CAPÍTULO VII.

CAPITAL DE TRABAJO
1. DEFINICIÓN
La diferencia entre los activos circulantes y los pasivos circulantes se conoce como
capital de trabajo neto —o activos circulantes netos—; éste mide aproximadamente
la reserva potencial de efectivo de la compañía.
Capital de trabajo neto = activos circulantes - pasivos circulantes
Es necesario ver el origen y aplicación de fondos:
Total de aplicaciones de recursos = inversión en capital de trabajo neto + inversión
en activos fijos + dividendos pagados a los accionistas.
Total de orígenes de recursos = flujos de efectivo de operaciones + nuevas
emisiones de deuda de largo plazo + nuevas emisiones de capital.
La relación básica del origen y aplicación de recursos nos dice que el:
Capital externo requerido = inversión en capital de trabajo neto + inversión en
activos fijos + dividendos - flujo de efectivo de operación
Los planes financieros obligan a los administradores a ser congruentes en sus
metas de crecimiento, inversión y financiamiento. Observe algunas relaciones
generales entre los objetivos de crecimiento y las necesidades de financiamiento de
una empresa.
La tasa de crecimiento que una compañía puede alcanzar sin recurrir a fondos
externos se conoce como tasa de crecimiento interno. Para Executive Paper
Tasa de crecimiento interno =
Podemos obtener una mejor perspectiva de lo que determina esta tasa de
crecimiento multiplicando las partes superior e inferior de la ecuación por la utilidad
neta y el capital, como sigue:
Tasa de crecimiento interno = Razón de reinversión x Rendimiento del capital x
La empresa puede crecer más rápido, sin recurrir a capital adicional, necesitaría: 1)
reinvertir una mayor proporción de sus utilidades, 2) ganar un mayor rendimiento
sobre su capital (RC) o 3) tener una menor razón de deuda a capital.
Para lograr este propósito, la empresa emite sólo la deuda suficiente para
mantener constante la razón deuda-capital. La tasa de crecimiento sostenible es
la mayor tasa de crecimiento que la empresa puede mantener sin elevar su
apalancamiento financiero. Resulta que la tasa de crecimiento sostenible depende
sólo de la tasa de reinversión y del rendimiento del capital:
Tasa de crecimiento sostenible = razón de reinversión x rendimiento del capital
Nota: Capital de trabajo neto (20% de ingresos) + Activos fijos netos (25% de
ingresos) = Total de activos netos.
No hay una teoría o modelo que conduzca de modo directo a la estrategia
financiera óptima. En consecuencia, la planeación financiera sigue un proceso de
prueba y error. Se pueden proyectar muchas diferentes estrategias con una
diversidad de supuestos sobre el futuro, actividad que conlleva una pesada carga
de cálculos.
La administración de los activos y pasivos de corto plazo o circulantes, se conocen
colectivamente como capital de trabajo. O sea administración de los inventarios,
de las cuentas por cobrar, de las cuentas por pagar, del efectivo.
Es importante también determinar los fondos externos necesarios (FEN) a
través de la siguiente formula:
x ∆ Ventas - x ∆ Ventas – (p x Ventas proyectadas) x (1 – d) = FEN
p = Margen de utilidad neta
D = Razón de pago de dividendos
∆ Ventas = Cambio proyectado en ventas.
Los pasos a seguir son:
1. Expresar el balance general en función a la variación de las ventas y como
porcentaje de las ventas.
2. Multiplicar los porcentajes determinados anteriormente por las ventas
proyectadas, para obtener la cantidad correspondiente al siguiente período.
3. Si no aplica ningún porcentaje inserte la cifra del balance del anterior período
par el futuro.
4. Calcular las utilidades retenidas como sigue: Utilidades retenidas = utilidades
retenidas actuales + Ingresos netos proyectados – dividendos en efectivo.
5. Añadir las cuentas de los activos par determinar los activos proyectados, luego
las cuentas de los pasivos y del capital par determinar el financiamiento total, si
hay diferencia, es el déficit, es decir los fondos externos que se necesitarán.
(FEN).
6. Use la conexión para satisfacer los FEN. Sobre este caso ponemos un
ejemplo: suponga que las ventas, costos y utilidad aumentan a una tasa “g”;
luego que los activos y pasivos crecen a una tasa diferente a g, con lo cual
pueden generarse una incompatibilidad, para superar este problema se usa
una tercera variable que puede ser que las acciones en circulación crezcan a
una tasa diferente, ésa sería la variable de conexión.
2. LIQUIDEZ, RENTABILIDAD Y RIESGO
El capital de trabajo es la capacidad líquida que necesita una organización para
afrontar los gastos operativos que aseguren su funcionamiento y representa el
flujo financiero a corto plazo, es parte del estudio de la estructura financiera.
La liquidez se muestra en el presupuesto de efectivo, se pronostica los flujos de
entrada y salida de efectivo, centrándose en la capacidad de la empresa de
satisfacer sus flujos de salida.
La gestión del capital de trabajo está relacionada positiva o negativamente, con el
grado de liquidez y de rendimiento operativo de la empresa. Estas variables son
directamente proporcionales, cuando una de las variables aumenta también lo
hace la otra y viceversa.
La rentabilidad es la utilidad después de gastos y es el resultado de: aumentar los
ingresos por medio de las ventas o disminuyendo los costos pagando menos por
las materias primas, salarios o servicios que se presten.
El riesgo, es la variabilidad de los resultados que se esperan, significa peligro para
la empresa por no mantener suficiente activo circulante para hacer frente a sus
obligaciones de efectivo. Está asociado con los negocios a tres aspectos:
 El riesgo comercial, inherente al propio mercado en que se desempeña la
empresa donde es vital el análisis de la línea de negocios, teniendo en cuenta
la rama en la cual se opera y el entorno económico-financiero.
 El riesgo financiero, tiene que ver con el nivel de endeudamiento y la relación
entre financiamiento ajeno y propio; es decir, el análisis con la estructura
financiera.
 El riesgo operativo, está vinculado a las dimensiones óptimas de plantas y
equipos, utilización de los recursos y su relación con los niveles de venta; es
decir, las condiciones de tecnología.
3. CLASIFICACIÓN DE ACTIVOS CORRIENTES DE ACUERDO AL TIEMPO
Hay tres tipos de activos circulantes:
 Vencimientos circulantes de la deuda a largo plazo.
 Financiamiento asociado con un programa de construcción que será
financiado con los fondos que se obtengan de una emisión de valores a largo
plazo.
 El uso de deudas a corto plazo para financiar los activos.
4. POLÍTICAS DE FINANCIAMIENTO EN ACTIVOS CORRIENTES
Estas políticas están asociadas a las decisiones que se toman en finanzas, en relación con
los niveles de activo y pasivo, circulantes que se fijen para realizar las operaciones de la
empresa. Los cuales tienen impacto directo en el binomio riesgo-rentabilidad.
Las políticas de capital de trabajo hacen referencia a: los niveles fijados como meta para
cada categoría de activos circulantes y la forma como se financiaran esos activos. El
objetivo es preservar la liquidez y mejorar el desempeño financiero con:
 Restructuración de activos, vendiendo activos no corrientes, para tener mayor cantidad
de activos corrientes para hacer frente a los pasivos corrientes.
 Refinanciación de pasivos, renegociando las deudas a C.P. y extender el plazo de pago,
o sea incrementar el pasivo no corriente para reducir deudas a C.P. sin modificar el
activo corriente.
 Aporte de accionistas o reinversión de utilidades, para incrementar el activo corriente y
el patrimonio neto.
 Reducción del plazo de cobranzas, o sea reducir los días de cuentas por cobrar de esa
manera recaudar el dinero con mayor rapidez.
 Ampliación del plazo de pago, ampliar los días de cuentas por pagar, requiriendo menor
capital de trabajo y tener mayor disponibilidad de efectivo.
Las empresas dedican el 60% del tiempo a la administración del capital de trabajo y
buscando equilibrio entre activos circulantes, pasivos circulantes y las ventas.
La inversión del capital de trabajo y políticas financieras tienen que ver con dos
aspectos fundamentales:
a) Determinación del nivel apropiado de activos circulantes totales y en cuentas
específicas, así como la forma en que deberían financiarse esos activos.
b) Fijación de políticas alternativas de inversión en activos circulantes. Éstas
políticas son:
 Política relajada, consiste en mantener una cantidad relativamente grande de
efectivo, valores negociables e inventarios, que estimulan las ventas por medio
de una política liberal de crédito, que tienen como resultado un alto nivel de
cuentas por cobrar.
 Política restringida, se minimiza el mantenimiento de efectivo, valores
negociables, inventarios y cuentas por cobrar.
 Política moderada, se sitúa entre la política relajada y la restringida.
Para definirlas las políticas de capital de trabajo, la empresa debe tener en cuenta
lo siguiente:
a) Activos circulantes permanentes, son aquellos que se encuentran disponibles
en la parte final de los ciclos de la empresa.
b) Activos circulantes temporales, son aquellos que fluctúan con las variaciones
estacionales o cíclicas que se dan dentro de la industria de una empresa.
Además tomar en cuenta lo siguiente:
 La deuda a C.P. es más económica que la deuda a L.P. Algunas empresas
sacrifican seguridad a cambio de utilidades más altas.
 El crédito a C.P. es más riesgoso que los préstamos a L.P. Sus costos por
