U NIVERSIDAD M ICHOACANA

DE

S AN N ICOLÁS

DE

H IDALGO

F acultad de C ontaduría y C iencias A dministrativas
Academia de Administración
Apuntes para la Materia de Administración III

“ Enfoqu e Int egra l de la F un c ión Adm in istr at iva: Or gan iza ció n.”

Elaboró:

M.A. José Rafael Aguilera Aguilera
Asesor en Estrategias de Inversión (Certificación reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores)

Morelia Mich., Diciembre de 2009

Administración III

Índice
1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN. ................ 5 Tema 1: Introducción. .............................................................. 5 1.1.- Conceptos Generales...................................................... 5 1.2.- Alcances de la Organización........................................ 10 1.3.- Componentes de la Organización. ............................... 12 Tema 2: Proceso y Principios de Organización...................... 15 2.1.- División del Trabajo. ................................................... 17 2.2.- Especialización. ........................................................... 17 2.3.- Jerarquía Administrativa. ............................................. 18 2.4.- Definición Funcional o de Puestos. ............................. 19 2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. ............ 20 2.6.- Delegación. .................................................................. 23 2.7.- Tramo de Control o de Administración. ...................... 25 2.8.- Unidad de Mando. ....................................................... 27 2.9.- Centralización y Descentralización.............................. 28
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Administración III
2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. ............................ 35 Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. ................. 35 3.1.- Sistema de Organización Lineal. ................................. 36 3.2.- Sistema de Organización Funcional............................. 39 3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff. ......................... 43 3.4.- Sistema de Organización por Comités. ........................ 48 3.5.- Sistema de Organización por Proyectos....................... 53 3.6.- Sistema de Organización Matricial. ............................. 57 Tema 4: Departamentalización. ............................................. 61 4.1.- Departamentalización Funcional. ................................ 62 4.2.- Departamentalización Divisional. ................................ 65 4.3.- Departamentalización Matricial. .................................. 76 4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos. .......... 81 4.5.- Departamentalización con enfoque de Redes. ............. 86

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Conceptos Generales.Generalidades de la Reorganización...............A........................ .............C..3..4.........4..........Proceso y Resultado de una Reorganización..........1.................... 97 6.Factores que determinan una Reorganización...................................Objetivos de los Manuales Administrativos............ 102 6....... 118 7..... ............... . ............... 121 7.....1.....3......2.......Fundamentos...........H...... 94 4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN........ .2................. .. .....2.........1...... 114 Tema 7: Manuales Administrativos....... 89 5................ .....Diseño de los Organigramas..... 123 3 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F......................................... 89 5......... ....Clasificación de los Organigramas... 89 Tema 5: Reorganización Administrativa.... 119 7....C.........Elaboración y Actualización de Organigramas... ........Administración III 3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN..Ventajas de los Manuales Administrativos..U..............3........Desventajas de los Manuales Administrativos. ... 97 6...... 97 Tema 6: Organigramas.......N.. 118 7.....S..M........................ . .. 91 5. .......... 107 6..........

.Contenido del Manual de Organización.. ............ 141 4 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F........................ ....Clasificación de los Manuales Administrativos....... 135 BIBLIOGRAFÍA........Administración III 7.... ........H................... 134 8.........C.. .. 133 8.....C...3. 133 8.................U......M.. ...1. . ....Objetivos del Manual de Organización... 124 Tema 8: Manuales de Organización..N.......S...A..........2........Concepto del Manual de Organización...........5............

herramienta. Tema 1: Introducción.U.C. 1. Organon. un sistema en sí mismo.N.S.C. instrumento. elemento de un sistema o.Conceptos Generales. que significa: utensilio.M. .Administración III Administración III 1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN.A.H. . 5 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Raíz Etimológica de Organización: El término Organización proviene del griego..1.

de los cuales los dos principales son: Organización Formal Organización Unidad Social Duración Localización Asuntos Organización ORGANIZACIÓN "Organon" Organización Función Administrativa Informal 6 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N. la palabra Organización puede adoptar varios significados en administración.S.M.H. .U. . dependiendo del contexto en que se emplee.Administración III Definiciones de Organización: Ahora bien.C.A.C.

organismos públicos.. en la diferenciación y la integración de sus órganos. bancos. aprobada. por la dirección y comunicada a todos los participantes mediante los manuales de la empresa. la que aparece oficialmente en papel.C. iglesias.C.N.M.Organización como unidad o entidad social. Es la organización planeada. almacenes y comercio en general. como empresas fabriles.S. . universidades. Es en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos comunes. la organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos: a) Organización Formal: basada en la división racional del trabajo y.U.Administración III 1. es decir. y un sinnúmero de tipos. 7 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones. Es la organización formalizada oficialmente. aunque tengan o no ánimo de lucro. Desde este enfoque. En este sentido. .A. empresas financieras. clubes. la palabra Organización significa cualquier empresa humana creada y moldeada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. hospitales. está representada por el organigrama.H.

M.Administración III b) Organización Informal: surge de modo natural y espontáneo.U. la Organización Informal se puede prolongar a los periodos de descanso o tiempo libre de las personas.N. .C. la Organización Informal se puede dar en cualquier lugar. Está constituida por las interacciones y relaciones sociales de las personas. la Organización Informal trasciende y sobrepasa la Organización Formal en tres aspectos:  En la Duración: mientras la Organización Formal está confinada al horario de trabajo.S. 8 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  En los Asuntos: la Organización Formal se limita a los asuntos exclusivos de los negocios de la organización. mientras la Organización Informal se amplía a los intereses comunes de las personas involucradas.C.A. Se basa en relaciones de amistad entre las personas. y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal de la organización.H. de modo que.  En la Localización: mientas la Organización Formal se circunscribe a un local físico determinado. . debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la Organización Formal.

. Organización se refiere al acto de organizar. estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en su administración.C. como parte del Proceso Administrativo.  Agrupar las actividades en una estructura lógica. consiste en las siguientes ideas:  Dividir el trabajo que se ha a realizar.N.H.M.S..C.  Coordinar los esfuerzos y las diferentes actividades.  Designar las personas para que lleven a cabo dichas actividades. se puede establecer que la Organización.A. De lo anterior.  Asignar los recursos necesarios. . En este sentido.Administración III 2. establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. 9 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo.U.

C.U. Organización Funcional. Organización por Proyectos y Organización Matricial. 2. Organización de Línea-Staff. .. 10 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.. Es la Organización que abarca cada departamento o cada una de las unidades organizacionales de la empresa.2. Organización por Comités. actividad u operación específica.C.M.Alcances de la Organización.. Abarca la empresa como totalidad.Administración III 1. dentro de su área de competencia. y está constituido por la descripción y análisis de cargos. Se denomina diseño de tareas.S.Organización en el nivel Institucional..H. Se denomina Diseño Organizacional. . que puede ser de seis clases: Organización Lineal.Organización en el nivel Operacional.N.Organización en el nivel Intermedio.A. Es la Organización enfocada hacia cada tarea. Se denomina Diseño Departamental o simplemente Departamentalización. En la Organización pueden considerarse tres niveles diferentes: 1. 3.

C.C. NIVEL Institucional DISEÑO Organizacional AMPLITUD La empresa como Totalidad Cada Unidad Organizacional por separado Cada Tarea u Operación por separado CONTENIDO Genérico y Sintético RESULTANTE Sistemas de Organización Intermedio Departamental Menos Genérico Tipos de y más Detallado Departamentalización Detallado y Analítico Análisis y Descripción de Cargos Operacional De Cargos y Tareas 11 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U.M.N. el proceso es exactamente igual para todos: estructurar las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la Organización.Administración III Sin embargo.S. . .H.A.

esa designación debería tener en cuenta habilidades. La Organización. .A. y Relaciones.Administración III 1.Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo.Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de división que origina la especialización de actividades y funciones.H.3. Personas. experiencia. 12 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. y son la base de la Organización. En principio.C. que es una porción específica del trabajo global. consta de cuatro componentes: Tareas. intereses.M. práctica y comportamiento de cada persona.N..C. 2. Las Funciones se subdividen en Tareas.. Órganos.S.Componentes de la Organización. . aptitudes..U. como función administrativa. 1. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la Planeación.

con relación a su trabajo.H.C. Los órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de actividades. porque en un principio los diferentes autores solo se orientaban más hacia la relación entre los órganos componentes de la organización y entre las personas. pero actualmente se han preocupado también por otros aspectos como la relación entre una persona y su trabajo.U. la relación informal entre los participantes en situaciones fuera del trabajo. entre muchas otras.Relaciones: Las relaciones son quizás el concepto más importante en la función de organización.M..N. . .S.Órganos: Las tareas y las personas se agrupan en órganos (que también reciben el nombre de Unidades Administrativas o Unidades Organizacionales). 4.C.A. entre una persona y otras situadas en diversos sectores de la empresa.. 13 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. en la medida en que tengan características u objetivos semejantes.Administración III 3.

A. .C.U.C.S.H.N.Administración III 14 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M. .

Administración III
Tema 2: Proceso y Principios de Organización.
El Proceso de Organizar o de Organización se define como: una serie de pasos ordenados o etapas necesarias, a través de las cuales llegaremos a diseñar y a construir la Estructura Organizacional más apropiada para un determinado organismo o entidad social. Para llevar acabo este Proceso de Organizar es necesario aplicar los Principios de Organización, los cuales son: División de Trabajo, Especialización, Jerarquía Administrativa, Definición Funcional o de Puestos, equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad, Delegación, Tramo de Control y Unidad de Mando. Conforme a la adopción de cada uno de estos principios y de acuerdo a la misión, visión, filosofía, estrategias y objetivos, de la entidad, que previamente se determinaron en la Planeación, será el grado de Centralización o de Descentralización de la Toma de Decisiones dentro de la Estructura Organizacional.

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Jerarquía Administrativa Autoridad Especialización Responsabilidad Definición de Puestos Delegación

Tramo de Control

División del Trabajo

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Centralización vs Descentralización

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Unidad de Mando

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2.1.- División del Trabajo.
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la División de Trabajo, que es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo; es decir, descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas actividades. Por lo que, la División de Trabajo da lugar a la Especialización, y al perfeccionamiento de cada una de las actividades.

2.2.- Especialización.
La Especialización es consecuencia de la división del trabajo, y consiste en la concentración de esfuerzos en campos limitados que permite aumentar la calidad y la cantidad de la producción. Por lo que la base fundamental de la organización es la especialización, ya sea en sentido Horizontal o Vertical.

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o inclusive Principio Escalar. lo cual obliga a que una unidad organizacional crezca horizontalmente.H. La especialización vertical desdobla al organismo en varios niveles jerárquicos. que su función es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz. b) Especialización Horizontal: Es la división de un órgano o de una unidad. es decir. en otros órganos paralelos y del mismo nivel para aumentar su pericia en determinada actividad. es secuela del principio de división del trabajo.C..Administración III a) Especialización Vertical: Es la diferenciación entre los órganos ejecutores.S.U. 18 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. 2. .3.M.C. Este concepto también llamado Jerarquización.N.Jerarquía Administrativa. y debido a la pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere del desdoblamiento de la función de mando.A. lo cual especializa la supervisión ejercida. aumenta las funciones y por consecuencia las tareas. cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. es decir. .

la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa. las responsabilidades. El contenido de cada posición o puesto.H. las atribuciones.Definición Funcional o de Puestos.C. para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. las cuales deben establecerse por escrito y en una forma clara y precisa.M. 2. es necesario que la organización posea una estructura jerárquica..S. .N. comprende: los deberes. grado o importancia. independientemente de la función que realicen. . es decir. que la organización cuente con cierto número de niveles de administración para que pueda garantizar la realización de las tareas y el alcance de sus objetivos.A. entendido por éste como la unidad de trabajo impersonal específico.Administración III Por lo anterior.4.C. Estos niveles de administración o jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean. 19 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. las actividades. por orden de rango.

es el poder y derecho de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo. La Autoridad es el poder formal y legítimo de una persona para tomar decisiones. Por lo que..U. .Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. concedido por la organización. La Autoridad cuenta con tres principales características: a) La Autoridad descansa en los cargos organizacionales.N.M. de dar ordenes que deben ser cumplidas.A.5. este tiene 20 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. buscando que la acción sea adecuada para el logro de los objetivos de la empresa.H. y a la vez exigir su obediencia. dar órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales esperados. los administradores que tiene cargos o posiciones semejantes dentro de la organización tienen la misma autoridad. . Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo. b) La Autoridad debe ser aceptada por los subordinados. es decir.C.Administración III 2. La autoridad de los administradores esta en función de la posición que ocupan. solo cuando los subordinados deciden aceptar el mando del administrador. no en las personas. con amabilidad.C.S.

