COLEGIO DE BACHILLERES

ADMINISTRACIN GENERAL
FASCCULO 2.
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO,

FASCCULO 2. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: FASCCULO 2. CIENTFICA, PROCESO CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO, ADMINISTRATIVO, HUMANO-RELACIONISTA, HUMANO-RELACIONISTA, ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO ESTRUCTURALISTA,Y MATEMTICA RELACIONISTA NEO-HUMANO RELACIONISTA Y MATEMTICA

Autores:

Nora Patricia Chvez Santilln Mara de los Angeles Herrera

Jaime Muoz Garduo David Torres Sumoza

C O LEG IO D E B A C H ILLER ES

Colaboradores Sara Mara Teresa Reyes Arana Asesora Pedaggica Amalia Espaa Zamudio Revisin de Contenido David Torres Sumoza Diseo Editorial Leonel Bello Cuevas Javier Dario Cruz Ortiz

NDICE

INTRODUCCIN CAPITULO 1. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO Y HUMANO - RELACIONISTA PROPSITO
1.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA
1.1.1 Frederick Winslow Taylor 1.1.2 Frank Bunker Gilbreth 1.1.3 Henry Laurence Gantt

7 9 11 14 22 24

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

1.2.1 Henri Fayol

27 27 44 45 47 51

1.3 HUMANO-RELACIONISTA
1.3.1 Mary Parker Follet 1.3.2 George Elton Mayo 1.3.3 Fritz Roethlisbery

RECAPITULACIN ACTIVIDADES INTEGRALES AUTOEVALUACIN

3

54 55 57

CAPTULO 2. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO RELACIONISTA Y MATEMTICA PROPSITO

2.1 ESCUELA ESTRUCTURALISTA
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 Max Weber Chester I. Barnard Renate Magntz Amitai Etzioni Ralf Dahrendorf

59 61 63 64 65 65 69 72

2.2 ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 Peter Drucker Douglas McGregor William Ouchi Warren G. Bennis Administracin por objetivos

76 76 77 79 81 82

2.3 ESCUELA MATEMTICA

2.3.1 Mtodos Matemticos 2.3.2 Aplicacin prctica en la empresa de la Teora Matemtica. 2.3.3 Teora de Sistemas

84 84 87 88

RECAPITULACIN ACTIVIDADES INTEGRALES AUTOEVALUACIN

91 92 94

RECAPITULACIN GENERAL ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA CONSULTADA

4

96 97 99 100

INTRODUCCIN

Revisar los antecedentes que le dieron origen hace posible reconocer a la Administracin como una ciencia social, lo que permite identificar los diferentes enfoques tradicionales y modernos con que se ha abordado. En este segundo fascculo de la asignatura Administracin General, en el primer captulo se har un breve esbozo de las escuelas Cientfica, del Proceso Administrativo y la Humano-Relacionista; la primera que se mencionar, es la propuesta de Frederick Winslow Taylor, quien hizo grandes aportaciones a la Administracin, entre las cuales estn sus principios administrativos y el gran experimento que realiz en la Bethlehem Steel Company, donde se puede apreciar la efectiva racionalizacin del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos y el salario a destajo. Lo anterior consisti en efectuar un procedimiento para mejorar el trabajo que los obreros ejecutaban de manera deficiente, as como evitar tiempo y movimiento innecesarios al efectuar sus labores y, por ltimo, incrementar el salario por un trabajo de calidad y mayor produccin. Posteriormente, se darn a conocer las aportaciones ms importantes de los seguidores de Taylor, como lo fueron Frank Bunker Gilbreth y Henri Laurence Gantt. A Taylor se le conoci como padre de la Administracin Cientfica y a Fayol padre de la Teora Organizacional Moderna.

En la escuela del proceso Administrativo Henri Fayol tambin dio a conocer 14 principios administrativos y las reas funcionales de una empresa industrial, entre las cuales estn la de seguridad, la administrativa y la contable, entre otras. El Proceso Administrativo de su diseo sirve de base para las actuales organizaciones.

La siguiente escuela es la Humano-Relacionista, cuya principal exponente es Mary Parker Follet (por desgracia su propuesta no es muy conocida, por lo que se ha dejado en el olvido); otro de los autores que dan origen a esta escuela es George Elton Mayo, quien efectu experimentos en una compaa, en donde detect que la comunicacin es un elemento importante dentro de cualquier empresa; tambin identific que en stas existen grupos formales e informales, adems de establecer que los factores fsicos son determinantes para que los trabajadores desempeen bien sus labores. As, en este primer captulo podrs encontrar la aplicacin de actividades que se desarrollan en un rea de trabajo y que t posiblemente seas partcipe de ellas. El segundo Captulo abarca los enfoques de las escuelas Estructuralista, Neo-Humano Relacionista y Matemtica, inicia con algunas estrategias basadas en apoyos de lecturas de temas de Administracin que facilitan el conocimiento general. Es necesario que consultes diferentes autores para que tengas como base diversos criterios, y as formar una lista de conceptos bsicos de Administracin como principios, definiciones, teoras y enfoques con los que se estudia la materia. El tema principal a tratar se refiere a los aportes de las escuelas Estructuralista, NeoHumano, Relacionista y la Matemtica. La escuela Estructuralista da el enfoque sociolgico de la Administracin, analiza los problemas de las empresas a travs de los grupos sociales y sus principales autores son socilogos: Max Weber, Chester I. Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. Su principal aporte consiste en el estudio de los grupos formales e informales de la empresa. La escuela Neo-Humano Relacionista estudia la Administracin desde un enfoque nuevo, sus teoras y conceptos pretenden crear un cambio en las teoras existentes. Sustenta que el surgimiento de la Administracin se da por objetos y busca la participacin del trabajador en ellos. Los principales representantes de esta escuela son: Peter Drucker, Douglas McGregor y, actualmente Wiliam Ouchi con su nueva Teora Z que tiene mucha aplicacin en la Administracin japonesa. En la actualidad se pretende impulsarla en Mxico por el xito que ha tenido en su pas de origen. La administracin por objetivos tiene la virtud de lograr la integracin del personal en los fines de las empresas. En sntesis, estos nuevos enfoques han dado lugar al desarrollo organizacional. Se aplican actualmente en las empresas para integrar mejor a su personal y as evitar que se sientan ajenos a sta, otro de sus fines es lograr la participacin del trabajador y del empleado en los objetivos de la empresa. La escuela Matemtica de la Administracin enfoca el problema a travs de sistemas, tan en boga en la actualidad. Estudia a la empresa como un sistema, aplica teoras como la investigacin de operaciones, teora de juegos, lneas de juegos, lneas de espera, programacin lineal, probabilidad y estadstica como ciencias aplicadas a la Administracin. Al final, encontrars la Recapitulacin General, Actividades de Consolidacin y la Autoevaluacin que te ayudarn a confirmar tus conocimientos. La Bibliografa final te permitir profundizar en algunos temas que te interesen ms.
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CAPTULO 1

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO Y HUMANO- RELACIONISTA

1.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA
1.1.1 Frederick Winslow Taylor 1.1.2 Frank Bunker Gilbreth 1.1.3 Henry Laurence Gantt

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

1.2.1 Henri Fayol

1.3 HUMANO-RELACIONISTA
1.3.1 Mary Parker Follet 1.3.2 George Elton Mayo 1.3.3 Fritz Roethlisbery

PROPSITO

QU

Obtengas los elementos tericos conceptuales y los antecedentes que dieron origen a las escuelas: Cientfica, del Proceso Administrativo y Humano Relacionista.

CMO

Conociendo a sus precursores, y las aportaciones que hacen cada uno de ellos para nombrar a la escuela que representan.

PARA QU

Te permitan conocer la Administracin como un quehacer tcnico y cientfico.

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CAPITULO 1. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO Y HUMANO - RELACIONISTA

1.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA
Sabes por qu se le denomin Administracin Cientfica a esta escuela?, y quines fueron sus precursores? Lee con atencin el siguiente tema para que puedas comprenderlo. La escuela que inicia el pensamiento administrativo es la Escuela de la Administracin Cientfica y su principales precursores son Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth y Henry Laurence Gantt, entre otros, fueron los ms renombrados y conocidos.
Henry Laurence Gantt

Frederick Winslow Taylor Administracin Administracin Cientfica Frank Bunker Gilbreth

En esencia, la Administracin Cientfica implica un cambio mental por parte de los trabajadores, en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, sus compaeros y sus patrones, y algo semejante por parte del sector directivo en cuanto a sus obligaciones hacia sus compaeros de trabajo y en la Administracin. Sin esta revolucin mental completa en ambos lados, la Administracin Cientfica no existira.
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Figura 1

La revolucin mental implica un cambio de actitudes y puntos de vista; una vez que se logra este cambio, los resultados son magnficos para ambas partes. Por qu era necesario este cambio de actitudes? Al inicio del Capitalismo lo que generalmente importaba a la Administracin y a los trabajadores era la divisin de las ganancias; cada uno quera obtener lo mximo y separaba as sus intereses. En este punto entra la revolucin mental, en la cual tanto administradores como trabajadores deben darse cuenta que sus intereses no estn separados, sino por el contrario, estn unidos; por lo tanto, deben dejar atrs los antagonismos y sustituirlos por la cooperacin y la ayuda, ya que solamente as lograrn los mximos beneficios. Recuerda que el sistema capitalista se fortaleci con el surgimiento de la Revolucin Industrial, cuya seal distintiva fue la produccin en masa de bienes satisfactorios. As, el empresario tiene que satisfacer las necesidades de un mercado cada vez ms grande y, de esta manera, la productividad se convierte en la principal preocupacin; el problema estriba en que las operaciones y las personas a las que se contrata son tan numerosas que se requiere una nueva forma de organizar, de distinguir el trabajo, de supervisar su realizacin, de controlar y corregir los errores, es decir, de administrar mejor los negocios. As aparece en escena la Administracin Cientfica, representada por Frederick Winslow Taylor, a quien se le considera su fundador. Taylor innova totalmente la Administracin Emprica, brindando nuevos y mejores mtodos para llevar a cabo una buena Administracin.
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Por su parte, la gran masa de trabajadores que se integra en los centros industriales se empieza a organizar, es decir, se inicia por vez primera la formacin de sindicatos con el objeto de defender sus intereses ante la nueva forma establecida por la Administracin Cientfica, al tiempo que administradores y sindicatos llevan a cabo la conciliacin de sus intereses, obteniendo as una buena colaboracin, la cual logra el cambio de actitudes necesario para tal administracin.

Figura 2

La sustitucin por esta nueva manera de ver las cosas, por este nuevo enfoque, es lo que constituye la verdadera naturaleza de la Administracin Cientfica. Sin embargo, luego de esta revolucin mental, las dos partes tienen que reconocer como esencial la sustitucin del mtodo emprico por el conocimiento exacto en todos los asuntos relativos al trabajo realizado. Y esto es de aplicacin tanto en los mtodos de trabajo como en el tiempo de cada tarea. As podemos decir que La Administracin Cientfica

Tiene por objetivo aumentar la productividad por unidad de esfuerzo humano, aplicando para ello el conocimiento cientfico.

Est constituida por un cambio completo de la actitud mental de administradores y trabajadores respecto a sus obligaciones y hacia sus oponentes.

Tal cambio de actitudes conduce a la armona entre Administracin y trabajadores, y sta es posiblemente la caracterstica ms importantes de la Administracin Cientfica.
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De acuerdo con lo anterior se puede decir que

La Escuela de la Administracin Cientfica

Es un sistema de concepcin tericoprctica basado en la experimentacin y medicin de los ritmos de trabajo, mediante la participacin incondicional del trabajador.

Que utilizado en la administracin

proporciona un incremento en la productividad.

1.1.1

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Ingeniero norteamericano. Naci en 1856; muri en 1915.

Actividad Laboral Inici su vida de trabajo como obrero. Se distingui por su tesn y persistencia. Estuvo en los puestos de aprendiz hasta llegar a ingeniero en jefe en la Bethlehem Steel Company. Siempre observ cmo trabajaban sus compaeros. Se le considera como uno de los ms importantes precursores de la Administracin.

Actividad Laboral Aplic el mtodo cientfico en la solucin de problemas de fbrica, y de estos anlisis desarroll ordenadamente una serie de principios que podan sustituir a los mtodos empricos en uso, los cuales contribuyeron a formar las bases de la Administracin Cientfica.

Obras: 1906. Sobre el arte de cortar metales. 1911. Principios de la organizacin cientfica. 1911. Organizacin de establecimientos comerciales.

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Experimento en la Bethlehem Steel Company

F.W Taylor

Experiment en la Bethlehem Steel Company:

Reducir tiempos. Productividad e incremento salarial.

Evitar movimientos no necesarios.

Qu crees que advirti Taylor al observar a sus compaeros en el trabajo? Taylor not que no trabajaban en su jornada y, al efecto, implant un nuevo procedimiento para lograr que rindieran ms y as obtener una mayor productividad. La empresa en que realiz uno de sus estudios ms importantes fue la Bethlehem Steel Company, donde una de las actividades era la carga y descarga de lingotes de hierro. El trabajo consista en que el obrero llevara de un lugar a otro los lingotes, cuyo peso aproximadamente era de 42 Kg. por cada uno.

Figura 3

Por hombre al da se realizaba una carga de 12.70 toneladas con un pago de 1.15 dlares. Cada uno de ellos desempeaba su labor en la forma que consideraba ms adecuada; pero tambin era importante cumplir el trabajo que se requera. Has intentado realizar una actividad de diferente manera? Taylor observ que los trabajadores desempeaban sus actividades con demasiado tiempo y movimientos innecesarios. As pues, al poner en marcha su procedimiento, escogi a un obrero adecuado, a quien de antemano se le convenci de obedecer a un instructor; ste le sealara los pasos que debera seguir a cambio de una paga de 1.85 dlares.
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Las instrucciones a que deba someterse eran similares a las siguientes: Tome de esta forma el lingote, crguelo y camine, descanse, vuelva a tomarlo y camine, descanse, etctera. El instructor se auxili de un cronmetro para tomar el tiempo aproximado en la realizacin de cada actividad. Crees que sera mejor no molestar al trabajador y dejarlo que desempee sus labores como l quiera? Adems, en un momento determinado, quin se beneficia cuando el obrero trabaja al mximo? As, aplicando el procedimiento se mejoraron los tiempos al reducir movimientos y se logr aumentar la productividad a 47.75 toneladas por hombre y una paga de 1.85 dlares. De este modo se obtuvo el beneficio para el obrero, para la empresa y para el pas.

ACTIVIDAD DE REGULACIN
Con base en lo que acabas de leer responde a las siguientes preguntas. 1. Cmo podras aplicar los conocimientos de la Administracin a tu vida cotidiana ? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. De acuerdo a tu juicio, cmo determinaras el estudio de tiempos y movimientos para preparar la comida o baarte? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Qu utilidad prctica tiene para ti conocer el experimento de Taylor? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4. En qu beneficia a las empresas mexicanas elevar su productividad? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
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La racionalizacin del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, y el salario a destajo

Racionalizacin del trabajo. Procedimiento racionalmente diseado. Mejor tiempo y movimientos productivos.

