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Las matrices de diagnóstico son estructuras de datos cuyo objetivo es obtener

información acerca de una institución o empresa con respecto a si misma -en lo
que a sus procesos, estructura organizacional y manejo de información se refiere-,
y con respecto al contexto en el que se desenvuelve, analizando fortalezas y
debilidades y determinando su estado con respecto a la competencia.

Tales matrices están compuestas por información extraída del entorno y de la

organización misma, y diseñadas de manera tal que generen un resultado
cuantificable que precise, en términos matemáticos, una estadística acerca de un
aspecto específico. Tales resultados son tabulados y constituyen un argumento
sólido para el análisis posterior de una situación.

Con el objeto de obtener información específica sobre Polen Records y su

contexto, se aplicarán las siguientes matrices de diagnóstico:

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Esta matriz de diagnóstico surge de una iniciativa de la Universidad EAN, en

conjunto con diferentes entidades públicas y privadas, como resultado de una
investigación realizada por el grupo GPyMes-EAN, con el objetivo de entregar a
los empresarios colombianos, independientemente de la actividad económica que
realicen, una herramienta que permita determinar la situación de su empresa con
respecto a ciertas variables que definen su nivel de competitividad según los
estándares internacionales.

Partiendo de esto, el objetivo final de la MMGO es evidenciar cuales son los

procesos de mayor importancia para la empresa cuyo desempeño es
significativamente bajo, con el objeto de desarrollar un plan de trabajo que se
centre en la mejora de tales actividades con miras a aumentar el nivel de
competitividad.

Este modelo evalúa los siguientes temas:

1. Direccionamiento estratégico.
2. Gestión de mercadeo.
3. Logística.
4. Comercio exterior.
5. Gestión de la comunicación y la información.
6. Conocimiento, innovación y tecnología en la empresa.
7. Gestión humana.
8. Estructura organizacional.
 :. Cultura organizacional.
10. Asociatividad como práctica para competir.
11. Gestión ambiental.
12. Gestión de producción.
13. Gestión financiera.

Estos módulos resultan de estudios constantes y aplicación de las teorías

administrativas más recientes.

El método funciona de la siguiente manera:

La herramienta principal de evaluación son los llamados estadios, que representan

los distintos niveles de desarrollo en los que se puede encontrar la empresa con
respecto a los temas señalados. El modelo presenta cuatro estadios posibles
explicados en la siguiente tabla:
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Como se puede evidenciar en el cuadro, cada estadio implica una mejora con
respecto al estadio anterior, siendo el estadio 1 el más informal y el 4 el más
estructurado.

Cada módulo (color rojo en la gráfica N. 2), o tema a evaluar, está conformado por
diferentes factores o subtemas (color azul). Por ejemplo, el módulo de
direccionamiento estratégico está constituido por principios de planeación, sistema
de finalidades, valores corporativos y estrategias. A su vez, cada uno de estos
factores está compuesto por variables determinadas para evaluar los aspectos
relevantes de cada factor, y en su conjunto, del módulo en cuestión. En la gráfica,
las variables son cada una de las cuatro filas que están dentro de cada factor.

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Dichas variables son explicadas por cuatro descriptores redactados de forma

incremental, correspondientes a cada uno de los cuatro estadios. De esta
manera, cada variable será calificada de 1 a 4, dependiendo del desempeño de la
empresa con respecto a la situación descrita en cada estadio.

Estas puntuaciones se dirigen a una matriz matemática que al tabular los

resultados de cada variable, genera un promedio donde el valor más bajo es 1 y el
mayor es 4. Este resultado, al ser contrastado con la ponderación que el modelo
otorga para cada factor, genera un promedio. Al sumar los promedios de los
diferentes factores que conforman el módulo, se obtiene la calificación de este.

La puntuación más baja es 1 y la más alta es 4, en donde 1 significa que el

desempeño de la empresa en este módulo es deficiente y 4 que las actividades
que realiza la empresa con respecto a este tema son las más apropiadas.

Dichas calificaciones evalúan tanto cualitativa como cuantitativamente el

desempeño de la empresa, generando una curva que describe a fondo la situación
al interior de la misma.

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Esta matriz permite ³resumir y evaluar la información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva´2.
Es vital para determinar el comportamiento de la empresa frente a factores
externos fundamentales.
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Esta matriz está compuesta por una lista de factores, una ponderación, una
clasificación y un valor ponderado y se desarrolla en 5 pasos:

1. Realizar una lista de factores determinantes para la empresa. Incluya

oportunidades y amenazas en un número pequeño (máximo 10 de cada
una), con la intención de obligar a la persona que está realizando el análisis
a escoger los factores más relevantes.
2. Determine una ponderación para cada uno de los factores numerados en el
paso anterior. Esta ponderación se realiza respondiendo a la pregunta
¿Qué tan importante es este factor para el desarrollo de la industria? De
acuerdo a esto asigne los valores. La sumatoria de las ponderaciones debe
ser igual a 1.0.
3. Califique de 1 a 4 el desempeño de la empresa con respecto a cada factor,
preguntándose ¿Qué tan bien responda la empresa frente a este factor? La
calificación debe ser lo más objetiva posible.
4. Multiplique la clasificación por la ponderación de cada factor para
determinar el valor ponderado.
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 5. Sume los valores ponderados para obtener el total ponderado para la
organización.