Pero no hay que olvidar que existen diversos tipos o manifestaciones de autoridad dentro de un organismo social.C. que deben fortalecer y complementar a las dos primeras. Las dos primeras son de orden jurídico. que los subordinados se rehúsan a obedecer porque la orden está fuera de su competencia. forman el poder o autoridad propiamente dicha. ya sea que se ejerza exclusivamente por un jefe sobre una persona o grupo de trabajo. la autoridad simplemente desaparece. Pero el tipo de Autoridad que le interesa al Proceso de Organización es la Autoridad Formal. etcétera. los conocimientos. o por varios jefes que manden en el mismo grupo. Las posiciones de la cúpula de la jerarquía están investidas con más autoridad formal que las posiciones que están debajo de ellas. 21 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. las dos últimas forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio.S. entre estas se encuentran: la Autoridad Formal.H.Administración III autoridad.C.N. la Autoridad Operativa. que es la se definió anteriormente.U. .M. cada uno para funciones distintas.A. . la Autoridad Técnica y la Autoridad Personal. c) La Autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. si sucediera lo contrario. Pero la Autoridad Formal puede ser de dos tipos: Autoridad Lineal o Autoridad Funcional.

La Responsabilidad significa él deber de ejecutar y desempeñar la tarea o actividad que le fue asignada a una persona.Administración III Lineal Formal Jurídica Operativa Funcional Autoridad Técnica Moral Personal La Responsabilidad es la otra cara de la moneda de la Autoridad.H. Por lo anterior se concluye que.A. .N.U. y la Responsabilidad es la obligación de realizarlas. la Autoridad es el poder para imponer tareas.C.C. y este principio de equilibrio o correspondencia afirma que a cierto grado de 22 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M.S. .

sin que tengan la suficiente autoridad o.A.. 23 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . de posición inferior dentro de la jerarquía administrativa. y en transferir cierto grado de autoridad y de responsabilidad a este. Pero jamás se puede eximir totalmente de la responsabilidad.C.S. para que desempeñe ciertas funciones. dicho en otras palabras la autoridad se delega totalmente. .U. mientras que la responsabilidad se comparte.Delegación. 2. pues se debe responder solidariamente con el delegado.6. Esta correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es necesaria para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos deberes.H.M. La Autoridad y Responsabilidad pueden delegarse.Administración III autoridad debe de corresponder cierto grado de responsabilidad. dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad.N.C. en el caso contrario. La Delegación consiste en conceder una atribución a alguien.

Administración III
Para que un administrador delegue con mayor eficiencia, es necesario tomar en cuenta las siguientes técnicas:

1.- Delegar la tarea completa. El administrador debe delegar una tarea entera a una sola persona, y no dividirla y fragmentarla entre varias personas.

2.- Seleccionar a la persona adecuada. No todas las personas tienen las mismas capacidades y motivaciones. Se deben de identificar a los subordinados que tomaron decisiones independientes en el pasado y que muestren deseos de asumir responsabilidades.

3.- Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas y funciones no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea, y la autoridad para desempeñarla de la manera que juzgue mejor.

4.- Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea exitosa, debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, dónde, quién y por qué. El individuo debe de comprender con claridad la tarea y conocer los resultados esperados.
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Administración III
5.- Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de comunicación entre las preguntas del subordinado y proporcionar la orientación, sin ejercer demasiado control.

6.- Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el administrador debe evaluar los resultados, y no los métodos empleados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el administrador debe analizar los errores y afrontar las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, se debe de recompensar al subordinado por el trabajo bien hecho, con estímulos psicológicos y sociales, como recompensas financieras, cumplidos y delegación de nuevas actividades.

2.7.- Tramo de Control o de Administración.
Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa, Amplitud de Mando o inclusive Amplitud de Control, indica el número de empleados que deben de reportar a un administrador, y por consiguiente el número de subordinados que éste puede supervisar. Cuando mayor
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sea el Tramo de Control o más extensa sea la Amplitud Administrativa, mayor es el número de subordinados para cada administrador; y cuando menor sea el Tramo de Control o mas estrecha sea la Amplitud Administrativa, menor será el número de empleados a cargo. Es decir, hay un límite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de reportar a un ejecutivo, para que éste pueda realizar todas sus funciones en forma eficaz y eficiente; dicho límite fluctúa entre dos y diez subordinados conforme a los siguientes factores:

1.- El Trabajo ejecutado por los subordinados. 2.- El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados. 3.- La Ubicación de los subordinados. 4.- La Capacitación de los subordinados. 5.- Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades. 6.- Los Sistemas de apoyo para el administrador. 7.- El Número de actividades no administrativas. 8.- Las Preferencias y el Estilo personal del administrador. 9.- Los Costos administrativos.

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..Administración III AMPLITUD ADMINISTRATIVA Estrecha 1.Preferencias Personales 9.C. 27 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F..Menor Costo Administrativo 2.Dispersión Física de las Personas 4.Unidad de Mando..Concentración Física de las Personas 4.U.Tareas Semejantes 3..Trabajo Rutinario y Previsible 2.Mayor Costo Administrativo Extensa 1. es decir.C.Falta de Normas y Procedimientos 6..H..Personal Entrenado y Capacitado 5.Necesidad de Orientación 5.Pocos Sistemas de Apoyo y Soporte 7..Muchas Actividades No Administrativas 8...Pocas Actividades No Administrativas 8.Existencia de Sistemas de Apoyo y Soporte 7..S.A..Existencia de Normas y Procedimientos 6.N. ....Trabajo Creativo e Innovador 2.. Esto con el fin de que exista mayor orden y eficiencia en la Estructura Organizacional.. y menos probable que exista evasión de responsabilidades y confusión en relación a las órdenes recibidas.M.Tareas Diversificadas 3.. así será más probable que las personas subordinadas tengan un sentido de lealtad y obligación. .. Este principio estable que cada empleado se debe de reportar a un solo jefe.Preferencias Personales 9. que cada subordinado no debe de recibir órdenes relacionadas a una misma función o actividad de dos o más personas distintas.8.

. la toma de decisiones. en el que se toman las decisiones.1. .U. La Centralización y la Descentralización describen el grado en que se han calibrado.N. que se concentra en un individuo. o grupo reducido de personas..9.C. 2.M. aplicado y adoptado cada uno de los Principios de Organización dentro de un organismo social.9. es decir. 28 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Centralización y Descentralización. . Centralización significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se localizan cerca de la cúpula o cima de la organización.Administración III 2. pero principalmente el nivel jerárquico. lo que origina la forma. de un alto nivel jerárquico dentro de la organización.C.H.A.Centralización.S.

Administración III
Características de la Centralización.  Los niveles superiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles.  Los niveles más altos de la jerarquía administrativa toman las decisiones más importantes.  La supervisión sobre las decisiones tomadas es minuciosa y constante.  Se delega poca Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Centralización.  Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.  Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.  Quienes toman decisiones en los niveles jerárquicos altos están generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en los niveles inferiores.  La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales.

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Desventajas de la Centralización.  Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cúpula, por lo cual se encuentran lejos de la mayoría de los hechos y de las situaciones involucradas.  Quienes toman decisiones en la cima de la jerarquía administrativa casi nunca tienen contacto con todas las personas de la organización.  Las extensas líneas de comunicación dentro de la jerarquía administrativa ocasionan demoras y costos operacionales muy elevados.  Las largas líneas de comunicación en la estructura de la empresa, involucran a muchas personas intermedias, lo que ocasiona que existan distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones.

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2.9.2.- Descentralización.
La Descentralización indica que la facultad para tomar decisiones se desplaza a la base de la organización; es decir, significa que el poder y la autoridad para tomar decisiones está dispersa en los niveles organizacionales más bajos.

Características de la Descentralización.  Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor número de decisiones posibles.  Los niveles más bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes.  La supervisión sobre las decisiones tomadas es mucho menor.  Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Descentralización.  Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez.  Quienes toman decisiones tienen más información sobre la situación.
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C. .A. lo que trae como consecuencia un aumento en los costos operacionales. debido a la escasa o nula información y coordinación entre los departamentos involucrados. Desventajas de la Descentralización.  Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios.Administración III  Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad.  Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.  Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores intermedios.  Una mayor participación de los administradores intermedios en el proceso decisorio.N.  Pueden reducirse los gastos de coordinación y de comunicación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones.S.M. los mantiene motivados y más conscientes de sus resultados.C.H.U.  Falta de uniformidad en las decisiones. 32 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .

U.. debido a que los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los organizacionales.S.9. 33 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .M. 2. .3. b) Cambio e Innovación: Si la evolución e innovación son constantes crecerán en gran medida las funciones. a) Tamaño de la empresa: Si es frecuente el crecimiento y expansión de la entidad es necesario no sobrecargar el trabajo de unas cuantas personas.C.Circunstancias que enfrenta el organismo para determinar el grado en que se deba Centralizar o Descentralizar. c) Complejidad de los problemas empresariales: A medida que aumenten el número de situaciones complejas en la entidad.H.  Las políticas y los procedimientos pueden variar mucho en los diversos departamentos. actividades y problemáticas de la empresa.N.Administración III  Riesgo de subjetividad.C.A.

se acostumbre centralizar las decisiones en la cúpula durante el tiempo que dure la emergencia..C. .H. seguridad y previsibilidad. las decisiones se deben tomar en el nivel institucional. 2. b) Impacto: Cuando más afecte la decisión a toda la organización más necesario será tomarla en el nivel institucional. crisis o dificultad.4.S. . d) Estabilidad: En tiempos de certeza.N.Administración III se requerirá mayor versatilidad. c) Costos: Cuando más elevado sea el costo.Factores que condicionan y limitan la Centralización y la Descentralización de la Toma de Decisiones.U.A.9. 34 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. a) Duración: Cuando mayor plazo implique y cuando más difícil sean de revertir. rapidez y precisión en la toma de decisiones.M. más necesario será que el nivel institucional tome la decisión. se prefiere la descentralización.C. mientras que en situaciones de riesgo.

arreglar y estratificar todos sus elementos.U. el esqueleto que sustenta y articula todas sus partes integrantes. Este Sistema recibe el nombre de Estructura Organizacional que se define como: la manera de dividir. funciones.S.N. las entidades requieren de ordenar. relaciones. órganos o unidades administrativas.C. Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. . El término Diseño Organizacional se define como: el proceso de análisis que determina la 35 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. esto con el fin de que puedan llevar a cabo su misión. actividades. que han determinado en la Planeación.Administración III 2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. Las organizaciones están conformadas por el agrupamiento de diversos elementos (personas. etcétera).A. la Estructura Organizacional se convierte en la espina dorsal de la organización. por lo que.C. y es el Proceso de Organización la base que soporta la construcción de esa Estructura. tareas.M. . configurar y coordinar cada uno de los elementos que componen a la entidad. pero mediante el Diseño Organizacional es que se elige y se implementa la mejor Estructura o Sistema para la empresa. por lo que necesitan de una Estructura o Sistema que les permita alcanzar sencilla y oportunamente esa misión.H. Para funcionar en óptimas condiciones y lograr con éxito dicha misión.

N.U. que son: Organización Lineal. estrategias. tecnologías.Administración III Estructura Organizacional más adecuada al organismo conforme a su ambiente. .. .H.S. 36 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. A pesar de todos los diferentes tipos de sistemas que pueden llegar a haber. pero últimamente han surgido otros tres nuevos modelos de Sistemas. los cuales son: Organización por Comités.C. 3. tamaño y elementos.C. Tradicionales o Fundamentales. La Organización del tipo Lineal constituye la forma estructural más simple y antigua. se pueden definir tres prototipos de Estructuras Organizacionales Básicas.A.Sistema de Organización Lineal.M.1. por lo tanto no existen dos organizaciones idénticas. Organización Funcional y Organización de Línea-Staff. Organización por Proyectos y Organización Matricial. El nombre de Organización Lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.