Administracin Cientfica

Incremento en la productividad.

Salario a destajo.

Taylor deca que la Administracin Cientfica deba sustituir a la Emprica. Es as como realiz un experimento para llevar con cierto orden las actividades de un trabajo. Taylor descarta la Administracin Emprica porque sta se aprende a travs de la experiencia, lo cual requiere de muchos aos y, an as, los trabajadores realizan las actividades de la forma que consideran ms apropiadas, sin analizar si se podran efectuar de una manera ms rpida y eficaz, o bien, si los movimientos son los adecuados para efectuarlas. Por ello, establece un procedimiento racionalmente diseado y lo aplica en la Bethlehem Steel Company. Qu quiere decir esto? Bueno, pues significa que algunos trabajadores realizaban sus labores de manera inadecuada y les llevaba demasiado tiempo finalizarlas; as en uno de sus experimentos, decide tomar el tiempo a cada obrero a fin de mejorarlo. Respecto a los movimientos, evit todos aquellos que no fueran los necesarios. Ejemplo: Para pintar una pared, el pintor coloca sobre el suelo el bote de pintura y cada vez que la necesita tiene que bajar de la escalera, para luego subir y continuar su trabajo.

Figura 4

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En cambio, evitara el movimiento de bajar la escalera si llevase consigo el bote de pintura.

Figura 5

Como puedes apreciar en el ejemplo, tambin hay un ahorro de tiempo. Por qu?... Claro!, porque el obrero, en vez de bajar varias ocasiones la escalera para obtener la pintura, lo cual es tiempo improductivo, emplea ste pintando y as termina pronto su trabajo. En qu actividad de tu vida crees que puedes reducir tiempo y movimientos? Las actividades que realizas llevan un procedimiento?

Principios de la Administracin de Taylor

Planteamiento de una ciencia.

Administracin Cientfica

Principios de la Administracin Cientfica

Seleccin de los trabajadores.

Acoplamiento del trabajador seleccionado a la ciencia.

Separacin del trabajo intelectual y manual.

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Recuerda: La Administracin Cientfica

Est constituida por un cambio completo en la actitud mental de administradores y trabajadores acerca de sus obligaciones y hacia sus oponentes.

Tiene por objetivo aumentar la productividad por unidad de esfuerzo humano, aplicando para ello el conocimiento cientfico.

Taylor consider que para cumplir lo anterior era necesario buscar nuevas y mejores formas de realizar las tareas, mediante el apoyo del conocimiento cientfico. Para esto dio a conocer los principios en los que se fundamenta la Administracin Cientfica, los cuales son: Primer principio: Reunir gradualmente el conocimiento emprico que poseen los trabajadores. Taylor intent la racionalizacin del trabajo a partir de la premisa de que para todo tipo de trabajo podra y debera llegarse a definir un procedimiento tcnicamente estructurado que deba sustituir los mtodos empricos. Llevas a cabo algunos pasos para realizar tus actividades escolares? Esta estructuracin comprende la estandarizacin de los tiempos para su realizacin y los movimientos inherentes a la misma, sta es una de sus principales aportaciones y constituye el origen de los actualmente llamados estudios de tiempos y movimientos. Un estudio de tiempos y movimientos se puede utilizar para liberar al hombre de tareas innecesarias y darle un mejor mtodo de trabajo, pero adicionalmente se puede manifestar con miras de explotacin, an cuando en ambas formas se busque una mejor productividad. Ejemplo: En la produccin de zapatos en los talleres familiares, el trabajador conceptualizaba y ejecutaba las operaciones de fabricacin de principio a fin, ya que conoca lo relacionado con esta actividad, realizndola de acuerdo con su manera de pensar.
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Figura 6

Con Taylor ya no se deja que el trabajador efecte su trabajo de acuerdo con su manera de pensar, sino, por el contrario, la actividad se estudia para decir cul es la mejor forma de realizarla, estableciendo para ello pasos y tiempo. As se estudi a los obreros, apoderndose de su conocimiento, para manejarlo y establecer mtodos de ejecucin. Segundo principio: Seleccin cientfica y posterior mejora progresiva del trabajador. Con la Administracin Cientfica, los trabajadores fueron objeto de estudio y despus de conocer sus habilidades y aptitudes, se seleccionaron los ms aptos para realizar un trabajo definido. Taylor se percat de que no bastaba un procedimiento, sino que era indispensable seleccionar aquel trabajador que por sus cualidades fuera el ms adecuado para esa labor e inducirlo y capacitarlo precisamente sobre el trabajo a desarrollar, a fin de adiestrarlo para cumplir con los estndares preestablecidos. De acuerdo con lo anterior, consideraras que Taylor aplic la seleccin cientfica en el experimento de la Bethlehem Steel Company? Tercer principio: seleccionado. Acostumbrar a la ciencia al trabajador cientficamente

Una vez que se realizan los dos principios anteriores, la siguiente actividad consiste en persuadir al trabajador para efectuar el cambio, sin esto, no lo hara nunca. A menos de que alguien concilie a la ciencia y al trabajador, ste volver a caer totalmente en los mismos viejos moldes y no pondr en prctica el mtodo cientfico. Consideras que sea indispensable cumplir con el principio anterior?
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Cuarto principio: Separar el trabajo intelectual del manual. La obligacin que antes corresponda a los trabajadores, es decir la conceptualizacin, comienza a ejercerla direccin y ahora se la adjudica ella por completo, dejando al trabajador nicamente la operacin-ejecucin. Recordars que en los talleres familiares una actividad se llevaba a cabo de principio a fin por una sola persona, la cual conceptualizaba el tamao, presentacin, materiales a utilizar, etc.., y despus ejecutaba hasta obtener el producto terminado. En el inicio del Capitalismo esto cambi con Taylor, quien propuso que la direccin deba tener la funcin de conceptualizacin, dejando as al obrero la funcin de ejecucin.

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que: Taylor manifest en sus principios de Administracin Cientfica que siempre existe una mejor manera de hacer las cosas y que esta forma puede en cualquier momento formularse con determinados procedimientos, cambiando as el viejo conocimiento emprico por un conocimiento organizado. Planteamiento de una ciencia para sustituir los viejos mtodos empricos. Principios de la Administracin Cientfica Seleccin Cientfica de los trabajadores, adems de la instruccin y el adiestramiento. Acoplamiento del trabajador seleccionado a la ciencia. Separacin del trabajo intelectual y manual.

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1.1.2

FRANK BUNKER GILBRETH

Naci en 1868; muri en 1924.

Actividad Laboral Trabaj en la industria de la construccin, donde se inici como aprendiz de albail. Hizo algunas observaciones sobre los movimientos para colocar los ladrillos.

Aportaciones a la Administracin Desarroll estudios de micromovimientos. Desarroll un rudimentario proceso administrativo. Desarroll un diagrama de flujo de trabajo. Desarroll un sistema de lista blanca.

Publicaciones La Ciencia de la Administracin enfocada a la mejor forma de realizar el trabajo.

Aportaciones de Gilbreth a la Administracin

Rudimentario proceso administrativo

Gilbreth

Aportaciones a la Administracin

Estudio de micromovimientos

Diagrama de flujo de trabajo

Sistema de lista blanca

Gilbreth, al igual que Taylor, tambin destac en la Administracin Cientfica, la cual influy en el pensamiento industrial y administrativo de su poca.

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A quin se le considera padre de la Administracin Cientfica? ______________________________________________________________________ Ahora analizaremos algunas de las aportaciones de Gilbreth a la Administracin, entre ellas, un rudimentario proceso administrativo que deca lo siguiente: La Administracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y planear el futuro. Antes realiza la siguiente actividad.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta lo que a continuacin se te pide. Servir de algo conocer el pasado?, Y planear el futuro? Escribe tus comentarios al respecto. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Gilbreth desarroll estudios de macromovimientos, representados por 17 siglas que sirven para llevar una secuencia lgica del trabajo de mandos, y se denominan THERBLIG; algunas de ellas son las siguientes: Siglas I ST SH P U Concepto Inspeccionar Seleccionar Buscar Posicin Usar

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Asimismo, desarroll un diagrama del flujo de trabajo que es la presentacin grfica, por medio de smbolos, de un trabajo a realizar y un sistema de lista blanca para calificar el mrito, que consiste en tener en cuenta el valioso esfuerzo que hace el trabajador al desempear sus labores y de esta manera poder compensarlo. Consideras necesario que se valore el trabajo del personal en una empresa? En la actualidad cmo se considera al trabajador: una mquina o un ser humano que piensa? 1.1.3 HENRY LAURENCE GANTT

Economista norteamericano. Naci en 1861; muri en 1919.

Actividad Laboral Por haber sido ayudante de Taylor, se le puede ubicar dentro de la Administracin Cientfica, y an ms, por continuar en la misma lnea establecida por aqul. Colabor con Taylor en los experimentos en la Bethlehem Steel Company, de la que se separ ms tarde para colaborar slo como consultor externo.

Aportacin Gantt insista en que la buena disposicin para emplear los mtodos y habilidades correctos en la realizacin de una tarea es tan importante como conocer los mtodos y tener esas habilidades. As perciba la significacin del elemento humano en la productividad y enfocaba el concepto de la motivacin como se entiende actualmente. Entre sus principales aportaciones a la Administracin se encuentra el sistema de tarea y bono.

Aportaciones de Gantt a la Administracin

Henry Laurence Gantt

Aportacin a la Administracin

Sistema de tarea y bono.

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En apoyo al sistema de Administracin que Taylor introdujo en las instalaciones de la Bethlehem Steel Company, Gantt estableci el sistema de tarea y bono en un taller mecnico de la misma empresa. Sabes en qu consiste el sistema de tarea y bono o tienes alguna idea al respecto? Sistema de tarea y bono Gantt consider que por medio del adiestramiento el obrero adquira conocimiento y destreza, pero esto no era lo esencial, sino que se tenan que crear, gracias al adiestramiento, hbitos de diligencia y colaboracin mediante un incentivo. En el sistema de tarea y bono se busca un experto en una actividad a fin de iniciar el proceso de adiestramiento. Una vez seleccionado, se le asigna una tarea, cuya ejecucin vigilar un instructor, quien le indicar la manera correcta de realizarla, y el tiempo en el cual efectuar el trabajo y la cantidad, es decir, el estndar que debe cubrir. Cul consideras que puede ser el objetivo de Gantt, segn el prrafo anterior? Si el trabajo se realiza dentro del tiempo concedido por el instructor y alcanza la norma de calidad, el trabajador debe recibir una compensacin extra como premio a su esfuerzo y colaboracin, adems de su pago diario. Si no se termina en el tiempo marcado o no se ajusta a la norma de calidad, recibe nicamente su remuneracin diaria. As, una vez que logra su adiestramiento completo, el trabajador seleccionado est en posibilidad de convertirse en jefe de grupo, el cual deber indicar la mejor manera de realizar la tarea dentro del tiempo estipulado; a cambio de un trabajo satisfactorio, recibir un bono extra por cada bono recibido por sus trabajadores.

Figura 7

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En qu consiste el sistema de tarea y bono? Cmo se podra emplear en tu vida diaria, y en qu circunstancias? Qu ventajas o desventajas encuentras? De esta manera se puede decir que con este sistema cada obrero tiene asignado un trabajo en forma de tarea, mediante un mtodo prescrito, con instrumentos definidos y en un tiempo determinado y al cumplirlo se ganar un bono, logrando as paulatinamente, por medio del incentivo, el hbito de diligencia y colaboracin.

EXPLICACIN INTEGRADORA

Revisa el siguiente cuadro sinptico, en l encontrars los aspectos ms representativos de este tema:

Frederick W. Taylor

Experiment en la Bethlehem Steel Company. Realiz estudios sobre la racionalizacin del trabajo. Estudi los tiempos y movimientos productivos. Propuso el salario a destajo. Creador de los Principios Administrativos.

Administracin Cientfica

Frank Bunker Gilbreth

Implement un mtodo para efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible. Desarroll un diagrama sobre flujo de trabajo.

Henry Laurence Gantt

Creador del sistema de tarea y bono. Propone la elaboracin de grficas para el control de actividades.

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1.2

PROCESO ADMINISTRATIVO

Esta escuela rene a autores de diversas pocas, ya que ellos representan una conjuncin de ideas de distintas corrientes en la aplicacin de la Administracin. 1.2.1 HENRI FAYOL
De origen francs. Naci en 1841; muri en 1925.

Actividad Laboral Se le considera padre de la Administracin Organizacional Moderna. En la empresa Comambault desempe varios puestos. La compaa estaba casi en bancarrota y Fayol despus de 30 aos logr que fuera una de las ms pujantes.

Algunas Aportaciones a la Administracin Conceptualiz el primer proceso administrativo. Estableci 14 principios administrativos. Defini las reas funcionales de las organizaciones industriales. Destac la importancia de la enseanza de la Administracin en las escuelas y universidades.

Algunas obras Principios de Administracin general y Teora general del estudio.

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El Proceso Administrativo desde la perspectiva de Henri Fayol

Previsin

Organizacin

Fayol

Proceso Administrativo

Direccin

Coordinacin

Control

Henri Fayol fue uno de los iniciadores en la conceptualizacin del primer proceso administrativo, parti de la idea de que si las organizaciones deseaban obtener objetivos administrativos, tenan que coordinar sus recursos, obligando al administrador a prever, organizar, coordinar y controlar. Veamos en qu consiste cada uno de estos elementos. Previsin Es el acto de examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin, es decir, se debe tener una visin hacia el futuro, estableciendo un objetivo con un mnimo de riesgo para poder lograrlo. Consiste en formular una estructura dual ( material y humana) que conforme la organizacin; es decir, una vez obtenido el objetivo se necesita saber qu material y trabajadores se requieren para cumplirlo. Es la etapa del mando, donde se hacen funcionar los planes y la organizacin. Es la organizacin de toda la informacin, buscando cohesin y unificacin. Se verifica el resultado con el plan original. Una vez realizado el trabajo se debe ver el resultado y compararlo con el que se esperaba.

