mencionarse que algunos autores, principalmente Kenneth R. Andrews en The Concept of Corporate Strategy (Irwin, tercera edicin, 1987), utilizan una definicin ms amplia y ms social de toma de decisiones estratgica que la implcita aqu. Freeman escribe: Tericamente, stakeholder debe poder cubrir a una amplia gama de grupos y personas, incluso aunque cuando sometamos el concepto a pruebas prcticas tengamos que estar dispuestos a ignorar a ciertos grupos que tengan escaso o ningn impacto en absoluto sobre la empresa en este momento (52-53). Ladd observ en un ensayo ahora famoso titulado Morality and the Ideal of Rationality in Formal Organizations (The Monist, 54, 1970) que la racionalidad en las organizaciones se defina exclusivamente en trminos de objetivos econmicos: Los intereses y las necesidades de las personas en cuestin, como individuos, han de considerarse solamente en la medida en que establezcan condiciones operativas limitativas. La racionalidad en las organizaciones dicta que estos intereses y necesidades no deben considerarse en su propio derecho ni por sus propios mritos. Si pensamos en la organizacin como una mquina, es fcil ver por qu no podemos esperar razonablemente que tenga ninguna obligacin moral hacia las personas ni que ellas tengan ninguna hacia la organizacin (507). Public Obligations of Private Corporations, U. of Pennsylvania Law Review, 114 (1965). Ruder reafirm recientemente (1989) las opiniones expresadas en su artculo de 1965. Business Products CorporationPart 1, HBS Case Services 9-377-077. La regla de la discrecionalidad empresarial o business judgement rule concede amplia libertad a los consejeros y ejecutivos de las sociedades, pero exige un razonamiento basado en el inters econmico a largo plazo de la empresa. Y el derecho jurisprudencial mercantil normalmente permite excepciones a los criterios de maximizacin de los beneficios solamente cuando hay barreras legales reales o potenciales, y limita las donaciones caritativas y humanitarias por la lgica del inters propio a largo plazo. La razn subyacente es la responsabilidad para con los inversores. El trabajo reciente del American Law Institute, sin embargo, sugiere un replanteamiento de estos asuntos (vase el anexo 2). [Sic, falta en el texto] Christopher Elias: Turning Up the Heat on the Top, Insight, 23 de julio, 1990. Podramos considerar el PDN en trminos ms amplios que incluyeran la relacin entre cliente y profesional en otros contextos, como el derecho, la medicina, la educacin, el gobierno y la religin, donde normalmente las expectativas de la comunidad se plasman en normas ticas. T. Nagel: The View from Nowhere, Oxford U. Press, 1986, p. 163.
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14
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Anexo 1 Business decision-making and ethical values
STAKEHOLDERS
COMUNITIES
EMPLOYEES
CUSTOMERS
via SEC OSHA NLRB FDA EPA ETC.
SUPPLIERS
COMPETITORS
COUNTRIERS
via STOCKHOLDERS CAPITAL LABOR & PRODUCT MARKETS MARKETS PROFITS
LAW, GOVERNMENT REGULATION
?
SHARED VALUES
OB L LI EGA GA L TI ON
CORPORATE LEADERSHIP
RY N IA IO C T DU GA FI LI OB
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Anexo 2
The American Law Institute

PRINCIPLES OF CORPORATE GOVERNANCE: ANALYSIS AND RECOMMENDATIONS
Tentative Draft No. 2

(April 13, 1984)
Part II THE OBJECTIVE AND CONDUCT OF THE BUSINESS CORPORATION

ANALYSIS AND RECOMMENDATION
201.
The Objective and Conduct of the Business Corporation A business corporation should have as if objective the conduct of business activities with a view to enhancing corporate profit and shareholder gain, except that, whether or not corporate profit and shareholder gain are thereby enhanced, the corporation, in the conduct of its business (a) is obliged, to the same extent as a natural person, to act within the boundaries set by law, (b) may take into account ethical considerations that are reasonably regarded as appropriate to the responsible conduct of business, and (c) may devote a reasonable amount of resources to public welfare, humanitarian, educational, and philanthropic purposes.
DEBERES FIDUCIARIOS Y LA RELACIN ACCIONISTA-DIRECCIN: O QU TIENEN DE ESPECIAL LOS ACCIONISTAS?
John R. Boatright
Resumen: La exigencia de que los directivos tienen un deber fiduciario con los accionistas de dirigir la empresa bajo sus intereses est generalmente apoyada por dos argumentos: que los accionistas son los dueos de una empresa y que tienen un contrato o relacin de agencia con la direccin. El ltimo argumento lo utiliza Kenneth E. Goodpaster, que rechaza un enfoque multifiduciario de stakeholder basndose en que la relacin accionista-direccin es ticamente distinta por su carcter fiduciario. Estos dos argumentos proporcionan una base inadecuada sobre los deberes fiduciarios de los empleados y directivos de las empresas. Hay que encontrar la base, ms bien, en las consideraciones de la poltica pblica, un punto que se estableci en el intercambio Dodd-Berle de los aos treinta. Esta conclusin tambin muestra la insuficiencia de la solucin de Goodpaster para la llamada Stakeholder Paradox, y una solucin alternativa a esta paradoja es la que se presenta.
Introduccin
st claramente establecido en la ley que los empleados y directivos de una empresa son sus fiduciarios. Gran parte del debate sobre la responsabilidad social corporativa desde los aos treinta hasta hoy se ha centrado en las preguntas De quines son fiduciarios los directivos? y Cules son los deberes especficos del fiduciario?. La ley ve que empleados y directivos son fiduciarios principalmente de los accionistas, que son legalmente los dueos de una empresa y su principal deber fiduciario es gestionar la empresa en inters de los accionistas. Como resultado de ello, la responsabilidad social de las empresas est especialmente restringida. En las palabras de Milton Friedman, hay una y solamente una responsabilidad social del negocio, y esta es crear el mayor dinero posible para los accionistas1. Quienes debaten para conseguir una visin expandida de la responsabilidad social ofrecen una respuesta distinta a la pregunta De quines son fiduciarios los directivos?. Merrick Dodd arga en 1932 que los poderes de direccin se
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ostentan de manera conjunta por toda la comunidad. La empresa moderna deca tiene un servicio social y tambin una funcin de consecucin de beneficios y los directivos deben tener en cuenta los intereses de las distintas partes2. Recientemente, R. Edward Freeman ha popularizado el stakeholder approach, en el que cada grupo con un inters en una empresa tiene reclamaciones que rivalizan con las de los accionistas3. En consecuencia, los deberes fiduciarios de gestin incluyen servir a los intereses de los empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad local, adems de los deberes tradicionales de los accionistas. Un crtico prominente tanto de Dodd como de Freeman es Kenneth E. Goodpaster, que advierte de que el stakeholder approach multifiduciario pasa por alto un punto importante: que la relacin entre direccin y accionistas es ticamente distinta en modo de la relacin entre la direccin y las otras partes (como empleados, proveedores, clientes, etc.)4. Goodpaster defiende que los directivos tienen muchos deberes no fiduciarios con distintos stakeholders, pero que la relacin accionistadireccin es nica, ya que los directivos tienen deberes fiduciarios con los accionistas. Si la relacin entre directivos y accionistas es ticamente distinta, como reclama Goodpaster, es una cuestin que requiere cierto entendimiento de las bases ticas de los deberes de la direccin con los distintos constituyentes. El stakeholder approach se centra en las bases de los deberes de la direccin con las partes que no son los accionistas, es decir, deberes con los empleados, proveedores, clientes y similares. Otro proceso, sin embargo, es centrarse ms la base tica de los deberes fiduciarios de directivos y directores de las empresas con los accionistas. Como la visin de la ley es que los accionistas son especiales porque los directivos tienen un deber fiduciario para gestionar la empresa a su inters, tenemos que preguntarnos: qu les otorga este estado? En resumen, qu tienen de especial los accionistas?
Accionistas como dueos

No hay dudas de que los deberes fiduciarios de la direccin se han basado histricamente en la asuncin de que los accionistas son los dueos de la empresa. En The Modern Corporation and Private Property, Berle y Means observaron que nuestro pensamiento sobre la relacin accionista-direccin se deriva, en parte, de la nocin de titularidad en el tratamiento de los dueos de propiedades, que data del momento en el que las asociaciones empresariales las llevaban a cabo individuos con sus propios activos. Sobre el origen de la relacin fiduciaria se escribi:
Llevando esta doctrina a los orgenes de los ttulos, de donde sali, la fundacin se convierte en simple. Cada vez que un hombre o un grupo de personas
Este artculo ha sido publicado anteriormente en Business Ethics Quarterly, 4 (4), 1994, pp. 393-407, con el ttulo Fiduciary Duties and the Shareholder-Management Relation: Or, Whats so Special About Shareholders?.
DEBERES FIDUCIARIOS Y LA RELACIN ACCIONISTA-DIRECCIN
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le encomendaban a otro hombre o grupo de hombres la gestin de la de propiedad, el segundo grupo se converta en fiduciario. Como tales, estaban obligados a actuar con conciencia, que significaba con fidelidad a los intereses de las personas cuya riqueza se haban comprometido a gestionar5.
Por supuesto, la titularidad de una empresa es distinta, de la titularidad de los activos personales. Principalmente, los accionistas no tienen derecho a poseer y utilizar activos corporativos como si fueran suyos; por el contrario, crean una persona ficticia para gestionar el negocio, con los accionistas como beneficiarios. En tanto en cuanto los accionistas no gestionan una empresa si no que les ceden el control a otros, hay un problema para garantizar que los directivos contratados dirijan la empresa en inters de los accionistas. La ley de corporate governance ha solucionado este problema creando un conjunto de derechos de los accionistas junto con un conjunto de deberes legales de los empleados y directivos corporativos. Los derechos ms importantes de los accionistas son elegir a la junta directiva y recibir las ganancias de una empresa en forma de dividendos. Un deber principal de empleados y directivos es actuar como fiduciarios en la gestin de los activos corporativos. Como estos derechos y deberes se pueden cumplir legalmente, proporcionan una solucin relativamente efectiva al problema de contabilidad. Ahora, incluso si suponiendo que los accionistas son los dueos de una empresa en el sentido de posesin de estos derechos, no conlleva que empleados y directivos tengan un deber fiduciario al dirigir la empresa en inters de los accionistas. Es totalmente coherente mantener que los accionistas son los dueos de una empresa y que los directivos tienen el deber fiduciario de dirigir la empresa para los intereses de las otras partes. En otras palabras, hay un espacio lgico entre los derechos de propiedad de los accionistas y los deberes fiduciarios de la gestin. Esto no significa que la propiedad sea irrelevante en relacin con los deberes fiduciarios. J. A. C. Hetherington describe propiedad como la subestructura legal formal sobre la que reposa el deber fiduciario de la gestin6. La cuestin es, ms bien, que son necesarias otras premisas para resolver este debate. El debate ms comn para los deberes fiduciarios de empleados y directivos es que los intereses de propiedad que tienen los propietarios en una empresa se pueden proteger slo por medio de un conjunto riguroso de deberes para actuar en inters de los accionistas. Los accionistas, como proveedores de ttulos, son distintos de los titulares de bonos y de otros instrumentos que proporcionan deuda y son distintos, tambin, de proveedores, empleados, clientes y otros que tengan negocios con una empresa. La diferencia, como explica Oliver E. Williamson, es que el resto de su inversin en la empresa est colocado potencialmente en riesgo7. Los titulares de bonos, proveedores y dems estn protegidos por contratos y garantas, dejando a los accionistas como los dueos de una empresa, para acarrear la preponderancia del riesgo. Los distintos derechos de los
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accionistas son, por tanto, medios importantes para proteger la inversin de los accionistas. Williamson observa que los accionistas son nicos en muchos otros aspectos. Escribe:
Ellos son los nicos constituyentes voluntarios cuya relacin con la empresa no proviene de renovaciones peridicas... Empleo, proveedores... tenedores de deuda y clientes, todos tienen la oportunidad de renegociar los trminos cuando se renuevan sus contratos. Los accionistas, por el contrario, invierten de forma vitalicia en la empresa8.
Los accionistas tambin son nicos, ya que sus inversiones no estn asociadas con un activo particular. Esta caracterstica hace ms difcil concebir contratos y otras garantas como las que protegen otros socios, que generalmente pueden retirar lo que han proporcionado. Un accionista, que slo tiene una reclamacin residual, puede estar protegido nicamente por la confianza de que la empresa seguir prosperando. Este argumento llammoslo el argumento de los ttulos es una justificacin importante de los derechos de los accionistas. Como los accionistas son distintos en varios aspectos, y como su inversin tiene que estar protegida, es necesario crear una estructura de gobierno que les asigne un papel significativo. Sin embargo, el argumento no tiene xito al apoyar la gran afirmacin de que los directivos tienen deberes fiduciarios con los accionistas y slo con ellos. Primero, si la nica justificacin de los deberes fiduciarios es la necesidad de proteger la inversin de los accionistas, queda poco claro por qu este fin no se consigue con los derechos existentes de los accionistas y, por tanto, por qu son necesarios tambin los deberes fiduciarios. Es decir, los derechos de los accionistas para elegir la junta directiva, para votar en las resoluciones de accionistas y dems, constituyen un tipo de proteccin que no tienen otros instrumentos y que pareceran adecuadas. Algunos de los deberes fiduciarios de direccin, especialmente aquellos que prohben el trato personal, tambin pueden ser importantes garantas, pero la proteccin de los accionistas se puede conseguir sin un fuerte imperativo de maximizacin de beneficios que impone un deber fiduciario para actuar nicamente en inters de los accionistas. Este deber fiduciario ms estricto necesita ms justificacin. Segundo, los accionistas tienen otra fuente importante de proteccin que es negada a otros miembros. Por medio del mercado burstil, un accionista puede, con poco esfuerzo o coste, disponer de una mala accin9. Los bancos, por el contrario, a menudo estn llenos de malos prstamos; los empleados pueden cambiar de empresa con muchos problemas y las comunidades tienen que estar contentas con los negocios ubicados en su entorno. El mercado burstil tambin proporciona proteccin en forma de compensacin ex ante, ya que los accionistas tienen la
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oportunidad de comprar acciones que puede aumentar de valor. Los inversores son recompensados por el riesgo asumido con la oportunidad de obtener grandes recompensas y normalmente cuanto mayor es el riesgo, mayor es la recompensa potencial. Adems, el mercado burstil permite la diversificacin, para que un inversor bien diversificado se enfrente a un riesgo bajo. De hecho, los directivos y los empleados de empresas, generalmente arriesgan ms en el xito de una empresa de lo que lo hacen los accionistas. De esta forma, por estos motivos, el argumento de los ttulos no justifica la visin de que directivos y directores tengan un deber fiduciario de gestionar una empresa en inters de los accionistas. En la medida en que los accionistas son dueos, tienen intereses de propiedad que tienen que ser protegidos, pero al hacerlo se tiene totalmente en cuenta el estado especial que la ley comn otorga a los accionistas. De hecho, el argumento trata a los accionistas como una clase de inversores entre muchos, aunque son una clase especialmente vulnerable. Algunos analistas incluso han sugerido que los accionistas no son propiamente los dueos de la empresa. Al igual que los titulares de bonos son dueos de estos, los accionistas, reclaman, son simplemente dueos de las acciones10.
Contratos y agencia
Otra base posible para los deberes fiduciarios la proporciona la suposicin de un contrato entre accionistas y gestin y, en particular, de una relacin de agencia donde los directivos de una empresa acuerdan especficamente actuar como agentes de los accionistas en la bsqueda de ganancias de estos ltimos. Esta base es lgicamente independiente de la titularidad, pero si nos preguntamos qu permite a los accionistas contratar con la gestin o actuar como principal, una de las respuestas es su estatus como dueos. Por tanto, el espacio lgico entre titularidad y deberes fiduciarios puede estar unido por la idea de que los dueos contratan a otras personas por medio de un contrato para que sean gestores de sus propiedades. En su rechazo de un enfoque multifiduciario, Goodpaster asume claramente que la relacin accionista-direccin est basada en un contrato o en una relacin de agencia. Escribe:
Se puede decir que el anlisis de stakeholder multifiduciario es simplemente incompatible con las convicciones morales ms extendidas sobre las obligaciones fiduciarias especiales que tiene la direccin con los accionistas. En el centro de la objecin se encuentra la creencia de que las obligaciones de los agentes con los principales son ms fuertes o distintas en modo de las de los agentes con terceras partes11.
En otro prrafo Goodpaster explica cmo los deberes de la gestin con terceras partes pueden ser moralmente significativos aunque distintos de los deberes que
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se deben a los accionistas observando que la gestin nunca podr haber prometido a los clientes, empleados, proveedores, etc. una devolucin sobre la inversin, pero, de todos modos, la gestin est obligada a tomarse seriamente sus obligaciones extralegales con estos stakeholders12. La sugerencia es que la direccin ha hecho una promesa a los accionistas de actuar en su inters y que la obligacin creada por esta promesa es una obligacin legal. Las obligaciones con las otras partes, sin embargo, se basan en algo distinto a una promesa y tienen carcter no legal. Adems, Goodpaster reclama que lo que l llama la Stakeholder Paradox se puede evitar por medio de un entendimiento ms profundo de la naturaleza de la obligacin moral y los lmites que impone en la relacin principal-agente13. La Stakeholder Paradox, de acuerdo con Goodpaster, es que:
Parece esencial, y de algn modo ilegtimo, orientar las decisiones corporativas por valores ticos que van ms all de las consideraciones estratgicas de los stakeholders a otros multifiduciarios14.
La resolucin de esta paradoja, segn el punto de vista de Goodpaster, est en el reconocimiento de que slo como accionistas, estn obligados en la bsqueda de los intereses personales por las expectativas ticas de la sociedad, y los directivos estn obligados por estas mismas expectativas ticas en su servicio como los agentes de los accionistas. Goodpaster escribe:
El fundamento de la tica en la gestin y la salida de la Stakeholder Paradox consiste en entender que la conciencia de la empresa es una extensin lgica y moral de las conciencias de sus principales. No es una expansin de la lista de principales, sino un glosario de la relacin principal-agente en s. Cualquiera que sea la estructura de la relacin principal-agente, ni el principal ni el agente puede nunca reclamar que el agente tiene una inmunidad moral de las obligaciones bsicas que se aplicaran a cualquier ser humano hacia otros miembros de la comunidad15.
Para basar los deberes fiduciarios de la gestin para los accionistas en un contrato entre la gestin y los accionistas y, en particular, debatir que la relacin es una relacin principal-agente es necesario, obviamente, demostrar que existe algn tipo de contrato16. Por supuesto, no hay un contrato expreso entre las dos partes que explique por escrito los trminos de la relacin, pero una defensa del argumento puede ser que sigue habiendo un contrato implcito, que es del tipo reconocido por ley. Los tribunales a menudo han encontrado que existen contratos implcitos en las relaciones entre compradores y vendedores y entre contratantes y empleados. Por qu no entre accionistas y directivos? El caso de un contrato implcito no es muy prometedor. En la mayora de los casos, un accionista compra acciones de una empresa de dueos anteriores, no de la empresa en s, e incluso en el caso de una compra de acciones original, no hay
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contrato ms all del folleto informativo. La prueba disponible sugiere que el accionista compra ttulos con las mismas expectativas que las de aquellos que realizan cualquier otra inversin financiera. La conclusin de un estudio es que los accionistas esperan que se les trate como a inversores, al igual que los titulares de bonos, por ejemplo, y esperan que los directivos corporativos consideren una constitucin mayor al tomar decisiones corporativas17. Adems, la falta de tratos cara a cara entre las dos partes y la falta de cualquier representacin especfica por parte de la direccin a accionistas individuales mitiga an ms la presuncin de que existe un contrato implcito. En resumen, las condiciones legales estndares para un contrato implcito estn ausenten en la relacin accionista-direccin. Incluso si no hay contrato legal, todava es posible argumentar que la idea de un contrato proporciona los mejores medios para entender las caractersticas morales de la relacin accionista-direccin. Las teoras de contrato social clsico de Hobbes, Locke y otros proporcionan un medio para establecer las obligaciones polticas, y recientemente algunos filsofos han hecho uso de un contrato social para proporcionar un marco para la responsabilidad de las empresas con la sociedad. Aunque la social contract theory o teora del contrato social pueda ser un modelo normativa til en algunos contextos, no se aplica con facilidad a la relacin accionista-direccin. Primero, la idea de un contrato es ms frecuente en situaciones en las que las dos partes pueden negociar un conjunto de obligaciones mutuas que gobiernan las interacciones especficas. En el caso de los accionistas y la direccin, sin embargo, virtualmente no hay oportunidad para que las dos partes negocien los trminos de su relacin. (Como se ha dicho antes, Williamson considera el hecho de que la relacin nunca resulta en una renovacin peridica para que sea un motivo para ver a los accionistas como dueos y no como inversores comunes). Tambin, los trminos de cualquier contrato supuesto estn ampliamente establecidos por las leyes del gobierno corporativo, que ha sido creado por las legislaturas y los tribunales por motivos no relacionados con ningn contrato entre accionistas y direccin de una empresa. Mientras contratantes y empleados son libres para negociar detalles especficos, como los salariales o las condiciones laborales, se ofrece a los accionistas acciones sobre la base de un o lo tomas o lo dejas. Segundo, y ms importante, hay relativamente poca interaccin entre accionistas y los directivos con quienes se supone que tienen que estar relacionados por medio de un contrato, y la mayora de las obligaciones que se les dan a los directivos no estn directamente relacionadas con los accionistas, como sugiere el modelo contractual. Los deberes fiduciarios de la direccin, por ejemplo, cubren una gran variedad de asuntos que no hacen referencia a los accionistas. Estos son los principales beneficiarios de los deberes fiduciarios de los empleados y directivos de una empresa, pero decir que hay beneficiarios no es decir que estos deberes se deben a los accionistas. Tampoco es decir que estos deberes estn impuestos para dar beneficios a los accionistas.
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El comercio interno, por ejemplo, es una violacin de los deberes fiduciarios de los directivos. Los accionistas se benefician de este deber, pero la base no tiene que ser un contrato entre accionista y direccin, ya que los directivos han prometido a los accionistas que se abstendran de realizar comercio interno. La base consiste en otras consideraciones, como la malversacin de informacin y equidad para el pblico inversor. Slo hay una instancia de un deber fiduciario, pero las obligaciones de los directivos sirven para un gran nmero de deberes similares, y el examen de muchas de ellas proporcionara un resultado similar. Estas objeciones al modelo de contrato podran evitarse si el contrato en cuestin no fuera meramente entre accionistas y directivos, sino que fuera parte de un contrato mayor entre empresas y la sociedad al completo. Se podra ir ms all y describir el contrato como un contrato rawlasiano hipottico, acordado por un grupo de agentes racionales, con intereses personales, que negocian bajo un velo de ignorancia. En este argumento, los directivos tendran la obligacin de servir los intereses de los accionistas slo si dicho acuerdo beneficiara a todos, para que todos dieran su consentimiento. Es mucho ms probable que esto resulte en algn tipo de visin de stakeholder que en una confirmacin de la afirmacin de que la empresa tiene que trabajar nicamente para el beneficio de los accionistas.
La relacin de agencia
Al igual que la relacin accionista-direccin no rene las condiciones de un contrato implcito, tampoco es apropiada para las condiciones de agencia. Por motivos legales, los directivos son agentes, pero son agentes de la empresa, no de los accionistas; y los directivos, que en cierto sentido son la empresa, en absoluto son agentes. Adems, muchos de los deberes fiduciarios de la gestin implican actividades que no estn, en su mayor parte, relacionadas con los accionistas, como la prohibicin de comercio interno que se ha debatido ms arriba. Por tanto, la reclamacin de que los directivos son agentes de los accionistas, incluso si fuera cierta, no puede tenerse en cuenta para todos los deberes fiduciarios de la gestin. Que los directivos corporativos no son agentes de los accionistas sigue la definicin legal estndar dada en la Seccin 1 (1) de la Restatement of Agency, que dice as: La agencia es la relacin fiduciaria que resulta de la manifestacin de consentimiento por una persona hacia otra de que la otra tiene que actuar en su nombre y bajo su control, y bajo el consentimiento de la otra para actuar. Los elementos cruciales en esta definicin son (1) el consentimiento de la relacin, (2) el poder de actuar en nombre de otro y (3) el elemento de control. Ninguno de ellos est presente en la relacin accionista-direccin. Primero, directivos y empleados, al asumir sus cargos, acuerdan acatar un conjunto de deberes, que son principalmente los que prescriben las leyes de un estado sobre el gobierno corporativo. Es irreal suponer que estos gestores hacen cual-
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quier cosa que se puede describir como consentimiento manifiesto para trabajar por los intereses de los accionistas. Adems, ninguna de las distinciones utilizadas en los tribunales para decidir cuando se ha creado o finalizado una relacin de agencia (actual contra implcito, por ejemplo) o para distinguir entre distintos tipos de agencia (como agencia especial y universal) se aplica de manera til a la relacin entre accionistas y direccin. Segundo, los empleados y directivos no tienen poder para actuar en nombre de los accionistas en la medida que se entiende en el sentido legal de cambiar una relacin legal del principal con relacin a una tercera parte. De hecho, todas las decisiones que cambian la relacin legal de los accionistas en relacin con terceras partes (fusin con otra compaa, por ejemplo, o cambiar los estatutos de una empresa) tienen que ser aprobados por los accionistas; la ley impide a los directivos tomar decisiones de este tipo bajo su autoridad. Si los directivos son agentes de los accionistas, tendrn que tener derecho a tomar algunas decisiones de este tipo. Tercero, los directivos no estn en ningn sentido significativo bajo el control de los accionistas. Las operaciones diarias de una empresa, junto con los planes estratgicos a largo plazo, son la provincia de los empleados y directivos. Los accionistas no tienen derecho a intervenir, e incluso las demandas de los accionistas sobre decisiones errneas estn generalmente bloqueadas por la norma de juicio empresarial. Mientras cumplan con sus deberes fiduciarios, los directivos pueden crear nuevas lneas de negocio y abandonar las antiguas, llevar a cabo una expansin rpida o una reduccin y, en resumen, tomar virtualmente todas las decisiones empresariales ordinarias sin considerar los deseos de los accionistas. El poder de los accionistas est todava ms restringido de los que sugieren estos lmites. Aunque los accionistas tienen que aprobar la fusin, tienen derecho a votar slo en las ofertas aprobadas por la direccin. Por tanto, incluso si la mayora de los accionistas estn a favor de la fusin, no tendrn poder para actuar si los directivos se niegan a presentar el asunto a votacin de los accionistas18. Del mismo modo, una mayora de accionistas que est a favor de cualquier cambio social deseable, como retirarse de Sudfrica, podr estar impedido por la Norma SEC 14a-8(c) que permite a la direccin rechazar una resolucin de los accionistas en una reunin anual que est relacionada con las operaciones comerciales ordinarias o que se dirija a promover causas generales econmicas, polticas, raciales, religiosas, sociales o similares. Si los directivos fueran agentes de los accionistas, sera inconcebible que se limitaran sus poderes. Por ltimo, los deberes fiduciarios de empleados y directivos no incluyen velar por los intereses de los accionistas en todos los campos. En una larga serie de decisiones, volviendo a Carpenter v. Danforth (1868), los tribunales han mantenido de forma consistente que en temas como el comercio de ttulos, los directivos no tienen la obligacin de considerar los intereses de los accionistas19. La
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opinin del circuito judicial en Chenery Corp. v. SEC, que acab confirmada por el Tribunal Supremo de Estados Unidos, se haca valer:
El gran peso de la autoridad es que un director no es el fideicomisario del accionista al tratar con uno de ellos para la compra de sus acciones. [...] La norma general es que, mientras los directores ocupan una relacin de fideicomiso en relacin con la empresa, la misma relacin no exista con los accionistas al menos en la venta y la compra de sus ttulos20.
La conclusin inevitable es que empleados y directivos de las empresas no estn, legalmente, en una relacin contractual o de agencia con los accionistas y que, adems, no hay buenos motivos ticos para considerarlos como si estuvieran en esa relacin. Como resultado, la reclamacin de Goodpaster de que la relacin accionista-direccin es fiduciaria en carcter por un contrato o relacin de agencia es insostenible. Esta no puede ser la base para los deberes fiduciarios de gestin y, por tanto, para la reclamacin de que dichos deberes se deben nicamente a los accionistas.
Poltica pblica como base

Incluso si Goodpaster est equivocado sobre la base tica de los deberes fiduciarios, todava es posible que mantenga que la relacin accionista-directivo sea ticamente distinta por su carcter fiduciario. Hay una distincin importante entre deberes fiduciarios y no fiduciarios, que el enfoque stakeholder tiende a no tener en cuenta. Por tanto, Freeman pone en duda el enfoque de los stakeholders citando las muchas obligaciones legales que la direccin debe a los distintos constituyentes21. Goodpaster de buena gana reconoce que las empresas tienen estas obligaciones y que son moralmente significativas, pero insiste en que sigue habiendo una diferencia crucial: estas obligaciones de las empresas con los otros constituyentes no son deberes fiduciarios, sino que son deberes de otro tipo. En este punto, Goodpaster tiene razn. Sin embargo, es necesario encontrar una base para los deberes fiduciarios, si es que existen. Y si los deberes fiduciarios estn confinados a la relacin accionista-direccin, entonces se tiene que encontrar la base que marca a los accionistas como un constituyente especial. Es decir, tiene que haber algo especial en los accionistas que haga de ellos, y no de otro constituyente, el objeto de los deberes fiduciarios de la direccin. Goodpaster observa que si se adopta un enfoque de stakeholder multifiduciario, entonces, la empresa dejara de ser una institucin del sector privado y que lo que se llama ahora tica empresarial se convertira en una crtica ms radical de nuestro sistema econmico22. La sugerencia es que hay ciertos valores al mantener la empresa como una institucin del sector privado con un fuerte impe-
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rativo de maximizacin de beneficios. Aunque una empresa puede buscar el beneficiar a distintos grupos de stakeholders como parte de una estrategia para conseguir beneficios, estos seguiran siendo una meta invlida. Y una institucin que sustituyera la generacin de beneficios por la meta de beneficiar a empleados, clientes, proveedores y dems, sera una menos deseable. Uno de los motivos por los que una institucin de este tipo puede ser menos deseable sera que podra violar los derechos de propiedad de los accionistas o incumplir un contrato entre direccin y accionistas, pero estos argumentos se han mostrado como inadecuados. Hay otra posibilidad, sin embargo, que es que el valor de mantener la naturaleza privada de generacin de beneficios de la empresa venga de la consideracin de la poltica pblica. Digamos simplemente que el debate es que las instituciones en las que la direccin se encarga esencialmente de los accionistas proporcionan un sistema socialmente ms beneficios de la organizacin econmica. Un exponente de esta visin era A. A. Berle, que mantuvo un debate con Merrick Dodd en los aos treinta sobre una versin sobre el enfoque de los stakeholders. Tanto Dodd como Berle reconocieron que la asuncin de que los accionistas son los dueos de la empresa ya no sirve como base para los deberes fiduciarios de la direccin. Con la separacin de titularidad y control, la propiedad lgica tradicional qued desfasada, con el resultado de que los accionistas perdieron cualquier estatus especial basado en los derechos de propiedad. De acuerdo con Berle y Means:
Los dueos de la propiedad pasiva, al rendir el control y responsabilidad sobre la propiedad activa, han entregado el derecho a que la empresa opere para su inters han liberado a la comunidad de la obligacin de protegerles en la mayor extensin posible implicada en la doctrina de los derechos de propiedad estrictos23.
Sin embargo, al retirar el control de los dueos, los directivos no se han conferido el derecho a gestionar la empresa a su beneficio.
Los grupos de control, ms bien, han aclarado el camino para las reclamaciones de un grupo mucho ms que para los dueos o el control. Han puesto a la comunidad en una posicin para pedir que la empresa moderna sirva no slo a los dueos o al control, sino a toda la sociedad24.
La postura de Dodd (y tambin de Freeman) es que los deberes fiduciarios de la direccin se tienen que ampliar para incluir al resto de los constituyentes. Sin embargo, Berle rechaz esta alternativa y tema que ampliar el rango de constituyentes no resultara, beneficioso para esos constituyentes, sino que resultara en un poder absoluto para la direccin. En su respuesta a Dodd, Berle escribi: Cuando la obligacin fiduciaria de la direccin corporativa y el control de los
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titulares se debilita o elimina, la gestin y control de ningn modo se convierte para todos los propsitos prcticos25. Por tanto, sera peligroso para la comunidad y daino para el negocio eliminar los fuertes deberes fiduciarios que la ley impone a los directivos. l escribi:
Sin comprobar los balances legales actuales, el absolutismo socioeconmico de los administradores corporativos puede ser inseguro; y en cualquier caso, no puede cumplir con la base ms amplia en la que se construye el bien econmico que la industrializacin parece requerir. En cambio, deberamos estar protegiendo los intereses que conocemos, y debemos centrarnos en proporcionar los nuevos intereses que aparezcan de forma sucesiva26.
Al final, el argumento de Berle es que las empresas tienen que gestionarse para el beneficio de los accionistas, no porque sean dueos de la empresa o por alguna relacin de contrato o agencia, sino porque como resultado de ello el resto de los constituyentes estn en mejor situacin econmica. La asuncin subyacente es que los deberes fiduciarios de la direccin estn y tienen que estar determinados por las consideraciones de la poltica pblica. El estado actual del gobierno empresarial no es ideal, pero es un acuerdo que se puede gestionar y que ha sido creado por fuerzas histricas. Cualquier reforma de este tiene que ser en incremento para evitar interrupciones no deseadas. Los tribunales y las legislaturas en Estados Unidos han seguido en su mayora el consejo de Berle y han sido reacias a debilitar el imperativo estricto de maximizacin de beneficios que la ley de deberes fiduciarios impone a la gestin. Los directivos, por ley, tienen que considerar de forma primaria los intereses de los accionistas en algunos asuntos, y los accionistas podrn presentar demandas contra empleados y directivos que no lo cumplan. Los deberes fiduciarios de la direccin se han debilitado en cierto modo por los llamados estatutos de otros constituyentes, que permiten (pero no requieren) que los empleados y directivos consideren el impacto de sus decisiones en los constituyentes que no son accionistas27. Esta es una excepcin que demuestra la norma, ya que estos estatutos se han redactado principalmente para proteger a la direccin de las demandas de los accionistas en la adopcin de las medidas antiabsorcin, creyendo que los intereses del pblico se consiguen mejor permitiendo un rango mayor de consideraciones en su defensa contra las absorciones hostiles. Un escritor caracteriz las razones de las legislaturas estatales del siguiente modo:
Aunque se han citado de manera distinta, los estatutos de los stakeholders estn basados en una determinacin legislativa de que los intereses legtimos de los no accionistas quedan daados por las absorciones y, por tanto, el principio tradicional de que los directivos que se enfrentan a una absorcin les deben su lealtad exclusivamente a los accionistas no es satisfactorio28.
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Es revelador ver que otra excepcin propuesta del deber de la direccin de tener en cuenta slo los intereses de los accionistas no se ha adoptado y que, de hecho, se ha enfrentado a una fuerte oposicin. En un borrador de 1982 de los Principles of Corporate Governance, el American Law Institute recomend que la ley sobre deberes fiduciarios pueda cambiarse para que las empresas puedan tener en cuenta los principios ticos que estn razonablemente reconocidos como importantes en la direccin del negocio29. La oposicin a esta propuesta no proviene de una creencia de que los principios ticos tienen que quedar excluidos de la toma de decisiones corporativas, sino de la preocupacin de que debilitar los deberes fiduciarios de la direccin de este modo supondra una discrecin de gestin virtualmente ilimitada. Los accionistas no podran presentar una demanda por incumplimiento de deberes fiduciarios mientras se pudiera encontrar alguna base tica a las acciones de los directivos. Estas consideraciones tienden a apoyar la visin de Berle de que la base de los deberes fiduciarios de gestin es la poltica pblica. Si lo es, la relacin accionista-direccin no es ticamente distinta por ningn motivo que sea nico a esa relacin. Consecuentemente, en principio no hay motivo por el que la distincin entre deberes fiduciarios y no fiduciarios y la distincin entre accionistas y otros constituyentes deba realizarse tan especficamente como sugiere Goodpaster. Y, de hecho, creemos que la identificacin de Goodpaster de los deberes fiduciarios con los accionistas y los deberes no fiduciarios con otros constituyentes no es del todo fiel. Muchos de los deberes fiduciarios de empleados y directivos no se deben a los accionistas, sino a la empresa como entidad con intereses propios que puede, en ocasiones, estar en conflicto con los de los accionistas. Adems, las empresas tienen algunos deberes fiduciarios con otros constituyentes, como los acreedores (para ser solventes y repagar deudas) y con los empleados (en la gestin de fondos de pensiones, por ejemplo).
La Stakeholder Paradox revisada