.N.  Líneas Formales de Comunicación: Todo órgano o cargo poseen dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba que las une exclusivamente con el órgano superior (representando su Responsabilidad).A.  Centralización de las Decisiones: Existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización.C.H. recibe sólo órdenes de él. y otra orienta hacia abajo que las une sólo a los cargos directamente subordinados (representando su Autoridad).Administración III Características de la Organización Lineal.U.M.  Aspecto Piramidal: A medida que se sube por los niveles de la jerarquía administrativa. 37 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . se reduce la cantidad de cargos u órganos.C.S.  Autoridad Lineal o Única: Cada subordinado se reporta única y exclusivamente a un superior.

se producen ciertos trastornos administrativos.  Inflexibilidad para el crecimiento y expansión de la empresa.  La organización descansa en hombres.  Estructura Simple y de Fácil Compresión.  Se establece una estricta disciplina laboral.U.  Se carece en gran medida de los beneficios que tiene la especialización.  Rigidez para adaptarse a nuevas situaciones o condiciones externas.  Clara precisión de la Autoridad y clara delimitación de las Responsabilidades.S.  Facilidad de Implantación y de rápida acción.M.C.N. 38 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.  Se exagera en la función de Jefatura y de Mando.Administración III Ventajas de la Organización Lineal.C.  La Unidad de Mando hace al jefe multidisciplinado. Desventajas de la Organización Lineal. . y a falta de uno de éstos.H. ya sea temporal o definitivamente. .

2. ejecuten el menor número posible de funciones.Sistema de Organización Funcional. . 3. .C.M. 39 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  En empresas con tareas estandarizadas.H.  En las etapas iniciales. después de la creación de la empresa. La Organización Funcional consiste.  En las Micro y Pequeñas Empresas.  Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que la calidad del trabajo..Administración III Campo de Aplicación de la Organización Lineal.C.N. rutinarias y con escasas modificaciones.U.S. desde el nivel más alto hasta el nivel más bajo de la jerarquía administrativa.A. en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada persona.

 Líneas Directas de Comunicación: Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se efectúan directamente.A.C. .N. sin necesidad de intermediación. aunque le reporta a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades.  Énfasis en la Especialización: Existe una separación de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas.  Descentralización de las Decisiones: Se desplazan y distribuyen las decisiones a los órganos o cargos que poseen el conocimiento necesario para su mejor toma de decisión e implementación. 40 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S. .U.M.C.H.  Autoridad Funcional o Dividida: Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente.Administración III Características de la Organización Funcional.

 Descompone y separa las actividades complejas.C. en tareas más simples. debido a una mayor especialización.  Aumenta la capacidad y eficiencia de los órganos o cargos superiores.  Dificultad para definir la autoridad de cada jefe.C.  Instinto de competencia entre especialistas.  Existe una Subordinación Múltiple.A. lo que pude generar fugas de responsabilidades. .H. en los aspectos que son comunes.Administración III Ventajas de la Organización Funcional.U.  Permite una mejor supervisión técnica.M.  La División del Trabajo es planeada y no accidental. 41 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. en casos de cambio de procesos.S.  La Duplicidad de Mando se da con mucha frecuencia.  Existe la posibilidad de rápida adaptación. Desventajas de la Organización Funcional.N. .  Desarrolla comunicaciones más rápidas y con menos distorsiones de transmisión.

M.U. tiene un equipo de especialistas bien relacionados.H. Campo de Aplicación de la Organización Funcional. Autoridad Funcional a algún órgano especializado para evaluar y controlar una determinada actividad. . 42 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.C.C.  Se reduce la iniciativa para acciones comunes.  Cuando en determinadas circunstancias la organización delega.Administración III  Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados. por ser pequeña. .N.  Cuando la organización.S. durante un cierto periodo.

en cambio las actividades del Staff son complementarias y subsidiarias: actividades “medio”.. El Sistema de Organización Línea-Staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional.S.Sistema de Organización Línea-Staff.N. reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo.  OBJETIVOS: Los órganos de Línea están directa e íntimamente conectados a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte. mientras que los de Staff están conectados con dichos objetivos de manera indirecta.H. Los órganos de Línea realizan actividades básicas y fundamentales de la organización: actividades “fin”.Administración III 3. . Por lo que en este tipo de organización existen características del tipo Lineal (Principio de Unidad de Mando) y del tipo Funcional (Principio de Especialización). Criterios para diferenciar órganos de Línea y Staff.C.U. . esto con el fin de aprovechar al máximo sus ventajas y evitar en medida de lo posible sus desventajas. 43 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.3.C.A.M.

.M. es decir. por lo que en el área de Línea. Los Órganos de Staff.A. la autoridad es relativa y parcial y se hace mediante una relación funcional y de consultoría. la autoridad es absoluta y total y se hace mediante una relación jerárquica.S.H.U. ésta se ejerce sobre ideas o planes. por su lado. de planeación y control.C. por lo tanto en el área de Staff. de consultoría y de recomendación (Autoridad Funcional). tienen autoridad de asesoría. una relación lineal entre jefe y subordinado.C.Administración III  AUTORIDAD: Los Órganos de Línea tiene autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (Autoridad Lineal). .N. principalmente. OBJETIVOS ÓRGANO Relación Actividades Básicas y Fundamentales Tipo Fin Tipo Lineal AUTORIDAD ORIENTACIÓN Forma Sobre Línea Staff Directa Indirecta Absoluta y Personas Total Ideas o Planes Exterior Interior Complementarias Relativa y Medio Funcional y Subsidiarias Parcial 44 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. sobre personas. ésta se ejerce.

H.N. como la planeación financiera. y disminuyen sus funciones de prestación de Servicios. En la medida que suben en la Jerarquía Administrativa los órganos Staff. el control de calidad.A.U. investigación y desarrollo.  Monitorear: Es dar seguimiento y evaluación de una determinada actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo.C. .Administración III Principales Funciones de los Órganos Staff. el control presupuestario. etcétera. compras. . aumentan sus funciones de Consultoría. como contabilidad. métodos y procesos.  Consultoría y Asesoría: Son actividades especializadas de orientación y recomendación abastecidas por el Staff. 45 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. como asistencia jurídica. propaganda. personal.M.  Planeación y Control: Por lo general todas las actividades de planeación y control las delegan a los órganos Staff para que estos las desarrollen.  Servicios: Son actividades especializadas realizadas y ejecutadas por el Staff. procesamiento de datos. etcétera. consultoría laboral. etcétera. Asesoramiento y Recomendación.S.

que son los que ejecutan las operaciones básicas de la organización.  Fusión de la Estructura Lineal con la Estructura Funcional: En la organización Línea-Staff existen características lineales y funcionales simultáneamente.Administración III Características de la Organización Línea-Staff. porque cada órgano se reporta siempre a un órgano superior: Principio de Unidad de Mando. . 46 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H.C.M. .U. pero con predominio de la Estructura Lineal.  Coexistencia entre Líneas Formales de Comunicación con Líneas Directas de Comunicación: La red de comunicaciones de la organización Línea-Staff esta compuesta de líneas formales de autoridad y responsabilidad lineales.  Separación entre Órganos Operacionales y Órganos de Apoyo y Soporte: Existe una separación entre órganos operacionales (Línea). y los órganos de apoyo (Staff) que son los órganos asesores que prestan servicios internos.S. y de líneas directas de asesoría y prestación de servicios de Staff.A.C.N.

H.  Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre órganos de Línea y Staff.A. Desventajas de la Organización Línea-Staff. manteniendo el principio de Unidad de Mando.  Se compensa el costo adicional de implantar este tipo de estructura con el aumento de la eficiencia en las operaciones.N. .C.  Acción conjunta y coordinada de los órganos de Línea y Staff.C. 47 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Ofrece y asegura un área especializada e innovadora de asesoría y prestación de servicios.  Posible confusión entre las funciones de los órganos de Línea y Staff.  Existencia de conflictos entre órganos de Línea y de Staff.M.  Mayor flexibilidad dentro de la organización.S. .U.Administración III Ventajas de la Organización Línea-Staff.

Consejos.  En empresas Medianas y Grandes. y se definen como: un grupo de personas. .S.N.C.Sistema de Organización por Comités. deliberar. Los Comités reciben una gran variedad de denominaciones. 48 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  En las compañías con actividades y tareas muy complejas. Grupos de Trabajo. Comisiones. Juntas. etcétera.C.4. . se les encomienda estudiar. y en determinadas ocasiones que traten un asunto en particular. por ejemplo: Comités.H.Administración III Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff.M. 3. que como grupo.A.  En organismos que sean muy vulnerables a los grandes avances tecnológicos. discutir..U. decidir y/o ejecutar en forma coordinada varias tareas o actividades.

C.  De Estudio de Problemas.N. Principales Tipos de Comités:  Comités Directivos: Son los que representan a los accionistas de una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma.M.H.  De Dar Recomendaciones.  De Observación.  Comités Ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleven a cabo alguna función.S. de acuerdo con sus estatutos.  Comités de Vigilancia: Son los que verifican o inspeccionan las labores de los funcionarios o empleados de una empresa.  De Coordinación.C. .  Técnicas.A.  De Toma de Decisiones.U.Administración III Funciones que desempeñan los Comités:  Administrativas. . 49 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité.H.A. autoridades u otros comités.  Los Comités pueden asumir diferentes formas o tipos.  Los Comités tienen participantes que pertenecen a varios y diferentes niveles jerárquicos. para que un asunto se considere resuelto.M.C. .U.  Comités Deliberativos: Son los que limitan la autoridad de algún funcionario. en determinado tipo de actividades. 50 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Los Comités funcionan provisional y esporádicamente durante ciertos días o determinadas horas.S.C. . Características de la Organización por Comités:  Los Comités no constituyen un órgano dentro de la Estructura Organizacional. al exigirse que.  Los Comités tienen personal que pertenece a varios y diferentes órganos.Administración III  Comités Consultivos: Son los que emiten dictámenes u opiniones sobre los asuntos que le son preguntados por jefes.N.

.C. absorbe gran parte del tiempo de los participantes.  Se debilita e inhibe la iniciativa del mando individual.  Aversión a delegar la autoridad a una sola persona u órgano.  El costo financiero es elevado cuando se cuenta con especialistas de alto nivel.  La asistencia a reuniones.  Se fortalece y consolida la autoridad en los temas y asuntos más importantes.S.  Se estimula la participación de todos los involucrados en la entidad.A.  Mayor transmisión de información. 51 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. órganos y personas de la empresa.N.  Mejor coordinación de las diferentes áreas.H. Desventajas de la Organización por Comités.U.  Puede haber pérdida de tiempo en la toma de decisiones.  La toma de decisiones y los juicios son grupales. .Administración III Ventajas de la Organización por Comités.C.  Lentitud para poner en práctica las resoluciones.M.

C. . capaz de coordinar a todos los integrantes.H.  Exigencia de un guía eficiente.Administración III  Se puede perder la responsabilidad individual al dividir las responsabilidades.M.  Las acciones o resoluciones. para que las actividades y relaciones entre los órganos estén bien coordinadas.A.  Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la compresión de todos sus aspectos y detalles. con tal de lograr un acuerdo o por falta de tiempo.U.  Cuando sea necesaria una efectiva articulación Interdepartamental. en ocasiones son superficiales o no son las más recomendables.S.  Cuando sea necesario obtener el juicio y censo de varias personas para apoyar las decisiones importantes. 52 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.N.  Cuando una conclusión exige variedad de información. . Campo de Aplicación de la Organización por Comités.

esto con el fin de poder desarrollar un proyecto. El Sistema de Organización por Proyectos se define como: aquella estructura organizacional que debido a condiciones muy específicas (por ejemplo la expansión de la empresa). en un plazo determinado. Humanos.S.C.Sistema de Organización por Proyectos. etcétera).A. . durante el periodo de tiempo que se requiera para la planeación. Materiales. una unidad orgánica. la elaboración y el control de dicho proyecto. que siempre será de Staff. y que es necesario desarrollarlas para poder lograr un objetivo específico. Definición de Proyecto: Un Proyecto es el conjunto de operaciones y actividades interdependientes e interrelacionadas sujetas a condiciones internas y externas. .5.Administración III 3.N.H.. las cuales utilizan una gran variedad de recursos (Financieros.C.M. 53 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. necesita que se le añada y adapte de manera transitoria.