Organizacin

Direccin

Coordinacin Control

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Figura 8

ste es el nico proceso administrativo que existe? El Proceso Administrativo no es esttico ni lo ser nunca, de ah que haya sufrido modificaciones a travs del tiempo y existan modelos propuestos por diferentes autores. Uno de los ms importantes en Mxico es Agustn Reyes Ponce, quien dio a conocer un proceso administrativo que consta de seis elementos: previsin, planeacin, organizacin, direccin y control. A diferencia de Fayol, Reyes Ponce incluye la planeacin pues la considera tambin esencial; adems propone ciertas tcnicas, reglas y principios para su mejor realizacin. Como puedes apreciar, cada uno de los elementos del Proceso Administrativo es necesario, pues todos estn coordinados para un mismo fin. Veamos ahora este sistema segn Reyes Ponce: Previsin Surge la pregunta: Qu puede hacerse? Se deben ver las condiciones futuras por medio de una investigacin tcnica y as poder determinar los cursos de accin que permitan realizar el objetivo de la compaa. Qu se va a hacer? Fijar el curso de accin que se seguir, estableciendo los principios que lo orientarn, la secuencia de operaciones y los tiempos para su realizacin. Cmo se va hacer? Es la estructura tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de la organizacin para lograr su mxima eficiencia. Con qu se va a hacer? Es la articulacin de los elementos humanos y materiales.
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Planeacin

Organizacin

Integracin

Direccin Control

Ver que se haga. Es hacer que todo lo planeado se lleve a cabo por medio de la autoridad y su delegacin. Ver qu se est haciendo. Es la comparacin y mediacin de los resultados actuales y pasados con los esperados, con el fin de corregir y formular nuevos planes.

ACTIVIDAD DE REGULACIN
Reflexiona sobre lo que acabas de leer y contesta las siguientes preguntas: 1. El Proceso Administrativo slo es til para la carrera de Administracin?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2. Qu pasara si se omitiera un elemento del Proceso Administrativo?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Qu tan importante es la aplicacin del Proceso Administrativo en una empresa?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4. Podras aplicar el Proceso Administrativo, segn Reyes Ponce, en el prximo examen de Matemticas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
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Principios generales de la Administracin

Divisin del trabajo Autoridad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin de los intereses Remuneracin Centralizacin Lnea de autoridad Orden

Henri Fayol

Principios generales de la Administracin

Equidad Estabilidad Iniciativa Espritu de grupo

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Al formular los principios generales de la Administracin, Henri Fayol consideraba que stos podran adaptarse a toda organizacin humana, no slo a las industrias. Dado que concibe la flexibilidad y la susceptibilidad de adaptacin como caractersticas bsicas de los principios, slo es cuestin de saber cmo utilizarlos, lo que constituye un arte difcil que requiere inteligencia, experiencia y decisin. Divisin del trabajo En todo trabajo que comprenda un nmero ms o menos considerable de personas y exija capacidades de diversos tipos, es posible aplicar la especializacin, es decir, su divisin. Con la divisin del trabajo, el trabajador, acostumbrado a realizar una actividad de principio a fin, nicamente efectuar parte de sta, las dems partes sern asignadas a otros compaeros. As, el trabajador est en posibilidad de adquirir mayor destreza y perfeccin en la nueva tarea asignada. Ejemplo: Antes de la divisin del trabajo, una persona efectuaba la confeccin de una prenda de principio a fin; ahora, con dicha divisin, la actividad se separa en seis partes, en cuya realizacin intervienen diferentes personas.

Figura 9

Cul consideras que sea el objetivo del principio de la divisin del trabajo? Cules seran las ventajas y desventajas que tendra esta divisin?

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Autoridad-responsabilidad La autoridad se asume para tener el derecho de dar rdenes y exigir obediencia. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, es su consecuencia natural y contraparte esencial y all donde se ejerce autoridad surge la responsabilidad. Sin embargo, en general se teme a la responsabilidad tanto como se busca la autoridad y el temor a la responsabilidad obstaculiza la iniciativa.

Figura 10

Disciplina La disciplina es obediencia, aplicacin, energa, conducta y muestras exteriores de respeto que se observan de acuerdo con los convenios existentes entre las empresas y sus empleados, sean por escrito o implcitos, sean derivados del deseo de ellos, por las partes o de reglas y costumbres. No obstante, la disciplina es esencial para la marcha uniforme de los negocios, ya que sin disciplina ninguna empresa podra progresar.

Se puede decir que la disciplina es el respeto a los convenios encaminados a conjuntar obediencia, aplicacin y las muestras exteriores de respeto.

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Unidad de Mando Para realizar cualquier accin, el empleado debe recibir rdenes de un solo superior. sta es la regla de la unidad de mando. Si la regla se viola se mina la autoridad, la disciplina est en peligro, se altera el orden y se amenaza la estabilidad.

Figura 11

Unidad de direccin Este principio se puede expresar como: una cabeza y un plan para un grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Es la condicin esencial para la unidad de accin y la coordinacin y el enfoque de esfuerzos. Por qu consideras que lo anterior sea indispensable? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Subordinacin del inters individual al inters general Este principio nos recuerda que el inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la empresa, de modo que el inters de sta debe estar antes que el de sus miembros.

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Figura 12

Remuneracin del personal La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado a una empresa. sta debe ser justa y, hasta donde sea posible, proporcionar satisfaccin a ambas partes.

Figura 13

Centralizacin La centralizacin gira sobre el hecho de que en todo organismo la informacin converge hacia la parte directiva y desde sta se expiden rdenes que ponen en movimiento a todas las reas que integran el organismo social.
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Escala de cadena Se trata de la lnea de autoridad, es decir, la ruta que sigue la comunicacin. Ejemplo: En todo organigrama se pueden apreciar los canales formales de comunicacin, as como las lneas de autoridad, stas ya se encuentran establecidas y deben seguirse.

Lneas de autoridad y canales formales de comunicacin (escala de cadena). Orden En toda empresa deben mantenerse un orden material y un orden social. El primero consiste en que debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar destinado. El segundo consiste en que debe haber un lugar destinado a cada empleado y cada empleado tiene que estar en su lugar establecido. Consideras que es esto suficiente para lograr el orden? La respuesta es no, porque en el caso del orden social se debe considerar que el lugar se elija bien, con objeto de evitar la prdida de material y de esfuerzo humano. Respecto al orden social, se tiene que contar con una buena organizacin y, por lo tanto, una buena seleccin, adems del conocimiento de los recursos con los que cuenta la empresa para mantener el equilibrio; slo as podr implantarse el orden. Equidad Para impulsar al personal a realizar sus obligaciones con la dedicacin y lealtad de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia y justicia. La equidad no excluye ni la energa ni la severidad y su aplicacin requiere de experiencia y bondad. Estabilidad en la permanencia del personal

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Cuando una persona ingresa a trabajar en una empresa le lleva tiempo acostumbrarse al nuevo trabajo y realizarlo con destreza; si ya se ha logrado lo anterior y se le traslada inmediatamente a otro puesto, se inicia el procedimiento inicial. Si esto se repite indefinidamente, el trabajador nunca realizar el trabajo como es debido. La inestabilidad de permanencia es, al mismo tiempo, causa y efecto de un mal funcionamiento, sin embargo, est rodeado de ciertas circunstancias que a veces son inevitables, como son la edad, la enfermedad y la muerte, las cuales perturban la estabilidad del personal.

Figura 14

Iniciativa Decidir realizar algo y hacer todo lo posible para llevarlo a cabo es una de las satisfacciones que puede experimentar un hombre. Esa fuerza de decisin y ejecucin se llama iniciativa; la libertad de proponer y de ejecutar pertenece tambin a la iniciativa. Se debe tener cuidado de encauzar la iniciativa de los trabajadores, ya que representa una gran fuente de energa para la empresa.

Figura 15

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Espritu de grupo La armona y la unin entre el personal de una empresa significan una gran fortaleza para la empresa, por lo que se debe realizar el esfuerzo para establecerlas. A este principio se le podr aplicar el refrn la unin hace la fuerza? reas Funcionales
Financiera

Contable Financiera Tcnica Comercial Seguridad Administracin

F A Y O L

A C T U A L

Produccin Comercial Financiera

Administrativa y seguridad

Fayol consider necesaria la divisin de funciones en reas especficas para realizar mejor el trabajo en las empresas industriales: Contable Se efectan inventario, costos y balance de operacin.

Figura 16

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El primero es una lista de todos los artculos con que cuenta la empresa. Ejemplo: maquinaria, mesas, escritorios, ventiladores, etc. Ahora bien, el costo es la cantidad de dinero que se invierte para fabricar un artculo.

Figura 17

Financiera Se tiene que buscar y optimizar el capital; es decir se requiere dinero para hacer funcionar cualquier negocio. Por qu medios lo podemos obtener? Claro, por un prstamo bancario, prstamos de algn amigo, familiar, o bien, por alguien que desee ser socio. Ahora, cmo se usa racionalmente? Pues sin derrocharlo, no lo crees? Si el dinero se invierte en algo productivo, necesario y primordial, lo estaremos administrando de manera eficiente.

Figura 18

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Tcnica Funcin de producir y mantener la planta. Para que una empresa tenga una vida activa, necesita producir los artculos que solicita el consumidor. Te imaginas una empresa que slo se dedique a producir sin importante si el cliente consume el producto?

Figura 19

Comercial Se dedica a la compraventa e intercambio. Esta rea tiene la funcin de adquirir lo necesario de manera econmica y realizar las mejores ventas al cliente.

Figura 20

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Seguridad Consiste en proteger el personal y las propiedades de la empresa.

Figura 21

Administrativa Es la aplicacin del proceso administrativo. Al inicio de este apartado pudiste apreciar que en la actualidad se han incluido algunas reas y otras se llevan de manera interna en las dems, como son la administrativa y la de seguridad y una ms cambia de nombre como la produccin, aparte la de personal, que se incluye porque se dedica a todo lo relacionado con el trabajador.

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ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta las preguntas que a continuacin se plantean. 1. Qu rea funcional consideras ms importante? Por qu? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

2. Conoces algunas reas funcionales de una empresa que sean diferentes a las mencionadas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que:

Previsin Direccin Proceso Administrativo Organizacin Coordinacin Divisin del trabajo Control Autoridad Disciplina Unidad de Mando Unidad de Direccin Subordinacin de los intereses

Escuela del Proceso Administrativo

Henri Fayol

Principios Generales de la Administracin

Remuneracin Centralizacin

Lnea de Autoridad Orden Contable Equidad Financiera Estabilidad Direccin Tcnica Seguridad Comercial Administrativa Iniciativa

reas Funcionales

Espritu de Grupo

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1.3 LA ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA

Cul consideras que sea el elemento principal por el cual el trabajador, puede incrementar su capacidad de trabajo dentro de una organizacin? Lee con atencin el siguiente tema para que conozcas lo que dice al respecto esta escuela.

Escuela Humano-Relacionista

Es un sistema de concepcin terica, instrumentos concretos y de influencia ideolgica

los cuales son utilizados en la administracin

van a producir una armona en la empresa.

Despus de la del Proceso Administrativo, esta escuela surgi y adquiri fuerza por el desarrollo de la industria que afectaba la produccin en serie, lo que provoc un aumento en la tensin de los obreros. Ante esta situacin, el problema se empez a analizar desde el punto de vista psicolgico.

Figura 22

Pues bien, la Escuela Humano-Relacionista es el sistema completo de concepciones tericas, instrumentos concretos, tcnicas de dominio y de influencia ideolgica de los miembros de la organizacin, utilizados dentro de la Administracin con el fin de producir una armona de clases en las empresas.

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Segn Elton Mayo, la integracin e identificacin del trabajador en un grupo y en el propio trabajo deba mejorar el ambiente laboral, evitar conflictos y aumentar la eficiencia en la produccin, sin hacer pagos extras. Asimismo, la adecuada canalizacin de la comunicacin evita el antagonismo entre trabajadores y supervisores, porque se reducen los puntos de friccin entre ellos. Consideras necesario que en una empresa haya armona entre su personal? Crees que el obrero realice mejor sus actividades con buenas condiciones de trabajo? 1.3.1 MARY PARKER FOLLET

Trabajadora Social con especialidad en Ciencias Polticas y destacada conferencista. Actividad Laboral Se interes por la Administracin de empresas, y encontr similitud entre la actividad pblica y la privada, determinando en consecuencia la posibilidad de extender la democracia para el manejo de las empresas.

Aportacin Considera que las organizaciones deberan tomar en cuenta los motivos y deseos de los individuos que integran el grupo, estudindolos desde un punto de vista psicolgico.

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Aportaciones a la Administracin

Mary Parker Follet

Aportacin a la Administracin

Tratamiento psicolgico de los problemas de la Administracin

El pensamiento de Mary Parker Follet se puede sintetizar de la siguiente manera: A fin de lograr la efectividad y eficiencia de toda organizacin se deben tomar en cuenta los motivos, deseos e insatisfacciones de todos los integrantes del grupo. Para el xito de la empresa, se requiere la integracin de los diferentes puntos de vista y opiniones, de tal manera que cada individuo cuente y sea parte efectiva del grupo. Para Mary Parker los problemas que surgen en las empresas deben solucionarse con la colaboracin de los integrantes de la misma y tratarse desde un punto de vista psicolgico.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta las siguientes preguntas: 1. De acuerdo con lo que acabas de leer, describe cul es el punto de vista de Mary Parker Follet.

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2. Actualmente en las organizaciones se aplica el punto de vista de Mary Parker?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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1.3.2

GEORGE ELTON MAYO

De origen australiano. Naci en 1880, muri en 1949.

Actividad Laboral Catedrtico e investigador industrial.

Aportaciones a la Administracin Los factores fsicos y psicolgicos. La comunicacin. Grupos formales e informales.

Experimento en la Western Electric Company

Factores fsicos y psicolgicos 1 y 2 experimentos George Elton Mayo Produccin

Comunicacin

3er. experimento

Grupo formal y Grupo informal

El primero y el segundo experimento en la Western Electric Company se iniciaron por la relacin entre la produccin y las condiciones fsicas (luz, ruido, iluminacin, humedad, temperatura, etc), situacin que permiti observar un raqutico aumento en la productividad de los obreros.

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El primer experimento lo promovieron ingenieros de la empresa al seleccionar un grupo de trabajadores, a quienes se inform que participaran en un importante experimento encaminado a mejorar las condiciones de trabajo de todo el personal. Este grupo estuvo en observacin y se analizaron su productividad, condiciones de trabajo, principalmente su estado de nimo, condicin fsica y la relacin entre ellos. Se les proporcion, adems, almuerzo gratuito y se cambi la jornada de trabajo y descanso. El resultado fue un incremento en la productividad. Ante esta nueva situacin, la empresa decidi llamar a Mayo, quien anul todos los resultados obtenidos, pues al obrero se le haba convencido de la importancia del experimento; adems, se evit la presencia del capataz, el cual infunda miedo. A fin de controlar los factores que influan en el incremento de la produccin, Mayo decidi separar a un grupo de trabajadores por un periodo de 4-12 semanas, en el cual no se present cambio alguno. Para comprobar si existira una baja en la productividad se suprimieron todas las condiciones aplicadas, propiciando una situacin original. Ante la sorpresa de Mayo, la productividad no se redujo. Por qu crees que no se registr una baja en la productividad? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Mayo decidi entonces efectuar una serie de entrevistas con los obreros, en las cuales logr una adecuada comunicacin y de stas afloraron una serie de conflictos, de descontentos, quejas, etc., principalmente en relacin con los superiores y la organizacin. El investigador industrial determin que la comunicacin es vital para el eficiente trabajo y el descontento se deba a la deficiencia de sta. En el tercer experimento se observ la variacin de la productividad con los incentivos econmicos. Mayo descubri que stos no incrementaban la productividad, sino que exista una estrecha relacin formal del personal y que tambin surgan relaciones espontneas entre los miembros; los trabajadores no estaban desorganizados, sino que haba una gran organizacin. De esta forma, tenemos que un grupo formal es aquel que incluye al personal y sus relaciones formales; por ejemplo, la relacin de trabajo entre obreros y jefe la establece la empresa. Por su parte, los grupos informales es la relacin espontnea con base en la simpata, la amistad etc.; por ejemplo, al ingresar en una compaa un nuevo trabajador comienza a buscar compaeros que le simpaticen.