Para Goodpaster, la distincin entre deberes fiduciarios y no fiduciarios est en el ncleo de la Stakeholder Paradox. El motivo es que [...] parece esencial orientar las decisiones corporativas por valores ticos que van ms all de las consideraciones estratgicas de los stakeholders a las multifiduciarias es que otros constituyentes tienen intereses que son el sujeto de muchas obligaciones que son de carcter no fiduciario. El motivo por el que orientar la decisin corporativa por medio de valores ticos multifiduciarios parece ilegtimo y consiste en que los deberes fiduciarios estn unidos principalmente con el mantenimiento de la funcin de maximizacin de beneficios de la empresa. Por tanto, es la existencia de deberes fiduciarios y no fiduciarios lo que hace que parezca tanto esencial como ilegtima. La solucin de Goodpaster a la paradoja que los accionistas no pueden esperar que los agentes acten de manera inconsistente con los estndares ticos de la
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comunidad no funciona si los directivos no son agentes de los accionistas. Sin embargo, si se acepta la poltica pblica como la base de los deberes fiduciarios, entonces otra solucin distinta a la Stakeholder Paradox es posible. En el derecho corporativo, se hace una distincin algo distinta entre los deberes fiduciarios de empleados y directivos, de los que tienen responsabilidad personal, y sus otras obligaciones y responsabilidades de las que no son personalmente responsables. Tradicionalmente, los deberes fiduciarios de la gestin son aquellos de obediencia y diligencia, que requieren que acten en el mbito de su autoridad y que ejerzan con cuidado y prudencia ordinarios. Estos deberes constituyen un nivel mnimo de descuido por el que a los directivos se les mantiene a un alto nivel de responsabilidad personal. Mientras cumplan con estos deberes fiduciarios y acten creyendo que es lo mejor para los intereses de la empresa, los empleados y directivos estn protegidos de la responsabilidad personal por cualquier prdida que tenga lugar. Las prdidas que tienen lugar por errores honestos de juicio estn cubiertas por la norma de juicio empresarial que evita que los tribunales enjuicien el juicio de la gestin. Como resultado de esta distincin, las obligaciones de gestin con los accionistas son divisibles en fiduciarias y no fiduciarias. La relacin accionista-direccin no es una relacin nica que sea fiduciaria en carcter; ms bien es una relacin mltiple en la que la gestin tiene algunas obligaciones con los accionistas que son deberes fiduciarios y otras obligaciones que son deberes no fiduciarios. Los deberes fiduciarios de los empleados y directivos en la empresa estn limitados, adems, a los asuntos ms generales de organizacin y estrategia, por lo que en el curso normal de los negocios, donde se aplica la norma del juicio empresarial, los intereses de los otros constituyentes se pueden tener en cuenta sin la posibilidad de que exista una demanda exitosa de los accionistas por el incumplimiento de cualquier deber fiduciario. Una solucin alternativa a la Stakeholder Paradox, entonces, es distinguir entre las decisiones de la direccin que cargan sobre sus deberes fiduciarios y aquellos que no lo hacen. Una declaracin de la Stakeholder Paradox que incluye esta distincin podra ser la siguiente:
Es ilegtimo orientar las decisiones corporativas que acumulan los deberes fiduciarios de direccin por los valores ticos que van ms all de las consideraciones estratgicas de los stakeholders para incluir los intereses de los otros constituyentes, pero es esencial orientar otras decisiones corporativas por estos valores.
As visto, ya no hay ninguna paradoja, y tenemos una explicacin de por qu [...] las ticas parecen tanto prohibir como solicitar un enfoque estratgico para maximizar los beneficios30. La explicacin no se encuentra en que la empresa sea consciente de una extensin lgica y moral de las conciencias de sus principales, como reclama Good-
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paster, sino en las consideraciones de la poltica pblica que ha llevado a la distincin legal entre deberes fiduciarios y no fiduciarios. En las preguntas sobre la naturaleza y estructura de la empresa, con las que tienen mucho que ver los deberes fiduciarios, los tribunales y legislaturas han mantenido, por motivos de poltica pblica, que la funcin de creacin de beneficios de las empresas y la responsabilidad con los accionistas ha de preservarse. En las preguntas sobre la operacin ordinaria de los negocios, en cambio, la poltica pblica dicta que se tiene que permitir a las empresas tomar en cuenta los intereses de varios constituyentes ms all de los de los accionistas.
Conclusin
Esta explicacin de la relacin entre accionistas y directivos constituye una tercera posicin, en alguna parte entre la visin de Goodpaster y el enfoque de los stakeholders. En las tres posiciones, los deberes fiduciarios tienen un papel prominente, pero distinto, y cada uno implica una base tica distinta en los deberes fiduciarios de la direccin. En la explicacin que se presenta aqu, los accionistas son especiales en cuanto a que las consideraciones de la poltica pblica apoyan la continuacin de la empresa como privada, institucin de creacin de beneficios, con una gran responsabilidad con los accionistas. Estas mismas consideraciones han llevado a una distincin legal entre los distintos tipos de decisiones directivas, para que la responsabilidad de gestin con los accionistas se limite a ciertos aspectos, que son ampliamente los que acumulan los deberes fiduciarios. (Del mismo modo, los derechos de los accionistas para tener influencia en los asuntos empresariales tambin se limitan a algunos asuntos que van implcitos a su papel como dueos legales). Si los accionistas tienen que seguir ocupando el estatus que tienen es tambin un tema a decidir por las consideraciones de la poltica pblica. Desde los aos treinta, ha tenido lugar una erosin constante del poder de los accionistas, principalmente como resultado de la creciente separacin de titularidad y control y del aumento de los grandes inversores institucionales. Esto no ha causado mucha preocupacin, ya que se ha visto que las fuerzas del mercado y la regulacin gubernamental, junto con un papel limitado de los accionistas son un control suficiente del poder de la direccin para garantizar que la actividad corporativa es generalmente beneficiosa. En los ltimos aos ha tenido lugar un movimiento para aumentar la influencia de los accionistas en las grandes decisiones corporativas, pero los mayores problemas han venido de los economistas que creen que el activismo de los accionistas forzar a las empresas a ser ms eficaces. La fuerza ms potente para el cambio en el momento actual viene de los antiguos inversores institucionales pasivos quienes, en su papel de fiduciarios de sus propios inversores, se negaron a las medidas contra la absorcin, alta compensacin ejecutiva y otros asuntos que aumentaron el inters de los directivos impli-
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cados sobre esos accionistas. Algunos de los mayores fondos de pensiones tambin han tomado un papel activo en las reestructuraciones y la seleccin de directores ejecutivos. Tambin hay ms presin en el SEC para cambiar la interpretacin de la norma 14a-8 para permitir a que las resoluciones de los accionistas toquen un rango mayor de temas. El debate actual sobre el papel de los accionistas sugiere que el delicado equilibrio del poder de los accionistas, fuerzas del mercado y normas gubernamentales no ha logrado conseguir la eficacia mxima o prevenir algunos abusos de gestin. Est por decidir si la respuesta est en aumentar el poder de los accionistas, cambiar las condiciones de la finalizacin o imponer ms normas gubernamentales o una combinacin de las tres. Lo que est claro es que el debate actual, no est basado en la titularidad o de un contrato o de una relacin de agencia, sino en los trminos de su poltica pblica. Por tanto, para responder a la pregunta del ttulo: salvo en el papel til que tienen en el gobierno corporativo, no hay nada ms especial en los accionistas.
Notas
Este escrito se ha beneficiado de los tiles comentarios de Thomas L. Carson, Thomas W. Dunfee, Kenneth E. Goodpaster, William L. Langenfus y Eric W. Orts.
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Milton Friedman: Capitalism and Freedom, University of Chicago Press, Chicago, 1962, p. 133, y The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits, The New York Times Magazine, 13 de septiembre, 1970, p. 33. E. Merrick Dodd, Jr.: For Whom Are Corporate Managers Trustees?, Harvard Law Review, 45 (1932), p. 1148. R. Edward Freeman: Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston, 1984. Vase tambin R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr.: Corporate Strategy and the Search for Ethics, Prentice Hall, Englewood Cliffs (Nueva Jersey), 1988, y William M. Evan y R. Edward Freeman: A Stakeholder Theory of the Modern Corporation: Kantian Capitalism, en Tom L. Beauchamp y Norman E. Bowie (eds.): Ethical Theory and Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs (Nueva Jersey), 1993, cuarta edicin, pp. 75-84. Kenneth E. Goodpaster: Business Ethics and Stakeholder Analysis, Business Ethics Quarterly, 1 (1991), p. 69. A. A. Berle, Jr. y Gardiner C. Means: The Modern Corporation and Private Property, Macmillan, Nueva York, 1932, p. 336. J. A. C. Hetherington: Fact and Legal Theory: Shareholders, Managers, and Corporate Social Responsibility, Stanford Law Review, 21 (1969), p. 256. Oliver E. Williamson: The Economic Institutions of Capitalism, The Free Press, Nueva York, 1985, p. 304. Williamson: The Economic Institutions of Capitalism, pp. 304-305. Williamson responde que, aunque los inversores individuales se pueden proteger slo vendiendo ttulos, los accionistas como clase no pueden (Williamson: The Economic Institutions of Capitalism, p. 304).
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Vase Bayless Manning, revisin de The American Stockholder por J. A. Livingston, Yale Law Journal, 67 (1958), 1492. Goodpaster: Business Ethics and Stakeholder Analysis, p. 63. Goodpaster: Business Ethics and Stakeholder Analysis, pp. 69-70 (aadido con nfasis). Goodpaster: Business Ethics and Stakeholder Analysis, p. 70. Goodpaster: Business Ethics and Stakeholder Analysis, p. 63. Con strategic stakeholder considerations Goodpaster quiere decir considerar los intereses de los stakeholders como un medio para conseguir trabajar por los intereses de los accionistas. El stakeholder approach multifiduciario hace de los intereses de todos los grupos de stakeholders el fin de la actividad corporativa. Goodpaster: Business Ethics and Stakeholder Analysis, p. 68. La idea de que las empresas son un nexo de las relaciones contractuales entre individuos es familiar en el trabajo de los tericos de agencia. Vase, por ejemplo, Michael C. Jensen y William H. Meckling: Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, 3 (1976), p. 310. La teora de agencia no supone que las relaciones en cuestin son contratos que crean obligaciones; nos pide, ms bien, que pensemos en la relacin que implica a los accionistas, junto con el resto de los constituyentes, como si hubiera mltiples contratos slo con propsitos explicatorios. Sobre este punto, vase Robert C. Clark: Agency Costs versus Fiduciary Duties, en John W. Pratt y Richard J. Zeckhauser (eds.): Principles and Agents: The Structure of Business, Harvard Business School Press, Boston, 1985, pp. 59-62. Larry D. Sonderquist y Robert P. Vecchio: Reconciling Shareholders Rights and Corporate Responsibility: New Guidelines for Management, Duke Law Journal, 1978, p. 840. Vase, por ejemplo, Paramount Communications, Inc. v. Time, Inc., [1989 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) 94, 514 (Del. Ch. July 14, 1989). Carpenter v. Danforth, 52 Barbour 581 (NY 1868). Chenery v. SEC, 128 F.2d 303, 307 (D.C. Cir. 1943). Vase tambin SEC v. Chenery Corp., 318 U.S. 80 (1942). Para un estudio ms profundo del caso Chenery, vase David C. Bayne: The Fiduciary Duty of Management: The Concept in the Courts, University of Detroit Law Journal, 35 (1958), pp. 561-594. Vase especialmente Evan y Freeman: A Stakeholder Theory of the Modern Corporation, pp. 76-77. Goodpaster: Business Ethics and Stakeholder Analysis, p. 69. Berle y Means: The Modern Corporation and Private Property, p. 355. Berle y Means: The Modern Corporation and Private Property, pp. 355-356. A. A. Berle, Jr.: For Whom Corporate Managers Are Trustees: A Note, Harvard Law Review, 45 (1932), p. 1367. Berle: For Whom Corporate Managers Are Trustees: A Note, p. 1372. Al menos 28 estados han adoptado otros estatutos de constitucin. En algunos de ellos se ha conseguido con enmiendas legislativas; en otros, por decisiones judiciales interpretando la ley estatal. Para una visin general, vase Charles Hansen: Other Constituency Statutes: A Search for Perspective, The Business Lawyer, 46 (1991), pp. 1355-1375. Un anlisis exhaustivo que critica Hansen es Eric W. Orts: Beyond Shareholders: Interpreting Corporate Constituency Statutes, The George Washington Law Review, 61 (1992), pp. 14-135. Roberta S. Karmel: The Duty of Directors to Non-Shareholder Constituencies in Control Transactions: A Comparison of U.S. and U.K. Law, Wake Forest Law Review, 25 (1990), p. 68.
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Principles of Corporate Governance and Structure: Restatement and Recommendations (Tentative Draft No. 1, 1982). Un segundo borrador, publicado en abril de 1984, remarca que podr tener en cuenta las consideraciones ticas que se tienen razonablemente como apropiadas para la conducta responsable del negocio. Esto mismo lo vemos en el borrador final propuesto, del 31 de marzo de 1992. El debate del primer borrador est en M. J. Pritchett III: Corporate Ethics and Corporate Governance: A Critique of the ALI Statement on Corporate Governance, California Law Review, 71 (1983), pp. 994-1011. Goodpaster: Business Ethics and Stakeholder Analysis, p. 63.
LA POLTICA DE LA STAKEHOLDER THEORY: ORIENTACIONES PARA EL FUTURO1
R. Edward Freeman
Resumen: El objetivo de este artculo es introducir el debate sobre la Stakeholder Theory con el fin de aclarar ciertas cuestiones bsicas. Quiero demostrar, junto con Boatright, que no existe la Stakeholder Paradox y que el principio sobre el que tal paradoja ha sido construida, la Separation Thesis, est sirviendo con gusto a tericos de la tica y del mbito empresarial. Si abandonamos dicha tesis, descubrimos que no hay tal Stakeholder Theory, sino que esta teora se convierte en un gnero muy frtil. Deviene una de las muchas maneras de fusionar los conceptos fundamentales de la empresa con los de la tica. En lugar de tomar cada concepto empresarial por separado o la totalidad del mbito empresarial en su conjunto y analizarlo a la luz de las normas ticas, podemos utilizar el concepto de stakeholder para crear anlisis ms sutiles que combinen tica y empresa o, para decirlo de manera ms sencilla, para contar muchas y ms interesantes historias sobre la empresa.
arios artculos recientes han suscitado importantes cuestiones conceptuales sobre la idea del Stakeholder Management o la Stakeholder Theory. Kenneth Goodpaster ha planteado un importante reto al diagnosticar una Stakeholder Paradox en el ncleo mismo de dicha teora2. James Kuhn y Donald Shriver han atacado la idea misma de que las relaciones con los stakeholders deban ser gestionadas en su conjunto, proponiendo en lugar una constituency view que considera la corporacin y sus stakeholders como una comunidad voluntaria3. Martin Meznar, James Chrisman y Archie Carroll han superado esta controversia conectando explcitamente la gestin de los stakeholders a la estrategia de negocio y adoptando una tica utilitaria en su defensa4. Y John Boatright ha argumentado que, aunque no se puede justificar la naturaleza especial de las demandas de los accionistas, no existe argumento para la naturaleza especial de las demandas de los stakeholders5. El objeto de este artculo es entrar en este debate con objeto de clarificar ciertas cuestiones fundacionales. Quiero demostrar en la parte II, junto con Boatright,
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que no existe tal Stakeholder Paradox y que el principio sobre el que tal paradoja ha sido construida, la Separation Thesis, est sirviendo provechosamente a tericos de la tica y del mbito empresarial. En la parte III sugiero que, si abandonamos dicha tesis, descubrimos que no hay tal Stakeholder Theory, sino que esta teora se convierte en un gnero muy frtil. Deviene una de las muchas maneras de fusionar los conceptos fundamentales de la empresa con los de la tica. En lugar de tomar cada concepto empresarial por separado o la totalidad del mbito empresarial en su conjunto y analizarlo a la luz de las normas ticas, podemos utilizar el concepto del stakeholder para crear anlisis ms sutiles que combinen tica y empresa, o, para decirlo de manera ms sencilla, para contar muchas y ms interesantes historias sobre la empresa. En la parte IV esbozar una de esas historias basada en algunos artculos recientes sobre la Stakeholder Theory. Y, por ltimo, en la parte V quiero exponer que la manera en la que se ha producido el debate sobre el concepto del stakeholder ejemplifica cmo podemos reinventar el papel de la tica empresarial adoptando lneas ms pragmticas.
II
En Business Ethics and Stakeholder Analysis, Kenneth Goodpaster propone que el anlisis de los stakeholders (como l lo llama) tiene dos interpretaciones que compiten entre s. La interpretacin estratgica dice que la gestin de los stakeholders es un medio, tal vez un mero medio, para la consecucin de fines de gestin y de fines relacionados con los accionistas. Por tanto, gestionar las relaciones con los stakeholders es bueno para el negocio, ya que permite que la empresa y sus directivos logren sus objetivos, entendidos, de acuerdo con Goodpaster, en estrictos trminos econmicos (de obtencin del mximo beneficio). Por otra parte, la interpretacin multifiduciaria dice que gestores y directores tienen obligaciones fiduciarias para con los stakeholders, uno de los cuales son los accionistas, y que gestionar las relaciones con los stakeholders no es algo opcional, sino moralmente obligatorio. De estas dos interpretaciones en conflicto, Goodpaster deduce la Stakeholder Paradox:
Parece esencial, aunque en cierto modo ilegtimo, que las decisiones empresariales se rijan por valores ticos que vayan ms all de la consideracin estratgica del stakeholder para pasar a una consideracin multifiduciaria6.
Aunque puede parecer difcil considerar paradjica esta frase, para Goodpaster s lo es presumiblemente porque:
Este artculo ha sido publicado anteriormente en Business Ethics Quarterly, 4 (4), 1994, pp. 409421, con el ttulo The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions.
LA POLTICA DE LA STAKEHOLDER THEORY
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Se puede argumentar que el multifiduciary stakeholder analysis o anlisis del stakeholder multifiduciario es simplemente incompatible con las convicciones morales generalizadas sobre las obligaciones fiduciarias especiales que debe tener la direccin para con los accionistas. En el ncleo de la objecin se encuentra la creencia de que las obligaciones de los agentes para con los principales son ms fuertes o de clase diferente que las de los agentes para con terceros7.
Hablando claro, a menos que este argumento tenga cierto mrito, no existe paradoja, ya que la interpretacin multifiduciaria slo necesita sostener que los gestores tienen obligaciones fiduciarias u obligaciones fiduciarias especiales para con los stakeholders. Lo que John Boatright ha demostrado correctamente es que tales convicciones morales ampliamente generalizadas no pueden sostenerse. De manera que esta interpretacin deniega simplemente lo que sostiene la interpretacin estratgica. No existe paradoja, simplemente diferencia, que debe ser resuelta a modo de justificacin. Que Goodpaster piensa que el argumento anterior tiene cierto mrito, al menos para desacreditar la visin multifiduciaria, resulta claro en su anlisis. Inteligentemente, presenta el corolario como strategic stakeholder synthesis (negocio sin tica) o la prdida efectiva del sector privado con una stakeholder multi-fiduciary synthesis (tica sin negocio)8. Expresado en estos trminos, existe claramente una paradoja, que Goodpaster resuelve creando obligaciones no fiduciarias con los terceros que rodean cualquier relacin fiduciaria9. Estas obligaciones son morales, pero no fiduciarias. Se convierten en reales por una especie de principio de proyeccin, denominado Nemo Dat Principle, que dice que los accionistas no pueden esperar que los gestores desobedezcan las normas ticas razonables de una comunidad. Goodpaster concluye que:
[...] el fundamento de la tica en la gestin y la manera de resolver la Stakeholder Paradox radica en comprender que la conciencia de la corporacin es una extensin lgica y moral de las conciencias de los principales. No es una expansin de la lista de sus principales, sino una glosa de la propia relacin principal-agente. Sea cual sea la estructura de la relacin principal-agente, ni el principal ni el agente pueden afirmar que un agente tiene inmunidad moral para con las obligaciones bsicas que se aplican a cualquier ser humano hacia los otros miembros de la comunidad10.
Aunque esta ltima frase es sin duda correcta, lo que Goodpaster no logra ver es que la inmunidad moral es de hecho lo que es reclamado y justificado en un invisible juego utilitario de manos11. Nada de ello basta, por lo que me gustara exponer que el concepto de stakeholder puede aportar una disolucin ms que adecuada de la paradoja mencionada. Parte al menos de la dificultad se encuentra en la manera en la que Good-
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paster ha establecido la dicotoma entre la interpretacin estratgica y la interpretacin multifiduciaria. Es sin duda cierto que muchos, entre ellos yo, han escrito que gestionar las relaciones con los stakeholders es sencillamente bueno para el negocio. Es de sentido comn dedicar tiempo y atencin a preocuparnos por esos grupos o individuos que pueden afectarnos o a quienes nosotros podemos afectar. El problema radica en la cuestin Qu es un stakeholder?. En los primeros trabajos sobre el tema, haba muy poca sofisticacin filosfica. Los stakeholders eran simplemente grupos genricos, no individualizados y sin que quedaran muy claras las condiciones de su afiliacin. Una serie de gente comenz a sugerir que los stakeholders tenan que ser contemplados de una manera nominalista. Eran individuos con los que la corporacin mantiene cierta relacin, a travs de su pertenencia a algn grupo o a travs de cierta actividad relacionada con un rol. Una vez que son vistos como individuos, como seres humanos, tienen que ser considerados seres morales, sin inmunidad moral e inicialmente en igualdad relativa de condiciones. La cuestin es ahora qu principios deberan regir la interaccin entre ellos12. Uno de tales principios, que llamar Principio de quin y qu cuenta realmente13, dice que la funcin primaria de la corporacin es mejorar el bienestar econmico o servir como vehculo de las elecciones libres que tomen los propietarios de la corporacin. Y los propietarios son definidos como aquellos que poseen ttulos legales de acciones de la empresa. Este principio est expresado en la ley de sociedades que ha orientado histricamente a gestores y consejeros para gestionar los asuntos de la empresa en inters de los accionistas, mediante el buen juicio empresarial. As, la nica interpretacin posible del concepto stakeholder segn el Principio de quin y qu cuenta realmente es la interpretacin estratgica de Goodpaster. De acuerdo con este principio, tenemos que encontrar alguna manera de incorporar la tica al debate o dedicarnos al negocio sin tica de Goodpaster. No obstante, la ley de sociedades no es la nica ley y, como he argumentado en otra parte14, los gestores y directores han ignorado los derechos de los stakeholders a expensas de la legislacin en un sistema poltico libre. As que contamos con protecciones en forma de la Wagner Act, la Consumer Product Safety Commission, el Uniform Commercial Code, la Foreign Corrupt Practices Act, la Securities Exchange Commission, la Environmental Protection Agency y muchos ms. Estas leyes y agencias han surgido principalmente porque el Principio de quin y qu cuenta realmente no ha sido puesto en duda. Lamentablemente, la mitologa del capitalismo del laissez-faire suele ser fcilmente respaldada por argumentos que afirman que los gestores tienen las mismas obligaciones morales que tenemos vosotros y yo, aunque a veces suelan hacer caso omiso de ellas a favor de explicaciones tipo mano invisible. Economistas, tericos empresariales y, evidentemente, algunos tericos de la tica empresarial piensan que basta con ver la moralidad como un obstculo secundario para la maximizacin de la
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riqueza de los accionistas, justificable solamente si se sirve a otro bien mayor o a otro fin moral. La versin de Goodpaster de este error es afirmar que la moralidad rige toda accin principal-agente y aunque ello es sin duda verdad, l no prosigue para preguntar la siguiente cuestin obvia: cul es realmente la naturaleza de la relacin principal-agente en los negocios? Actualmente John Boatright ha argumentado que Goodpaster se equivoca al utilizar el lenguaje principal-agente para deshacer la naturaleza moral de la empresa. No obstante, el uso de la agency theory no es la cuestin principal. Se pueden articular cuidadosamente las obligaciones y deberes tanto de los representados como de los agentes para obtener un modelo de la empresa que sea un modelo principal mltiple/stakeholder mltiple. O se puede someter el modelo de agencia (agency model) a una reinterpretacin cuidadosa que haga que las cuestiones ticas resulten bastante explcitas15. De hecho, la idea misma de la interpretacin multifiduciaria supone poner en duda la forma normal de pensar en los negocios. Sugiere que rechacemos un principio que est implcito en los anlisis de Goodpaster y Boatright, y que domina en la mayora de la literatura empresarial, incluyendo la literatura sobre tica de la empresa. Llamar a este principio la Separation Thesis (Tesis de la Separacin) y lo describir como sigue:
La Tesis de la Separacin El discurso de la empresa y el discurso de la tica pueden ser separados de manera que frases como X es una decisin empresarial no tenga contenido moral y X es una decisin moral no tenga contenido empresarial.
Evidentemente, estoy utilizando moral y negocios como trminos descriptivos en la eleccin de decisiones para su anlisis. Pero ello est arraigado en todo lo que hacemos en las escuelas empresariales para separar el discurso de la empresa del discurso de la tica. La Tesis de la Separacin impregna la tica empresarial. Mientras podamos separar el discurso de la empresa y el discurso de la tica habr posibilidad de que la gente los conecte sostener conceptos empresariales particulares a la luz del discurso tico y hacer crtica a gran escala ya sea condenando o glorificando la prctica empresarial. Suscribimos en esencia un principio cercano al Principio de quin y qu cuenta realmente, que podemos llamar Principio de hacerlo sobre la marcha. Mientras el discurso distinga negocios y tica, necesitaremos que los tericos de la tica empresarial la hagan sobre la marcha manteniendo los negocios, pieza por pieza, a la luz de la razn. Y, mientras la tica empresarial est separada, los tericos empresariales sern libres de formular teoras supuestamente neutras como la agency theory que pueden ser utilizadas para justificar una enorme cantidad de dao. Sin embargo, el propsito del planteamiento del stakeholder es negar la Tesis de la Separacin, rechazar el Principio de quin y qu cuenta realmente y apar-
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tar el Principio de hacerlo sobre la marcha. Este planteamiento toma prestado de Quine y otros pragmticos frases (particularmente frases sobre negocios) que se enfrentan al tribunal de la experiencia nicamente. Siempre hay un contexto para la teora empresarial y ese contexto es de naturaleza moral. Slo reconociendo los presupuestos morales de la teora empresarial, perfeccionndolos, ponindolos a prueba viviendo de forma diferente y revisndolos podremos inventar y reinventar formas mejores de vivir. Todo esto no es ms que Dewey actualizado para los negocios, pero la Tesis de la Separacin recorre toda la gama desde las decisiones empresariales hasta los economistas laureados con el Nobel. Y deberamos hacer que fuera opcional. De esta manera, el argumento quedara de la siguiente forma: Goodpaster quiere que la Tesis de la Separacin salve a los negocios de la tica y una versin de la teora moral que salve a la tica de los negocios16. Boatright sugiere que no existen argumentos para tratar a los accionistas (o stakeholders) de una manera especial. Y yo quiero sugerir que si se descarta el principio de separacin y sus principios subsidiarios, entonces, la discusin entre Goodpaster y Boatright no viene al caso.
III
Yo quiero sugerir cmo seran las cosas si abandonramos la idea de que podemos hablar con sentido sobre tica y negocios manteniendo la autonoma de sus conceptos, ideas y teoras. En otras palabras, quiero sugerir que no tiene sentido hablar sobre accionistas o stakeholders sin entablar un discurso que sea a la vez normativo, descriptivo, instrumental y metafrico. En un importante y artculo reciente, Tom Donaldson y Lee Preston17 han argumentado como Boatright, que el terreno normativo de cualquier teora adecuada de la empresa es incoherente con una Stockholder Theory. Ellos se vuelven hacia un anlisis de los diversos usos de stakeholder y concluyen que la Stakeholder Theory es coherente con una visin moderna de la propiedad. Sugieren correctamente que la Stockholder Theory es una idea cuyo tiempo vino y se fue y que deberamos proseguir con la tarea con conectar la Stakeholder Theory con esquemas conceptuales normativos tradicionales. Dados el anlisis de Boatright y el resumen de Donaldson y Preston de los argumentos contra la Stockholder Theory, creo que podemos decir con seguridad que la Stockholder Theory est o al menos debera estar intelectualmente muerta. Y, si es as, quiero sugerir algo que parece paradjico: Stakeholder Theory no existe como tal. Durante mucho tiempo ha existido la tentacin de describir el concepto de stakeholder como una especie de llamamiento contra la Stockholder Theory. Armados con mapas de stakeholders en nuestros escudos y estandartes, hemos avanzado para intimidar a los infieles, en su mayora economistas y tericos financieros y otros que quieren ser como ellos, como los tericos del mrketing y contables, y demostrarles que la Stakeholder Theory es mejor que la Stockholder Theory. Sin
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duda, este es el tono, si no la intencin, de Brenner y Hosseini, as como de Meznar, Chrisman y Carroll, y el propsito de algunos de mis primeros escritos18. Sin embargo, si no puede mantenerse la Tesis de la Separacin, entonces la cuestin es qu clase de contenido moral tiene una teora, no si tiene contenido moral o no. La Stakeholder Theory puede ser desarrollada en una serie de stakeholder theories, cada una de las cuales tiene un ncleo normativo, inextricablemente vinculado a la manera en la que las corporaciones deberan ser gobernadas y a la manera en la que deberan actuar los gestores. As que los intentos de definir ms a fondo o ms cuidadosamente la Stakeholder Theory estn equivocados. Siguiendo a Donaldson y Preston, quisiera insistir en que los usos normativo, descriptivo, instrumental y metafrico (mi aportacin a su marco) del stakeholder estn unidos en construcciones polticas particulares que producen una serie de stakeholder theories posibles. La Stakeholder Theory es, por tanto, un gnero de historias sobre cmo podramos vivir. Permtanme ser ms especfico. Un ncleo normativo de una teora es una serie de frases que incluye, entre otras, frases como las siguientes: 1. Las corporaciones deberan ser gobernadas... 2. Los gestores deberan actuar para... para las que necesitamos argumentos u otras narrativas que incluyan trminos morales y empresariales para llenar los espacios en blanco. Este ncleo normativo no siempre es reducible a un mbito fundamental como la theory of property, pero ciertos ncleos normativos son coherentes con las modernas interpretaciones de la propiedad. Algunas elaboraciones de la teora de la propiedad privada ms las otras instituciones del liberalismo poltico dan lugar a ncleos normativos particulares. No obstante, existen otras instituciones, otros conceptos polticos sobre cmo debera ser estructurada la sociedad, de manera que existen diferentes ncleos normativos posibles. Semejante pluralismo razonable es lo que tena en mente cuando expuse la idea de la estrategia de empresa, pero incluso ese concepto estaba imbuido del lenguaje de la Tesis de la Separacin y demasiado del modo descriptivo/instrumental. Crear un pluralismo razonable es un claro proyecto de Rawls cuyo propsito es asegurar que existan mltiples visiones del mundo. El argumento de Rawls es que slo una sociedad liberal, como la que describe la justicia como imparcialidad, permite la existencia de ese pluralismo razonable19. De este modo, un ncleo normativo de una Stakeholder Theory podra ser un punto de vista feminista, en el que se reconsidere cmo reestructuraramos actividades que crean valor con principios humanitarios y de relacin20. Otro sera un ncleo normativo ecolgico (o varios ncleos ecolgicos). Mark Starik ha argumentado que la idea misma de una Stakeholder Theory de la empresa ignora algunas necesidades ecolgicas21. La figura 1 muestra cmo podran desarrollarse estas teoras.
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A Las corporaciones deberan ser gobernadas...
B Los gestores deberan actuar...
C Las disciplinas bsicas de la creacin de valor son... teoras empresariales. teoras que explican la conducta del stakeholder. teoras empresariales. teora feminista. interpretacin de las redes de las ciencias sociales. teoras empresariales. ecolgica. otras. . . .
Doctrina de los contratos justos
... de acuerdo con los seis principios.
... por el inters de los stakeholders.
Teora del punto ... de acuerdo con de vista feminista los principios humanitarios/de los contactos y las relaciones. Principios ecolgicos ... de acuerdo con el principio de cuidar la Tierra. . . .
... mantener y cuidar las relaciones y redes de stakeholders.
... cuidar la Tierra.
. . .
. . .
Figura 1. Un pluralismo razonable.
En el siguiente apartado esbozar el ncleo normativo basado en el liberalismo pragmtico. Pero, cualquier ncleo normativo debe abordar las cuestiones de las columnas A o B, o explicar por qu estas cuestiones pueden ser irrelevantes, como en la opinin ecolgica. Adems, cada teora, y utilizo la palabra con vacilacin, debe situar el ncleo normativo dentro de un relato ms sustancial de cmo podramos interpretar la actividad de creacin de valor de manera diferente (columna C). La nica manera de realizar bien esta tarea es considerando la idea del stakeholder como una metfora, adems de los usos normativos, descriptivos e instrumentales formulados por Donaldson y Preston. El intento de establecer un nico ncleo normativo y construir una Stakeholder Theory es en el mejor los casos un intento de pasar disfrazado un ncleo normativo bajo las narices poco sofisticadas de unos acadmicos confiados que se sienten felices de ver el final de la ortodoxia del accionista.
IV
En varios artculos recientes, William Evan y yo nos hemos esforzado por articular una base ms explcitamente moral para la idea de stakeholder22. En un artcu-
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lo sugerimos una especie de principio neokantiano para tratar a los stakeholders como fines en lugar de como meros medios. Y en un segundo artculo intentamos demostrar que dicho concepto kantiano es coherente con una reinterpretacin de la economa del coste-transaccin de Oliver Williamson. Cada intento fue problemtico precisamente porque yuxtapona una nica Stakeholder Theory con la Stockholder Theory ortodoxa. Las intuiciones subyacentes a estos intentos eran slidas, a saber, que era necesaria una nueva narrativa de cmo entendemos el proceso humano de creacin de valor conjunto. El marco kantiano, sin embargo, debera imponer un orden en este proceso que no admita el pluralismo en el que estamos tan evidentemente enredados. El meollo de estas ideas es que la habitual historia de la creacin de valor es sospechosa. Las historias que describen la empresa como (1) la propiedad privada de sus dueos, (2) las disposiciones necesarias si queremos obtener el mximo bien para el mayor nmero o (3) el resultado de un proceso de contratacin voluntario apelan todas a la Tesis de la Separacin para excluir ciertos efectos de la empresa sobre otros stakeholders23. Necesitamos nuevas narrativas que reconozcan estos efectos desde el principio y que no apelen a la Tesis de la Separacin. Si comenzamos por la opinin de que podemos entender la actividad de creacin de valor como un proceso contractual entre las partes afectadas y si en aras de la sencillez designamos en un principio a esas partes como financieros24, clientes, proveedores, empleados y comunidades, entonces podremos construir un ncleo normativo que refleje las nociones liberales de autonoma, solidaridad y justicia como lo articulan John Rawls, Richard Rorty y otros25. Observemos que introducir estas nociones morales en los fundamentos de cmo entendemos la creacin de valor y la contratacin exige que evitemos separar la parte de negocio de la parte tica y que comencemos por la presuncin de igualdad entre los contratantes, en lugar de por la presuncin a favor de derechos financieros. Hay que tener en cuenta que para transformar estas nociones morales en las bases de lo que entendemos por creacin de valor y contratacin exige que evitemos separar la parte de negocio del proceso de la parte tica y que comencemos por la presuncin de igualdad entre los contratantes, en lugar de la presuncin a favor de derechos financieros. El ncleo normativo de esta teora contractual rediseada captar la idea liberal de imparcialidad si garantiza una igualdad bsica entre stakeholders en trminos de sus derechos morales tal como son ejercidos en la empresa y si reconoce que las desigualdades entre stakeholders estn justificadas si elevan el nivel de los stakeholders menos favorecidos. El ideal liberal de autonoma queda capturado cuando se comprende que cada stakeholder debe ser libre para celebrar acuerdos que creen valor para s mismo y la solidaridad se lleva a cabo mediante el reconocimiento de la mutualidad de los intereses de los stakeholders.
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Una manera de comprender la imparcialidad en este contexto es afirmar a la manera de Rawls que un contrato es justo si las partes del mismo lo celebran ignorando lo que se juegan realmente. Por tanto, un contrato es como una apuesta justa, si cada una de las partes est dispuesta a dar la vuelta a la tortilla y aceptar a la otra parte. Cmo sera un contrato justo entre stakeholders corporativos? Si podemos articular este ideal, una especie de constitucin corporativa, podramos preguntar a continuacin si las corporaciones reales estn a la altura de este estndar y comenzar tambin a disear estructuras corporativas que sean coherentes con esta doctrina de los contratos justos26. Imaginen si lo desean, a stakeholders representativos tratando de decidir sobre las reglas del juego. Cada uno de ellos es racional en un sentido franco y persigue su propio inters. Al menos ex ante, los stakeholders son las partes pertinentes, ya que se vern sustancialmente afectadas. Los stakeholders saben cmo est organizada la actividad econmica y cmo podra ser organizada. Conocen los hechos generales sobre la manera en que funciona el mundo corporativo. Saben que en el mundo real existen o podran existir costes de transaccin, efectos externos y costes positivos de contratacin. Supongamos que no estn seguros de que existen otras instituciones sociales, pero conocen su alcance. No saben si existe un gobierno dispuesto a pagar la cuenta de los efectos externos o si ellos existiran en el estado vigilante de la teora libertaria. Conocen historias de xitos y fracasos de empresas en todo el mundo. En resumen, se encuentran detrs del velo de ignorancia de Rawls y no saben qu parte corresponder a cada uno cuando se levante el velo. Qu reglas bsicas elegiran para guiarse?27. La primera regla bsica es el Principio de la entrada y la salida. Cualquier contrato, es decir, la corporacin, debe tener claramente definidas las condiciones de entrada, salida y renegociacin o al menos tiene que tener mtodos o procesos para definir esas condiciones. La lgica es sencilla: cada stakeholder debe poder determinar cundo existe un acuerdo y tiene posibilidades de ser cumplido. Ello no implica que los contratos no puedan contener reclamaciones contingentes u otros mtodos para resolver la incertidumbre, sino que deben contener mtodos para determinar si son o no vlidos. A la segunda regla bsica la llamar el Principio de gobernanza, que dice que el procedimiento para cambiar las reglas del juego debe ser acordado por unanimidad. Pensemos en las consecuencias de una mayora de stakeholders traicionando sistemticamente a una minora. Cada stakeholder, desconociendo su papel real, tratara de evitar esta situacin. En realidad este principio se traduce en que cada stakeholder no renuncia nunca a su derecho a participar en el gobierno de la corporacin o tal vez a la existencia de consejos de direccin de stakeholders28. La tercera regla bsica, que llamar el Principio de los efectos externos, dice que, si un contrato entre A y B impone un coste a C, en ese caso, C tiene la opcin de convertirse en parte del contrato y los trminos son renegociados. Una vez ms
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est clara la racionalidad de esta condicin. Cada stakeholder querr asegurarse de que no se convierte en C29. La cuarta regla bsica es el Principio de los costes de contratacin, que dice que todas las partes del contrato deben compartir los costes de contratacin. Una vez ms la lgica es clara. Cualquier stakeholder puede quedar atrapado. Una quinta regla bsica es el Principio de agencia, que dice que cualquier agente debe servir a los intereses de los stakeholders. Debe arbitrar conflictos dentro de los lmites de los otros representados. Una vez ms, la lgica es clara. Los agentes de cualquier grupo tendran un lugar privilegiado. La sexta y ltima regla bsica podra llamarse el Principio de la inmortalidad limitada. La corporacin estar gestionada como si pudiera seguir sirviendo a los intereses de los stakeholders a lo largo del tiempo. Los stakeholders se sienten inseguros con respecto al futuro, pero, sujetos a las condiciones de salida, se dan cuenta de que la existencia continuada de la corporacin favorece sus intereses. Por tanto, sera lgico contratar gestores que fueran fiduciarios de sus intereses y del inters de la colectividad. Si resultara que el inters colectivo es el conjunto vaco, en ese caso, ese principio se transformara en el Principio de agencia30. Por tanto, la doctrina de los contratos justos se compone de seis reglas o principios bsicos: 1. 2. 3. 4. The Principle of Entry and Exit (Principio de entrada y salida). The Principle of Governance (Principio de gobernanza). The Principle of Externalities (Principio de efectos externos). The Principle of Contracting Costs (Principio de los costes de contratacin). 5. The Agency Principle (Principio de agencia). 6. The Principle of Limited Immortality (Principio de la inmortalidad limitada). Pensemos en estas reglas bsicas como en una doctrina que orientara a los stakeholders a la hora de disear la constitucin o estatuto de una corporacin. Pensemos en la direccin como en el ente que tiene el deber de actuar de acuerdo con una constitucin o estatuto especfico. Evidentemente, si la doctrina de los contratos justos y las narrativas que le acompaan deben provocar un cambio real, se deben producir cambios necesarios en las correspondientes leyes facilitadoras del pas. Propongo los tres principios siguientes como elementos constitutivos para los intentos de reforma de la ley de sociedades31.
The Stakeholder Enabling Principle (Principio de habilitacin del stakeholder)

