ADMINISTRACIN Y SERVICIOS DE ENFERMERA

ADMINISTRACIN
Administrar es hacer algo posible (Goddard) Administrar es hacer que el trabajo se lleve a cabo por la accin de los dems (GILLIES enfermera). Administracin: "Actividad sistemtica, realizada por un grupo humano que utiliza un conjunto de recursos, para lograr una finalidad de manera eficaz y eficiente y con beneficio social para quien va dirigida y la genera".

EVOLUCIN HISTORICA DE LA ADMINISTRACIN

Existe desde que aparece el hombre Era Prehistrica. El hombre primitivo. Orgenes: Textos bblicos, Moiss ya hace una pirmide. Artesanado, estaban organizados por gremios, todos los artesanos empezaban su trabajo y lo terminaban, es decir, vean todo el proceso de su trabajo. Revolucin Industrial, cuyas consecuencias son: - Aumento de la produccin. - Pioneros de utilizar la administracin fue la industria pero los que ms saben son la iglesia (latn) y el ejercito (estado). Para llevar a cabo una buena administracin se basan en: - Estructura piramidal. - No se discuten las ordenes. - Hablan un lenguaje comn (Ej: Iglesia hablan latn).

- Una obediencia no discutible.

LA ADMINISTRACIN COMO CINCIA

- Relacin de la administracin con la salud, la relacin viene de la LGS 1986. Actualmente an se est introduciendo la administracin en la sanidad.

CARACTERISTICAS Y DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIN

- Es una actividad social. - Es un medio y no un fin en s misma. - Es de carcter universal. - Tiene un contenido tico de alto valor.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS CLSICAS 1,2,3

1- TEORIA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (TAYLOR 1856-1919) Principios de esta teora: - Estudio cientfico del trabajo, el trabajo es una cadena. - Seleccin y formacin cientfica de los trabajadores. - Colaboracin entre directivos y trabajadores. - Reparto de responsabilidad de forma equitativa. - Especializacin de mandos intermedios. - Remuneracin segn el trabajo efectuado.

2- TEORIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (H.FAYOL). Describe las etapas del proceso administrativo. Principios de esta teora: - Divisin de trabajo. - Autoridad, responsabilidad y disciplina. - Unidad de mando, unidad de direccin. - Subordinacin intereses individuales a los generales. - Remuneracin adecuada. - Centralizacin, jerarqua, orden y equidad. - Estabilidad del personal. - Iniciativa y espritu de trabajo. Elementos del proceso administrativo - Planificacin y previsin. - Organizacin. - Mando o ejercicio de liderazgo. - Coordinacin. - Control. 3- TEORIA DE LA BUROCRACIA (WEBER 1864-1920). Caractersticas de esta teora: - Relaciones impersonales y formales. - Divisin de trabajo y especializacin. - Jerarqua de autoridad.

- Descripcin puestos de trabajo. - Procedimientos y reglas de actuacin. - Capacidad para el puesto. - Registro por escrito de las decisiones. - Separacin entre prioridades de la organizacin y la prioridad de las personas.

TEORIAS DE LAS RELACIONES HUMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO SOCIAL 1- TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Los principales rasgos que incorpora son: - Plena utilizacin del potencial de los recursos humanos. - Tratamientos positivos o constructivos del conflicto (hay conflictos en las personas que viven juntas, en el trabajo Ej: Mis vacaciones complementarias). - La gestin del cambio organizativo como parte de la actividad habitual de direccin. - El desarrollo, mejora, perfeccionamiento y armonizacin de los recursos humanos esta se basa en la pirmide de A.MASLOW. 2TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y DEL

COMPORTAMIENTO SOCIAL (E.Royo). Conceptos: - Empresa sistema social y tecnolgico. - El individuo es motivado por factores sociales y psicosociales.

- El grupo informal es una unidad de primera instancia (los enfermeros se renen y hacen cosas). - Desarrollo de liderazgos democrticos, de canales de informacin, de habilidades sociales. - Satisfaccin de necesidades psicosociales.

TEORIAS MODERNAS
1- TEORIA X e Y: No son dos teoras sino que son dos extremos de un continuo de estilos de gestin. TEORIA X: Parte de la premisa y la mediocridad de las masas humanas. El ser humano rechaza el trabajo. TEORIA Y: Los seres humanos tienden a la excelencia y el trabajo es natural y deseado

" La cercana a uno u otro extremo define la ORGANIZACIN "

2- TEORIA DE SISTEMAS (LUDWING VON BERTALANFFY 1901-1972) Sistema: Conjunto de cosas que, ordenadamente relacionadas entre s, contribuyen a determinado objetivo. Tipos de sistemas: Abiertos y cerrados. Atributo: Entradas, procesador, salidas, canales de retroalimentacin.

3- TEORIAS DEL ENFOQUE DE LA CONTINGENCIA O TEORIA SITUACIONAL (GALHRAITH, LORSCH, LAWRENCE)

"Contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no". "El enfoque de contingencias es aplicable a un sin fin de situaciones administrativas". Plantea: - No hay un modo optimo de organizar. - No se pueden establecer generalizaciones. - La practica de la administracin es circunstancial.

TEORIA DE CONTINGENCIAS Principales factores que afectan a las organizaciones:

TECNOLOGA

AMBIENTE

ORGANIZACIN

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Teoras clsicas y burocrtica: Ponen el nfasis. Teoras humanas: Se basan en las personas. Teoras de la contingencia: Ambiento pero sin despreciar a las personas. Etapas del pensamiento administrativo: - Administracin de las cosas teora clsica. - Administracin de las personas teora comportamiento humano. - Administracin de los ejecutivos teora de sistemas y contingencias.

PROCESO ADMINISTRATIVO
"Secuencia ordenada de actividades, que se pueden estudiar separadamente, pero que solo actan conjuntamente en relacin con la finalidad propuesta". "Es la gua para la aplicacin de los principios a la especificidad de cada institucin o grupo".

ETAPAS DEL PROCESO: SON 4

- PLANIFICACIN Son las etapas de pensar - ORGANIZACIN

- DIRECCIN Son las etapas del hacer - CONTROL

 Para hacer una buena atencin hay que tener en cuenta: - Numero de personas afectadas: n de enfermeras que hay en un centro de salud, es decir, dentro de la planilla de un hospital el colectivo que ms abunda es el de enfermera y es con el que ms dinero se gasta, con lo cual somos los ms afectados ya que somos los que representamos el mayor gasto. - Recursos utilizados en: Salarios, Recursos materiales etc. - Tipo de atencin que da la enfermera que tiene que ver con: * Complejidad, relaciones internas y externas. - Tiempo empleado: * Permanencia constante (es la nica que esta las 24h del da con el cliente). - Fuente de informacin directa de la situacin del cliente. - Permite que el cliente tome decisiones. - Importante papel de los cuidados de enfermera, en el conjunto de los cuidados de salud.

Para que sirve en enfermera la administracin? FILOSOFIA INSTITUCIN: Se establece porque "es la que orienta las lneas generales de actuacin", y viene marcada por donde vamos a trabajar que es la empresa sanitaria.

EMPRESA SANITARIA: Proporciona servicios de salud, cuya filosofa est orientada segn sea el tipo de sistema y sus enfoques polticos, administrativos y econmicos. Cada empresa define su filosofa de acuerdo con:

- L.G.S. y L.O.S.C. - Institucin a la que pertenece (privado o pblico), atender a mas gente o menos segn el caso que sea. - Finalidad que tiene el centro: Si es un geritrico, crnicos, agudos, maternal, infantil etc., los planteamientos son diferentes.

TEORIA = ENFOQUE FILOSFICO

FILOSOFA: Ayuda a clarificar el pensamiento y a ordenar nuestro proceso intelectual. Cada persona tiene su filosofa segn la cual, vive, piensa y acta. La prestacin de los cuidados las enfermeras lo realizan segn sus creencias y valores, conocimientos e influencias.

FILOSOFIA DEPARTAMENTO DE ENFERMERA: Que para establecerla ha de hacer algo muy complejo. El departamento de enfermera rene personas con diversas: - Experiencias educativas. - Trabajo y cultura. - Aptitudes especficas. - Creencias, ideas diferentes. Cuando trabajan juntos han de llegar a unos acuerdos, poner en comn igual visin respecto al trabajo y se hace con: El PAE y PROTOCOLOS (cuidados a los clientes). Con el objetivo de lograr accin "armnica y efectiva".

Las enfermeras para obtener los mejores resultados y alcanzar el mejor nivel de cuidados utilizan:

TEORIAS ADMINISTRACIN

MODELOS DE ENFERMERA

SINTESIS

"PRESTAR UNOS CUIDADOS EFECTIVOS Y PRODUCTIVOS"

MODELO CONCEPTUAL
- Representacin estructural de un fenmeno o imagen mental. - Es una manera de pensar que intenta explicar el funcionamiento de la enfermera y que permite a la enfermera delimitar su identidad, lo que la distingue de otros profesionales. - Permite definir el papel de la enfermera y demostrar a la sociedad, la necesidad y la naturaleza de su contribucin a la vida y a la salud de los individuos. - Permite tambin a la enfermera canalizar sus intervenciones hacia un objetivo conscientemente.

COMPONENTES DE UN MODELO

- Bsicos: * Concepto de salud. * Destinatario (usuario). * Entorno. * Concepto enfermera/profesin/cuidado. - Complementarios: * De acuerdo con los sistemas sociales

MODELO TEORICO/ADMINISTRACIN
Quin es el protagonista? Quin es el receptor? Cul es el contexto? Cul es el objetivo de la actividad? Cul es y cmo es el procedimiento?

