MANTENIMIENTO

CENTRADO EN
CONFIABILIDAD
MCC
Gua prctica

Daniel Ortiz Plata

Gua Prctica RCM Daniel Ortiz Plata - 2016

 CONTENIDO

Prlogo

Introduccin

Filosofa del MCC

Breve resea histrica

El mtodo

Taxonoma y fronteras

Funciones

Fallas funcionales

Modos de falla

Anlisis de riesgo y anlisis de efectos

Tareas, frecuencias y recursos

Implementacin

Bibliografa

Gua Prctica RCM Daniel Ortiz Plata - 2016

 PRLOGO

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad no solo se ha convertido en una metodologa de alta

aplicacin en las empresas industriales cuyos activos requieren de una alta disponibilidad y una
optimizacin de los costos operativos, sino tambin para atender las mayores exigencias que cada da
tenemos en los aspectos de seguridad y preservacin del medio ambiente.

El afn que acompaa a la mayora de las personas que trabajan en mantenimiento, tanto en la parte
de direccin como en la de ejecucin, hace que en algunos momentos una gua que permita identificar
rpidamente los pasos de la metodologa de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad resulte
conveniente y prctica. Por ello, hemos denominado este documento como una Gua Prctica.

Por ningn motivo la intencin de esta Gua es sustituir la normativa existente y la profunda y extensa
literatura sobre el tema. Tambin somos conscientes de la ausencia o no inclusin en este trabajo de
temas claves para la implementacin como son los sistemas de informacin. Deseamos si, con este
trabajo, aportar un elemento ms que permite, a quienes inicien en el tema o quieran repasar los
conceptos, mejorar la claridad en los conceptos y pasos a seguir y, por qu no, disminuir los costos,
esfuerzos y tiempos de implementacin.

Dependiendo del estado del arte que exista en una empresa, lo que se espera que resulte tras la
implementacin de esta metodologa se puede resumir en tres tipos de mejoras:

Aumento de actividades de monitoreo y preventivas con reduccin adicional de las reactivas,

cuando, en la mayora de los casos, el estado del arte de mantenimiento es muy bajo (no se
tienen programas oficiales y las fallas son continuas)

Disminucin de actividades, cuando, en la mayora de los casos, el estado del arte de

mantenimiento es bajo pero se tiene un programa de mantenimiento bsico con muchas tareas
para evitar fallas.

Optimizacin del programa de mantenimiento al incluir y/o eliminar actividades segn las
tcnicas de monitoreo que se estn aplicando y una optimizacin de las frecuencias de los
monitoreos y/o los reacondicionamientos peridicos.

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 INTRODUCCIN

Antes de cualquier desarrollo de un tema tan importante, como lo es la metodologa de Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad, se debe tener bien claro hacia dnde se est dirigiendo con su aplicacin.

Para empezar, a quienes les corresponda estar involucrados y comprometidos con esta metodologa
deben tener claras las respuestas a las siguientes tres preguntas:

CUL ES EL OBJETIVO DE LA EMPRESA?

CUL ES EL OBJETIVO DE LA FUNCIN MANTENIMIENTO?
CUL ES EL OBJETIVO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO?

Las respuestas actuales, a nuestro modo de ver y en su mismo orden, seran las siguientes:

Ser una empresa prspera con crecimiento continuo y significativo del valor que se les da a
los grupos de inters: empleados, clientes, accionistas, etc.
Contribuir con el cumplimiento de los objetivos de la empresa, en especial cuando
mantenimiento es parte central de los procesos productivos, como sucede en las empresas
intensivas en activos. En los mismo trminos de la primera respuesta se podra resumir: la
entrega de la disponibilidad de las plantas y equipos requerida por el negocio, dentro del
marco de seguridad a las personas y la proteccin del medio ambiente, a un costo ptimo.
Tener la visin completa de lo que debe hacerse, con quines y con qu se debe hacer
mantenimiento, cundo se debe hacer y a qu se le debe hacer mantenimiento, para asegurar
el cumplimiento de los objetivos de mantenimiento.

Con lo anterior, tras definir el para qu de un plan de mantenimiento, podemos pasar a la definicin
de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, expresa en la norma IEC 60300-3-11 como:

Reliability Centred Maintenance (RCM) is a method for establishing a preventive

maintenance programme which will efficiently and effectively allow the achievement of the
required safety and availability levels of equipment and structures, which is intended to result
in improved overall safety, availability and economy of operation.

la cual traducimos como:

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) es un mtodo para establecer el plan de

mantenimiento el cual permitir alcanzar en forma eficiente y efectiva los requerimientos de
seguridad y los niveles de disponibilidad de los equipos e instalaciones, y est dirigido al
mejoramiento de la seguridad global, la disponibilidad y la economa de la operacin.

Ratifica esta definicin la respuesta a la segunda pregunta planteada al comienzo. Sin embargo,
somos capaces de tener absolutamente todo planeado de tal forma que aseguremos el 100% de la
disponibilidad o un nivel adecuado para los costos que la empresa desea? Siempre tendremos, y as
lo ratifican los diferentes especialistas de la materia y estadsticas de equipos, mantenimientos
inesperados (mantenimientos reactivos) donde el equipo o componente llega a su punto completo de
falla con graves consecuencias. Entonces, las metodologas para el mejoramiento del plan de
mantenimiento podrn ser variadas y no limitarse al MCC.

Para esos mantenimientos reactivos de alto impacto, esto es, aquellos que en ningn momento
pudimos planear y que nos generan grandes dolores de cabeza, la mejor manera de atender el

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mejoramiento es a travs de la metodologa Anlisis de Causa Raz, sin que esta sea la nica.
Similarmente, para los mantenimientos proactivos, esto es, aquellos que somos conscientes de su
existencia y podemos planear, existen metodologas como el MCC, TPM, PMO o RBI, entre otros,
con las cuales podemos construir nuestro plan de mantenimiento.

No obstante, no se debe entender a mantenimiento centrado en confiabilidad como el nico aportante

a la confiabilidad global del proceso productivo (CGPP) algunos la llaman Confiabilidad
Operacional . Debe quedar claro que existen otros factores de la CGPP que generan una disminucin
en la disponibilidad de las plantas y equipos tales como el humano (confiabilidad humana), la
adecuada operacin (confiabilidad de proceso) y la correcta adquisicin y montaje de los equipos
desde el proyecto (Mantenibilidad).

Adicionalmente, MCC debe incluirse como parte de las otras etapas del ciclo de vida donde su
participacin generar un aprendizaje mayor de los equipos, sobre sus funciones a desempear y sobre
los posibles modos de falla. Por esto, durante las etapas de diseo detallado, adquisicin, construccin
y montaje, vale la pena hacer las precisiones y ajustes que correspondan, para que, una vez se d el
inicio de las operaciones, el plan de mantenimiento est lo ms acercado posible a las reales
condiciones y exigencias del negocio.