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ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta las siguientes preguntas de acuerdo con lo que acabas de leer. 1. Qu grupo consideras que debe existir en una empresa? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2. Sera mejor tener el grupo formal para que el trabajador solamente vaya a la empresa a trabajar? _____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Qu tipo de grupo predomina en alguna empresa que conozcas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Importancia de los grupos formales e informales dentro de la organizacin

Grupos formales Organizacin Grupos informales

Mayo, a travs de los experimentos en la Western Electric Company, estableci como elemento importante a la comunicacin, ya que la seal como la actividad fundamental del hombre.

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Para que la comunicacin pudiera fluir y generarse en todos los niveles de la organizacin y coadyuvar a las buenas relaciones, evitando as el conflicto, se tena que tomar en cuenta a los individuos pero no de manera aislada, sino a los grupos que se forman dentro de la organizacin (formales e informales), por ser stos los elementos concretos de la expresin de la comunicacin.

GRUPO FORMAL
Figura 23.

GRUPO INFORMAL

As, el proceso de comunicacin dentro de la organizacin es importante para las relaciones sociales que se producen entre el individuo y el grupo, y entre los grupos y la organizacin. Observa en tu alrededor los grupos sociales a los cuales perteneces e identifica cules son formales y cules informales; explica sus diferencias. Son necesarios la comunicacin y los factores fsicos en la empresa? Has notado que necesitamos la comunicacin para transmitir nuestras ideas por medio del dilogo, un cartel publicitario, la radio, la televisin, el fax, etctera? Qu pasara si la gente no se comunicara?

En una relacin de grupo de amigos si no existiera la comunicacin se presentaran conflictos y cada miembro tendra su objetivo particular y se olvidara el general. Como podrs apreciar, el ejemplo nos muestra qu tan importante es la comunicacin. Ahora por qu en las comunidades o cualquier grupo social sta es importante? ______________________________________________________________________ Entonces Toda empresa necesita una buena canalizacin de la comunicacin para poder lograr su objetivo. Adems, una entidad no puede subsistir sin comunicacin porque desde que se implanta el objetivo general se establece un intercambio de ideas. Cuando una organizacin tiene mala comunicacin existe friccin entre trabajadores y es imposible llegar a algn objetivo.
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Ahora revisaremos la importancia de los factores fsicos en la empresa. Te gustara trabajar en un lugar sucio y con poca iluminacin? Parece ser que a nadie le gusta trabajar en condiciones desfavorables, pero a lo mejor s hay alguien que le guste, no crees? Sin embargo, el trabajador pone ms entusiasmo en sus labores cuando su lugar de trabajo se encuentra en magnficas condiciones. 1.3. 3 FRITZ ROETHLISBERY

De origen Alemn. Cientfico social.

Actividad Laboral Investigaciones de la conducta humana dentro de los organizaciones fabriles.

Aportaciones a la Administracin Precursor de los trabajos que apoyaron la teora de George Elton Mayo, en la empresa Western Electric Company.

Parte de las aportaciones que hace Fritz Roethlisbery en cuanto a afirmar que las organizaciones no slo se componen de personas, sino que es tambin con las relaciones espontneas que se dan entre ellos. Entre Roethlisbery y Dickson constataron que una organizacin industrial es ms que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos experimentan tambin afectos y sentimientos, se relacionan entre s y en un trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que viven bajo esos patrones, tienden a aceptarlos como verdades imprescindibles y obvias, reaccionando de acuerdo con lo que ellos determinan. Bajo este mismo orden Roethlisbery afirma que cuando la organizacin satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevacin de la moral, mientras que sta disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de estas mismas.
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Roethlisbery y Dickson actan algunos conceptos bastante representativos de la teora de las selecciones humana, al concebir la fbrica como un sistema social. Para ambas, la organizacin industrial realiza dos funciones: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y proveer de satisfacciones a sus participantes (funcin social que busca el equilibrio interno de la organizacin). Tanto la Escuela de la Administracin Cientfica como la Humano-Relacionista comparten un mismo objetivo: sin embargo para poder realizarlo han seguido diferentes caminos, mtodos, tcnicas, etc. Lo cual podrs apreciar en el siguiente cuadro: Relacin de los diferentes autores de las escuelas Cientficas y Humano-Relacionista en cuanto a los mtodos de empleo para el logro de su objetivo Mtodos utilizados para cumplir con el objetivo
Implantacin de mecanismos de control psicolgico mediante la participacin incondicional del trabajador. Racionalizacin del trabajo. Estudio de tiempos y movimientos. Seleccin y capacitacin de los trabajadores. Aplicacin de micromovimientos Diagrama de flujo. Seleccin y adiestramiento de los trabajadores. Proporcionar incentivo econmico. Proceso administrativo. Divisin funciones en reas especficas. de las

Escuela P R I N C I P A L E S
Administracin Cientfica

Objetivo
Incrementar la productividad.

Frederick Winslow Taylor

Incrementar la productividad.

Frank Bunker Gilbreth

Incrementar la productividad.

Henry Laurence Gantt

Incrementar la productividad. Incrementar la productividad. Incrementar la productividad.

P R E C U R S O R E S

Henri Fayol

Mary Parker Follet

Tomar en cuenta los motivos y deseos del trabajador. Estudiar psicolgicamente a los grupos de trabajadores. Estudio psicolgico de las relaciones formales e informales. Mejorar las condiciones fsicas del trabajo.

George Elton Mayo

Incrementar la productividad.

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EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

Mary Parker Follet

Tratamiento psicolgico de los problemas de la Administracin.

Escuela HumanoRelacionista

George Elton Mayo

aportaciones

Experimento en la Western Electric Company Grupo formal e informal. La comunicacin. Los factores fsicos.

Fritz Roethlisbery

Investiga la conducta humana dentro de las fbricas. Apoya la teora de George Elton Mayo en la empresa Western Electric Company Apoya la satisfaccin de necesidades de los trabajadores.

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RECAPITULACIN

En el siguiente esquema podrs encontrar los elementos ms representativos que estudiaste en este captulo.
ESCUELAS DE ADMINISTRACIN
desarrollo de pensamiento administrativo

CIENTFICA

PROCESO ADMINISTRATIVO

HUMANO-RELACIONISTA

precursores

precursores

precursores

Frederick W. Taylor

Henri Fayol

Mary Parker Follet

Frank B. Gilbreth

George Elton Mayo

Henry Laurence Gantt

Fritz Roethlisbery

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ACTIVIDADES INTEGRALES

A continuacin se plantean algunas preguntas sobre lo que estudiaste en este fascculo. 1. Cul es el objetivo de la Administracin Cientfica? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2. Cules son las principales aportaciones de Taylor y Fayol a la Escuela de la Administracin Cientfica? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Cul fue el papel de la observacin en los estudios que realiz Taylor? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4. Menciona cules son los principios de la Administracin Cientfica desde el punto de vista de Taylor. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 5. Henry Laurence Gantt fue uno de los precursores de la Administracin Cientfica y quien sigui la escuela de Taylor; explica cul fue su principal aportacin y en qu consisti. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 6. Cul fue el primer modelo del Proceso Administrativo propuesto por Fayol? Explica cada uno de los elementos que lo integran. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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7. Cul es la caracterstica principal de los principios de Fayol? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 8. Cul es el objetivo del principio de divisin del trabajo y por qu se considera necesaria su aplicacin en las reas especficas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 9. Explica en qu consiste la Escuela Humano-Relacionista. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 10. Quin es el principal precursor de esta escuela y cules son sus principales aportaciones? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 11. Explica en qu consisti los experimentos de Elton Mayo y cmo influye en la organizacin. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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AUTOEVALUACIN

A continuacin se incluyen las respuestas a las Actividades Integrales. 1. 2. 3. El objetivo de la Administracin Cientfica es aumentar la productividad por unidad de esfuerzo humano. Taylor aport los principios administrativos enfocados a la productividad y racionalizacin del trabajo y fue el pionero del estudio de tiempo y movimientos. Mediante la observacin Taylor determin por qu sus compaeros no trabajaban al mximo, y as pudo implantar un nuevo procedimiento de trabajo, en el cual juega un papel importante reducir el tiempo y evitar los movimientos innecesarios. Planteamiento de una ciencia, seleccin de los trabajadores, acoplamiento del trabajador a la ciencia y separacin del trabajo intelectual y el manual. Cada obrero tiene asignado un trabajo, cuya realizacin est definida, y se tiene que cumplir con los estndares establecidos; si se cumplen satisfactoriamente, el obrero tendr derecho a un bono extra. El primer modelo propuesto por Fayol contempla los siguientes elementos: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control; la previsin consiste en examinar la situacin presente para fijar planes futuros; dentro de la organizacin se conforman e integran todos los recursos humanos, tcnicos y materiales, la direccin es la etapa de mando propiamente dicha; la coordinacin se establece a travs de la coherencia de la informacin entre las partes que integran la organizacin, y mediante el control se verifica que los resultados estn acordes con los planes. La flexibilidad y susceptibilidad de adaptacin a las necesidades de cualquier organismo social. El objetivo se basa en que todo trabajo que comprenda un nmero ms o menos considerable de personas y exija capacidades de diversos tipos, es posible aplicar la especializacin, es decir su divisin es necesaria para realizar mejor el trabajo y obtener as mayor eficiencia y eficacia. Sistema de concepcin terica con la utilidad de instrumentos concretos de tcnicas de dominio y de influencia ideolgica que se utilizan en la Administracin para lograr un incremento en la productividad.

4. 5.

6.

7. 8.

9.

57

10.

George Elton Mayo es el ms destacado precursor de la Escuela HumanoRelacionista y su principal aportacin es tratar las relaciones formales e informales dentro de la organizacin desde un punto de vista psicolgico. A grandes rasgos, los experimentos de Mayo consistieron en conocer cmo los factores fsicos influyen en el incremento de la productividad, tomando en cuenta tambin la comunicacin, entre los grupos formales e informales que integran la organizacin. Por otra parte, los resultados obtenidos permiten que la organizacin se percate de las relaciones informales de trabajo, ya que stas afectan de manera determinante el incremento de la productividad.

11.

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CAPTULO

CAPTULO 2

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: ESTRUCTURALISTA, NEOHUMANO RELACIONISTA Y MATEMTICA

2.1 ESCUELA ESTRUCTURALISTA 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 Max Weber Chester I. Barnard Renate Magntz Amitai Etzioni Ralf Dahrendorf

2.2 ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 Peter Drucker Douglas McGregor William Ouchi Warren G. Bennis Administracin por objetivos

2.3 ESCUELA MATEMTICA 2.3.1 Mtodos Matemticos 2.3.2 Aplicacin prctica en la empresa de la Teora Matemtica 2.3.3 Teora de Sistemas

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60

PROPSITO

En este segundo captulo conocers las caractersticas de la Administracin General, el valor de la misma y su participacin en los distintos modos de produccin, haciendo nfasis en los cambios socioeconmicos del pas, as como en el anlisis del proceso administrativo desde un enfoque estratgico, con el objeto de obtener los elementos terico-referenciales necesarios para comprender su aplicacin en el mbito de los recursos humanos. Al mismo tiempo entenders el desarrollo de la Administracin a travs del anlisis y comparacin de la funcin que ha tenido en los distintos momentos histricos, destacando los cambios y necesidades organizacionales actuales, con el propsito de entender la Administracin como resultado de los procesos histrico, social y econmico. Igualmente conocers y dominars los diversos enfoques de estudio de la Administracin y su aplicacin en el medio mexicano, en especial en empresas pequeas y medianas, que son las que dan mayor ocupacin, adems de tener un lugar importante en la economa del pas. Al conocer la escuela Estructuralista podrs entender la aplicacin de la Sociologa y su repercusin en las empresas. La escuela Neo-Humano Relacionista es un enfoque nuevo de la Administracin, innova las formas para resolver problemas dentro de las empresas, como pueden ser la resistencia al cambio, o a la adopcin de otros sistemas y procedimientos. Como ltimo tema de este fascculo estudiars la escuela Matemtica y su aplicacin en la Administracin.

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62

CAPTULO 2. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN: ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO RELACIONISTA Y MATEMTICA

2.1 ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Sabes qu caractersticas nos permiten identificar a esta corriente de Administracin? Los principales representantes de esta escuela son socilogos, estudian todo tipo de empresas y el medio que las rodea. sta es una sntesis de las escuelas clsicas (o formales) y de las relaciones humanas, su tema de estudio son los grupos formales e informales dentro de la empresa, las compensaciones sociales y materiales, y los efectos de unas sobre otras. Esto da lugar a que se tome en cuenta a la Administracin desde el punto de vista sociolgico (tanto interno como externo de la empresa), y tambin desde nuevos enfoques de estudio, de conceptos como el estructuralismo de la Administracin y los diferentes tipos de autoridad. El estructuralismo surgi simultneamente con la corriente cientfica, ya que algunos autores del cientificismo y del estructuralismo son contemporneos; se le conoce y estudia a travs de la Sociologa porque sus autores analizan a la empresa como un grupo social. La Administracin no puede dejar a un lado este punto de vista, pues la empresa se compone por un grupo social y como tal se debe estudiar y analizar, por ello la solucin de los problemas debe tener en cuenta esta premisa. Los principales representantes de esta corriente, como ya se indic, son socilogos y su enfoque para analizar a los grupos sociales dentro de la empresa, es diferente a la de la escuela cientfica que analiza y estudia al trabajador como un ser que slo est hecho para trabajar, que no piensa y labora en la empresa en forma individual y no en grupo como sucede en la visin de la escuela Estructuralista.

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Caractersticas del estructuralismo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sus representantes son Socilogos. Estudia todo tipo de empresas y el medio que las rodea. Es una sntesis de las escuelas clsica y de las relaciones humanas. Analiza grupos formales e informales. Estudia las compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas sobre otras. Estudia la relacin de la Sociologa con la Administracin. Dirigen su anlisis a todos los niveles de organizacin.