El resultado señala estadísticamente el comportamiento de la empresa en relación

a su contexto.

Para que la matriz sea efectiva, la asignación tanto de ponderaciones como de

clasificaciones debe ser un proceso meticuloso en el que cada cifra realmente
represente el nivel de repercusión de dicho factor en la industria y el desempeño
de la empresa con respecto a esta, de lo contrario el resultado será poco objetivo.

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De la misma manera en que se realiza una evaluación sobre los factores externos
que afectan a la industria y a la compañía, es necesario examinar el interior de la
misma basándose en las fortalezas y debilidades más importantes que presenta.

La estructura de esta matriz es igual a la anterior; posee unos factores clave

(fortalezas y debilidades), una ponderación, una clasificación y un valor
ponderado. En cuanto a la cantidad de factores incluidos, no hay un número
específico, situación que no afecta el resultado pues la ponderación, tanto de las
fortalezas como de las debilidades, debe ser igual a 1.0. También se realiza en 5
pasos:

1. Seleccione las fortalezas y debilidades de la organización que mayor

impacto tengan en el éxito de esta en la industria. Sepárelas en diferentes
bloques.
2. Defina una ponderación para cada factor, teniendo en cuenta la relevancia
que este tiene. Recuerde que la suma de las ponderaciones debe ser igual
a 1.0.
3. Califique de 1 a 4 el aprovechamiento de las fortalezas o la respuesta
oportuna a las debilidades por parte de la empresa, donde 1 es un
aprovechamiento mínimo o un total descuido frente a las debilidades, y 4 es
una explotación constante de las fortalezas y un encaramiento consiente y
coherente de las debilidades.
4. Multiplique la clasificación por la ponderación de cada factor para
determinar el valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados para obtener el total ponderado para la
organización.
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Este resultado permite cuantificar la situación interna de la empresa, de tal manera

que, dentro de un resultado posible entre 1.0 y 4.0, y tomando como promedio el
2.5., un puntaje por encima de esto significa que la organización posee procesos
internos fuertes y bien estructurados, y, por el contrario, por debajo de dicho valor
significa que la empresa debe trabajar con urgencia en su organización.

Además de la cuantificación del resultado, una de las grandes ventajas de esta

matriz es entender como repercuten los factores incluidos en el desarrollo de la
empresa, pues esto junto a las matrices nombradas anteriormente permite
precisar cuál será el camino que debe emprender la compañía para mejorar su
competitividad.

Por último, si la empresa está compuesta por diferentes unidades de negocio, es

aconsejable aplicar esta matriz para cada una de ellas.

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La MPC ³identifica los principales competidores de una compañía así como sus
fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de una
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empresa que se toma como muestra´5. En otras palabras, esta matriz compara el
desempeño de la compañía con el de la competencia en relación a ciertos
aspectos primordiales para el éxito en la industria.

Según esto, la MPC ofrece dos resultados puntuales; el primero es una posición
clara de ventaja o desventaja de la compañía con respecto a la competencia,
extraída de la comparación de los valores ponderados respectivos; en segundo
lugar, revela fortalezas y debilidades competitivas mediante la comparación del
desempeño, por parte de cada una de las empresas, en cada factor clave incluido
en la matriz.

La matriz MPC se desarrolla de la siguiente manera:

1. Definir cuáles son las empresas que se van a evaluar en la matriz,

incluyendo competidores y ubicarlas en el cuadro como se muestra en la
gráfica.
2. Redactar una lista de factores clave para lograr el éxito en la industria. Para
ello no hay un límite determinado; sin embargo, se debe ser lo más preciso
posible con el fin de no diluir la objetividad de la evaluación.
3. Otorgar una ponderación a cada factor. La sumatoria de las ponderaciones
debe ser igual a 1.0 y las cifras asignadas deben ser coherentes con el
nivel de impacto de dicho factor en la industria.
4. Califique de 1 a 4 juzgando, lo mas objetivamente posible, como responde
cada empresa a dicho factor.
5. Multiplique la ponderación del factor por la calificación de la empresa y
ubique el resultado en una casilla especial para empresa como se observa
en el ejemplo.
6. Sume los valores de cada empresa.