Resulta as que la metodologa Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es una herramienta ms

dentro de la Caja de herramientas del moderno gerente de mantenimiento. En esa caja, deberemos
encontrar, entre otras:

Mantenimiento terotecnolgico o Gestin de Activos

CCV - Costo del Ciclo de Vida
TQM - Gestin Total de la Calidad
DSP Diseo Sistmico de Procesos
Sistemas de Gestin de Mantenimiento Computarizado
Gestin y Evaluacin de Riesgos
RCA Anlisis de causa raz
FMEA Anlisis de Modos de Falla y sus Efectos
MCC - Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
RCS Repuestos Centrados en la Confiabilidad
RARC Repuestos Alineados con el Riesgo y la Confiabilidad
Monitoreo de la Condicin y Anlisis Predictivo
Anlisis de Disponibilidad y Confiabilidad
Mtodo KAIZEN
TPM - Mantenimiento Productivo Total
Diseo orientado a la Confiabilidad y la Mantenibilidad
Sistemas Expertos y redes neuronales
5S

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 FILOSOFA DEL MCC

Cualquier mtodo probado y reputado tiene las caractersticas de ser organizado y lgico y entregar
un producto concreto. Por supuesto MCC lo es y su intencin final es construir o modificar el plan de
mantenimiento de la empresa.

Pero como filosofa, no solo se queda en ese producto tangible. Tambin debe considerarse como un
medio para gestionar el conocimiento de mantenimiento, por ejemplo documentando las bases del
plan de mantenimiento para que en las futuras revisiones sirva de referencia.

Para muchos, dejar a un lado el tema costos sera un olvido garrafal. Por ello, debemos advertir que
MCC tambin es una filosofa que ayuda a conservar un balance ptimo entre el costo del
mantenimiento y la confiabilidad del servicio.

Las principales claves identificadas en la metodologa del MCC, son las siguientes:

Buscar la preservacin de las funciones ms que la preservacin de los mismos equipos por
s solos.
Enfocarse en evitar, reducir o eliminar las consecuencias, ms que en evitar las fallas.
Orientar los esfuerzos a construir defensas costo-efectivas razonables contra fallas,
permitiendo algunas fallas.
Priorizar tcnicas predictivas y de condicin sobre las preventivas o correctivas.
Hacer nfasis en la bsqueda de la extensin del ciclo de vida til del equipo.
Resaltar el hecho de que los equipos modernos tienen mltiples formas de probabilidad de
falla y no solo por la curva de la baera o por vejez.
Requerir de la disponibilidad de personas e informacin que permita identificar los modos de
falla de los equipos y sus consecuencias, ms que una alta exigencia en la disponibilidad de
histrico de fallas.
Exigir que, una vez actualizado el plan de mantenimiento, el registro de los trabajos y de las
fallas se haga sistemticamente.
Adicionar el detectivo o bsqueda de fallas como tipo de mantenimiento, complementario a
los ya conocidos, como son el preventivo, predictivo y correctivo.
Optimizar la disponibilidad de plantas y equipos sin descuidar la Seguridad, el Medio
Ambiente, los costos y cualquier otro factor empresarial crtico.
Desarrollar planes teniendo en cuenta condiciones ambientales, requerimientos de clientes y
regulatorios, condiciones operativas y de mantenibilidad.
Fijar tareas con base en la visin multidisciplinaria de todos aquellos que tienen una
interaccin directa con los equipos y el proceso productivo.
Formular las polticas de mantenimiento por parte de los equipos multidisciplinarios cercanos
a los equipos.
Hacer partcipes a los fabricantes de los equipos pero en forma limitada.

De todos estos conceptos, hay uno que vale la pena profundizar un poco ms. Es el relacionado con
la Evolucin de las probabilidades de fallas de los equipos, ya que ello nos permitir ms adelante
visualizar mejor nuestras opciones para decidir cul tarea de mantenimiento y su frecuencia es mejor.

Concebir que nuestros equipos tengan una sola forma de evolucin de las fallas (por lo general se
concibe que es solo la curva de la baera) es algo que debe modificarse. Corregir esta visin es
clave si deseamos tener un mejor plan de mantenimiento. En la figura 1 se muestran varias formas de
la probabilidad de fallas encontradas hoy en da, las cuales todas tienen amplio cubrimiento.

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 FIGURA 1. Representacin grfica de las diferentes formas de evolucin de las fallas en los
equipos

Para mejorar el entendimiento de la metodologa, otra forma de explicar un concepto es definiendo

lo que NO ES. En este caso, a continuacin se listan algunos de los falsos conceptos que se tienen
sobre el MCC:

El mejor mtodo es aquel que trabajo solo sobre el plan existente (FALSO)
El MCC es un programa de alta tecnologa (FALSO)
El MCC crea un programa suplementario (FALSO)
Con el MCC se eliminan actividades por tiempo y mantenimiento correctivo (FALSO)
Con el MCC solo se fija la frecuencia para las tareas de mantenimiento (FALSO)
A mayor criticidad de un equipo, ms mantenimiento debe realizarse (FALSO)
La redundancia de equipos elimina la necesidad de mantenimiento (FALSO)

Debe quedar claro a todos quienes deseen aplicar la metodologa que esta no es absolutamente
perfecta para resolver todos los problemas de la organizacin de mantenimiento y produccin. Las
limitaciones que tiene la metodologa deben quedar clarificadas antes de iniciar para as no generar
falsas expectativas y estar preparados para implementar otras herramientas complementarias. Las
principales limitaciones son:

Si hay problemas de diseo de los equipos, MCC no tiene el alcance para generar los cambios
de diseo, solo puede advertir de las deficiencias fsicas de los equipos e instalaciones para
que otro proceso se encargue de estas mejoras.
Si los mantenimientos son efectuados de manera deficiente por falta de aptitud de las
personas, MCC no tiene el alcance para generar los planes de entrenamiento pero si puede
advertir de la necesidad de una mejora en el conocimiento y destreza.
Si los procedimientos e instructivos tienen deficiencias en su contenido o redaccin, MCC
no tiene el alcance para hacer las modificaciones pertinentes, solo podra advertir de la
necesidad de modificarlos para disminuir la frecuencia de las fallas por dicha causa.

Por ltimo, se requiere de un proceso continuo de actualizaciones y revisiones dado que en la primera
vez que se implementa esta metodologa no va a satisfacer 100% las necesidades. La primera versin
no va a ser perfecta y muy seguramente cuando se obtenga, habrn cambiado las condiciones
operacionales y/o ambientales que obligarn a realizar la revisin.