VENTAJAS DE UTILIZAR UN MODELO

- Indica el objeto del servicio de enfermera. - Ofrece las directrices de la prctica, como actuar en general. - Delimita nuestra accin. - Permite evaluar los resultados.

- Un programa de cuidados inspirado en un modelo conceptual, permite a la enfermera ocupar todo su campo de prctica y efectuar los actos exclusivos que les estn reservados.

INSTRUMENTOS DE TRABAJO ENFERMERO

- PAE (Proceso de Atencin de Enfermera). - Sistema de clasificacin y denominacin de la prctica * Consejo Internacional de enfermeras (CIE) * Proyecto para la clasificacin internacional de la prctica de enfermera * Propone la denominacin y categorizacin de: - Los diagnsticos - Las intervenciones - Los resultados - (NANDA) Asociacin Norteamericana de diagnsticos de enfermera: Son listados de diagnsticos de enfermera que constituyen una aproximacin a la denominacin o etiquetado de los problemas de salud actuales, o potenciales que requieren una accin enfermera. - Asociacin de enfermeras visitadoras de OMAHA COUNA, Sistema OMAHA = Enfermera comunitaria), esquema de clasificacin de las acciones de enfermera: - Clasificacin del problema. - Intervenciones enfermeras. - Escala de resultados. Para que nos sirven estos instrumentos desde el punto de vista de la administracin:

APORTACIN INSTRUMENTOS A LA ADMINISTRACIN

- Unificacin del lenguaje, de todo el colectivo.(Entre distintos centros). - Normalizar las actividades (protocolos, todo el mundo ha de sondar igual etc.), para ello existen estos protocolos. Esta aportacin no lleva a: - La contribucin especfica de la enfermera.(Prevencin, etc.). - La calidad y cantidad de los recursos y consecuencias econmicas. - Los niveles de calidad de los cuidados.

PLANIFICACIN
Proceso que, partiendo del anlisis pasado y actual de la situacin de un sistema y tras una evaluacin de fines y medios, define objetivos a alcanzar, as como normas de ejecucin y control de las actividades a desarrollar durante un periodo de tiempo determinado. Caractersticas de la planificacin - Es un proceso y progreso a travs de sucesivas etapas. - Es una previsin de futuro. - Es un proceso creativo (estamos creando, hay que hacer visitas, leer etc., imaginacin etc.). - Tiende a la accin. - Pretende resultados concretos. - Se basa en las necesidades. - Precisa y utiliza informacin especfica. - Se aplica en diversos niveles del sistema de salud.

 Etapas para hacer la planificacin - Anlisis y diagnostico de la situacin. - Jerarquizacin de prioridades. - Establecimiento de alternativas. - Elaboracin de objetivos. - Formulacin del plan.

TCNICA DAFO-CAME
- Corregir las Debilidades - Afrontar las Amenazas - Mantener las Fuerzas - Explotar

Oportunidades

PARA APLICAR EL DAFO-CAME SE HACE:

ANALISIS INTERNO FUERZAS

Equipo directivo

DEBILIDADES Presupuestos

Estructura Indice de absentismo

Formacin Poltica de personal

ANALISIS EXTERNO

AMENAZAS

Recursos Inversiones

AFRONTAR AMENAZAS DPO:

CORREGIR DEBILIDADES Competitividad

Plan de calidad Plan de marketing

OPORTUNIDADES

MANTENER LAS FUERZAS Apoyo equipo directivo

EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES

Aplicar mtodos de gestin

Facilitar la comunicacin Potenciar desarrollo profesional

modernos y desarrollados

Sndrome Burnou: Estar quemado en el trabajo

Condiciones formulacin de objetivos: - Prcticos.(Que se puedan realizar). - De aplicacin a situaciones especificas.(Varios para situaciones distintas). - Realizables (los objetivos). - Medibles.(En Cantidad, Calidad y Tiempo). - Estar escritos.

- Ser concretos. - No muy numerosos. - Deben estar relacionados. - Deben realizarse. - Formulacin con participacin. Verbos para formular: saber, identificar, discutir, diferenciar, comprender, resolver, darse cuenta, enumerar, creer, oponer, escribir, tener fe en, darse plenamente cuenta, comparar, comprender bien, construir. Etapa final de la planificacin - Formulacin de un plan: * Formulacin de objetivos. * Normas de actuacin. * Tiempo. * Recursos. * Criterios de evaluacin. - Programa: * Un plan deber responder as: Qu hacer?; Cmo hacerlo?; Cundo hacerlo?; Quin ha de hacerlo?. Tipos de planificacin - Segn mbito de aplicacin: * De nivel estatal. * De nivel autonmico.

* De nivel local o institucional. - Segn el tiempo: * Corto; medio; largo plazo. - Segn la amplitud de extensin: * Planificacin estratgica. * Planificacin tctica. * Planificacin operativa.

ORGANIZACIN
Proceso de relacionar o combinar los grupos que deben llevar a cabo las acciones que se hayan previsto con los medios necesarios para su ejecucin, de forma que el trabajo se realice de manera consciente, racional y coordinada, para asegurar el logro de los objetivos propuestos en el plan. Ej: Cundo se piensa en el tamao del quirfano en funcin de una intervencin de trauma, a qu proceso corresponde?: Organizacin

FASES DE LA ORGANIZACIN
- Estructuracin: * Departamentalizacin. * Organigramas. - Sistematizacin: * Polticas/filosofa. * Normas/reglas.

* Procedimientos/protocolos. - Instalacin: * Dotacin de: Recursos Humanos (RRHH). Recursos Materiales (RRMM). Recursos Financieros (RRFF). - Estructuracin: Composicin, disposicin y orden en que se sitan los diferentes elementos de la institucin o empresa. Tipos de estructuracin: * Informal: Ej: Organizacin de fotocopias de la clase. * Formal: Ej: Representacin como estudiantes. - Departamentos - Organigramas

DEPARTAMENTOS Sirven para designar a las unidades de estructuracin, que responden a diversos criterios y que tratan de agrupar las actividades y las personas sobre los que un determinado responsable ejerce la autoridad. Criterios para la departamentalizacin - Por numero de personas. - Por tiempo y horario. - Por rea funcional. - Por especialidades.

ORGANIGRAMA Representacin grfica y en forma esquemtica de una organizacin y su estructura especialmente en la forma de relacionarse los departamentos a lo largo de las lneas de autoridad. Tipos de organigramas (mirar libro). * Jerrquico (van en escala, jefe superior y debajo escalones de mando). * Staff (en la cpula hay mas gente, asesores y staff directivo). * Matricial (combinacin del jerrquico y staff. Es ms lineal, no hay pirmide).

SISTEMATIZACIN = IGUALAR Establecimiento del conjunto de normas, protocolos y procedimientos que sealan los modos de trabajo ms adecuados para el desarrollo del plan.

NORMA Gua que especifica la manera de actuar en una situacin determinada". Requiere razonamiento y comprensin. Tipos de normas: * Normas generales: Las de un hospital. * Normas de cuidados: Las del personal sanitario (enfermera + auxiliar). * Normas de competencia profesional: Ir bien uniformados.

REGLAS Gua concreta de accin. No permite juicio o iniciativa. Ej: Fumar en clase, seales de circulacin etc.

PROTOCOLO/PROCEDIMIENTO
Gua especifica de accin, detalla los pasos a seguir y describe los recursos necesarios. Ej: Receta cocina, sondar etc.

UN PROTOCOLO DEBE ESPECIFICAR (ETAPA DE PENSAR): - La definicin de la actividad. - La determinacin del receptor. - La descripcin de quien lleva a cabo la accin. - La relacin de materiales y sus condiciones. - La secuencia detallada de actos. - El resultado esperado. - La manera de evaluar. - El registro de lo realizado.

VENTAJAS DE LOS PROTOCOLOS

- Ayudan en la orientacin del personal nuevo. - Reducen errores. - Unifican criterios. - Facilitan el registro. Ej: Ir a trabajar a un hospital nuevo, los protocolos nos servirn para saber normas y reglas etc.

ETAPA INSTALACIN
Se centra en la dotacin de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades proyectadas en la forma que se haya formulado segn las normas. Los recursos pueden ser: Humanos, materiales, financieros.

POLITICA DE PERSONAL
POLITICA DE PERSONAL

FORMULAS CALCULAR PLANTILLA SISTEMAS

QU HAY QUE TENER EN CUENTA? - Factores institucin o centro. - Factores usuario. - Factores personal. - Sistemas de organizacin de trabajo. - Definidos puestos de trabajo.

SISTEMAS DE DOTACIN
* Sistemas subjetivo: Que es a ojo clnico Ej: Con cuantas enfermeras me puedo apaar.

* Ratio: Personal enfermera por cama. Ej: 1 enfermera x 15 camas, lo que puede ocurrir es que esas camas estn vacas. * Formula calculo de plantilla Ej: Ratios Insalud Hospital hasta 250 camas 250-500 camas 500-1000 camas 0,60 0,64 enfermera x cama 0,59 0,47 0,49 auxiliar x cama 0,47

Aqu no se tiene en cuenta a los servicios centrales como quirfano, RX, laboratorio, etc. Cuanto ms grande es el hospital mas servicios centrales tiene, con lo cual por eso hay un incremento mayor de enfermeras por cama y auxiliares por cama.