Las corporaciones sern gestionadas en inters de sus stakeholders, definidos como empleados, financieros, clientes y comunidades.
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The Principle of Director Responsibility (Principio de la responsabilidad del director)

Los directores de la corporacin tendrn el deber de asistencia y proteccin y de utilizar el buen juicio para definir y dirigir los asuntos de la corporacin de acuerdo con el Principio de habilitacin del stakeholder.
The Principle of Stakeholder Resource (Principio del recurso del stakeholder)

Los stakeholders pueden entablar una demanda contra los directores por incumplimiento de su deber de cuidado. Evidentemente queda trabajo por hacer para explicar estos principios en trminos de legislacin. Tal como estn, tratan de captar las intuiciones que impulsan los ideales liberales. Tambin es evidente que las constituciones corporativas que cumplen una prueba como la doctrina de los contratos justos permitirn a directores y ejecutivos gestionar la empresa de acuerdo con estos mismos ideales liberales. Slo he podido esbozar cmo se puede utilizar un ncleo normativo para construir una nueva narrativa sobre cmo creamos valor. En el apartado siguiente quiero apuntar cmo se ha producido esta construccin, desde las primeras obras sobre los stakeholders en la dcada de los sesenta hasta la abundancia de la que disponemos hoy y ofrecer unas ideas bastante diferentes sobre cmo debera proceder la tica empresarial.
V
Gran parte de la tica empresarial ha procedido bajo la influencia de la Tesis de la Separacin. Los filsofos han vacilado a la hora de ensuciarse las manos comprendiendo la vida cotidiana de la actividad de creacin de valor. Los tericos empresariales han detestado tener que introducirse en lo que consideran el cenagal intelectual de la moral theory. Felizmente, este escenario est cambiando a medida que se produce ms dilogo entre filsofos, acadmicos del mundo empresarial y gestores empresariales32. Sin embargo, la sombra de la Tesis de Separacin se sigue cerniendo amenazadoramente. A menos que podamos reinventar la empresa de arriba abajo, seguimos estando obligados a reservar un lugar especial para los tericos de la tica empresarial dispuestos a hacer las cosas sobre la marcha. Por tanto, nuestra tarea consiste en tomar metforas como el concepto de stakeholder e insertarlo en una historia sobre cmo crean e intercambian valor los humanos. Ver el papel de los tericos de la tica como el de reinventar la corporacin y describir y redescribir a los complejos seres humanos que trabajan en ella es convertirse en un pragmtico. Para el pragmtico, la cuestin es menos lo que es
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verdad que el cmo deberamos vivir o, mejor an, cmo nos permite vivir esta narrativa o qu nos permite hacer esta forma de hablar. De este modo, para el pragmtico, la idea del stakeholder forma parte de una narrativa sobre cmo vivimos y cmo podramos vivir, sobre cmo podramos experimentar con diferentes acuerdos institucionales y sobre cmo organizamos y podramos organizar un mbito de nuestras vidas construido principalmente en torno a algo que hemos dado en llamar trabajo. Considerar la idea del stakeholder como un sustituto de algunas desgastadas metforas empresariales por otras nuevas como stakeholders por stockholders, humanos como seres morales por humanos como seres econmicos y la Doctrina de los Contratos Justos por la panoplia actual de las leyes sobre constitucin corporativas es abandonar el rol de encontrar cierto fundamento moral en los negocios. Encontrar dicho fundamento, exigido por la Tesis de la Separacin, es especialmente infructuoso desde el punto de vista de los pragmticos, ya que no existen fundamentos ni de la tica ni de la empresa. Todo lo que tenemos es nuestra propia historia, nuestra cultura, nuestras instituciones y nuestras imaginaciones. Para el pragmtico, se trata de simplemente nosotros y no de justicia ni de justificacin en ningn sentido de base fundacional. Nuestras metforas y narrativas poseen valor en la medida en la que nos permiten vivir, y la prueba est en la forma de vivir. Existe mucho trabajo intelectual por hacer en el campo de la tica empresarial. Durante demasiado tiempo, filsofos, ticos, tericos liberales y otros han despreciado el mbito empresarial como algo que no mereca una atencin intelectual seria. Los liberales se quejan del mundo empresarial, los conservadores se quejan de los liberales y los radicales aoran los buenos viejos tiempos cuando pareca que el trabajo de redescribir la buena sociedad y la buena vida haba sido realizado por Marx y otros33. Es hora de que pongamos manos a la obra en una lnea pragmtica. Redescribir las corporaciones significa redescribirnos a nosotros mismos y nuestras comunidades. No podemos separar la idea de una comunidad moral o de un discurso moral de las ideas de la actividad de creacin de valor empresarial. Hacerlo supondra la aceptacin del principio de la Tesis de la Separacin que durante mucho tiempo ha sido utilizado para acallar el debate y silenciar las conversaciones. Igualmente, si la empresa como una institucin es inmune a tales redescripciones, como hemos redescrito en este artculo, slo le podemos culpar de ello a la Tesis de la Separacin. A menos que nos pongamos a realizar un trabajo de redescripcin que atraviese las lneas divisorias entre discursos que han sido establecidas por la teora y la prctica, el debate sobre el progreso humano, por muy difcil que sea, se detendr de una manera bastante indecorosa y abrupta.
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Notas
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Este artculo ha tenido un largo perodo de gestacin. Quisiera agradecer los comentarios y las conversaciones mantenidas con una serie de personas. Las principales ideas de este artculo han sido perfeccionadas a lo largo de los aos a travs de seminarios en la Georgetown University, la Society for Business Ethics, el Dartmouth College, la Loyola University, la Wharton School y otros. Estoy especialmente agradecido a Max Clarkson, a Michael Deck y al Canada Council for Social Sciences por haber patrocinado un taller sobre la Stakeholder Theory en mayo de 1993 y a Peter Pruzan, Ole Thuyson, Werner Peterson y el Danish Council for Social Science por haber patrocinado una conferencia sobre tica y stakeholders en Copenhague en otoo de 1993. Los participantes de ambas conferencias aportaron muchas ms mejoras y sugerencias de las que podra atribuirles aqu individualmente. Igualmente, me he beneficiado de las conversaciones mantenidas con Kendall DAndrade, John Boatright, Steve Brenner, Archie Carroll, Phil Cochran, Robbin Derry, Tom Donaldson, Ken Goodpaster, Ron Green y Terry Halbert, as como con mis colegas de la Darden School, Rosalyn Berne, Andrea Larson, Jeanne Liedtka, Tara Radin y Patricia Werhane. Me resulta difcil discernir ahora cuntas de estas ideas se las debo a Daniel R. Gilbert, Jr. Kenneth Goodpaster: Business Ethics and Stakeholder Analysis, Business Ethics Quarterly, vol. 1, n. 1, 1991, pp. 53-73. James Kuhn y Donald Shriver, Beyond Success, Oxford University Press, Nueva York, 1992. Martin B. Meznar, James J. Chrisman y Archie B. Carroll: Social Responsibility and Strategic Management, Business & Professional Ethics Journal, vol. 10, n. 1, primavera, 1991, pp. 47-66. John Boatright: Whats So Special About Stakeholders?, Business Ethics Quarterly, vol. 4, n. 4, octubre, 1994 (este nmero). Goodpaster: op. cit., p. 63. Ibid. Ibid., p. 67. Ibid. Ibid., p. 68. Basta con que echemos un vistazo a cualquier libro financiero para principiantes para encontrar dichas afirmaciones sobre inmunidad moral. En Strategic Management: A Stakeholder Approach hice un intento bastante limitado de articular esos principios. Daniel R. Gilbert, Jr. me ense que, una vez que los stakeholders eran tratados como agentes morales, bastara con realizar una redescripcin rigurosa de la vida corporativa. Ambos nos hemos dedicado a varios aspectos de este proyecto durante los ltimos diez aos. Debo la formulacin de estos principios a una conversacin mantenida hace muchos aos con el profesor Jesse Taylor, de la Appalachian State University. Cf. R. Edward Freeman y William M. Evan: Corporate Governance: A Stakeholder Interpretation, The Journal of Behavioral Economics, vol. 19, n. 4, 1990, pp. 337-359, y William M. Evan y R. Edward Freeman: A Stakeholder Theory of the Modern Corporation: Kantian Capitalism, en T. Beauchamp y N. Bowie (eds.): Ethical Theory and Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1993, cuarta edicin, pp. 75-93.
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Vanse, por ejemplo, los ensayos en N. Bowie y E. Freeman (eds.): Ethics and Agency Theory, Oxford University Press, Nueva York, 1993. Mi colega Patricia Werhane ha indicado correctamente que, dada su propia consideracin positiva de la naturaleza moral de la empresa, Goodpaster no necesita aceptar la Tesis de la Separacin. Que lo hace queda demostrado por su formulacin de la llamada paradoja. Thomas J. Donaldson y Lee Preston: The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, Implications, College Park: CIBER Occasional Paper #37, enero, 1994, de prxima aparicin en Academy of Management Review. Vase Steven N. Brenner y Jamshid C. Hosseini: The Stakeholder Theory of the Firm: A Methodology to Generate Value Matrix Weights, Business Ethics Quarterly, vol. 2, n. 1, abril, 1992, pp. 99-120. Crear un pluralismo razonable es un claro proyecto de Rawls cuyo propsito es asegurar que existan mltiples visiones del mundo. El argumento de Rawls es que slo una sociedad liberal, como la que describe la justicia como imparcialidad, permite la existencia de ese pluralismo razonable. Vanse, por ejemplo, A. Wicks, D. Gilbert y E. Freeman: A Feminist Reinterpretation of the Stakeholder Concept, Business Ethics Quarterly, vol. 4, n. 4, octubre, 1994 (este nmero), y E. Freeman y J. Liedtka: Corporate Social Responsibility: A Critical Approach, Business Horizons, vol. 34, n. 4, julio-agosto, 1991, pp. 92-98. En el taller de Toronto, Mark Starik esboz cmo resultara una teora si considerramos que el medio ambiente es un stakeholder. Esta fructfera lnea de trabajo es un ejemplo de mi enfoque sobre el pluralismo. Vase la nota 14. Para demostrar esto en lugar de limitarnos a afirmarlo, habra que examinar cmo cada uno de estos tres mbitos normativos de la Stockholder Theory es utilizado para justificar la Tesis de la Separacin. Semejante tarea analtica es importante, pero queda fuera del alcance de la presente exposicin. Lo que afirmo aqu es que cada una de estas tres razones son utilizadas aqu para justificar la diferencia de trato entre las demandas de los stockholders y las de los stakeholders, y utilizadas tambin para separar las cuestiones de la empresa de las cuestiones de la tica. Examino estas cuestiones en Managing for Stakeholders, de prxima aparicin. En correspondencia privada, David Schrader ha argumentado recientemente que propietarios es un nombre equivocado y que su uso influye negativamente en la idea del stakeholder. He adoptado financieros para recordar la novela de Theodore Dreiser, as como los recientes eventos de Wall Street. J. Rawls: Political Liberalism, Columbia University Press, Nueva York, 1993, y R. Rorty: The Priority of Democracy to Philosophy, Reading Rorty: Critical Responses to Philosophy and the Mirror of Nature (and Beyond), ed. Alan R. Malachowski, Blackwell, Cambridge (Massachusetts), 1990. Observemos que se podra dar igualmente una nocin conservadora de justicia, la de que un contrato es justo si de hecho es aceptado por las partes. Basndose en ese argumento, el mundo real sera en gran medida justo. Aunque habra un desacuerdo sobre qu ncleo normativo es mejor, el argumento sobre la legitimidad de la corporacin no vendra a cuento. La cuestin sera qu es lo que constituye la justicia, no qu constituye la corporacin. El
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gnero del stakeholder priva de su sentido prctico toda esta gran cuestin de la legitimidad corporativa. Es un gnero inherentemente liberal ms que radical.
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Estoy especialmente agradecido al profesor John Hasnas por sus comentarios crticos sobre estos principios. Este principio ha sido muy criticado en una serie de seminarios, pero sigo estando convencido de que es necesario. Garantizar el ideal liberal de ciudadana para todos. Cada stakeholder es soberano en el asunto de sus propios intereses y conjuntamente son soberanos en asuntos de sus intereses mutuos. Pensemos en este principio como la garanta de que ningn stakeholder pueda vender a otro como esclavo virtual. Tambin es posible inventar mecanismos reales que dependan del consentimiento unnime de los representantes ms que de los stakeholders individuales. Una vez ms, este principio ha sido criticado por no comprender que los costes de oportunidad son generalizados. Mi respuesta es que deberamos construir nuestra formulacin de la economa sobre un orden moral razonable en lugar de viceversa; o peor para la idea del coste de oportunidad. La presuncin de un futuro razonable es un rea importante y, sin embargo, descuidada de la teora democrtica. La idea de relaciones interraciales depende de una comprensin compartida de un futuro razonable o, de manera ms conmovedora, de una filosofa de la esperanza. Para un anlisis reciente y en profundidad del estado actual de los llamados constituency statutes, vase Eric W. Orts: Beyond Shareholders: Interpreting Corporate Constituency Statutes, George Washington Law Review, vol. 61, noviembre, 1992, p. 14. As, el reciente lamento de Andrew Stark: Whats the Matter with Business Ethics, Harvard Business Review, vol. 71, n. 3, mayo-junio, 1993, pp. 38-48, tergiversa y malinterpreta el paisaje actual de la empresa y de la tica, aunque sus puntos principales fueran ciertos hace diez aos. He analizado las dificultades inherentes a esta dinmica en un artculo no publicado: The Business Sucks Story.
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MAXIMIZACIN DEL VALOR, TEORA DE LOS STAKEHOLDERS Y LA FUNCIN OBJETIVA DE LA EMPRESA
Michael C. Jensen
Resumen: En el presente artculo ofrezco una propuesta para aclarar lo que considero que es la relacin apropiada entre la maximizacin del valor y la Stakeholder Theory, a lo que denomino enlightened value maximization [maximizacin del valor ilustrada]. La maximizacin del valor ilustrada emplea gran parte de la estructura de la Stakeholder Theory, pero acepta la maximizacin del valor a largo plazo de la empresa como el criterio para hacer las concesiones requeridas entre sus stakeholders y especifica la bsqueda del valor o la maximizacin del valor a largo plazo como el objetivo de la empresa. Esta propuesta resuelve en consecuencia los problemas resultantes de los mltiples objetivos que acompaan a la Stakeholder Theory tradicional. Analizo tambin el cuadro de mando integral, que es el equivalente en la gestin de la Stakeholder Theory y explico cmo esta teora falla por su base debido a que presenta a los directivos un cuadro de mando que no da resultado ninguno es decir, ninguna medida de un solo valor de su rendimiento. As, los directivos evaluados mediante tal sistema (que puede tener fcilmente dos docenas de medidas y no proporciona informacin alguna sobre las concesiones a hacer entre ellas) no tienen ninguna forma de tomar decisiones basadas en principios o con sentido. La solucin es definir un marcador autntico (unidimensional) para medir el rendimiento de la organizacin o divisin (que debe ser coherente con la estrategia de la organizacin) y, siempre y cuando su resultado se defina de forma apropiada (y para los niveles inferiores de la organizacin generalmente no ser el valor), esto aumentar su contribucin a la empresa.
Proposicin: El proponente cree que los esfuerzos de cambio deberan guiarse por el fin exclusivo de aumentar el valor para los accionistas.
Introduccin
ras la declaracin que se me ha pedido que pronuncie hay un complejo conjunto de controversias sobre las que economistas, eruditos de la gestin, directivos, encargados de formular las polticas, y grupos de inters especiales
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muestran un amplio desacuerdo. Las fuerzas polticas, econmicas, sociales, evolutivas y emocionales desempean papeles importantes en este desacuerdo al igual que lo hacen la ignorancia, la complejidad, y los intereses propios en conflicto. Examinar todo esto ms adelante. En el mbito de la organizacin, la cuestin es la siguiente. Toda organizacin que trate de conseguir algo debe hacerse y responder a la pregunta siguiente: qu estamos tratando de conseguir? O, expresado de manera incluso ms sencilla: cuando se haya dicho y hecho todo, cmo medimos lo mejor en comparacin con lo peor? Y an ms simple: cmo marcamos el resultado? En el mbito social o econmico, la cuestin es la siguiente: si pudiramos dictar el criterio o la funcin objetiva que deben maximizar las empresas (es decir, el criterio por medio del cual los ejecutivos toman decisiones entre opciones alternativas de la poltica), cul sera? O, ms fcilmente: cmo queremos que las empresas de nuestra economa midan lo mejor frente a lo peor? Visto as, prefiero replantear la propuesta que se me ha pedido que formule de la manera siguiente:
Este proponente cree que al implementar el cambio en las organizaciones, los directivos deben contar con un criterio para decidir lo que es mejor, y lo mejor debera medirse segn el aumento del valor de mercado a largo plazo de la empresa.
Yo denomino a esto propuesta de la maximizacin del valor, y tiene sus races en doscientos aos de investigacin en la economa y las finanzas. Las races de la Stakeholder Theory, la declarada (y en la actualidad popular1) y principal contendiente que compite con la maximizacin del valor por esta funcin objetiva, se hallan en la sociologa, en el comportamiento de las organizaciones, en la poltica de los intereses especiales, y en el inters propio de la directiva. Digo contendiente declarada porque la Stakeholder Theory es incompleta como especificacin para el objetivo empresarial o la funcin objetiva y, por tanto, no puede cumplir lgicamente dicho papel. Argumento a continuacin que esta falta de plenitud no es accidental. Sirve los intereses privados de aquellos que la promueven, incluyendo las personas ajenas a la empresa as como a numerosos directivos y gerentes de sociedades. Expresndolo en pocas palabras, la maximizacin del valor establece que los directivos deberan tomar todas las decisiones de manera que se incremente el valor total de mercado a largo plazo de la empresa. El valor total es la suma de los valores de todos los saldos acreedores contra la empresa incluidos fondos propios, deuda, acciones preferentes y garantas.
Este artculo ha sido publicado anteriormente en Business Ethics Quarterly, 12 (2), 2002, pp. 235-256, con el ttulo Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function.
MAXIMIZACIN DEL VALOR, TEORA DE LOS STAKEHOLDERS...
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La Stakeholder Theory, por otra parte, dice que los directivos deberan tomar decisiones de forma que se tengan en cuenta los intereses de todos los stakeholders de la empresa. Los stakeholders incluyen a todas las personas o grupos que pueden afectar de forma sustancial al bienestar de la empresa no slo aquellos con saldos acreedores a su favor, sino tambin los empleados, clientes, comunidades y funcionarios del gobierno y, segn algunas interpretaciones, el medio ambiente, los terroristas, los chantajistas y los ladrones2. Las respuestas a las preguntas de cmo deberan definir los directivos lo mejor frente a lo peor, y cmo lo hacen de hecho, tienen implicaciones importantes para el bienestar de los habitantes de una sociedad. En realidad, las respuestas proporcionan el equivalente en la empresa del juramento hipocrtico de la profesin mdica. El hecho de que tantas personas en las escuelas de comercio del mundo, as como en organizaciones empresariales profesionales, entiendan tan poco de las cuestiones fundamentales que se debaten es un indicador de que la ciencia de la direccin y administracin de empresas est an en paales. Con esta introduccin de los temas que se van a tratar, permtanme pasar ahora a un examen detallado de la maximizacin del valor y de la Stakeholder Theory.
Estructura lgica del problema

Al examinar si las empresas deberan maximizar el valor o no, hemos de separar dos cuestiones distintas:
1. Debera tener la empresa un objetivo de un nico valor? 2. Debera ese objetivo ser la maximizacin del valor o alguna otra cosa (por ejemplo, mantener el empleo o mejorar el medio ambiente)?
El debate sobre si las empresas deberan maximizar el valor o si deberan actuar en aras de los intereses de sus stakeholders se formula generalmente en trminos de la cuestin 2 y a menudo se articula falsamente como accionistas frente a stakeholders. El autntico conflicto es en realidad un debate no mantenido sobre la cuestin 1, si la empresa debera o no tener una funcin objetiva de un nico valor o cuadro de mando. Esta confusin ha dado lugar a un malentendido ampliamente difundido. Lo que se conoce comnmente como la Stakeholder Theory, aunque no totalmente desprovista de contenido, est viciada fundamentalmente debido a que viola la proposicin de que cualquier organizacin debe tener un objetivo de un nico valor como precursor de un comportamiento racional o con sentido. En particular, argumento que la empresa que adopte la Stakeholder Theory estar discapacitada en la competicin por la supervivencia porque, como base para la accin, la Stakeholder Theory politiza a la empresa y faculta a sus direc-
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tivos para aplicar sus propias preferencias a la hora de emplear los recursos de la empresa.
Cuestin 1: un comportamiento con sentido requiere la existencia de una funcin objetiva de un nico valor
Un ejemplo sencillo
Consideren una empresa que desea aumentar los beneficios del ejercicio actual (p), adems de la cuota de mercado (m). Asuman, como en la figura 1, que, a lo largo de cierta gama de valores de m, los beneficios aumentan. Sin embargo, en un punto determinado, el aumento de la cuota de mercado se produce solamente con una reduccin en los beneficios del ejercicio actual digamos que debido al mayor gasto en I+D y publicidad o a que las reducciones de precio para aumentar la cuota de mercado reducen el beneficio del ejercicio en curso. Por tanto, no es lgicamente posible hablar de maximizar tanto la cuota de mercado como los beneficios. En esta situacin es imposible que un directivo decida sobre el grado de I+D, publicidad o reduccin de precios, porque se enfrenta a la necesidad de llegar a una solucin de compromiso entre dos bienes, p y m, sin forma alguna de hacerlo. Mientras que el directivo sabe que la empresa debera estar al menos en el punto de mximo beneficio o mxima cuota de mercado, no existe ninguna manera con sentido de decidir dnde estar en el rea en la que la empresa puede obtener ms de lo uno solamente cediendo parte de lo otro.
Beneficios
Mximo beneficio
Cuota de mercado Mxima cuota de mercado
Figura 1. Solucin de compromiso entre los beneficios y la cuota de mercado. Un directivo determinado a maximizar tanto los beneficios como la cuota de mercado no tiene forma alguna de decidir dnde estar en el intervalo entre el mximo beneficio y la mxima cuota de mercado.
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Tener objetivos mltiples es no tener ningn objetivo