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 BREVE RESEA HISTRICA

La primera vez que se acuo el trmino Mantenimiento Centrado en Confiabilidad fue en diciembre
28 de 1978 por STANLEY NOWLAN y HOWARD F. HEAP, Figura 2, quienes realizaron un trabajo
para la United Airlines como parte de la mejora que requera la aviacin civil en los Estados Unidos
de Amrica.

Posteriormente, el concepto y la metodologa fueron optimizados y adaptados a otros tipos de

industria como lo fue la transmisin de energa elctrica y la generacin elctrica en centrales
nucleares, entre otros, con aportes como los realizados por John Moubray en su libro RCM II.

Para asegurar la consistencia de la metodologa, la Society of Automotive Engineers, Inc. (Sociedad

de Ingenieros Automotrices) gener una norma que define los criterios para llamar a un proceso de
mejoramiento del plan de mantenimiento como RCM. Esa norma es la JA 1011 y la complementa la
JA 1012 para la gua de implementacin.

Hoy en da, son muchos los sectores industriales que tienen implementada la metodologa o alguna
de sus variaciones. Pero an hay mucho por recorrer en el mejoramiento del mantenimiento y de sus
planes. Igualmente, la metodologa es tan consistente que ya se han iniciado aplicaciones a otros
sectores. Por ello, se puede decir que a pesar de lo ya escrito, todava hay mucho por desarrollar y
escribir.

Figura 2. Portada del documento original de Reliability Centered Maintenance

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 EL MTODO

La metodologa est basada en el desarrollo de o, en encontrar las respuestas a las 7 preguntas, en

su orden estricto:

Cules son las funciones y estndares de ejecucin asociados con el activo, en su actual
contexto operacional?
En qu forma falla el equipo, con respecto a la funcin que cumple en el contexto
operacional?
Qu causa la falla funcional?
Qu sucede cuando falla?
Qu ocurre si falla?
Qu puede hacerse para evitar la falla?
Qu puede hacerse si no se conoce una tarea para evitar la falla?

Como puede verse, son preguntas lgicas, de sentido comn y que en la mayora de los casos no
requiere de alta tecnologa para encontrar la respuesta. Las mejores respuestas estarn basadas en el
conocimiento, ya sea tcito o explcito, que se tenga del equipo o sistema analizado. Requerir si, un
muy buen manejo de los datos y de la estructuracin de cada respuesta, en especial, la estructuracin
que se haga a las dos ltimas respuestas ya que correspondern a las tareas de mantenimiento que
luego irn a cargarse en el sistema de informacin de mantenimiento.

Seguir las preguntas por si solas no es el mtodo. Deben realizarse varios pasos, tanto previos como
durante y despus del proceso, denominados pasos del proyecto, los cuales se muestran a
continuacin:

Preliminares a los talleres

1. Preparacin del estudio
2. Recoleccin y anlisis de datos
3. Taxonoma de la planta, seleccin de objetos para estudio
4. Definicin de fronteras e interfaces
Talleres para responder las preguntas
5. Definicin de funciones
6. Anlisis de fallas funcionales
7. Anlisis de modos de falla
8. Anlisis de efectos
9. Anlisis de criticidad (RIESGO)
10. Seleccin de tareas de mantenimiento
11. Determinacin de la frecuencia
12. Definir un plan preliminar
Aplicacin de los resultados
13. MCC arranque en vivo de los resultados (CMMS)
14. Aplicacin general (El proyecto con cubrimiento completo)

Cada paso debe generar un producto, los cuales son:

1. Definiciones preliminares, entrenamiento y contrato al facilitador (si se requiere)

2. Realimentacin de datos tcnicos de equipos y procesos

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 3. Inventario maestro de equipos y sistemas
4. Realimentacin de datos de proceso y de equipos
5. Listado de funciones
6. Listado de fallas funcionales
7. Listado de modos de falla
8. Descripcin de efectos con todos sus datos
9. Listado de funciones, fallas y modos de fallas clasificados por criticidad
10. Listado de tareas
11. Asignacin de frecuencia por tarea
12. Plan de mantenimiento inicial (agrupacin por procedimientos si es necesario)
13. Datos cargados en el sistema de informacin y primer compromiso de ejecucin
14. Plan de cubrimiento ajustado

Con respecto a los dos primeros pasos que se deben ejecutar, previos a los talleres y decisivos para
un buen arranque, se recomienda asegurar lo siguiente:

Preparacin del estudio:

Seleccionar el personal, formar / entrenar al personal, definir y aclarar objetivos, definir
requerimientos del sistema, analizar polticas de la empresa, conocer o definir criterios
sobre seguridad, conocer o definir criterios sobre medio ambiente, conocer condiciones
especficas del entorno, definir criterios para el anlisis de riesgos, conocer criterios y
problemas existentes de la Cadena de suministros, definiciones del inventario de
Repuestos y Logstica, conocer los procedimientos actuales para la planeacin y
administracin del programa de mantenimiento, conocer los datos estadsticos sobre
disponibilidad y confiabilidad, conocer el plan actual de mantenimiento, conocer los
procedimientos y formatos utilizados para la administracin del mantenimiento.

Recoleccin y anlisis de datos:

Tener disponible los datos del diseo y operacin del sistema o equipo: dibujos del
sistema, manuales tcnicos del fabricante, otros
Tener disponibilidad al personal con conocimiento: Operacin, Mantenimiento,
Ingeniera
Realizar, en caso de ser necesario, entrevistas con el personal de operacin y
mantenimiento para obtener los datos que hagan falta
Tener disponible la informacin de mantenimiento y operacin: programa actual,
recomendaciones del proveedor, histricos de fallas existente, Pruebas y rendimientos
Tener disponibles las reglamentaciones sobre requerimientos: Regulaciones, Estndares,
Directrices gerenciales, Polticas, Otros.

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 TAXONOMA Y FRONTERAS

Cuando se trata de resolver problemas, una de las claves es conocer y definir exactamente cul es. De
la misma manera, en esta metodologa se requiere definir con precisin el elemento objeto de anlisis.
Por dnde, entonces, comenzar a la identificacin del objeto de anlisis? La respuesta es: la
taxonoma, definida como la Ciencia que trata de los principios, mtodos y fines de la clasificacin;
se aplica en particular, dentro de la biologa, para la ordenacin jerarquizada y sistemtica, con sus
nombres, de los grupos de animales y de vegetales segn la Real Academia Espaola de la Lengua,
es la herramienta que nos ayuda a visualizar mejor nuestras plantas, sistemas y equipos para
concretar el objeto de anlisis. La norma ISO 14224 la define como systematic classification of
items into generic groups based on factors possibly common to several of the items (Clasificacin
sistemtica de tems dentro de un grupo genrico basado en factores posiblemente comunes a
todos los tems). Por ello, debemos empezar desde lo macro de la planta y llegar hasta lo ms bajo
posible que podamos, identificando los elementos que entregan al menos una funcin principal.