QUE HAY QUE TENER EN CUENTA? 1- Factores de institucin o centro - Finalidad del centro, que se va a hacer. - Diseo arquitectnico, distribucin de habitaciones y plantas. - Tamao (a mayor tamao ms estructura de apoyo y ms personal para esa infraestructura). - Filosofa/modelo. - Recursos materiales, tecnologa mecanizada. - Departamentalizacin. - Sistemas de comunicacin (Internet, PC, etc.).

- Servicios de apoyo (admisiones, cocina, laboratorios, lavandera). - Nivel de ocupacin (ideal 85-90% de un hospital, el 100 % seria que se ingresara por URGENCIAS. - Dotacin presupuestaria. 2- Factores de personal, deberemos tener en cuenta: - Normativa: * Estatuto del trabajador. * Legislacin. * Convenios de cada institucin. - Convenio laboral. - Legislacin vigente. - Absentismo, das no trabajados que se prevean que se iban a trabajar. Ej: Baja maternal (se prev meses antes). Ej: Al salir del trabajo se tiene un accidente esto no se puede prever. Tipos de absentismo: - I.L. (enfermedad comn), A.T. (accidente de trfico). - B.M. (baja maternal), P.G. (permiso graciable). - P.C.C. (permiso por cursos y congresos). - A.J. (ausencia justificada), A.I. (ausencia injustificada). Consecuencias del absentismo: - Aumento de costes. - Desciende la moral del equipo.

- Disminuye la calidad de los cuidados. - Carrera profesional. - Tiempo de formacin: Para que las enfermeras tengan una buena formacin mediante cursos, se tendr que prever el clculo de la plantilla para que puedan ir a esos cursos o congresos. - Cuidados directos, son aquellos que realiza directamente la enfermera y que tienen que ver con el paciente e indirectos. - Cuidados indirectos, coger el telfono, pasar visita con el medico etc.

3- Factores de los pacientes/usuarios Clasificacin de los pacientes: Distribucin de los pacientes en categoras de cuidados, que se establecen de acuerdo con la valoracin de necesidades y requerimiento de cuidados enfermeros, durante un periodo determinado. A las categoras se les da un valor de medida de trabajo desarrollado por las enfermeras. Tiempo que dedico a un paciente para saber a cuantas enfermeras contratar. Para establecer esto hacen falta unos requisitos: - Elaborar un listado de cuidados o del rea de necesidades a cubrir. - Definir la complejidad de los apartados del listado. - Determinar el nivel de dependencia o independencia Nivel 1 Independiente. Nivel 2 Dependencia parcial. Nivel 3 Dependencia total. - Listado en forma de parrilla.

- La edad: Es un factor que modifica los niveles de dependencia, por ello se ha de tener en cuenta. Ej: Hospital pediatrico, ms personal, ya que los nios aunque estn sanos son totalmente dependientes.

CUIDADOS DIRECTOS E INDIRECTOS: Se calcula el tiempo que una enfermera dedica a los diferentes tipos de pacientes segn su nivel de dependencia, para saber a cuanta gente hay que contratar.

CALCULO DE PLANTILLAS
Signo Anlisis de costes. Incluye listado actividades de enfermera. PRN Medida del nivel de cuidados requeridos, como herramienta para planificar el calculo de personal. Mide: Cuidados directos e indirectos; comunicaciones sobre el usuario; actividades administrativas, mantenimiento y desplazamientos.

SELECCIN
Seleccionar es elegir comparando la descripcin y especificacin del puesto de trabajo, con las personas que pretenden ocupar ese puesto. Tipos de seleccin - Insalud. - CCAA transferidas (examen + tiempo trabajado). - Centros privados o de gestin privada (curriculum + entrevista).

SISTEMA DE ORGANIZACIN DE CUIDADOS

Funcional: Diferentes miembros del equipo realizan las tareas a un mismo paciente. El foco de atencin son las tareas, no el paciente. Ventajas: Inconvenientes: No atencin integral. Difcil relacin enfermera/paciente. No satisfaccin paciente/enfermera. No planificacin de cuidados. Difcil cumplimentar registros. Clara determinacin de las tareas. Se adquiere una elevada destreza. Sistema ms econmico. Precisa menor tiempo de adiestramiento.

Enfermera por pacientes: Asignacin de un nmero determinado de pacientes a una enfermera. Ventajas: Favorece la atencin integral. Posibilita la comunicacin intra-equipo paciente/familia. Continuidad de cuidados. Aumenta la satisfaccin del paciente y de la enfermera.

Enfermera por equipos: Los pacientes se asignan a un equipo formado por enfermera y auxiliar, pudiendo variar el nmero de componentes del equipo segn la dotacin de personal de cada unidad. Ventajas: Utiliza al mximo los recursos. Fomenta el intercambio de opiniones. Propicia el cuidado integral.

Inconvenientes: Hace imprescindible el reconocimiento del lder del equipo. Puede generar aumento de personal.

Enfermera primaria: Asignacin de toda la responsabilidad del cuidado de un paciente a una enfermera, durante todo el periodo de hospitalizacin. Cuando la enfermera primaria no est presente es una enfermera asociada o colaboradora quin se encarga de asegurar la continuidad de cuidados. Ventajas: Asegura la integridad y continuidad del cuidado. Vincula al paciente a su enfermera. Inconvenientes:

Puede presentar una no aceptacin de responsabilidad. Imprescindible alto nivel de conocimientos.

Enfermera clnica: Profesionales, que por sus conocimientos, habilidades y experiencia se les considera expertos en unos cuidados concretos, siendo tanto el puesto que ocupan como el mbito de responsabilidad distinto de unos centros a otros. Enfermera por programas: Cuando una institucin organiza su trabajo por programas y pone una enfermera al frente del mismo por su experiencia y conocimientos del tema, se le denomina Enfermera por programas. Programa: Conjunto de actividades integradas de promocin, prevencin y recuperacin, destinadas a grupos especficos de personas o al medio, de forma que se logran los objetivos de salud establecidos, en plazos determinados. Gestin de casos: Es el sistema clnico que se centra en la responsabilidad de un individuo para la coordinacin del cuidado que recibe el paciente durante un episodio o una continuidad de cuidados. Negociando, procurando y coordinando los servicios y recursos precisos para el paciente y familia. Cmo hacerlo? Asegurando y facilitando el logro de resultados de costes clnicos y calidad. Interviniendo en los puntos clave para el paciente. Afrontando y resolviendo asuntos que tienen un impacto negativo en la calidad y el coste. Creando oportunidades y sistemas para favorecer los resultados.

- Tipos de paciente: Patologas complejas no graves. Cuestiones sociales. Edad (nios o ancianos). - Se puede aplicar en: Hospital. Atencin primaria. Socio-sanitario. - Cmo?: Gestin de casos episdica (Tiempo que dura el proceso). Gestin de casos continuada (Desde que se inicia el proceso continua indefinidamente). Gestin de casos = Enfermera Es la persona experta en cuidados dentro del equipo. Es la responsable de los cuidados las 24h. del da. Por su formacin tiene una visin globalizadora del paciente que le permite detectar las necesidades del paciente/familia en todos los niveles de cuidados. Puede identificar recursos del paciente/familia y el soporte social con el que cuentan. Conoce bien los recursos de la propia institucin.

DIRECCIN Esta fase representa la puesta en marcha efectiva, significa pasar a la accin, tal y como se ha organizado y planificado. Funcin que inicia, orienta e impulsa la accin a travs de la toma de decisiones, la motivacin y el liderazgo de grupo. Delegar es: - Alcanzar un objetivo. * Confiar a un subordinado - Realizar una tarea. - Cumplir un trabajo. - Libertad. * Dndole - Autonoma. Delegar NO es: * Ordenar la realizacin de un trabajo, indicando procedimiento y sistema. * Quitarse trabajo de encima. * Desprenderse de tareas. * Evitar responsabilidad. Hay que delegar dando: Confianza y autoridad necesaria. Facultad para tomar decisiones.

Libertad de accin.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIN Toma de decisiones. Liderazgo. Motivacin. Comunicacin. Orientacin. Supervisin.

Toma de decisiones Es uno de los elementos ms representativos de la funcin de direccin, ya que las personas que dirigen estn tomando conjuntamente decisiones. Liderazgo Capacidad para crear una visin convincente, transformarla en acciones y sostenerla. Cualidades del lder: El lder debe: Estilos de liderazgo: * Autocuatico: Dirigente que adopta decisiones y posteriormente las comunica. * Participativo/democrtico: El dirigente da la posibilidad de participar permitiendo que se expongan las ideas u opiniones. * Laissez faire o negligente: Directivo que permite la libre accin de todos los individuos segn sus opiniones sin ninguna interferencia por su parte. Lder de base: Profundo conocimiento de la empresa a nivel filosfico. Influye en su equipo para que trabaje de manera eficaz e innovadora. Conoce las actividades de su gente y dirige los recursos hacia donde se Captar cuales son los elementos motivadores, apropiados a cada individuo. Estimular el inters de los dems. Inspirar confianza y lealtad. Crear un clima de trabajo adecuado. Inteligencia. Iniciativa. Confianza en si mismo. Inters por los dems.

necesitan. Es un facilitador del poder que ayuda a determinar como se consigue que el trabajo se haga.