Es lgicamente imposible maximizar en ms de una dimensin al mismo tiempo, a menos que las dimensiones sean transformaciones monocordes una de otra. As, decir a un directivo que maximice los beneficios actuales, la cuota de mercado, el crecimiento futuro de los beneficios, y cualquier otra cosa que uno quiera, dejar al directivo sin forma alguna de tomar una decisin razonada. Realmente, deja al directivo sin objetivo. El resultado ser la confusin y la falta de objeto que incapacitarn fundamentalmente a la empresa en su competencia por la supervivencia3. Una empresa puede resolver esta ambigedad especificando las concesiones entre las distintas dimensiones, y hacerlo as equivale a especificar una funcin objetiva global tal como V = f(x, y...), que incorpora explcitamente los efectos de las decisiones sobre todo lo bueno o lo malo denotado como (x, y...) que afecta a la empresa (como, por ejemplo, el cash flow, el riesgo, etc.). En este punto, la lgica que antecede no especifica qu es V. Podra ser cualquier cosa que elija el consejo de administracin, como por ejemplo el empleo, las ventas, o el crecimiento de la produccin. No obstante, argumento a continuacin que el bienestar social y la supervivencia limitarn gravemente las opciones del consejo. Nada en el anlisis realizado hasta el momento ha dicho que la funcin f deba tener un buen comportamiento y ser fcil de maximizar. Si la funcin f no es monocorde o, incluso, es catica, hace ms difcil que los directivos hallen el mximo global. No obstante, incluso en estas situaciones, el significado de mejor o peor est definido, y los directivos y sus supervisores tienen una base fundamentada en principios para elegir entre distintas opciones y someter a examen las decisiones. Sin una definicin del significado de mejor no hay ningn fundamento basado en principios para la eleccin. Visto desde esta perspectiva, es quiz mejor llamar a esta funcin objetiva bsqueda del valor el lugar de maximizacin del valor para evitar la confusin que se produce cuando alguien argumenta que maximizar es difcil o imposible si el mundo est estructurado de formas suficientemente complicadas4.
Cuestin 2: la maximizacin del valor total de la empresa hace que la sociedad tenga una mejor posicin econmica
Dado que una empresa debe tener un objetivo nico que nos diga qu es mejor y qu es peor, debemos afrontar la cuestin de cul es la definicin de mejor. (Como seal anteriormente, tener un objetivo nico no significa que las personas o las empresas se preocupen solamente de una cosa. Este objetivo nico ser siempre una funcin complicada de muchas cosas buenas o malas distintas).
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La respuesta corta a la pregunta de la definicin de mejor es que doscientos aos de trabajo en la economa y las finanzas indican que el bienestar social se maximiza cuando todas las empresas en una economa maximizan el valor total de la empresa. La intuicin que subyace tras este criterio es simplemente que se crea valor (social) cuando una empresa genera un producto o un conjunto de productos del proceso que son valorados por sus clientes ms que el valor de los elementos de entrada al proceso que consume (segn la valoracin de sus proveedores) para tal generacin. El valor de la empresa es simplemente el valor de mercado a largo plazo de este flujo de beneficios. Cuando existen monopolios o externalidades, el criterio de maximizacin del valor no maximiza el bienestar social. Con externalidades quiero decir situaciones en las que el responsable de la toma de decisiones no carga con las consecuencias totales en cuanto a costes o beneficios de las opciones que toma (la contaminacin del agua y la del aire son ejemplos clsicos). No obstante, la solucin a estos problemas no reside en decir a las empresas que maximicen otra cosa, sino en definir y asignar los derechos de decisin alienables necesarios para eliminar las externalidades (segn el Teorema de Coase, sabemos que las externalidades pueden existir solamente si no se definen o asignan a alguien en la economa privada algunos derechos de decisin alienables)5. Maximizar el valor de mercado total de la empresa es decir, la suma de los valores de mercado de los fondos propios, la deuda y cualesquiera otras reclamaciones contingentes pendientes sobre la empresa es una funcin objetiva que resolver el problema de las soluciones de compromiso entre los mltiples grupos de interesados. Ello le dice a la empresa que gaste un dlar adicional de recursos para satisfacer los deseos de cada grupo de interesados siempre y cuando ese grupo valore el resultado en ms de un dlar. Aunque hay muchas funciones objetivas de un nico valor que podran guiar a los directivos de una empresa en sus decisiones, la maximizacin del valor es importante porque conduce en ciertas condiciones razonables a la maximizacin del bienestar social. Examinemos esto con mayor detenimiento.
Maximizacin del valor y bienestar social

Maximizacin de los beneficios
Gran parte del debate en los crculos polticos sobre el objetivo empresarial apropiado presenta la cuestin en trminos del conflicto entre diversos grupos de interesados o stakeholders de la corporacin empresarial. La cuestin entonces resulta ser si debera tenerse mayor consideracin por los accionistas que por otros grupos de interesados como los empleados, los clientes, los acreedores, etc. Plantear el tema de esta manera es tanto improductivo como incorrec-
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to. La cuestin real a considerar aqu es qu comportamiento de la empresa tendr como resultado la menor prdida social o, lo que es equivalente, qu comportamiento har que se obtenga el mayor beneficio de los recursos limitados de la sociedad, no si un grupo es o debera ser ms privilegiado que otro. Para ver cmo la maximizacin del valor conduce a una solucin eficiente socialmente, consideremos primero una funcin objetiva ms simple: la maximizacin de beneficios en un mundo en el que todas las series de produccin son infinitas y los flujos de cash flow son uniformes y perpetuos. Este cuadro hipottico nos permite ignorar la complejidad introducida por las soluciones de compromiso entre los beneficios (o, ms exactamente, cash flows) del ejercicio actual y de los futuros. Consideremos ahora los efectos para el bienestar social de la decisin de una empresa de sacar recursos de la economa en forma de horas de mano de obra, capital, o materiales adquiridos voluntariamente a sus propietarios en mercados de precio nico. La empresa utiliza estos elementos de entrada al proceso para producir bienes o servicios, que a continuacin se venden a los consumidores, a travs de transacciones voluntarias en mercados de precio nico. En esta situacin simple, una empresa que coja inputs de la economa y vuelva a introducir en la economa sus outputs, bienes y servicios, hace aumentar el bienestar conjunto si los precios a los que vende los bienes cubren con creces los costes en los que incurre al comprar los inputs. Claramente, la empresa debera ampliar su output, siempre y cuando un dlar adicional de recursos sacado de la economa sea valorado por los consumidores del producto incremental en ms de un dlar. Obsrvese que la diferencia entre estos ingresos y costes son los beneficios. ste es el motivo (suponiendo que no haya ninguna externalidad o monopolio)6. Esa maximizacin de beneficios conduce a un resultado social eficiente7. Al ser las transacciones voluntarias, sabemos que los propietarios de inputs los valoran a un nivel inferior o igual al precio que paga la empresa o no los venderan. En consecuencia, mientras no haya externalidades negativas en los mercados del factor de entrada, el coste de oportunidad para la sociedad de esos inputs no es superior al coste total de adquisicin para la empresa. Y digo no es superior porque algunos proveedores de inputs a la empresa pueden ganar rentas obteniendo precios ms elevados que el valor que tienen para ellos las mercancas, pero tales rentas no representan costes sociales. De igual manera, mientras no haya externalidades en los mercados del producto del proceso, el valor para la sociedad de los bienes y servicios producidos por la empresa es al menos tan grande como el precio que recibe la empresa por la venta de tales bienes y servicios. Si esto no fuera cierto, las personas que los compran no lo haran. De nuevo, como con el excedente del productor sobre los inputs, el beneficio para la sociedad es mayor en la medida en que exista un excedente del consumidor (es decir, en la medida en que algunos consumidores puedan comprar el producto del proceso a precios ms bajos que el valor que tiene para ellos).
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Por tanto, cuando la empresa adquiere una unidad adicional de cualquier input para producir una unidad adicional de cualquier output, aumenta el bienestar social al menos en el importe de su beneficio la diferencia entre el valor del output y el coste del input(s) requeridos para producirlo8. Las seales para la empresa son claras: continuar ampliando las compras de inputs y vendiendo los outputs resultantes mientras un dlar adicional de elementos de entrada genere ventas de al menos un dlar.
Valor y soluciones de compromiso a travs del tiempo
En un mundo en el que el cash flow, el beneficio y los flujos de costes no son uniformes a lo largo del tiempo, debemos examinar las soluciones de compromiso de estos elementos a travs del tiempo; por ejemplo, cuando la inversin de capital viene en importes globales que hay que financiar por adelantado, mientras que la produccin tiene lugar en el futuro. Saber si la sociedad se beneficiar o resultar perjudicada requiere saber si el output futuro ser lo suficientemente valioso como para compensar el coste de hacer que las personas renuncien a sus inputs de mano de obra, capital y material en el presente. Los tipos de inters nos dan la respuesta a esto. Estos tipos de inters nos dicen el coste de renunciar a una unidad de un bien hoy por un ingreso en algn momento futuro. Mientras las personas aprovechan la oportunidad de prestar o tomar en prstamo a un tipo de inters dado, ese tipo determina el valor de mover un dlar marginal de recursos (inputs o bienes de consumo) hacia delante o hacia atrs en el tiempo. El valor dentro de un ao de un dlar hoy ahorrado para usarlo dentro de un ao es, por tanto, 1 (1 + r), donde r es el tipo de inters. Alternativamente, el valor hoy de un dlar de recursos a recibir dentro de un ao es su valor actual de 1/(1 + r). En este mundo, una persona tiene la mejor posicin econmica posible si su riqueza, medida por el valor actual descontado de todos los crditos futuros, se maximiza. Cuando aadimos incertidumbre, no cambia nada de gran importancia en esta proposicin mientras haya mercados de capital en los que la persona pueda comprar y vender riesgo a un precio dado. En este caso, el tipo de inters ajustado al riesgo es lo que se usa para calcular el valor de mercado en los crditos de riesgo. La funcin objetiva empresarial que maximiza el bienestar social se convierte as en maximizar el valor de mercado total de la empresa. Dice a las empresas que amplen el producto del proceso y la inversin hasta el punto en el que el valor de mercado de la firma est al mximo9.
Stakeholder Theory
En la medida en que la Stakeholder Theory argumenta que las empresas deberan prestar atencin a todos sus grupos de interesados, la teora es incuestionable. Hasta aqu, la Stakeholder Theory es completamente coherente con la
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maximizacin del valor, que implica que los directivos deben prestar atencin a todos los grupos de interesados que pueden afectar a la empresa. No obstante, hay ms en la Stakeholder Theory que esto. Cualquier teora de accin debe decir a los actores, en este caso los directivos y consejos de administracin, cmo elegir entre los mltiples intereses de grupos interesados inconsistentes y en competencia. Los clientes quieren precios bajos, alta calidad, un servicio caro, etc. Los empleados quieren salarios altos, condiciones laborales de alta calidad, e incentivos que incluyan vacaciones, prestaciones mdicas, pensiones, etc. Los proveedores de capital quieren un riesgo bajo y un elevado rendimiento. Las comunidades quieren contribuciones caritativas elevadas, gastos sociales realizados por las empresas que beneficien a la comunidad en general, empleo estable, aumento de la inversin, etc. Y as ocurre con todas las partes interesadas concebibles. Obviamente, cualquier criterio de decisin y la funcin objetiva se encuentra en el centro de cualquier criterio de decisin debe especificar cmo llegar a soluciones de compromiso entre estas exigencias a menudo inconsistentes y en conflicto.
Especificacin de las soluciones de compromiso y el estado incompleto de la Stakeholder Theory
Como he dicho antes, la maximizacin del valor (o la bsqueda del valor) proporciona la respuesta siguiente a la cuestin de las soluciones de compromiso: gastar un dlar adicional en cualquier grupo de interesados en la medida en que el valor aadido a largo plazo para la empresa de tal gasto sea un dlar o ms. La Stakeholder Theory tal como fue establecida por Freeman (1984), los Principios de Clarkson (1999) y otros no contiene ninguna especificacin conceptual de cmo hacer las concesiones que deben realizarse entre los stakeholders. Esto hace que la teora sea perjudicial para las empresas y el bienestar social, y revela tambin una causa de su popularidad.
Implicaciones para directivos y administradores
Debido a que la Stakeholder Theory no proporciona criterio alguno en cuanto a lo que es mejor o lo que es peor, deja a los consejos de administracin y directivos de las empresas sin un criterio basado en principios para la resolucin de los problemas. Las empresas que intenten seguir los dictados de la Stakeholder Theory fracasarn finalmente si compiten con otras cuya conducta se oriente a la maximizacin del valor. Si esto es cierto, por qu abrazan tantos directivos y administradores la Stakeholder Theory? Una respuesta reside en sus propios intereses a corto plazo. Como la Stakeholder Theory no proporciona ninguna definicin de mejor, los directivos y administradores no son responsables de su gestin de los recursos de la empre-
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sa. Sin criterio alguno en cuanto a su actuacin, no puede evaluarse a los directivos de ninguna manera basada en principios. Por tanto, la Stakeholder Theory est en manos de directivos con intereses propios, permitindoles perseguir sus propios intereses a expensas de la sociedad y de quienes tienen saldos acreedores contra la empresa. Deja a los directivos y administradores invertir en sus proyectos favoritos que destruyen el valor de la empresa sean cuales sean (el medio ambiente, el arte, las ciudades, la investigacin mdica...), sin tener que justificar la destruccin del valor. Y esto puede ser cierto incluso aunque los directivos puedan no reconocer conscientemente que adoptar la Stakeholder Theory les hace no responsables. Aumentando el poder de los directivos de esta forma improductiva, la Stakeholder Theory aumenta los costes de agencia en el sistema econmico. Visto de esta forma, no resulta sorprendente que a muchos gerentes les guste. Destruyendo los cimientos con los que los sistemas de control interno de la empresa podran constreir el comportamiento de los directivos, la Stakeholder Theory da poder sin lmites a estos para hacer prcticamente todo lo que quieran, sujetos solo a las limitaciones de los mercados financieros, el mercado de control, y los mercados de productos. No es por tanto sorprendente que encontremos que se utiliza la Stakeholder Theory para argumentar a favor de restricciones gubernamentales sobre los mercados financieros y el mercado del control societario. Estos mercados estn impulsados por la maximizacin del valor y limitarn los daos que pueden causar los gerentes que adoptan la Stakeholder Theory. La presin actual por la imposicin de restricciones sobre el comercio global y las campaas medioambientales ilustran el uso del argumento de los stakeholders para restringir tambin la competencia en el mercado de los productos.
Implicaciones para el poder de los intereses especiales
Adems, la Stakeholder Theory cae en manos de intereses especiales que desean emplear los recursos de las empresas para sus propios fines. Con el fracaso generalizado de las economas socialistas y comunistas planificadas a nivel central, quienes desean utilizar fuerzas ajenas al mercado para reasignar la riqueza hallan gran confort en el campo de juego que la Stakeholder Theory abre ante ellos. La Stakeholder Theory les da la apariencia de un acceso poltico legtimo a las fuentes del poder de la toma de decisiones en las organizaciones, y priva a esas organizaciones de una base fundada en principios para rechazar tales pretensiones. El resultado es socavar los cimientos que han permitido a los mercados y el capitalismo generar riqueza y altos niveles de vida en todo el mundo. Si se adopta de forma generalizada, la Stakeholder Theory disminuir el bienestar social incluso aunque sus defensores afirmen que aumenta igual que en los fallidos experimentos comunistas y socialistas del siglo XX. Y, como seal anteriormente, los tericos de la Stakeholder Theory contarn frecuentemente
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con el apoyo activo de los directivos que deseen deshacerse de las limitaciones sobre su poder que proporciona el criterio de la bsqueda del valor y su aplicacin por los mercados de capital, el mercado para el control corporativo y los mercados de productos10. De hecho, hemos visto, y continuaremos viendo, ms acciones polticas que recorten el poder de estos mercados para limitar a los directivos. Y tales agentes continuarn utilizando los argumentos de la Stakeholder Theory para legitimar sus posiciones. Exponer la falacia lgica de estos argumentos reducir su efectividad. No obstante, existe algo ms profundo en la evolucin de la psique humana que fomenta la atraccin por la Stakeholder Theory.
Conflictos entre familia y mercados y su papel en la Stakeholder Theory

La Stakeholder Theory recurre al profundo compromiso emocional con la familia y la tribu de la mayora de las personas. Durante decenas de miles de aos, aquellos de nuestros ancestros que mostraban poco respeto o lealtad hacia la familia, el grupo o la tribu probablemente no sobrevivan. En los ltimos pocos cientos de aos de existencia de la humanidad, hemos experimentado, sin embargo, la aparicin de un sistema de precios basado en el intercambio de mercado y los derechos de propiedad privada en los que se basan. Este sistema para la coordinacin voluntaria y descentralizada de la accin humana ha aportado un extraordinario aumento en el bienestar de los humanos y en su libertad de accin. Tal como seala Frederick Hayek, no obstante, desconocemos por lo general el funcionamiento de estos sistemas de mercado porque no son fruto de una mente nica que los inventara o diseara y porque operan de formas muy complicadas y sutiles.
Nos vemos impulsados, por ejemplo, por el sistema de precios en el intercambio de mercado, a hacer cosas por circunstancias que ignoramos en gran medida y que producen resultados que no pretendemos. En nuestras actividades econmicas no conocemos las necesidades que satisfacemos ni los orgenes de las cosas que obtenemos. Casi todos nosotros servimos a personas a quienes no conocemos e incluso cuya existencia ignoramos; y nosotros adems vivimos constantemente de los servicios de otras personas de las que no sabemos nada. Todo esto es posible porque nos hallamos dentro de un gran marco de instituciones y tradiciones (econmicas, legales, morales) en el que encajamos a travs de la obediencia de ciertas normas de conducta que jams hicimos, y que no hemos entendido nunca en el sentido en el que entendemos cmo funcionan las cosas que fabricamos. (Hayek, 1988, p. 14).
Ms an, estos sistemas operan de maneras que limitan las opciones de los grupos pequeos o la familia, y estas limitaciones no son bien entendidas ni aco-
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gidas instintivamente por las personas. Muchos son atrados a la Stakeholder Theory a travs de su vnculo evolutivo al grupo pequeo y la familia. Segn lo expresa Hayek:
Hay que recalcar y repetir que las limitaciones sobre las prcticas del grupo pequeo son odiadas. Pues, como veremos, la persona que las sigue, a pesar de que depende de ellas para vivir, generalmente no puede entender cmo funcionan o cmo le benefician. Esta persona conoce muchos objetos que parecen deseables pero que no se le permite alcanzar, y no puede ver cmo otras caractersticas beneficiosas de su entorno dependen de la disciplina a la que se ve forzado a someterse una disciplina que le prohbe alcanzar esos mismos objetos atrayentes. Odiando tanto estas limitaciones, difcilmente puede decirse que las hayamos seleccionado; al contrario, estas limitaciones nos seleccionaron a nosotros: ellas nos permitieron sobrevivir. (Hayek, 1988, pp. 13-14, en cursiva en el original).
Tenemos as un sistema en el que los seres humanos deben existir simultneamente en dos rdenes, lo que Hayek llama el microcosmos y el macrocosmos.
Por otra parte, las estructuras del orden ampliado estn constituidas no slo por individuos sino tambin por muchos subrdenes, a menudo traslapados, dentro de los cuales las antiguas respuestas instintivas, tales como la solidaridad y el altruismo, continan conservando cierta importancia al ayudar a la colaboracin voluntaria, incluso aunque no son capaces, por s mismas, de crear una base para el orden ms extendido. Parte de nuestra dificultad actual es que debemos ajustar constantemente nuestras vidas, nuestros pensamientos y nuestras emociones, para vivir simultneamente en distintos tipos de rdenes de conformidad con distintas reglas. Si aplicramos las reglas no modificadas y sin lmites del microcosmos (es decir, del grupo pequeo o la tropa o de, digamos, nuestras familias) al macrocosmos (nuestra civilizacin ms amplia), como nuestros instintos y anhelos sentimentales a menudo nos hacen desear hacer, lo destruiramos. Y, sin embargo, si aplicramos siempre las reglas del orden ampliado a nuestros grupos ms ntimos, los aplastaramos. Debemos, por consiguiente, aprender a vivir en dos tipos de mundo a la vez. Aplicar el nombre sociedad a ambos, o incluso a uno cualquiera de ellos, es difcilmente de utilidad y puede ser sumamente confuso. (Hayek, 1988, p. 18, en cursiva en el original).
La Stakeholder Theory recurre a esta confusin y antagonismo y relaja las limitaciones sobre el grupo pequeo de formas que son perjudiciales para la sociedad en general y (a largo plazo) para el grupo pequeo. Este conflicto profundamente arraigado y en general no reconocido entre las lealtades hacia la familia y la tribu y lo que es bueno para la sociedad en general tiene un gran impacto sobre nuestra evolucin, y en este caso, el conflicto no acta para el bien11.
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Maximizacin del valor ilustrada y Stakeholder Theory ilustrada

Existe una salida del conflicto entre la maximizacin del valor y la Stakeholder Theory para aquellos interesados en mejorar la gestin, el gobierno de las organizaciones y su rendimiento. Reside en fusionar lo que denomino maximizacin del valor ilustrada y la Stakeholder Theory ilustrada.
Maximizacin del valor ilustrada
La maximizacin del valor ilustrada (enlightened value maximization) reconoce que la comunicacin con los directivos, empleados y socios de una organizacin, y su motivacin, es extremadamente difcil. Lo que esto significa en la prctica es que, si dijramos a todos los participantes en una organizacin que su nico objeto es maximizar el valor, no obtendramos el valor mximo para la organizacin. La maximizacin del valor no es una visin ni una estrategia ni siquiera un objeto, es el cuadro de mando de la organizacin. Debemos dar a las personas estructura suficiente para entender lo que significa maximizar el valor para que puedan guiarse por ello y, por tanto, tener una oportunidad de lograrlo realmente. Deben ser estimulados por la visin o la estrategia en el sentido de que recurre a algn deseo profundo de las pasiones de los seres humanos por ejemplo, el deseo de construir el mejor automvil del mundo o de crear una pelcula que afecte a las personas durante siglos. Todo esto puede concordar con la maximizacin del valor. Existe aqu un serio problema semntico. La maximizacin del valor dice a los participantes de una organizacin cmo valorarn su xito en alcanzar una visin o poner en prctica una estrategia. Sin embargo, maximizar el valor no dice nada sobre cmo crear una visin o estrategia superior. Y maximizar el valor no dice nada a los empleados o directivos sobre cmo encontrar o establecer iniciativas o empeos que creen valor. Slo nos dice cmo mediremos el xito en la actividad. Definir lo que significa marcar un gol en el ftbol, por ejemplo, no dice nada a los jugadores sobre cmo ganar el partido. Slo les dice cmo se llevar el tanteo. se es el papel de la maximizacin del valor en la vida de las organizaciones. No nos dice cmo tener una gran defensa o ataque, ni qu tipo de jugadas crear o practicar, cunto entrenar y practicar, a quin contratar, etc. Todas estas funciones crticas son parte de la estrategia competitiva y organizativa de cualquier equipo u organizacin. Adoptar la creacin de valor como medio para llevar el marcador no hace nada para eximirnos de la responsabilidad de hacer todas estas cosas y ms para sobrevivir y dominar nuestro sector del paisaje competitivo. Esto significa, por ejemplo, que debemos dar a los empleados y directivos una estructura que les ayude a resistir la tentacin de maximizar los resultados
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financieros a corto plazo (normalmente beneficios, o a veces algo todava ms tonto, los beneficios por accin) de la organizacin. Esta maximizacin de los beneficios a corto plazo es una manera segura de destruir el valor. Es aqu donde la Enlightened Stakeholder Theory puede desempear un papel importante. Podemos aprender de los tericos de la Stakeholder Theory cmo hacer que los directivos y participantes de una organizacin piensen de forma ms general y creativa sobre cmo tratan las polticas de la organizacin a todos los grupos de interesados importantes de la empresa. Esto incluye no solamente a los mercados financieros, sino tambin a los empleados, los clientes, los proveedores, la comunidad en la que existe la organizacin, etc. De hecho, es obvio que no podemos maximizar el valor de mercado a largo plazo de una organizacin si ignoramos o tratamos mal a cualquier grupo de interesados importante. No podemos crear valor sin buenas relaciones con los clientes, empleados, financiadores, proveedores, reguladores, comunidades, etc. No obstante, habiendo dicho eso, podemos utilizar ahora el criterio del valor para elegir entre esos intereses en competencia. Digo intereses en competencia porque para que la empresa prospere y sobreviva no puede darse satisfaccin plena a ningn grupo de interesados. Ms an, podemos estar seguros, dejando a parte las externalidades y el poder de monopolio, de que utilizar este criterio del valor tendr como resultado que la sociedad est lo ms acomodada que sea posible. Resolver los problemas de las externalidades y el monopolio es el dominio legtimo del gobierno en su funcin de establecer normas. Aquellos a quienes les preocupa resolver los problemas del monopolio y las externalidades no tendrn xito si esperan que las empresas resuelvan estos problemas voluntariamente. Las que intenten hacerlo o bien sern eliminadas por los competidores que opten por no tener un planteamiento tan cvico, o bien sobrevivirn solamente consumiendo sus propias rentas econmicas de esta manera.
Stakeholder Theory ilustrada
La Stakeholder Theory ilustrada es fcil de explicar. Puede aprovechar la mayor parte de lo que ofrecen los tericos de la Stakeholder Theory en lo concerniente a procesos y auditoras para medir y evaluar la gestin por parte de la empresa de sus relaciones con todos los grupos de interesados importantes. La Stakeholder Theory ilustrada aade la simple especificacin de que la funcin objetiva de la empresa es maximizar el valor total de mercado de la empresa a largo plazo. En resumen, los cambios en el valor total de mercado a largo plazo de la empresa son el cuadro de mando segn el cual se mide el xito. Digo valor de mercado a largo plazo para reconocer que es posible que los mercados no conozcan las implicaciones totales de las polticas de una empresa hasta que empiecen a aparecer en cash flows a lo largo del tiempo. En tal caso, la empresa debe hacer que el mercado entienda las implicaciones de valor
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totales de sus polticas, luego esperar a que el mercado capte y reconozca el valor real de sus decisiones a medida que se hagan evidentes como cuota de mercado, lealtad de los empleados y, finalmente, cash flows y riesgo. La creacin de valor no significa sucumbir a los caprichos de los movimientos del valor de una empresa de un da a otro. El mercado es inevitablemente ignorante de muchas acciones y oportunidades de la gestin, al menos a corto plazo. Es tarea de los administradores, directivos y empleados resistirse a la tentacin de ajustarse a las presiones de los mercados de la deuda y los valores de renta variable cuando esos mercados no cuentan con la informacin privada sobre la competencia que ellos poseen. De esta forma, los tericos de la Stakeholder Theory pueden ver que, aunque los accionistas no son un grupo de interesados especial con categora superior sobre todos los dems, el valor de los valores a largo plazo es un determinante importante (junto con el valor de la deuda y otros instrumentos) del valor de la empresa a largo plazo total. Veran que la creacin de valor proporciona a la direccin una manera de evaluar las concesiones que deben hacerse entre los grupos de interesados en competencia, y que ello permite la toma de decisiones independiente y basada en principios de las preferencias personales de los administradores y directivos. Lo que es ms importante, los administradores y directivos se hacen tambin responsables de los activos que tienen bajo su control, porque el cuadro de mando del valor proporciona un instrumento de medida objetivo en comparacin con el cual se puede evaluar su rendimiento.
Mensurabilidad y conocimiento imperfecto
Merece la pena hacer constar que ninguno de los argumentos anteriores depende de que el valor sea fcilmente observable. Tampoco dependen del conocimiento perfecto de los efectos sobre el valor de las decisiones relativas a cualquiera de los grupos de interesados de una empresa. El mundo puede ser complejo y difcil de entender. Puede dejarnos sumidos en una profunda incertidumbre sobre los efectos de cualquier decisin que podamos tomar. Puede regirse por sistemas dinmicos complejos, difciles de optimizar en el sentido habitual. Sin embargo, ello no obvia la necesidad de hacer elecciones (decisiones) diariamente. Y para hacerlo con sentido debemos tener un cuadro de mando. La ausencia de un cuadro de mando hace ms fcil que la gente se dedique a profundas actividades de reclamacin de valor a expensas de la creacin de valor. Podemos tomar acciones aleatorias, y podemos concebir reglas de decisin que dependan de supersticiones. Es improbable que todo esto nos sirva bien en la competicin por la supervivencia. No debemos confundir la optimizacin con la creacin de valor o la bsqueda del valor. Para crear valor no es necesario que sepamos exactamente
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dnde est ni qu es el mximo valor, sino solamente cmo buscarlo, es decir, cmo instituir cambios y estrategias que hagan que aumente el valor. Para navegar en ese mundo en algo cercano a una forma con sentido, tenemos que tener la nocin de mejor y la bsqueda del valor es esa nocin. No conozco ningn otro cuadro de mando que marque tan bien el tanteo del juego como ste. No es perfecto, pero as es la naturaleza del mundo. Podemos decir (aunque no sea perfectamente) cundo estamos mejorando y cundo empeoramos. Si es que vamos a prestar atencin a los tericos de la Stakeholder Theory, deben ofrecer al menos alguna manera de decir cundo estamos mejor en trminos de posicin econmica que no sea mediante referencia a sus propios valores personales. Entretanto, deberamos utilizar su teora solamente en la forma de Enlightened Stakeholder Theory tal como la he escrito ms arriba. De esta manera es un complemento til de la maximizacin de valor ilustrada (o bsqueda de valor o creacin de valor, para aquellos que sostienen que el mundo es demasiado complejo para maximizar cualquier cosa).
El cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral (balanced scorecard) es el equivalente en la gestin de la Stakeholder Theory. Como la Stakeholder Theory, la nocin de un cuadro de mando integral atrae a muchos, pero est igualmente viciada. Cuando utilizamos una o dos docenas de medidas en el cuadro de mando integral para medir el rendimiento de personas o unidades, ponemos a los directivos en la misma situacin que los directivos que tratan de gestionar con arreglo a la Stakeholder Theory. Les estamos pidiendo que maximicen en ms de una dimensin a la vez sin tener idea de las concesiones que deben hacerse entre las medidas. Como resultado, no pueden tomarse decisiones con sentido. El cuadro de mando integral surgi de la creencia de sus autores, Kaplan y Norton, de que las medidas del rendimiento puramente econmicas no eran suficientes para producir decisiones de gestin efectivas. Estoy de acuerdo con esta conclusin. Han confundido sin querer esto con la conclusin no declarada de que no debera haber nunca una medida nica del rendimiento. Es improbable en los niveles inferiores de una organizacin que una nica medida puramente financiera del rendimiento sea adecuada para medir de forma adecuada la aportacin de una persona o una unidad a un negocio. En palabras del autor:
El cuadro de mando integral complementa las medidas financieras del rendimiento pasado con las medidas de los factores impulsores del rendimiento futuro. Los objetivos y las medidas del cuadro de mando se derivan de la visin y la estrategia de una organizacin. Los objetivos y las medidas contemplan el rendimiento de la organizacin desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, proceso empresarial interno, y aprendizaje y crecimiento.
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El cuadro de mando integral ampla el conjunto de objetivos de la unidad de negocio ms all de un resumen de las medidas financieras. Los ejecutivos de empresa pueden ahora medir cmo sus unidades de negocio crean valor para los clientes actuales y futuros, y cmo deben aumentar las capacidades internas y la inversin en personal, sistemas y procedimientos necesarios para mejorar el rendimiento futuro. El cuadro de mando integral capta las actividades crticas de creacin de valor creadas por participantes de la organizacin cualificados y motivados. Mientras que conserva, a travs de la perspectiva financiera, un inters por el rendimiento a corto plazo, el cuadro de mando integral revela claramente los factores impulsores del valor para un rendimiento superior competitivo y financiero a largo plazo. (Kaplan y Norton, 1996, p. 8).
Las medidas estn equilibradas entre las medidas de los efectos directos los resultados de los esfuerzos pasados y las medidas que impulsan el rendimiento futuro. Y el cuadro de mando est equilibrado entre las medidas objetivas y cuantificables de los efectos directos, y los factores de impulso del rendimiento, subjetivo y un tanto basado en juicios de valor, de las medidas de los efectos directos. (Kaplan y Norton, 1996, p. 10, nfasis en el original). Un buen cuadro de mando integral debera tener una combinacin apropiada de efectos directos (indicadores de retardo) e impulsores del rendimiento (indicadores anticipados), que hayan sido personalizados segn la estrategia de la unidad de negocio. (Kaplan y Norton, 1996, p. 150).
Kaplan y Norton (1996, p. 162) contemplan que las organizaciones tendrn cuadros de mando consistentes en una o dos docenas de medidas ntimamente relacionadas con la estrategia de la organizacin. Yo argumentara que en ltima instancia para que la estrategia de una organizacin se ponga en prctica de forma eficaz, cada persona de la organizacin debe saber lo que tiene que hacer de manera diferente, cmo se construirn las medidas de su rendimiento y cmo estn relacionadas sus recompensas y castigos con esas medidas. Igual que en el caso de los mltiples grupos de interesados, o los objetivos mltiples representados en la figura 1, un responsable de la toma de decisiones no puede elegir racionalmente sin disponer de algn objetivo unidimensional global que maximizar. Si se le dan una o dos docenas de medidas y ninguna nocin de las soluciones de compromiso entre ellas, el gestor tpico no podr comportarse con sentido y el resultado ser la confusin. Kaplan y Norton no tratan por lo general de la cuestin crtica de la ponderacin de las dimensiones mltiples representadas por las dos docenas de medidas de sus cuadros de mando. En efecto, sin especificar cules son las soluciones de compromiso entre estas dos docenas de medidas o medidas tan diferentes, no hay ningn equilibrio [en ingls, balance] en su cuadro de
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mando. Concluyen su anlisis de las cuestiones de los incentivos de forma agnstica:

Puede ser atractivo seguir varios enfoques. A corto plazo, la vinculacin de la retribucin por incentivos de todos los altos directivos a un conjunto equilibrado de medidas del cuadro de mando de la unidad de negocio fomentar el compromiso con los objetivos globales de la organizacin, ms que la suboptimizacin dentro de los departamentos funcionales... El hecho de si tales vnculos deberan ser explcitos... o aplicarse basndose en juicios de valor... variar probablemente de empresa a empresa. Sin duda, en los aos venideros continuar acumulndose un mayor conocimiento sobre las ventajas y los costes de la vinculacin explcita. (Kaplan y Norton, 1996, p. 222).
Se han confundido aqu dos cuestiones. Una es la medicin del rendimiento y la segunda es como estn vinculadas las recompensas y los castigos a la medicin del rendimiento. El punto que falla en los autores es que su sistema no proporciona un cuadro de mando (scorecard) en el sentido tradicional de la palabra. Permtanme llevar un poco ms all la analoga deportiva. Un scorecard [comnmente, tablero de resultados] en cualquier deporte presenta un nico nmero que determina el ganador entre todos los participantes. En la mayora de los deportes, la persona o el equipo con el resultado ms alto gana (obviamente hay deportes como el golf en los que gana la puntuacin ms baja). Expresndolo en trminos muy simples, un tablero de resultados da un resultado, no medidas mltiples de dimensiones distintas como yardas, pases, etc. Estos ltimos factores impulsores del rendimiento afectan a quin gana y quin pierde, pero no determinan el ganador en s mismos. El sistema de Kaplan-Norton no produce un resultado como lo hara un tablero de resultados. Su sistema se describe mejor, no como un scorecard, sino como un dashboard o panel de instrumentos que puede decir a los directivos muchas cosas interesantes sobre su empresa. Sin embargo, no da un resultado del rendimiento de la organizacin ni de ninguna unidad. Como me explic un alto directivo de una gran entidad financiera que dedic considerable tiempo a la introduccin de un sistema de cuatro de mando integral: Nunca supimos entender cmo utilizar el cuadro de mando para medir el rendimiento. Lo utilizamos para transferir informacin, mucha informacin, desde las divisiones al equipo de la alta direccin. Al final del da, sin embargo, tu rendimiento dependa de tu capacidad para cumplir los objetivos de contribuir a los resultados de los beneficios. As, debido a la carencia de una forma para que los directivos pudieran resolver la difcil tarea de determinar una medida del rendimiento que est libre de ambigedades en el sistema del cuadro de mando integral, el resultado en este caso fue recurrir a la medida del rendimiento financiero inadecuada y nica (en este caso los beneficios) que Kaplan y Norton acertadamente deseaban cambiar.
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La falta de un medio unidimensional mediante el cual una organizacin, departamento o persona mida su rendimiento significa que estas unidades o personas no pueden tomar decisiones con sentido. No pueden hacerlo porque, si no conocen las concesiones a hacer entre las mltiples medidas, no pueden saber si estn mejorando (salvo en los raros casos en los que todas las medidas aumentan en alguna decisin). Yo argumento por las mismas razones que en mi anlisis anterior de la Stakeholder Theory, que la medida apropiada para la organizacin es la creacin del valor. No obstante, me apresuro a aadir que, dado que las medidas del rendimiento estn dispuestas en cascada a travs de la organizacin, es improbable que la creacin del valor sea la medida del rendimiento adecuada en todos los niveles. La medida adecuada para cualquier unidad del negocio vendr determinada por la estrategia que est ejecutando la compaa, y las acciones que la persona o divisin pueda tomar para contribuir al xito de la estrategia. Hay en principio dos maneras generales en que se puede determinar este resultado u objetivo: una manera centralizada y una manera descentralizada. Para ver esto, permtannos distinguir claramente entre la medida del rendimiento (unidimensional) de una unidad o persona, y los factores de impulso que la unidad o persona puede utilizar para afectar a la medida del rendimiento. En la solucin descentralizada, la organizacin determina la medida de rendimiento apropiada de la unidad, y es responsabilidad de la persona o unidad establecer cules son los factores de impulso del rendimiento, y cmo influyen en el mismo. La distincin aqu es la diferencia entre un efecto inmediato (la medida del rendimiento) y los elementos de entrada del proceso o variables de la decisin. Y aquellos situados en los niveles ms altos de la jerarqua pueden ayudar a la persona o unidad a entender cules son los factores de impulso. Sin embargo, esto slo puede llegar hasta aqu, porque el conocimiento especfico respecto a los factores de impulso generalmente no residir en la sede central, sino en la unidad operativa. Consecuentemente, al final es la parte responsable la que generalmente tendr el conocimiento especfico pertinente y, por tanto, debe determinar los factores de impulso y su relacin cambiante con los resultados, y no la sede central. En la solucin centralizada extrema, la sede central determinar la medida del rendimiento dando la forma funcional a la unidad que incluye los factores de impulso y describe la ponderacin que recibe cada factor de impulso en la determinacin de la medida del rendimiento. El rendimiento de un periodo se determina entonces calculando la media ponderada de los factores de impulso para ese perodo12. Esta solucin traslada la tarea de aprender cmo crear valor en todos los niveles de la organizacin a los altos directivos. Si el conocimiento especfico necesario para entender los detalles de la relacin entre los cambios en cada factor de impulso y los cambios en la medida del rendimiento queda a un nivel ms alto en la jerarqua, esto puede tener sentido. Pero creo que ser por lo general una situacin poco frecuente.
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En resumen, el marco de Kaplan-Norton es una herramienta de especificacin para ayudar a los directivos a entender qu crea valor en sus negocios. Esto es til porque uno de los principales problemas en las empresas se deriva del hecho de que los directivos a menudo no comprenden qu crea valor en su empresa. Yo endoso con entusiasmo su exhortacin para que los directivos lleven a cabo el trabajo exhaustivo necesario para entender qu crea valor en su organizacin. Tal como ellos lo expresan:
As, un cuadro de mando integral construido adecuadamente debera contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer explcita la secuencia de hiptesis sobre las relaciones de causa y efecto entre las medidas del efecto directo y los factores impulsores del rendimiento de esos efectos directos. Cada medida seleccionada para un cuadro de mando integral debera ser un elemento en una cadena de relaciones de causa y efecto que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organizacin.
Sin embargo, se induce casi inevitablemente a los directivos a utilizar las medidas mltiples del cuadro de mando de Kaplan-Norton como sistema de medicin del rendimiento. Y, segn he explicado ms arriba, como sistema de medicin del rendimiento es altamente contraproducente; generalmente llevar a la confusin, el conflicto, la ineficiencia y la carencia de foco para la accin. Esto ocurrir con seguridad mientras los directivos tengan que adivinar cul podra ser la solucin de compromiso entre cada una de las dimensiones del rendimiento, lo que lleva al conflicto con sus mandos, quienes inevitablemente tendrn una solucin de compromiso diferente. Este conflicto causa decepciones y confusin sobre cmo proceder. Adems, no hay ninguna resolucin lgica ni basada en principios para los conflictos resultantes a menos que todas las partes lleguen a un acuerdo sobre lo que estn tratando de lograr y esto significa especificar cmo se calcula el resultado realmente calculando cmo se alcanza realmente el equilibrio en el cuadro de mando integral. Efectivamente, el estudio de Towers Perrin (1996) sobre la implementacin del cuadro de mando hall que el 70% de las empresas que utilizaban un cuadro de mando lo empleaban tambin para la retribucin y un 17% adicional estn considerando hacerlo. Tambin averiguaron que el 40% de los participantes crea que el elevado nmero de medidas debilitaba el impacto del sistema de medicin. En su prueba emprica de los efectos de la introduccin del cuadro de mando integral en una empresa de servicios financieros globales, Ittner, Larcker y Meyer (1997) concluyeron que la primera cuestin que su estudio planteaba para la investigacin futura era definir con precisin qu es el equilibrio y los mecanismos a travs de los cuales el equilibrio promueve el rendimiento. No puede responderse a esta pregunta porque equilibrio es un trmino utilizado (inadvertidamente, estoy seguro) por Kaplan y Norton como sustituto del anlisis minucioso de una de las partes difciles del sistema de medicin del rendi-
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miento. Ellos y otros han sido seducidos por esta palabra fantstica (quin puede argumentar a favor del desequilibrio?) para evitar reflexionar cuidadosamente sobre los problemas. Cuanto antes nos deshagamos de la palabra equilibrio en estos anlisis, mejor podremos encontrar las soluciones. El equilibrio no puede nunca servir como sustituto de tener que tratar las cuestiones difciles relacionadas con especificar las soluciones de compromiso entre mltiples bienes y males que determinan el resultado global del xito de una organizacin. Debemos hacer esto para tener la oportunidad de crear realmente un cuadro de mando de la organizacin que d un resultado que es lo que todo buen cuadro de mando debera hacer.
Reflexiones
La primera versin de este artculo se expuso en la conferencia sobre Breaking the Code of Change (La Ruptura del Cdigo del Cambio) patrocinada por la Harvard Business School en agosto de 1998. Peter Senge fue el responsable de comentar este artculo, y sus comentarios, titulados The Puzzles and Paradoxes of How Living Companies Create Wealth: Why Single-Valued Objective Functions are not Quite Enough (Senge, 2000), aparecen con una versin anterior de este documento en el volumen de conferencias (Beer, 2000). Senge presenta muchos argumentos en sus comentarios, y yo coincido prcticamente con todos ellos, incluyendo el que da ttulo a este artculo. S, una funcin objetiva de valor nico no es suficiente para asegurar el xito de cualquier organizacin. Ya que Peter plantea muchos asuntos que surgen normalmente como reaccin al concepto de maximizacin del valor, es til resumirlos y examinarlos aqu. Peter clasifica sus inquietudes como instrumental (la operacionalizacin de la maximizacin del valor) y objetiva (el propio fin). Analiza en profundidad lo que significa optimizar, y coincido con prcticamente todo lo que tiene que decir sobre este tema salvo la nocin de que estas dificultades mitigan la importancia de tener un cuadro de mando unidimensional para evaluar si estamos mejorando o empeorando. Digo aqu cuadro de mando porque creo que parte de la dificultad viene causada por la expresin funcin objetiva de valor nico y por la implicacin de que se est optimizando algo en el sentido clsico. No importa si un modelo perfecto puede predecir en un entorno dinmico complicado. An hemos de tener una definicin de mejor para conducirnos con sentido. Efectivamente, Peter destaca la importancia de aprender, y yo estoy de acuerdo con este nfasis. No obstante, el aprendizaje no puede tener lugar si no como l dice entendemos las consecuencias a largo plazo de las polticas alternativas. Sin embargo, hacerlo significa que debemos entender lo que es mejor. Aprender es importante, de hecho la conducta de bsqueda del valor requiere el aprendizaje.
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Tambin estoy de acuerdo con su observacin de que la gente normalmente quiere emprender acciones impulsada por su intuicin, que las mover en sentido opuesto a sus deseos reales. Pero, de nuevo, ste es un problema de aprendizaje, no del cuadro del mando que utilicemos para determinar si las personas se mueven en la direccin correcta o incorrecta. En realidad, la ausencia de dicho cuadro de mando se combina con el comportamiento defensivo de la gente para inhibir el aprendizaje sobre los efectos contraproducentes de sus acciones. Peter formula inquietudes sobre la tendencia de los seres humanos a recurrir a acciones destructoras del valor a largo plazo en nombre de la creacin del valor. Yo comparto estas inquietudes. Sealara que la ausencia de un cuadro de mando de valores claramente determinado facilita este comportamiento. ste es de nuevo un problema de aprendizaje: cmo aprenden las personas cuando tienen teoras causales incorrectas sobre la relacin entre las acciones y los resultados? El ejemplo de Peter de los directivos de la compaa de seguros y su creencia errnea sobre la relacin entre los costes de litigio, los beneficios y el valor describe una situacin demasiado corriente. Esos directivos se dedicaban a actividades destructoras del valor y no queran aprender otra cosa. La ausencia de medidas claras de destruccin del valor es importante para la supervivencia continuada de tales teoras falaces. Recuerdo hace aos una reunin de un comit de retribucin del consejo en el que trabaj. Iban a conceder a la direccin de la sociedad grandes primas por el enorme trabajo que haba realizado el ao anterior. Yo seal que las actuaciones de la direccin haban estado relacionadas con la destruccin de la mitad de todo el valor de la sociedad el ao anterior. Mis colegas administradores se quedaron atnitos. Cmo lo has calculado?, preguntaron. Se lo expliqu, pero el comit, con una abstencin, concedi de todos modos las primas. Debo decir que las conversaciones sobre el valor continuaron a lo largo de los aos y finalmente tuvieron efecto sobre cuestiones de poltica a nivel del consejo. Todo esto ocurri en una empresa cuyos directivos y consejo unan la lealtad a la creacin de valor, pero jams calcularon ni utilizaron el valor para medir su rendimiento. Comparto la lealtad de Peter a las exhortaciones de Deming de eliminar los objetivos numricos para la plantilla y objetivos numricos para la direccin (vase Jensen, 2001). En la mayora de los casos estos objetivos tienen efectos destructores del valor y, sin embargo, sobreviven, y con frecuencia las personas argumentan que estn all para crear valor. Las teoras pueden estar equivocadas, y stas lo estn. No obstante, eso no invalida la necesidad de contar con un cuadro de mando unidimensional. Peter plantea lo que denomina problemas objetivos con la maximizacin del valor. Suscita cuestiones relacionadas con la metfora de la empresa como sistema vivo ms que como una mquina para hacer dinero. Me gusta la analoga y quisiera llevarla un paso ms all. Los organismos vivos finalmente tienen
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que encontrar, conseguir y consumir caloras suficientes que les permitan sobrevivir. Para ello evolucionan de maneras milagrosas. Emergen, ms que son diseados. Sin embargo, la muerte y la extincin estn siempre all para seleccionar a los organismos que no superan el examen de creacin de valor de la naturaleza, es decir, los organismos que consumen ms caloras que las que obtienen no sobreviven. Las empresas, los sistemas de gestin y los sistemas econmicos son tambin como organismos, pero la prueba de supervivencia opera frecuentemente con un largo desfase cronolgico. Se tard setenta aos en que los equivocados experimentos socialistas y comunistas fracasaran. General Motors lleva en el camino a la extincin desde los aos setenta, y todava contina. Nosotros podemos hacerlo mejor, y aqu disiento de Peter. Tener el resultado de la creacin del valor al frente y en el centro de cada organizacin ayudar al progreso, no lo obstaculizar. He visto el enfoque alternativo en incontables empresas, y el resultado no es agradable. ITT, Westinghouse y muchas otras sociedades buenas han desaparecido porque no vieron el resultado de creacin/destruccin del valor lo suficientemente de cerca. Finalmente, Peter ofrece la referencia a A Road Map to Natural Capitalism (Lovins, Lovins y Hawken, 1999), que, segn argumenta, sugiere ideas nuevas sobre el capitalismo y la redefinicin y el nuevo diseo de la funcin de las empresas. Cuando leo el artculo, lo que veo es a los autores argumentando que las empresas pierden oportunidades de aumentar el valor asociadas con la administracin de los recursos naturales. La frase de cierre del artculo lo expresa bastante bien: Las estrategias empresariales construidas en torno al uso radicalmente ms productivo de los recursos naturales pueden solucionar muchos problemas medioambientales produciendo beneficios (p. 145). Los autores argumentan que algunos cambios muy simples en la manera en que dirigimos nuestros negocios, basados en tcnicas avanzadas para hacer que los recursos sean ms productivos, pueden generar beneficios extraordinarios tanto para los accionistas actuales como para las generaciones futuras (p. 146). Apuntan a la ignorancia de las oportunidades, as como a polticas fiscales, contables y reguladoras errneas, como explicacin de por qu las empresas dejan escapar oportunidades para crear valor a gran escala. No encuentro nada en el artculo de Lovins et al., ni en aquello por lo que abogan, que sea inconsistente con la creacin del valor y la bsqueda del valor. Si las recomendaciones para crear valor de los autores son exactas o no es otra cuestin, pero no argumentan que las empresas sean inducidas a error por el esfuerzo para crear valor. De hecho, los autores exponen que las empresas deben aprovechar estas oportunidades para crear valor. Segn sus propias palabras, las empresas que primero hagan los cambios que hemos descrito tendrn una ventaja competitiva. Las que no hagan ese esfuerzo no sern un problema, porque finalmente habrn desaparecido (p. 158).
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Notas
Este artculo ha sido publicado en Business Ethics Quarterly con la autorizacin del profesor Michael C. Jensen, quien conserva los derechos de autor. Hay una versin anterior de este documento en Breaking the Code of Change, edicin de Michael Beer y Nitin Nohria (Harvard Business School Press, 2000). Este documento puede descargarse de forma gratuita en la direccin http://papers.ssrn.com/paper.taf?abstract_id=220671 de la Social Science Research Network Electronic Library. Esta investigacin ha contado con el apoyo de The Monitor Group y la Harvard Business School Division of Research. Estoy en deuda con Nancy Nichols, de The Monitor Company, por sus numerosas y valiosas sugerencias.
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La Stakeholder Theory, por ejemplo, ha sido endosada por numerosas organizaciones profesionales, grupos de inters especiales y organizaciones gubernamentales, incluyendo el gobierno britnico actual. Vase, por ejemplo, Principles of Stakeholder Management (1999) y especialmente los excelentes artculos de Elaine Sternberg que analizan el tema ([1996 y 1999], as como sus libros [Sternberg, 1994 y 2000]); esta autora estudia su aceptacin por la Mesa Redonda Empresarial (Business Roundtable, 1990) y su reconocimiento por la ley en 38 estados estadounidenses (Hanks, 1994) y el Financial Times. Vase Freeman (1984), p. 53: La... definicin de stakeholder [es] cualquier grupo o persona que pueda afectar o verse afectado por el logro del objetivo de una organizacin... Por ejemplo, algunas sociedades deben contar a los grupos terroristas como stakeholders. Vase Jensen, Wruck y Barry (1991) y Wruck, Jensen y Barry (1991) para obtener un ejemplo de una pequea empresa sin nimo de lucro que casi se destruy a s misma al tratar de maximizar una docena de dimensiones al mismo tiempo. Cools y van Praag (2000), en un interesante documento emprico, son los primeros en someter a prueba formalmente la proposicin de que la multiplicidad de objetivos discapacita a las empresas. En un test realizado a 80 empresas holandesas en el perodo comprendido entre 1993 y 1997, los autores concluyen: Nuestros hallazgos muestran la importancia de determinar un nico objetivo para la creacin de valor (nfasis en el original). Quisiera expresar mi agradecimiento a David Rose por sugerir este trmino sencillo y ms descriptivo para la maximizacin del valor. Vase su artculo (Rose, mayo, 1999). Por otra parte, deberamos reconocer que, cuando no existe un conjunto completo de reivindicaciones de todas las cosas buenas para cada momento y estado del mundo posibles, el mximo social estar limitado; pero esto es slo otro reconocimiento del hecho de que debemos tener en cuenta los costes de crear reivindicaciones y mercados adicionales sobre reivindicaciones definidas por el tiempo/estado (vase Arrow, 1964; Debreu, 1959). Por externalidades me refiero a situaciones en las que el coste social total de una accin no es soportado por la empresa o la persona que realiza la accin. Son ejemplos de ello los casos de contaminacin del agua o el aire en los que una empresa aumenta la contaminacin del medio ambiente sin tener que comprar el derecho a hacerlo de las partes que renuncian al aire o el agua limpios. No puede haber externalidades mientras los derechos de propiedad alienables sobre todos los activos fsicos estn definidos y asignados a alguna persona o empresa (vase Jensen y Meckling, 1992.) En el caso de un monopolio, la maximizacin de beneficios conduce a una prdida de producto social porque la empresa ampla la produccin slo hasta el punto en el que el valor de un dlar adicional de elementos de entrada genera ingresos incrementales equivalentes a un dlar, no hasta el punto en el que los consumidores valoran el producto incremental en un dlar. En este caso, la firma produce menos de un artculo de consumo que lo dara lugar como resultado a un bienestar social mximo.
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Estoy en deuda con mi colega George Baker por esta forma simple de expresar la optimacin social de la maximizacin de beneficios. La igualdad se sostiene solamente en el caso especial en el que los excedentes del consumidor y el productor son cero, y no hay ninguna externalidad o monopolio. Aunque no entrar aqu en detalles, el mismo criterio es aplicable a todas las organizaciones, sean empresas pblicas o no. Obviamente, incluso aunque los saldos acreedores no sean valorados explcitamente por el mercado, el bienestar social aumentar mientras los directivos de las asociaciones o empresas sin nimo de lucro aumenten el producto del proceso siempre y cuando el valor de mercado imputado de los crditos contra la empresa contine aumentando. Tales argumentos basados en los stakeholders, por ejemplo, tuvieron un papel importante para persuadir a los tribunales y asambleas legislativas estadounidenses a limitar las absorciones hostiles mediante la legalizacin de las pldoras envenenadas y la legislacin estatal sobre los accionistas de control. Es til resumir aqu brevemente los argumentos positivos (los refutables mediante datos empricos) y los argumentos normativos (las proposiciones que dicen lo que debera ser en lugar de lo que es en el mundo) que he expresado hasta ahora. He argumentado que las empresas que sigan la Stakeholder Theory tal como se defiende generalmente tendrn peores resultados en la competencia por la supervivencia que aquellas que siguen un objetivo de valor nico bien definido tal como la creacin del valor. He argumentado positivamente que si las empresas siguen la creacin del valor, el bienestar social ser mayor y normativamente que esto es deseable. Tambin he argumentado positivamente que los intereses propios de los directivos y administradores harn que prefieran la Stakeholder Theory porque aumenta su poder y significa que no puede hacrseles responsables de sus actos. He argumentado positivamente adems que el inters propio de los grupos de inters especiales que desean adquirir legitimidad en los crculos del gobierno corporativo para aumentar su influencia sobre la asignacin de los recursos de la empresa, abogar por el uso de la Stakeholder Theory por parte de los directivos y administradores. Esto lleva a la conclusin normativa de que la sociedad tendr una peor posicin econmica si tienen xito. Para un anlisis sobre el papel de la teora normativa, positiva (o instrumental) y descriptiva en la literatura sobre la Stakeholder Theory, vase Donaldson y Preston (1995). Y, por supuesto, no quiero implicar que la relacin funcional entre los factores de impulso del valor y la medida del rendimiento ser siempre una media ponderada simple. De hecho, en general ser ms complicado que esto.
Bibliografa
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DILOGO: A TRAVS DE LA TEORA DE LOS STAKEHOLDERS SUPERIOR Bradley R. Agle, Thomas Donaldson, R. Edward Freeman, Michael C. Jensen, Ronald K. Mitchell y Donna J. Wood
Resumen: Un vistazo rpido a lo que est ocurriendo en el mundo empresarial deja claro que la idea de los stakeholders est viva, bien y floreciente, y la cuestin ahora no es si la Stakeholder Theory superar los retos de su xito, sino cmo lo har. Significa la llegada de la Stakeholder Theory un dinamismo, refinamiento y relevancia continuados o un estancamiento? Cmo continuar desarrollndose la Stakeholder Theory superior? A la luz de estas preguntas y otras relacionadas, los autores de estos ensayos entablaron un dilogo continuo sobre el estado actual y futuro del pensamiento sobre los stakeholders. Comenzando con un repaso a la investigacin y la teora desarrolladas desde los grandes esfuerzos de teorizacin sobre los stakeholders de los aos noventa, los autores ofrecen individualmente sus perspectivas en relacin con los asuntos clave relevantes hoy da para del pensamiento sobre los stakeholders y para sugerir planteamientos posibles que podran conducir hacia el desarrollo continuo de la Stakeholder Theory superior y permitirlo.
Nota del editor: La asamblea nacional de la Academy of Management de 2007, celebrada en Filadelfia, present un simposio panacadmico sobre el futuro de la teorizacin sobre los stakeholders en la empresa. Para poner a disposicin de un pblico ms amplio las variadas perspectivas representadas en dicho simposio, sus participantes han facilitado estos ensayos breves e inducentes a la reflexin, que Business Ethics Quarterly ofrece a modo de dilogo sobre el estado actual y futuro de las perspectivas sobre los stakeholders. El organizador del simposio, Bradley Agle, y Ronald Mitchell hacen una introduccin a las cuestiones y perspectivas sometidas a consideracin. Siguen a estos comentarios los ensayos de Donna Wood, R. Edward Freeman, Michael Jensen, Thomas Donaldson y Ronald Mitchell, que concluyen con unos comentarios de Bradley Agle y Ronald Mitchell.
Introduccin: investigacin reciente y cuestiones nuevas