Para unificar criterios sobre cada uno de los escalones de la jerarqua de sistemas y equipos, deben
aplicarse las siguientes definiciones:

Planta: Grupo de sistemas que funcionan conjuntamente para suministrar una salida o producto,
mediante el proceso y manipulacin de una materia prima o elementos almacenados. Moubray
(1991), en su RCM II, se refiere a una planta como un centro de costos.
Sistema: Grupo de subsistemas que realizan una serie de funciones claves, que pueden resumirse
como una funcin principal que requiere una planta. (Ejemplo: suministro de agua, suministro
de vapor, alimentacin de agua)
Elemento de estudio para MCC: Grupo de componentes que forman un conjunto identificable, y
que realizan al menos una funcin importante, por s solo. (Ejemplo: bomba, vlvula, motor). En
esta definicin, una vlvula de disparo puede ser clasificada como un objeto o elemento de
estudio para MCC, pero no su actuador. El actuador solo tiene una funcin como parte de la
vlvula. Otra forma de visualizar el elemento de estudio es aquel conjunto de componentes a los
cuales se les generan las rdenes de trabajo de mantenimiento.
Componente: El menor nivel al cual un equipo puede ser desensamblado sin que se le cause
dao.
Repuesto: parte de un componente que se reemplaza tras una intervencin, implicando su
desarme, apertura o desacoplamiento y obliga a su detencin.

En la figura 3 se muestra una ilustracin del esquema jerrquico.

Una vez establecido o definido el elemento de anlisis para MCC, se prosigue con la delimitacin de
las fronteras y lo que a travs de esas fronteras fluye (energa, lquidos, sustancias, seales, etc.). Un
ejemplo de esta delimitacin es la definicin de si un acople se asigna al motor o a la bomba (por lo
general se asigna al conducido). Conectores, bridas, borneras, acoples, son, entre otros, ejemplos de
lo que identifica el lmite o el comienzo de un elemento de estudio. En el caso de los manmetros o
termmetros locales, como componentes del elemento de estudio (ya que no desempean una funcin
principal por si solos) deben ser incluidos dentro de la frontera. Componentes que en ocasiones se
olvidan son las acometidas (cableados) elctricas, los cuales pueden incluirse y analizarse en algn
elemento o tomar, de acuerdo con la condicin y montaje, la decisin de establecerlas como un
elemento particular de anlisis.

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 Figura 3. Diagrama jerrquico de equipos

Planta

Sistema

Subsistema

Elemento

Componente

Parte o repuesto

Elemento

Subsistema

Sistema

Algunas fronteras no son muy claras o identificables cuando se tratan de equipos que tienen una
influencia del medio ambiente. Ante ambientes corrosivos como los marinos, una frontera puede ser
la misma superficie del equipo que entra en contacto con el aire o las aguas circundantes. En esos
casos, aunque no se nombren, deben ser tenidas en cuenta porque esas condiciones implicarn en
muchas ocasiones modos de falla por las cuales se pierde la funcin.

Las reglas generales para establecer las fronteras y las interfaces son:

Establezca fronteras por la condicin fsica

Describa qu se incluye y qu no se incluye
Algunas partes no necesariamente se estn uniendo
Los equipos o componentes que queden fuera de la frontera no van a ser de inters, sern
tema o parte de otro elemento en un estudio adicional.
Identifique interfaces sobre la base de:
Entradas y salidas al sistema
Conexiones al sistema
Perfectamente disponibles
Valorables en cada entrada o salida

Aunque definida para la industria petrolera, la norma ISO 14224, Petroleum and natural gas industries
Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment , entrega una mayor
ampliacin de las definiciones y reglas de las fronteras.

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 FUNCIONES

Todos los elementos de estudio tienen por s mismos una funcin qu cumplir dentro de cualquier
proceso. Su prdida llega a afectar la disponibilidad con la consecuente prdida econmica, dao a
las personas o afectacin al medio ambiente.

Este es un punto muy importante de la metodologa ya que por muy iguales que sean los equipos,
cada particular aplicacin implicar que se comporte de una manera diferente, por lo tanto debera
tener un plan de mantenimiento diferente. Por ejemplo, es diferente si un equipo de transmisin
elctrica se desempea al lado del mar, en un ambiente salino, a si ese mismo tipo de equipo se
desempea en un ambiente seco, lejos de cualquier efecto marino o contaminante.

La gua IEC 60300-3-11 define funcin como la accin normal caracterstica de un tem. Pero
esto solo indica su funcin principal por la cual se adquiri o por la que se identifica.

Existen una serie de funciones adicionales, en casi todos los equipos, que no son de fcil apreciacin
pero que en la mayora de los casos llevan a decretar la detencin del equipo para reparar, generan
lesiones a las personas o afectan el medio ambiente. A continuacin se listan las caractersticas que
definen a las funciones secundarias:

Usualmente son menos obvias pero su falla puede tener consecuencias graves. Ayudan a
cumplir o soportar la funcin principal.
Son auxiliares o soportan funciones esenciales.
Dan aislamiento o permiten la contencin.
Entregan proteccin y/o integridad ambiental.
Dan proteccin: higiene, seguridad / Integridad estructural.
Permiten el control del equipo o de componentes.
Generan datos o seales (informacin, por el contexto donde estn).
Facilitan el monitoreo de condicin, calibracin, alarmas, etc.
Dan aspecto
Aportan a la economa y eficiencia del proceso.
Aparentemente cumplen funciones superfluas.

La regla de redaccin de las funciones debe cumplir con la siguiente definicin:

Verbo + Sujeto (Cerrar flujo, contener fluido, transmitir seal, comprimir aire,
bombear agua) + Complemento cualitativo / cuantitativo

Al final del ejercicio, todas las funciones, las primarias y las secundarias, debern ser analizadas por
igual sin demeritar ninguna. Solo la evaluacin que se haga de los efectos y la valoracin de los
riesgos har que una funcin no sea importante.

Algunos conceptos que se deben tener en cuenta para la definicin de funciones son:

el contexto operacional,
el Tipo de proceso,
la instalacin de Redundancia,
los estndares de calidad,

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 las condiciones del Medio ambiente,
los riesgos de seguridad,
los ciclos de trabajo,
los productos en proceso,
la disponibilidad o confiabilidad exigida, y
el abastecimiento de materias primas.

Importante tener en cuenta que hasta aqu, puede haber cubierto alrededor de la tercera parte del
tiempo del anlisis, como bien lo dice Moubray en su RCM II y nuestra experiencia en la
implementacin.