Esto, más allá de ubicar a la empresa en una posición de ventaja o desventaja con
respecto a la competencia, revela fortalezas y debilidades en términos del
desempeño propio frente al de los demás en relación a cada uno de los factores
señalados en la matriz.

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Este modelo permite analizar a fondo la situación de la industria involucrando

todas las variables que la componen. Dicho análisis evidencia el nivel de
atractividad del sector -entendido como su potencial de crecimiento y el margen de
ganancias que ofrece-, y la influencia que ejercen las distintas fuerzas en el
mercado. Existen, según Porter, cinco fuerzas:

ë Rivalidad entre empresas competidoras,

ë desarrollo potencial de productos sustitutos,
ë ingreso potencial de nuevos consumidores,
ë capacidad de negociación de los proveedores y
ë capacidad de negociación de los consumidores.

La rivalidad entre empresas competidoras examina el comportamiento de la

competencia en términos de manejo de precios, estrategias de publicidad, y
desarrollo de nuevos productos, entre otras. Básicamente, dentro de esta fuerza
se estudia la repercusión de la propuesta de valor de la competencia.

Entendiendo a los productos sustitutos como productos que pueden satisfacer la

misma necesidad del mercado de una manera diferente ±por ejemplo el cine, la
música y el teatro satisfacen, de formas distintas, la necesidad de entretenimiento
del ser humano-, el desarrollo potencial de productos sustitutos se constituye
como una fuerza importante en el comportamiento de la industria en la medida en
que ³establece un límite al precio que se puede cobrar antes de que los

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consumidores cambien al producto sustituto´7, situación obliga a las empresas a
desarrollar mejores estructuras de costos con el fin de aumentar el margen de
ganancias manteniendo el precio dentro de los márgenes establecidos por la
sinergia existente entre las diversas fuerzas.


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Por otra parte, el ingreso potencial de nuevos consumidores consiste en vigilar la
entrada de nuevos competidores, sus movimientos y su repercusión en el
comportamiento del mercado. Para esto es necesario tener presentes las barreras
de entrada que la industria en si misma dispone, como por ejemplo las economías
de escala, el desarrollo de tecnología, la curva de aprendizaje y el monto de
inversión que se requiere para entrar en el mercado.

La capacidad de negociación de proveedores juega un papel importante en la

medida en que estos puedan monopolizar de alguna manera el acceso a las
materias primas fundamentales para la industria. Tal situación le otorga a los
proveedores un poder de negociación de tal magnitud que puede influir
inmensamente en la estructura de costos, no solo de la empresa, sino de la
industria en general, obligando a las empresas a buscar maneras de controlar el
comportamiento de estos a través de integraciones hacia atrás y contratos de
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exclusividad, aunque estas medidas no se usan solamente en estos casos;
también resultan eficaces cuando los proveedores no cumplen con los requisitos
de la empresa en cuanto a calidad del producto o cumplimiento en los tiempos de
entrega.

Por último, la capacidad de negociación de los consumidores está determinada

por aspectos como el acceso a productos sustitutos, el volumen de compra, la
importancia del cliente para la empresa y el acceso a bases de datos de precios
de diferentes empresas que se pueden encontrar en internet.

En conjunto, estas fuerzas determinan la atractividad de la industria; de igual

manera, permiten obtener información precisa sobre el entorno en el que se
desenvuelve la empresa.

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Otra manera de analizar el entorno, que se complementa perfectamente con las

demás herramientas expuestas, es el análisis de la cadena de valor. La cadena de
valor es un modelo que permite desagregar todas las actividades de una
compañía; desde que obtiene su materia prima, pasando por todos los procesos
involucrados en la creación del producto, hasta la distribución y comercialización
del mismo, con la intención de entender a fondo el funcionamiento de esta.

Ahora, si se tiene en cuenta que cada actividad que una organización desarrolla
genera un costo, tanto en tiempo como en dinero, el desagregar todas las
actividades clarifica la estructura de costos. Esta estructura revela cuales son las
actividades que generan mayores costos para la compañía, y permite proponer
soluciones para reducirlos; por ejemplo, si el control de calidad de las materias
primas está aumentando los costos, puede contemplarse la posibilidad de elevar
las exigencias impuestas a los proveedores en cuanto a la calidad del producto.

Por otro lado, comparar la cadena de valor de la empresa con la de los

distribuidores y los proveedores, puede mostrar nuevas formas de distribuir,
eliminar o incluir determinadas actividades, de tal manera que se beneficie la
estructura de costos en general, aumentando el margen de ganancia de todos los
actores incluidos en la cadena.

Por último, confrontar la cadena de valor de la organización con la de la

competencia puede determinar una serie de fortalezas y debilidades derivadas, no
solo de los procesos internos de la empresa, sino también de la curva de
aprendizaje de la competencia. Esto ayuda a reevaluar las actividades propias en
función de su eficacia y su pertinencia en la consecución de los objetivos.