intereses serán relativamente estables a través del tiempo. En el C.P: los
gastos por intereses fluctuarán ampliamente, llegando a ser más altos y la
empresa podría ser incapaz de rembolsar su deuda.
 Un crédito a C.P: es más fácil y rápido de conseguir, aunque existan algunas
restricciones. Las deudas a L.P. se evitan por los costos de flotación (costos de
emisión y colocación), son generalmente altos además se incurren en costos
por pago anticipado.
 Las tasas de interés por deudas a C.P. En promedio son menores a las dudas
a L.P.
 Las fluctuaciones en los requerimientos de capital de trabajo y por tanto las
necesidades de financiamiento, ocurren durante los ciclos de los negocios.
 Las necesidades de capital de trabajo disminuyen durante las recesiones y
aumentan en las épocas de auge.
Políticas del capital de trabajo y su influencia en el riesgo y la rentabilidad:
 La política relajada asegura altos niveles de activos circulantes, estando la
empresa preparada para cualquier eventualidad, al mantener cantidades
relativamente grandes de efectivo e inventarios y a través de lo cual, las ventas
se estimulan por medio de una política liberal de crédito dando como resultado un
alto nivel de cuentas por cobrar. Como resultado de la aplicación de esta política,
será mayor la liquidez y por lo tanto menor el riesgo de insolvencia, así como
menor la rentabilidad.
 La política restringida establece niveles bajos de activo circulante como efectivo,
inventarios y cuentas por cobrar; es minimizada y como consecuencia, el riesgo y
la rentabilidad de la empresa serán elevados.
 La política moderada o intermedia, compensa los altos niveles de riesgo y
rentabilidad con los bajos niveles de estos activos circulantes.
Se debe buscar una compensación entre rentabilidad y riesgo. Mientras mayor sea
el nivel de activo circulante mayor será la liquidez de la empresa, si todo lo demás
permanece constante. Así mismo, a mayor liquidez, menor el riesgo, y también
menor rentabilidad.
5. ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO
El efectivo son las monedas, billetes, saldos en las cuentas bancarias, cheques, giros
bancarios, certificados de depósito, fondos de caja, M/E, facturas de tarjetas de crédito por
depositar, y metales preciosos (oro, plata, etc.). Todos los activos aceptados como medio
de pago propiedad de la empresa.
El efectivo es el activo más liquido de un negocio. Las operaciones de un negocio deben
traducirse en la producción de bienes y servicios, que a través de la venta, se convierten
en cuentas por cobrar, después de la cobranza se convierten en efectivo.
Por medio de la gestión de estos activos se obtienen los bienes y servicios que se
requieren para operar. O sea se producen bienes y servicios, luego se venden, se
convierten en cuentas por cobrar, las cuales a través de la gestión de cobranza se
convierten en efectivo.
Función de la gestión del efectivo
La función de la gestión del efectivo se inicia cuando un cliente expide un cheque, u otro
documento de cobro inmediato, para pagar una cuenta por cobrar y termina cuando un
acreedor, un empleado, obtiene los fondos cobrados por la organización para el pago de
una cuenta por pagar o cualquier otra obligación a su cargo.
La función de la gestión del efectivo está a cargo de la tesorería. Esta gestión se apoya n
el presupuesto de efectivo que es una proyección mensual de ingresos y egresos, teniendo
en cuenta la incertidumbre con supuestos básicos para la planificación y el control.
La Tesorería abarca áreas tales como:
 La presupuestación, encargada de la proyección del efectivo jugando el rol
protagónico el presupuesto de efectivo.
 La gestión de circulante, abarca las políticas y estrategias del activo circulante
en general, así como la determinación de entradas y salidas de efectivo, cálculo
de un saldo óptimo y el control del presupuesto.
 La gestión de liquidez, incluye la gestión de ventas y cobros a clientes y la
gestión de compras y pagos a proveedores, con saldo óptimo de efectivo
La tesorería financia el ciclo productivo de la empresa en marcha, con circulación
continua de capital, dinero en caja y bancos, bienes materiales (inventarios,
equipos y edificios), y activos financieros semilíquidos (C x C), los que finalmente
se convierten en efectivo. Funciones principales de Tesorería:
 Control y planificación de la liquidez.
 Gestión de las necesidades y los excedentes a corto plazo.
 Gestión de operaciones en divisas.
 Control y evaluación de riesgos en las operaciones de tesorería.
 Administración de la exposición al riesgo de cambio.
 Contabilizar las operaciones de tesorería, así como determinar su rentabilidad.
 Control de las operaciones de tesorería.
 Control y gestión de las relaciones bancarias.
La liquidez
La liquidez, es la rapidez o facilidad que tiene un activo de convertirse en efectivo, siendo
el dinero el activo líquido por excelencia. Los activos presentan diferentes grados de
liquidez, según la facilidad de convertirse en efectivo. Los activos diferentes al efectivo,
presentan dos dimensiones en cuanto a la liquidez:
 El tiempo necesario para convertirse en dinero.
 El grado de seguridad de que convierta en dinero.
El estudio de la liquidez, consiste en calcular el importe de sus activos más líquidos,
como el efectivo y valores realizables. La gestión de la liquidez es el uso racional del
efectivo. Principales objetivos:
 No mantener saldos ociosos.
 Efectuar los pagos a tiempo.
 Evitar trabajar con tasas de interés y tasas de cambio desfavorables.
Para el cumplimiento de los objetivos la gestión de liquidez toma cuenta:
 La administración del efectivo (cash management).
 La gestión de fondos.
 La gestión de riesgos de cambio e interés.
Principios básicos para la gestión del efectivo
Existen cuatro principios básicos para lograr equilibrio entre las entradas y salidas
de dinero:
1) En lo posible incrementar las entradas de efectivo, aumentando el volumen de
ventas y su precio, mejora o impulsando las ventas con mayor margen de
contribución.
2) En lo posible acelerar las entradas de efectivo, incrementando las ventas al
contado, solicitando anticipo a clientes o reduciendo los plazos del crédito.
3) En lo posible disminuir las salidas de dinero, buscando la reducción de precios
con proveedores, reduciendo la pérdida de tiempo en la producción, demás
actividades de la empresa y reduciendo los costos de producción.
4) En lo posible, demorar las salidas de dinero, negociando con proveedores
mayores plazos y comprando activos cuando se necesiten.
Analizar y aplicar cada principio considerando el efecto o en las consecuencias
adicionales que pueden incidir sobre el flujo del efectivo.
Razones de mantener el efectivo
Razones fundamentales para mantener efectivo (Keynes):
 Transacciones o requerimiento de efectivo para hacer pagar la adquisición de materia
prima, mano de obra, comprar activos fijos, pagoar dividendos, etc.
 Compensación o necesidad de mantener saldos compensatorios en las entidades
financieros, con el propósito de obtener créditos.
 Precaución o requerimiento de saldos para hacer frente a eventualidades inesperadas,
que se pueden reducir haciendo más previsibles los flujos de efectivo y la posibilidad
de obtener préstamos de inmediato para afrontarlos.
 Especulación, para aprovechar oportunidades de negocios, como las promociones de
bienes o cambios en los precios de los valores.
Existe preferencia por motivos de transacción y precaución conservando cantidades en
efectivo y en valores realizables.
Estrategias básicas para la gestión del efectivo
Las estrategias básicas son :
 Cubrir las C x P lo más tarde posible sin ganar la posición crediticia de la empresa,
pero aprovechando descuentos en efectivo que resulten favorables.
 Utilizar el inventario lo más rápido posible, evitando existencias que propicien un cierre
de la línea de producción o una pérdida de ventas.
 Cobrar las cuentas pendientes lo más rápido posible, sin perder ventas futuras debido
a procedimientos de cobranza demasiado apremiantes.
Gestión del efectivo en escenario internacional
Las multinacionales manejan diferentes divisas, estando sometidas al riesgo
cambiario, por lo que tienen que realizar ciertas acciones ajuste para protegerse:
 En países con revaluación, las C x C deben efectivizarse lo más pronto posible,
y las C x P se deben retrasar lo más que se pueda.
 En países con devaluación, las C x C deben hacerse efectivas lo más tarde
posible, en tanto que, las C x P se deben cancelar inmediatamente.
Ciclo de conversión del efectivo
El ciclo del efectivo se inicia con la compra de materiales, mano de obra, otros
costos y gastos de fabricación, hasta la comercialización y cobro de las ventas, y
continua con el reinicio de la actividad. Con los beneficios logrados se aumenta el
volumen o se invierten en activos fijos.
Ciclo de conversión del efectivo es el plazo del tiempo que corre, desde que se
hace el pago por la compra de materia prima hasta la cobranza de las cuentas por
cobrar generadas por la venta del producto final. Principales indicadores:
El período de conversión del inventario, es el plazo promedio de tiempo que se
requiere para convertir los materiales en productos terminados y después
venderlos. Fórmula:
El período de cobranza de las C x C, es el plazo promedio de tiempo que se
requiere para convertir en efectivo las C x C, es decir, cobrar el efectivo resultado