Por ltimo, a modo de ejemplo se muestran las siguientes funciones de proteccin que algunos
equipos deben entregar, pero sin indicar los niveles operativos:

Desconectar el equipo principal en caso de falla

Llamar la atencin de los operadores en caso de presentarse una condicin anormal
Asumir el control de una funcin que ya fall
Prevenir mediante la anticipacin, situaciones peligrosas
Evacuar las descargas atmosfricas sin interrumpir el servicio
Informar al pblico del riesgo elctrico por una lnea de alta tensin
Permitir salida de gases de escape sin restricciones
Reducir la intensidad sonora a

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 FALLAS FUNCIONALES

Tras definir las funciones, el siguiente paso es identificar la prdida de esa funcin. Diferentes
definiciones se han dado sobre el trmino, casi una por norma y libro de referencia, pero la mayora
coinciden con las siguientes caractersticas:

Es un evento real o probable, en el momento del anlisis

Genera la prdida de una o varias capacidades para cumplir una o varias funciones a la vez
La prdida de la capacidad puede ser parcial o total, dependiendo del estndar de
funcionamiento definido por el usuario.

Basados en el tercer punto de la definicin, se pueden dar varios tipos de falla (algunos los denominan
estados):

Prdida total de la capacidad, esto es, definitivamente el equipo deja de funcionar y se detiene
por completo: no hace
Prdida parcial de la capacidad, esto es, aunque sigue funcionando el desempeo no alcanza
a cumplir con lo esperado por el usuario: Hace ms o hace menos
Funcionamiento errneo, esto es, el equipo realiza otra actividad que no se tena previsto
realizar o no se deseaba que la hiciera en ese momento: hace otra cosa

Los momentos en que se presentan esas fallas son otra forma de clasificacin. En esto tenemos:

la falla se presente durante la operacin continua del equipo

la falla se presenta cuando el equipo debe operar en algn momento determinado
la falla se presenta al momento de requerirse la detencin del equipo
la falla se presenta por la operacin del equipo cuando no lo debiera hacer

Las reglas creadas para la definicin y redaccin de las fallas funcionales son:

Describir qu se pierde de la funcin y no el porqu

Incluir las fallas que sean razonablemente probables AL NO DAR EL MANTENIMIENTO
o las que se han estado evitando con el mantenimiento preventivo actual
La descripcin no debe contener un componente o una pieza
La descripcin es relativamente corta, por lo general menor a 10 palabras
La descripcin debe basarse en lo definido en la funcin.
Nota: En algunos casos podra parecer tonta la redaccin si se mira con respecto a la
definicin de la funcin.

Algunos ejemplos son: Incapaz de contener gas, Restringido el flujo de gas para la capacidad
requerida, Emisiones de gases a la atmsfera, No puede bombear con una cabeza de 10 m, El nivel
de ruido sobrepasa el nivel ISO a 50 metros, La temperatura superficial es menor a 60C.

Al final de esta parte del ejercicio se reportarn ms de una falla funcional por cada funcin. Si se
encuentra una y solo una falla funcional, no quiere decir que est mal pero se debern revisar las
fronteras y las definiciones hechas porque no es muy comn encontrar esta situacin.

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 MODOS DE FALLA

Evento que CAUSA una falla funcional (SAE JA1011)

Efecto por el cual una falla es observada sobre el elemento que falla (Effect by which a failure is
observed on the failed item) (ISO 14224)

Uno de los estados posibles de un tem que falla, para una funcin especfica requerida (One of
the possible states of a failed item, for a given required function) (IEC 60300-3-11)

Estas son las tres definiciones de las principales normas que regulan la metodologa. De igual forma,
John Moubray en su RCM II lo define como:

Hechos que de manera razonablemente posible pueden haber causado cada estado de falla

De todas las definiciones se destacan los siguientes conceptos: primero, que es un evento o hecho
razonablemente creble por la cual la falla funcional se present o se puede presentar; segundo, que
es la razn por la cual se da la falla funcional; y, tercero, que est referenciado sobre un elemento que
falla.

As, con estas definiciones, las reglas para redactar el modo de falla son las siguientes:

La descripcin del modo de falla debe tener como mnimo un sustantivo y un verbo ms una
descripcin del mecanismo de falla, ejemplo:
Motor quemado por sobrevoltaje
Tubera obstruida con sedimentos
Recipiente roto por sobrepresin.
Evite usar los verbos: Falla, Dao, Mal funcionamiento. Use uno que indique la causa precisa
La descripcin del modo de falla debe tener un nivel de detalle que facilite la seleccin de
tareas de mantenimiento adecuadas. Este depende de la importancia operacional.
Si la descripcin contiene el nombre del elemento o parte donde se presenta el evento
redundar posteriormente a favor de la estructuracin de la tarea.

Otras consideraciones a tener en cuenta en la redaccin de los modos de falla son las siguientes:

Que se haya producido antes en el equipo o en otros equipos de iguales caractersticas en el

mismo o similar contexto.
Que ya sean objetivo de tareas de mantenimiento
Que se consideren razonablemente probables. Generalmente describe el porqu la falla ha
ocurrido.
Razonablemente probable para generarse al no realizar el mantenimiento.
Un tcnico de mantenimiento debe ser capaz de distinguirlo.
No confundir modo de falla con efecto o mecanismo de falla, por ejemplo:
El desgaste de los dientes de un engranaje es un efecto de la Prdida de la capacidad
lubrificante del aceite, la cual es el modo de falla en una caja de engranajes.
El deterioro del aislamiento es la causa por la cual se produce la prdida de la funcin
de aislar trmicamente, la entrada de humedad al aislamiento sera el mecanismo.

Si se desconocen los modos de falla de un equipo, pueden recurrirse a bases de datos o informes de
casos similares. Pero, si se trata de identificar los tpicos del equipo por sus condiciones operacionales

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y ambientales particulares, al momento de cada falla se debe realizar una investigacin con los
siguientes criterios claves:

No destruir la evidencia
Documentar la evidencia
Iniciar rpidamente la investigacin
Evitar las conclusiones simplistas
No centrarse solo en el punto de falla
Reproducir la evolucin de la falla o accidente, utilizando evidencias objetivas, entrevistas,
registros, datos, etc.

Con estos pasos se podr establecer correctamente el modo de falla y avanzar en la construccin de
barreras costo efectivas para evitar que no se produzcan o de reducir las consecuencias.

Al final de este paso se tendrn, por cada falla funcional, uno o varios modos de falla lo que significa
que por cada funcin que desempee un elemento analizado podremos tener varios modos de falla.
Tener un solo modo de falla por funcin debe generar dudas al equipo de trabajo sobre la
identificacin del elemento o sobre la definicin de la funcin.