Bradley R. Agle y Ronald K. Mitchell
a idea de los stakeholders est viva, bien y floreciente. La cuestin ahora no es si la Stakeholder Theory superar los retos de su xito, sino cmo lo har. Una reciente muestra aleatoria de los sitios web (mirando declarapp. 91-136
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ciones sobre la misin, visin, filosofa, valores, etc.) de 100 empresas extradas de la lista Fortune 500 encontr que slo 10 empresas defendan el nfasis puro en los accionistas de la maximizacin del valor para los accionistas y 22 defendan un enfoque en los accionistas delimitado legal y ticamente, mientras que 64 abrazaban los enfoques de maximizar el bienestar de todos los stakeholders y 2 tenan como objetivo solucionar los problemas sociales obteniendo al tiempo un beneficio justo (Agle y Agle, 2007). Por tanto, la cuestin ahora es si la llegada de la Stakeholder Theory supone un dinamismo, refinamiento y relevancia continuados o un estancamiento. Continuar desarrollndose la Superior Stakeholder Theory y, de ser as, cmo? En esta introduccin a los ensayos que siguen, adaptados del simposio de la Academy of Management celebrado en 2007 sobre la Superior Stakeholder Theory, situamos el simposio global dentro de la literatura sobre los stakeholders desarrollada desde los grandes esfuerzos de la Stakeholder Theory de los aos noventa y ofrece una introduccin general al dilogo. Despus de los ensayos de cada uno de los panelistas del simposio, ofreceremos como conclusin algunos comentarios sobre las posibles avenidas que podran conducir hacia el desarrollo continuo de la Superior Stakeholder Theory y permitirlo. En nuestro repaso preparatorio a la literatura reciente basada en los stakeholders (los participantes en el simposio) hemos observado tres corrientes en las obras estudiadas:
1. Obras referentes al debate bsico: stakeholder frente a stockholder (accionista). 2. Obras que se centran en el desarrollo instrumental de los enfoques sobre los stakeholders. 3. Obras que generan nuevas cuestiones en la investigacin de la Stakeholder Theory.
La tabla 1 presenta artculos representativos de estas tres corrientes del pensamiento reciente en torno a los stakeholders. Nos result inmediatamente evidente que el objetivo primario de la corriente de debate de la investigacin sobre la Stakeholder Theory ha sido abordar las afirmaciones sobre los privilegios o las aportaciones relativas de los stakeholders y los accionistas. La tabla 1 contiene ejemplos de distintos artculos que han asumido esta tarea con rigor y seriedad (por ejemplo, Freeman, Wicks y Parmer, 2004). Observamos tambin un subtema dentro de la literatura del debate, segn el cual los autores han trabajado para desarrollar la claridad y especificidad terica de las dos teoras yuxtapuestas (por ejemplo, Phillips, Freeman y Wicks, 2003; Smith, 2003).
Este artculo ha sido publicado anteriormente en Business Ethics Quarterly, 18 (2), 2008, pp. 153190, con el ttulo Dialogue: Toward superior Stakeholder Theory.
DILOGO: A TRAVS DE LA TEORA DE LOS STAKEHOLDERS SUPERIOR
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En la corriente del desarrollo instrumental de la investigacin reciente, vemos la premisa subyacente que se contempla: si la gestin sensible a los stakeholders es mejor, los accionistas deberan obtener mejores resultados (por ejemplo, Berman, Wicks, Kotha y Jones, 1999; Hillman y Keim, 2001). Un hallazgo primario y uniforme dentro de esta corriente de investigacin que, con o sin nfasis en los stakeholders, los resultados empresariales son muy parecidos sugiere que hay espacio para una direccin centrada en los stakeholders que no perjudique los intereses de los accionistas y beneficie al mismo tiempo a un grupo de interesados ms amplio (por ejemplo, Moneva, Rivera-Lirio y Muoz-Torres, 2007). En la tercera corriente del trabajo reciente, centrada en la agenda de investigacin, hay cuatro reas de investigacin nueva, que incluyen lo siguiente:
a) Cmo las bases normativas de la Stakeholder Theory pueden ayudar al campo de la tica empresarial proporcionando perspectivas ticas tiles en los procesos de la gestin. b) Cmo las alternativas al debate stakeholder/accionista pueden proporcionar razones normativas para una accin receptiva a los stakeholders en la que el mercado falla a la sociedad; por ejemplo, un enfoque de fallos del mercado/respuesta del gobierno en circunstancias en las que la bsqueda del inters privado no conduce a un uso eficiente de los recursos de la sociedad ni a una distribucin justa de los bienes de la sociedad (Heath, 2006; consltense los comentarios de Jensen ms adelante). c) Cmo la Stakeholder Theory puede proporcionar ideas y marcos que pueden ser utilizados por los directivos para gestionar mejor las organizaciones. d) Cmo una teora y mtodos mejores bien tomados en prstamo de otros campos o propios del mundo de los expertos sobre los stakeholders pueden servir al desarrollo de la Stakeholder Theory.
Tabla 1. Superior Stakeholder Theory: algunas aportaciones entre 1999 y 2007 (dispuestas cronolgicamente por tema principal)
Stakeholder Theory normativa frente a Stockholder Theory Autor(es) Marens y Wicks
Ao 1999
Distribucin BEQ
Algunas ideas clave Este deber fiduciario requiere el ejercicio de cuidado, lealtad y honestidad con respecto a los intereses financieros de los accionistas. Tales obligaciones no entran en conflicto con los objetivos normativos de la Stakeholder Theory. En primer lugar, demuestro que las consideraciones utilitaristas favorecen claramente a la Stakeholder Theory. Argumento a continuacin que,
Palmer
1999
BEQ
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a pesar de que Hasnas acertadamente acenta la limitacin deontolgica bsica que se encuentra en el centro de la Stockholder Theory, est equivocado al pensar que reconocer dicha limitacin cuenta necesariamente en contra de la Stakeholder Theory. Hendry 2001 BEQ El artculo identifica tres tipos distintos de Stakeholder Theory normativa y tres niveles diferentes de reivindicacin que tales teoras pueden hacer y utiliza esta clasificacin para argumentar que los tericos de la Stakeholder Theory han puesto sus miras sistemticamente demasiado alto o demasiado bajo como para engranar de forma eficaz con la Shareholder Theory rival. Dado que es lgicamente imposible maximizar en ms de una dimensin, un comportamiento con sentido requiere una funcin objetiva de un nico valor. Doscientos aos de trabajo en la economa y las finanzas suponen que, en ausencia de externalidades y monopolio (y cuando todos los bienes tienen un precio), se maximiza el bienestar social cuando cada empresa en una economa maximiza su valor de mercado total. Propongo un argumento que pretende demostrar tanto el estatus moral especial de los accionistas en una empresa como la ineptitud moral concomitante de la Stakeholder Theory. El objetivo de este artculo es como el de un fuego controlado que despeja parte de la maleza de las malas interpretaciones en la confianza de privar de un combustible fcil a la conflagracin crtica que arrasara la teora. Deberan las sociedades buscar slo maximizar el valor para los accionistas o esforzarse por servir a los intereses a menudo en conflicto de todos los stakeholders? Puede encontrarse orientacin explorando exactamente lo que dice y no dice cada teora. Este artculo ofrece una respuesta al de Sundaram e Inkpen titulado The Corporate Objective Revisited, aclarando errores sobre la Stakeholder Theory y concluyendo que se sirve mejor a la verdad y la libertad considerando la tica y la empresa de forma combinada. Los fundamentos normativos del modelo del gobierno corporativo centrado en el inversor, representado en la lnea central del pensamiento
Jensen
2002
BEQ
Marcoux
2003
BEQ
Phillips, Freeman y Wicks
2003
BEQ
Smith
2003
Sloan Mgt Review
Freeman, Wicks y Parmer
2004
Org Science
Velamuri y Venkataraman
2005
JBE
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econmico por la visin de la empresa como nexo de contrato, han sido atacados, principalmente por los proponentes de la Stakeholder Theory normativa. Nosotros argumentamos que la visin como nexo de contrato es esttica y limitada debido a su asuncin de la certidumbre precio-producto. Heath 2006 BEQ La cuestin que se plantea en este artculo es si el paradigma de los stakeholders representa la manera ms fructfera de articular los problemas morales que surgen en los negocios. A modo de contraste, sealo otros dos planteamientos posibles de la tica empresarial: uno, una concepcin ms mnima, anclada en la nocin de una obligacin fiduciaria hacia los accionistas; y el otro, un concepto ms amplio, centrado en el concepto de fracaso del mercado.
Stakeholder Theory instrumental Agle, Mitchell y Sonnenfeld 1999 AMJ Hallamos un gran respaldo para la relacin atributo-prominencia y algunas relaciones significativas entre los valores de los directores gerentes, prominencia y resultado social corporativo, pero no encontramos ningn apoyo para el vnculo prominencia-rendimiento financiero. Los resultados proporcionan apoyo para un modelo de gestin basado en los stakeholders estratgico, pero ningn apoyo para un modelo de compromiso basado en los stakeholders intrnseco. Este estudio examinaba las relaciones entre las influencias institucionales y la representacin de los stakeholders en los consejos de administracin. Este estudio examinaba un argumento muy importante de la Stakeholder Theory: que una empresa puede simultneamente mejorar los intereses de sus accionistas y de otros stakeholders relevantes. [...] Interpretamos este hallazgo como compatible con la Stakeholder Theory. Nosotros [...] hallamos evidencia de que la gestin basada en los stakeholders conduce a un valor mejorado para los accionistas, mientras que la participacin en los asuntos sociales se asocia negativamente al valor para los accionistas. La conclusin global es que no existe ninguna diferencia significativa en la rentabilidad para los accionistas entre las empresas orientadas a los stakeholders y aqullas orientadas a los accionistas.
Berman, Wicks, Kotha y Jones
1999
AMJ
Luoma y Goodstein
1999
AMJ
Ogden y Watson
1999
AMJ
Hillman y Keim
2001
SMJ
Omran, Atrill y Pointon
2002
Business Ethics: A European Review
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Bartkus, Glassman y McAfee
2006
EMJ
Las formulaciones de la misin que incluyen frases que se refieren a lo que muchos pueden considerar las reglas fundamentales de la empresa tienen una relacin positiva significativa con los resultados financieros: preocuparse por los empleados, ser responsable con la sociedad en la que se lleva a cabo la actividad empresarial y hacer hincapi en el sistema de valores propio y comunicarlo. La conclusin principal extrada del anlisis muestra que los resultados financieros de los sectores u organizaciones con un compromiso estratgico mayor con los stakeholders no son inferiores a los de los sectores u organizaciones con un enfoque orientado a los accionistas.
Moneva, Rivera-Lirio y Muoz-Torres
2007
Industrial Management and Data Systems
Cuestiones nuevas: desarrollo adicional de la Stakeholder Theory Cludts 1999 BEQ Aunque no nos oponemos al principio de justicia en s mismo, afirmamos que, cuando este principio se aplica solamente a aqullos que invierten en la empresa, no puede servir como base para una Stakeholder Theory tica. La cuestin ms interesante en la Stakeholder Theory hoy da es si puede hallarse un pegamento conceptual lo suficientemente fuerte como para unir las corrientes metodolgicas separadas de la Stakeholder Theory en un todo. Nuestro objetivo es ampliar significativamente la aplicacin de los contratos sociales a la empresa. [...] La tica empresarial, afirmamos, es ms un haz de visiones compartidas que un conjunto de pronunciamientos fijos. Cuando se busca influir en la toma de decisiones de las empresas, de qu tipo de estrategias de influencia disponen los stakeholders y qu determina el tipo que eligen utilizar stos?. Dado que ninguno de los planteamientos es completo sin el otro, proponemos una nueva forma de teorizar sobre las organizaciones: el desarrollo de una Stakeholder Theory convergente, normativa e instrumentalmente slida. No estamos de acuerdo con el argumento de Jones y Wicks de que han desarrollado una Stakeholder Theory convergente que orienta la in-
Donaldson
1999
AMR
Donaldson y Dunfee
1999
HBS Press
Frooman
1999
AMR
Jones y Wicks
1999
AMR
Trevio y Weaver
1999
AMR
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vestigacin sobre los stakeholders hacia la integracin terica. Scott y Lane 2000 AMR Nosotros desarrollamos un modelo de construccin de la identidad de las organizaciones que reestructura la identidad de las organizaciones dentro del contexto ms amplio de las relaciones directivo-stakeholder e integra de forma ms eficaz la teora sobre la identidad y la identificacin de las organizaciones. En este ensayo, propongo que puede combinarse un principio reconstruido de la justicia con la idea del consentimiento segn se seala en los contratos sociales integradores (integrative social contracts, ISCT) para dar lugar a una Stakeholder Theory ms normativa que tenga tambin ramificaciones para el gobierno corporativo. Integramos la teora y la investigacin de reas dispares para desarrollar una Stakeholder Theory descriptiva. La idea de que la empresa debera ser responsable no slo ante los accionistas, sino tambin ante un conjunto ms amplio de stakeholders, est en el aire. Pero cmo sera esa empresa?. Este libro presenta una visin basada en los stakeholders de la empresa en trminos tanto tericos como prcticos. Su proposicin bsica es que la riqueza de la organizacin se crea (o destruye) a travs de las interacciones de la empresa con sus stakeholders. El modelo basado en los stakeholders del liderazgo en las organizaciones ayuda a predecir la efectividad de los lderes en organizaciones caracterizadas por lmites de la organizacin confusos, jerarquas aplanadas y relaciones laborales generadas en ocasiones a travs de contratos en lugar de empleo. Nosotros argumentamos que un poderoso supuesto implcito en la literatura de los stakeholders que las prioridades dentro de los grupos de stakeholders basados en roles son relativamente homogneas confunde nuestra visin de las relaciones entre la organizacin y los stakeholders.
Van Buren
2001
BEQ
Jawahar y McLaughlin
2001
AMR
Kochan y Rubinstein
2000
Org Science
Post, Preston y Sachs
2002
Stanford University Press
Schneider
2002
Org Science
Wolfe y Putler
2002
Org Science
Phillips
2003
Berrett-Kohler Las obligaciones de la justicia para con los stakeholders crean obligaciones morales (normativas) directas.
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Richards
2004
Journal of Mass Media Ethics
Un concepto adicional de la empresa y la direccin que parece directamente aplicable a los medios de comunicacin informativos es la nocin de los stakeholders.
Hall y Vrendenburg
2005 Sloan Mgt Rev La gestin basada en los stakeholders especialmente en los stakeholders secundarios est cobrando cada vez ms importancia en muchos sectores. 2006 Journal of Management Studies Este artculo proporciona una teora y un estudio de un caso real histrico que muestra cmo se puede identificar a los stakeholders ms influyentes y cmo gestionarlos durante la supervivencia de una organizacin. Propongo que la investigacin sobre los argumentos empresariales de la responsabilidad social corporativa debe explicar la naturaleza dependiente de la trayectoria de las relaciones empresa-stakeholders y desarrollo el constructo de la capacidad de influencia de los stakeholders para llenar este hueco. Este artculo propone una teora alternativa sobre el papel de la direccin en el gobierno corporativo, la denominada Salient Stakeholder Theory a corto plazo, y la ilustra con el estudio de un caso real longitudinal del Eurotnel.
Pajunen
Bamet
2007
AMR
Vilanova
2007
EMJ
Esta investigacin y teora proporcion la base comn para la interaccin entre los participantes en el simposio. Como se ver en las observaciones de los miembros del panel, este intercambio se caracteriz por estar abierto a un debate dinmico y por cierto desacuerdo. Sin embargo, le gui un genuino espritu de construccin de puentes para el entendimiento y, cuando fue posible, el acuerdo para el bien comn, y esperamos que marque el tono para los avances posteriores en esta rea. Aprovechando el debate de los stakeholders frente a los accionistas, Donna Wood centra primero nuestra atencin en los fundamentos: los supuestos y justificaciones de una teora que proporciona alternativas crebles a determinado pensamiento econmico recibido. Ed Freeman nos pide despus que vayamos ms all de los manidos argumentos de Friedman contra Freeman para contemplar de forma colaboradora y operativa la pragmtica de una Stakeholder Theory mejor. Michael Jensen aborda algunas de estas cuestiones argumentando a favor de la compatibilidad de una Stakeholder Theory superior, la tica, una distribucin justa y una buena gestin con la maximizacin del valor a largo plazo, y considera en el proceso otros temas relevantes que abarcan desde el papel del gobierno hasta la irracionalidad de gran
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parte del comportamiento humano. A continuacin, poniendo este debate en un contexto ms amplio, Tom Donaldson sugiere una lente por medio de la cual puede verse que la aparicin y la influencia de la idea de los stakeholders en comparacin con la revolucin copernicana es la revolucin normativa, que conserva ideas valiosas del pasado, al tiempo que progresa hacia ideas que pueden aadir ms valor en el futuro. Respondiendo a la necesidad de que se establezca la visin instrumental de la utilidad de los stakeholders, Ron Mitchell emprende un estudiado experimento para esbozar el perfil del tipo de pensamiento requerido y para esbozar el perfil para el pensamiento requerido, la nueva entidad que poda resultar de la Stakeholder Theory superior, a la que denomina la empresa joint-stake (en contraste con la joint-stock company), centrndose especficamente en el papel de las nociones y prcticas de responsabilidad en dicha empresa. Sigue a continuacin cada uno de los ensayos de los panelistas, que reflejan sus observaciones en el simposio.
I. Responsabilidad corporativa y Stakeholder Theory: recusacin del paradigma neoclsico

Donna J. Wood
n enero de este ao, George Akerlof, economista y ganador del premio Nobel, pronunci su discurso presidencial ante la American Economic Association (AEA). Akerlof hizo un llamamiento a un nuevo nfasis sobre la economa sensata y pragmtica: Piensan ustedes en los problemas del mundo declar y preguntan: puede hacer algo por ello el gobierno? Al mismo tiempo, mantienen ustedes su escepticismo de que el gobierno es a menudo ineficiente (Uchetelle, 2007). Ciertamente no hay escasez de problemas en el mundo. La globalizacin ha dejado muy patente que las empresas multinacionales no tienen amo, y ha puesto claramente de relieve las desigualdades en ingresos, la pobreza extrema, los abusos de los derechos humanos, la degradacin medioambiental y muchas otras cuestiones (Sen, 1997; Wood, Logsdon, Lewellyn y Davenport, 2006). Por otra parte, el ascendiente de la economa neoclsica en la esfera de la poltica pblica angloamericana desde los aos setenta en adelante ha devastado la capacidad del gobierno para contener el abuso de las empresas o mejorar la desesperacin de los pobres (Phillips, 2006). Nos rodea la evidencia de que las polticas estrictas de libre mercado funcionan excelentemente bien para los ricos y poderosos, pero, para muchos otros, la vida se ha vuelto ms difcil (Ehrenreich, 2001). Tambin se ha hecho patente, tal como ha expuesto magistralmente el lingista cognitivo George Lakoff (1996), que la economa neoclsica de la Chicago School es una agenda sociopoltica basada en valores que ponen de relieve la confianza en uno mismo sobre la salud
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comunitaria, la disciplina sobre la provisin de sustento y/o sufrir las consecuencias sobre crear oportunidades. En realidad, esta visin del mundo es un regreso de la era moderna al darwinismo social (Hofstadter, 1944). En su discurso presidencial en la AEA, Akerlof seal ciertos supuestos falsos sobre los que se asienta la teora econmica neoclsica. Mencion en particular la tendencia frecuente de las personas a conducirse irracionalmente, en el sentido estricto de no servir a los intereses propios econmicos, y est estudiando ahora las otras normas y valores que sustentan el comportamiento humano (Uchetelle, 2007). Esta idea, por supuesto, no es una novedad para los filsofos y muchos cientficos sociales. Y hay otros supuestos insostenibles que deben ser corregidos. Michael Jensen encapsul muchos de estos supuestos de la sabidura comn en las finanzas y la economa cuando escribi: Dado que es lgicamente imposible maximizar en ms de una dimensin, un comportamiento con sentido requiere una funcin objetiva de un nico valor. 200 aos de trabajo en la economa y las finanzas implican que en ausencia de externalidades y monopolio (y cuando todos los bienes tienen un precio), el bienestar social se maximiza cuando cada empresa en una economa maximiza su valor de mercado total (Jensen, 2002). He aqu los supuestos insostenibles incorporados en esta concisa afirmacin, al menos en la medida en que se aplica a cualquier economa real:
1. Los agentes racionales intentan maximizar su inters propio, que se define en trminos econmicos estrictos. 2. Maximizar implica necesariamente recursos limitados que no pueden desplegarse en direcciones mltiples sin prdida. 3. El comportamiento con sentido es maximizar el comportamiento. 4. No hay externalidades. 5. No hay monopolio. 6. Todos los bienes tienen un precio. 7. El bienestar social equivale a eficiencia. 8. El valor de mercado de una empresa es su valor total.
El modelado matemtico requiere supuestos como stos, pero tales supuestos carecen de apoyo emprico si se considera la evidencia fuera de los limitados confines de las finanzas y la economa y son tericamente destructivos. Sabemos demasiado sobre la irracionalidad humana y de las organizaciones y sobre la estrategia del satisficing [hacer lo suficiente para satisfacer las necesidades mnimamente] para cumplir objetivos mltiples (Egidi y Marris, 1995); sobre problemas de agencia, incentivos y control (Mitnick, 1980); sobre la imposibilidad emprica de maximizar frente a un conocimiento limitado, asimtrico y a menudo distorsionado (Arrow, 1984); y sobre la presencia de externalidades econmicas y monopolio y el hecho de que no todos los bie-
DILOGO: A TRAVS DE LA TEORA DE LOS STAKEHOLDERS SUPERIOR 101
nes tienen un precio (Stone, 1982). Sabemos que la eficiencia en la asignacin de recursos es solamente un objetivo social deseable; otros incluyen el acceso justo a los beneficios y las cargas de la sociedad, as como su justa distribucin, junto con la conservacin de los derechos individuales y de los recursos compartidos en comn. Sabemos del valor de las empresas como miembros de la comunidad, creadoras de conocimiento y agentes polticos. En resumen, sabemos demasiado sobre el papel institucional de la empresa en la sociedad como para que nos persuadan con argumentos sobre la gloria de los mercados libres sin restricciones con agentes en busca exclusivamente de maximizar su inters propio econmico. Aunque hay muchas consecuencias beneficiosas de la bsqueda del inters propio, tambin puede haber consecuencias txicas si se ignora el papel institucional de la empresa. Las instituciones no existen para servir a sus propios fines, sino para servir las necesidades de las sociedades y sus pueblos. La empresa, como todas las dems instituciones sociales (incluyendo la familia, la religin, la educacin, el gobierno, etc.), sirve funciones vitales, pero nunca es completamente libre de actuar como una entidad independiente. Todas las sociedades utilizan mecanismos de control social para gobernar a las personas, las organizaciones y las instituciones; estos mecanismos incluyen la legislacin, la regulacin gubernamental, las sanciones econmicas, los incentivos de las organizaciones, la persuasin moral, los comportamientos interpersonales y la internalizacin individual de las reglas y normas. El derecho de una empresa a contaminar un parque, etiquetar mercanca errneamente o engaar a los accionistas no llega a causar dao a los stakeholders pertinentes. Los mecanismos de control social de la sociedad ayudan a garantizar que no se violen tales derechos y, cuando lo son, que haya una compensacin y retribucin justa. Los mecanismos de control social ayudan a asegurar que las instituciones funcionen de forma efectiva y que se conserven las reas comunes en beneficio de todos. Son un antdoto necesario para los efectos txicos de la bsqueda del inters propio econmico y se ocupan de varios de los supuestos falsos que incorpora la economa neoclsica en particular, los supuestos 4, 5, 6 y 7 enumerados antes. La teora y la investigacin sobre la empresa y la sociedad incluidas las teoras sobre los stakeholders se han centrado de forma caracterstica en la comunidad, la provisin de sustento, las oportunidades y la evitacin de daos; sus expresiones ms certeras destacan los derechos humanos, la dignidad, la justicia y la necesidad de que las empresas contribuyan a tales efectos deseables. El concepto de la responsabilidad social corporativa surgi con una forma de expresar la expectativa de que las empresas buenas ciudadanas reconocieran deberes para evitar daos a los stakeholders y contribuir al bienestar de la sociedad de forma que iban ms all de la ley y la misin econmica de las empresas. Se pretenda originalmente que la responsabilidad social
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corporativa fuera un complemento, no un sustituto, del gobierno (Frederick, 2006; Wood, 1991). La responsabilidad social corporativa (corporate social responsibility, CSR) se estructur en un principio como un mecanismo de control social voluntario por el cual las organizaciones empresariales cumpliran todos sus deberes en ausencia, o sin necesidad, de una intervencin gubernamental demasiado restrictiva (Frederick, 1994). Sin embargo, el cumplimiento voluntario de la responsabilidad es en un sentido importante una contradiccin de trminos (los deberes requieren mecanismos de ejecucin) y el concepto de la CSR lamentablemente ha venido a estar asociado en la prctica con la filantropa voluntarista y las relaciones comunitarias (Wood y Logsdon, 2002; Logsdon y Wood, 2002). Apareci entonces el concepto del resultado social corporativo como una manera de organizar los inputs, los rendimientos, los outputs y los efectos de la actividad corporativa de manera que los stakeholders pudieran quiz alcanzar la transparencia y garanta de obtencin de objetivos que se requiere para que se satisfagan sus intereses legtimos (Carroll, 1979; Wartick y Cochran, 1985; Wood, 1991). A continuacin, la Stakeholder Theory comenz a ofrecer datos especficos sobre ante quin debera ser responsable una empresa y qu intereses y derechos especficos estaban en riesgo (Freeman, 1984; Mitchell, Agle y Wood, 1997). Sin una intervencin con autoridad, sin embargo, estos intereses quedan a menudo sin satisfacer y los derechos se corrompen o violan. En esta era de la globalizacin, es imperativo que todos hagamos a las empresas responsables de cumplir sus objetivos econmicos de manera tica y responsable socialmente. La empresa capitalista es la forma ms eficiente que conocemos de organizar una economa, pero los mercados libres, sin ninguna intervencin del gobierno o poderes compensatorios, no son la manera ms efectiva de alcanzar objetivos sociales tales como la sostenibilidad medioambiental, los derechos humanos y la justicia. Las empresas que no pueden obtener beneficios de forma legal, tica y responsable no merecen sobrevivir, ni nuestro planeta puede permitirse que las empresas continen tratando a sus stakeholders simplemente como otro factor medioambiental que hay que gestionar. En la prctica habitual, la CSR frecuentemente ofrece a las empresas la oportunidad de tener una buena apariencia y quiz compensar las consecuencias negativas de sus operaciones a travs de la gestin de su imagen. No obstante, en su uso mejor y ms elevado, la CSR ofrece un mecanismo conceptual para el autocontrol corporativo en condiciones de falta de control por parte de las instituciones. La historia reguladora occidental nos dice que los gobiernos y las empresas son aliados naturales, no enemigos; cuando los gobiernos no creen la infraestructura normativa y legal que equilibra los derechos sobre la propiedad con otros derechos de los stakeholders, cuando las empre-
sas se hallen en un entorno catico, las empresas ms fuertes buscarn racionalizar y estabilizar ese entorno creando y aplicando directrices; al principio voluntariamente y en ltimo trmino respaldando la accin gubernamental para apoyar la igualdad de condiciones (Mitnick, 1981). El economista Akerlof est en lo correcto al decir que el gobierno es a menudo ineficiente (Uchetelle, 2007). Sin embargo, dado que nosotros conocemos el comportamiento humano, de las organizaciones y de las instituciones, el gobierno es el vehculo ms efectivo para poner en prctica los controles sociales necesarios para apoyar la proteccin medioambiental, los derechos humanos y la justicia (Goodsell, 1983). A falta de controles gubernamentales apropiados (cuando los gobiernos son dbiles, autoritarios o corruptos), la responsabilidad social corporativa es el segundo mejor sustituto para los amplios intereses de los stakeholders y la sociedad en general. La Stakeholder Theory y la responsabilidad social corporativa no pueden ofrecer una solucin completa para tratar los problemas de las empresas en la sociedad. S pueden, no obstante, apuntar la necesidad de que existan controles sociales para fomentar los efectos beneficiosos de los comportamientos de las instituciones y regular o impedir que haya efectos perjudiciales.
II. Poniendo fin al denominado debate Friedman-Freeman

