MANTENIMIENTO Y MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD

Charla organizada en el marco Charla organizada en el marco de las actividades programadas de las actividades programadas por Uruman para el 2006 por Uruman para el 2006 URUMAN
19 DE URUMAN OCTUBRE DE 2006

URUMAN

19 DE OCTUBRE DE 2006

URUMAN: Sociedad Uruguaya de Mantenimiento Gestin de Activos y Confiabilidad Es una sociedad civil sin fines de lucro que tiene por objetivo analizar y proponer soluciones multidisciplinarias a los problemas de desarrollo tcnico, social y econmico especficamente en el rea del mantenimiento, as como participar en las actividades de organizaciones nacionales e internacionales en su campo de actuacin, en aspectos tales como, educacin, gobierno, regulaciones y estandarizacin. Auspiciada por: AIU COPIMAN UPADI

Objetivos
Fomentar el espritu de unin entre profesionales y tcnicos del mantenimiento Colaborar con los poderes pblicos; empresas e instituciones Desarrollar y apoyar la capacitacin tcnica y profesional Crear mbito para el intercambio y difusin de de los conocimientos, tcnicas y experiencias del mantenimiento, gestin de activos y confiabilidad Proporcionar a sus asociados informacin peridica sobre leyes, eventos o informacin de inters general para la actividad

Objetivos
Promover la cultura del mantenimiento, la gestin de activos y la confiabilidad, sensibilizando a las esferas directrices de la trascendencia del mantenimiento en la bsqueda de la competitividad Promover el uso de las mejores herramientas y tcnicas disponibles para la conservacin de los activos y su confiabilidad Promover y efectuar estudios e investigaciones vinculadas con el mantenimiento, la gestin de activos y la confiabilidad en relacin a la problemtica de nuestro pas. Publicar y difundir los resultados de los estudios e investigaciones Vincularse, asociarse y/o mantener relaciones con otras autoridades u organizaciones nacionales e internacionales

GESTION DE MANTENIMIENTO

EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO

PRIMERA GENERACIN: REPARAR LO QUE SE ROMPE. SEGUNDA GENERACIN: DEBIDO AL AUMENTO EN LA MECANIZACIN, SURGEN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO AS COMO LOS SISTEMAS DE CONTROL Y DE PLANIFICACIN. LOS OBJETIVOS SON MEJORAR LA DISPONIBILIDAD, LA DURACIN DE LOS EQUIPOS Y BAJAR LOS COSTOS TERCERA GENERACIN: SURGEN NUEVOS REQUERIMIENTOS POR LA AUTOMATIZACIN Y LAS CRECIENTES EXIGENCIAS EN CUANTO A SEGURIDAD, AFECTACIN AL MEDIO AMBIENTE, CALIDAD DE LOS PRODUCTOS. TAMBIN AUMENTAN LOS REQUERIMIENTOS DE CONTROL DE COSTOS. SE INTEGRAN NUEVOS CONOCIMIENTOS Y NUEVAS TCNICAS

DEFINICIN

MANTENIMIENTO ES ASEGURAR QUE TODO ELEMENTO FSICO CONTINE DESEMPEANDO LAS FUNCIONES DESEADAS

NUEVA VISIN

FUNCIONES

SE MANTIENEN FUNCIONES , NO EQUIPOS

FUNCIONES DESEADAS

LAS FUNCIONES ESTN DEFINIDAS DE ACUERDO A LOS OBJETIVOS DE PRODUCCIN

INVOLUCRADOS

PERSONAL DE OPERACIN PERSONAL DE MANTENIMIENTO

DIAGRAMA DE BLOQUES

Planificacin Operativa Informacin operativa Evaluacin corto plazo

Ejecucin

Programa de mantenimiento

Controles y cierres

Planificacin

Evaluacin largo plazo

Construccin de indicadores

Polticas Objetivos Estrategias

Datos operativos

DESTACADO

ES UN CICLO

SE PUEDE COMENZAR EN CUALQUIER PUNTO, Y SE ADAPTA A LA SITUACIN DE LA ORGANIZACIN DE QUE SE TRATE EL MANTENIMIENTO SE PONE AL SERVICIO DE LAS POLTICAS, LOS OBJETIVOS, Y LAS ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN

ENTRADA

ELEMENTOS PARA LA MEJORA

SISTEMAS INFORMTICOS TCNICAS COMO RCM Y TPM SISTEMAS DE GESTIN GESTIN DE PROYECTOS

INDICADORES

DISPONBILIDAD TASA DE FALLAS COSTOS DIRECTOS COSTOS TOTALES

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

RCM NORMA SAE JA 1011. ESTABLECE LOS REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN PROCEDIMIENTO DE DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO PARA QUE PUEDA DENOMINARSE RCM. ES UN PROCESO QUE SE USA PARA DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DEL MANTENIMIENTO DE LOS ELEMENTOS FSICOS EN SU CONTEXTO OPERACIONAL

A QUE APLICARLO

DEFINIR EL ARBOL DE ACTIVOS ELEGIR AQUELLOS EQUIPOS Y/O SISTEMAS QUE SEAN CRTICOS

MCC EL GRUPO DE TRABAJO

EL GRUPO DE TRABAJO DEBE ESTAR FORMADO POR: :FACILITADOR SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO TECNICO DE MANTENIMIENTO SUPERVISOR OPERACION OPERADOR ESPECIALISTA

EL TRABAJO DEL GRUPO

DEFINIR EL CONTEXTO OPERACIONAL

RESPONDER A LAS PREGUNTAS: FUNCIONES QUE DEBE CUMPLIR EL EQUIPO FALLOS FUNCIONALES MODOS DE FALLO Y CAUSA EFECTOS DE LOS FALLOS CONSECUENCIAS DE LOS FALLOS POSIBLES TAREAS PREVENTIVAS ACCIONES DE BSQUEDA DE FALLOS

CONSECUENCIAS DE LOS FALLOS

CONSECUENCIAS DE LOS FALLOS NO EVIDENTES CONSECUENCIAS EN LA SEGURIDAD Y EN EL MEDIO AMBIENTE CONSECUENCIAS OPERACIONALES CONSECUENCIAS QUE NO SON OPERACIONALES

TIPOS DE ACCIONES

TAREAS PREVENTIVAS TAREAS PREDICTIVAS BUSQUEDA DE FALLOS NO MANTENIMIENTO REDISEO

EJEMPLO DE APLICACIN

SE EST APLICANDO A LAS CENTRALES HIDROELCTRICAS DE UTE: C. H. DR. GABRIEL TERRA C.H. RINCN DE BAYGORRIA C.H. CONSTITUCIN DESDE 1998 TRABAJAN GRUPOS INDEPENDIENTES EN CADA UNA DE ELLAS

RESULTADOS

POSITIVOS CAMBIO ACTITUDINAL EN LOS FUNCIONARIOS, Y MEJORAS EN LA RELACIN OPERACIN MANTENIMIENTO COLABORAR, CON OTRAS HERRAMIENTAS DE GESTIN, PARA ENFRENTAR LA DISMINUCIN DEL PERSONAL SIN PERDER CALIDAD DE MANTENIMIENTO. DAR A LOS JEFES DE MANTENIMIENTO UNA HERRAMIENTA PARA LA SIMPLIFICACIN DE TAREAS NEGATIVOS SE REQUIEREN MUCHAS HORAS HOMBRE PARA EL TRABAJO DE ANLISIS EN GRUPOS SE REQUIEREN MUCHAS HORAS HOMBRE PARA LA IMPLEMENTACIN DE LOS RESULTADOS EN EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO.

N FUNCIONARIOS
380 360 340 320 300 280 260 1997 1999 2001 2003 2005

DISPONIBILIDAD
98,00

97,00

96,00

95,00

94,00 1996

1998

2000

2002

2004

2006

TASA DE FALLA
7,00

6,00 5,00

4,00

3,00

2,00 1,00

0,00 1996

1998

2000

2002

2004

2006

GASTOS

120 100 80 60 40 20 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

LOGRANDO CONFIABILIDAD

Como vimos, el Mantenimiento ha tenido una evolucin histrica. Culminando el siglo, apareci un nuevo concepto mas integrador del cuidado de los activos, con la calidad de la produccin y la eficiencia de los procesos. El concepto de Confiabilidad. Para gestionar Confiabilidad existen muchas herramientas y mtodos tiles como RCM, TPM, 6 Sigma, HAZOP, FMEA, Anlisis de causa raz, etc, pero finalmente el cambio de cultura del factor humano se ha vuelto tan preponderante, que pas a ser el elemento clave

Lograr Confiabilidad, exige recorrer un camino largo, en el que debe implantarse una filosofa organizativa y una cultura de ejecucin, estas debern arraigarse en el seno de la organizacin y lograr el compromiso de todos
La cultura de la Confiabilidad se apoya en tres conceptos - ENFOQUE - PROACCION - PRIORIDAD Esta ltima proporciona direccin y soporte a las anteriores

qu? Para qu?