En este punto es donde se encuentran esta metodologa con las metodologas llamadas FMEA y
FMECA (por los trminos en ingles Failure Mode Effect Analysis y Failure Mode Effect and
Criticality Analysis) referenciadas tambin en la metodologa de Anlisis de Causa Raz.

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 ANLISIS DE EFECTOS Y DE RIESGOS (CRITICIDAD)

Toda falla tiene algn efecto, grande o pequeo pero lo tiene. No hay nada gratis o nada que no genere
una consecuencia.

El anlisis de efectos debe iniciar con una descripcin lo ms completa posible de lo que le sucede
al equipo que falla y/o a los equipos (cuando hay fallas ocultas) que estn interactuando con el que
presenta la falla. Con esta descripcin podremos analizar la importancia de cada falla y determinar
cules son los modos de falla crticos que merecen la pena una tarea de mantenimiento o, incluso, un
rediseo inmediato.

Lo que debe incluir la descripcin de los efectos de cada falla, como mnimo, es:

La evidencia de que el modo de falla se ha presentado. Si es una falla oculta, deber

especificarse como tal.
Las consecuencias previsibles, crebles y probables que sobre las personas, el ambiente y la
empresa tendr la falla. Incluir, cuando es una falla oculta, la descripcin del impacto sobre
todo lo que le rodea incluyendo la imagen de la empresa.
Los daos en los equipos y la infraestructura con sus costos de reparacin o restablecimiento,
con los impactos directos en la produccin / operacin.
Las acciones que se deben realizar para restablecer la funcionalidad.

Como hasta ahora se menciona el trmino falla oculta es preciso que se haga la exposicin de lo
que esto es: Una falla oculta es aquella que no es detectable por los operarios en condiciones normales
de operacin, si se produce por s sola, y son muy altas las probabilidades de fallas mltiples con
consecuencias altas en aspectos de seguridad, ambiente y costos.

Sin embargo, cuando se expresa lo ms completa posible puede llegar a reir con lo ms prctico,
si no se tiene cuidado. Decir completo no quiere decir alta precisin en los valores de las
consecuencias sino identificar la mayor cantidad de efectos con la magnitud del impacto definido en
niveles preconcebidos, tal como se aplica en las matrices de valoracin de riesgos, ver Figura 4. Con
estos datos es que se puede hacer la valoracin del riesgo la cual tiene su expresin en la ecuacin:

RIESGO = OCURRENCIA (PROBABILIDAD) X SEVERIDAD (CONSECUENCIAS)

(Tal vez donde primero se empez a trabajar esta definicin fue en la norma
MIL-STD-882A, de 1977 y que hoy en da est actualizada en la MIL-STD-
882D)

Se necesita, entonces, para el anlisis de los efectos, tener (construir si no se tiene) un modelo de
valoracin de riesgos que a su vez se sintetice en una matriz sencilla y prctica como la que se muestra
en la figura 4 o como la que se sugiere en el apndice 4, Tabla A-III, de la norma MIL-STD-882D.

Hoy por hoy, muchas empresas ya cuentan con valoraciones de riesgos y matrices de valoracin lo
que hace ms expedita la preparacin. A pesar de esto, an da para mucha controversia y extensin
de su explicacin al interior de cada empresa. Dado que ese no es el propsito del MCC, y tampoco
de esta gua, se ratifica la necesidad de trabajar previamente este tema y tenerlo definido desde antes
de empezar a trabajar los talleres.

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Los niveles de aceptacin permiten decidir si con el actual nivel de riesgo estamos conformes o si
tras la definicin de tareas de mantenimiento la reduccin del riesgo llegar a niveles aceptables o
tolerables.

Figura 4. Ejemplo de un modelo bsico de una Matriz de Valoracin de Riesgos

CRITERIO ACEPTABILIDAD

Aceptable Hasta 5 %

Tolerable Del 5 % al 15%

Inaceptable Del 15% al 35%

Inadmisible Ms del 35%

OCURRENCIA NIVEL DE RIESGO

Constante 10 10 20 40 60 80 100

Frecuente 8 8 16 32 64 64 80

Moderado 6 6 12 24 36 48 60

Ocasional 4 4 8 16 32 32 40
Remoto 2 2 4 8 16 16 20

Improbable 1 1 2 4 6 8 10

1 2 4 6 8 10
Insignificante

Catastrfico
Desastroso
Marginal

Crtico
Grave

CONSECUENCIA

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 TAREAS, FRECUENCIAS Y RECURSOS

Definir la tarea de mantenimiento con la cual se bajar el riesgo (impacto al ambiente, a la seguridad,
a la economa y/o a la imagen de la empresa) a niveles aceptables es el penltimo gran paso del
proceso. Para su clasificacin, se sugiere utilizar la estructura mostrada en la figura 5. Tipos de
mantenimiento segn su origen.

Figura 5. Tipos de Mantenimiento segn su origen

Origen del mantenimiento

No Falla Si
funcional?

Proactivo Reactivo

Correctivo

Monitoreo de Bsqueda Reacondic/to Correr a Progra- Correctivo de

condicin de fallas programado Falla mado emergencia

No No Cambio Correctivo
OK? OK? programado de urgencia

Medir, calibrar, limpiar, lubricar, ajustar, cambiar, remanufacturar, reparar

En este punto es tal vez donde ms se diferencian las versiones del MCC, pero todas guardando los
preceptos de la metodologa.

Para la toma de decisin de la tarea que se ha de adoptar o desarrollar se requiere disponer / construir
un diagrama o rbol de decisiones. En caso de aceptacin de uno ya construido, por ejemplo, el de
una norma en particular o el de una de las metodologas con derechos de autor registrados, es preciso
que la empresa tenga los debidos derechos de utilizacin. Por experiencia, una buena prctica podra
ser la aplicacin de alguno de los ya diseados pero con las adaptaciones particulares de la empresa
ya que no todas requieren la misma exigencia.

De todos modos, tal como lo dice la metodologa, independiente de la opcin que se tome, el orden
secuencial de prioridad para elegir una tarea es la siguiente:

1. Actividades de monitoreo de condicin (predictivas en lnea o condicin puntual)

2. Actividades de reacondicionamiento o cambio (preventivas)
3. Actividades de deteccin de fallas ocultas (detectivo, en caso de que se est trabajando sobre
este tipo de fallas)
4. Actividades combinadas de las anteriormente citadas

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 5. Actividades de rediseo (en caso de que el riesgo no se pueda bajar a niveles tolerables con
alguna de las opciones anteriores)
6. Ninguna actividad de mantenimiento (correr a falla, cuando los riesgos son tan bajos que
hasta por costos no da para ejecutar una labor de mantenimiento)

En este punto es necesario tener claridad sobre lo que representan las actividades y lo que de ellas se
puede definir como un predictivo, preventivo, correctivo o detectivo. El cuadro de la Figura 6 ilustra
el concepto que ha de aplicarse (esta clasificacin ha sido desarrollada por el autor).