Liderazgo del futuro: El lder cada vez ms se conocer y reconocer: Menos por lo que dice Menos por ttulo o cargo Menos por lo que controla Menos por los objetivos Ms por lo que hace. Ms por pericia y competencia. Ms por lo que configura. Ms por actividades que crean

Motivacin Estimulo para lograr que los trabajadores contribuyan al logro de los objetivos. Impulso o fuerza interna que induce a las personas a actuar de una manera determinada. Teoras de ms motivacin: Necesidades humanas (Maslow). Factores de entorno e internos. Elementos motivadores: Extrnsecos: Independientes de la tarea (sueldo, horarios, etc.). Intrnsecos: Tiene que ver con el desarrollo profesional y personal (trabajo, participacin, reconocimiento, formacin). Comunicacin Acto de intercambio de informacin (referida a hechos, ideas, sentimientos) con otras personas, de tal manera que se considera la comprensin. Areas de la comunicacin: Comunicacin referida a la tarea. Comunicacin referida a la organizacin. Tipos de comunicacin: Oral Ventajas: - Favorece feedback. - Ms econmico. - Favorece la discusin. Inconvenientes: -

Fugacidad. Difcil en grupos grandes. Perdida de precisin. No garantiza la comprensin.

Escrita Ventajas: - Duradero. - Preciso. - Recursos presentacin. Inconvenientes: - Caro. - No favorece feedback. - No intercambio. - Requiere instrumentos.

Formal e informal: (Rumor).

Orientacin Establecimiento de pautas que ayuden a los trabajadores a mantenerse constantemente actualizados e informados acerca de la mejor manera de realizar las tareas a desarrollar. Programa de orientacin al personal de nueva incorporacin: Objetivo: Conseguir una rpida adecuacin y adaptacin del personal de nueva incorporacin al centro y a la unidad donde deben trabajar. Contenidos: - Informacin del hospital (filosofa, estructura, finalidad). - Informacin de la divisin de enfermera en cuanto a modelo, organigrama, objetivos, personal. - Informacin de la unidad en cuanto a responsable, organizacin y caractersticas. Supervisin proceso por el cual, una persona con conocimientos y habilidades para ver y comprender, dirige un grupo de personas, para hacer un trabajo ms efectivo. Objetivos: - Mejorar y mantener cuidados de calidad. - Procurar el desarrollo y progreso del personal. - Analizar y evaluar las actividades relacionadas con el cuidado. Supervisar NO es: Supervisar es: Asesorar. Ensear. Orientar. Vigilar. Imponer. Controlar Reprender.

Aconsejar.

Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades. Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.

Concepto de Administracin Definicin Etimolgica La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos.

CONCLUSIN: Las corrientes administrativas vigentes son el efecto de un proceso iniciado en los mismos inicios de la humanidad y que ha venido desarrollando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas debido a los cambios y a la propia necesidad de tener un conocimiento bsico. Las organizaciones de hoy en da necesitan modelos organizacionales que puedan contribuir satisfactoriamente al desarrollo de la administracin y por ello es bsico tener un conocimiento del desarrollo administrativo a travs de su historia y as poder aportar nuevas ideas para que las organizaciones lleven una mejor administracin. Cabe concluir que la administracin de hoy en da es muy diferente a la del pasado, ya que en estos tiempos se esta profundizando ms el estudio de la administracin para alcanzar ciertos objetivos pretendidos.

rabajo de investigacin: Henri Fayol

Breves datos bibliogrficos:

Quizs el verdadero padre de la teora moderna de la Administracin es el industrial francs Henri Fayol. Aunque hay poca evidencia de que los tericos en Administracin, ya sea en Inglaterra o en Estados Unidos, hayan prestado mucha atencin a los trabajos de Fayol o de que supieran mucho acerca de ellos hasta 1920, o algunos aos mas tarde, sus agudas observaciones sobre los principios de la Administracin general aparecieron por primera vez en 1916 en francs, bajo el ttulo de Administration Industrielle et Gnrale. Esta monografa, reimpresa varias veces en francs no fue traducida al ingls sino hasta 1929; an entonces fue editada por el International Institute of Management en Ginebra, y solamente unos cuantos ejemplares estuvieron disponibles a la venta fuera de Gran Bretaa. En Estados Unidos no se public ninguna edicin en ingls hasta 1949, aunque los trabajos de Fayol atrajeron la atencin de los tericos norteamericanos en Administracin en 1923, debido a la traduccin que Sarah Creer realiz de uno de los escritos de Fayol, ms tarde incorporada a una coleccin de documentos realizada por Gulick y Urwick. En esta misma coleccin se hizo referencia a los aspectos generales de las investigaciones de Fayol, al publicar el documento un terico y consultor en Administracin britnico llamado Lyndall Urwick.

Teora Clsica de la Administracin

Surgi en 1916 en Francia, haciendo una comparacin con la Administracin cientfica que se caracterizaba por el nfasis de las tareas que realizaba el obrero, la teora clsica se caracteriza tambin por el nfasis de la estructura que toda organizacin debe tener para el logro de la eficiencia.

Aportaciones de Fayol a la Administracin

1. Universalidad de la Teora administrativa. La Administracin es una actividad comn a todas las organizaciones humanas aplicable a toda actividad, ya sea en el hogar, en los negocios o en el gobierno; por lo mismo es universal. 2. Fayol nos aport tambin el proceso administrativo. Sostuvo que la Administracin es una unidad abstracta dirigida por reglas y autoridad que justifica su existencia a travs del logro de objetivos. Si la Administracin quiere lograr sus objetivos de be prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

a. Previsin. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece planes. b. Organizacin. Formula una estructura dual (material y humana). c. Direccin. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organizacin d. Coordinacin. Consiste en reunir toda la informacin en busca de unificacin y cohesin. e. Control. Se verifica el resultado con el plan original 3. Fayol tambin nos dio 14 principios administrativos que son: 1. Divisin del trabajo. sta es la especializacin que los economistas consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la fuerza de trabajo. Fayol aplica este principio a todo tipo de trabajos, tanto administrativos como tcnicos. 2. Autoridad y responsabilidad. Fayol encontr que autoridad y responsabilidad estn relacionadas, siendo esta ltima la consecuencia de la primera. Concibe la autoridad como una combinacin -que se deriva de la posicin del administrador y de sus caractersticas personales- compuesta de inteligencia, experiencia, valores morales, etc.. 3. Disciplina. Contemplando la disciplina como el respeto de los reglamentos y convenios encaminados al logro de la obediencia, aplicacin energa y dems signos distintivos del respeto, Fayol declara que la disciplina requiere de buenos superiores, a todos los niveles. 4. unidad de mando. Esto significa que los empleados solamente deberan recibir rdenes de un supervisor. 5. unidad de direccin. De acuerdo a este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal. 6. Subordinacin del inters individual al general. Esto es evidente; cuando estos dos tipos de intereses difieren, el administrador debe reconciliarlos. 7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el empresario. 8. Centralizacin. Sin emplear el trmino centralizacin de autoridad, Fayol hizo referencia al grado en el cual la autoridad se encuentra centralizada o descentralizada. Las circunstancias individuales determinaran el grado de centralizacin el mejor rendimiento general.

9. Jerarqua de autoridad. Fayol concibe esto como una cadena de autoridad, la cual va de los rangos mayores hasta los menores ya aunque no debe ser estructurada a niveles innecesarios en detalle, si debera hacerse en tramos ms bien cortos. 10. Orden. Dividiendo este en material y social, Fayol se adapta al sencillo refrn de un lugar para cada cosa (cada uno), y cada cosa (cada uno) en su lugar. Este es esencialmente un principio de organizacin para el arreglamiento y ordenamiento de cosas e individuos. 11. Equidad. Lealtad y dedicacin deberan inculcarse al personal mediante una combinacin de benevolencia y justicia por parte de los administradores al tratar con los subordinados. 12. Estabilidad en al tenencia de un cargo o puesto. Encontrando innecesaria la rotacin, por ser tanto la causa como el efecto de una mala administracin, Fayol seal sus peligros y sus costos. 13. Iniciativa. La iniciativa se concibe como el diseo y ejecucin de un plan. Precisamente por se runa de las mas sutiles satisfacciones que un hombre inteligente puede experimentar, Fayol exhorta a los administradores a sacrificar la vanidad personal para permitir a los subordinados que la ejerzan. 14. Espritu de grupo. Este es el principio de la unin hace la fuerza, y tambin una extensin del de unidad de mando, y subraya la necesidad del trabajo de equipo, as como la importancia de la comunicacin para obtenerlo. 4. Fayol tambin dio 6 reas Funcionales: 1. Funciones Tcnicas. Produccin, transformacin, fabricacin 2. Funciones Comerciales. Compras, ventas, intercambios 3. Funciones Financieras. Captacin y administracin de capitales 4. Funciones de Seguridad. Proteccin de los bienes de las personas 5. Funciones Contables. Inventarios, balances, costos, etc. 6. Funciones Administrativas. Previsin, organizacin, mando, coordinacin y control 5. Perfil de cualidades de los administradores. 1. Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad 2. Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender 3. Cualidades morales: Energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades

4. Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no solamente el de su funcin 5. Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la funcin, ya sea tcnica o comercial 6. Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la prctica