LA PRIORIDAD REALMENTE CONTRIBUYE A LA CULTURA DE LA CONFIABILIDAD, CUANDO: LA ALTA GERENCIA CONSIGUE: - Delinear una direccin institucional muy clara (POLITICA) - Asignar responsabilidades de ejecucin - Proveer los mecanismos de soporte para facilitar el trabajo - Examinar que paradigmas y comportamientos deben cambiar, incluyendo el suyo - Buscar la accin de los agentes potenciales de cambio - Eliminar los obstculos y la burocracia

EL ENFOQUE SE ESTABLECE CUANDO LA CAPACIDAD Y LA ENERGA HUMANAS SE DIRIGEN HACIA LOS POCOS TEMAS IMPORTANTES DE ALTO BENEFICIO Atencin constante a los temas crnicos y triviales CREENCIA QUE PREVALECE Y DIFICULTA EL ENFOQUE - La carrera funcional, se ve limitada al resistirse a hacer trabajos asignados, que obstruyen otros mas importantes actuales o futuros DILEMA ANTE LAS ASIGNACIONES DE TRABAJO No desafiar el trabajo asignado Mediocridad Desafiar el trabajo asignado Insubordinacin Antagonismo

PARA ENFOCAR ES NECESARIO DESAFIAR LOS TRABAJOS ASIGNADOS, CONSIDERADOS OBSTRUCTIVOS Y MENORES, PERO SE DEBE HACER DE TAL FORMA QUE NO SE PERCIBA COMO INSUBORDINACION

Al permitir a los subordinados cuestionar prioridades, estamos permitiendo que se desafen los lmites y abriendo nuestras Plantas a un progreso verdadero.

PROACCION ES TODA ACTIVIDAD DE MEJORA, VISION Y/O EJECUCION, QUE PREVIENE FALLAS HUMANAS, DE EQUIPOS O DE PROCESOS O ATENUA SUS CONSECUENCIAS PROACCION MECANICA (PREDECIR) FMEA MCC

Tenemos seales tempranas, pero no los estndares de performance aceptables y como lograr esa performance - Balanceo: normas API en lugar de normas ISO - Montaje: Premiar la atencin a los detalles - Alineacin: (50 a 70 % de las fallas de equipos rotantes) Perfeccionarla, por ej. Con Lser
EJEMPLO: MTBF promedio de 2 aos para sus bombas. Mejorando balanceo, ajuste y alineacin lo llev a 6 aos. 1/3 Costo de Mtto

PROACCION EN PROCESOS Tendemos a identificar el comportamiento positivo de los ejecutantes de las operaciones - Determinar el desempeo ideal o ejemplar necesario - Medir la brecha entre desempeo actual y el ideal - Anlisis del origen de esta brecha de desempeo Bajo desempeo Gral del operador promedio Desempeo desparejo entre turnos Falta de confianza individual en las habilidades para el manejo de situaciones nuevas - Centrar la atencin en el desempeo y no en la actitud y desarrollar estrategias para el cierre la la brecha detectada

ESTRATEGIAS PARA CIERRE DE LA BRECHA - Capacitacin para desarrollar habilidades - Refuerzo en el campo de los mtodos aprendidos - Herramientas adecuadas - Programas de reconocimiento

- Cambios en sistema Gerencial - Acelerar sistema de toma de decisiones - Instalacin de mecanismos de feedback - Auditoras de campo

PROACCION HUMANA, SE GENERA INCULCANDO NUEVOS PARADIGMAS PRODUCTIVOS - Creencia (Mindset), conviccin enraizada, valor personal o forma de hacer algo - Paradigma, La misma creencia, pero compartida por la mayor parte de los individuos de una seccin o Planta Factores claves de afectacin de la competitividad empresarial: - Personal atrapado en paradigmas falsos - No practicar la reflexin separada de la accin diaria SI CREEMOS SUFICIENTEMENTE EN UNA CAUSA O DIRECCIN, PODREMOS HACER COSAS EXTRAORDINARIAS. SI CREEMOS EN LIMITACIONES FALSAS, SEREMOS INCAPACES DE ALGN PROGRESO SIGNIFICATIVO.

