HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

matriz de evaluacin del Factor externo (EFE)

la primera fase del proceso permite identificar y evaluar variables asociadas al

contexto que generan incidencia tanto positiva como negativa en la empresa;
estas variables pueden ser de tipo cultural, social, ambiental, poltico,
econmico, gubernamental, legal, competitivo, entre otras. para poder
identificar este conjunto de factores se hace necesario el desarrollo de un
proceso acucioso de auditora externa que permita aproximar la realidad del
entorno a la caracterizacin de la herramienta.

matriz de evaluacin del Factor interno (EFI)

en esta segunda fase se pretende, por el contrario, identificar y evaluar las

variables asociadas a la empresa que la afectan tanto positiva como
negativamente, es decir, el conjunto de debilidades y fortalezas principales
que son inherentes a las reas funcionales de la misma. a pesar de ser
resultado tambin de un proceso, en este caso, de auditora interna, David
(2001) reconoce la necesidad de realizar juicios intuitivos por parte de los
evaluadores durante la construccin de los factores internos clave.

matriz de perfil competitivo (MPC)

como su nombre lo indica, en esta ltima fase se busca establecer cul es el

perfil competitivo de las empresas pertenecientes a un sector, este perfil est
supeditado a la forma como fluctan los factores importantes para el xito,
que para el caso se refieren a las caractersticas bsicas requeridas por un
sector para que las empresas que pertenecen al mismo puedan lograr el xito.

matriz de La posicin estratgica y evaluacin de La accin (PEEA)

la matriz (PEEA) permite categorizar el tipo de estrategia ms adecuado para

una empresa despus de diagnosticar y analizar cuatro dimensiones; dos de
ellas internas (fortaleza financiera y ventaja competitiva) y las dos restantes,
de carcter externo (estabilidad ambiental y fortaleza industrial).
matriz interna y externa (IE)

la matriz IE es un esquema de nueve cuadrantes que permite identificar una

posicin estratgica en la empresa de acuerdo con los factores internos y
externos que influyen sobre la misma. toma como fuente de informacin los
resultados expresados en la matriz efe y efi en la columna de valor ponderado
total, los cuales al ser cruzados generan una ubicacin en una de las casillas
de la matriz.
matriz de La estrategia principal

al igual que en las matrices anteriores, la funcionalidad bsica de esta matriz

es la formulacin de alternativas de estrategia. para identificar a la empresa y
sus unidades de negocio es necesario realizar un anlisis de la situacin del
mercado en donde se desenvuelve la empresa y al mismo tiempo identificar
cul es su posicin competitiva respecto de sus competidores. aquellas
estrategias que sean adecuadas a la situacin de la empresa se observan en
una lista propia que posee cada uno de los cuadrantes de la matriz.

matriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)

en la etapa 2 o etapa de decisin el fin ltimo es la obtencin de estrategias

eficaces; no es suficiente con realizar las matrices inherentes a la etapa 1 y a
la etapa 2, se hace necesario construir una herramienta que permite identificar
cules estrategias resultan ser las mejores, es decir, aquellas que tienen la
capacidad de explotar de una manera ms concisa el conjunto.

file:///C:/Users/Jose/Downloads/Dialnet-LasHerramientasEstrategiasUnApoyo
AlProcesoDeTomaDe-3966827.pdf
 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Un equilibrio entre diferentes visiones. Todas las compaas tienen sistemas

para verificar la marcha de sus actividades. Ms o menos automatizados,
todas tienen sus diferentes medios, compuestos por reportes de ventas, de
produccin, estados financieros, balances contables, informes a los
accionistas, planillas de empleados, encuestas, etc., etc. Llamaremos a este
conjunto de informes y reportes, Sistemas de Medicin de Performance.

El valor agregado del CMI, es que los sistemas de medicin de performance

estn coherentemente asociados a la estrategia general definida por la
direccin de la Empresa. No slo se trata de medir y controlar ciertas mtricas,
sino que a la inversa de lo que se tiene con los sistemas de medicin de
performance tradicionales, primero se plantea hacia dnde se dirige la
Empresa, y luego que debemos controlar para saber si la marcha es la
correcta, para lo cual implementamos los sistemas de informacin.

Cada accin desarrollada por las distintas reas, responde a la estrategia

definida y cada una sabe en qu modo afectan dichas acciones a esta
estrategia, porque existe un modo de hacer un seguimiento de las mismas,
reflejado en el Cuadro de Mando Integral.
 La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el
Cuadro de Mando Integral, alrededor de cuatro perspectivas bsicas:
Finanzas: Este aspecto resume el propsito ltimo de las organizaciones
comerciales, y se enfoca en producir mejores ganancias para los accionistas o
dueos de las organizaciones. En una organizacin sin fines de lucro, esta
perspectiva puede verse como el objetivo de maximizar la utilizacin del
presupuesto. Todo el esfuerzo de aplicar un programa de Cuadro de Mando
Integral, entonces apunta a mejorar este aspecto, va la aplicacin de mejoras
en la gestin del resto de las perspectivas.

Clientes: Esta perspectiva incluye aquellos objetivos estratgicos que tienen

en cuenta la satisfaccin del Cliente. Es lgico pensar que un cliente ms
satisfecho, consumir ms de nuestros servicios o productos, mejorar
nuestra imagen y nos posicionar mejor ante nuestra competencia. Vemos
entonces, que una mejora en este aspecto, repercutir directamente en las
ganancias de nuestra Organizacin, es decir en la perspectiva Financiera.

Procesos Internos: Para poder mejorar la satisfaccin del Cliente, o para

mejorar la utilizacin de nuestros recursos, va reduccin de costos, o gastos,
seguramente se deben mejorar los Procesos Internos, en cuanto a la cadena
de valor. Cualquier mejora en este aspecto, entonces, tiene un impacto en las
perspectivas de Clientes y Finanzas.

Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva incluye aquellos aspectos

relacionados con los recursos humanos necesarios para poder implementas
las mejoras en el resto de las perspectivas. Generalmente se muestra como la
base del resto de las estrategias, tanto en los aspectos operativos, para poder
cumplir con las metas de mejora en los procesos internos, como en los
aspectos de satisfaccin de nuestros empleados, lo que es una condicin
necesaria para mejorar la atencin a nuestros Clientes.
El BSC nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su
ejecucin empleando indicadores y objetivos en tomo a cuatro opticas. Los
beneficios de la implementacin del BSC se puede integrar en cuatro
conceptos:

1. relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el

corto, medio y largo plazo.
2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones
de manera agil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin
consiguiendo asi alinear a las personas con las estrategias.
4. Tener una clara vision de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
http://ciberconta.unizar.es/leccion/cmhge/parte1.pdf