Bf. Fundamentos de ciencia de la Administracin, Kontz, pp. 42-46

Escuelas, Teoras, y Enfoques del pensamiento administrativo

Indice Escuela emprica Escuela cientfica Escuela clsica Escuela de las relaciones humanas Escuela neorelacionismo y el comportamiento Humano Escuela neoclsica. Escuela estructural Escuela de sistemas Escuela cuantitativa Escuela de administracin por objetivos Escuela situacional o de contingencia Escuela del desarrollo organizacional Escuela ambiental Escuela de calidad total Escuela del proceso administrativo Introduccin En este trabajo daremos a conocer la importancia que tiene el conocer los antecedentes de la administracin, asi como los conceptos generales de la empresa, aqu veremos que es fundamental para todo aquel que desea ser administrador el saber cmo se ha desarrollado esta disciplina a lo largo de la historia que como en todas la pocas se ha observado cambios en el medio social, cultural, geogrfico, poltico, etc. y por supuesto esto tiene gran influencia en el medio empresarial, por consiguiente aquellos que fueron puestos como administradores en determinado momento se vieron obligados a transformar y evolucionar junto con los fundamentos que regan la manera de administrar un negocio, como es el caso de Elton Mayo que basndose en la teora cientfica realizo el experimento de Hawthorne en el que se dio cuenta la importancia y la influencia que tiene la psicologa en el obrero, dndole as las bases para formar la escuela de las relacione humanas. Escuela emprica

Comienza con el origen del hombre teniendo auge en los Estados Unidos. Se caracteriza por el nfasis en los aspectos prcticos de la Administracin ya que busca desarrollar conceptos prcticos considerando la accin administrativa. Esta reafirma los postulados clsicos y da importancia a los principios generales de la administracin. Ernest Dale Todos lo consideran como padre de la escuela empiriologica. El pretende establecer en dos formas el carcter emprico en la administracin: En la enseanza, sealando que el principal medio para transferir la experiencia a los alumnos es el mtodo del uso de casos reales, a este respecto cabe indicar que la mayora de las universidades no solamente las estadounidenses si no tambin las mexicanas. Estn totalmente de acuerdo, ya que si la administracin consiste en aprender a tomar decisiones, esto se realiza mejor analizando casos reales. En la prctica real considera que debe usarse la investigacin ms inmediata y el enfoque real comparativo al que ya se ha aludido en esta obra. Con ello se pretende que las soluciones de problemas prcticos se busquen y se analicen en forma ms efectiva tratando de investigar a cada caso lo que en otras empresas se est haciendo, para tomar de esa experiencia lo que es ms conveniente y desechar lo que no sea aplicable al caso. Por otra parte afirma que la administracin no alcanza realmente el nivel de tcnica, pues sus reglas siempre tienen excepciones y no pueden aplicarse por igual en todos los casos que se presenten. Asimismo seala que se trata ms bien de consejos tomados de la experiencia, que se irn adaptando a cada caso segn sean convenientes, o no, a las circunstancias concretas. Peter Drukecker Estadounidense que en los aos 50 en su libro la gerencia de empresas insiste en que el xito de una empresa depende de la atencin que preste a los objetivos. Considera que un sistema que requiere de situaciones especiales para poder ser utilizado tanto de capacidad de los subordinados como disposicin de delegar por parte de los jefes. El da las siguientes ventajas y desventajas. Ventajas: los objetivos son conocidos con precisin se requiere de menos supervisin se sabe hacia dnde se dirigen los esfuerzos Desventajas: es un sistema muy costoso no todos los subordinados tienen la capacidad de saber fijar los objetivos y ser responsables no todos los jefes tienen la habilidad o saben delegar responsabilidades. Escuela cientfica

Este enfoque surge a finales del siglo XIX y principio del siglo XX en los Estados Unidos. Este consiste en aplicar tcnicas de produccin, tiempo y movimientos y el sistema de incentivos. El mtodo cientfico se lleva a cabo mediante un experimento con observaciones llevando un registro para identificarlo. Por otro lado define a la administracin como una ciencia que permite mejorar el que hacer de las organizaciones a trabas del estudio del las operaciones de trabajo. Frederick Taylor La obra de este autor se plasma en su libro principios de la administracin Cientfica en el que habla acerca de su mtodo en el corte de metales que permita aumentar tres veces la vida de las herramientas utilizadas, introdujo cambios importantes, especialmente en el bisbol. Realizo un sin nmero de experimentos para detectar las mejores formas de trabajo, llev a cabo en la bethlehem steel company sobre la operacin de carga de lingotes de hierro en furgones de ferrocarril e hizo una seleccin entre los trabajadores que realizaban tal tipo de operacin, escogiendo a uno cuyas caractersticas fsicas consideraba las mas apropiadas. Taylor haba estudiado el proceso con anterioridad y saba que el trabajador seleccionado cargaba un total de 12-70 toneladas por da. El trabajo se inicio acompaando al obrero un instructor, con reloj, que le ordenaba: ahora tome un lingote y camine, ahora sintese y descanse, ahora camine, ahora descanse, etc., trabajaba cuando se lo deca que lo hiciera, y descansaba cuando se lo indicaba que descansara y a las 5:30 de la tarde, tenia cargadas en el vagn 47.5 toneladas de hierro y a medida que el peso va hacindose ms ligero, el hombre puede permanecer bajo carga por un porcentaje siempre creciente de la jornada hasta que por ltimo se llega a una carga que el pen puede llevar en sus manos durante toda la jornada sin cansarse. Seleccin y capacitacin de trabajadores Se percato que no bastaba con estructurar un procedimiento, sino que se hacia forzoso el seleccionar al trabajador mas adecuado para esa labor, e inducirlo y capacitarlo, precisamente sobre el trabajo a desarrollar, a fin de habilitarlo para cumplir con los estndares prestablecidos. Salarios incentivos Diseo un sistema de pago que llen de tarifas diferenciales. Este era un sistema de destajo tendiente a que el obrero tuviera salarios incentivos de acuerdo con su productividad. Pens que con este procedimiento la productividad aumentara ms an. Organizacin funcional Crea que era ineficiente que existiera un solo jefe de taller que diera rdenes de variada naturaleza sobre el trabajo a realizar. El ideo un sistema de organizacin que desechaba esa relacin de organizacin funcional. Cada obrero recibiera instrucciones especificas de expertos en cada una de las ramas de su trabajo, y en es

forma aumentar la eficiencia Concepcin del hombre Es de llamar la atencin el pobre concepto que tena del hombre, para l, los trabajadores no eran sino engranes de la maquinaria y no les atribua ms intereses que los propios de un ser irracional, o sea el buscar la satisfaccin de las necesidades primarias. Para Taylor el hombre es un ser perezoso e irreflexivo por naturaleza. Este haraganeo o bajo rendimiento tiene su origen en dos causas. Primera: el instinto y la tendencia natural en el hombre de tomar las causas con calma, a lo que podran llamar poco rendimiento natural. Segunda: un segundo pensamiento y un razonamiento mas intrincado, originado por sus relaciones con los dems trabajadores como los patrones es el bajo rendimiento sistemtico. Taylor fue un eficientista obsesionado, no importndole en los mas mnimo los intereses de grupo. Cuando fue ascendido encargado de los torneros en la midvale steel company, sus compaeros fueron a verlo para solicitarle que no fuese modificar las tarifas del destajo, el autor les contesto de plano que, en esos momentos, estaba trabajando en el banco de la direccin y que se propona hacer todo cuanto pudiera para que los tornos dieran un buen trabajo cada jornada, las consecuencias no se hicieron esperar despidi o rebaj el salario de los ms tercos que se negaban a cualquier mejora y rebajo la tarifa del destajo, formando operarios inexperimentados y ensendoles personalmente como haba de hacer el trabajo. Separacin del trabajo intelectual y del fisico Para Taylor el ser humano era un ser primitivo y torpe, incapaz siquiera de entender las ciencias, que como la de cargar lingotes inventaban seres superiores. Para que el trabajo pueda hacerse de acuerdo con leyes cientficas, es necesario que entre la administracin y el trabajador exista una divisin mucho ms por igual de la responsabilidad de la que existe bajo cualquiera de los tipos ordinarios de administracin y ademas agrego que la administracin debe hacerse cargo de gran parte del trabajo que ahora se les deja a los obreros y ejecutarlo ella. Henry fayol Fue un ingeniero francs, contemporneo de Taylor, al igual que este, se le ha atribuido la paternidad de la administracin. Propone que el mtodo cientfico para ir acumulando conocimientos validos que iran integrando la deseada doctrina: hay que introducir el mtodo experimental como claudio bernard lo introdujo en la medicina, es decir, observar, recoger, clasificar e interpretar los hechos, instituir experiencias. Definicin de las reas funcionales Se da una serie de funciones de cuya interrelacin y eficiencia depende la marcha de la institucin y fueron establecidas por fayol como:

 Operaciones tcnicas. Estas incluyen produccin, fabricacin y transportacin. Operaciones comerciales, comprendiendo en stas a compras, ventas y cambios. Operaciones financieras (obtencin y aplicacin de capitales). Operaciones de seguridad (proteccin de los bienes y de las personas). Operaciones de la contabilidad (inventarios, balance, costos y estadsticas). Operaciones administrativas. Estas fueron una innovacin hecha por fayol y son precisamente las que constituyen una de sus mas grandes aportaciones y que es nuestro siguiente punto a tratar. Principios de la administracin Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarlos. Es un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, ya que reconoce sus posibilidades casi infinitas, son los siguientes: divisin del trabajo Tiene por finalidad producir ms y mejorar con el mismo esfuerzo. Es de orden natural (rgano / funciones. La especializacin permite adquirir una habilidad, una seguridad y una precisin que hacienden a su rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin. La divisin del trabajo permite reducir l numero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo, es el mejor medio de obtener el mximo provecho de los individuos y colectividades. Tiende a la especializacin de las funciones y a la separacin de los poderes, no obstante, la divisin del trabajo tiene limites que la experiencia y el sentido de la medida ensear a no franquear. autoridad responsabilidad La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. En un jefe se distingue la autoridad legal inherente a la funcin y a la autoridad personal formada de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, de actitud, de mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es complemento indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad, su consecuencia natural autoridad nace una responsabilidad. La necesidad de sancin es afirmada y confirmada y acreditada por la consideracin de que en beneficio del inters general se deben alentar las acciones tiles e impedir las que no tiene este carcter. disciplina Consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos esenciales de respeto realizados conforme a las convenciones de la empresa y sus agentes. El estado de disciplina de un cuerpo social depende esencialmente de valor de los jefes, adems del mando, otro de los factores que influyen sobre la disciplina son los convenios, los cuales deben ser claros y dar satisfaccin a ambas partes en

todo lo que son posibles. La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Se impone a los ms altos jefes como a los agentes ms modestos. Los medios ms eficaces para establecer y mantener la disciplina es: buenos jefes en todos los niveles jerrquicos, convenios tan claros y equitativos como sean posibles, sanciones penales juiciosamente aplicados. Unidad de mando Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un jefe. Desde el momento que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo se observan estas consecuencias: la dualidad cesa por la desaparicin debilitndose, pero en ningn caso se produce la adaptacin del organismo social o individual del mando. Otras consecuencias son: confusin, choque de intereses opuestos, disgustos en un jefe, desorden el trabajo, un imperfecto delimitacin de los servicios conduce tambin ala dualidad de mando al igual continas relaciones entre los distintos servicios y las atribuciones o mando imprecisos. Es necesario dividir las atribuciones y separar los poderes de distintos jefes. Unidad de direccin Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Es la condicin necesaria para la unidad de accin de la coordinacin de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos. La unidad del mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de esto. La unidad de direccin se creo mediante una buena constitucin del cuerpo social, la unidad de mando depende del personal. Subordinacin del inters general En una empresa el inters de un agente /grupo no debe prevalecer contra el inters de la empresa. Cuando dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables se contraponen se deben buscar la forma de conciliarlo. Los medios para esta conciliacin son: la firmeza y buen ejemplo de los jefes, convenios tan equitativos como sea posible una atenta vigilancia. Remuneracin del personal Constituye el precio del servicio prestado, debe ser equitativo y en la que sea posible dar satisfaccin al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. La tasa de la remuneracin depende, primero, de circunstancias independientes de la voluntad del patrn, y el valor de los agentes, segundo, del valor de los agentes y por ultimo del modo de retribucin adaptado. La operacin de estos factores (1 y 2) exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad. Mediante el modo de retribucin del personal se busca: que asegure una remuneracin equitativa, que estimule el celo, recompensando el esfuerzo til que nos pudo conducir en excesos de remuneracin, rebasando l limite razonable. Modo de retribucin pago por jornada, pago por, pago por pieza, primos, participacin en los beneficios, subsidios en especie, instituciones de bienestar, satisfacciones honorficas.

 Centralizacin Es un hecho natural que consiste en todo organismo, las sensaciones convengan hacia el cerebro o la direccin y de que en esta o de aquel porte las rdenes que ponen el movimiento todas las rdenes del organismo. Es una versin de medida, se debe hallar l limite favorable a la empresa. El grado de centralizacin debe variar segn las circunstancias la medida de la centralizacin o descentralizacin puede ser constante mente variable ya que el valor absoluto o relativo del jefe y de los agentes estn sujetos a continua transformacin. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados pertenece ala descentralizacin; todo lo que disminuye la importancia de este papel pertenece a la centralizacin. Jerarqua Est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior, los agentes inferiores. La va jerarqua es el camino que sigue, pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que porten de la autoridad superior a los que son dirigidos. Este camino esta impuesto a las ves por la necesidad de una transmisin segura y por la unidad del mando. A veces este es necesario conciliar el respeto de la va jerarqua con la obligacin de obrar rpidamente. El principio jerarqua quedar salvaguardado si los jefes han autorizado a sus agentes respetivos o entrar en relaciones directas; y la situacin quedara regularizado si ellos informan inmediatamente a sus jefes respectivos sobre lo que han hecho de comn a cuerdo. Si los agentes quedan de acuerdo y sus operadores son aprobados por sus jefes inmediatos las relaciones directas pueden seguir; desde el instante en que el acuerdo desaparece o que la aprobacin de los jefes falta las relaciones directas cesan y la va jerarqua queda inmediatamente restablecida. Es una falta apartarse de la va jerarqua sin necesidad pero es una falta pero mucho mayor seguir dicha va cuando ella resulte una prevencin para la empresa. Orden Un lugar para cada casa y cada cosa en su lugar (orden material), un lugar pera cada persona y cada persona en su lugar (orden social. El orden debe tener por resultado evitar las perdidas de materiales, de tiempo, el lugar debe ser elegido para facilitar las operaciones tanto como sea posible, si no es as el orden es aparente, y puede encubrir un desorden real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido, el orden aparentemente es sino es una imagen falsa o imparcial del orden real, la limpieza es una coloracin del orden. Para el orden social es indispensable que se haya reservado a cada agente est en un lugar asignad. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que agente convenga al puesto, esto supone una buena organizacin y un buen reclutamiento. El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de una empresa y un equilibrio constante entre ellos. Equidad La justicia es la realizacin de los convenios establecidos. A menudo es necesario interpretar o suplir la insuficiencia de estas convenios. Pero que el personal sea estimulado a emplear en sus funciones toda la buena voluntad y sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia. La equidad es el resultado de la

combinacin de la benevolencia con la justicia. La equidad excluye la energa ni el Rigor, exige en su aplicacin buen sentido, experiencia de equidad en todos los niveles de la escala jerarqua. Estabilidad del personal Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla bien, admitiendo que este dotado de las aptitudes. En general el personal dirigentes de empresas prosperas es establece; el de las en bancarrota es inestable; la inestabilidad es ala vez causa y consecuencia de las malas situaciones, sin embargo los cambios del personal evitables: edad, enfermedad, retiro, muerte, que perturban la constitucin del cuerpo social (cuestin de medida). Iniciativa Es la posibilidad de concebir y de ejecutar; es un poderoso estimulante de la actividad humana. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son por la iniciativa. Se debe estimular y desarrollar esta facultad lo ms que se pudo; sin embargo, se debe considerar en sus limitaciones enmarcadas dentro de los principios de autoridad, disciplina, etc. Unin del personal La unin ase la fuerza. Para su desarrollo, se debe cumplir el principio de la unidad de mando y evitar el peligro de dividir el personal y buscar de las comunicaciones escritas. Las relaciones deben ser verbales en lo posible, es ms rpido, claro y armnico. El cdigo administrativo es indispensable. En toda empresa, sea comercial, industrial, poltica, religiosa, de guerra o filantrpica existe una funcin administrativa o cumplir y para ello es necesario apoyarse sobre principios, sobre verdades admitida y comprobada. Los principios de la admn. Tiene en cuenta generalmente el xito de las asociaciones y la satisfaccin de los intereses econmicos.

Escuela Clsica En la segunda dcada del siglo XX, se llevo a cabo la primera guerra mundial que involucro a Europa y a estados unidos en operaciones militares conjuntas. dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administracin. El estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrollo la escuela de administracin cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolla la llamada teora clsica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los trabajadores. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal caracterstica es el

nfasis en las tareas, de esto parte la (O. R. T.) Organizacin racional del trabajo, la cual permite la especializacin del trabajador adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una verdadera ingeniera industrial. Frederick Winslow Taylor Ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandon sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de Filadelfia. Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo. Primer periodo de Taylor El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro Shop Managment (administracin de talleres en 1903, sobre tcnicas e racionalizacin del trabajo del operario mediante el estudio de tiempos y movimientos. Taylor comenz desde abajo, con los operarios del nivel de ejecucin efectuando paciente su trabajo Para perfeccionarlos y racionalizarlos. Comprob que el operario corriente produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluyo que si el operario mas productivo percibe que obtiene la misma remuneracin que su colega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el inters y dejan de producir segn su capacidad. De all surge la necesidad de crear condiciones para pagar mas al operario que produzca mas. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin. Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas. La administracin debe establecer una atmosfera de intima y cordial cooperacin con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico. Segundo periodo de Taylor Corresponde a la poca de la publicacin de su libro principios de la administracin cientfica en 1911, cuando concluyo la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera co9herencia a la aplicacin de sus principios contribuyendo a que se abordase de manera sistemtica el estudio de la organizacin. A partir de all desarrollo los estudios sobre la administracin general a la cual denomino administracin cientfica. Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientficamente y no empricamente, la improvisacin debe ceder el lugar a la planeacin, y el empirismo a la ciencia aplicando una metodologa sistemtica en el anlisis y la solucin de los problemas de la organizacin.

Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos El instrumento bsico para racionalizar el trabajo los operarios era el estudio de tiempos y movimientos. El trabajo puede efectuarse mejor y mas econmicamente mediante el anlisis del trabajo , esto es, mediante la divisin y subdivisin de los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. Al observar metdicamente cada operacin ejecutada por los operarios, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie de movimientos mas sencillos. Elimino los movimientos intiles y simplifico, racionalizo y fusiono con otros movimientos los inutiles para que el operario economizara tiempo y esfuerzo. A ese anlisis del trabajo sigui el estudio de tiempos y movimientos o determinacin del tiempo medio que requiere un operario comn para ejecutar la tarea. A ese tiempo medio se adicionaban otros tiempos bsicos y muertos, para obtener el llamado tiempo estndar. Con esto estandarizaba el metodo del trabajo y tiempo de ejecucin. Trayendo varias ventajas como Eliminacin del desperdicio del esfuerzo humano y de movimientos intiles. Racionalizacin de la seleccin y adaptacin de los operarios a la tarea. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de la produccin gracias a la especializacin de actividades . Distribucin uniforme del trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea excesivo. Definicin de metodos y establecimiento de normas para la ejecucin de las tareas. Tener una base uniforme para fijar salarios equivalentes y conceder premios por produccin. Henry Fayol Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin Industrial y General: Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los

empleados. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin. Frank B Gilbreth (Fairfield, 1868-Lakawanna, 1924) Ingeniero estadounidense. Colabor con F. Taylor en los estudios de organizacin del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificacin para disminuir el tiempo de ejecucin y la fatiga. Estudio de la fatiga humana El estudio de movimientos humanos tiene una triple funcionalidad: Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto de vista fisiolgico. Dar la secuencia apropiada a los movimientos . El estudio de los movimientos se basa en la anatoma de la fisiologa humana y se considera que la fatiga reduce la eficiencia, entonces para disminuir la fatiga Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos que puede clasificarse en tres grupos: Relativo al uso de cuerpo humano Relativo a la distribucin fsicas del sitio de trabajo Relativo al desempeo de las herramientas y del equipo. Diseo de cargo y tareas El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurri en la administracin cientfica, en este aspecto Taylor fue el pionero. Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin dejo una organizacin. La tarea es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), lols mtodos que deben emplearse en la ejecucin de las tareas y las relaciones con los dems cargos permitindonos obtener ventajas como Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo cual reduce los costos de produccin Minimizacin de los costos de entrenamiento. Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo lo que disminuye desperdicios y devoluciones. Incentivos salariales y premios por produccin Una ves analizado el trabajo, racionalizadas las tareas estandarizado el tiempo de ejecucin, seleccionado cientficamente el operario y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, solo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estndares de tiempo previstos. Para lograr la colaboracin del obrero, Taylor y

sus seguidores desarrollaron los planes incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar mas y que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario. Quien produce poco gana poco y quien produce mucho gana mucho en proporcin a su produccin. Concepto de homo economicus Con la administracin cientfica se inplanto el concepto de homo economicus que es el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona esta motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste, si no como medio de ganarse la vida. Condiciones de trabajo Las condiciones laborales del trabajador influyen a la eficiencia del mismo, las cuales garantizan su bienestar fsico y reducen la fatiga. Las condiciones que mas preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron: Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de tiempo de la tarea. Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo. Diseo de instrumento y equipos especiales para cargos especficos como transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios. Estandarizacin Un estndar es una unidad de medidas adoptadas y aceptadas comnmente como criterios de referencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo. La organizacin racional del trabajo no solo se preocupo por el anlisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la fatiga del obrero, la divisin del trabajo, la especializacin del obrero y los planes del incentivos salariales, sino que empez a preocuparse adems por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y estandarizacin de maquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. La supervisin funcional La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre que sea posible, el trabajo de cada ampliado deber delimitarse a la ejecucin de una nica funcin.

Principios de la administracin cientficas segn taylor 1.-principios de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico- prctica por los mtodos basados en los procedimiento cientfico. 2.- principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado, as mismo preparar las maquinas y equipos de produccin. 3.-principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados para que la ejecucin sea la mejor posible. 4.-principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada

La administracin

Significado.

Describir la teora y la practica de la enfermera se antoja una empresa inalcanzable, por cuanto el objetivo de estudio es una profesin en la cual prevalecen mltiples y complejas determinantes, entre ellas la administracin de los servicios de enfermera, no obstante, es importante conocer cuales son las tendencias actuales en la profesin, cuyo manejo requiere un nivel superior de conocimientos, esto en la poca actual significa reto, cambios, coordinacin, trabajo en equipo y actuar en consecuencia, para lograr los cambios que proceda hacer en el sistema de salud, en trminos generales las diversas organizaciones de salud presentan las siguientes caractersticas:

La atencin mdica es de tipo curativa y asistencial. La cobertura es limitada a la capacidad socioeconmica de los usuarios. La concentracin de los recursos se hace por zonas geogrficas de tipo urbano. La prctica independiente se sujeta a la oferta y la demanda. lo cual evidencia una insuficiente atencin a las necesidades de salud de las comunidades.

Es por ello, que la administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir, cuya funcin es establecer un control social, como elemento articulado a un sistema social y al continuo avance de la ciencia y la tecnologa.

Visto desde la perspectiva etimolgica, La palabra administracin proviene del latn de las races ad que significan (hacia, direccin, tendencia) y minister que se traduce en (subordinacin u obediencia), a lo cual la unin de ambas se le da el significado de aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Adems, entender ste trmino se ha vuelto ms dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan segn la escuela administrativa y el autor. Desde en punto de vista cientfico, la administracin es la ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos y el conocimiento) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.

Definiciones segn varios autores.

Teniendo en cuenta todo lo anteriormente planteado, se proporciona una definicin general de administracin que est basada en las propuestas de algunos prestigiosos autores, con la finalidad de brindar una idea general del significado del trmino administracin. Segn, Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales". En el mismo orden de ideas, Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas". A este respecto, Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional". Por su parte, D, Castro, G, Junco, M, Jimnez y C, Periez, conceptualizan la administracin como "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin" Por ultimo, del mismo modo Reinaldo O. Da Silva, afirman que la administracin es "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin" Otras definiciones de Administracin argumenta que:

La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. (George R. Terry). La administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas). La administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. (Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez).

Puede resumirse la anterior premisa de la siguiente manera presentada en grafico de a continuacin.

Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuacin:

1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:

Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr. Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones. Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin. Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas. 2. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin. 3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos establecidos. 4. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin. 5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.

Objetivos de la administracin
Tericamente, existen tantos objetivos como razones de ser de las organizaciones. No obstante, se han defino como objetivos de la administracin en forma convencional los siguientes:

Objetivos de servicios. Objetivos sociales. Objetivos econmicos.

Los objetivos de servicios en las empresas o instituciones sociales producen bienes y servicios. La calidad de dichos bienes o servicios es valorada por los usuarios, de modo que la demanda depende de la calidad. El logro de los objetivos organizacionales depende de la calidad de los productos que se ofrezcan. Los objetivos sociales en toda organizacin humana se convierten en un campo para el desarrollo de relaciones sociales. El servicio que se presta a la comunidad se convierte en

una proyeccin de la organizacin. Los conocimientos administrativos aplicados en las organizaciones sociales, se traducen en un ambiente de trabajo adecuado y en las empresas o instituciones confiables a las que aspira pertenecer. Los objetivos econmicos requieren de la creacin de bienes y servicios de calidad al menor costo posible. Los intereses de la organizacin se protegen utilizando al mximo los recursos existentes, evitando desperdicios, reduciendo los costos sin sacrificar la calidad y desarrollando acciones de adhesin y solidaridad con la organizacin.

Caractersticas de la administracin
Dentro de las caractersticas de la administracin que se distinguen de otros campos del conocimiento tenemos:

Universalidad. Especificidad. Unidad temporal. Unidad jerrquica.

La universalidad: de las organizaciones humanas existen en todo el mundo, por tanto, la administracin es universal, porque todas las organizaciones humanas requieren de aplicarla para la produccin de satisfactores. La especificidad de la administracin puede aplicarse en forma especfica a otros fenmenos distintos a la administracin pura, como lo es la administracin de la atencin de enfermera, la administracin contable y la administracin gubernamental. La unidad temporal se debe a las funciones administrativas porque forman una totalidad o un todo, al mismo tiempo que se planifica, organiza, ejecuta y evala. La unidad jerrquica es independiente del sistema de la organizacin aplicado a los organismos sociales, el campo administrativo incluye todos los recursos; por tanto la divisin de jerarquas a nivel estratgico y operativo es convencional para la administracin: las decisiones deben ser apoyadas en todos los niveles formando una solo jerarqua.

Evolucin de la administracin
Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos tiles para la administracin. La evolucin de este arte desde los tiempos de empirismo hasta la actualidad, solo puede apreciarse con el curso de la historia. Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas.

Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial. Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881. Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.

Primer periodo (clsico).

Este periodo de la administracin clsica, llamado tambin de la administracin cientfica, se encuentra representado por dos figuras sobresalientes: Frederick W. Taylor (1856-1915) y Henry Fayol (1841-1925). La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teora clsica esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas distintas escuelas tratan de establecer principios de aplicacin universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administracin. Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoras una base cientfica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administracin cientfica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas en crear el "estilo Japons de Administracin". Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Taylor inici sus estudios de administracin siendo obrero. Le interes conocer los factores que determinaban la produccin. Realiz un estudio sobre las tareas del obrero, con el propsito de evitar el desperdicio y los esfuerzos intiles, mediante la determinacin de estndares de trabajo razonables. Insisti en la necesidad de trabajar con mtodo. Apoy la supervisin funcional, bajo la influencia de las organizaciones militares y cristianas. Adopt el control por excepcin y el mtodo cientfico para el trabajo. Dividi la tarea del obrero en partes, y estudi los movimientos y tiempos requeridos para ejecutar una funcin. Estudi las mquinas y herramientas destinadas a una tarea especfica, para delimitar los requisitos de stas. Impuls la capacitacin, la incentivacin (monetaria), la coordinacin y la distribucin de responsabilidad entre obrero y patrn. Se considera a Fayol el exponente ms importante de la teora clsica de la administracin. Su administracin en la empresa metalrgica enfatiz la previsin a travs de la investigacin y el papel de la gerencia en cuanto al logro de los objetivos. Para Fayol, las funciones de la empresa son tcnicas, comerciales, financieras, contables y administrativas. Al estudiarlas se dio cuenta que ninguna de ellas consideraba las funciones de previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Tales funciones dan origen al llamado proceso administrativo. Las primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de 1916. Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro "Administracin General e Industrial":

1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados.