EJEMPLOS DE PARADIGMAS FALSOS Muchos mantenedores creen que a la Gerencia no le importa que el equipo se repare correctamente. Esta creencia se refuerza ante la presin de acelerar un trabajo en ejecucin. Se debe enfocar en cuidar los detalles a la velocidad que corresponda. Mucho personal de campo cree que el inters primario de la Gerencia es evitar la ocurrencia de las fallas mayores y no de las crnicas. Responde al continuo enfoque desequilibrado de la Gerencia en fallas notorias y no en las repetitivas. Se debe enfocar a la causa de las fallas crnicas. Muchos empleados creen en la imposibilidad de expresar su creatividad en sus Plantas, porque existen controles estrictos de actividad. Es necesario encontrar los medios de incentivar y utilizar esa creatividad

EJEMPLOS DE PARADIGMAS FALSOS

Muchos mantenedores creen que deben excusarse con muchos detalles en lugar de decir NO SE. Es necesario promover procesos de razonamiento y no de memorizacin

Hay una opinin generalizada que cree que la gerencia ha reducido el personal hasta tal punto que hay importantes brechas de desempeo y que se deben trabajar muchas horas para conservar el trabajo. Es necesario encontrar los medios de reducir los trabajos sin valor agregado, RUTINAS antes de reducir personal

TRANFORMACION DE LAS OPERACIONES Lo que debe suceder Cmo modificar las Operaciones para lograr Beneficios?

La Transformacin necesaria en las operaciones, que contribuye al establecimiento y permanencia de una cultura de Confiabilidad, puede demorar entre 2 y 10 aos. DOS TENDENCIAS DE GESTIN DEL CAMBIO - Cambio de actitudes (de 5 a 10 aos) - Nuevas teoras: Forzado de modificaciones de comportamiento (Mucho menos tiempo que el anterior)

FORZADO DE MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO CLAVES PARA SU UTILIZACIN EFECTIVA Y EXITOSA - No violar principios ni valores de los individuos - Reforzar el cambio de comportamiento con educacin - Facilitar la participacin, en la determinacin de los nuevos comportamientos - Ayudar a la experimentacin de los frutos provenientes de los nuevos sistemas de valores, as se refuerzan el sentimiento de aporte y la motivacin - Promover el desarrollo de mltiples actividades grupales, que liberen sinergia y creatividad y generen sentimiento de participacin y compromiso

CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR LA CONFIABILIDAD VISION FUTURA No deben existir sorpresas ni operativas, ni financieras RECONOCIMIENTO DE LA PROACCIN RECONOCIMIENTO DEL DESAFO A LOS LMITES No se necesitan individuos conflictivos, pero si crticos, creativos e inventivos que sean agentes de cambio

VISION ACTUAL

RECONOCIMIENTO DE LA REACCIN

CRITICA A LA INSUBORDINACION CONSTRUCTIVA

CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR LA CONFIABILIDAD (CONT)

RESPONSABILIDAD DEL EJECUTOR Ejecutores: Responsables de su desempeo individual y grupal Supervisores: Lderes que facilitan, capacitan y guan

RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR

INFORMACION RESTRINGIDA

FLUJO DE INFORMACION Poseemos mayor flujo de datos pero no de informacin, debemos utilizar la tecnologa instrumental, para ayudar a convertir los datos en sabidura e incrementar el conocimiento personal de los individuos

CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR LA CONFIABILIDAD (CONT)

HACER LO MAS IMPORTANTE Inhabilidad para concentrar la fuerza laboral talentosa en los temas mas importantes, es un enorme freno al progreso. Implica aceptar el desafo de disear medios para asignacin de recursos a lo mas importante PROCEDIMIENTOS DE CAMPO QUE FUNCIONAN Se deben desarrollar productos procesales de fcil uso y entendimiento (Colores, grficos, Tecn. Instrumental, Ingeniera de factores humanos) Objetivo: fcil entendimiento de cmo y porque se hacen las cosas

HACER TODO LO QUE SURGE

PROCEDIMIENTOS DE CAMPO QUE PROTEGEN LEGALMENTE

CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR LA CONFIABILIDAD (CONT)

APRENDIZAJE CONTINUO Es difcil para los individuos decir que no saben hacer tareas por las que le pagan. Crear ambiente de trabajo sin presin, para encontrar las deficiencias personales. Crear el hbito del aprendizaje continuo, para que se conozcan los trabajos y tender a la excelencia. MEJORA CONTINUA Pequeas mejoras gestionadas por los supervisores de lnea, que liberados de responsabilidad de trabajo, quedan mas libres para hacer el suyo

APRENDIZAJE PUNTUAL

GRANDES MEJORAS

CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR LA CONFIABILIDAD (CONT)