54 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. centra todos sus esfuerzos en alcanzar el objetivo único y específico que dio origen a dicho Proyecto.  La Unidad Administrativa responsable del Proyecto tiene una naturaleza temporal. pero solo en los asuntos que pueden estar relacionados con el objetivo principal del proyecto. sin autoridad propia. por lo que debe de valerse por sí misma. sino consiguiendo que se hagan las cosas sólo por el convencimiento de los jefes de línea.  La Unidad encargada del Proyecto esta separada de las demás unidades de la organización. .C.U. tiene autoridad Funcional sobre los demás departamentos de la organización.H.Administración III Características de la Organización por Proyectos:  Los Proyectos cuentan con tiempo y recursos financieros limitados.M.A.C.S.  El Departamento que coordina el Proyecto.N.  El Órgano coordinador del Proyecto. es decir.  El Dirigente del proyecto puede intervenir en las demás áreas de la entidad. . pero de una manera Staff. debido a la duración finita del Proyecto.

Ventajas de la Organización por Proyectos.  Es un sistema organizacional muy costoso. o inclusive los de toda la empresa. .C. 55 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Se dificulta la contratación de especialistas.  Los Responsables de los Proyectos.  Se facilita la implementación de estrategias de crecimiento. puesto que solo se les emplearía por un periodo de tiempo corto.Administración III  Los recursos con los que cuenta un departamento. .  Se pueden ajustar fácilmente las funciones de Planeación y Organización a los constantes cambios del medio ambiente.A. Desventajas de la Organización por Proyectos.  El personal con talento es mejor utilizado.H. son absorbidos temporalmente por el Jefe del Proyecto.N.S.M.U.C. generalmente tienen un alto nivel profesional y técnico.

.  En empresas muy grandes.C. ya que se sienten con inseguridad e incertidumbre debido a una organización inestable.H. en ocasiones.U. . la ejecución de los Proyectos cuando intervienen en estos.N. es de naturaleza muy diferente a las actividades normales de la empresa. debido a la duplicidad de mando.Administración III  Sensación de frustración entre los participantes de los Proyectos.M.  Cuando el objetivo que se persigue en el Proyecto. Campo de Aplicación de la Organización por Proyectos. 56 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.  Pueden existir conflictos entre los Jefes ordinarios o de Línea y el Dirigente del Proyecto.S. dos o más Unidades Orgánicas.  En entidades muy técnicas que requieren de una intensa investigación.  Se complica.C.

H.  Cada puesto o área tiene una doble línea de mando. y otro con autoridad lineal. .N. en diferentes proyectos. El Sistema de Organización Matricial es la combinación del Sistema de Organización Funcional y del Sistema de Organización por Proyectos. 57 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.6. con diferentes responsabilidades.C.  Se hace gran énfasis en las relaciones informales. . Características de la Organización Matricial.  El personal tiene continuidad en su trabajo.S.A..M. Esta estructura organizacional tiene una naturaleza mixta. es decir. tanto humanos como materiales.Administración III 3. debido a que va más allá de la duración de un proyecto determinado. recibe órdenes de dos jefes.C.  Los recursos. pueden traspasarse entre el proyecto y las unidades funcionales. uno que cuenta con autoridad funcional. debido a que surge cuando una estructura por proyectos se traslapa con una funcional.Sistema de Organización Matricial.U.  Las personas pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo. o bien simplemente cambiarse de un proyecto a otro.

58 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III Modelos o Estilos de Organización Matricial.N.M.A. Ventajas de la Organización Matricial. . en tanto que el jefe o ejecutivo de la unidad funcional establecerá: Cómo y Quién.C.S. tiene también la autoridad sobre todo el personal del proyecto.  ESTILO AMERICANO: En esta forma.  ESTILO SUECO: En esta forma.  Maximiza las ventajas de la organización por proyectos y de la funcional.  Minimiza las desventajas de la organización por proyectos y de la funcional.U. . el gerente o encargado del proyecto es quien determina: Qué es lo que hay que hacer y Cuándo.H. el gerente o jefe del proyecto además de ser el responsable de lograr el objetivo de dicho proyecto. ha de hacerlo.C.

U.C. la autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos.M. 59 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .  Responde fácilmente a las presiones del medio ambiente.S. gerentes o coordinadores.N.  Posible confusión debido a la dualidad de mando.  Propicia que los subordinados se interesen por la innovación. Desventajas de la Organización Matricial. porque pueden recibir exigencias y órdenes conflictivas al mismo tiempo.C.  En ocasiones es factible que se de el antagonismo por parte del personal. .Administración III  Proporciona gran flexibilidad en el uso de recursos humanos especializados.H.A.  Alta probabilidad de que existan disputas entre los jefes por los recursos. por escrito.  Promueve la cooperación entre los diferentes jefes.  Es indispensable que se definan clara y detalladamente.  Tensión por parte de los subordinados.

 Cuando se lleven a cabo de forma habitual y constante proyectos similares. pueden participar también en las demás actividades de la entidad.  Cuando los recursos humanos especializados que intervienen en los proyectos.  Cuando los objetivos que persiguen los diferentes proyectos. .U.C.H. están muy relacionados a las actividades normales de la empresa.N.M.A. . 60 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S.C.Administración III Campo de Aplicación de la Organización Matricial.

Las unidades organizacionales constituyen los subsistemas del sistema mayor. La diferencia básica entre estas diversas estructuras es la 61 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Los dos enfoques contemporáneos son los equipos y las redes. Cada enfoque departamental sirve un propósito distinto de la organización. secciones o equipos. Los enfoques tradicionales son la departamentalización funcional. en las cuales la cadena jerárquica define agrupaciones departamentales y relaciones de subordinación a lo largo de la jerarquía.N.A.U. La departamentalización constituye una característica fundamental de la estructura organizacional. divisiones.M. y generalmente se denominan departamentos. La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo.H. .S. Existen cinco enfoques de diseño departamental.C. Departamentalización significa agrupación de actividades en unidades organizacionales y agrupación de estas unidades en una organización total.Administración III Tema 4: Departamentalización. . que surgieron para atender las necesidades de las organizaciones en un ambiente global muy competitivo. la divisional y la matricial.C.

 Excelente Coordinación Intradepartamental.C. . por ejemplo.Administración III manera de agrupar las actividades y a quién se subordinan. y pueden ser buenas alternativas en unas situaciones y pésimas opciones en otras.M. conocimientos.Departamentalización Funcional. Es el tipo más común de departamentalización. La Departamentalización Funcional es la agrupación de actividades basada en el uso de habilidades. pues las personas comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el trabajo. Ventajas de la Departamentalización Funcional. el departamento de finanzas.S.A. mercadotecnia. 4. 62 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. La estructura funcional facilita el trabajo en cada departamento. Cada una de éstas tiene sus ventajas y desventajas. o producción.C.. actividades y recursos semejantes.N.1. .H.

La departamentalización funcional evita la duplicación de recursos y esfuerzos.Administración III  Especialidad Técnica.S.  Visión de Especialistas. surgen conflictos entre los departamentos. Cada unidad incluye personas que hablan el mismo lenguaje y comparten la misma especialidad funcional.M. Los costos operacionales son más bajos que en cualquier otra alternativa estructural porque las personas trabajan en el mismo tipo de tarea y la carga de trabajo puede ser equilibrada cuando la demanda cae o aumenta.  Bajos Costos Administrativos.A.H. Cuando hay presión. lo que puede constituir una fuerte ventaja competitiva. .U.C. . Como cada departamento ejecuta una parte específica de la tarea organizacional y depende de los demás. Desventajas de la Departamentalización Funcional. la coordinación y la comunicación entre los diversos departamentos son lentas y precarias.N. 63 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. que es la desventaja de casi todos los demás tipos de departamentalización.

A.Administración III  Limitación de los Administradores.  Objetivos Específicos. La resolución de los conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar distanciamiento de los intereses de los clientes. La integración es proporcionada por la jerarquía. . Nadie asume la responsabilidad de los resultados globales. Los gerentes son especialistas en un área particular y especifica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la operación entera. Cada departamento se orienta hacia sí mismo.N.C.M.H.  Visión Específica.  Especialización.U. Cada gerente de departamento tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones. aislándose de los demás.S. 64 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. lo que crea barreras y conflictos.  Falta de Coordinación Interdepartamental. mientras los objetivos de la organización permanecen relegados. Rara vez existe cooperación o comunicación estrecha entre las fronteras funcionales. Cada departamento tiene sus propios objetivos tácticos y departamentales con diferentes prioridades.C. .

El enfoque divisional presenta algunas variaciones. La Departamentalización Divisional se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones.Departamentalización Divisional. En esta estructura. área geográfica o procesos.M.C. la departamentalización divisional es la más indicada. se puede agrupar por productos o servicios. clientes.. cada división se crea como una unidad organizacional autocontrolada y autosuficiente para generar determinado producto o servicio.2. Cuando la organización genera varios productos o servicios para diferentes mercados.U. Cada división tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto o servicio o parte de ellos.A. con base los resultados organizacionales.S. .Administración III 4. . 65 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N. puesto que cada división es como un negocio autónomo.H.C.

 Focalización en el Producto o Servicio.A. La organización se amolda a sus diferentes productos y servidos..Administración III 4. En otras palabras.2. Cada división desempeña las funciones necesarias para el producto o servicio específico. En la departamentalización por productos o servidos.C.H. Es una clase de enfoque divisional. y la organización debe existir para que esto sea posible.U. Al concentrarse en un solo producto o línea de productos. .S. lo importante es el producto o servicio que se debe generar.  Mejor Calidad e Innovación. 66 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .C.1.M. La responsabilidad por cada producto o servicio es asignada por completo en cada división. la organización forma divisiones en torno de sus productos o servidos. Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Productos o Servicios.N.Enfoque Divisional basado en Productos o Servicios. cada división produce con mejor calidad o más innovación que un departamento que elabora varios productos.

Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Productos o Servicios. Cada división tiene más independencia en la toma de decisiones y puede responder mejor a los requerimientos de los clientes.S. Cada división tiene sus recursos propios e independientes.M. . y genera costos operacionales más elevados.A.C. convirtiéndose en un buen candidato para la dirección general. Cada gerente de división aprende a gestionar varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar decisiones.H.  Duplicación de Recursos. lo que implica duplicación de recursos y esfuerzos.Administración III  Espíritu de Equipo. 67 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Gestión más Amplia.U. y la competencia entre las divisiones puede impulsar los negocios de la empresa. El espíritu de equipo se desarrolla mejor en torno de cada línea de productos. . Los recursos organizacionales no se comparten.  Autonomía.N.C.

Administración III  Foco y Limitación.Enfoque Divisional basado en Clientes.C. y la organización debe existir para que sea atendido de la mejor manera posible.2. lo importante es el cliente.U. En la departamentalización por clientes. Se trata de otra variable del enfoque divisional.N. Cada división defiende su propio producto y sus propios objetivos divisionales.S. .2. En otros términos.  Especialización en el Producto. 4. La organización se amolda a sus diferentes clientes.H.A. 68 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. usuarios o consumidores. Las oportunidades de carrera se reducen cuando la experiencia profesional se limita a una sola línea de productos. la organización se estructura en unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados. .  Objetivos Específicos. Los clientes que desean múltiples productos y servicios deben recorrer las diversas divisiones de la organización.M.C..

S. Las necesidades específicas de cada tipo de cliente se atienden mejor. gracias a esa retroalimentación.C.Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Clientes. .M. pues la organización está totalmente orientada hacia él. .N. gracias al retorno proporcionado por los clientes. La focalización externa en la clientela hace que la organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y preferencias de los clientes.  Enfoque en el Cliente. Una línea deficitaria de productos se percibe con rapidez. Las decisiones internas se toman con rapidez.  Visión Extravertida. 69 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.H.U.  Retroalimentación Rápida. lo que no ocurre en la introversión de la estructura funcional.A.