Los principales representantes de la corriente estructuralista de la Administracin son: Max Weber, Chester I. Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. 2.1.1 MAX WEBER

Socilogo alemn, trata temas de economa, sociologa y poltica. Escribi los libros Economa y sociedad, La tica protestante y el espritu del Capitalismo. Se le puede estudiar desde varios enfoques, pero aqu se har desde el del estructuralismo que se analiza en el libro Economa y sociedad. Weber define la dominacin como la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos especficos (o para toda clase de mandatos). Por lo tanto, no se trata de cualquier probabilidad de ejercer poder o influjo sobre los hombres. Concretamente esta dominacin (autoridad), en el sentido indicado, puede descansar en los ms diversos motivos de sumisin, desde la habituacin inconsciente, hasta lo que son consideraciones puramente racionales con arreglo a fines. Un mnimo de voluntad de obediencia, o sea de inters (externo o interno) en obedecer, es esencial en toda la relacin de autoridad.1 Max Weber establece tres tipos de autoridad y afirma que el funcionamiento primario de su legitimidad puede ser: 1. De carcter racional, que descansa en la creencia, en la legalidad de ordenaciones establecidas y en los derechos humanos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad (autoridad legal). 2. De carcter tradicional, que descansa en la creencia cotidiana, en la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los sealados por esa tradicin para ejercer la autoridad (autoridad tradicional). 3. De carcter carismtico, que descansa en la entrega extraordinaria a la santidad, herosmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas (llamada autoridad carismtica).

WEBER, Max: Economa y sociedad. Fondo de Cultura Econmica, Mxico 1970. p.170.

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En el caso de la autoridad legal se obedecen las rdenes impersonales y objetivas legalmente establecidas y a las personas por ellas designadas, en mrito de la legalidad formal de sus disposiciones dentro del crculo de su competencia. En el caso de la autoridad tradicional existe obediencia hacia la persona del seor, as llamado por la tradicin y vinculado por ella (en su mbito), se obedece por motivos de piedad (pietas), y por costumbre. En el caso de la autoridad carismtica se obedece al caudillo carismticamente, calificado por razones de confianza personal en la revelacin, heroicidad o ejemplaridad, dentro del crculo en que la fe en su carisma tiene validez.2 2.1.2 CHESTER I. BARNARD

Autor del libro Las funciones del ejecutivo. Comenz precisamente donde Henri Fayol termin. Barnard no slo crea que los principios administrativos podan aplicarse a cualquier tipo de organizacin en cualquier terreno, sino tambin lo demostr en la prctica. Principales ideas y aportaciones 1. 2. 3. 4. Los principios de Administracin pueden aplicarse a cualquier tipo de organizacin. Precursor del fundamento filosfico de la Administracin. Estudi sociologa, psicologa y razonamiento abstracto. Sus libros son Las funciones del ejecutivo y La naturaleza del mando.

Durante su carrera dirigi organizaciones empresariales, gubernamentales, de enseanza y filantrpicas, logrando gran xito, en especial como presidente de la New Jersey y Bell Telephone Company (1948-1952), de la Fundacin Rockefeller y de la Junta General de Enseanza (en Estados Unidos, desde 1948 hasta su retiro en 1952). Durante la Segunda Guerra Mundial fue presidente nacional de las Organizaciones Unidas de Servicios, labor que consider la tarea ms difcil de organizacin en su experiencia. Pero tambin aqu sus doctrinas y prcticas administrativas soportaron la prueba. 2.1.3 RENATE MAYNTZ

Socilogo, escribi el libro Sociologa de la organizacin. En la administracin se le clasifica dentro del Estructuralismo, debido a que analiza y estudia cualquier tipo de organizaciones como empresas, iglesia, escuela, hospital, prisin, ejrcito, etctera. Trat los temas siguientes: 1. El significado de las organizaciones. 2. El desarrollo de las organizaciones. a) Las empresas. b) La Iglesia. c) El ejrcito. d) La Administracin. e) Las asociaciones.
2

Op. cit. p. 170

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3. Efectos y presupuestos del desarrollo de las organizaciones. 4. Cuestiones sociolgicas relacionadas con el tema de la organizacin. Significado de las organizaciones La sociedad contempornea suele denominarse sociedad industrial, sociedad democrtica de masas, sociedad capitalista avanzada o sociedad de previsin. Igualmente podra llamrsele sociedad organizada, ya que se caracteriza por su organizacin multifactica y por el nmero elevado de formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas. Tales formaciones son las instituciones burocratizadas que han surgido en los campos ms importantes de la vida; por ejemplo, las empresas, los hospitales, las prisiones, las escuelas, las universidades, los departamentos de Administracin, las grandes unidades militares y las iglesias. Tambin pertenecen a estas formaciones las asociaciones, ya sean de partido, de sindicatos, de profesionales, econmicas, de vctimas de guerra o de exiliados. Todas stas orientadas hacia fines concretos sern calificadas en este fascculo como organizaciones. Este significado de la palabra organizacin no est todava muy extendido en la mayora de los pases, aunque en los de habla inglesa ya adquiri cierta naturaleza como trmino sociolgico tcnico. En este fascculo se adoptar este trmino porque designa rasgos comunes importantes de aquellas formaciones sociales. Bajo la designacin de organizacin se analizarn, sociolgicamente, unidades estructurales de la ms alta significacin para la sociedad moderna, entresacadas de las formas de fenmenos sociales. Para la sociedad industrial fuertemente diferenciada y orientada hacia el rendimiento, las organizaciones son un medio de ordenacin necesario. Con esto no slo se quiere dar a entender el poder ordenador que posee la administracin en amplias esferas de la vida, sino en general el hecho de que una cooperacin integrada por numerosos seres humanos, para un fin especfico necesita de la organizacin. En la organizacin racionalmente configurada, la ejecucin continuada de los cometidos queda garantizada incluso cambiando los miembros; ya que tienen posiciones o cargos singulares, son intercambiables hasta un cierto grado. Sin embargo, la organizacin no es slo una forma de ordenacin, sino tambin un elemento importante de dinmica social. Son bien conocidos los efectos de la produccin industrial en masa, que la empresa moderna hace posible. Tales efectos se muestran, entre otras cosas, en las decisivas transformaciones habidas en la estratificacin social desde la poca preindustrial, en el surgimiento de una amplia clase media y en el crecimiento de los empleados. Desarrollo de las organizaciones Sera sin duda interesante seguir histricamente el proceso de desarrollo de las formaciones que se denominan organizaciones; lamentablemente no hay una historia social que abarque todas las organizaciones, ni aqu puede tampoco intentarse llenar esta laguna.
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El nacimiento, crecimiento y difusin de una organizacin no constituye un proceso histrico universal. Ha habido grandes culturas en las cuales solamente se desarrollaron organizaciones de manera incipiente o en pocas esferas. De otra parte, en la regin de las antiguas culturas mediterrneas, hubo organizaciones tales como un ejrcito permanente, asociaciones, hospitales, etc., que sin duda son mucho ms afines a las formas modernas que todas las que hubo en Europa central en los siglos que siguieron a la cada del imperio romano. Hoy de nuevo presenciamos cmo las sociedades de los pases en desarrollo, que apenas poseen un impulso propio para la formacin de organizaciones, importan junto con la tcnica moderna, novedosas formas de organizacin: empresas, escuelas, as como tambin partidos polticos, sindicatos y asociaciones de intereses. Las empresas La empresa moderna pertenece a las organizaciones ms recientes; naci con la industrializacin y como consecuencia de las condiciones tecnolgicas y sociales que hicieron posible sta. La empresa moderna es en esencia distinta de la pequea empresa familiar, artesanal y agrcola, que predominaba anteriormente y que hoy de alguna manera contina, pero que no puede ser denominada organizacin en el sentido aqu empleado. Las asociaciones Dentro de las asociaciones voluntarias Renate Mayntz analiza gremios, hermandades, cofradas, corporaciones de artesanos, crculos, logias, colegios profesionales, partidos polticos, sindicatos y asociaciones patronales, siendo sus caractersticas, segn Mayntz: a) Orientacin hacia un objetivo. El hecho de que un sistema est orientado hacia un objetivo, es decir, que se incline por s solo a mantener o alcanzar determinadas caractersticas, no es en modo alguno evidente de por s, ni tampoco aplicable a todos los sistemas sociales. b) Accin recproca con el medio. Las organizaciones son siempre tan solo un sistema parcial y existen dentro del sistema social que las abarca. c) La autopreservacin. En los sistemas orgnicos puede hablarse de una tendencia a la autopreservacin, a la cual sirve tambin la orientacin homeosttica de los organismos hacia un objetivo. d) La integracin. Podra opinarse, especialmente cuando se est bajo la influencia de las ideas de los sistemas orgnicos, que un sistema social se caracteriza por una fuerte integracin y una cooperacin armnica. La Iglesia Si la gran empresa industrial es una innovacin caracterstica de la sociedad moderna, la Iglesia Cristiana, por el contrario, exista ya desde el mismo comienzo de la poca aqu referida, como una institucin completamente formada, diferenciada y en varios aspectos burocratizada.
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La escuela, el hospital y la prisin En la evolucin de otros grupos de organizaciones, como escuelas, hospitales y prisiones, destaca ante todo su difusin; pero en el transcurso de su desarrollo se hicieron cada vez ms burocrticas. Es en las escuelas donde resulta ms evidente el proceso de crecimiento, lo que es aplicable tambin a las dems instituciones educativas, desde las escuelas de oficios hasta las universidades. En una situacin similar se encuentra la historia del hospital, el cual se convirti en un establecimiento permanente e independiente, administrado burocrticamente para el tratamiento de los enfermos. Los precursores de la prisin actual fueron hasta el final de Edad Media, ante todo, las mazmorras en las plazas fuertes de los seoros. La Administracin de las prisiones se ha burocratizado, aun cuando una institucin coercitiva solamente puede hacer uso limitado de tales principios. El ejrcito En contraposicin con las escuelas, los hospitales y las prisiones que adquirieron importancia a medida que se difundieron e independizaron, el ejrcito fue una institucin importante durante toda la poca aqu considerada. La administracin El desarrollo de la Administracin se caracteriza tanto por su difusin e independencia cuanto por el cambio de su estructura en la direccin de la burocracia moderna, lo cual describe Max Weber en sentido tpico-ideal. En la sociedad feudal, la Administracin local, incluyendo la jurisdiccin inferior, forma parte de los derechos que lleva consigo la propiedad territorial. Las asociaciones Las asociaciones voluntarias tienen un origen predominantemente municipal. Una sociedad agraria feudal no es favorable para el nacimiento de tales asociaciones, en los cuales los hombres se renen para perseguir, de una manera consciente, fines comunes.3

MAYNTZ, Renate: Sociologa de la organizacin. Alianza, Espaa, 1977, pp. 20 y 22.

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2.1.4 AMITAI ETZIONI Socilogo de la Universidad de Columbia, escribi el libro Organizaciones modernas. Inici su estudio con el sealamiento de que nuestra sociedad es una organizacin. Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas, y la mayora de nosotros consumimos buena parte de la vida trabajando para una o varias de ellas. Empleamos nuestro tiempo libre gastando, jugando y orando en organizaciones; adems de que moriremos dentro de una y cuando llegue el da del entierro, la organizacin ms grande de todas (el Estado) deber otorgar su permiso oficial. En contraste con la sociedad primitiva, la moderna ha dado un alto valor moral a la racionalidad, a la efectividad y a la eficiencia. Depende en gran medida de organizaciones como la forma ms racional y eficiente que se conoce de agrupacin social. La organizacin coordina gran nmero de acciones humanas, crea un poderoso instrumento social que combina a su personal con sus recursos, unen en la misma trama a dirigentes, expertos, trabajadores, mquinas y materia prima, al tiempo que valora continuamente su propia actuacin e intenta ajustarse adecuadamente para lograr sus objetivos. Como veremos, todo esto permite que las organizaciones satisfagan las diversas necesidades de la sociedad ms eficazmente que las agrupaciones humanas pequeas y naturales, como son la familia, los grupos de amigos y las comunidades. Las organizaciones no son una invencin moderna. Los faraones las usaron para edificar pirmides. Los emperadores de China, hace mil aos, para construir grandes sistemas de riego; tambin los primeros papas crearon una Iglesia universal al servicio de una religin universal. La sociedad moderna tiene un gran nmero de organizaciones que satisfacen mltiples necesidades sociales y personales, que incluyen a una buena proporcin de sus ciudadanos y afectan a un segmento ms amplio de sus vidas. Sin embargo, para el buen funcionamiento de stas, es necesario crear todo un sistema de organizacin de segundo orden para regular y supervisar a aqullas; por ejemplo, en Estados Unidos, existe la Comisin de Bolsas y Valores y la Junta de Relaciones Laborales, que son organizaciones reguladoras. Por ltimo, podemos decir que la organizacin moderna es ms eficiente que la antigua o la medieval. Los cambios naturales de la sociedad han hecho que el medio acepte mejor a las organizaciones, y el arte de la planeacin, la coordinacin y el control se han desarrollado con el estudio de la Administracin. Este aumento de amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha realizado sin costos sociales y humanos. Mucha gente que labora se siente profundamente frustrada y enajenada como consecuencia de su trabajo. La organizacin en vez de convertirse en servidor obediente de la sociedad, se vuelve a veces su amo. La sociedad moderna lejos de ser una asamblea comunal, se asemeja muchas veces a un campo de batalla donde se enfrentan gigantes de la organizacin. Pero la mayora est de acuerdo en que los efectos indeseables no superan a los considerables beneficios de las organizaciones.
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Aunque pocas personas estaran de acuerdo en volver a una sociedad ms tradicional, donde las agrupaciones humanas fuesen pequeas, ntimas e ineficientes, se hacen esfuerzos constantes para reducir los efectos de frustracin y distorsin de estos descomunales instrumentos de la sociedad moderna, al mismo tiempo que se mantiene, e incluso se incrementa, su eficiencia. En este punto debemos salir al paso de un grave malentendido, ya que todo lo que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la felicidad reduce la eficiencia. Los recursos humanos son los principales medios con que disponen las organizaciones para conseguir sus objetivos; por lo general, cuando menos se enajena al personal, ms eficiente es ste, pues los empleados satisfechos trabajan ms y mejor que los frustrados. Dentro de ciertos lmites, la felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones, e inversamente, sin organizaciones eficientes no hay que pensar mucho en la felicidad. Sin organizaciones que marchen bien no podra mantenerse un buen nivel de vida, una cultura aceptable ni mucho menos una vida democrtica. As, pues, hasta cierto grado la racionalidad de la organizacin y la felicidad humana van de la mano. Pero en toda organizacin se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia dejan de sostenerse mutuamente, ya que no todo trabajo puede ser bien pagado o satisfactorio ni todas las reglamentaciones y rdenes pueden hacerse aceptables. Llegamos a la conclusin de que nos enfrentamos con un verdadero dilema. El problema de las organizaciones modernas es, por lo tanto, cmo construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mnimo de efectos indeseables y un mximo de satisfaccin. Encontraremos referencias de avances y retrocesos en la bsqueda de una mejor combinacin de estos valores humanos. Como veremos, estas referencias vienen marcadas por opiniones contrarias entre varios expertos y escuelas acerca de cmo coordinar mejor los esfuerzos humanos al servicio de los fines de la organizacin. Como definicin de la organizacin decimos que es una unidad social (o agrupacin humana) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar un objetivo especfico, como pueden ser corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones. Amitai Etzioni establece las siguientes caractersticas de las organizaciones: 1. La divisin del trabajo, del poder, de la responsabilidad y de la comunicacin, no son obra de la casualidad, no obedecen a un esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos. 2. La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos; stos adems, revisan continuamente la actuacin de la organizacin y remodelan su estructura donde sea necesario, para aumentar su eficacia. 3. Sustitucin del personal; es decir, que los empleados que no satisfacen pueden ser depuestos y sus tareas asignadas a otros. La organizacin puede tambin combinar a su personal mediante traslado y promocin.