R. Edward Freeman
uanto ms leo sobre lo que ha venido a llamarse Stakeholder Theory, quiz ms vergenza me da por haber tenido cierto pequeo papel en sus comienzos. La buena noticia es que la gente est tomando en serio estas ideas, pero hay un punto crtico en el que no coincido con muchos de los tericos de la Stakeholder Theory. Es necesario que entendamos la Stakeholder Theory en las lneas siguientes. Milton Friedman, Oliver Williamson y Michael Jensen son tericos de la Stakeholder Theory. Con esto quiero decir que si se entiende el espritu de su obra, algunas de las palabras reales que han dicho recientemente y si tenemos una idea ligeramente ms expresiva de la empresa que la que tienen la mayora de los economistas, entonces las tensiones entre economistas y tericos de la Stakeholder Theory simplemente se disuelven. Dado que Milton Friedman ya no est entre nosotros y, por tanto, no puede argumentar en contra de esta opinin, aprovechar esta ocasin para poner fin al denominado debate Friedman-Freeman. Utilizo las comillas porque francamente hay cierto exceso de orgullo desmedido al poner incluso mi nombre en la misma frase que el de Friedman. Lo hago solamente en el contexto de esos dos artculos se imprimen repetidamente juntos en muchos libros de texto. Slo se puede sentir reverencia ante la considerable contribucin de Friedman a nuestra visin de
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los mercados, la poltica monetaria, el comercio internacional y el papel de la libertad en las sociedades de mercado democrticas. Siendo pragmtico, me aburre el debate entre lo normativo, lo descriptivo y lo instrumental. Realmente no lleva a ninguna parte por un gran nmero de buenas razones. Como partidario de Dewey, me cansa el debate entre lo que realmente es el objeto de una empresa en otras palabras, cules son los medios y cules los fines. Dewey nos mostr hace muchos aos que los medios tienen una forma de convertirse en fines que posteriormente encuentra la manera de generar medios nuevos. sa es una forma ms interesante de pensar en la Stakeholder Theory. Como capitalista y libertario acrrimo que cree en la esperanza y la libertad humana y en la solidaridad comunitaria como dos lados de la misma moneda, me canso de estos debates que no hacen mucho por crear valor. Para empezar, quiero sugerir cmo hacer que la Stakeholder Theory levante el vuelo. No existe necesidad alguna de una justificacin fundacional normativa, como muchos han sugerido. S necesitamos algunas ideas sencillas y muy prcticas. Sugerir entonces por qu creo que Friedman, si se le lee correctamente, es realmente un terico de la Stakeholder Theory. Hay cuatro ideas principales que hacen que la Stakeholder Theory alce el vuelo: la tesis de la separacin, la tesis de la integracin, el principio de responsabilidad y el argumento de las preguntas abiertas. La falacia de la separacin es bastante sencilla, tal como Sen y otros han sugerido1. He escrito sobre esto ad nauseum en otras partes2. La idea bsica es que ya no resulta til separar las cuestiones de la empresa y las cuestiones de la tica. Eso es lo que hay detrs de la idea de Donaldson de una revolucin normativa en la empresa (consltese Donaldson, ms adelante). Yo considero ms til llamarlo una revolucin integradora. Se trata de cmo unir la parte normativa de la empresa con las dems partes. Eso es ms interesante y til que centrarse simplemente en la parte normativa. Una implicacin que extraen Donaldson y otros es que la empresa necesita una justificacin normativa. Interpreto que eso implica que necesitamos un aparato conceptual en la empresa que no cometa la falacia de la separacin. Sin embargo, una segunda implicacin quiz ms importante es que tendramos una tica ms til si incorporramos a nuestros ideales normativos la necesidad de entender cmo creamos valor y comercio. sa es la pieza que a menudo falta en los anlisis sobre la responsabilidad corporativa. Lo interpretamos como si este mundo normativo realmente no tiene nada que ver con cmo creamos valor y comercio mutuo. No obstante, al igual que las personas llevan contemplando las estrellas desde hace mucho tiempo, tambin hemos estado creando valor y comerciando unos con otros desde mucho antes de que hubiera empresas. Es por este motivo por lo que quiero sugerir que necesitamos esta revolucin integradora, ms que la normativa. As, la tesis de la integracin es slo una forma de decir que necesitamos unir esas cosas. Establece que realmente no tiene sentido hablar sobre la empresa sin
hablar sobre la tica y que no tiene gran sentido hablar sobre la tica sin hablar sobre la empresa. Debe hacerse explcita aqu una suposicin implcita, que es la siguiente: no tiene sentido alguno hablar sobre la empresa o la tica sin hablar sobre los seres humanos. Es necesario hacer esto explcito porque est producindose en las escuelas de negocios una contrarrevolucin peligrosa. Gran parte de la teora que enseamos en las escuelas de negocios se basa en teoras parciales de los seres humanos que a menudo se derivan de la falacia de la separacin (como la teora de la agencia). No son teoras de seres humanos completos y plenamente integrados, con nombres, caras, familias y pasados, es decir, teoras sobre empresarios reales. La tesis de la integracin implica integrar la empresa y la tica, en torno a las ideas de lo que es y puede ser un ser humano. La tercera idea es el principio, o el conjunto de principios, de la responsabilidad. No hay nada aqu que sirva como fundamento o sea esencialmente normativo. La idea es de sentido comn. Si la tica tiene algn significado, si levanta el vuelo y tiene sentido para nosotros como seres humanos, ser porque necesitamos justificar nuestras vidas ante nosotros mismos y ante los dems, como nos han mostrado Sartre y otros pensadores. En alguna parte de esta justificacin encontramos normalmente la idea de la responsabilidad por nosotros mismos y nuestras acciones. La responsabilidad puede resultar ser una idea muy complicada, y an ms en los negocios, precisamente porque la hemos separado de las ideas principales sobre la empresa, pero, sea cual sea la visin que pueda tener la gente sobre la responsabilidad, quiero sugerir que es apropiado incorporarla en la propia estructura de los negocios. Ahora, creo realmente que la mayora de las personas, la mayor parte del tiempo, quiere asumir la responsabilidad por los resultados de sus acciones ante los dems. Es fcil ver que tal idea es simplemente incompatible con la falacia de la separacin. Si la empresa est en un lado y la tica en el otro, entonces tendremos un espacio al que puede llamarse responsabilidad social corporativa. Quiero sugerir que nosotros evitamos este espacio teniendo cierta forma integrada de pensar sobre la empresa y la tica, y la idea de la responsabilidad parece una buena manera de empezar. Por supuesto, puede haber otros lugares desde los que comenzar, y confo en ver cmo prospera este tipo de teorizacin integrada, en lugar de la ahora aburrida discusin con los economistas. La ltima idea para hacer que la Stakeholder Theory levante el vuelo se la debemos a un argumento de G. E. Moore llamado el argumento de las preguntas abiertas3. Aplicando este argumento aqu, tenemos lo siguiente: para cualquier decisin que un directivo u otra organizacin vaya a tomar, tienen sentido las preguntas siguientes (aunque puedan admitir muchas respuestas distintas y controvertidas):
1. Si se toma esta decisin, para quin se crea y destruye valor? Quin resulta perjudicado y beneficiado?
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2. De quin eran los derechos que se habilitaron o no? 3. Qu tipo de persona ser si tomo esta decisin de esta forma especfica?
Puesto que es posible hacer siempre estas preguntas ticas sobre cualquier decisin, tenemos consecuentemente que abandonar la falacia de la separacin. Es necesario encontrar ideas y conceptos que ayuden a integrar la tica y los negocios. Todo esto es bastante simple y he sido un disco rayado a este respecto desde hace muchos aos. Sin embargo, ha sido hace poco cuando he comenzado a ver lo que ocurre cuando se unen estas cuatro ideas entre s: tenemos toda la justificacin que necesitamos para la Stakeholder Theory4. El resumen es ste. El argumento de las preguntas abiertas invalida la falacia de la separacin, de manera que tomen la tesis de la integracin y aadan alguna idea de responsabilidad, y en mi opinin tienen que llegar a algo como la Stakeholder Theory. Las empresas y los directivos son responsables de los efectos de sus acciones. Son responsables precisamente ante los grupos y las personas a los que pueden afectar o por los que pueden resultar afectados. Como mnimo, entender los negocios significa pensar en los clientes, empleados, proveedores, comunidades y financieros. Otros grupos son importantes, al menos, segn ha argumentado Robert Phillips, en la medida en la que afecten a estos stakeholders definicionales5. Veamos ahora qu tiene que ver esto con el denominado debate Friedman-Freeman. Deberan buscar los directivos maximizar el valor para los accionistas o crear tanto valor como sea posible para los stakeholders? Friedman afirma que puede ser beneficioso para los intereses a largo plazo de un gran empresario en una pequea comunidad dedicar recursos a proporcionar servicios a esa comunidad o trabajar para mejorar su gobierno. En ste y muchos casos similares existe una fuerte tentacin de racionalizar estas acciones como un ejercicio de responsabilidad social. Friedman dice algo como Bien, no es responsabilidad social. Slo es capitalismo. Declara que el objeto de una empresa es utilizar sus recursos, dedicarse a actividades diseadas para aumentar sus beneficios mientras permanezca dentro de las reglas del juego es decir, mientras se dedique a una competencia libre y abierta sin engaos ni fraude. Esto suena mucho como los argumentos que acabo de dar para la Stakeholder Theory. Podran yuxtaponer la visin de Friedman con la ma, pero eso podra depender de qu se quiere decir con engao o fraude, o competencia libre y abierta. Es plausible afirmar que sin engao ni fraude y con sujecin a la costumbre tica significa solamente formular y responder a las preguntas del argumento de las preguntas abiertas y tener en cuenta cierta idea de responsabilidad, ya que es una gran parte de la costumbre tica como quiera que se analice esa idea. As, en principio no parece que haya gran desacuerdo6.
Resulta que el propio Friedman nos ha dado realmente en cierto modo una forma de integrar el lado tico o normativo en los negocios. Friedman cree que el voluntarismo es en s mismo una visin normativa con un largo historial de justificacin con respecto a los principios en torno a la libertad. Otra forma de contemplar el llamado debate es intentar entender lo que quiere decir Friedman cuando afirma que la nica responsabilidad del directivo es maximizar los beneficios7. Quiz, como a muchos economistas y tericos de las finanzas, a Friedman le interesa ms cmo funcionan los mercados, y tiene como su metfora subyacente una transaccin diferenciada que es una entre muchas. Sin embargo, una visin ms matizada de la empresa, que Friedman parece a veces aceptar, afirmara que maximizar el valor para los accionistas podra ser algo como esto: Tienes que tener grandes productos y servicios que quiera la gente, que hagan lo que dices que van a hacer. Necesitas proveedores que quieran hacer que tu empresa sea mejor y que se responsabilicen de lo que hacen. Necesitas empleados que vayan a trabajar y quieran estar all, ser creativos y productivos. Necesitas comunidades para quienes seas al menos un buen ciudadano de manera que no utilicen el proceso poltico (en las sociedades relativamente libres) para destruir el valor que creas. Y tienes que hacer dinero para los financieros. Esta visin matizada de la empresa afirma que existe una accin conjunta con estos intereses y que la idea clave sobre el capitalismo es que el empresario o directivo crea valor capturando la accin conjunta de los intereses. S, en ocasiones los intereses estn en conflicto, pero con el tiempo deben conformarse en la misma direccin. Si algo como esto es viable, entonces el denominado debate es simplemente un desacuerdo sobre cmo funciona realmente la empresa. No existe ningn desacuerdo en los valores fundamentales aqu, slo un desacuerdo sobre lo que podra significar maximizar los beneficios8. Yo creo que maximizar los beneficios es ms cmo crear valor para los stakeholders que lo que otros podran leer en Capitalism and Freedom (Friedman, 1962). Significa eso que considere que maximizar los beneficios es el fin o el objeto de la empresa? Absolutamente no. Creo que es un efecto directo de una empresa bien gestionada y que la Stakeholder Theory es una idea sobre lo que significa estar bien gestionado. Los beneficios y el objeto son dos ideas diferentes, y fundirlas es como concluir del hecho de que necesito glbulos rojos para vivir que el objeto de mi vida es fabricar glbulos rojos. Hay muchos objetos para una empresa, y cualquier semejanza entre todos ellos es slo lo que Wittgenstein llam un parecido de familia. Un segundo desacuerdo puede ser que Friedman cree que si se quiere maximizar los beneficios debera intentarse maximizar los beneficios. Y yo creo, junto con Collins y Porras (Collins y Porras, 1994), que, como Aristteles y Mill han sugerido, los beneficios pueden ser una de esas cosas para las
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que eso simplemente no funciona. Si una empresa intenta maximizar los beneficios, de hecho los beneficios no se maximizan, al menos en el mundo real. La razn puede ser clara: se hacen concesiones a favor de los financieros, y las concesiones son falsas debido a la complejidad, incertidumbre y racionalidad limitada. De nuevo, no hay aqu un gran debate, aparte de aqul sobre qu conjunto de ideas es ms til para entender los negocios. Efectivamente, el mayor punto de divergencia entre Friedman y la Stakeholder Theory tal como yo lo veo puede ser sobre qu tratan, en ltimo trmino, las dos ideas. Friedman y sus seguidores pueden estar dndonos una teora sobre cmo funcionan los mercados en determinados tipos de condiciones, y esta teora es til para ciertos fines. La Stakeholder Theory, en mi opinin, no trata sobre los mercados y su funcionamiento (al menos no primordialmente). No es una teora de la empresa9. Es en cambio una idea muy simple sobre cmo crean las personas valor mutuo. Es una teora sobre lo que es la buena gestin10. El denominado debate puede ser slo una diferencia sobre la mejor forma de entender cmo funcionan y podran funcionar las empresas, y una diferencia sobre aquello sobre lo que tratan las teoras. Y eso no es tanto un debate como un fallo de comunicacin. Por tanto, Milton Friedman, dira yo, podra haber escrito este prrafo:
La responsabilidad primordial del directivo es crear tanto valor como sea posible para los stakeholders porque es as como se crea tanto valor como es posible para los accionistas. Cuando hay conflicto entre los stakeholders y los accionistas, los ejecutivos tienen que reconsiderar el problema de manera que los intereses vayan unidos. No hay aqu ningn inters de los stakeholders independientes. Cuando los intereses entran en conflicto, la tarea del directivo es buscar cmo redefinir las cosas para crear ms valor para ambos. A veces esto supone llegar a soluciones de compromiso en el mundo real. Cuando ocurre esto, el ejecutivo debe resolver cmo hacer las concesiones y calcular cmo mejorarlas para ambas partes. Gestionar a los stakeholders trata de crear tanto valor como sea posible para ellos sin recurrir a soluciones de compromiso o al fraude y el engao.
La Stakeholder Theory mejor se centra en la multiplicidad de formas en que las empresas y los emprendedores estn ah fuera creando valor, mejorando nuestras vidas y cambiando el mundo. Y necesita centrarse en los casos en los que las cosas van mal. En consecuencia, dar la bienvenida a Milton Friedman, a la gran tienda de los tericos de la Stakeholder Theory, declarando al mismo tiempo que la aplicacin general al mercado transaccional no es la nica manera til de entender los negocios. La Stakeholder Theory ofrece un conjunto distinto de metforas e ideas, con la esperanza de que podamos hacer que el capitalismo funcione mejor para nosotros.
III. Comportamiento no racional, conflictos de valor, Stakeholder Theory y comportamiento de las empresas
Michael Jensen
as cuestiones sobre las que estamos hablando son muy importantes, y quisiera comenzar haciendo hincapi en algunas cosas que creo que causan malentendidos entre nosotros. Al escuchar a mis compaeros panelistas, encuentro que estoy de acuerdo con gran parte, pero no con todo cuanto se ha dicho, y sin embargo mi frustracin es que no tenemos una solucin para las cuestiones subyacentes. Una correccin menor que pedira a mis compaeros del panel es dejar de utilizar a los accionistas como chivo expiatorio. La maximizacin del valor para los accionistas ha sido errnea desde el punto de vista social desde el principio. No hay nada especial sobre los accionistas de una empresa. Lo he dicho muchas veces antes de esto, y es hora de que aceptemos que maximizar el valor de los fondos propios de una empresa no producir el valor mximo de la empresa en general. Y ciertamente no producir el valor mximo para la sociedad. Maximizar el valor total de la empresa nos llevar a la frontera eficiente para la sociedad, suponiendo que no haya monopolios de precio nico, ni externalidades, y que todos los bienes tengan un precio. La cuestin tal como la veo es la siguiente: si pudiramos establecer las reglas del juego del sistema que estamos diseando, qu tipos de comportamiento querramos que tuvieran las empresas de nuestro sistema? Mi respuesta es que queremos que nuestras empresas se comporten de forma que maximicen el valor de la empresa a largo plazo total. En este sistema, hemos de tener gran cuidado en tomar en cuenta el papel apropiado del gobierno. Para permitir que la sociedad utilice sus recursos humanos y no humanos la manera ms eficiente, el gobierno debe hacer ciertas cosas. Simplificando un tanto en exceso, debe crear un sistema en el que l mismo, el gobierno, tenga un monopolio sobre el uso de la coaccin fsica y la violencia en la sociedad. Debe utilizar ese monopolio sobre el uso de la violencia para evitar que los ciudadanos empleen la violencia fsica entre s, para mantener la paz, y para hacer cumplir los contratos suscritos voluntariamente entre sus habitantes. Esto significa tambin, por cierto, que el gobierno debe de alguna manera hacer que los seres humanos que dirigen el gobierno a nivel local, estatal y nacional dejen de alquilar los poderes policiales del estado a partes privadas que desean utilizar tales poderes para robar a otros en el sistema. El gobierno debe asimismo, establecer reglas del juego de forma que los costes impuestos sobre la sociedad por las externalidades se minimicen. Con externalidades queremos decir los costes (o beneficios) impuestos por los
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efectos fsicos de las acciones de una persona sobre las dems, por las cuales el agente no soporte los costes (o beneficios). Los ejemplos clsicos por supuesto son la contaminacin del aire y el agua. Los problemas creados por las externalidades no pueden ser resueltos a nivel privado por las personas o por las corporaciones empresariales. Estos problemas slo pueden resolverse por medio de la accin colectiva a travs del gobierno y debemos empezar reconociendo este hecho. Debido a que las externalidades deben resolverse a nivel de gobierno (el que propone de reglas), hacer un llamamiento a las empresas o las personas para que solucionen estos problemas es un juego perdido de antemano. Si como responsables de formular las reglas pudiramos disear un sistema en el que las empresas de ste se comportaran de manera que maximizaran su valor a largo plazo, sera un enorme paso adelante. Por supuesto, no resolvera todos los problemas, pero sera un gran avance para maximizar el tamao del pastel que determina los niveles de vida en la sociedad. El peligro con la Stakeholder Theory, tal como la he visto expresada en la mayora de los casos, es que quienes la defienden suponen simplemente que los directivos haran lo correcto para beneficiar a la sociedad en general. Esa posicin es ingenua al menos por dos razones. Los directivos no tendran forma alguna de saber cmo beneficiar mejor a la sociedad, y adems habra un desacuerdo generalizado sobre cmo y qu hacer. Por otra parte, si se adoptara, la Stakeholder Theory causara daos adicionales. Literalmente dejara a los directivos sin supervisin y sin responsabilidad, de ninguna manera basada en principios, por sus acciones con los amplios recursos bajo su control. Lo cual es un desastre. Observamos por todas partes cmo los representantes y gestores del sector pblico no logran proporcionar servicios pblicos que se acerquen a maximizar los beneficios que reciben los ciudadanos de los activos puestos en manos de los gobiernos federales, estatales y locales. Los gerentes de las empresas se diferenciaran muy poco con la Stakeholder Theory. El argumento de que los directivos quedaran sin supervisin y no seran responsables de su comportamiento fue una de las proposiciones lgicas que hice en mi artculo de 2002 sobre la Stakeholder Theory. Implica la proposicin de que no se puede maximizar en ms de una dimensin a la vez. En consecuencia, tiene que resolverse el problema relacionado con la determinacin del objetivo social global, y mi pelea con la Stakeholder Theory en dicho artculo fue que los tericos de la Stakeholder Theory no resolvan ese problema. Y yo aduca que la Stakeholder Theory sera muy popular entre los directivos ya que hace que directivos y consejos de administracin no sean responsables de cmo utilicen los recursos de la empresa. Y eso sera un desastre social. Por tanto, la cuestin que creo que estamos tratando ahora es cmo queremos establecer las reglas de este juego para que los seres humanos tengan la
mejor posicin econmica posible. Efectivamente, hay problemas relacionados con la distribucin de los ingresos, con los monopolios, con los bienes sin precio, etc. No perdamos de vista el hecho de que hay aqu un peligro considerable: al tratar de hacer que los directivos sean directamente responsables del bienestar social, sin que exista ninguna manera de conseguirlo, aparte de la esperanza, matamos la gallina de los huevos de oro. Y con esto me refiero al sistema que proporciona incentivos para que las firmas sirvan a sus clientes, empleados, proveedores de recursos financieros y otro tipo de recursos reales o salgan perdiendo en la competencia por la supervivencia. Argumento en mi artculo de 2002 en Business Ethics Quarterly que la maximizacin de valor ilustrada [enlightened value maximization] es equivalente a la Stakeholder Theory ilustrada [enlightened Stakeholder Theory]. Y estos sistemas, combinaran la preocupacin por los stakeholders expresada en la Stakeholder Theory con la nocin de que la regla apropiada para la toma de decisiones y acciones en la empresa sera la maximizacin del valor total a largo plazo de todos los crditos financieros contra la empresa. Y seamos claros al expresar que la maximizacin del valor a largo plazo no puede realizarse ignorando o tratando mal a ningn stakeholder de la empresa, ya sean los clientes, empleados, proveedores, o la comunidad. No hay nada en el sistema que concibo que requiera que los seres humanos sean racionales. Y sin embargo, en la expresin tpica de la Stakeholder Theory se asume implcitamente que todos los seres humanos son racionales. Debemos efectivamente disear un sistema que se ocupe del hecho de que los seres humanos no son racionales en aproximadamente el 50% de sus vidas. Pas siete aos trabajando en la Mind, Brain, Behavior Initiative [Iniciativa Mente, Cerebro, Conducta] en Harvard (incluyendo la participacin como miembro en su comit de gobierno) en mi bsqueda del origen del comportamiento irracional sistemtico de los seres humanos. Y con eso me refiero no slo a las personas que estn ah fuera en el mundo, sino tambin a cada persona individual que se encuentra en esta sala, incluyndome a m mismo. El origen de este comportamiento irracional reside en la estructura bsica del cerebro humano. Los neurocientficos han descubierto ahora la estructura que conduce a todos los humanos a este comportamiento no racional. No entrar aqu en detalles, pero es la fuente de lo que Richard Thaler y otros han caracterizado como problemas de autocontrol o problemas de agencia con el ser propio. ste es el origen de una cantidad muy grande de dificultades en el mundo en el que existimos, no slo en las empresas, sino en las familias, las asociaciones y los gobiernos, en resumen, en todas las instituciones sociales, as como en toda interaccin humana. Y lo que estamos buscando es un conjunto de reglas del juego que pueda controlar esta parte no muy atractiva de nosotros mismos: esa parte de todos nosotros que nos hace emprender acciones que nos perjudican a nosotros, per-
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judican a nuestro seres queridos, perjudican a nuestras empresas, perjudican a las personas de nuestro entorno, y negarnos despus a aprender de los daos que causamos. Este es un problema grave y, como he dicho antes, calculo que cerca del cincuenta por ciento del comportamiento humano entra dentro de esa categora. Visto desde esta perspectiva, podemos considerar que una gran cantidad de los problemas que intentamos resolver tiene como origen esta irracionalidad de los seres humanos, no la simple maximizacin de valor de las empresas. La irracionalidad no es, por supuesto, la nica fuente de daos en la sociedad. El puro egosmo (la falta de preocupacin por los dems) y las personas que son bsicamente malvadas contribuyen tambin a los problemas. El papel del gobierno, que es endgeno en este sistema, es una parte increblemente difcil de desarrollar con acierto. Alchain y Demsetz y otros, hace mucho tiempo, sealaron que es una falacia asumir que el gobierno, el responsable de formular las normas, no tiene un inters propio y no est sujeto a estos problemas de autocontrol, o no es malo (Alchain y Demsetz, 1972). Si miramos alrededor del mundo, vemos que el inters personal de los agentes pblicos que tienen problemas de autocontrol y/o son malvados es una parte enorme del problema al que se enfrentan las sociedades. Consideren los daos causados por un mal comportamiento por parte de los funcionarios en frica, Asia, Sudamrica, as como en lo que consideramos el mundo desarrollado. Como he dicho antes, el papel esencial del gobierno es que nosotros los ciudadanos demos al gobierno el monopolio sobre el derecho a usar la violencia y la coaccin sobre todos nosotros para mantener la paz en la familia. Ahora, controlar el ejercicio del poder que se deriva de la concesin de este monopolio sobre el uso de la violencia es obviamente de suma importancia. Nunca hemos conseguido que sea perfecto. Los atroces crmenes que los estados de todo el mundo cometen contra la humanidad son evidencia suficiente de la magnitud de este problema de control. En occidente hemos estado cerca de lograrlo en ocasiones, pero incluso aqu fracasa a menudo. Mas si miramos a oriente, por ejemplo en los estados islmicos donde no existe separacin alguna entre la iglesia y el estado, podemos ver los inmensos problemas que surgen. Incluso aqu en este pas, una de las mejores democracias del mundo, ciertamente no somos perfectos. Existe la tendencia de que nuestros representantes en Washington y los gobiernos estatales y locales (por decirlo crudamente) alquilen el poder del Estado (el arma) a particulares y organizaciones que utilizan ese poder para robarnos al resto de nosotros. Slo hay que ver la vasta literatura sobre la teora de la captura de las agencias reguladoras para encontrar algunos ejemplos obvios. Cuando contemplo el comportamiento de inadaptacin en las empresas (y Dios sabe que es numeroso), lo que me sorprende es la magnitud de ste que no tiene ningn sentido. Lo que quiero decir con esto es que con dicho comportamiento no se alcanza lo que las personas que toman nominalmente esas
acciones quieren alcanzar, que asumimos que es poder y riqueza. En cambio, obtenemos la destruccin de Enron, la destruccin de Arthur Andersen y un desfile de directores generales camino de la crcel. Creo adems que incluso las personas que ganan nominalmente este juego, pierden. Pierden personalidad. Pierden en trminos de la vida que llevan, incluso aunque no estn en la crcel y puedan tener grandes fortunas. No es fcil verlo porque esas historias no se cuentan muy a menudo, pero el comportamiento falto de integridad provoca un autntico desastre en la vida de las personas. As, vista toda la evidencia de la imperfeccin de los seres humanos, estaramos locos si pusiramos ese poder en manos de directivos que operen en un sistema que no tiene forma alguna, basada en principios, de hacerlos responsables de sus actos. sa es mi preocupacin con las afirmaciones habituales de la Stakeholder Theory. Este tipo de ilusin nos pondr en grandes dificultades. Habiendo manifestado todo esto, permtanme decir tambin que veo que el sistema actual tiene sus propios fallos. Cmo hacemos que los directivos vean que la maximizacin del valor a corto plazo y de estrechas miras causa perjuicios? Vemos los resultados perjudiciales de este comportamiento a nuestro alrededor. Por tanto, aqu el problema es cmo hacer que los directivos eviten caer en la maximizacin del precio de las acciones a corto plazo que lleva fcilmente a la destruccin del valor. No tengo una solucin fcil a este problema. Cmo hacer que los directivos vean que no se puede explotar a los clientes, a los empleados, los proveedores y la comunidad y crear valor a largo plazo. Quiero sumar mis palabras a las de mis colegas miembros del panel. No creo que nos hayamos acercado siquiera a resolver cmo incorporar los valores normativos de los seres humanos a estas teoras positivas de los seres humanos y las instituciones humanas que hemos estado analizando hoy. Me refiero con esto a nuestro debate sobre cmo se comporta el mundo y cmo podemos mejorarlo. He pasado gran parte de los dos ltimos aos de mi vida con dos coautores trabajando en una teora positiva de la integridad. Tardara demasiado tiempo en resumir ese trabajo an inacabado, por lo que ni siquiera intentar hoy hacerlo. Lo que pretendemos crear es una forma de contemplar estas cuestiones normativas que elimine la gran confusin que existe con respecto a las nociones de integridad, moralidad y tica. Nuestro objetivo es crear una ruta por la que las personas y los ejecutivos de empresa tengan a su disposicin un poder nuevo para lograr cosas que no podan conseguirse anteriormente. Si tenemos xito, convenceremos a mis colegas economistas y de direccin de que la integridad, tal como la definimos, es un factor muy importante de la produccin. Con esto quiero decir que es al menos tan importante como la tecnologa y el conocimiento. En mis propios experimentos con mi vida, quienes me rodean y mi empresa (SSRN), he visto los resultados: un
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aumento del 300% en productividad y un incremento sustancial en la felicidad de las personas. El ttulo de esta obra es Integrity: A positive model that incorporates the normative concepts of morality, ethics, and legality [Integridad: un modelo positivo que incorpora los conceptos normativos de moralidad, tica y legalidad]. Sin embargo, justo detrs de esto hay un problema que creo que no se ha abordado en general; el problema de crear una teora positiva de valores normativos. Me doy cuenta de que parece una incongruencia. Sin embargo, los valores que existen en los grupos, las empresas, las sociedades, las culturas y las subculturas, surgen de alguna parte y no son todos iguales. Estas creencias normativas tienen dentro de s un poder enorme tanto para el bien como para el mal. Generalmente vemos estos valores como el origen de gran parte de lo bueno de los seres humanos. Y, no obstante, son tambin responsables de mucha parte de lo malo de ellos. Estos valores normativos residen en el ncleo de una enorme cantidad de violencia que los humanos cometen contra otros humanos. Estn en el ncleo de la lucha que est teniendo lugar actualmente entre el islamismo radical y el mundo occidental. Y es probable que pasen cien aos antes de que veamos la resolucin de este conflicto. As, estas diferencias en valores normativos, las propias cosas que todos hemos puesto de manifiesto para hablar sobre ellas hoy, tienen una enorme importancia, tanto para la creacin de la paz y la cooperacin como lamentablemente para crear conflictos y violencia, y destruir valor y niveles de vida. Y nosotros como analistas, tericos y empiristas no sabemos casi nada sobre cmo surgen los valores y, lo que es ms importante, cmo crean conflicto y destruccin. Al dar un paso atrs y ver el debate sobre la Stakeholder Theory frente a la Stockholder Theory, creo que estamos involucrados en un ejemplo a pequea escala de los problemas que rodean los conflictos en torno a los valores. Y hay demasiado ruido, demasiado descuido en las reflexiones, y demasiada poca evidencia emprica presente. Pero considero que nos encontramos al borde de un cambio en la profesin en estos asuntos. Hemos sido testigos de un cambio en la evolucin de la economa, las finanzas y la gestin, a lo largo de los ltimos cuarenta y cinco aos. Creo que estamos acercndonos ahora mucho ms a un ataque concentrado a estas cuestiones sobre los valores que puede ir ms all de simples desacuerdos sobre lo que es mejor o peor o correcto o errneo. Hay mucho por hacer, pero la compensacin es enorme, de modo que quiero endosar los esfuerzos de aquellos en esta sala que estn interesados en estos problemas y cuestiones, incluyendo a mis compaeros miembros del panel. Tenemos desacuerdos, pero en este asunto fundamental no creo que haya ninguna discrepancia. stas son cuestiones muy importantes. Y nosotros estamos an dando tumbos en la oscuridad. Los temas son muy, muy complicados.
Estn profundamente arraigados en la evolucin, la biologa y las tradiciones filosficas y religiosas. Son algunos de los asuntos ms difciles que he visto en mis aos en esta actividad. Veo a muchos de mis colegas en finanzas y economa (desde mi punto de vista personal) malgastando su tiempo, por ejemplo, dedicados a desarrollar modelos matemticos cada vez ms precisos de los problemas de agencia o monsimos ejercicios de la teora de juegos, mientras que estas cuestiones sobre el valor no son tratadas. Estos asuntos importantes no estn recibiendo atencin suficiente por nuestra parte en la economa y el comercio, as como en el resto de las ciencias sociales. Por tanto, quiero expresar mi agradecimiento por este debate de hoy.
IV. Dos historias

Thomas Donaldson
uiero contar dos historias. rase una vez, hace milenios, alguien que se ech hacia atrs y mir hacia arriba al cielo en medio de la noche. Se dio cuenta de que los movimientos de los puntos brillantes all en lo alto se desarrollaban siguiendo un patrn fijo, que todos ellos viajaban en la misma direccin, y al observarlos noche tras noche, comenz a reconocer una regularidad notable y perfecta. Era imponente. De hecho, l y otros llegaron lentamente a la conclusin de que aquello que estaban presenciando era ideal y divino. Incluso Aristteles, Platn y la mayora de los dems ancianos cientficos aceptaron despus la idea de que los cuerpos celestes constituan cuerpos divinos y celestiales, y que se movan con perfecta regularidad. Con el paso del tiempo, los astrnomos desarrollaron instrumentos de medicin ms precisos y pudieron hacer predicciones exactas sobre el movimiento de los objetos celestes. Crearon colecciones de datos elaboradas y precisas sobre el comportamiento de lo que vean. Todo fue bastante til. Tuvo como resultado calendarios ms exactos y predicciones de los eclipses lunares. Y ayud a los navegantes. Por supuesto, supusieron que la tierra estaba fija en los cielos. No tenan ningn motivo para suponer otra cosa. Pero haba fastidiosas discrepancias. Algunos de los objetos tendan a aparecer en momentos inusuales y se comportaban de forma diferente a lo largo de una serie de noches. Los sabios comenzaron a trabajar sobre el problema. Demostraron que si se supona que ciertos tipos de objetos celestes viajaban en rbitas regulares, pero que otros viajaban dentro de esas rbitas en rbitas propias ms pequeas, an podra predecirse el movimiento de los objetos irregulares. El sistema era complejo, pero funcionaba. De ah surgieron los famosos epiciclos del sistema ptolemaico. A lo largo de un largo perodo de tiempo fuimos abandonando esta imagen de los cielos. Y hago hincapi en que fue un largo perodo de tiempo, porque
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aunque pensamos en la revolucin copernicana como un destello sbito de inspiracin, hubo desacuerdo a lo largo de muchos siglos entre los sabios sobre si abandonar o no el sistema ptolemaico. Sin embargo, como todos sabemos por nuestras clases de ciencias del colegio, finalmente la concepcin heliocntrica sustituy a la geocntrica. Incluso aunque los epiciclos podan dar respuesta al comportamiento heliocntrico, el concepto de Coprnico era mucho ms simple. Esta revolucin copernicana, no obstante, no desech buena parte de lo que la gente haba aprendido antes. La mayora de los sistemas de medicin permanecieron intactos, al igual que la mayor parte de las herramientas utilizadas para hacer tales mediciones. Por supuesto, los tiles evolucionaron en precisin y sofisticacin, pero el cambio fue incremental. Los calendarios permanecieron ms o menos inalterados. Francamente, para los navegantes tena poca importancia si sus amigos cientficos defendan la concepcin ptolomeica o la copernicana. Un sistema ptolemaico complicado con sus muchos epiciclos poda hacer el mismo trabajo que un concepto copernicano ms simple. A los navegantes les preocupaba principalmente que sus navos entraran y salieran del puerto con seguridad. sa es una historia. Aqu hay otra, esta vez narrada desde la posicin estratgica de nuestro futuro. rase una vez, hace milenios, alguien que mir el mercado y se pregunt cmo sacar sentido de l y cmo hacer que funcionara ms eficazmente en nombre de las personas que componan la comunidad. Por supuesto, asumi que haba, ms o menos, una cantidad fija de riqueza a distribuir. No tena motivo alguno para suponer otra cosa: el dinero que haba en su bolsillo tena que haber salido de los bolsillos de algunos otros. Esto, el primer acercamiento a una visin racional de los mercados econmicos, tuvo como resultado el periodo al que ahora nos referimos como mercantilismo. El mercantilismo inspir una gran cantidad de consejos sobre cmo comerciar bien e inteligentemente, y cmo gestionar las relaciones comerciales entre las naciones para potenciar al mximo la riqueza de la nacin propia (Ogg, 1961). Sin embargo, ms tarde, despus de mucho derroche y mala regulacin por parte del gobierno (el mercantilismo exacerb los embargos, las cuotas y otras restricciones al comercio en su intento por acumular el oro en los erarios nacionales), un joven filsofo moral llamado Adam Smith sugiri que descartramos la suposicin del juego de suma cero (es decir, suponiendo que hubiera una cantidad fija de riqueza) y comenzramos a hablar sobre cmo se crea la riqueza, especialmente a travs del trabajo y el intercambio voluntario (Smith, 1776). Esta teora fue extremadamente til. Ayud a racionalizar y hacer ms eficiente el comercio entre las naciones. Alentar a los gobiernos a alejarse de una actividad reguladora ineficaz y que perjudicaba al bienestar pblico. Las eco-
nomas occidentales comenzaron a expandirse y una revolucin industrial sacudi el mundo. La visin de Smith de agentes humanos individuales movidos ms o menos por un inters personal en un mundo escasamente controlado de libre comercio se hizo dominante en Occidente. No obstante, segua habiendo problemas fastidiosos. Los ms irritantes tenan que ver con las grandes organizaciones productivas, es decir, lo que ahora denominamos empresas con nimo de lucro. Incluso Adam Smith cometi un error. En Wealth of the Nations (Smith, 1776) dedica nicamente dos prrafos a las empresas, e informa a sus lectores de que estas organizaciones probablemente no tienen ningn futuro real salvo quiz la banca y la construccin de canales. Ahora sabemos ms. Con el paso del tiempo, result obvio que necesitbamos alguna herramienta para entender estas poderosas organizaciones. No pareca que hubiera mercados dentro de las empresas, as que, qu estaba ocurriendo? Y entonces algunas personas muy inteligentes empezaron a sugerir que podamos, de hecho, presuponer la existencia de un tipo de mercado dentro de las empresas. Slo haba que recordar, argumentaban, que debido a que hay costes al llegar a acuerdos y suscribir contratos en cualquier tipo de mercado, podemos considerar a las empresas como dispositivos para minimizar esos costes de transaccin (Coase, 1937; Williamson, 1985). Empezamos a aprender cosas. Estas teoras, tambin, resultaron ser de gran utilidad. Nos ayudaron a entender los conflictos potenciales entre los directivos de las empresas y los propietarios. Desarrollamos modelos de mercados dentro de la empresa. No los llamar epiciclos, pero no eran totalmente distintos de los epiciclos ptolemaicos. Los tericos podan dejar escapar un suspiro de alivio. No era necesario despus de todo abandonar la visin del mercado inspirada por Smith. Las empresas resultaron ser simplemente herramientas eficientes, propiedad de inversores y utilizadas para el mismo objeto que haban tenido siempre los participantes en el mercado: hacer dinero. El supuesto, todo el tiempo, era que la visin de Smith de personas en un mercado libre era una visin de un mundo mejor, un mundo ms justo, en el que la mayora de la gente tendra una mejor posicin econmica. Pero haba molestos problemas para todo este sistema de pensamiento. Uno de ellos era: por qu debera una empresa abandonar una apuesta desesperada de ltimo minuto y de alto riesgo que sin embargo fuera la nica apuesta posible que podra salvarla de la quiebra, incluso aunque hubiera ms posibilidades de que el resultado perjudicara enormemente al mundo exterior de los clientes? Otro era que la visin no pareca explicar por qu los directivos deban respetar los derechos de los empleados en los casos en los que hacerlo as contradice la bsqueda de la maximizacin de la riqueza para los propietarios. Consideren la famosa historia de Jack y Jill de Amartya Sen: Jack y Jill solicitan el mismo empleo de supervisor/a, y el nico otro puesto
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de trabajo disponible para cualquiera de ellos es el de secretario/a. Jill posee un extraordinario conjunto de competencias. Resulta que est mejor cualificada para desempear tanto el trabajo de secretaria como el de supervisora. Pero tambin resulta que si hacemos que Jill sea la secretaria y Jack el supervisor, obtendremos realmente una mayor productividad para la firma (Jack resulta ser un chovinista recalcitrante que no trabaja muy bien cuando tiene mujeres como jefas). La teora de la empresa como un agente eficiente para sus propietarios parece prescribir que deberamos contratar a Jack como supervisor aunque Jill est ms cualificada (Sen, 1987). Lentamente, y como respuesta a muchas anomalas semejantes, comenz a surgir un tipo de revolucin copernicana que vino a llamarse la revolucin normativa. La funcin de la empresa debe estar justificada por algo ms que el modelo de transacciones voluntarias no limitadas en un mundo idealizado de individuos. Comenzamos a entender que debemos, llegados a cierto punto, preguntar por la base normativa de los mercados en general y por la base normativa de la empresa. Es una revolucin que abarc muchas, muchas dcadas. Mientras los primeros pioneros luchaban por descubrir las bases normativas de los mercados y las empresas, algunos vinculaban la excelencia de un sistema de mercado a la forma en que promova los derechos morales. La obra de Amartya Sen, por ejemplo, mostraba una asombrosa compatibilidad entre un sistema econmico de laissez-faire del mercado y ciertos principios normativos, especialmente el derecho a la libertad (Sen, 1987). Otros, incluyendo a Sen, vinculaban las elegantes y poderosas ventajas de un mercado libre a los bienes consecuentes, en especial el bienestar econmico global. l y otros empezaron a ir ms all del regalo automtico pero moralmente decepcionante ofrecido por la teora del libre mercado, es decir, el ptimo de Pareto. Otros propusieron teoras nuevas sobre las empresas y las instituciones del mercado, perfeccionando nociones tales como stakeholders y contratos sociales. Como ocurri con la revolucin copernicana, se conservaron muchos de los conceptos y tiles antiguos. Estos tericos mantuvieron, y continuaron perfeccionando, el anlisis de las transacciones del mercado y la teora marginal. Continuaron utilizando reglas generales, como la teora de la agencia, que ayudaban a centrar la atencin en los conflictos que perjudican a los inversores innecesaria e injustamente. Algunos, como Michael Jensen, argumentaban que, a menos que se mida y recompense a los directivos exclusivamente sobre la base de la contribucin financiera a los accionistas, resulta difcil medir su rendimiento con precisin (Jensen, 2002). Otros mostraban cmo trminos tales como legitimidad podan revelar usos de doble vertiente, tanto normativos como predictivos/descriptivos, y que estos trminos de doble uso eran prcticos para interpretar el comportamiento de las empresas (Mitchell, Agle y Wood, 1997).
Ahora, igual que para los navegantes en el amanecer de la era copernicana, la mayora de los empresarios e inversores en el alba de esta revolucin nueva, la revolucin normativa, no precisaban elegir bando terico. Continuaban utilizando muchas de las mismas herramientas que antes, incluyendo modelos para la determinacin de precios de los activos, el riesgo moral y la oferta y la demanda. Continuaban consultando a los investigadores empricos que descubran correlaciones y hacan predicciones. Continuaban empleando modelos de estrategia competitiva como el modelo de las cinco fuerzas y el modelo basado en los recursos. Sin embargo, el resultado final fue una revolucin del pensamiento, tan profunda para la economa como lo fue la revolucin copernicana para la astronoma. Los paralelismos entre mis dos historias son obvios. Por supuesto, he narrado la historia sobre la revolucin copernicana desde el punto de vista de su evidencia histrica, y he contado la historia sobre la revolucin normativa desde la perspectiva de la extrapolacin de su evidencia actual. Hoy, al examinar la revolucin normativa desde la posicin de encontrarnos en medio de la misma, podemos distinguir dos perspectivas clave. Una es que cualquier institucin o sistema econmico sea cual fuere precisa una justificacin normativa. Esto es especialmente cierto en el caso de la institucin econmica moderna ms importante, la empresa. Debemos abandonar finalmente el justificar tales instituciones por entero en trminos de teoras parcheadas de atrs adelante, como los sistemas de libre mercado y las transacciones voluntarias. Hemos de enfrentarnos, como estamos comenzando a hacerlo, a las preguntas de Por qu existe la empresa? y Para qu son estas instituciones?. Las empresas, ms grandes y ms ricas que la mayora de nosotros, son, antes que nada, artefactos. Nosotros las hicimos; nosotros las creamos y nosotros las haremos diferentes en el futuro. En obras anteriores expliqu por qu creo que la mejor manera de responder a estas preguntas es pensar en trminos de un hipottico contrato social en el que las personas con intereses econmicos en un estado natural, carente de toda organizacin productiva, se pregunten: Deberamos introducir las organizaciones productivas?. Y la respuesta mayoritaria que daran tales habitantes en un estado natural es S, deberamos introducir las organizaciones productivas porque son condenadamente eficientes (Donaldson, 1982). Por ello, resulta que la responsabilidad moral principal, aunque no la nica, de los directivos es producir eficientemente y satisfacer a los inversores y maximizar, al menos dentro de unos lmites, su bienestar financiero. Sin embargo, no debera ser sorprendente que conceptos progresistas como ste y los de otros expertos contemporneos guarden cierta semejanza con las nociones tradicionales de la empresa. La revolucin normativa, igual que la revolucin copernicana antes que ella, no altera la imagen del mundo por completo. Tanto Ptolomeo
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como Coprnico podan predecir que la constelacin de Leo aparecera en verano. Hoy las estrellas continan movindose, y nuestra revolucin normativa avanza. La segunda perspectiva clave que gua la revolucin normativa es que los directivos deben atribuir cierto valor intrnseco a los stakeholders. Es decir, debe concederse a un stakeholder, como, por ejemplo, un empleado, un valor intrnseco que no sea un derivado del valor que crean para otros. Los seres humanos tienen valor en s mismos. Sus derechos valen por s mismos. Estos propios derechos son moral y son lgicamente prioritarios a la forma en que respetar sus derechos pueda generar ms productividad para otros o para la empresa. Esto es una verdad ineludible para la revolucin normativa actual. En resumen, el objetivo primario de la empresa seguir siendo el mximo beneficio, es decir, beneficio financiero, para sus propietarios. El sol an se levanta. Sin embargo, gracias a la revolucin normativa, estamos llegando lentamente a entender ms claramente por qu es cierto. Y, lo que es ms importante, en esta teora econmica nueva y ms valiente, las personas importan ms.
V. La joint-stake company y la responsabilidad por la oportunidad: qu pasara?