de las ventas y se calcula dividiendo las cuentas por cobrar entre el promedio de
ventas a crédito por día.
El período de cobranza de las cuentas por cobrar =
El período de diferimiento de las cuentas por cobrar, que es el plazo promedio de
tiempo que trascurre entre la compra de los materiales y la mano de obra y el pago
en efectivo de los mismos.
El período de diferimiento de las cuentas por pagar =
El ciclo de conversión de efectivo es igual al plazo de tiempo, que transcurre entre
los gastos reales de efectivo de la empresa erogados para pagar los recursos
productivos (materiales y mano de obra) y las entradas de efectivo provenientes
de la venta de productos (plazo entre el pago de mano de obra y materiales y la
cobranza de las cuentas por cobrar), el ciclo de conversión es igual al plazo
promedio de tiempo durante el dinero queda invertido en activos circulantes.
Fórmula: Período de conversión del inventario + período de cobranza de las cuentas por
cobrar - período de diferimiento de las cuentas por pagar = Ciclo de conversión de efectivo
El ciclo de conversión de efectivo se puede recortar así:
 Reduciendo el período de conversión del inventario con ventas más rápidas y eficiencia
de productos.
 Reduciendo el período de cobranza.
 Extendiendo el período de diferimiento de las C x P a través del retardamiento de sus
propios pagos.
Flujo de caja
El Flujo de caja es el movimiento del efectivo en las operaciones del negocio, teniendo en
cuenta que:
 Es un importante reporte y/o herramienta de gestión empresarial (decisión y acción).
 Tiene un acumulado real y una proyección.
 Mide capacidad de pago de una empresa.
 Alerta necesidades de financiamiento.
 Establece estándares para control posterior.
 Registra los ingresos y egresos de efectivo, relejando movimientos de operaciones,
inversiones y financiamiento.
.
Necesidad del lujo de caja
Para preparar el flujo de caja se requiere:
 Definir moneda: euro, dólares (prever la posible inflación y devaluación).
 Pronosticar ventas y cobranzas a conciencia, consecuencia de estrategia de
mercado.
 Establecer los recursos y pagos necesarios para lograr pronósticos, que tengan
como consecuencia, el cumplimiento de las estrategias de producción.
 Establecer todos los gastos operativos que tenga la empresa, como sueldos,
cargas sociales, impuestos, proveedores en general, materiales, renovaciones
de equipos, etcétera; que permitan la operatividad del negocio.
 Registrar todas las deudas contraídas y relejar en el lujo de caja el pago del
servicio de la deuda (capital más intereses).
 Establecer el endeudamiento por concertar, para las necesidades operativas y
de inversión, adecuando el flujo de pagos a los ciclos del negocio.
 Simular los escenarios posibles: optimista, realista y pesimista.
 Guardar coherencia del lujo de caja proyectado con los otros estados contables
proyectados (incluyendo el presupuesto de venta, producción, compras,
inversión, etc.).
Los responsables de cada área deben de preparar la información que se registrará
en el flujo de caja. Los puntos resaltantes que permiten describir el análisis del lujo
de caja son:
 Colchón financiero: fondo líquido o reserva para cubrir eventuales obligaciones.
 Razones de Tesorería: mide solo el disponible versus todas las obligaciones
corrientes.
Lo anterior permite responder las siguientes preguntas: ¿La empresa genera gran
déficit operativo? ¿El nivel de ingresos es factible de alcanzar? ¿El nivel de
egresos es coherente con el de ingresos? ¿Si hay déficit operativo, este se va a
ahondar? ¿El financiamiento proyectado podrá ser pagado por las operaciones
actuales y futuras que dependen de la inversión? ¿Los supuestos de las
proyecciones resisten rigurosidad? ¿Cuáles son los rubros más importantes? ¿Por
qué y para qué utilizar el flujo de caja?
El flujo de caja se puede ser anual, mensual semanal y diario.. Definir cuándo y
cuánto, tipo de financiamiento es necesario. Enfocar el problema en C x C, C x P,
financiamiento y costo, tributos, inversiones y otros.
Es un reporte de gestión nos permite ex-ante, tomar decisiones para mejorar ingresos y reducir
egresos, ser creativos y buscar alternativas de solución. Realizar un constante control y seguimiento
al cumplimiento de las cobranzas proyectadas, a través de los comités de créditos y cobranzas.
Realizar una gestión de facilidades crediticias en plazos y tasas, ante entidades financieras
(descuento de cheques diferidos o de pagarés; adelantos en cuenta; apertura de cartas de crédito
para financiamiento de importaciones; cartas fianzas; exportaciones; etc.). Evaluar las necesidades
financieras de su empresa previendo o anticipando en su momento, la decisión de solicitar un
financiamiento externo. Controlar lo previsto frente a lo real.
Ciclo de caja
Es el período que trascurre desde el momento que la empresa compra la materia prima, hasta que
se efectúa el cobro por la venta del producto terminado o servicio prestado. Indicadores:
Ciclo de caja =
Rotación de caja =
Saldo óptimo de caja =
Valores negociables
Son activos corrientes o sea inversiones a C.P. que realiza la empresa, para obtener rendimientos
sobre fondos que temporalmente no requiere en sus operaciones, generando intereses, pro
sacrifica parte de su liquidez. Son instrumentos del mercado monetario pueden convertirse
fácilmente en efectivo. Tienen alto grado comercialización, deben tener dos características básicas:
1) Un mercado fácil con amplitud y capacidad para reducir al mínimo la cantidad de tiempo
necesaria para convertirlo en efectivo.
2) La probabilidad de pérdida en su valor, cuando el precio de mercado se desvía
significativamente del monto invertido.
Motivos para compara valores negociables:
 La seguridad, como fuente de liquidez inmediata para atender la caja de la empresa.
 Las transacciones, cubrir algún pago futuro, en base a su rápida convertibilidad en
efectivo.
 La especulación, uso de se efectivo para aprovechar oportunidades de negocio.
Es importante considerar los rendimientos por intereses, costos de emisión, y colocación,
para determinar la proporción exacta de los activos líquidos para convertirlos en valores
negociables.
Costo de oportunidad.
El costo de oportunidad se entiende como aquel en que se incurre al tomar una decisión y
no otra. Es aquel valor o utilidad que se sacrifica por elegir una alternativa y despreciar otra.
Tomar una decisión significa renunciar a la utilidad o beneficio que ofrece la decisión
descartada.
Cada opción trae consigo ventajas y desventajas, las cuales hay que evaluar
adecuadamente, para decidir cuál permite un menor costo de oportunidad.
El costo de oportunidad de una decisión está sujeto a las condiciones que pueden cambiar
en el futuro, haciéndose necesaria un estudio y análisis de las variables que afectan una u
otra opción, para poder anticipar el comportamiento futuro de cada una de las opciones
elegidas, y así poder hacer una evaluación para determinar con exactitud el comportamiento
del costo de oportunidad en el mediano y largo plazo.
6. ADMINISTRACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR
Se ofrecen créditos a clientes par incrementar las ventas, para lo cual se establecen
condiciones y se analiza las características de los clientes.
Las ventas al crédito originan las C x C. que es una responsabilidad de la gestión
financiera par lograr los objetivos. Implica riesgos, evaluación de los rendimientos y las
políticas de cobranzas.
Variables importantes a considerar en la evaluación de la gestión de las C x C:
 Gastos de oficina. Si los estándares de crédito son más flexibles, se concede más
crédito y aumenta los costos; al contrario, si dichos estándares son más rigurosos
se concede menos crédito y menos costos
 Inversión de C x C. Existe un costo del manejo de C x C a medida que aumenta
las C x C el costo es mayor y viceversa.
 Estimación de cuentas incobrables. Esta variable, tiene efecto en los cambios de
los estándares de crédito.
 La probabilidad o riesgo de adquirir una cuenta de difícil cobro, aumenta a medida
que los estándares de crédito se hacen más flexibles y viceversa.
 Volumen de ventas. Si los estándares de crédito se hacen más flexibles se espera
un aumenten de las ventas y las restricciones las disminuyen. Tiene incidencia
directa en costos e ingresos y por ende, en la utilidad esperada.
Obtención de la información de crédito
Para otorgar crédito, se debe evaluar al clientelas, solicitando información
financiera y crediticia, junto con referencias de crédito. Las fuentes externas
principales de información crediticia son:
 Estados financieros. Para analizar la estabilidad financiera del cliente, su
liquidez, rentabilidad y capacidad de endeudamiento.
 Oficinas de intercambio de referencias o centrales de riesgo.
 Accediendo a suministrar información crediticia a esta oficina de créditos
acerca de sus clientes actuales
 Verificación bancaria. Información crediticia del banco del solicitante.
 Otros proveedores. Proveedores que vendan al solicitante del crédito.
Pregunta: ¿cuáles son las normas de pago y sus relaciones inter-
empresariales?
Factores determinantes en la gestión de las cuentas por cobrar
Una adecuada gestión de las cuentas por cobrar dependerá de varios factores:
 Nivel de ventas, el incrementarse las ventas, aumenta la cartera, lo que implica asumir los
mayores riesgos de incobrabilidad.
 Tipo de clientes, mayor diversidad de los clientes, menor riesgo de incobrabilidad.