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Existen muchos sinnimos del trmino organizacin, uno es burocracia, y tiene dos desventajas; en primer lugar contiene una connotacin negativa para el profano, mientras que en la organizacin es un trmino neutro; en el segundo, para aquellos que estn familiarizados con la obra de Weber, sugiere que la unidad est organizada segn los principios que l especifica; pero muchas organizaciones, incluso modernas, no son burocrticas en el sentido tcnico; los hospitales, por ejemplo, no tienen un centro del que partan las decisiones, mientras que las burocracias, por definicin s lo tienen. Otro es la organizacin formal, que se refiere a un conjunto de caractersticas de las organizaciones y uno ms es la institucin que se asemeja a ciertos tipos de organizaciones. En vista de que muchas agrupaciones sociales tienen cierto grado de sujecin a un plan y cierta estructura de control, en contraste, por ejemplo, con una multitud, se ha empleado la frase organizacin social para caracterizar este fenmeno. Pero en los ltimos aos se ha empleado cada vez con mayor frecuencia el trmino estructura social para describir estas caractersticas de las unidades sociales. Por lo tanto, podemos reservar sin cuidado el trmino organizacin para referirnos a la unidad planteada y estructurada deliberadamente para la consecucin de un objetivo especfico, prescindiendo totalmente de las organizaciones sociales. Amitai Etzioni hace un estudio de las escuelas del pensamiento administrativo o formas de estudio de la Administracin y establece tres: Clsica

La bsqueda de mayor efectividad y eficiencia en las organizaciones dio origen a la teora clsica de la Administracin, quiz ms propiamente llamada Administracin Cientfica, pues expresa la importancia de este enfoque: consiste en el impulso que se da a los empleados por motivos econmicos y la organizacin se caracteriza por una divisin definida del trabajo con un personal altamente especializado y por una distinta jerarqua de autoridad. De esta tradicin surge la caracterizacin de la organizacin formal como principal premisa a partir de la cual han de construirse las organizaciones estrechamente apegadas a aqulla. Relaciones Humanas

Esta escuela del pensamiento surgi en Estados Unidos como reaccin a la Administracin Cientfica. Las relaciones humanas, en contraste con la teora clsica, resaltaron los elementos emocionales no planeados, no racionales, en la conducta de una organizacin. Descubrieron el significado de las agrupaciones sociales y de amistad entre empleados para aqulla. Y sealaron tambin la importancia de la jefatura, de la comunicacin y la participacin emocional: a partir de estas observaciones desarrollaron el concepto de Organizacin Informal, que considera todo lo que hay en una organizacin ms all de su estructura formal, y la define como la vida de la organizacin, distinta de los planos y los mapas.

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Estructuralista

A una tercera tradicin en el pensamiento sobre las organizaciones le correspondi la tarea de relacionar los dos conceptos de organizacin formal e informal y suministrar una imagen ms completa e integral de aqulla. Esta gran convergencia en la teora surge con el enfoque estructuralista, volvindola considerablemente ms sofisticada mediante el anlisis comparativo. Mientras las escuelas anteriores centraban su atencin en las fbricas y en cierto grado en la Administracin pblica, slo ms tarde adoptaron el estudio de otras organizaciones; el campo del enfoque estructuralista era mucho ms amplio, tanto por lo que se refiere a las clases de organizaciones que cubra, como al tipo de trasfondo cultural que tomaba en cuenta. Estas tres escuelas difieren no slo en su idea de la organizacin, sino que sugieren concepciones totalmente distintas del hombre y de la sociedad. Ninguno de los tres enfoques se limita exclusivamente a considerar el servicio para los fines de la organizacin de los empleados, tal como los ve la Administracin, sin embargo, hay diferencias importantes en cuanto a los objetivos que resaltan cada uno de ellos. El enfoque clsico no reconoca el conflicto entre hombre y organizacin. Miraba a ste desde un elevado punto de vista administrativo. Afirm que lo que era bueno para la Administracin era bueno para los empleados. Tambin arga que el trabajo duro y eficiente gratificaba en ltimo trmino a ambos grupos, lo que aumentaba la efectividad de la organizacin: mayor produccin lleva mayor ganancia, que a su vez lleva a mayor paga y mayor satisfaccin del trabajador. La escuela de las relaciones humanas seal que los trabajadores tienen muchas necesidades adems de las puramente econmicas, y que el enfoque clsico no beneficiaba ni a la Administracin ni a los empleados. Lleg a sugerir formas a travs de las cuales la Administracin poda, prestando atencin a las necesidades no econmicas, sociales y culturales de los trabajadores, aumentar la satisfaccin del empleado y la productividad del mismo. Por otra parte, la escuela Estructuralista considera cierto conflicto y tensin entre hombres y organizacin como inevitable y no siempre deseable.4 2.1.5 RALF DAHRENDORF Socilogo alemn, escribi el libro Sociologa de la industria y de la empresa, en donde analiza el enfoque sociolgico de la empresa y aborda los siguientes temas: 1. Concepto, objeto, mtodos y objetivos de la sociologa, de la industria y de la empresa. 2. Desarrollo de la sociologa de la industria y de la empresa. 3. Historia social de la industria. 4. El sistema social de la empresa industrial. 5. Los conflictos de la empresa y de la industria. 6. La sociologa del trabajo industrial. 7. Industria y sociedad.
4

ETZIONI Amitai: Organizaciones modernas. Unin Tipogrfica Hispano-Americana, Mxico, 1972, pp.36, 37 y 38.

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No sin motivo, este socilogo habla de la sociedades industriales del presente refirindose a la europeo-occidental, a la estadounidense y tambin a la rusa. Plantea que el hecho tcnico-econmico de la produccin de bienes en fbricas que emplean medios auxiliares mecnicos de la clase ms diversa, repercute en esas sociedades, alcanzando los dominios ms ntimos de la vida social de los individuos. Por lo menos cada segundo un adulto gana su sustento en la industria, ya sea como obrero, empleado o empresario; en las sociedades industriales, casi todas las personas dependen de modo mediato de la industria, de sus instalaciones y de los resultados de su produccin, de su desarrollo tcnico y de su destino econmico. La mecanizacin del conjunto de la vida, el crecimiento de las grandes ciudades, la concentracin de masas humanas, el relajamiento de la unidad familiar de los tiempos preindustriales, los conflictos y las tensiones sociales entre empresarios y trabajadores, todo esto y mucho ms, es consecuencia o fenmeno concomitante de la produccin industrial. Por consiguiente, no debe sorprender que la rama de la Sociologa que tiene como objeto la investigacin de la industria y la empresa industrial, haya crecido rpidamente en los ltimos aos, ms que la Sociologa en general. En el inters por el anlisis sociolgico se expresa tambin el inters por la sociedad en que vivimos, ampliamente caracterizada por la industria. Si la sociologa se ocupa de la descripcin y la aplicacin del comportamiento social en su conjunto, la Sociologa de la industria y de la empresa estudia, en cambio, el comportamiento social del sector que est estrechamente ligado a la produccin industrial de bienes. Como tal la Sociologa especial aspira a la construccin generalizada de teoras en un subdominio de la Sociologa; sin embargo, la Sociologa de la empresa presenta una condicin curiosa: su objeto no es una seccin separable del dominio de la Sociologa, sino producto de ella misma, de la evolucin histrica. Formas de familia, de economa y de poltica las ha habido donde quiera que los hombres viven en sociedad; en tal sentido stas son especiales propiamente dichas. En cambio, industrias y empresas industriales existen apenas hace dos siglos, y aun hoy no en todas las partes del mundo. As pues, la Sociologa de la industria y de la empresa se refiere a determinado periodo de la historia social y no es, al pie de la letra, una sociologa especial, sino una sociologa especial de la sociedad industrial.5 El concepto de industria admite una interpretacin mltiple. En el sentido ms general puede hablarse de industria como equivalente de la produccin de bienes y prestacin de servicios y como sinnimo, prcticamente, de la organizacin econmica. En cambio, en sentido especfico, el concepto de industria se emplea para designar la produccin ordenada de bienes como distinta de las actividades financieras y comerciales. Y en sentido ms restringido todava, el concepto de industria se refiere a actividades extractoras y transformadoras de materia prima que por lo regular requieren del empleo de una fuerza mecnica. Entendida en este ltimo sentido, la industria constituye el objeto propio de la sociologa de la industria y de la empresa.

5 DAHRENDORF, Ralf. Sociologa de la industria y de la empresa. Unin Tipogrfica Editorial Hispano Americana. Mxico, 1971, pp. 1, 2 y 3.

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Sobre la organizacin formal de la empresa industrial. Ralf Dahrendorf, establece: A los fines de la combinacin efectiva de las posiciones en ella existentes, la empresa industrial requiere ante todo un arreglo planeado de todas ellas, esto es, la llamada organizacin formal. sta es planeada por cuanto est impuesta por el fundamento tcnico del trabajo, o se pone deliberadamente sobre la base de valores personales y sociales de propietarios y escalas de empresarios; en todo caso, la organizacin formal puede describirse como voluntaria e intencional.6 Grupos informales en la empresa industrial La ordenacin formal interna de la empresa industrial se ha considerado y aceptado como estructura, al propio tiempo que objetivamente necesaria y subjetivamente deseable, el sistema de la posicin se ha tolerado ms o menos en buen grado; sin embargo, la existencia y reconocimiento de los grupos informales en la empresa, slo ha logrado la atencin de la sociologa de la empresa en forma tarda. El hecho de que la cooperacin de cantidades relativamente grandes de individuos en un lugar cree la posibilidad en cierto modo no intencionada de relaciones de grupos no planeadas o, lo que es ms, que la impone en forma de imperativo social, es la evidencia proporcionada con carcter impresionante por Elton Mayo y sus colegas en el experimento de Hawthorne. Que la formacin de tales grupos primarios no sea en s misma perjudicial al funcionamiento de la empresa industrial, esto es lo que an no se acepta de modo general. Hablar de organizacin informal en la empresa industrial resulta equvoco en dos sentidos: primero porque se trata de formaciones de grupos particulares, algunos de los cuales pueden sin duda estar enlazados entre s a travs de las llamadas personas clave, que son miembros de diversos grupos, pero cuyo conjunto slo raramente te proporciona una visin de estructura coherente de la empresa entera; y segundo, porque slo puede hablarse de una organizacin de grupos informales en sentido figurado. Constituye una de las caractersticas principales de los grupos informales el que no se dejen organizar.

Op. Cit., pp. 83 y 84

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EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

Principales caractersticas del Estructuralismo

Sus representantes son socilogos. Estudia todo tipo de empresas y el medio que las rodea. Es una sntesis de las escuelas: Clsica y de Relaciones Humanas. Analiza grupos formales e informales. Estudia las compensaciones sociales, materiales y sus efectos. Estudia la relacin de la Sociologa con la Administracin.

Sus principales representantes son

Max Weber Chester I. Barnard Renate Maynte Amitai Etzioni Ralph Dahrendorf

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2.2 ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA

Este enfoque considera aspectos del humano-relacionismo, principalmente las ideas de Elton Mayo. Su aporte consiste en la actualizacin de las diversas teoras de las relaciones humanas dentro de las empresas y de la industria, toma elementos del estructuralismo, tales como la relacin entre organizacin productiva y ambiente social. El aspecto ms importante de este enfoque se encuentra en el desarrollo de tcnicas y procedimientos ms sofisticados para el control de las relaciones humanas que se producen dentro de una organizacin productiva. Lo que busca este enfoque es alimentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de trabajo. Los autores de esta escuela presentan discusiones sobre elementos de la Administracin, como planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de una empresa. Caractersticas principales del neo-humano relacionismo: 1. Actualiza conceptos del humano-relacionismo y del estructuralismo. 2. Desarrolla tcnicas ms sofisticadas para el control de las relaciones humanas. 3. Busca aumentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de trabajo. 4. Una de las principales teoras es la administracin por objetivos. 5. Busca la participacin del trabajador como en la teora Y. 6. Surge la teora Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa. 2.2.1 PETER DRUCKER Economista, consultor de Administracin; sus principales libros son El ejecutivo eficaz, La nueva sociedad y La gerencia de empresas. En El ejecutivo eficaz atiende principalmente a la efectividad y lo que puede aprenderse de la misma. Analiza las cualidades de los ejecutivos, encontrando rasgos comunes en los que son eficientes, pero grandes diferencias entre stos y los ineficientes. Hay algo que los ejecutivos eficientes tienen de ordinario, la prctica que les permite serlo en todo cuanto hacen, por mucho que difieran entre s. Y esta prctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privada, en un organismo oficial, como administrador hospitalario o decano universitario. No obstante, cada vez que estuve con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza, imaginacin y saber, que dejaba de lado toda prctica, comprob que era ineficaz. La efectividad en otras palabras, es un hbito, es decir, una suma de acciones repetidas. Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas estudia el papel de la gerencia, la actividad del gerente y su trabajo, analizando las operaciones bsicas del gerente de la siguiente forma: a) b) c) d) Planeacin: fija objetivos. Organizacin: analiza las actividades, las decisiones y sus relaciones. Direccin: motiva y comunica. Control: realiza la tarea de medicin, finalmente prepara a la gente.
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Otros conceptos similares son: Planeacin. Es el acto de fijar el curso de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para ello. Organizacin. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre funciones niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social con el fin de lograr su mxima eficacia dentro de los planes y objetivos sealados. Direccin. Es el logro de la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan las rdenes emitidas. Control. Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes. Peter Drucker resalta en sus libros el trmino objetivos que sirve de base para empezar a hablar de la Administracin por objetivos. Establece las siguientes actividades de los gerentes: 1. 2. 3. 4. Establecimiento de objetivos. Organizacin. Motivacin y control. Desarrollo de personal, incluyendo al mismo.

Y establece funciones especficas de la Administracin: 1. 2. 3. 4. 5. Planeacin. Organizacin. Integracin. Control. Desarrollo de personal.