Ronald K. Mitchell
imposios como ste, especialmente cuando se trata sobre cuestiones sociales en la direccin, son el lugar donde uno puede formular preguntas importantes del tipo qu pasara. As, en el espritu del qu pasara, me pregunto si dentro de 500 aos nuestro uso de las herramientas sociales, por ejemplo, la empresa, ser elogiado o deplorado; si las herramientas que nos han trado aqu son adecuadas para llevarnos all. Tambin me pregunto: Ha pasado de moda la joint-stock company [sociedad por acciones])? Quisiera que considersemos juntos algo a lo que podramos llamar la joint-stake company, [sociedad por inters], un juego de palabras con la nocin de John Stuart Mill (1848) de la joint-stock company. La idea de la joint-stock company tiene que ver con la puesta en comn de recursos; especficamente con el hecho de que los inversores pongan en comn sus recursos, suscribiendo cada uno conjuntamente acciones o propiedad de una empresa para acumular capital suficiente para grandes operaciones. Cuando una empresa tal enviaba un barco a las Indias, se llenaba, por ejemplo, con especias y, si regresaba, se venda ese cargamento a cambio de un beneficio. A lo largo de los aos, hemos adornado este concepto; y el resultado es el desarrollo de la sociedad annima moderna. Jensen (2002) seala con precisin que un problema clave de la Stakeholder Theory, a diferencia de
la Joint-Stock-Company Theory, donde por una variedad de motivos se ha considerado menos relevante, es la cuestin de que los directivos sigan siendo responsables de sus actos con respecto a los objetivos sociales y los valores defendidos por los tericos de la Stakeholder Theory:
Como la Stakeholder Theory no proporciona ninguna definicin mejor, los directivos y administradores no son responsables de su gestin de los recursos de la empresa. Sin criterio alguno en cuanto a su actuacin, no puede evaluarse a los directivos de ninguna manera basada en principios. (Jensen 2002: 242).
Las preguntas que quisiera formular en consecuencia son las siguientes: existe una posibilidad de empresa joint-stake que pueda conceptualizarse? y, de ser as, podra aplicarse tal idea a los dilemas anteriores planteados por Jensen (2002)? Y, si estamos dispuestos a dar ese paso, entonces el paso siguiente ser preguntar: qu supondra el pensamiento basado en la empresa joint-stake? As, esto nos lleva a preguntarnos sobre todo tipo de cosas que podran resultar afectadas por un concepto revisado de una empresa creadora del valor como una firma joint-stake. Los convenios sociales afectados podran incluir los derechos sobre la propiedad, sistemas tributarios, divisas, regulacin, reclamaciones, responsabilidad y sistemas contables. Hagamos por tanto algunas comparaciones entre aqu y all, y consideremos las condiciones de la responsabilidad en la empresa joint-stock actual frente a algn tipo futuro de organizacin joint-stake (vase la tabla 2).
Convenios sociales Mercado de derechos de la propiedad Tributacin AQU (joint-stock) Mercados de valores ALL (joint-stake) Mercados de acciones de redes de valor IVA (Tributacin del valor aadido) Transnacional Normas internacionales Creacin de valor/oportunidad Responsabilidad ante la oportunidad Proporciones del recuento de transacciones en una contabilidad libre de balances
Impuesto sobre la renta basado en el resultado Nacional Divisa Normas nacionales Base reguladora Tipo de reclamacin residual Reclamaciones basadas en los inversores* Responsabilidad ante el control Responsabilidad Coste histrico Base para la contabilidad
* Explcitos frente a implcitos.
Tabla 2. Comparacin de qu pasara. Aqu tenemos mercados de valores mercados para los valores (derechos de propiedad a los beneficios residuales) de los recursos puestos en
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comn. Tenemos una tributacin basada en la lnea final del resultado del balance principalmente el impuesto sobre la renta. Tenemos divisas nacionales y tenemos una regulacin nacional. Tenemos reclamaciones basadas en la inversin (y con esto me refiero a la inversin explcita como una cantidad de dlares determinada para comprar acciones) y tenemos una responsabilidad ante aquellos con control de la propiedad: responsabilidad ante los accionistas. Y s, tenemos el coste histrico como la base de la responsabilidad. Consideremos ahora el all: la situacin joint-stake (no sugiero que las ideas siguientes sean lo que debera ser, pero s que esto no es tampoco muy fantasioso, y que bosquejar las lneas generales de una empresa joint-stake podra servir al desarrollo instrumental de la Stakeholder Theory). All podramos encontrar un mercado para las acciones o stakes [intereses] basadas en redes de valor en lugar de (o adicionalmente a) un mercado para los valores reclamaciones sobre la participacin en el proceso de creacin del valor. All podra suponer una tributacin autnticamente basada en el valor aadido (no el impuesto sobre el valor aadido tradicional que es un juego de manos legislativo para aadir simplemente ms impuestos por encima del impuesto sobre la renta). All podra suponer ms divisas trasnacionales. All podra suponer normas internacionales; por ejemplo, para la seguridad de los productos. All podramos encontrar tambin que, en lugar de tener solamente reclamaciones basadas en los inversores, las reclamaciones de los stakeholders podran ampliarse para incluir reclamaciones sobre la contribucin a la oportunidad y reclamaciones basadas en la creacin del valor (por ejemplo, Schneider, 2002). Consecuentemente, all podramos encontrar tambin la responsabilidad ante la oportunidad (es decir, dar cuentas por las ocurrencias favorables de lo que podra ser o lo que es pero podra no haber sido, donde la oportunidad se define como una conjuncin favorable de circunstancias). Hagamos una pausa por un momento y pensemos en el significado de una idea como la responsabilidad ante la oportunidad. Instrumentalmente, la implementacin prctica de la responsabilidad ante la oportunidad se encuentra con el antiguo problema de la subestimacin, en el que los auditores encuentran mucha mayor dificultad para verificar el haber (ingresos, pasivo y fondos propios) que el debe (activo y gastos). Esto es as porque la evidencia requerida para identificar la subestimacin en los saldos acreedores basados en el libro mayor (es decir, ingresos, pasivo, fondos propios) no estn fcilmente disponibles. Por ejemplo, las rentas malversadas estaran subestimadas porque nunca se habran registrado. En este caso el problema de la subestimacin se produce porque lo que podra ser no se habra capturado jams en el sistema contable. Comparen el problema complejo anterior con el problema mucho ms simple de determinar la sobreestimacin en los saldos deudores en el libro mayor (es decir, gastos, activo), que requiere slo proce-
sos contables efectivos y eficientes. Si, por ejemplo, se ha robado de la caja (como un activo), este fraude podra detectarse fcilmente contando el efectivo disponible y comparndolo con la cantidad de efectivo que segn los registros contables debera haber. As, probar lo que debera ser o lo que es, pero podra no haber sido (subestimacin) es mucho ms difcil que la simple prueba de lo que es (sobreestimacin). La auditora basada en el coste histrico de las oportunidades que pueden o no haber llegado a ser es, por tanto, problemtica por causa del problema de la subestimacin en la contabilidad basada en los balances; y as la contabilidad del coste histrico no sirve bien a la tarea de dar cuentas de los fenmenos proclives a la subestimacin como la responsabilidad ante la oportunidad. En resumen, la contabilidad de balances segn el coste histrico crea problemas especiales que tienen prioridad sobre la contabilidad efectiva por los problemas singulares basados en la subestimacin que se encuentran al dirigir y gestionar la empresa joint-stake. Esto me ha hecho preguntarme: Y qu pasara con un sistema de contabilidad libre de balances que pudiera superar muchos retos contables inducidos por la subestimacin? Desde qu perspectiva sugiero una ampliacin de nuestro sistema contable para permitir la responsabilidad ante la oportunidad? Yo llego a la gestin acadmica desde el campo contable. Soy un censor jurado de cuentas11 al que, como parte de su formacin, se requiri que entendiera conceptos tales como la ecuacin de la identidad, al igual que los muchos conceptos incorporados en los pronunciamientos del FASB (Financial Accounting Standards Board, Consejo de Normas Contables Financieras) y su predecesor, el APB (Accounting Principles Board, Consejo de Principios Contables), que forman los cimientos basados en el establecimiento de normas de la profesin contable. Por ello, a partir de estos antecedentes, exploremos, por ejemplo, este elemento clave de la lista anterior de qu pasara: la responsabilidad ante la oportunidad, como un medio posible para permitir e implementar una forma basada en principios para que los directivos y administradores sean responsables de su gestin ante los stakeholders. Esta exploracin se centrar en la relacin contable con arreglo a la Stakeholder Theory, simplemente porque (segn hice constar en mi cita de Jensen, 2002) este tema parece estar donde la accin comienza de verdad. Expresado simplemente, si no hay forma alguna de hacer que haya responsabilidad segn la Stakeholder Theory, cmo sera posible reivindicar una Stakeholder Theory superior? Aqu, sin embargo, solo podemos sealar lo esencial de un posible sistema contable ampliado para ilustrar qu se necesita para una Stakeholder Theory superior. Si dentro de 500 aos mirsemos hacia atrs y dijramos Hicimos lo copernicano, nosotros s conservamos lo que nos trajo aqu, pero cambiamos lo suficiente para que nos llevara all, quiz incluira la adicin de algo llamado contabilidad libre de balances. La contabilidad libre de balances
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podra definirse en trminos que sirvieran como sustitutos en lugar de los balances de coste en dlares desarrollados histricamente y residentes en las cuentas del libro mayor, informacin (basada en algunos atributos comunes fcilmente discernibles) que cumple los objetivos comparativos de la informacin financiera (es decir, comparaciones de resultados presentes con resultados pasados, con puntos de referencia actuales (esto es, intersectoriales) y con presupuestos/previsiones futuras). Estas bases comunes para la comparacin han sido denominadas similitudes compositivas (por ejemplo, Chan, 1990; Rousseau, 1985), donde la comparacin basada en los atributos comunes puede alcanzarse utilizando, por ejemplo, modelos funcionales/aditivos, de consenso directo, de cambio de referente, dispersin y proceso de similitud compositiva (Chan, 1998). Utilizando estos modelos, el desarrollo de la contabilidad libre de balances podra centrarse en la identificacin y explicacin de sistemas de comparacin coherentes respecto a su composicin entre el pasado, el presente, y el futuro. Esta incorporacin al lxico contable podra tener consecuencias de utilidad, segn la lgica siguiente. Las empresas tienden a verse habilitadas y limitadas por sus sistemas de medicin. Existe entre los directivos la sabidura comn de que una vez que se empieza a medir algo, no se captan muchas otras cosas (por ejemplo, externalidades). La responsabilidad empresarial est en este sentido limitada por los sistemas de medicin utilizados. ste es uno de los motivos por los que tericos y prcticos de la contabilidad tienen problemas con la contabilidad basada en los costes histricos: se excluyen fenmenos importantes del proceso contable. Por ejemplo, los tericos de la contabilidad han examinado en el pasado las razones subyacentes de sistemas de clasificacin particulares de cuentas basadas en el coste histrico en los balances de situacin, formulando preguntas como sobre la base de qu surgira tal clasificacin? y por qu deberan ser la base de los estados contables los costes histricos frente a, por ejemplo, importes ajustados segn el nivel general de precios? (Abdel-Magid, 1979; Mitchell, 1976; Vickrey, 1979)12. La literatura contable ha tratado muchas de estas preguntas. Y a lo largo de los aos (especialmente en las ltimas dos dcadas aproximadamente), la aparicin de la teora de la contabilidad crtica ha producido estudios que tratan de llevar ms all los lmites de la teora contable recibida con preguntas similares pero no idnticas a las que se plantean aqu. Los temas relacionados en cierto modo que se abordan incluyen por ejemplo (pero no como una lista exhaustiva): la economa poltica de la contabilidad (por ejemplo, Briloff, 1990; Cooper, Taylor, Smith y Catchpowle, 2005), la contabilidad crtica (por ejemplo, Arthur, 1993; Gallhofer y Haslam, 1997; Pesqueux, 2005), el papel de la contabilidad financiera en los procesos de formacin de capital internacional (por ejemplo, Neu y Ocampo, 2007); el papel de la contabilidad de gestin en la organizacin del proceso laboral (por ejemplo, Marsden, 1998), la relacin entre la contabilidad y el
estado en distintas formaciones sociales (por ejemplo, Jnsson, 1994), antagonismos entre el carcter social y privado de la contabilidad (por ejemplo, Bryer, 1999; Gray, 1998), y el efecto recproco entre la contabilidad, el conflicto social, y la burocracia (por ejemplo, Kaghan y Bowker, 2004). Pero la construccin de instituciones contables drsticamente nuevas (por ejemplo, la contabilidad libre de balances) para apoyar un tipo de empresa sustancialmente nuevo (por ejemplo, la empresa joint-stake del tipo de redes de valor) no ha recibido an gran atencin en la literatura de la contabilidad crtica. As que parece que tenemos libertad para preguntarnos juntos: Qu pasara (para hacer tales conceptualizaciones nuevas posibles) si creramos una nueva base para la responsabilidad; y qu pasara si esa base fuera (por ejemplo): recuentos de transacciones tal como ocurren en un entorno joint-stake? Es interesante que este tipo de tcnica de base para la medicin se haya implantado ya en cierto modo. Segn mi experiencia, una auditora comienza con un proceso llamado APT (el audit program for transactions, o programa de auditora para transacciones). Este proceso requiere que el auditor seleccione de entre los estados financieros elaborados por los administradores transacciones para su examen que se ajusten a un umbral de materialidad determinado estadsticamente, para invocar la auditora de un nmero y valor de transacciones suficientes, y permitir hacer afirmaciones sobre la imagen fiel de las cuentas histricas auditadas. Las transacciones son la base del APT, porque tienen en sus atributos generalidad suficiente como para poderse tratar con un sistema de auditora que tiene como objetivo clave la comparabilidad de los resultados financieros. El tipo de mtrica que hallaramos por consiguiente en una contabilidad libre de balances basada en las transacciones sera tambin, en este sentido, de unidades universales. As en el proceso Copernicano examinado por Donaldson (en el presente), no nos desharamos necesariamente de las cuentas del libro mayor en un balance de situacin: las cuentas reales (lo esencial de activo, pasivo y fondos propios) o las cuentas nominales (los ingresos y los gastos). Sin embargo, empleando las propiedades generales de las transacciones en igualdad de condiciones intercambios entre compradores dispuestos y vendedores dispuestos, podramos utilizar estadsticas simples como recuentos de transacciones para construir mtricas nuevas que amplen el sistema de responsabilidad: proporciones, por ejemplo, tanto para la clasificacin del sistema como para la declaracin de los resultados. Para la contabilidad de la empresa joint-stake, significara que esta empresa del tipo de redes de valor podra ser entonces responsable, por ejemplo segn las stakes computadas como proporcin del flujo de transacciones. Quiz tales empresas del tipo de redes de valor explicaran la estadstica basada en transacciones entre fronteras, entre jurisdicciones, entre sectores: permitiendo un enfoque entre-entre-entre (es decir, un enfoque compositi-
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vo de mltiples facetas) que libere nuestro pensamiento y nuestros procesos de gestin de limitar las lneas divisorias del tipo de rendimientos decrecientes. Sera un sistema integrado en el sentido de que tales ideas han sido sugeridas por los dems autores de este artculo. El supuesto del flujo podra basarse en un sistema de cadena de valor. Por supuesto, requeriramos entonces una nueva ecuacin de identidad. La ecuacin de identidad actual utilizada en los estados contables de hoy en da es bien conocida: activo es igual a pasivo ms fondos propios. Pero qu pasara si hubiera una ecuacin de identidad basada en el sistema que utilice los recuentos de transacciones para establecer las participaciones proporcionales en los resultados? En este ejemplo la ecuacin de identidad para la responsabilidad de la empresa joint-stake libre de balances podra basarse en la conocida ecuacin del sistema siguiente: inputs ms proceso igual a outputs (es decir, contribucin del recuento de las transacciones a inputs + contribucin del recuento de las transacciones a procesos = participacin proporcional en los outpus, donde la proporcin de transacciones dedicadas a entradas, y a procesos de produccin/servicios que utilicen tales entradas proporcionara las proporciones para la asignacin de los outputs). Para establecer la responsabilidad sobre una base libre de balances del libro mayor (con el fin de gestionar mejor el problema de la subestimacin de la responsabilidad ante la oportunidad), proporcionaramos un medio con el que identificar qu stakeholders contribuyen a las transacciones de entrada, de proceso y de resultados a travs de los lmites tradicionales hasta ahora, y dentro de las nuevas entidades jointstake. As capturaramos muchas ms externalidades no capturadas (vase en el apndice un ejemplo que ilustra y desarrolla con mayor detalle este argumento). Las implicaciones de tal enfoque para el anlisis y examen adicional seran, por ejemplo, una comparabilidad ms universal, reducciones en entropa y un incremento en el valor creado por la empresa joint-stake. Consecuentemente, la nocin de Pacioli (1494) de dar y recibir en la que se fundan los sistemas contables por partida doble adoptara un significado aadido, amplificado y creador de valor. Como afirma Venkataraman (2002), dos procesos, la creacin del valor y el reparto del valor, son terreno comn tanto para el estudio del comercio como de la tica empresarial. Esta afirmacin hace eco de los escritos de Vctor Hugo, quien en el siglo XIX sugiri tambin que los dos problemas principales a los que se enfrenta cualquier sociedad son (1) la produccin de riqueza y (2) su distribucin (Hugo, 1982: 722). Una ecuacin contable basada en un sistema nuevo podra entonces (ya que contribuye al establecimiento de la responsabilidad ante la oportunidad) contribuir tambin a la conversacin de la produccin (inputs + procesos)/distribucin (distribucin del valor del outputs), centrando as ms atencin en el dilema espinoso y an presente (Jensen, 2002) referente tanto a la produccin como a la distribucin del valor: proporcionar una definicin para lo mejor
generado por los stakeholders; y definir una administracin de la responsabilidad que pueda ser evaluada de una forma basada en principios. Cmo proporcionara tal sistema responsabilidad ante la oportunidad? No podra argumentarse que en el mismo sentido en que las reivindicaciones residuales de los accionistas se dividen ahora segn la proporcin de propiedad en una empresa por acciones, esa asignacin basada en la joint-stake podra ser posible? No podra argumentarse que segn las leyes de los rendimientos crecientes (por ejemplo, Arthur, 1996; Apndice) los accionistas con derechos de propiedad en una empresa joint-stake de redes de valor podran (por las mismas razonas por las que invirtieron) ceder a los stakeholders (cuya alineacin con los incentivos de creacin de valor incremental podra operar rendimientos crecientes), una parte de oportunidad de residuales mayores (a distribuir sobre la base de proporciones basadas en la ecuacin de identidad nueva/libre de balances)? Admito que esta especulacin, un tanto novedosa, se expresa tan solo en su forma ms bsica, pero se ofrece en el espritu del qu pasara para reabrir un dilogo que puede haberse cerrado prematuramente; y en su lugar, para afirmar que la idea de la joint-stake no tiene por qu perecer debido a problemas de responsabilidad. Les invito a unirse a esta importante conversacin, de manera que dentro de 500 aos pueda decirse de nosotros: las personas de comienzos del milenio eran realmente capaces de ajustar sus herramientas sociales para continuar poniendo en comn sus recursos eficiente y eficazmente.
Conclusin: del sueo a la actualizacin en el desarrollo de la Stakeholder Theory

Bradley R. Agle y Ronald K. Mitchell
l sueo de Carkson (1998) de una Stakeholder Theory superior buscaba redefinir la empresa como el convertidor en mercancas y servicios de los recursos y los intereses que estn en riesgo, para crear riqueza o valor para todos sus stakeholders, sin exponer a ellos o a otros a un dao o prdida involuntarios... y desarrollar una economa de responsabilidad personificada en nuestra tica empresarial (1998: 9). En sus observaciones Wood desarrolla esta postura revisionista, sugiriendo que una empresa construida sobre nuestra tica empresarial (frente a lo opuesto) puede ser el depsito de la responsabilidad econmica. Y, segn Donaldson, esta (r)evolucin est ocurriendo. Necesitamos empujarla hacia delante, especialmente como argumenta Freeman mientras se desarrollan soluciones pragmticas para los millones de directivos que van a trabajar cada da y administran nuestras organizaciones. Estamos construyendo una estructura de soporte superior basada en los stakeholders que pueda aguantar las tensiones y las pruebas a las que la somete-
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rn de buena fe aquellos que se basan en las afirmaciones que hacemos en nuestra investigacin y enseanza? Como observ Mitchell, tal estructura requerir herramientas sociales nuevas para su construccin: prcticas actuales perfeccionadas y modificadas; y cuando sea necesario, dejar atrs o rejuvenecer herramientas o formas de pensar antiguas, segn indica Jensen, sin aminoramiento de los problemas significativos del mundo, con sus profundos orgenes cognitivos e institucionales. Mientras que la teora econmica anterior ha creado una gran riqueza econmica, Jensen sugiere que una teora nueva y mejor quiz pueda continuar creando este mismo valor econmico o uno mejor, ayudando simultneamente a la sociedad a crear valor nuevo de mltiples formas y solucionando con ello muchos problemas de la sociedad. No obstante, an quedan preguntas. Por qu sigue ganando popularidad tanto entre directivos como entre acadmicos la idea del stakeholder? Y dada esta creciente popularidad, en qu medida estas inquietudes por los stakeholders abstractas y de boquilla se traducen en una gestin basada en los stakeholders concreta y de profundas convicciones? Es la idea del stakeholder una moda pasajera, o hay sustancia creciente en las bases tericas? Est el concepto aparentemente sencillo de la orientacin en el stakeholder hacindose ms fcil de implementar que cuando se introdujo al principio? O despus de todo la idea no es realmente tan simple? Preguntas como stas sugieren que para ser superior, la Stakeholder Theory debera cumplir criterios de una teora buena y til, criterios como una mayor elegancia, facilidad de uso, eficacia explicativa, sencillez (en comparacin con las alternativas), e incluso ser instintivamente grata. Tal como ha sealado Donaldson, cada nuevo paso en el desarrollo de las grandes teoras se construye sobre sus predecesoras. En su progreso desde Aristteles y Ptolomeo, pasando por Coprnico, Newton, Einstein y quienes desarrollaron la teora cuntica y de supercuerdas, las hiptesis sobre nuestro entorno fsico que hemos llamado nuestras grandes teoras del universo se han hecho cada vez ms tiles. Como habrn observado los lectores, en los cinco temas contados aqu hay evidencia de que el proceso de la construccin hacia una mayor elegancia en la Stakeholder Theory sigue incompleto. Aunque la Stakeholder Theory es instintivamente agradable para muchos (lo que puede ser motivo de su cada vez mayor popularidad), su facilidad de uso en la gestin basada en los stakeholders concreta y de profundas convicciones, la eficiencia explicativa y la fuerza de sus fundamentos tericos, y su sencillez de implementacin, siguen siendo an trabajo en curso. Se precisa, por tanto, la inspiracin y la motivacin para continuar construyendo. Agle, Mitchell y Sonnenfeld (1999) apuntan a los fundamentos normativos de la Stakeholder Theory como un punto de partida para inspirar la creacin de estas teoras, mtodos y herramientas mejores. Jensen (2002) argumenta que, mientras la maximizacin del valor para los accionistas sea el objeti-
vo de la organizacin, ese objetivo no proporcionar una inspiracin para los directivos o sus stakeholders. Cumplir sueos requiere tener sueos que merezca la pena cumplir. La Stakeholder Theory superior es uno de tales sueos. No sera extraordinario si pudiera tambin servir como medio para la consecucin? APNDICE
Ejemplo y explicacin: Aumento del rendimiento, la joint-stake company y la contabilidad libre de balances
Ronald K. Mitchell
egn Arthur (1996: 100), existen rendimientos crecientes y rendimientos decrecientes en todos los sectores y se definen como la tendencia de aquello que est por delante de ir an ms por adelante y de que aquello que est perdiendo ventaja pierda ms ventaja. En esta conceptualizacin, las economas modernas contienen dos mundos de la empresa interrelacionados que se corresponden con los dos tipos de rendimiento, cada uno con tcnicas de gestin, cultura, estilo, comportamiento, economa, estrategias y cdigos de regulacin gubernamental, etc. diferentes. Estas diferencias se ilustran a menudo mediante explicaciones de cmo operan los rendimientos crecientes en los sectores de servicios y alta tecnologa. No obstante, dado que estas diferencias pueden ser de aplicacin dondequiera que tenga lugar el impulso socioeconmico, la nocin de los rendimientos crecientes puede aplicarse razonablemente a la joint-stake company como contribuye a mostrar al ejemplo siguiente:
Consideren el mercado de los sistemas operativos para ordenadores personales a comienzos de la dcada de los aos ochenta cuando los sistemas CP/M, DOS y el Macintosh de Apple competan. Los sistemas operativos presentan rendimientos crecientes: si un sistema va por delante, atrae a ms creadores de software y fabricantes de hardware que lo adoptan, lo que le ayuda a ir ms adelante. CP/M fue el primero en el mercado y para el ao 1979 estaba bien establecido. El Mac lleg ms tarde, pero era extraordinariamente fcil de usar. DOS naci cuando Microsoft cerr un trato en 1980 para suministrar un sistema operativo para el PC de IBM. Durante uno o dos aos no estuvo en absoluto claro qu sistema prevalecera. La nueva plataforma DOS para el PC de IBM era una solucin poco ortodoxa. Sin embargo, la creciente base de usuarios de DOS/IBM anim a creadores de software tales como Lotus a escribir para DOS. La prevalencia de DOS y de los PC de IBM cobr mayor auge y finalmente la combinacin DOS/IBM lleg a dominar una parte considerable del mercado. Esa historia es ahora bien conocida. No obstante, observen varias cosas: no poda predecirse por anticipado (antes de la operacin con IBM) qu sistema
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llegara a dominar. Una vez que DOS/IBM tuvo la ventaja, aprision el mercado porque a los usuarios no les era rentable cambiar. El sistema dominante no era el mejor: DOS era ridiculizado por los profesionales informticos. Y, una vez que DOS aprision el mercado, su patrocinador, Microsoft, pudo distribuir sus costes a lo largo de una gran base de usuarios. La empresa disfrutaba de unos mrgenes agresivos. Estas propiedades, por tanto, se han convertido en el sello de los rendimientos crecientes: inestabilidad del mercado (el mercado se inclina para favorecer al producto que obtiene la ventaja), mltiples resultados potenciales (de haberse producido hechos diferentes en la historia, podran haber ganado otros sistemas operativos), impredecibilidad, la capacidad de aprisionar un mercado, la posible predominancia de un producto inferior y enormes beneficios para el ganador. (Arthur, 1996: 102).
Como alternativa al modelo tradicional, la contabilidad de la responsabilidad ante la oportunidad incorpora externalidades al capital (por ejemplo, Duncan y Pollard, 2001: 4), que pueden salpicar a toda la economa y producir rendimientos crecientes a escala a travs de, por ejemplo, mecanismos del aprendizaje mediante la prctica (Romer, 1986; Lucas, 1988) o la investigacin y el desarrollo (Grossman y Helpman, 1991; Romer, 1990), en condiciones de inestabilidad del mercado, mltiples resultados potenciales (dependiendo de cmo se conforme la historia) y los efectos del aprendizaje de los clientes. Por consiguiente, la responsabilidad ante la oportunidad basada en el sistema lograda a travs de, por ejemplo, las alineaciones con los incentivos que hace posible la contabilidad libre de balances dentro de la empresa jointstake13 podra invocar un aumento del aprendizaje mediante la prctica, el aprendizaje de los clientes impulsado por las redes, y un impulso basado en la escritura de la historia que podra producir incrementos en valor creado (tales como externalidades al capital) que se hacen disponibles para permitir la distribucin ampliada impulsada por la participacin en los resultados. La cuestin por consiguiente no es cmo, a posteriori, deberan dividirse de forma distinta los beneficios de Microsoft, sino dadas las externalidades al capital positivas posibles con un sistema operativo mejor (por ejemplo, CP/M o Mac) podra la responsabilidad ante la oportunidad haber cambiado la historia para mejor y, con ello, la magnitud de rendimientos crecientes, con el triunfo de CP/M o Mac? La premisa es que la empresa joint-stake/de redes de valor puede hacer ms para aadir valor si se resuelven las proporciones de responsabilidad ante los contribuyentes stakeholders de entrada y del proceso. En consecuencia, la responsabilidad ante la oportunidad es fundamentalmente un problema de subestimacin listo para ser abordado con herramientas nuevas invocadas por la idea de la joint-stake. Las ideas e ideales de la empresa jointstake ofrecen un qu pasara viable. En otras palabras, la responsabilidad
ante la oportunidad para todos los implicados, utilizando conceptos nuevos como la contabilidad libre de balances, puede considerarse razonablemente como experimento razonado que apunta a aspectos prcticos en la responsabilidad de la empresa joint-stake.
Notas
Las notas 1-10 son de Freeman (pp. 162-166); las notas 11-13 son de Mitchell (pp. 176181) y el Apndice (pp. 183-184).
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AURKILAN Spanish Annual es una revista anual cuyo objeto principal es la difusin en lengua castellana de artculos sobre tica empresarial. Concretamente, los objetivos son los siguientes: Promover la lectura de artculos con gran impacto social entre los acadmicos y los profesionales de lengua castellana. Proporcionar un foro para la investigacin terica y emprica relevante sobre la tica empresarial en lengua castellana. Ofrecer la difusin de artculos interdisciplinarios sobre una amplia gama de temas, que incluyen la tica en las organizaciones empresariales, el papel de las empresas en las grandes organizaciones sociales, polticas y culturales y la calidad tica de las sociedades basadas en el mercado. En este numero se han seleccionado cinco artculos de la revista internacional Business Ethics Quarterly* de gran repercusin e impacto. * Business Ethics Quarterly (editor Gary R. Weaver) is indexed in ABI/INFORM, Advanced Placement Source, ArticleFirst, ATLA Religion Database, Business ASAP, Business & Corporate Resource Center, Business Periodicals Index, Business Source, Corporate ResourceNet, Current Abstracts, Current Contents/Social & Behavioral Sciences, Emerald Reviews, Expanded Academic ASAP, Factiva, Index Philosophicus, InfoTrac OneFile, International Academic Research Library, International Bibliography of Periodical Literature (IBZ), International Bibliography of Book Reviews of Scholarly Literature (IBR), International Bibliography of the Social Sciences, ISI Alerting Services, PAIS International, Philosophers Index, ProQuest 5000, ProQuest Social Science Journals, Scopus, Social Science Citation Index, Social Sciences Index, Social SciSearch, SocINDEX, Wilson Business Abstracts, and Wilson OmniFile. Artculos originales: son aceptados artculos originales en castellano no publicados previamente. Las normas para el envo de trabajos sern las mismas que para la Business Ethics Quarterly, revista de la Society for Business Ethics. El permiso para la publicacin de estos artculos ha sido concedido por la Society for Business Ethics.
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49 La poltica de la Stakeholder Theory: orientaciones para el futuro

65 Maximizacin del valor, teora de los stakeholders y la funcin objetiva de la empresa

91 Dilogo: a travs de la teora de los stakeholders superior

Editora: Leire San-Jose

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via STOCKHOLDERS CAPITAL LABOR & PRODUCT MARKETS MARKETS PROFITS

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Part II THE OBJECTIVE AND CONDUCT OF THE BUSINESS CORPORATION

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