TRABAJO CON VALOR AGREGADO Cuando se logra eliminar la mayor parte del trabajo sin valor agregado, se abre un ventana temporal para la adjudicacin de mas trabajo proactivo ENCONTRAR CAUSAS EN EL SISTEMA DE GERENCIA Ante un evento espordico, si castigamos un error, olvidamos tener en cuenta los otros 9 a 13 (Error / Cambio) que son causas raz de la falla

TRABAJO SIN VALOR AGREGADO ACEPTADO COMO RUTINA (80%)

TOMAR MEDIDAS DISCIPLINARIAS CON LOS QUE COMETEN ERRORES

CAMBIOS DE PENSAMIENTO NECESARIOS PARA IMPULSAR LA CONFIABILIDAD (CONT)

REDUCCION DE FALLAS POTENCIALES Se debe reducir nuestra dependencia de la prediccin (AUMENTAR LA PRECISION) Se adoptan nuevos estndares superiores para: - M/O de nivel para Mtto - Calidad de repuestos - Precisin de montaje - Calidad de procesos ENFOQUE EN OPORTUNIDADES / FALLAS CRNICAS Son muchos mas costosas las pequeas fallas crnicas, que las catastrficas fallas eventuales

IDENTIFICACION DE FALLAS POTENCIALES

ENFOQUE EN FALLAS / PROBLEMAS ESPORADICOS

FUNCIONES DINAMICAS
PROCESO EQUIPAMIENTO

FUNCIONES DINAMICAS

Objetivo: Cero Defectos

Interfase 1

Objetivo: Cero Fallas

Interfase 3 Interfase 2

Interfase 4
Objetivo: Ejecucin perfecta del Mtto

FUNCIONES ESTATICAS

Objetivo: Cero Errores

URUGUAY COMPITIENDO (En remo)

PRIMER AO: El equipo uruguayo arrib a la meta una hora despus que el japons CONCLUSIONES DEL COMIT EJECUTIVO - El equipo japons estaba integrado por un Jefe de equipo y 10 remeros. - El equipo uruguayo estaba constituido por: 10 jefes de equipo un remero Pasa a la esfera del Comit de Planeamiento estratgico para disear nueva estrategia

URUGUAY COMPITIENDO (En remo)

SEGUNDO AO: El equipo uruguayo lleg 2 horas despus que el equipo japons CONCLUSIONES DEL COMIT EJECUTIVO - El equipo japons haba continuado con su estrategia: un jefe de equipo y 10 remeros. - El reformado equipo Uruguayo se compona de: un jefe de equipo 2 personas para ordenar la estrategia 6 jefes de seccin un especialista en vientos y correntadas un remero el remero es un incompetente... se sentenci... Hay que sacarlo Pasa a la esfera del departamento de Nuevas Tecnologas que disea un plan innovador para mejora de la productividad

URUGUAY COMPITIENDO (En remo)

TERCER AO: El equipo Uruguayo lleg 3 horas despus que el equipo japons CONCLUSIONES DEL COMIT EJECUTIVO - El equipo japons haba continuado con su estrategia: un jefe de equipo y 10 remeros (evidentemente desconoca la re-ingeniera competitiva) -El vanguardista equipo Uruguayo se compona de: un jefe de equipo dos auditores de calidad total un asesor en desarrollo un supervisor de control de metas un analista de procedimientos un tecnologista un controlador de cronmetros un jefe de seccin un apuntador de tiempos un remero

URUGUAY COMPITIENDO (En remo)

Luego de varios das de reuniones y anlisis, el comit decidi: Castigar al remero... quitndoles todos los premios e incentivos por el fracaso alcanzado. Recurrir a la contratacin de un remero, bajo la forma de un contrato precario. De esa manera podran cambiar de remero cuando ste no funcione.

MORALEJA

Para ganar todos debemos remar. Y el que no rema, que no ocupe un lugar.

LOGRAR CONFIABILIDAD ES REALMENTE UN TRABAJO DE EQUIPO Y NO SE AVANZAR NI UN PASO HASTA QUE TODOS COMPRENDAN QUE LA CONFIABILIDAD NO DEPENDE DE LAS ACCIONES DEL GRUPO ENCARGADO DE LA CONFIABILIDAD, SINO DE TODOS Y CADA UNO DE LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA. CADA PUESTO DE TRABAJO POR ELEMENTAL QUE PAREZCA, PUEDE TENER UN INSLITO EFECTO EN EL ALCANCE DEL OBJETIVO.

Agradecemos su atencin URUMAN

Sociedad uruguaya de Mantenimiento, Gestin de activos y Confiabilidad www.uruman.org info@uruman.org