2.2.2 DOUGLAS McGREGOR Psiclogo industrial de origen estadounidense, se desarroll en la docencia y la investigacin. Estudi en Harvard, llegando a dar clases ah mismo y en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts, dando la ctedra de Psicologa Industrial. Public los libros El lado humano de la empresa, El administrador profesional y Mando y motivacin, mismos que sirven de base a las actuales tcnicas de Administracin enfocadas hacia la direccin. Aportaciones 1. 2. 3. 4. Public El lado humano de la empresa, Mando y motivacin. Aport las teoras X y Y. Sent las bases para nuevas teoras de Administracin. Precursor de la Administracin por objetivos y desarrollo organizacional.
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Los puntos principales de la teora X son: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. 2. Debido a la tendencia humana de rehuir al trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Los puntos principales de la teora Y son: 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos en cuya realizacin se compromete. 3. Se obliga a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino tambin a buscar nuevas responsabilidades. 5. La habilidad de desarrollar la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, son caractersticas de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas en parte. La teora Y es lo contrario de la X y slo tiene aplicacin en ciertos niveles administrativos de la empresa, donde no existe una supervisin directa. En Mxico, esta teora no tiene aplicacin en las empresas pequeas, slo en determinados niveles administrativos y de empleos; el problema principal est en que las personas acepten el cambio, ya que esto es la base primordial para la aplicacin de dichas teoras.

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2.2.3 WILLIAM OUCHI Autor del libro Teora Z, en el captulo 1 titulado Lo que se puede aprender de las organizaciones japonesas, establece y comenta lo siguiente: Hace unos aos, cuando me encontraba en el Japn realizando una investigacin, visit una planta que era propiedad de una compaa estadounidense y era gestionada por los mismos propietarios. A diferencia de otras plantas japonesas que tambin tenan sus sindicatos, sta haba pasado recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano, me describi la situacin que haban vivido: nos previnieron aproximadamente seis semanas antes. El da designado para la huelga, un grupo de hombres con pancartas nos obligaron a cerrar durante el da. Pero cun grande fue mi sorpresa cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no slo haban desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de caf y las colillas de los cigarros dejando el rea completamente limpia! Al da siguiente compensaron la produccin que se haba perdido el da anterior, sin incurrir en tiempo extra! Como no entenda lo que estaba pasando, le ped a uno de ellos que me explicara. Tenamos algunas quejas contra la direccin, respondi el trabajador. La nica forma de hacerles saber la seriedad de nuestra situacin era suspender el trabajo. Pero sta es tambin nuestra compaa y no queremos que ustedes piensen que somos desleales7. Empleo de por vida La caracterstica ms importante de la organizacin japonesa es que el trabajador cuenta con un empleo de por vida; ms que una poltica nica, resulta un precepto bajo el cual se integran un gran nmero de facetas de la vida y el trabajo en el Japn. Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los empresarios, no es algo universal en el Japn. No todas las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posicin de ofrecer un trabajo vitalicio. Empleo de por vida significa que una empresa importante u organismo gubernamental contrata una vez al ao, en la primavera, cuando los jvenes se gradan de secundaria, preparatoria y universidad. Una firma grande que ocupa slo novatos contrata, a la vez, a una larga lista de empleados nuevos, aun cuando no tenga trabajo para todos ellos de inmediato. Las promociones son nicamente internas y aquella persona que tenga uno, cinco o veinte aos en alguna compaa no ser empleada, ni siquiera considerada por otra. Una vez dentro, el nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue su retiro obligatorio a los 55 aos de edad. Ninguno de stos ser despedido a no ser que incurra en algn delito importante. Una destitucin es una dura sancin, pues el individuo que ha sido relevado de su puesto no tiene esperanza de encontrar empleo en ninguna empresa de la misma categora, y debe, por lo tanto recurrir, ya sea a una compaa ms pequea, que pague salarios ms bajos y que ofrezca poca seguridad, o bien optar por regresar a su pueblo natal. Al cumplir los 55 aos de edad, todos los empleados, excepto los altos directivos de la firma, deben retirarse. La compaa les paga una cantidad, sin embargo, no hay pensin ni seguro social.
7

OUCHI, William. Teora Z. Ediciones Orbis Espaa. 1985. pg. 21.

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En la evaluacin y promocin, los empleados slo despus de 10 aos son considerados para una promocin, esto debido a la poltica de empleo de por vida. El empleo de por vida, la evaluacin del rendimiento y la trayectoria de una carrera son slo algunas de las condiciones laborales que animan a los empleados japoneses a lograr un nivel increble de productividad. No menos importantes que stas, las funciones directivas de cada organizacin, desde el proceso de toma de decisiones hasta las actitudes y valores, preparan el escenario que se necesita para realizar operaciones eficaces. William Ouchi plantea cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. En la prctica, establece los siguientes pasos de la teora Z: Primer paso: Comprender la organizacin Z y el papel que usted desempea. Para empezar, pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas de la teora Z. Segundo paso: Analizar la filosofa de su compaa. El enunciado de los objetivos de su empresa, su filosofa confiere al individuo el sentido de los valores con los cuales debe trabajar y conforme a los cuales debe vivir. Tercer paso: Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la compaa. Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prcticas que prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cul de las creencias actuales es inadecuada, cules estn reidas con otras prcticas y dnde se encuentran las omisiones. Cuarto paso: Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos. En cierto sentido, el sistema formal, que determina quin debe rendir cuentas, a quin sirve, esto para cubrir los errores ocasionales en informacin y cooperacin. Quinto paso: Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se requiere para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla a colegas y compaeros de trabajo. Sexto paso: Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difcil convencer a los directores de la unidad del mtodo cientfico. Sptimo paso: Involucrar al sindicato. En algn momento, de preferencia antes que se discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo. Octavo paso: Cmo hacer que el empleo se vuelva ms estable. La estabilidad del empleo es, en parte, uno de los resultados directivos de la poltica.

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Noveno paso: Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin. El movimiento es relativo. Las jvenes generaciones son impacientes. Aunque estos dos aforismos se mantienen constantes, es de vital importancia aminorar el proceso de evaluacin y promocin con el objeto de que los empleados tomen conciencia de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo. Dcimo paso: Ampliar los horizontes profesionales. En los ltimos aos, a medida que se ha vuelto ms evidente que la economa de Estados Unidos ha entrado en una etapa de recesin, la investigacin se ha centrado en el ejecutivo profesional de mediano nivel, de edad madura, que tiene pocas posibilidades de seguir progresando. Undcimo paso: Prepararse para aplicar la teora en el primer nivel. Hasta ahora, todas las etapas para poner en prctica el sistema se han cerrado en los empleados, profesionales y directivos. Duodcimo paso: Buscar lugares precisos donde poner en prctica la participacin. Si ha sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y coordinacin interdivisional, entonces el compromiso y la productividad de los empleados por horas ya habrn empezado a ser mayores. Decimotercer paso: Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Las relaciones integralistas son ms una consecuencia que una causa de la integracin de organizacin. William Ouchi concluye que se pretende que las etapas aqu mencionadas se utilicen slo como una gua y como un tema de discusin; jams se ha intentado convertirlas en un libro mgico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo de la direccin. 2.2.4 WARREN G. BENNIS Autor de nuevas ideas de organizacin, public el libro Desarrollo organizacional; al que define como una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de la organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Establece las siguientes caractersticas del desarrollo organizacional: 1. Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organizacin. 2. Los cambios que se buscan estn ligados directamente a la exigencia o demanda que la organizacin intenta satisfacer. 3. Se basa en una estrategia educativa que hace hincapi en la importancia del comportamiento experimentado. 4. Los agentes de cambio son en su mayora, aunque no exclusivamente, extraos al sistema-cliente.
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5. Implica una relacin cooperativa (de colaboracin) entre el agente del cambio y los componentes del sistema-cliente. 6. Los agentes de cambio comparten una filosofa social. 7. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas basadas en su filosofa. 2.2.5 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Esta es una tcnica que pretende la participacin del trabajador o empleado en los objetivos de la empresa donde trabaja. Los objetivos como tales deben ser verificables, de lo contrario la Administracin de una empresa no puede ser eficaz. El proceso de la Administracin por objetivos: 1. 2. 3. 4. Fijacin de objetivos. Fijacin de papeles en la organizacin. Determinacin de los objetivos de los subordinados. Retroalimentacin de los objetivos.

Resistencia al cambio Por lo general, cuando se implantan modificaciones en una organizacin, en las polticas de personal, o se lleva a cabo un nuevo sistema, el personal se resiste a no aceptar el cambio, ya que siempre ha hecho lo mismo y no quiere salirse de la rutina y, por lo tanto, no quiere cambiar. Cmo se logra el cambio y se acaba con la resistencia del trabajador a aceptar nuevas teoras y tcnicas? Slo ordenando o se requiere tambin de motivacin? Principales autores y teoras Peter Drucker Douglas McGregor William Ouchi George S. Odiorne Warren G. Bennis Newton Margules y Anthony P. Rai Utiliza el trmino de objetivos, que sirve de base para la administracin por objetivos. Public El aspecto humano de la empresa. Autor de la teora X y Y. Autor de la teora Z. Public el libro Administracin por objetivos. Public el libro Desarrollo organizacional. Publicaron Desarrollo organizacional.

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Aportaciones y aplicacin al medio mexicano Se trata de aplicar la Administracin por objetivos y el desarrollo organizacional a las empresas pequea y mediana, ya que la grande y transnacional por lo general tienen sus tcnicas y s aplican dichas teoras dentro de su organizacin. Se puede partir utilizando los elementos de la Administracin: 1. 2. 3. 4. Planeacin. Organizacin. Direccin. Control.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta lo que a continuacin se te solicita. Cmo consideras que se pueden aplicar los elementos que acabas de revisar en una empresa pequea? _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:
Principales caractersticas del Neo-Humano Relacionismo Actualiza conceptos del Humano-Relacionismo y del Estructuralismo. Desarrolla tcnicas para las relaciones humanas. Investiga el aumento de eficiencia por medio de la fuerza de trabajo. Una de sus teoras es la de Administracin por objetivos. Busca la participacin del trabajador. Surge la teora Z en donde el 83 trabajador participa en los objetivos de la empresa.

Sus principales autores son

Peter Drucker Douglas McGregor William Ouchi Warren G. Bennis

2.3 ESCUELA MATEMTICA

Sabes por qu las matemticas son indispensables para la toma de decisiones en la Administracin? Surge primero la teora de sistemas y posteriormente la matemtica. La teora de sistemas es una corriente que tiene extensa aplicacin en la Administracin de empresas, y no pretende buscar soluciones a problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin a la realidad emprica. 2.3.1 MTODOS MATEMTICOS Siempre se han utilizado mtodos cuantitativos en la toma de decisiones para la solucin de problemas. No muy utilizado y sencillo es el punto de equilibrio; ste se refiere a que cuando los ingresos son igual a los egresos no hay utilidad o prdida. La toma de decisiones se basa en: Investigacin de operaciones Programa lineal Probabilidad Estadstica Teora de colas o lneas de espera Simulacin Juegos Institucin Hechos Experiencia

Bases cuantitativas

Bases no cuantitativas

La toma de decisiones es la eleccin entre varias alternativas, derivada de dos o ms opciones. sta se puede representar de la siguiente forma: Situacin Alternativa Resultados Decisin

A1

A1 A1

O1 O2 O1 O1
Lo ms favorable

A2

A2 A2

A2

A3

Una decisin no adecuada 84

La letra S significa una situacin o problema; la letra A significa alternativa, que puede ser una o dos, etctera, y la letra O significa resultados. Los elementos bsicos de la toma de decisiones son: 1. Un criterio de sistemas del problema 2. Mtodo cientfico para resolver un problema 3. Tcnicas como probabilidad, estadstica, investigacin de operaciones, etc., que sirven para tomar decisiones. El criterio es importante en la Administracin y forma parte de la toma de decisiones. Si los valores son claros, la informacin adecuada, y se pueden predecir riesgos en forma razonable, parece desprovista de criterio la toma de decisiones, la cual penetra por toda la Administracin y siempre implica criterio, ya que trata con acciones y valores futuros. Para la toma de decisiones se deben tener en cuenta los siguientes factores: 1. Toda decisin debe dar como resultado una contribucin hacia la consecucin del objetivo. 2. Utilizar el pensamiento creativo en la toma de decisiones. 3. La toma de decisiones es una accin mental, y debe cambiarse a una accin fsica. 4. Reconocer que una decisin iniciar una cadena de acciones. 5. Mantener estabilidad respecto a las decisiones usadas. 6. Hacer ensayos para determinar lo factible de la mayora de las nuevas decisiones. 7. La toma de decisiones efectiva requiere tiempo suficiente. 8. Cumplir la decisin (nunca defraudar). 9. Implantar la vigilancia en cada decisin. 10. No se puede dar gusto a todos. Investigacin de operaciones Se define como tcnica matemtica, o mtodo cientfico. Programacin lineal Por lo general, en esta tcnica se emplea el lgebra de matrices o ecuaciones matemticas lineales. Para que la programacin lineal sea aplicable debe satisfacer las siguientes condiciones: 1. Un objetivo tiene que ser optimizado, se busca un valor mximo o mnimo y se expresa en trminos monetarios, utilidades o costo, tiempo o cantidad. 2. Las variables o fuerzas que afectan a los resultados tienen una relacin lineal, significando que si una unidad requiere cinco minutos para producir, entonces 10 unidades requerirn 50 minutos. 3. Existen obstculos o restricciones sobre las relaciones.

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Probabilidad La probabilidad y la toma de decisiones administrativas implican incertidumbre. Hay que evaluar sistemticamente con la incertidumbre, considerando las probabilidades de que un evento ocurra, para lo cual se emplean unidades cuantificables para determinar matemticamente un cierto resultado positivo. Estadstica La estadstica como tcnica se utiliza para la representacin grfica, con objeto de que sea ms comprensible un problema o solucin matemtica como en el caso del punto de equilibrio. Teora de colas o lneas de espera Se da el caso de personas que acuden a los bancos, sufren incomodidades por las lneas de espera en las cajas; por ejemplo, para hacer una operacin cualquiera dentro de un banco, sucede que existen varias cajas y unas atienden ms rpido que otras; aqu existe una relacin entre el nmero de cajas y el nmero de personas que esperan y se busca eliminar el tiempo de atencin. Se puede aplicar el modelo de lneas de espera de varias instituciones como supermercados, bancos, oficinas de gobierno, rectoras de renta, trmites en oficinas de gobierno, etctera. Simulacin Es una tcnica cuantitativa para la toma de decisiones, mediante la cual se obtiene la solucin de determinados tipos de problemas; aument su popularidad desde que se dispone de computadoras para ejecutar muchos clculos necesarios. La idea es hacer un funcionamiento de prueba del problema llevando a cabo todo el procedimiento o proceso para observar el efecto de las variables sobre el resultado final. Se hace un modelo basado en los datos empricos y se sujeta a las mismas influencias de la prctica real. Juegos Para dar realidad a la situacin se pueden utilizar los juegos. En realidad ste es un tipo de simulacin. La teora de juegos la desarrollaron los cientficos Von Neuman y Morgenstern. Los partidarios de esta teora afirman que es til cuando el problema se relaciona con las acciones de los competidores.