S. existe duplicidad de esfuerzos y recursos. Esto vuelve más compleja la organización.C.C.  Duplicación de Recursos.N. .2. 70 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.3. La organización se amolda a la dimensión geográfica del mercado que debe cubrir.. En la departamentalización por localización geográfica. lo cual genera costos operacionales más elevados.A.H. Es otra variante del enfoque divisional. para evitar compartirlos entre las unidades. la organización se estructura en unidades alrededor de la localización de sus mercados o clientes.M. Tal como en la estructura basada en productos. 4. Los sistemas internos deben ser organizados de diferentes maneras para atender los diversos segmentos de clientes. Lo importante es servir y defender el mercado a través de la cobertura geográfica. .  Complejidad Organizacional.Administración III Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Clientes.Enfoque Divisional basado en Área Geográfica.U.

Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Área Geográfica.M. .  Duplicación de Recursos. 71 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. El enfoque en el área geográfica vuelve más atenta la organización a los cambios en las preferencias y necesidades del mercado.  Retroalimentación Rápida.U. . La organización siente y percibe mejor la reacción del mercado territorial ante sus productos y servidos.  Visión Extravertida. lo cual origina costos operacionales más elevados. Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Área Geográfica.A. Cada división tiene recursos propios.H. Cada área geográfica está mejor atendida.S.  Enfoque en el Mercado Territorial. y existe duplicidad de esfuerzos y recursos para evitar compartirlos entre las unidades.C.C. La organización se orienta hacia su mercado de actuación.N.

Definición de Proceso.U.Enfoque Divisional basado en Procesos.N.S..M. y reducir los costos. La organización se amolda al proceso organizacional que debe completar. la organización se estructura en unidades que acompañan la secuencia de ejecución de sus principales procesos. . Los sistemas internos se deben organizar de diferentes maneras para servir los diversos segmentos territoriales de mercado.H. Es otra variante del enfoque divisional.2. productos. 72 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Esto vuelve más compleja la administración general. En la departamentalización por procesos.A.4. Lo importante es desarrollar el proceso de la mejor manera. en forma de resultados (por ejemplo.C.C. para aumentar la eficiencia y la calidad. acciones métodos y operaciones) en salidas que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.Administración III  Complejidad Organizacional. información o servicios). Un proceso es la transformación de un conjunto de entradas (por ejemplo. 4. .

. Cada unidad tiene un proveedor y un cliente en cada uno de sus extremos.N.  Focalización en el Proceso. El intercambio es horizontal y forma una verdadera cadena de valor a lo largo de la organización.S. . 73 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.C. Si cada uno mejorara su servicio para facilitar el trabajo de la unidad siguiente. La secuencia del proceso facilita el trabajo desde el comienzo hasta la finalización.M. el cliente (situado en el extremo final de la cadena) se convertirá en el mayor beneficiarlo del sistema.A. Cada unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del trabajo. Así es fácil saber dónde esta el pedido de un cliente.U. Esta preocupación interna por prestar un servicio mejor a la unidad siguiente se traduce en una preocupación externa por prestar un servicio mejor al cliente. si hubiese coordinación entre las unidades.Administración III Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en Procesos. La estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organización.H.  Cadena de Valor.

C. Los costos operacionales son relativamente más bajos porque las personas trabajan enfocadas en la marcha del proceso. ocurre el mismo problema de la estructura funcional.S. Como en la estructura funcional. no existe buena coordinación entre las diversas unidades organizacionales. Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en Procesos.U. .A.  Fragmentación. Cada departamento ejecuta una fracción del proceso.H. .Administración III  Costos Operacionales Bajos. Pueden surgir conflictos entre los departamentos.N.C. si éstos se ven sometidos a presiones. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar decisiones.  Coordinación Interdepartamental. La interdependencia secuencial es la base de este sistema. en un conjunto de departamentos. De nuevo.M. pero la coordinación y la comunicación entre los departamentos son precarias. 74 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

La solución de conflictos entre los departamentos puede costar tiempo y dinero a la organización y provocar el distanciamiento de los intereses de los clientes.C. Cada departamento puede echar la culpa de los errores a otro.A. Es difícil sustituir al director general.N. 75 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .M. Cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades.H.C. De nuevo. ocurre la misma limitación de la estructura funcional.S.U.  Indefinición de la Responsabilidad General. pues cada gerente de unidad tiene experiencia específica en una etapa particular del proceso. Existe poca comunicación y poca cooperación entre las diversas unidades. y se pueden presentar dificultades para desarrollar nuevas formas integradas de gestionar el negocio. Ninguno asume la culpa.  Especialización.  Objetivos Específicos. . Cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo.Administración III  Aislamiento de las Unidades. La fragmentación dificulta la responsabilidad en los resultados globales. como ocurre en la estructura funcional.

cliente.S. .3. El Enfoque Matricial es la combinación de la departamentalización funcional y de la divisional en la misma estructura organizacional.C. y cada persona tiene dos jefes: uno para atender la orientación funcional (finanzas. cada unidad se reporta a dos superiores.U. La organización se amolda simultáneamente a sus funciones internas y a los productos y servicios que se deben generar.M.Administración III 4. ventas..A.H. 76 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Se denomina organización en rejilla o matriz e implica cadenas jerárquicas funcionales y divisionales simultáneas en la misma parte de la organización. . localización geográfica.N.Departamentalización Matricial. La matriz tiene dos filas de autoridad. proceso o proyecto específico que se está desarrollando). etcétera) y otro para atender la orientación divisional (hacia el producto o servicio. producción. Es una estructura mixta utilizada cuando la organización desea obtener los beneficios divisionales y mantener la especialidad técnica de las unidades funcionales.C.

Ventajas de la Departamentalización Matricial.C.M.A. . La matriz permite emplear los recursos de la organización (mano de obra. La matriz permite crear una organización integrada. con flexibilidad para asignar recursos conforme a los requisitos de cada producto.S. equipos) con mayor eficiencia.  Maximización de Ventajas y Minimización de Desventajas.U. mientras busca reducir las debilidades y limitaciones. en favor de los productos. mientras la jerarquía divisional de autoridad se sitúa en la columna horizontal. La estructura funcional privilegia la especialización pero no hace énfasis en el negocio. sin dejar la especialización de las funciones.C. mientras que la estructura de producto hace énfasis en el negocio. capital.H. La estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras funcionales y de producto.N. y no simplemente secciones aisladas. .Administración III Así. 77 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. La jerarquía funcional de autoridad se sitúa en la columna vertical. para reasignarlos con rapidez cuando tales requisitos experimenten cambios o modificaciones. la estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada: vertical y horizontal.

Los gerentes dejan de ser jefes absolutos. Las personas se subordinan a más de un gerente para desarrollar mejor su trabajo.C.S.M. a los gerentes funcionales.U. que refuerza la comunicación entre los administradores y da a las personas la oportunidad de trabajar con otras de diferentes habilidades y especialidades. . .A. técnicas. mientras mantiene la especialidad técnica en las funciones críticas.N. La estructura matricial permite que la organización haga completo uso de las personas y las habilidades que poseen.  Coordinación Intensa.H.  Cooperación. Existe algo sin lo cual una estructura matricial difícilmente sobrevive: información sólida.C. para compartir la autoridad con otros gerentes. pues permite sobreponer el gerente de productos. cuya responsabilidad son las utilidades. que 78 de 142 mientras mantienen sus propias habilidades José Rafael Aguilera Aguilera F.  Especialización con Coordinación.Administración III  Innovación y Cambio. Es indicada particularmente cuando la organización elabora varios productos o presta varios servidos. Requiere gerentes capaces de cooperar entre sí y moderar su poder sobre los subordinados.

C. a las regiones y a las funciones al mismo tiempo.  Conflicto y Tensión. La estructura matricial es controvertida debido a la dualidad de mando. Cada persona tiene más de un jefe.H.M.Administración III administran los recursos de la empresa en sus departamentos. 79 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Se puede reunir una serie de especialistas para resolver un problema.N. y se pueden asignar recursos a la investigación y desarrollo de forma más racional. No todas las organizaciones o personas se adaptan a la estructura matricial. Al reportarse a dos jefes diferentes. .U. La coordinación lateral mejora en perjuicio de la coordinación vertical. .S. las personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones. Desventajas de la Departamentalización Matricial. lo cual significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo. El diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de la organización: especialización y coordinación.  Confusión. se puede prestar atención a los productos.A.C. En la organización matricial.

 Disputa de Recursos. Para funcionar bien.N.A. .M.C.U. Esto perjudica el trabajo y afecta la buena atención al cliente. En el enfoque matricial son imprescindibles las reglas muy claras. la responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar claramente definidas. y los recursos de cada gerente aumentan y diminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha. Como los recursos se asignan flexiblemente en una organización matricial.  Antagonismo. .S.H.  Necesidad de Definiciones Claras. Los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre sí. pueden ocurrir disputas por el poder entre los gerentes. 80 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.Administración III Esto puede conducir al estrés personal y a la reducción de la calidad del trabajo. de preferencia por escrito.

las personas deben contribuir con ideas a la producción. los equipos han sido utilizados por las organizaciones para cumplir tareas o realizar proyectos específicos y temporales que involucran personas de diversas habilidades y conocimiento. Tipos de Equipos. 81 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.4. .C.  Equipos Multifuncionales: Los equipos multifuncionales o equipos cruzados constan de empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se subordinan a sus departamentos funcionales y también se reportan al líder escogido por el equipo.H. marketing.U. En el enfoque de equipos.Departamentalización con enfoque de Equipos. En general. En este nuevo enfoque estructural. duplicando de mando..S. finanzas y Recursos Humanos. . la organización crea grupos de trabajo con capacidad de llevar a cabo una gran diversidad de actividades para poder cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos.N.A.Administración III 4.C.M.

es decir. es decir.  Comunicaciones Directas.N.M.  Focalización Externa. que representan todas las especialidades necesarias del grupo. . 82 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U. . La focalización de la organización está dirigida hacia afuera. La organización ahorra tiempo y dinero debido a la poca necesidad de enviar información hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía ni entre las unidades organizacionales. Los empleados trabajan juntos en el mismo local y se subordinan al mismo supervisor.C. dirigida al cliente y no hacia adentro. Todas las personas que necesitan tomar decisiones están en el equipo. Los equipos están conformados por 20 a 30 miembros.A.C.S. La persona focaliza al cliente en la línea horizontal y no al jefe en la línea vertical. hacia el jefe.Administración III  Equipos Permanentes: Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organización. Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos.H.

83 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.C. La estructura por equipos tiende a compactar la organización.A. Esto amplía las habilidades de cada individuo. Al lograr mayor rapidez en las decisiones. lo cual proporciona respuesta rápida a los clientes. reduciendo así el número de niveles jerárquicos y disminuyendo los costos administrativos y exigiendo menos mecanismos de coordinación e integración. debido al mayor involucramiento de las personas. para realizar el trabajo completo. .U.Administración III  Autogestión.  Agilidad.H. . se reducen los tiempos de ciclos operacionales. Cada grupo debe estar conformado por personas con diferentes conocimientos y habilidades para trabajar juntas y dar autosuficiencia al equipo. Todas las personas se capacitan para hablar con los clientes acerca de todos los aspectos del trabajo.  Autosuficiencia.M.  Menores Costos Administrativos.S. lo cual produce mayor satisfacción en el trabajo. Los equipos promueven la autogestión de los propios empleados.N.

Las personas se vuelven responsables solidariamente por el trabajo realizado y por la satisfacción del cliente.  Necesidad de Nueva Mentalidad de las Personas.H. Esto 84 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Esto es vital para la supervivencia de las organizaciones actuales. .A.N. El rediseño de una estructura por equipos implica una gran transformación en la organización. La filosofía de la organización horizontal es: todas las personas involucradas en un proceso de trabajo deben comprender el proceso total. remuneración y evaluación de cargos.C. .M. en la cultura y la mentalidad de las personas involucradas.U.S. hasta sistemas de inventarios. La estructura por equipos funciona mejor cuando cada equipo tiene todas las especializaciones y la interacción de habilidades necesarias para ejecutar el proceso. exige nuevo entrenamiento.Administración III  Compromiso de las Personas. cómo servir al cliente y cómo contribuir personalmente al trabajo.  Necesidad de Soporte de Staff. Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos. Este cambio requiere mucho tiempo y dinero.C. contabilidad e información.