Figura 6. Relacin entre tipos de actividades de mantenimiento y orgenes de mantenimiento

Origen
Tipo de actividad Predictivo Preventivo Correctivo Detectivo
Verificar condicin
X X
(inspeccin no invasiva)
Intervencin
X X X X
(reacondicionar o cambio)
Ajustes X X X
Inspeccin invasiva X X

Bajo este esquema, las decisiones deben es centrar en los tipos de actividades, asignndole a cada una
la frecuencia de ejecucin, cuando le corresponda, y los recursos que se requiere para una confiable
ejecucin.

Algunos ejemplos de cada caso son:

Verificar condicin de origen predictivo

o Toma de vibracin en lnea
o Toma de vibracin peridica
o Toma de muestras para anlisis de aceite
Verificar condicin de origen detectivo
o Verificar fugas
o Verificar estado de funcionamiento de equipos de alarma
o Verificar niveles de aceite
Intervencin de origen predictivo
o Cambios de aceite
o Cambios de partes
o Cambio de aislamiento trmico o refractario.
Intervencin de origen preventivo
o Cambios de aceite
o Cambio de partes
o Calibracin de vlvulas de seguridad
Intervencin de origen correctivo
o Cambios de partes
o Cambios de aceite
o Calibracin de vlvulas de seguridad
Intervencin de origen detectivo

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 o Cambio de instrumentacin local (manmetros, termmetros)
o Cambios de vlvulas de bloqueo
o Cambio de filtros
o Recuperacin de niveles de aceite
Ajustes de origen predictivo
o Alineacin de equipos
o Cambios en niveles de presin y temperatura admisible de operacin
o Reapriete de tornillera
Ajustes de origen preventivo
o Alineacin de equipos
o Calibracin de rels
o Recuperacin de niveles
Ajustes de origen detectivo
o Apriete de tornillera para corregir fugas
o Limpieza de caras en sellos mecnicos instalados (flushing)
o Lavado de equipos
Inspeccin invasiva de origen predictivo
o Verificacin de soldaduras
o Verificacin de aislamiento elctrico en devanados
o Medicin de espesores de pared en tubos de hornos y calderas

La definicin de las frecuencias es, por supuesto, para todos los orgenes excepto el correctivo, esto
es, para las actividades de monitoreo, reacondicionamiento, cambio o bsqueda de fallas. Para cada
una existe un mecanismo particular los cuales se describen as:

Determinacin de frecuencia para monitoreos:

El conocimiento del modo de falla debe llevar a establecer la curva P-F, ver figura 7, con la
cual se establecen los perodos cortos de tiempo menores al intervalo P-F. Su construccin se
puede hacer con base en: a) la observacin continua, b) la definicin de intervalos cortos para
conocer el equipo extendindolos poco a poco, c) la definicin de intervalos arbitrarios
(aunque no es el ms recomendado), d) la investigacin propia o con entidades especializadas
y, e) la consulta a expertos en el tema.

Determinacin de frecuencia para preventivos:

Dado que este tipo de actividades aplica para los casos en que la probabilidad de falla aumenta
abruptamente al transcurrir un intervalo de tiempo, ese intervalo se puede determinar a partir
de: a) la experiencia propia que se tenga sobre los equipos bajo sus condiciones ambientales
y operativas, b) la definicin de los fabricantes cuando no existe ninguna otra alternativa, c)
la investigacin con pruebas de campo, d) la investigacin con apoyo de entidades
especializadas cuando se trata de la implementacin de nuevas tecnologas con las cuales se
pretende aumentar los intervalos ya establecidos. En todos estos casos, es necesario contar
con un muy buen registro de cada intervencin que amerita el reacondicionamiento o el
cambio, esto es, se requiere de un sistema de informacin adecuado, de un procedimiento que
se aplique sistemticamente y de personal calificado y comprometido (aptitud y actitud) con
el mejoramiento.

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 Figura 7. Curva P-F

Punto donde
se detecta la falla
La falla inicia
Intervalo P-F
Tiempo suficiente?
Nivel de operacin

Tiempo F
Punto de falla

Determinacin de frecuencia para bsqueda de fallas:

Para las tareas que deben desarrollar los operadores, similar a la definicin de las frecuencias
para el monitoreo, las frecuencias debern estar basadas en: a) la observacin continua y los
registros de fallas que se tengan, b) la definicin de intervalos cortos para conocer el equipo,
en caso de que sean nuevos o se desconozca su comportamiento, c) la definicin de intervalos
arbitrarios, d) la investigacin con entidades especializadas y, e) la consulta a expertos en el
tema. Por experiencia, la mayora de estas actividades de deteccin de fallas son de una alta
frecuencia, por turno, diaria, semanal o mensual, como mximo. Muy rara vez se les definen
frecuencias bajas (semestral, anual, bianual, etc.) ya que perderan su sentido.

Un elemento clave para estas actividades es el sistema de informacin con el cual se van a
planear, programar y documentar. Por estar definidas como actividades de mantenimiento
(primario, cuidado bsico, primera lnea, etc.) debieran estar en el mismo sistema con el cual
se planean y programan las actividades originadas por los mantenimientos correctivo,
preventivo y predictivo.

Para la definicin del recurso o talento humano, esta deber basarse en las clasificaciones que se
tengan del personal ejecutor y de ingeniera. Indicar que son tcnicos mecnicos, tcnicos
electromecnicos, tcnicos electricistas, tcnicos de control e instrumentacin, etc., es una buena
prctica aunque depender de las definiciones de cada empresa. Tambin podran definirse por grupos
de trabajo si esa es la condicin de planeacin y programacin del personal de mantenimiento. Todo
esto deber estar alineado con la forma de operar el sistema de informacin y la forma de registrar en
el mismo sistema las actividades, los tiempos y los recursos.

Por ltimo, la definicin de los materiales a utilizar corresponder solamente a los que para el
reacondicionamiento o cambio se requieran. Si se desea tener asegurada la disponibilidad de
repuestos ante intervenciones originadas por los correctivos, detectivos o monitoreos, corresponder
aplicar la metodologa de Repuestos Alineados con el Riesgo y la Confiabilidad.