 Riesgo crediticio, calificar el riesgo en venas a nuevas empresas o extender su línea de
crédito a sus actuales clientes.
 Política de incobrabilidad, establecer buenas políticas de acercamiento a los deudores
morosos o incobrables.
 Plazo de cobranza, relacionar los cobros de las ventas con los pagos de dicha transacción,
porque aplazar cobranzas de clientes puede afectar directamente la gestión del capital de
trabajo.
La cartera sana: gran diversidad de clientes, plazos de cobranzas reducidos, bajo índice de
morosidad e incobrabilidad y políticas de cobranzas explícitas y claras.
Políticas de crédito y cobranza
Las condiciones económicas y las políticas de crédito influye principalmente en el nivel de C x
C. Las políticas de crédito y cobranza están interrelacionadas con la fijación de precios de un
producto o servicio y deben ser consideradas parte del proceso global de competencia. Las
variables de políticas a considerar son:
 La calidad de las cuentas comerciales aceptadas.
 La duración del período de crédito.
 El descuento por pronto pago.
El conjunto de estos elementos, determina en gran parte el período promedio de
cobro y la proporción de las pérdidas por cuentas malas.
La empresa puede disminuir su estándar de calidad para las cuentas que acepta,
siempre y cuando la rentabilidad de las ventas producidas exceda a los costos
adicionales de las C x C. Los costos de disminuir los estándares de crédito son:
 Departamento de crédito gran tamaño. Verifica las cuentas adicionales y
atender el mayor volumen de C.C.
 La mayor probabilidad de pérdidas en cuentas malas.
 El costo de oportunidad de las cuentas adicionales por cobrar, producto del
aumento de ventas y el periodo promedio de cobros más lento al recibir
nuevos clientes por estándares de crédito menos estrictos.
 La rentabilidad comparada contra el rendimiento requerido con los cambios en
las normas de crédito.
 Una política de crédito óptima incluye ampliación de crédito, buscando que la
rentabilidad marginal de las ventas adicionales sea igual al rendimiento
requerido sobre la inversión adicional en C.C.
 El costo de oportunidad de las cuentas adicionales por cobrar, producido por el
aumento de ventas y el período promedio de cobros más lento al recibir nuevos
clientes por los estándares de crédito menos estrictos.
 Obtención de la información de crédito y condiciones de crédito
Dentro de las principales tareas de dicha gestión de la cartera se encuentran:
Investigación de la capacidad de pago del cliente.
Utilizar diversas fuentes de información, como:
 Solicitar referencias a ciertos proveedores o competidores, consultas a agencias
especializadas en informes comerciales, consultas a bancos u otras entidades
financieras y el análisis de información histórica y de los estados financieros, entre
otros.
 Fijación del tope de crédito a para cada cliente. Analizar el desempeño comercial de
cada cliente, fijar montos de crédito, según las condiciones del mercado y de la
empresa.
 Instrumentar la deuda comercial. Con pagarés, cheques, garantías y avales.
 Cobro de deudas vencidas. Emprender acciones de cobranza para deudores
morosos, con: llamadas telefónicas, visitas a domicilio, informes patrimoniales y
otros. Generalmente, se contrata empresas especializadas en recuperación de
cartera.
Condiciones del crédito
Las condiciones de crédito ayudan a obtener mayores clientes, pero pueden tener
efectos en su rentabilidad total. Se deben evaluar los diferentes factores, tanto
positivos como negativos, así:
 Con el descuento por pronto pago se esperan efectos en utilidades, así el
volumen de ventas aumentar pero el precio por unidad disminuye. Si la
demanda es elástica, las ventas deben aumentar al disminuir el precio.
 El período de cobro promedio debe disminuir, reduciendo el costo del manejo de
C x C. La disminución en cobranza podría invitar a que algunos clientes, que
antes no tomaban descuentos por pago, ahora lo hagan.
 La estimación de las cuentas incobrables debe disminuir, lograr que los clientes
paguen más pronto, y se reduzca las cuentas malas. Evitar la demora del cliente
en pagar.
Todo lo anterior tendrá como resultado el aumento en las utilidades.
El aspecto negativo de un aumento, de un descuento por pronto pago, es una
disminución en el margen de utilidad por unidad y viceversa.
Las 5 C del crédito
Es fundamental mantener finanzas sanas, se logra a través de un adecuado
manejo de los recursos y una efectiva administración de los ingresos. De aquí nace
el valor principal de la administración de los créditos y de su cobranza.
Las 5 C del crédito son:
Carácter. Historia crediticia de cliente, cumplimiento de obligaciones pasadas.
Solvencia moral.
Capacidad. Posibilidad de pago de las obligaciones contraídas. Útil análisis de
EEFF destacando la liquidez y endeudamiento. Tomar en cuenta antigüedad,
crecimiento del negocio, canales de distribución, actividades, operaciones, zona de
influencia, número de empleados y sucursales, etc.
Capital. Solidez financiera incluye el análisis de la deuda en relación al capital y
rentabilidad. Además valores invertidos en el negocio, compromisos, es decir,
análisis de su situación financiera.
Colateral. Son elementos de que dispone el negocio para garantizar el crédito, es
decir, las garantías o apoyos colaterales.
Condiciones. Son los factores externos que pueden afectar la marcha de algún negocio. O
sea, los negocios en general y las condiciones económicas sobre el cual la empresa no tiene
control, que pueden alterar el pago. del crédito
Destacan el carácter y capacidad por se básicos para la concesión del crédito.
Aceleración del cobro
Es la reducción de la demora entre el momento en que los clientes pagan sus cuentas y los
cheque que cobran, cuyo dinero se deposita en caja para su uso. Se trata de hace efectivas
las C x C tan pronto sea posible, para saldar las C x P.
Existen diferentes técnicas de aceleración de los cobros y control de pagos, como:
 Aceleración del tiempo de envío por correo de los pagos de los clientes a la empresa.
 Reducción del tiempo durante el cual los pagos recibidos por la empresa permanecen
como fondos no cobrables.
Aceleración del movimiento de los fondos a los bancos de pago.
La reducción del tiempo durante el cual los pagos, recibidos por la empresa, permanecen
como fondos no cobrables, o sea el tiempo donde los cheques están en tránsito, que
comprende dos aspectos:
 El tiempo de procesamiento de los cheques en forma interna, que va desde el momento en
que se recibe el cheque hasta que se deposita para ser acreditado a la cuenta de la
empresa.
 El tiempo para el canje de cheques en el sistema bancario, se convierte en efectivo cuando
se presenta al banco girado y se produce el pago, caso contrario no se puede hacer retiros
hasta que el cheque no haya sido cobrado.
Otras maneras de acelerar el proceso de cobro de la cartera son:
Transferencia de fondos.
 El movimiento de fondos entre los bancos mediante: transferencias por sistema,
transferencia de cheques entre depositantes y transferencia electrónica
mediante cámara de compensación.
 Concentración bancaria. Es la aceleración del flujo de los fondos, estableciendo
centros estratégicos de cobranza, en un área geográfica determinada.
Políticas de cobro
Son procedimientos utilizados para cobrar las C x C a su vencimiento. La
efectividad de las políticas de cobro se releja en el volumen de cuentas incobrable.
Este nivel depende de las políticas y de la política de créditos. Si la empresa es
demasiado agresiva en su gestión de cobro, puede reducir sus ventas. Si los pagos
no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un período razonable
antes de iniciar los procedimientos de cobro. A medida que una cuenta envejece
más y más, la gestión de cobro se hace más personal y más estricta.
Los procedimientos básicos de cobro que, en el orden normalmente, siguen
las empresas son:
 Cartas. Después de la fecha de vencimiento de una C x C, se envía una carta y
pueden ser dos o más caras.
 Llamadas telefónicas.
 Utilización de agencias de cobros. Puede ser Agencia o abogado. Los costos son
altos.
 Cobro judicial.
Indicadores de gestión de la cartera
La eficiencia de la gestión de las C x C se mide a través de indicadores:
Plazo medio de cobranza, se mide en días.
Promedio de Cobranza = Saldo de cuentas por cobrar / Venta promedio diaria
Rotación promedio de cartera en veces, determina el número de veces que rotó el saldo
de la cartera de clientes de una empresa para un período.
Rotación promedio de la cartera = Venta Anual / Saldo Promedio Cuentas por
Cobrar
Plazo medio de antigüedad de cartera, indica el plazo promedio de antigüedad de la
cartera de una empresa en un período de tiempo dado.
Promedio de antigüedad de la cartera = Sumatoria de la cartera x días de
antigüedad/Saldo total de la cartera.
Porcentaje promedio de incobrabilidad de la cartera, indica el porcentaje de
incobrabilidad sobre la cartera de una empresa en un período determinado de tiempo.
Promedio de incobrabilidad de la cartera = Saldo de incobrables / Saldo total
cartera
Ítem Año 1 ($) Año 2 ($)
Ventas Anuales $ $7.000.000 9,000,000 7,000,000
Clientes o deudores por ventas 750,000 490,000
Composición de clientes
Menos de 30 días 375,000 256,000
Entre 30 y 60 días 154,000 100,000
Entre 60 y 90 días 86,000 40,000
Más de 90 días 65,000 19,000
Morosos 45,000 30,000
En cobro jurídico 10,000 25,000
Incobrables 15,000 20,000