N. cada miembro tiene dos jefes: el líder del equipo y el jefe del departamento funcional.M.S. la organización debe mantener algunos especialistas funcionales para prestar asesoría adecuada. los miembros del equipo pueden provenir de otros departamentos regulares de la organización.  Doble Subordinación. En este caso. 85 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III significa autosuficiencia para proporcionar autogestión.A.U.H. cada equipo debe tener un líder y.C. . como ocurre en la organización matricial. en muchos casos. .C. En la estructura horizontal. En este caso.

El mas reciente tipo de departamentalización recibe el nombre de organización en redes. .C. permite utilizar recursos en cualquier lugar y alcanzar mejor calidad y precio.S.N. así como distribuir y vender los productos y servicios en todo el mundo.U.H..C. en redes en las proporciona pequeñas escala Incluso organizaciones. pues es difícil saber con exactitud dónde está la organización en los términos tradicionales. El enfoque de red representa una reciente modalidad de organización y articulación de las unidades organizacionales. El enfoque en red es revolucionario.  Competitividad competitividad Global. Los departamentos son independientes para contratar servicios con el intermediario. en la cual la organización se convierte en un pequeño centro intermediario conectado electrónicamente a otras organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio. y pueden estar situados en cualquier lugar del mundo. Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes.5. en El enfoque global.M.Administración III 4. 86 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Departamentalización con enfoque de Redes. .A.

y cambiarlos en poco tiempo. Los costos administrativos son bajos. el desafío está en la mayor variedad del trabajo. sin restricciones. como fabricas. comparados con los diez o más niveles de las organizaciones tradicionales.U. se puede redefinir de continuo y buscar nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado. y la satisfacción está en ejecutar una actividad que cambia incesantemente. como diseño y proyecto o mantenimiento.  Flexibilidad de la Fuerza Laboral.A. No requiere jerarquía ni grandes equipos de especialistas de staff ni de administradores.H. .C. 87 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Como la organización no tiene activos fijos.Administración III  Estructura Ágil.N.M. Es el enfoque más sencillo y plano de todas las formas de organización.S. Puede tener dos o tres niveles de jerarquía. equipos o instalaciones. La flexibilidad se deriva de la capacidad de obtener y contratar servicios cuando son necesarios. .C. Para los empleados que trabajan permanentemente en la organización.

N.Administración III Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes.M.  Riesgos de Pérdidas.U.C. . la organización se debe actualizar.H.  Necesidad de Actualización del Personal. Los empleados pueden imaginar que podrían ser sustituidos por nuevos contratos de servicios. 88 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Existe elevada incertidumbre en cuanto a los servicios contratados a otras organizaciones que están fuera del control de la empresa. pues depende de contratos.C. Existe la posibilidad de perder negocios si una organización subcontratada falla o deja de entregar el trabajo planeado. Como los productos y mercados cambian. negociación y mensajes electrónicos para reunir todas las partes.  Incertidumbre. .  Falta de Control Local. La administración no controla todas las operaciones.S. y debe capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas habilidades y capacidades.  Poca Lealtad de los Empleados. La organización en red precisa desarrollar una cultura corporativa cohesionada y obtener el compromiso de las personas. coordinación.A.

con el fin de establecer una sincronía dinámica y constante entre la Estructura Organizacional y las necesidades de una empresa.1. la decisión de llevar a cabo una Reorganización Administrativa parte generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeño de una organización. es decir. 5. volver a aplicar el Proceso de Organizar o de Organización..U.H. Las Estructuras Organizacionales tienen un periodo de vida útil. Definición de Reorganización Administrativa.N. Reorganizar significa el acto o proceso de organizar de nuevo. .S.Generalidades de la Reorganización.C. es decir. Tema 5: Reorganización Administrativa.A. .M. 89 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.Administración III 3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. el cual es determinado por varios factores. que provocan su obsolescencia o su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fueron creadas.

A. . Responsables de la Reorganización Administrativa. Si los Servicios Profesionales que se proporcionan son de manera interna.C. 90 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.Administración III Alcance de la Reorganización Administrativa. Pero si se da un cambio de magnitud pequeña y de poca trascendencia para la operación de la empresa.U. .M. El trabajo de la Reorganización Administrativa puede ser efectuado por personal que labora en la propia empresa.C. si no simplemente se implementa de manera inmediata. o personas ajenas a la organización.H. Cuando las modificaciones a la Estructura Organizacional afectan directamente a toda la Unidad Social. que dichos cambios repercuten tanto horizontal como verticalmente se considera una Reorganización Administrativa.S. pero si dichos servicios son proveídos por individuos externos. es decir. se le conoce con el nombre de Asistencia Técnica. se le conoce con el nombre de Servicio de Consultaría.N. no se considera Reorganización.

.  Detención de Problemas Operativos Internos.U. Existen dos clases de factores que propician a que una empresa lleve a cabo una Reorganización Administrativa.C.N.  Baja Productividad. . los cuales son: Factores Internos y Factores Externos.H.S.A. Factores Internos:  Expansión de la Organización.Factores que determinan una Reorganización.  Dificultad para Tomar Decisiones. 91 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Insuficiencia Funcional.  Iniciativa para Mejorar el Desempeño.C.  Adopción de Nuevas Practicas Administrativas.  Ingreso de Nuevo Personal.  Adopción de Nuevas Tecnologías. .Administración III 5.  Actualización de la Visión de la Empresa.2.  Cuando la Empresa atraviesa por una mala Situación Económica.M.  Crecimiento No Programado.

92 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Factores Externos:  Cambio en la Situación del Mercado.Administración III  Establecimiento de una Nueva Misión.C.M.N.U.  Mal Proceso de Delegación.  Escasa Comunicación.A.  Una Inadecuada División del Trabajo. .  Cambio de Estrategias.  Identificación de Objetivos Confusos.  Falta de Motivación. .  Presión por parte de la Competencia Existente.  Surgimiento de Productos Sustitutos.S.H.  Excesivo Tramo de Control.  Uso de Controles Inadecuados.  Aplicación de la Mejora Continua en la Empresa.  Aparición de Nueva Competencia.C.  Determinación de Nuevos Objetivos.  Deficientes Relaciones Humanas.  Una Incorrecta Especialización del Trabajo.

A.N.C. .U.S.Administración III  Modificación de las Condiciones Económicas del País.).  Cambios en el Marco Legal de la Empresa (Fiscal.  Influencia de Prácticas Administrativas Modernas. .  Como Propuesta de las Cámaras o Grupos de Afiliación.  Situación Política.H.C.  Por Fusión o Escisión de la Compañía.  Avances Científicos y Tecnológicos. 93 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Laboral. etc.  Por Demanda de los Clientes o Usuarios de los Productos.  En Atención a convenios y / o Tratados Nacionales e Internacionales. Ambiental.M. Social y Cultural de un País.

. a) Planeación de la Reorganización.A.Administración III 5.H.N. Para este efecto es necesario precisar los objetivos. e) f) Implantación del Plan. d) Elaboración de un Plan de Reorganización.3.S. Seguimiento y Evaluación. Aquí se determinan los lineamentos generales de la Reorganización. las fuentes de información y el equipo de trabajo. El Proceso para lograr una efectiva Reorganización Administrativa consta de seis pasos o etapas básicas a seguir.Proceso y Resultado de una Reorganización. c) Análisis de la Información. .C. las cuales son las siguientes: a) Planeación de la Reorganización.M.C. b) Instrumentación e Investigación. garantizando la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la organización. 94 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F..U.

C. para lo cual deben considerarse técnicas por cada diferente Unidad Orgánica. c) Análisis de la Información.N.A.C. cuestionarios.S.Administración III b) Instrumentación e Investigación.H. . El punto de partida es determinar con exactitud qué Estructura de organización es la más conveniente. investigación documental. observación directa. interdependencia y ubicación en la Estructura Organizacional. d) Elaboración de un Plan de Reorganización. relación. Se estudia la información recabada en la etapa anterior y se examinan los componentes organizacionales según su naturaleza.M.U. Esta etapa consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información viables (entrevistas. la forma de integrar la información y la revisión de contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas. de cuál y cuánto personal se 95 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. etcétera). en función del alcance y la forma de cobertura de la Reorganización. .

S. en acciones especificas.H. . qué relación de autoridades debe existir y qué combinaciones de actividades dará los mejores resultados.A.C. Es el análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de información que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeño y la calidad de los resultados. Consiste en establecer los criterios acordados en el Plan. .N. para poner en practica opciones viables al cubrir necesidades en orden y tiempo.C. e) Implantación del Plan. f) Seguimiento y Evaluación.Administración III pude disponer durante su desarrollo.U. y al establecer claramente tanto la responsabilidad de su ejecución como el tipo de reportes con los que se informarán los avances. 96 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M.

S. los cuales son: Cartas de Organización. toda institución. etcétera. organismo. Independientemente de su naturaleza.C.1. las relaciones básicas que existen entre ellas. Organogramas. Cuadros Jerárquicos. así como sus niveles jerárquicos y sus canales de autoridad y comunicación formales.U. Un Organigrama es la representación gráfica de la Estructura Organizacional de una entidad. y con el fin de visualizar fácilmente dicha Estructura es preciso representarla de forma gráfica. Tema 6: Organigramas. Pero en la práctica existen varios apelativos para nombrar a estas gráficas. que muestra sus principales funciones. entidad o empresa necesita que se le diseñe una Estructura Organizacional.Administración III 4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN. Cartogramas. mediante un organigrama. Definición de Organigrama. . para poder cumplir oportunamente con su Misión. es decir.N. 97 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F..C. Cuadros de Organización. 6.A.Fundamentos.M.H. . giro o tamaño.

S.M.  Facilita el conocimiento de la organización.  Pone a la vista los canales formales de comunicación. 98 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. trabajadores.  Exhibe las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa a lo largo y ancho y en cada departamento o sección. ya sea lineal o Staff de cada departamento.N. .U.  Señala la naturaleza.  Es una fuente oficial y autorizada de consulta.Administración III Objetivos de los Organigramas. etcétera.  Representa los niveles jerárquicos.  Revela las líneas de autoridad y responsabilidad.C. .C.A.  Es un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.  Muestra la división que existe entre las funciones.  Simboliza a los jefes de cada grupo de empleados.  Proporciona una imagen formal de la organización.H.

Por ello. 99 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Institucional: Los organigramas deben contener los nombres de las funciones a desempeñar y no los de las personas. y terminarlos con los jefes o supervisiones del último nivel. para que se comprenda fácilmente. Los organigramas representan la estructura del cuerpo administrativo.  Ejecutivo: No deben de comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. lo mas frecuente es iniciarlos a partir del Director o Gerente General. además cada una de estas figuras deben de quedar separados entre sí por espacios apropiados.N. Por ello se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o usar una nomenclatura compleja o poco clara. .  Claro: Es recomendable que no tenga un número excesivo de figuras.  Sencillo: Deben ser muy simples.  Preciso: En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus interrelaciones.Administración III Requisitos de los Organigramas.S. .H.A.U.M.C.C.

U. Ventajas de los Organigramas. . en su presentación deben considerarse criterios técnicos y de servicio.N.  Exacto: Su funcionalidad depende en gran medida de su formato y estructura.  Muestra quién depende de quién.H. .M. 100 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.A.C. mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.S.  Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una entidad.  Vigente: Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. en función de su objetivo.  Puede apreciarse a simple vista la Estructura Organizacional y las relaciones de trabajo de una empresa. así como sus puntos fuertes y débiles.Administración III  Uniforme: Para facilitar su interpretación. por ello.C. conviene homogeneizar las líneas y las figuras que se utilicen en su diseño.  Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

N.U.  Impone una rigidez innecesaria.H.  Encaja en toda clase de empresas. . instrumento de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de compañía.  Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales. y esto ocasiona que se vuelvan obsoletos rápidamente.  No especifica el grado de autoridad ni de responsabilidad de cada puesto.C. a menos que se actualicen con regularidad y frecuencia.S.M.  No muestra las relaciones informales dentro de una empresa.Administración III  Sirve como historia de los cambios. .C. 101 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.  Se utiliza como guía para planear una expansión.A.  Son estáticos. debido a que las organizaciones están cambiando de manera constante. Desventajas de los Organigramas.