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 IMPLEMENTACIN Y PUESTA EN VIVO

Durante todo el proceso se deben cumplir algunas reglas bsicas las cuales habilitarn la obtencin
del resultado, como son:

Hacer las cosas simples (tal como lo sugieren en el libro El poder de lo simple)
Ser consistente con los principios del MCC (tal como lo indica la norma SAE 1011)
Construir una forma de pensar duradera (tal como son los paradigmas)
Construya una especializacin en casa (Tal como lo sugiere la gestin del conocimiento)
Permita tomar riesgos e imperfecciones (tal como somos los seres humanos)
Disponibilidad y disposicin de funcionarios de la Empresa (tal como lo requiere el proceso)

Se han detectado algunas barreras para el xito casi naturales, que requieren la bsqueda de su
eliminacin o minimizacin. Entre otras, son:

No tener el soporte Administrativo o Gerencial: asegurar el alineamiento con los objetivos

de la empresa y la disponibilidad de recursos.
Inadecuada Planeacin
Falta de entendimiento y consistencia con los principios MCC durante su aplicacin.
No aceptacin del MCC por parte de la organizacin.
Enfocarse en el proceso y no en el producto final.
Fallas al implantar los resultados.
Afn y desesperacin por terminar sin revisar lo suficiente
Demasiado facilistas y No querer anotar los datos
Poca participacin de los tcnicos o especialistas o Falta de personal

Para el desarrollo de los talleres es importante la participacin de los siguientes roles, para que se
cumpla la premisa de trabajar con un equipo multidisciplinario:

Un facilitador, quien puede ser contratado o formado al interior de la empresa

Un lder de mantenimiento, quien puede ser un supervisor o un ingeniero
Un tcnico de mantenimiento, quien debe conocer el equipo con sus modos de falla
particulares (aunque no tenga la informacin sobre los tiempos medios entre fallas)
Un lder de produccin (u operaciones, segn sea el caso), quien puede ser un supervisor o
un ingeniero de proceso que conozca los efectos y consecuencias de no contar con la
funcionalidad del(los) equipo(s)
Un operador, quien debe conocer muy bien las rutinas diarias, los parmetros operativos del
proceso y los riesgos que una deficiente operacin del(los) equipo(s) representa.
De requerirse, como invitados especiales, representantes de los fabricantes que tengan
conocimiento del equipo y conexin con los tcnicos de la fbrica.
Algunos invitados especiales pueden ser: administrador de inventario de repuestos, lder de
seguridad y medio ambiente, representante de planeacin del negocio.

Todo lo que a travs de este grupo multidisciplinario se captura, analiza y produce debe tener una
adecuada Gestin del Conocimiento. El MCC es tal vez uno de los ejercicios que ms le aporta a este
tipo de activos intangibles de la empresa, manejando y creando el soporte para la sostenibilidad y
rentabilidad del negocio. Dado que la actualizacin del plan de mantenimiento es una actividad
continua, el correcto registro de estos datos de los talleres y la adecuada gestin servirn
posteriormente a quienes les corresponda la siguiente actualizacin.

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Terminados los talleres y elaborado el nuevo plan de mantenimiento, el paso de llevar dicho plan al
sistema de informacin es tan importante como cualquiera de los anteriores. De nada vale hacer todo
el esfuerzo de los talleres, de la bsqueda de informacin, de las definiciones de funciones y modos
de falla, de las valoraciones de riesgos y del informe final con el plan de mantenimiento si este no es
llevado a la prctica e introducido como parte del sistema de informacin de mantenimiento.

Se debe hacer una revisin y un anlisis del sistema de informacin de mantenimiento para que
cuando se genere el plan de mantenimiento (si este no haba estado ingresado previamente al sistema)
se puedan migrar esos datos sin mayor dificultad y concuerden las estructuras de los datos y los
cdigos. Desafortunadamente, muchos sistemas de informacin son muy bsicos en la gestin de
mantenimiento y no todos los sistemas (as aparentemente los califiquen como los mejores) han estado
siendo configurados y utilizados correctamente o alineados con la metodologa. En esas
circunstancias, nada raro sera que tras el anlisis del software se termine generando la necesidad de
su cambio o actualizacin.

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 CONCLUSIN

Muchas cosas ms se pueden escribir sobre MCC pero haran una gua muy larga que no sera prctica
o que ya exista. Dejamos, entonces, a los lectores en la libertad pero tambin con la oportunidad de
profundizar ms en los conceptos y las prcticas de la metodologa.

Algunas ideas que pudieron haber quedado pendientes y que deben invitar a la reflexin:

Cada uno debe ir registrando sus experiencias sobre la implementacin y agregarlas a este
documento.

El trabajo del MCC debe convertirse en el da a da de los planeadores de mantenimiento. No

debiera manejarse como un proyecto puntual de cada ao o cada cierto tiempo.

La ampliacin de la cobertura del MCC en el tiempo es lo que llevar a un verdadero plan de

mantenimiento optimizado.

Dos planteamientos que Stephen Covey hace en su libro Los 7 hbitos de las personas
altamente efectivas, parecen resumir lo que est bajo esta metodologa del MCC:

o Si queremos hacer cambios relativamente pequeos en nuestras vidas,

adecuadamente podemos enfocarnos en nuestras actitudes y comportamientos. Pero
si queremos cambios significativos, necesitamos trabajar sobre nuestros paradigmas
bsicos.
o En todas las etapas de la vida, existen pasos secuenciales de crecimiento y
desarrollo: Un nio aprende a voltearse, a sentarse, a gatear, y luego a caminar y a
correr. Cada paso es importante y toma su tiempo. No puede saltarse ninguno.

El lmite es nuestro entendimiento sobre los equipos y procesos y nuestra imaginacin para
definir las funciones, las fallas funcionales, los modos de falla, los efectos y las tareas a
realizar.

Por ltimo, no debemos pretender asegurar que encontramos el plan perfecto. Todo es
susceptible de mejorar y ms cuando las condiciones son cambiantes.

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 REFERENCIA BIBLIOGRFICA

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Defense, Washington, D.C, 1978, Report Number AD-A066579, Unclassified.

SAE JA1011, Evaluation Criteria for Reliability-centered Maintenance (RCM) Processes, Society of
Automotive Engineering, 1999.

SAE JA1012, A guide to the Reliability-centered Maintenance (RCM) Standard. Society of

Automotive Engineering, 2002.

IEC 60300-3-11, Application guide Reliability centred maintenance, International Electrotechnical

Commission, 1999.

ISO 14224, Petroleum and natural gas industries Collection and exchange of reliability and
maintenance data for equipment, International Organization for Standardization, 2004

Moubray, John, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM II, Aladon Ltd., Buenos Aires
Madrid, 2004.

DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA - Vigsima segunda edicin,

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?

Trout, Jack, El poder de lo simple, McGraw Hill, Madrid-Buenos Aires, 1999.

Covey, Stephen, The 7 habits of highly effective people, New York, 1990.

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