Plazo Promedio de Cobranza Año 1

Venta media diaria: $9.000.000/ 365 = $24.657
Plazo medio de cobro: $750.000/ $24.657 = 30.4 días
Rotación promedio de cartera Año 1
Rotación media: $9.000.000/ $750.000 = 12 veces

Promedio de antigüedad de cartera Año 1

 Total ($) Media Sumatoria
Menos de 30 días 375,000 15 días 5,625,000
Entre 30 y 60 días 154,000 45 días 6,930,000
Entre 60 y 90 días 86,000 75 días 6,450,000
Más de 90 días 65,000 120 días 7,800,000
Morosos 45,000 180 días 8,100,000
725,000 Sumatoria 34,905,000

Saldo clientes $ 725.000

Antigüedad promedio 48 días
Promedio de morosidad e incobrables de cartera año
Promedio mora: $45.000/ $750.000 = 6%
Promedio incobrables: $15.000/ $750.000 = 2%
7. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
La gestión de inventarios permite definir la cantidad suficiente y tipo de los materiales,
productos en proceso y terminados o acabados necesarios en el proceso de producción o
venta, para satisfacer la demanda habitual o eventual del cliente minimizando los costos
(Gaither y Frazier, 2000).
El inventario registra el conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta,
denominados activo corriente. Asume las siguientes formas:
 Existencias que se destinan a la venta directa.
 Materias primas y partes compradas.
 Bienes parcialmente terminados o inventario en proceso.
 Artículos terminados.
 Piezas de recambio para mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones,
herramientas y consumibles.
 Suministros.
 Partes componentes.
 Bienes en tránsito a empresas o clientes.
Los inventarios le permiten a las empresas:
 Cumplir con los requerimientos de los clientes.
 Suavizar el flujo de bienes en el proceso de producción.
 La protección contra la incertidumbre de los proveedores.
Funciones del inventario:
 Permite la independencia de operaciones con la continuidad de las variaciones de la
demanda.
 Determinar condiciones económicas de aprovisionamiento.
 Determinar la óptima secuencia de operaciones.
 Uso óptimo de la capacidad productiva.
La gestión adecuada de inventarios genera los siguientes beneficios:
 Optimizar los tiempos. La producción y entrega del inventario no ocurren de manera
instantánea, es necesario contar con existencias del producto para atender
demandas inesperadas.
 Mantener el nivel competitivo. La demanda se debe satisfacer rápida y
completamente, y se debe tener una cantidad adicional para solicitudes inesperadas.
 Protección contra aumentos de precios y escasez de materia prima. Almacenar
una cantidad suficiente de materiales básicos previendo incremento en sus precios y
requerimiento extraordinario para la producción.
La gestión de inventarios se relaciona con la planificación y control de inventarios. La
planificación de inventarios busca responder dos preguntas básicas:
 ¿Cuándo hacer los pedidos?. Todo material utilizado regularmente se reordena,
cuando su nivel de inventario baja de cierto nivel. El nivel es función del plazo de
entregas, la demanda diaria y las existencias de seguridad.
 ¿Cuánto ordenar?. La cantidad que se pide es determinada por la cantidad económica a
ordenar.
Dos sistemas básicos de planificación de inventarios:
 El modelo de cantidad de orden fija.
 El modelo de período de tiempo fijo.
La política de inventarios, considera el modelo de cantidad de orden fija. Consiste en pedir una
cantidad estándar cuando se alcanza el punto de reaprovisionamiento sin importar, cuándo
ocurre este. Este modelo es aplicable a:
 Artículos costosos.
 Artículos importantes o críticos.
El modelo del período de tiempo fijo, hacer pedido de materiales, o partes en ciertos momentos
designados, sin importar si se ha alcanzado el punto de reaprovisionamiento. El momento es
accionado por el tiempo y no involucra ningún conteo físico de los artículos de inventario. Se
aplica bajo las siguientes condiciones:
 Artículos más baratos y menos críticos.
 Los vendedores o compradores, obtienen nuevos pedidos, con visitas regulares de rutina a
clientes.
 Los vendedores o compradores, combinan pedidos para reducir costos en órdenes y
transporte.
Considerando el tiempo se debe mantener un inventario promedio mayor para
proteger contra falta de existencias durante el período de revisión.
Razones por las cuales no se desea mantener inventario
Se puede reducir inventarios por el aumento de ciertos costos cuando aumentan
los niveles, como:
 Mayores costos de almacenaje. Con mayores niveles de inventario aumenta:
intereses sobre la deuda, intereses no aprovechados que se ganarían sobre
ingresos, alquiler del almacén, acondicionamiento, calefacción, iluminación,
limpieza, mantenimiento, protección, flete, recepción, manejo de materiales,
impuestos, seguros y administración.
 Dificultad para responder a los clientes. Mayores cantidades de inventarios en
proceso, obstruyen los sistemas de producción, aumenta el tiempo necesario
para producir y entrega de pedidos a clientes, con ello disminuye la capacidad
de respuesta a los cambios de pedidos de los clientes.
 Costo de coordinar la producción. La obstrucción del proceso de producción,
exige mayor personal para resolver problemas de tránsito y
congestionamiento de la producción y coordinar programas.
 Costos por reducción en la capacidad. Se tiene que los materiales pedidos,
conservados y producidos antes que sean necesarios desperdician capacidad
de producción.
 Costos por productos defectuosos en lotes grandes. Cuando se tiene lotes
grandes de inventarios se incrementa la posibilidad de tener cantidades
defectuosas, cuando es menor es lo contrario.
Métodos de valoración de los inventarios
 Método de costos identificados. Utilizados en los insumos donde se identifica
con facilidad el origen de la compra y se puede valorar con los precios que
aparecen en las facturas de compras.
 Método de costos promedio. Consiste en dividir el total del costo de los
productos o insumos disponibles, entre el número de unidades disponibles en
existencia, es utilizado especialmente, cuando los precios de los productos
varían según la oferta o demanda del mercado.
 Método PEPS (Primeras Entradas, Primeras Salidas). La primera mercancía
comprada es la primera que se vende. Los costos unitarios de los productos se
calculan en función de los precios otorgados por los proveedores, hasta que se
agoten las cantidades compradas, utilizando los precios de atrás hacia
adelante.
 Método UEPS (Últimas Entradas, Primeras salidas). Las mercancías
adquiridas en fecha reciente son las primeras que se venden, por lo que el
inventario final consta de las mercancías adquiridas en las primeras compras.
Los costos unitarios corresponden a las últimas compras.
Presupuesto de inventarios
El propósito es mantener un bajo costo, mediante la estabilización y control de la
producción. Debe reunir las siguientes características:
 Inventarios suficientes para cubrir, la demanda pre-determinada, producción y ventas,