10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

De esta manera puede resumirse el primer periodo de la administracin clsica o cientfica.

Segundo periodo (neoclsico).

Las crticas a la teora clsica revelaron la importancia de considerar al hombre como el elemento ncleo de las organizaciones. Por otra parte, el desarrollo de las ciencias de la conducta influy fuertemente en las nuevas teoras administrativas. Con el desarrollo de la sociologa y la psicologa en la administracin, se produce un movimiento de reaccin y oposicin a la teora clsica, conocido como enfoque humanstico, conductual o de relaciones humanas. Dicho enfoque se orienta a las personas, sus relaciones y su funcin en las organizaciones-empresariales. En Estados Unidos, la experiencia Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo, pone de relieve mltiples variables de las organizaciones que no son consideradas por la administracin clsica.

Se considera que la teora neoclsica presenta un enfoque eclctico, esto es, toma en cuenta todas las corrientes existentes en la administracin para reformular la teora administrativa. La teora neoclsica de la administracin redefine los conceptos con mayor flexibilidad, considera al hombre sin dar nfasis ni a la empresa ni a los trabajadores, y pregona la interpelacin e integracin de objetivos empresariales e individuales. Los estudiosos en la materia distinguen como caractersticas de la teora neoclsica de la administracin las siguientes:

nfasis en las funciones administrativas. Flexibilidad en los principios de la administracin. Orientacin de los esfuerzos al logro de objetivos comunes. Especificacin y diseo de instrumentos administrativos operacionales. Desarrollo de teoras motivacionales y conductuales. Relevancia al enfoque de proceso administrativo. Desarrollo de diferentes modelos de organizacin. Relevancia a la administracin por objetivos (APO). Desarrollo de formas y estilos en la programacin. Orientacin a la eficiencia ptima.

La teora neoclsica de la administracin tiene como figuras importantes a Drucker, Koontz, Juicios, Newmann, Odime y Humble, entre otros. De esta manera puede resumirse el segundo periodo de la administracin neoclsica.

Tercer periodo (moderno).

Teoras contemporneas de la administracin. Algunas de las teoras que agrupamos en este apartado tienen sus orgenes en el inicio del siglo XX. Sin embargo, dado que sus propuestas difieren de la teora neoclsica de la administracin, las incluimos bajo el rubro de contemporneas. Es conveniente sealar que las diversas teoras que presentamos integran conceptos inciales y consolidan las propuestas en nuevos modelos administrativos. Modelo burocrtico de organizacin Max Weber socilogo alemn, propone el modelo de la burocracia, en consonancia con el concepto de que el siglo XX es el siglo de las burocracias. Concibe la burocracia como una forma de organizacin de carcter legal, formal y racional. Dicha organizacin requiere impersonalidad en el mando, jerarqua y autoridad indispensables, una divisin del trabajo minuciosamente detallada y rutinas bien establecidas. Segn Weber, los componentes humanos de la burocracia son profesionales, debidamente preparados y con una completa previsin del funcionamiento: es tambin la organizacin eficiente por excelencia. La teora de la burocracia fue incorporada rpidamente a la administracin, a pesar de que presenta serias deficiencias, al no considerar la existencia de organizaciones informales internas que, segn Merton, llevan a la ineficiencia a las organizaciones formales. Teora estructuralista La teora estructuralista inspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone que la estructura deriva del anlisis interno de la totalidad, a partir de los elementos que la conforman. El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales. En administracin, el estructuralismo se localiza en las interacciones de la organizacin, tanto internas como externas. La teora estructuralista considera las organizaciones informales, desarrolla sistemas de anlisis describe tipologas, considera los objetivos y la integracin de los elementos humanos, y estudia el ambiente y los conflictos organizacionales. Esta teora prepar el terreno para la teora de sistemas. Teora del comportamiento o conductismo Los conceptos que preceden a la teora del comportamiento parten de la premisa de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De ah que se d nfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales exponentes de la teora del comportamiento son: Maslow, con su jerarqua de las necesidades, Herzberg, con la de los dos factores.

McGregor, con su teoras X y Y, Likert, con sus sistemas administrativos, y Barnard con su teora de la cooperacin. La teora del comportamiento ha hecho innumerables contribuciones al desarrollo organizacional. Considera como elementos de la administracin a la estructura, las funciones administrativas y, principalmente, las personas. Teora del desarrollo organizacional Surge en el decenio de 1960 como un conjunto heterogneo de conocimientos relativos a la administracin, generados por las diversas teoras ya mencionadas. Esta teora abarca cuatro variables dimensionales de la administracin: la organizacin, el entorno social, los grupos sociales y el desarrollo. Con ella, se introducen en la administracin conceptos como: cultura organizacional, cambio, desarrollo y dinamismo. Se enfatizan los cambios estructurares para dar dinamismo a la organizacin, los cuales son cuidadosamente planeados. Se manejan postulados bsicos del desarrollo organizacional que reciben influencia de las leyes de la dialctica. Adems, se generan modelos y procesos para el desarrollo. Los mtodos de anlisis y evaluacin, como feedback (retroalimentacin), el anlisis transaccional y la teora de sistemas, se integran a la teora de la administracin como conceptos trascendentes. Teora de sistemas Esta teora, desarrollada por el bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, caus, por el carcter multidisciplinario de su aplicacin, un profundo impacto en las diversas disciplinas. En la administracin, la teora de sistemas produce una nueva concepcin y un nuevo modelo. Esta teora parte de la premisa de que todo fenmeno es parte de otro mayor. Las partes que conforman el "todo" estn ntimamente relacionadas, de una manera que no es determinstica sino probabilstica. La teora de sistemas concibe al sistema como: el conjunto de elementos interrelacionados que forman una actividad para alcanzar un objetivo: se opera sobre datos, energa o materia, para proveer de informacin, energa o materia. Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en: simples, descriptivos y complejos. Por su naturaleza se clasifican en: determinsticos y probabilsticos, aunque puede haber combinaciones entre las dos categoras. La teora de sistemas aplica conceptos como: entrada o insumo (input), salida o producto (output), caja negra (black box), retroalimentacin (feedback), homeostasis (equilibrio), redundancia (capacidad para eliminar la distorsin), entropa (prdida de energa), informtica (automatizacin de la informacin).

Tales conceptos, entre otros, tienen amplia aceptacin y difusin en la administracin. En sta, la teora de sistemas considera como elemento ncleo al sistema. La aplicacin multidisciplinaria de conceptos y el nfasis en la comunicacin caracterizan a dicho modelo administrativo. La aplicacin de instrumentos de la teora de sistemas en la administracin es el beneficio ms reconocido de dicha teora. La carencia de investigaciones sobre la aplicacin prctica de la administracin por sistemas, impide evaluar los resultados de dicha teora. Teora de toma de decisiones La teora de (la) toma de decisiones es una teora matemtica: se fundamenta en la lgica y en la expresin por medio de smbolos. Segn esta teora, los elementos sobresalientes son el proceso y el problema. La simulacin de situaciones expresada en modelos matemticos hace posible manipular diversas alternativas de solucin a problemas reales. Consecuentemente, la simulacin permite tomar decisiones importantes, con grandes probabilidades de xito. Las tcnicas utilizadas varan desde la teora de los juegos para el manejo de conflictos, las colas de espera para problemas de tiempo, la teora de grafos (como PERT y CPM) para la planeacin, evaluacin y control, la programacin lineal, la tctica y la estratgica. La investigacin operacional, como tcnica bsica, ofrece soluciones viables en el logro de objetivos organizacionales. Teora de las contingencias La teora ms actual, llamada de las contingencias, argumenta que la eficacia de las organizaciones no se alcanza con un solo modelo administrativo; por el contraro, es de acuerdo con el diagnstico situacional de las variables externas e internas (ambiente y tecnologa), como puede determinarse la mejor forma de administrar. Segn esta teora, la estructura de la organizacin externa es una variable dependiente del entorno externo, y la tecnologa modifica la organizacin. Skinner define la contingencia como la relacin lgica inferencial de tres elementos:

Una seal. Una conducta. Una consecuencia.

El ambiente, segn dicha teora, toma en cuenta los aspectos tecnolgicos, polticos, culturales, econmicos, sociales y demogrficos. La teora de las contingencias adopta la teora de sistemas, pero su nivel de abstraccin ofrece alternativas prcticas para el administrador. xitos sigamos avanzando!

Enviado por: Lcdo. Mauricio Fuenmayor Tomado con fines didcticos de M, Balderas (1995) Administracin de los servicios de enfermera, tercera edicin. Edit. McGraw-Hill interamericana. (2012)

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos92/evolucion-administracionenfermeria/evolucion-administracion-enfermeria.shtml#ixzz2WfmHoWyx