1.N. Los Organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos. Son los que involucran a más de una organización. Microadministrativos. Son los que consideran a todo un sector administrativo. Corresponden a una sola organización. Mesoadministrativos. Ámbito de Aplicación.M.C. .C..2. de acuerdo a su: Naturaleza.Clasificación de acuerdo a su Naturaleza. Contenido y Presentación.U. Macroadministrativos. y pueden referirse a ella en forma global o exclusivamente a una de las áreas o unidades que la conforman.S.A.H.Clasificación de los Organigramas.Administración III 6. 102 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . 6.2..

según sea su magnitud y características.2. es decir. Específicos. también reciben el nombre de Carta Maestra.3.2. departamento o sección de una entidad. . 103 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Estructurales.C.M.U. Generales.. las relaciones de jerarquía o dependencia de todas sus unidades administrativas.A.Clasificación de acuerdo a su Contenido. Son los que contienen información representativa de toda la organización y sus interrelaciones. unidad administrativa.Clasificación de acuerdo a su Ámbito de Aplicación. . hasta determinado nivel jerárquico. Son los que muestran solo la estructura administrativa de un organismo.N.S. 6.2.H.C. Son los que representan en forma particular la estructura de un área..Administración III 6.

Verticales. De Integración de Puestos.N. se comienza con los niveles de mayor jerarquía hasta descender a los niveles inferiores. .4.2.M. 6.S. por lo que es muy recomendado en la elaboración de Manuales de Organización.C. se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas. . en la parte superior. es decir.C..Administración III Funcionales. 104 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. y desagregan los demás niveles jerárquicos en forma escalonada. las principales funciones que tienen asignadas éstas.Clasificación de acuerdo a su Presentación. Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular.U. Incluyen. Plazas y Unidades. Indican los puestos establecidos y el número de plazas existentes y requeridas para cada unidad consignada.A. además de las unidades y sus interrelaciones. En ocasiones de manera extraordinaria. Este tipo de organigrama es de uso más generalizado en la administración.H.

esto con el fin de ampliar las posibilidades de graficación y buscar la optimización del espacio en el que se encuentra trabajando. Presentan las unidades ramificadas de izquierda a derecha colocando al titular en el extremo izquierdo. De Bloque. El nivel jerárquico mayor 105 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . Siguen la manera normal de como se acostumbra leer. y los niveles jerárquicos se ordenan en forma semejante a columnas.N.S. En este tipo de organigrama. sin embargo son poco utilizados en la práctica.U. Son los que utilizan la combinación de un organigrama vertical y otro horizontal en uno solo. Mixtos. ubicadas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el grafico.C. . Circulares. los niveles jerárquicos quedan representados desde el centro hacia fuera.H.M.C. al desagregar en un conjunto varias de éstas.A.Administración III Horizontales. Estos organigramas parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos.

M. se pueden resaltar muy bien los niveles jerárquicos. Sectoriales. pues dificulta la presentación de órganos auxiliares muy variados. y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo.Administración III queda en un círculo en el centro. ayudándose en ocasiones. por lo que no son muy utilizados.C. En cada uno de estos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. presenta ciertas limitaciones técnicas.A. disminuyendo la idea del nivel más alto o más bajo y permiten colocar un mayor número de puestos en un mismo nivel o rango.U.C. El organigrama sectorial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. .H. en ellos. Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos. de líneas que 106 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. sin embargo resultan muy confusos y difíciles de leer.S. Escalares o Listogramas. . La autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama. los diferentes niveles jerárquicos.N. de ahí hacia la periferia se representan los demás niveles. No obstante.

pueden ser de nivel directivo.C.U. Estos organigramas resultan muy sencillos. 107 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. Dimensión y Colocación.3.Figuras. para destacarlo adecuadamente. de asesoría y desconcentrados.Administración III señalan dichos márgenes.3.N..M. . o también de varios tipos de letra. Las Figuras deben de cumplir con tres requisitos fundamentales: Forma. medio u operacional..H. . 6. es necesario definir y precisar cada uno de los elementos que conforman la arquitectura de un organigrama. 6. ellos son: sus Figuras y sus Líneas de Conexión.S. debido a que carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada puesto dentro de un cuadro. para una mayor claridad.A. pero son poco usados.1.Diseño de los Organigramas. Para poder llevar a cabo el diseño de un organigrama. Las Figuras se utilizan para plasmar en el organigrama las unidades que lo constituyen.

U. así como representar con rectángulos las unidades. Las Figuras deben ubicarse en un lugar específico dentro del gráfico. debe usarse un solo tipo de Figura para simbolizar cada elemento del organigrama.S. todas las Figuras utilizadas deben de tener el mismo tamaño.C. . . Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. es decir. de acuerdo a la jerarquía administrativa. es decir.N.Administración III Forma.A.H.C. 108 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Como regla general. Las Figuras que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones semejantes. conforme a su localización en el mismo o en diferente nivel jerárquico. Colocación. Dimensión.M.

109 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. porque se crea la impresión de una estructura con un flujo de trabajo. es necesario tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:  Se sugiere utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras. de acuerdo a los diferentes tipos de relaciones que pueden haber en las entidades.3.M.Administración III 5.C.N. Relación de Coordinación.A. Las Líneas de Conexión son empleadas para mostrar las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura de la organización.H.C. Pero antes de analizar cada una de las diferentes Líneas de Conexión. las cuales son: Relación Lineal.U.  Las Líneas de Conexión no deben terminar con flechas.S.  Evitar todos los trazos y tramos injustificados.. Relación Funcional. Relación con Comités o Comisiones y Relación con Órganos Desconcentrados. Relación de Asesoría. . Existen seis tipos de Líneas de Conexión.Líneas de Conexión.  Todas las unidades que dependan de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea.2. . que el utilizado para trazar a estas últimas.

debido a que la autoridad y responsabilidad se trasmiten mediante una sola línea. Esta línea representa la relación de mando especializado.Administración III  Es conveniente mantener el mismo grosor de las Líneas de Conexión en todo el organigrama. no la de dependencia jerárquica.H. Para representar a este tipo de relación se usa una línea sólida o continua. No deben adelgazarse las líneas a medida que desciende el nivel jerárquico.C.U. Línea de Relación Funcional. .C. o bien entre un órgano especializado funcional y los subordinados de otros jefes lineales. que salen de la parte inferior de la Figura de la unidad de mando y se conectan con la parte superior de la Figura de una unidad 110 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N.A. Línea de Relación Lineal. Es la Línea que representa la relación de subordinación entre las diversas figuras que aparecen en el gráfico de la organización. Es común representar a este tipo de nexo por medio de líneas cortas de trazo discontinuo.S. . Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal.M.

U. .M. Esta línea representa a los órganos que proporcionan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Se representan en el organigrama por medio de líneas de trazo discontinuo colocadas de manera perpendicular a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. Línea de Relación de Asesoría.  Relación de Asesoría Externa: Es la que brindan a los órganos de línea las unidades asesoras que. y son:  Relación de Asesoría Interna: Es la que proporcionan a los órganos de línea las unidades asesoras que forman parte de la estructura organizacional.C.H.Administración III del siguiente nivel o con la línea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado implica más de una unidad. .S.A.C.N. En el organigrama suele representarse por medio de líneas continuas de trazo fino colocas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. aunque forman parte del gráfico de la organización. Existen dos tipos de relaciones de esta clase. 111 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. desempeñan sus funciones de modo independiente.

Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. Esta tipo de línea tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organización. Existen dos clases de este tipo de relaciones.N. Se presenta en el organigrama por medio de una línea larga de trazo discontinuo que salen de la parte inferior de la figura de una unidad y se conecta con la parte inferior de otra unidad u órgano desconcentrado.C.  Relación con Comités Internos: Estas comisiones dependen jerárquicamente del órgano rector de sus actividades y en el 112 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M. se les adscriben al titular de la organización y se representan con una Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de trazo discontinuo largo. Línea de Relación con Comités o Comisiones.Administración III Línea de Relación de Coordinación.C.U.S.A. Cuando forman parte del organigrama. o bien entre unidades del órgano central y los órganos desconcentrados. . y son:  Relación con Comités o Comisiones Interinstitucionales: Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones. .H.

C. Línea de Relación con Órganos Desconcentrados.U. 113 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Para que la distinción quede suficientemente clara entre el gráfico de la entidad y el del órgano descentralizado debe trazarse una línea discontinua de eje con guiones cortos y largos para que los separe.Administración III organigrama se presentan mediante una Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de trazo discontinuo corto. sino incluir su estructura. para la atención y eficiente despacho de los asuntos de su competencia. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel jerárquico del organigrama.A.S. se puede no sólo indicar su existencia.M. Este tipo de relación tiene por objeto representar a los órganos desconcentrados con que cuentan las dependencias. Si se desea visualizar la relación que guardan los órganos descentralizados con las unidades centrales. .N.H. .C.

6.H. La elaboración de organigramas requiere de personal que este familiarizado. . basta con designar a un responsable para que los lleve a cabo. Se puede hacer por iniciativa propia o siguiendo órdenes superiores.Elaboración y Actualización de Organigramas. Para afinar detalles y lograr una buena coordinación del trabajo puede capacitarse al personal de apoyo.C.. En el caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad no se necesita integrar un equipo. Autorización para Realizar el Estudio.S. .4. tanto con la empresa como con el trabajo de la organización.N.. Determinación del Programa de Trabajo.U. Es necesario que la planeación de actividades para elaborar organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco 114 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. En primer lugar.4. es importante contar con el permiso y visto bueno del titular de la organización apoyado por los niveles de decisión.Etapas para la Elaboración y Actualización de un Organigrama. Formación del Grupo de Trabajo.M.1.Administración III 6.C.A.

A. . y se presentará en formatos específicos que agilicen su 115 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. naturaleza. . Esta etapa se cumple con la aplicación de instrumentos de investigación en el campo de trabajo. Asimismo. Búsqueda de Información.H. una red o ambas para dar seguimiento y controlar las acciones. relaciones.C. propósito. el cual debe contener exposición de motivos.Administración III de actuación. alcance. acciones. puestos y funciones que integren la estructura de la institución. que van desde una simple observación hasta entrevistas dirigidas a los encargados de las funciones que se revisan. responsables. tipo de comunicaciones.M. Clasificación y Registro de la Información. con los líderes técnicos de las unidades.U. debe de incluir una grafica de Gantt. órganos. La información que se obtenga se ordenará de acuerdo con los departamentos. con el personal operativo y con los usuarios de los servicios y las áreas que interactúan con las unidades estudiadas. funciones y todo lo que afecte a la Estructura Organizacional. niveles.S.N. También puede acudirse a los archivos y centros de documentación. en donde por medio de la investigación documental se recopila información normativa y administrativa relativa a la constitución.C. etcétera.

S. 116 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.N. exhibirlo en la empresa. Diseño del Organigrama. Análisis de la Información. Aquí. .M.C.H. nuevas interrogantes o lagunas. Para esto. Es la etapa final de la elaboración de un organigrama. se desarrolla todo el trabajo de edición y se plasma la Estructura Organizacional en un modelo gráfico. se puede hacer uso de infinidad de paquetes informáticos para facilitar este trabajo. finalmente.C. con el fin de detectar posibles contradicciones.Administración III tabulación y captura de datos. . analizar y comparar la información obtenida con la realidad. para presentárselo a las autoridades y departamentos correspondientes y.A. Es necesario evaluar.U.

6..  Aprobación del organigrama.M.N.C.  Duplicidad de funciones.  Especialistas a cargo de funciones.3.  Títulos o descripción concentrada de las actividades.  Lugar y fecha de elaboración..4.Contenido de un Organigrama. .  Nombre de la persona que elaboró el organigrama.Administración III 6.S. .  Falta de lógica en la coordinación de funciones.  Personal mediocre en puestos superiores.A.  Ejecutivos que están cargados innecesariamente de trabajo.Condiciones que se descubren al elaborar un Organigrama. que no son de su especialidad.  Una función que se ha dividido entre dos o más departamentos.  Funciones importantes que se han descuidado.  Funciones secundarias a las que se les ha dado demasiada importancia.H.2.  Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas. 117 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.U.C.  Personal capaz en puestos inferiores.4.  Explicación de la simbología utilizada.