considerando las posibles fluctuaciones.
 El presupuesto de producción es indispensable para predeterminar la existencia
necesaria, que cubra con eficiencia las ventas previamente calculadas, para lo cual se
requiere establecer máximos y mínimos de inventarios, determinando la inversión
óptima en inventarios.
Modalidades de inventarios: Existen diferentes modalidades como:
 Inventarios de serie. Corresponden a existencias por el tamaño, volumen o por
producirse en forma continua.
 Inventarios de seguridad. Para cubrir requerimientos extraordinarios de producción y
ventas.
 Inventarios de anticipación. Para responder a posibles fluctuaciones en producción y
ventas.
 Inventarios especulativos. Para obtener beneficios por cambios en los precios de
mercado.
 Inventarios de estrategia. Para aprovisionarse de materiales esenciales para cubrir
interrupciones ocasionadas por huelgas, desastres naturales y políticas
gubernamentales, etc.
Importancia de la clasificación del inventario. Es importante por:
 El manejo de inventario involucra el uso de recursos como el personal y dinero.
 Los recursos limitados y la gran variedad de inventarios llevan a centrarse en
los más importantes.
Cómo medir la importancia del inventari. Se mide a partir de dos aspectos:
 El costo: expresado en valor monetario.
 El volumen: expresado como porcentaje del volumen monetario del inventario
total.
Costos del inventario. Los costos relevantes son:
a) Costos por adquisición. Provienen de una solicitud de reaprovisionamiento
de existencias y genera: por ejemplo: costos de papel, teléfono, preparación,
etc., Costos incurridos desde que se hace la solicitud del inventario hasta que
este llega a la empresa. Entre ellos destaca:
 Los de pedido, incluyen costos de trámite del pedido, determinación de la
cantidad a solicitarse, forma de negociación y pago al proveedor.
 Los de autoabastecimiento, generados por el tiempo perdido en los cambios de
proceso de producción, con trámites necesarios para enviar la orden al área de
producción y la inspección, control de calidad, pruebas y diagnósticos de los
insumos.
b) Costos de posesión. Considera todos los procesos y actividades efectuadas para
mantener el orden, buen estado y existencia del inventario dentro de la planta,
incluyendo el costo de inmovilizado del producto, costo de limpieza, costo de
espacio, o sea mantener el inventario en la bodega o almacén de la empresa, como
son:
 Almacenamiento. Ocupación de un espacio, manejo y protección del almacén y
equipos, etc.
 Riesgos. Por pérdidas o deterioros de los productos almacenados.
 Seguros. Por ejemplo protección contra incendio y robo.
 Costo de oportunidad. La inversión en inventarios incluye costos de materiales por
unidad, costo de pedidos o de reaprovisionamiento y costos de mantener y llevar el
inventario.
c) Costos por agotamiento, o sea carecer del inventario y entre los cuales se
encuentran:
 Procedimientos especiales, el agotamiento de algún insumo, requiere un
procedimiento especial para acelerar la consecución de esos recursos.
 Sustitución, necesidad de sustituir un insumo por otro más costoso, para evitar
retrasos en la producción
 Suspensión de producción, costos de suspensión por agotamiento de alguna
materia prima.
 Pérdida de la venta, costos incurridos por la cancelación de un pedido.
Costo total del inventario
El costo total de inventario es la suma de los tres costos anteriores: costo anual de
almacenaje, costo anual de pedido y costo anual de procedimientos especiales.
Modelos deterministas de inventario para un solo artículo. Se tiene:
 Modelo de lote económico.
 Lote económico con producción y consumo simultáneo.
 Modelo con descuento en todas las unidades compradas.
 Modelo con descuentos según incrementos en la cantidad.
Modelo de lote económico
Es el modelo fundamental para el control de inventario, consiste en encontrar el
punto en el que los costos, por hacer el pedido y los costos por mantenerlos en
inventario, son iguales (Nahmias, 2007). Tiene como objetivo determinar el
volumen o cantidad de pedido que minimice el costo total de la gestión de
inventario.
El modelo de lote económico parte de los siguientes supuestos:
 Demanda conocida y constante. Siempre se realizan pedidos(lotes) del mismo
tamaño.
 Tiempo de espera entre emisión y almacenamiento, conocido y constante. Plazo
de entrega constante.
 Costo de mantenimiento del inventario lineal. El precio de compra o fabricación no
depende de la cantidad comprada o fábricada.
 La tasa anual de demanda es conocida y constante. En general se trabaja con
unidades de tiempo anuales pero el modelo puede aplicarse a otras unidades de
tiempo. No se permiten faltantes.
 No hay tiempo de demora en la entrega de los pedidos.
 El inventario se reabastece cuando llega a cero.
 Los costos no varían a lo largo del tiempo.
Es necesario analizar la evolución del nivel de existencias que se mantienen en
inventario. Cuando el nivel de existencias baja hasta el punto de pedido, se gestiona
un nuevo pedido, siempre del mismo tamaño (Q). Mientras transcurre el plazo de
aprovisionamiento, el nivel de existencias baja hasta el stock de seguridad.
La gestión de inventarios busca equilibrio entre el riesgo de quedarse sin inventarios
y almacenamiento en volumen excesivo de existencias. Para establecer el pedido
óptimo que minimice el costo total de la gestión de inventarios, hay que tener en
cuenta los costos del inventario ya establecidos, así:
Costo de Adquisición(CA). Es el costo de reposición de stocks o de realizar pedidos:
resultado de multiplicar el costo de hacer un pedido (S) por el número de pedidos realizados
en total (N), donde N es el cociente entre la demanda (D) y el tamaño del pedido (Q):
CA = S.N = S.D/Q (N = D/Q)
Este costo disminuye con el volumen de pedido, a mayor volumen habrá menos pedidos.
 Costo de Posesión (CP): si llamamos g al costo de mantener almacenada una unidad de
producto, y sabiendo que (Q/2+SS) es la media de stock en el almacén, dada una
demanda es constante, y que el stock de seguridades SS, el costo será:
 CP = g. (Q/2 + SS)
Si no hay stock de seguridad la media de stok en el almacén es Q/2, por lo que:
CP = g. (Q/2)
g = r.p, siendo r tasa de costo de almacenamiento y p precio de compra del bien
almacenado.
Este costo aumenta con el volumen de pedido, porque cuanto mayor sea
un pedido más stock habrá y, por tanto, mayor costo de almacenamiento.
Por tanto el costo total de la gestión de inventarios (CTI) o costo anual será:
CTI = CA + CP = S. D/Q + g .(Q/2 + SS)
El pedido óptimo (Q) es el volumen de pedido que hace el CTI mínimo, donde:
CA = CP
Q=
Cantidad de No. de pedido Costo por Cos50to anual Inventario Costo de Costo anual Costo total (4)
pedido pedido por pedido (2) promedio mantenimient de + (7)
(unidades x (3) &H247; 2 o de mantenimient
inventario por o (5) x (6)
unidad por
año
1 2 3 4 5 6 7 8