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ACTIVIDAD DE REGULACIN

De acuerdo con la informacin que acabas de leer, contesta las siguientes preguntas. 1. Menciona algunos ejemplos de la aplicacin de la programacin lineal sobre casos especficos. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2. Cul sera la solucin para evitar prdida de tiempo por la espera, de acuerdo a la Teora de colas? _____________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. Qu caso has tenido similar y cual podra ser la solucin? ____________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

2.3.2 APLICACIN PRCTICA EN LA EMPRESA DE LA TEORA MATEMTICA Por lo general tienen gran aplicacin, desde las estadsticas ms sencillas hasta un problema complicado de programacin lineal. El objetivo es que la aplicacin sea sencilla y prctica y que un empresario pueda entender su interpretacin y aplicacin para la toma de decisiones. La toma de decisiones est basada en la intuicin, que se caracteriza por el uso de corazonadas de la persona que toma la decisin. Los hechos se consideran popularmente como constituyentes de una base excelente sobre la que pueden tomarse decisiones. Asimismo cuando se tiene experiencia es comn tomar una decisin utilizando hechos pasados.

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2.3.3 TEORA DE SISTEMAS Sabes cul es la aplicacin de la teora de sistemas a las organizaciones? Se define el sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites identificables de su ambiente o suprasistema.8 Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, Kenneth Boulding proporciona una clasificacin til de ellos, y establece los siguientes niveles jerrquicos: 1. Estructura esttica. Se le puede llamar el nivel de los marcos de referencia: por ejemplo, la anatoma del Universo. 2. El sistema dinmico simple, que considera movimientos predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo. necesarios y

3. El mecanismo de control o sistema ciberntico, tambin se le llama nivel termostato. El sistema es autorregulable para mantener el equilibrio. 4. Sistema abierto o autoestructurado, en este nivel la vida comienza a diferenciarse de la inanimacin: puede denominarse nivel clula. 5. Gentico-social, est caracterizado por las plantas, y domina el mundo emprico de los botnicos. 6. El sistema animal se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleolgico y su autoconciencia. 7. El humano, que es el del ser individual, se considera como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y los smbolos. 8. El sistema social o de organizaciones humanas, considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripcin de imgenes de registros histricos, sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y la compleja gama de emociones humanas. 9. Los sistemas trascendentales son los ltimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales tambin presentan estructuras e interrelaciones.9

8 9

FREMONT, Kast E., y Rosenzweig James E. Administracin en las organizaciones Mc.Graw-Hill. Mxico, 1980. Op. cit., pp. 107 y 108

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a) El enfoque de sistemas y la teora organizacional La teora organizacional tradicional utiliza un enfoque que se basa en un sistema cerrado muy bien estructurado. En contraste, la teora moderna se orienta hacia el enfoque del sistema abierto. Las cualidades distintas de la teora organizacional moderna la constituyen su base analtica conceptual, su confianza en los datos de investigacin emprica y, sobre todo, su naturaleza sintetizadora e integradora. Estas investigaciones estn enmarcadas por una filosofa que acepta la premisa de que el sistema es la nica manera significativa de estudiar las organizaciones. b) Enfoque de sistema integral sobre las organizaciones Se considera a la organizacin como un sistema sociotcnico abierto, compuesto de un cierto nmero de subsistemas, como se ilustra en la figura 24. Dicho sistema recibe insumos de energa, informacin y materiales del medio, los modifica, y los regresa en forma de productos. Desde este punto de vista una organizacin es simplemente un sistema tcnico o social, aunque ms bien, es la estructuracin e integracin de las actividades humanas alrededor de distintas tecnologas. Estas ltimas afectan al tipo de insumos que requiere la organizacin, a la naturaleza de los procesos de transformacin y a los productos obtenidos. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad de la utilizacin de la tecnologa. Existen los siguientes subsistemas dentro del sistema organizacional: 1. Subsistema de metas y valores. 2. Subsistema tcnico. 3. Subsistema estructural. 4. Subsistema administrativo.

Figura 24. El sistema organizacional.

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La figura 25 muestra las diferencias entre las tareas administrativas de los distintos niveles de la organizacin. Entre ms pequea sea sta, existen mayores posibilidades de que los distintos aspectos de la tarea administrativa los realice un solo individuo. Obviamente, un solo propietario, el director propietario, participa en todas las actividades establecidas en la figura 25. Debe definir su tarea con relacin a su medio, planear sus actividades a corto y largo plazos, y despus realizarlas para lograr sus objetivos. En organizaciones ms grandes y complejas, es ms probable que estos subsistemas estn separados y sean identificables. La alta Administracin se interesa por relacionar la organizacin con su medio.
Subsistema o nivel organizacional Tarea administrativa bsica Relaciona la organizacin con su medio. Estratgico Disea planes y sistemas integrales Integra las actividades internas Logra objetivos eficientes y efectivamente Cerrado Corto Plazo Optimamente Programable Computacional Abierto Largo Plazo Satisfaciente No Programable De Juicio Sistemas ambientales Periodo de planeacin Punto de vista Procesos generales Tcnicas para tomar decisiones

Coordinador

Operativo

Figura 25. La tarea administrativa, subsistemas estratgicos, coordinador y operativo.

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que: Surge primero la Teora de Sistemas y posteriormente la Matemtica, que utiliza mtodos cuantitativos en la toma de decisiones para la solucin de problemas.
La toma de decisiones se basa en

Investigacin de Operaciones

Programacin Probabilidad Lineal

Estadstica

Teora de Colas

Simulacin

Juegos

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RECAPITULACIN
En el siguiente cuadro sinptico podrs repasar los temas ms relevantes que estudiaste en este captulo.

Estructuralista

Enfoque sociolgico La empresa se integra por grupos sociales Estudia organizaciones como: Empresa Iglesia Escuela, hospital, prisin, ejrcito La Administracin Las asociaciones Teora X y Y Teora Z Administracin por objetivos Desarrollo organizacional Resistencia al cambio Teora de sistemas Teora de juegos Teora de colas Programacin lineal Probabilidad Estadstica Simulacin

Escuelas o Enfoques de la Administracin

Neo-Humano Relacionista

Matemtica

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ACTIVIDADES INTEGRALES
Con base en lo que estudiaste en este captulo, contesta las siguientes preguntas. 1. Cul es el principal enfoque de la escuela Estructuralista y quines sus principales representantes? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2. Cmo estudian a los grupos informales y formales, su relacin y efecto dentro de la empresa? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. Explica los tipos de autoridad que establece Max Weber. Cul es su relacin con los tipos de liderazgo? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 4. Cules son las organizaciones que estudia Renate Mayntz y cules sus principales caractersticas? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5. Cules son las caractersticas de la escuela Neo-Humano Relacionista y quines sus principales representantes? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 6. Cmo sent las bases la escuela Neo-Humano Relacionista para la Administracin por objetivos? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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7. Cules son las principales aportaciones de Douglas McGregor? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 8. Cules son los puntos bsicos de la teora X? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 9. Cules son los puntos bsicos de la teora Y? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 10. Cules son las principales caractersticas de la teora matemtica? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 11. Cul es la relacin de la teora de sistemas con la teora matemtica? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 12. Cules son los principales autores de la teora de sistemas? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 13. Por qu las teoras de sistemas y matemticas sirven para la toma de decisiones? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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AUTOEVALUACIN
Compara las siguientes respuestas con las que realizaste en las Actividades Integrales y realiza los cambios pertinentes. 1. Enfoque sociolgico. Max Weber, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. 2. La influencia que tienen en la empresa y su relacin con la direccin de grupos de trabajadores. 3. Autoridad racional o legal, descansa en la legalidad. Autoridad tradicional, descansa en tradiciones. Autoridad carismtica, descansa en la caractersticas y cualidades de una persona. La relacin de los tipos de autoridad con el liderazgo es que se aplica segn la autoridad que se siga dentro de una empresa. 4. Empresas, iglesia, escuela, hospital, prisin, ejrcito, administracin y asociaciones. Tienen las organizaciones las siguientes caractersticas: a) Orientacin hacia un objetivo. b) Accin recproca con el medio ambiente. c) La autopreservacin. d) La integracin. 5. Actualiza al humano relacionismo y al estructuralismo. Desarrolla tcnicas sofisticadas. Busca aumentar la eficiencia. Surge la Administracin por objetivos. Busca la participacin del trabajador. Surge la teora Z. Peter Drucker, Douglas McGregor y William Ouchi. 6. La escuela Neo-Humano Relacionista enfatiza el trmino objetivos. 7. Las teoras X y Y. 8. Teora X: repugnancia al trabajo, obligar al trabajo, el ser humano prefiere que lo dirijan. 9. Teora Y: el trabajo es un juego, el hombre se dirige por s mismo, se compromete a los objetivos, busca nuevas responsabilidades, desarrolla imaginacin y en la actualidad no utiliza todo su potencial. 10. Teora matemtica: se basa en la teora de sistemas, utiliza la matemtica y estadstica para la solucin de problemas.
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11. La teora de sistemas sirve de base a la teora matemtica. 12. Von Dertalanffy, Robert Wiener, Saannon y Weaver, Daniel Katz y Robe L. Kahn. 13. Porque no utiliza mtodos empricos y de intuicin para tomar decisiones, sino que las toma cientficamente.

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RECAPITULACIN GENERAL
A continuacin te mostramos el siguiente esquema que representa la forma en como se abordaron los contenidos de este fascculo.

ESCUELAS DE ADMINISTRACIN

Administracin Cientfica

Proceso Administrativo

Humano Relacionista

Estructuralista

Neo-Humano Relacionista

Matemtica

P R I N C I P A L E S

A U T O R E S

que utiliza

- Frederick W. Taylor - Frank. B. Gilbrenth - Henry L. Gantt

- Henri Fayol

- Mary P. Follet - George E. Mayo - Fritz Roethlisbery

-Max Weber -Chester I. Barnard -Renate Magnte. -Amitai Etzioni -Ralf Dahrendorf

-Peter Drucker -Douglas McGregor -William Ouchi -Warren G. Bennis

Los Mtodos Matemticos

que se basan en

Investigacin de operaciones Programacin lineal Probabilidad Estadstica Teora de colas o Lneas de espera Simulacin Juegos

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ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN

Para que puedas verificar los conocimientos que adquiriste con el estudio de este fascculo, contesta las siguientes preguntas. 1. Cul es el objetivo de la Administracin Cientfica? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2. Menciona cules son los principios de la Administracin Cientfica desde el punto de vista de Taylor. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. Cul fue el primer modelo del proceso administrativo dado por Fayol? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 4. Explica en qu consiste la Escuela Humano-Relacionista. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5. Quin es el principal precursor de la Escuela Humano-Relacionista y cules son sus principales aportaciones? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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6. Cul es el principal representantes?

enfoque

estructuralista

quines

sus

principales

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 7. Desde el enfoque estructuralista, cmo se estudian a los grupos formales e informales, su relacin y efecto dentro de la empresa? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 8. Cules son las principales aportaciones de Douglas Mc. Gregor? Explcalas. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 9. Cules son las principales caractersticas de la Teora Matemtica? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 10. Cules son las principales autores de la Teora de Sistemas? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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AUTOEVALUACIN
Para que puedas verificar los conocimientos que adquiriste con el estudio de este fascculo, compara tus respuestas con las que aqu te presentamos. 1. 2. 3. El objetivo de la Administracin Cientfica es aumentar la productividad por unidad de esfuerzo humano, aplicando para ello el mtodo cientfico. Planteamiento de una ciencia, seleccin de los trabajadores, acoplamiento del trabajador a la ciencia y separacin del trabajo intelectual y el manual. El primer modelo propuesto por Fayol contempla los siguientes elementos: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control; la previsin consiste en examinar la situacin presente para fijar planes futuros; dentro de la organizacin se conforman e integran todos los recursos humanos, tcnicos y materiales; la direccin es la etapa de mando propiamente dicha; la coordinacin se establece a travs de la coherencia de la informacin entre las partes que integran la organizacin y mediante el control se verifica que los resultados estn acordes con los planes. Es un sistema de concepcin terica, que emplea instrumentos concretos en tcnicas de dominio y de influencia ideolgica que se utilizan en la Administracin para lograr un incremento en la productividad. George Elton Mayo es el ms destacado precursor de la Escuela HumanoRelacionista y su principal aportacin es tratar las relaciones formales e informales dentro de la organizacin desde un punto de vista psicolgico. Enfoque sociolgico. Marx Weber, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. Con la influencia que tienen en la empresa y su relacin con la direccin de grupos de trabajo. La Teora X y Y. Teora X: repugnancia al trabajo, obligar al trabajador, el ser humano prefiere que lo dirijan. Teora Y : el trabajo es un juego, el hombre se dirije por s mismo, se compromete a los objetivos, busca nuevas responsabilidades, desarrolla imaginacin y en la actualidad no utiliza todo su potencial. 9. Teora Matemtica: se basa en la teora de sistemas, utiliza la matemtica y estadstica para la solucin de problemas.

4.

5.

6. 7. 8.

10. Von Dertalanffy, Robert Wiener, Saannon y Weaver, Daniel Katz y Robe L. Kahn.
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BIBLIOGRAFA CONSULTADA

CHIAVENATO, I. Introduccin a la teora de la Administracin. Ed. McGraw-Hill, Mxico. DAHRENDORF, Ralph, Ph. D. Sociologa de la industria y de la empresa. UTEHA, Mxico, 1971. DRUCKER, Peter F. Administracin, tareas, responsabilidades y prcticas. Pan Books, 1977. ETZIONI, Amitai. Organizaciones modernas. UTEHA, Mxico 1972. FERNNDEZ Arena, Jos A. El proceso administrativo. Ed. Herrero, Mxico. FERNNDEZ Arena, Jos A. Introduccin a la Administracin. FCA, UNAM, Mxico. GUZMN Valdivia, I. La ciencia de la administracin. Limusa, Mxico. KAST Fremon E. Administracin en las organizaciones. Un enfoque de sistemas. McGraw-Hill. Mxico, 1980. MAYNTZ, Renate. Sociologa de la organizacin. Alianza Universidad, 2 ed. McGREGOR, Douglas. El aspecto humano de la empresa. Ed. Diana. Mxico, 1981. MUOZ Garduo, Jaime. Introduccin a la Administracin en Mxico. Ed. Diana, Mxico, 1991. NEWTON Margules y Anthony P. Raia. Desarrollo organizacional. Ed. Diana, Mxico, 1979. ROS Szalay, A., y A. Paniagua. Orgenes y perspectivas de la Administracin. Ed. Trillas, Mxico. TAYLOR, Frederick. Principios de la Administracin Cientfica. Ed. Herrero, Mxico. PRAWDA, Juan. Mtodos y modelos de investigacin de operaciones. Ed. Limusa, Mxico. WARREN, G. Bennis. Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orgenes y perspectivas. Fondo Educativo Interamericano, Mxico, 1973. WEBER, Max. Economa y sociedad. Fondo de Cultura Econmica. Mxico, 1970.
100