. A.C.U. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática.Administración III Tema 7: Manuales Administrativos. libro.C. Otras Definiciones: "Un folleto. . carpeta. etc.H. "El manual presenta sistemas y técnicas especificas.N. 7. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña 118 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M.1.S. . Definición: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.Conceptos Generales.. Reyes Ponce.A. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa".

.Objetivos de los Manuales Administrativos. relaciones. "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa".U. 119 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. etc. Terry G.C. políticas. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. funciones.H. De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. procedimientos .. acerca de aspectos tales como: objetivos.M. 7.N. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir al persona. Graham Kellog.2.C.S. .Administración III responsabilidades especificas. evitar duplicidad y detectar omisiones. normas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo".A. R.

facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.C. k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas.H.Administración III c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. 120 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. y propiciar la uniformidad en el trabajo.A.M. d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. etc. .U.S. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas.N. . j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. i) Interviene en la consulta de todo el personal. h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.C. g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. ubicación. delegación de autoridad.

.A.U. evaluación del control interno y su evaluación.S. 2. Un manual tiene. Logra y mantiene un sólido plan de organización. o) Aumenta la eficiencia de los empleados. p) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades..H.Administración III l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. 7.C.3. m) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. . entre otras.Ventajas de los Manuales Administrativos. Facilita el estudio de los problemas de organización.M. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. n) Facilita las labores de auditoria. las siguientes ventajas: 1.N. q) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. 121 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. procedimientos y métodos.C.

5. 9. Sistematiza la iniciación. clasificación y compensación del personal clave. 6. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.Administración III 3. 7. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización.U.C. 4. 122 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. .C.A. Sirve como una guía eficaz para la preparación. . aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización.S. 12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. 8. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.M. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. 11. 10.H. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.N. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.

U. las políticas.M.Administración III 13. Evitan discusiones y mal entendidos. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.S. Posibilitan una delegación efectiva.C. ya que al existir instrucciones escritas. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.Desventajas de los Manuales Administrativos. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. 123 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. 17. las funciones. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.C.N.. .4. de las operaciones. . Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes: 1. 14. 16. 7. etc.H. las normas. 18. los procedimientos. 15.A.

5.C. 5. . 3. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.. . 8.U. y por la 124 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. Si no se actualiza periódicamente. Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. Algunas consideran que es demasiado caro. por una parte. 7. dejando de lado los informales. 4.S. El costo de producción y actualización puede ser alto. destacan el relativo a los manuales administrativos.H.N.A.M.Clasificación de los Manuales Administrativos. Incluye solo aspectos formales de la organización. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. pierde efectividad.C. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. 6.Administración III 2. 7. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.

proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada.Administración III otra. etcétera. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. un departamento.C. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. sección. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. solo sirve a un objetivo. 125 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M. una oficina. un puesto. En ciertos casos.S. a los que se designa los nombres diversos. .A.H.C. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado.U. Existen diversas clasificaciones de los manuales.N. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. se logran varios objetivos. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. y en otros. . pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. una mesa.

administración y posición actual. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos.H. y las relaciones. logros. 126 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. crecimiento.S.M. .C. dentro de este tipo tenemos los siguientes: Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. .N. Manual de Organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos.C. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. funciones. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo.A.Administración III POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias.U.

finanzas. personal.C.U.C. .A. ventas. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. 3.N. Agilizar el proceso de toma de decisiones. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. .Administración III Manual de Políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción. compras.S. La implementación de este manual sirve 127 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.H. etc. Manual de Procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Servir de base para una constante y efectiva revisión. al suministrar lineamientos a niveles intermedios. permite: 1. Facilitar la descentralización. 2. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso.M.

no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. de personal o simplicidad de la estructura organizacional.C. debiéndose separar en secciones.M. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". el de "historia y organización".C. .S.H. POR SU FUNCION ESPECIFICA: Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Manual de Contenido Múltiple: Cuando el volumen de actividades.N. En organismos pequeños. en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica administrativa.Administración III para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.U.A. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: 128 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. . un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos.

ingeniería industrial.S. que en las operaciones de fabricación.C. los manuales se aceptan y usan ampliamente.Administración III Manual de Producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución.). los métodos a utilizar que afectan sus actividades.M. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. control de producción). Manual de Compras: El proceso de comprar debe estar por escrito.A. . controles. consiste en definir el alcance de compras. es tan reconocida.N. inspección.U. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la 129 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. definir la función de comprar. etc. Manual de Ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. procedimientos.H. . Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración.C.

Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. protección de bienes y suministro de información financiera. Manual de Contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. entre otros. Manual de Personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que 130 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.S. manejo de registros. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas.M. descripción del sistema contable.Administración III organización están involucrados con el manejo de dinero. .H. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento.U.A. Manual de Crédito y Cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. operaciones internas del personal. control de la elaboración de información financiera.C. .N.C. control y cobro de las operaciones.

.A. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. prestaciones.M. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. administración de personal.Administración III se refiere a personal. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". capacitación. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos.U. por ejemplo. políticas de personal.S.C. entre otros. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Manual Técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. lineamientos para el manejo de conflictos personales. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección.H.N. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. las labores. Manual de Adiestramiento o Instructivo: Estos manuales explican. uso de servicios. . un 131 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C.

S.H.U. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.Administración III manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal".A.N. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor 132 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.M. .C.C. . Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso.

y.Administración III Tema 8: Manuales de Organización.Concepto del Manual de Organización. Así mismo este documento. contiene gráficas de organización (organigramas).S.A.U.1.. grado de autoridad y responsabilidad.C. cartas de límites de autoridad. El Manual de Organización es un documento oficial que contiene información detallada de la institución. generalmente. funciones y actividades de los órganos de la empresa.H.N. También sirve de enlace para otras instituciones que forman parte del sistema productivo.M.C. Por lo que un manual de organización completa con más detalles la información que bosqueja un organigrama. Además señala los puestos y su relación para alcanzar los objetivos. . 8. etc. . explica la jerarquía. 133 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. descripciones de trabajo. permite conocer la cultura de la organización y proporciona al usuario una visión amplia de su institución.

Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su (inconformo) incorporación a las distintas unidades orgánicas.. 5. 134 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. 4. 2.A. 6. . 3.S. Presentar una visión de conjunto de la organización.2.M.Administración III 8. Evitar la repetición de instituciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar responsabilidades. Propiciar mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. evitar duplicaciones y detectar omisiones. Facilitar el reclutamiento y selección de personal. .H.N.Objetivos del Manual de Organización. 7.C. 1. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.U.

Índice: Consiste en una relación de las partes que conforman el documento. Identificación. . propósitos y hábito de aplicación del 135 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F..M. Número de revisión. 3. Tipo y extensión del manual. añadiendo principalmente números al formato de referencia. es decir. Lugar y Fecha de elaboración. .C. 2.S.N. Unidad orgánica responsable de su expedición.U. El manual debe incluir una portada de identificación de los siguientes datos: a) b) c) d) e) f) g) Nombre oficial de la empresa. revisión y actualización. Logotipo de la organización.3.Administración III 8.H. 1. Responsables de su elaboración. la versión detallada de su esquema.Contenido del Manual de Organización. Introducción: En ésta sección se debe de explicar al lector los antecedentes estructuras.C.A.

es decir debe de incluir una mención de la información más sobresaliente del desarrollo histórico de la empresa. Antecedentes Históricos: Esta parte consiste en una descripción de la historia de la empresa. se recomienda que las disposiciones legales sigan su orden jerárquico. . La introducción debe ser breve. como y cuando harán las revisiones de actualizaciones.S. de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades. .N. el cual es constitución. incluye información sobre las personas sobre los cuales va dirigido. también puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización o comentarios que sirvan al lector que clarifiquen los capítulos siguientes.H. 4. tratados 136 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. es decir no describir detalladamente la evaluación del manual y la filosofía del organismo. como se usa.U.C.A.M.C.Administración III manual así como las actualizaciones que ha sufrido además. Base Legal o Legislación: Este apartado debe de contener una lista de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización. 5.

cláusula.M. . .N. capitulo. debe señalarse el título concreto del ordenamiento. 6. Estructura Orgánica. decretos.A. inciso. Dicha descripción de la estructura orgánica debe coincidir con la representación del organigrama de forma que sea posible visualizar los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.Administración III internacionales leyes convenios. 137 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Este apartado consiste en llevar a cabo una descripción ordenada de las actividades correspondientes a cada unidad administrativa contenida dentro de la estructura que le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes en función de sus relaciones de jerarquía. artículo.S. Atribuciones: En este apartado se transcriben textual y completamente el artículo. reglamentos.H.C.C.U. acuerdos y circulares. 7. considerando conjunto explica las facultades conferidas de acuerdo a las disposiciones jurídicas que explican su hacer para este efecto.

Administración III Para una mejor comprensión al respecto de hacer las recomendaciones siguientes: a) Identificar los objetivos de la unidad administrativa de que se trate. .C. líneas de autoridad asesoría y supervisión. 8.U.C. . b) Que los títulos de los órganos sean los mismos que los señalados en el organigrama. d) Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en tiempo infinitivo.A. c) Que la descripción de las funciones siga el orden establecido de la estructura organizacional.H.S. niveles jerárquicos. canales formales de comunicación.N. 138 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Organigrama: Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica que muestra la integración de las unidades administrativas deben reflejar de manera esquemática la posición de las unidades administrativos que la componen y sus respectivas relaciones.M.

. Descripción de Puestos: Este apartado se conforma por una reseña de los puestos que integran cada unidad administrativa. b) c) Descripción de sus actividades básicas y genéricas. se integra por un conjunto de actividades y requerimientos necesarios para su realización. 10. El puesto es definido como la unidad básica de trabajo en una estructura organizacional y es personal.H. El contenido básico de una descripción de puestos se integra por: a) Identificación de puestos. es decir.U.C.S. obligatorias para cumplir las actividades de la entidad. Descripción de sus actividades específicas. .Administración III 9.C. el nombre del mismo y su ubicación dentro de la estructura organizacional.N. Funciones: Es la especificación de las actividades esenciales inherentes a cada uno de los cargos y las unidades administrativas que conforman la estructura orgánica.M.A. 139 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.

M.H. así como los cargos que ocupan teléfonos y horarios de atención. Directorio: Consiste en una relación de los funcionarios principales comprendidas en el área escrita en el manual. Glosario de Términos: Incluye una lista de conceptos y/o definiciones técnicas o especializadas relacionados con el manual. . 140 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F. Se recomiendan que se enlisten en el mismo orden en que aparecen en el organigrama. que sirven de apoyo.U.Administración III d) Especificación escolaridad y del puesto consiste en mencionar la conocimientos experiencia requisitos. . responsabilidad y condiciones de trabajo de este puesto.C. 11.N. específicos de la actividad. 12.S.A.C.

“Administración Moderna”. México. 2002. Guillermo. Ed. RODRÍGUEZ Valencia. 1994. Thomson. Ed. FRANKLIN Fincowsky. “Organización Empresas”. Enrique Benjamín. 2º Edición. Ed. 2002. McGraw-Hill. 141 de 142 José Rafael Aguilera Aguilera F.C. Enrique Benjamín. de REYES Ponce. 4º Edición. “Planeación y Organización Empresas”. México. Gómez Ceja. México. “Introducción a la Administración con enfoque de Sistemas”. 1º Edición. RODRÍGUEZ Valencia. 3º Edición.M. Ed. México. “Cómo elaborar y usar los Manuales Administrativos”. Ed. México.C. Joaquín. Ed. Thomson. GÓMEZ Ceja. 8º Edición. Limusa.U. México.H. Guillermo. . Agustín. Joaquín. McGraw-Hill.A. “Organización y Métodos: Un enfoque competitivo”. 2002.Administración III BIBLIOGRAFÍA. de FRANKLIN Fincowsky. 2003. 2004. McGraw-Hill. .S.N.

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