1600 1 50 50 800 1 800 850

80 2 50 10 400 1 400 500

400 4 50 200 200 1 200 400

200 8 50 400 100 1 100 500

100 16 50 800 50 1 50 850

El lote económico es: Q = Donde Q = 400 unidades
Deficiencias del modelo de lote económico:
 Suponer un ritmo constante de utilización y renovación instantánea de existencias es
bastante dudosa.
 Generalmente, las empresas mantienen existencias de protección como salvaguarda
para un aumento inesperado en la demanda o entregas lentas.
 Es difícil conocer con anterioridad la demanda anual de artículos.
Control del inventario
Para implantar sistemas de gestión de inventarios, tomar en cuenta dos áreas de
decisión:
 La clasificación de inventarios.
 La exactitud de los registros de inventario.
El sistema de clasificación ABC de los materiales
En empresas industriales o comerciales que operan con gran variedad de artículos, está
comprobado que un porcentaje reducido de artículos representa un alto porcentaje del
valor de los inventarios. Al contrario, un porcentaje elevado de artículos representa un
pequeño porcentaje de dicho valor.
Las estrategias del control de inventarios incluyen el análisis ABC. Esta técnica clasifica
los inventarios en tres categorías basados según el volumen anual en dinero, donde se
tiene que:
El método ABC clasifica por importancia relativa las diversas existencias de una
empresa cuando hay mucha variedad de productos, y no puede destinar el mismo
tiempo ni los mismos recursos a cada uno de ellos. Cuanto mayor sea el valor de
los elementos inventariados mayor será el control sobre ellos.
El método ABC clasifica las existencias en tres categorías:
 Existencias A: corresponde al alto volumen monetario. El 20% representa los
artículos más importantes y equivales al 70-80% del valor total de existencias.
El control del stock es detallado, reduce todo lo posible las existencias y
minimizar el stock de seguridad.
 Existencias B: corresponde al volumen monetario medio, son existencias
menos relevantes que las A. Abarca 30% de las existencias con un valor 10-
20% del valor. Se mantiene un sistema de control menos estricto.
 Existencias C: corresponde al bajo volumen monetario. Representan el 50% de
las existencias con un valor de 5-10% del valor total. Son existencias de poca
relevancia para la gestión de inventarios y el control es específico.
Los materiales de mayor volumen deben representar el menor costo. Excepciones
del sistema ABC para ciertos tipos de materiales:
 Materiales críticos para producción.
 Materiales con vida de almacenaje corta.
 Materiales grandes y voluminosos.
 Materiales voluminosos sujetos a robo.
 Materiales con demanda errática.
El volumen anual en dinero se calcula como sigue:
DAI = demanda anual de cada ítem de inventario x costo por unidad
Conteo por ciclos
El conteo por ciclos implica una auditoría continua del inventario. Utiliza la clasificación del
inventario del análisis ABC. Cinco procedimientos importantes para este conteo por ciclos:
 Contar los artículos de inventario.
 Veriicar los archivos.
 Documentar las inexactitudes.
 Hacer seguimiento de las causas de las inexactitudes.
 Tomar medidas remediales.
El conteo por ciclos se hace de forma regular y sin anunciar. La frecuencia del conteo por
ciclos depende de la clasificación de los artículos de inventario, como sigue:
Clase A Mensual; Clase B Trimestral y Clase C Semestral
El sistema 5S
Es un método japonés de técnicas prácticas, incluye cinco pilares y son:

SEIRI Ordenar Se ordenan y clasifican según se necesiten o no. Los artículos que no se necesitan
se botan, eliminan o liquidan, mientras que los elementos que se necesitan se
gestionan y almacenan en forma apropiada.

SEITON. Sistematizar Se coloca cada artículo que se necesita en el sitio correcto y verificar que está en
funcionamiento. Incluye uso de etiquetas, letreros, y sistemas de almacenamiento
y archivo para facilitar el almacenamiento y la recuperación de dichos artículos.

SEISO Barrido Limpia total del sitio de trabajo, asegurándose que está arreglado y bien
presentado.

SEIKETSU Desinfección Se mantienen altos estándares para gobierno de la casa, que no haya polvo o
herrumbre en ninguna parte, con empleados comprometidos con las primeras 3 S.

SHITSUKE Shitsuke Todos los miembros practican las 4S arriba espontáneamente y por propia
voluntad, como un estilo de vida y que se ha vuelto parte de la cultura de la
empresa
El sistema JIT de gestión de inventarios
El sistema JIT de sus siglas en inglés, just in time, es un sistema integrado de
gestión de la producción y aprovisionamiento que usan las principales empresas
industriales a escala mundial. Surgió en la Toyota (Japón) para producir más
coches sin que los costos le asfixiaran financieramente. El JIT se fundamenta en
que la empresa no fábrica ningún producto hasta que el cliente no realiza un
pedido en irme.
La producción es sobre pedido. Se caracteriza por:
 Reducir las existencias en inventario a las necesarias para la satisfacción
inmediata de los pedidos de clientes. El inventario JIT es el nivel de existencias
mínimo para mantener eficazmente la producción y aprovisionamiento.
 Reducir los plazos de producción y de entrega a los clientes, reaccionando
ágilmente ante los cambios de la demanda.
 Disponer de un sistema integrado de calidad total que persiga la mejora
continua, que identifique rápidamente con soluciones rápidas y dinámicas a los
problemas operativos.
 Flexibilidad en el trabajo, adecuando las funciones del personal a las
variaciones de demanda.
8. ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR
La elección de pedir prestado utilizando las cuentas por pagar solamente cuando el
crédito comercial es más barata de financiamiento.
El costo del crédito comercial depende de las condiciones de éste. Entre más alto sea el
porcentaje de descuento ofertada, mayor será el costo de no aprovecharlo; igual ocurre
cuando el periodo de préstamo es más corto. Si hubiera que hacer una selección entre
ofertas de crédito comercial de varios proveedores, tomar la menos cara. Además,
siempre pagar el último día permitido.
Por ejemplo, si el periodo de descuento es de 10 días y la empresa acepta el
descuento, el pago debe hacerse el décimo día, no el segundo. Si el descuento no se
utiliza y los vencimientos son 2/10 y 30 neto, el pago total debe hacerse el día 30, no el
16.
La empresa debe esforzarse para mantener su dinero trabajando para ella tanto como
sea posible, sin generar malas relaciones con sus proveedores ni incurrir en prácticas
antiéticas.
Existen técnicas para vigilar las C x P. determinando los días de las C x P con una
vigilancia estricta para asegurarse de que el pago se realiza en el momento óptimo.
Se debe calcular los días de C x P, y compararlos con las condiciones del crédito. Los
días de C x P son el balance de C x P expresado en términos del número de días del
costo de bienes vendidos. Si los días de C x P fueran 40 y las condiciones de pago sea
2/10, con 30 neto, la empresa concluiría que por lo general paga tarde y se arriesga a
tener dificultades con sus proveedores.
Por el contrario, si los días de C x P fueran 25 y la organización no aprovechara el descuento,
estaría pagando demasiado temprano. Podría ganar los intereses de cinco días para su
dinero.
Problema
The Rowd Company tiene un balance promedio de C x P de $250,000. Su costo de bienes
vendidos diario promedio es de $14,000, y recibe de sus proveedores condiciones de 2/15 y
40 neto. La empresa escoge no aprovechar el descuento, ¿administra bien sus cuentas por
pagar?
Solución
La compañía no administra bien sus C x P. Los días de C x P son de: $250,000/$14,000 = 17.9
días. Si la empresa pagara tres días antes sacaría provecho del descuento de 2%. Si por
alguna razón eligiera no aprovechar el descuento, no debe pagar la cantidad completa hasta
el cuadragésimo día
Alargamiento de las cuentas por pagar.
Algunas empresas ignoran el periodo en que se debe pagar y lo hacen más tarde, con la
práctica que se conoce como alargamiento de las C x P. Por ejemplo, dadas las condiciones
de 2/10 y 30 neto, una organización quizá decida no pagar hasta pasados 45 días. Al hacerlo,
reduce el costo directo del crédito comercial porque alarga el tiempo en que dispone de los
fondos. Aunque la tasa de interés por periodo permanezca igual —es decir, $2/$98 = 2.04%—
la empresa ahora emplea los $98 durante 35 días más allá del periodo de descuento, en lugar
de los 20 días que se le dan en las condiciones del crédito comercial.
Costo del crédito comercial con alargamiento de las cuentas por pagar
Problema
¿Cuál es el costo anual efectivo de las condiciones de crédito de 1/15 y 40 neto, si la
empresa alarga las cuentas por pagar a 60 días? Solución La tasa de interés por periodo
es de $1/$99 = 1.01%. Si la compañía retrasa el pago hasta el día número sesenta,
dispone de los fondos por 45 días más allá del periodo de descuento. Existen 365/45 =
8.11 periodos de 45 días en un año. Así, el costo anual efectivo es de - 1 = 8.49%.
Las empresas también pueden hacer el pago el trigésimo día, pero sólo pagar el precio
descontado. Algunas pueden pagar el precio descontado y aún después del día treinta.
Estas acciones pueden reducir la tasa anual efectiva asociada con el crédito comercial,
operaciones que conllevan costos.
Los proveedores podrían reaccionar por los pagos que siempre se hacen con retraso, y
exigir pagos en efectivo a la entrega (cash on delivery, COD) o efectivo antes de la
entrega (cash before delivery CBD).
La empresa contraería costos adicionales asociados con dichas condiciones y tendría
que negociar un préstamo bancario para tener efectivo con que pagar.
El proveedor también podría interrumpir los negocios con el cliente remiso, por lo que
éste tendría que buscar otra fuente, quizá más cara o de calidad menor. También podría
obtener una calificación de crédito mala, que la desacredita frente a otros proveedores.
Además, cuando una compañía viola los acuerdos en las condiciones de venta, se
califica como falta de ética que se generaliza en la percepción de la mayoría de las
personas.
9. RELACIÓN ENTRE FONDO DE MANIOBRA Y NECESIDADES OPERATIVAS
DE FONDOS.
Recordar: Sí los activos corrientes superan a los pasivos corrientes, se afirma que
la empresa cuenta con Capital de Trabajo Neto. El Capital de Trabajo Bruto se
diferencia del neto en que no se le restan los pasivos corrientes. Es decir son los
activos corrientes.
Para trabajar con eficiencia, se requiere vigilar y controlar en detalle las C x C y las
existencias, la mejor gestión se traduce en un incremento del efectivo, reduce las
inversiones en capital de trabajo, puede cubrir las necesidades operativas de
fondos y dejar más efectivo disponible para otras aplicaciones.
Excesos en activos corrientes afecta negativamente la rentabilidad y con déficit
puede caer las operaciones de la empresa. Por tanto se debe buscar equilibrio.
El capital de trabajo se define como la diferencia entre activos y pasivos corrientes,
inversiones y fuentes de corto plazo respectivamente. El exceso de activo
corriente sobre el pasivo corriente es una medida indirecta de la liquidez de la
empresa.
Las necesidades de capital de trabajo, se originan por la naturaleza no
sincronizada de los flujos de caja de la empresa.
La dificultad de las empresas para igualar las entradas y salidas de caja hace
necesario mantener fuentes de ingresos de caja (activos corrientes) que permitan
cubrir ampliamente los pasivos corrientes.
Las Necesidades Operativas de Fondos (NOF)
Tradicionalmente, las NOF recogen la inversión neta de la empresa en activos y
pasivos corrientes operativos. O sea:
Activo Corriente Operativo (ACO)
+ Existencias
+ Clientes
+ Tesorería Operativa
- Pasivo Corriente Operativo (PCO)
- Proveedores
- Acreedores
+/- Saldos con Impuestos Operativos
Desde la óptica del análisis de las NOF, conviene distinguir dos conceptos:
a. Las NOF contables, que representan el activo corriente operativo de un balance de
situación menos los recursos a corto plazo no bancarios,
b. Las NOF financieras (o reales).
En función que se tenga exceso o falta de liquidez se encontrará ante:
c. Falta de liquidez: las NOF contables suelen ser menores a las financieras (o reales)
porque la tesorería del balance suele ser inferior a la deseada,
d. Exceso de liquidez: las NOF contables pueden ser superiores a las financieras (o
reales) porque el activo corriente contable incluye volúmenes de tesorería por encima
de los necesarios.
Importancia de las NOF:
e. La magnitud y composición de las NOF y los plazos medios de maduración de las
partidas básicas: C x C, Existencias y C x P determinan el flujo de caja de las
operaciones de explotación; muy necesario para pagara la deuda: capital más
intereses.
f. La magnitud de las NOF comparado con el (Fondo de Maniobra de liquidez) indican la
posición neta de liquidez (exceso de liquidez o necesidad de recursos negociados a
corto). Por tanto, es esencial el control y seguimiento de la evolución del saldo NOF - .
g. Las NOF, se debe optimizar. El “core business” de la actividad de la empresa,
evolucionan de la misma manera que la cifra de negocio; de tal manera que un aumento
porcentual de sus actividades provocarán un incremento porcentual en las NOF, con el
consiguiente aumento de las necesidades de financiación..
d. El flujo de caja generado por la empresa suele ser insuficiente para financiar el incremento
de las NOF en épocas de crecimiento de la cifra de negocio. Un aumento de la actividad de
la empresa implica un mayor consumo de recursos negociados de terceros, cuya previsión y
negociación debe realizarse adecuadamente, en tiempo, forma y por los montos necesarios.
e. La elección de fuentes de financiación de las NOF, que no es cubierta por el FM de liquidez,
es relevante. La estabilidad de dichas fuentes y su costo junto con montos suficientes para
asegurar el crecimiento de las NOF es esencial.
f. La gestión de las NOF tiene un importante impacto sobre la estrategia financiera de la
empresa.
Para calcular las NOF necesarias o teóricas se tienen dos métodos:
g. Cálculo de las NOF en función de los plazos medios de maduración (volumen de tesorería
adecuado para las necesidades ordinarias de fondos).
h. Cálculo de las NOF en función de los días de venta a financiar.
La eficiencia operativa
Una cuestión crucial es determinar si las NOF son las adecuadas o no. Para este caso, es útil el
análisis del período medio de maduración (PMM):
i. Plazo medio de almacenamiento de materias primas (t1),
j. Plazo medio de almacenamiento de productos en curso (t2),
k. Plazo medio de almacenamiento de productos terminados (t3),
l. Plazo medio de cobro a clientes (t4),
e. Plazo medio de pago a proveedores (t5),
f. Días de tesorería (capacidad de pago al contado).
Existen dos formas de calcular las NOF en función al PMM:
g. Obtener datos de: ventas, costos de ventas, consumos y compras y los PMM de C x
C, C x P y existencias y con ello calcular las NOF teóricas.
h. Transformar los PMM, en términos de días de venta, para obtener una medida
homogénea de los días de venta a financiar. Multiplicando los días de venta a financiar
por la cifra de venta media diaria se obtendrán las NOF necesarias o teóricas.
Un ejemplo de cada caso ayudará a entender mejor el cálculo de las necesidades
operativas de fondos teóricas.
Ejemplo del cálculo de las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) en función de los
Plazos Medios de Maduración (PMM).
Concepto Unidades
monetarias
Ventas (V diarias) 5,000
Compras de materia prima (C diarias) 3,000
Consumo de materias primas (CM diarias) 2,500
Costo de producción (CP diarias) 1,000
Plazos Medios de Cobro, Pago y Almacenamiento
Concepto Días
Plazo medio de cobro de clientes (t4)
40
Plazo medio de pago a proveedores (t5)
46
Plazo medio de almacenamiento de materias primas (t1) 6
Plazo medio de almacenamiento de productos terminados (t3) 8
Paso 1: Para calcular las NOF teóricas se multiplican las unidades monetarias
provenientes de la actividad diaria por los plazos medios, así se obtiene la inversión
mínima necesaria para cada concepto, como se muestra a continuación.
 Inversión en créditos a clientes: IFC = V/365 x t4; IFC = 5,000 x 40; IFC = 200.000
 Inversión mínima en materias primas: IMP = CM/3 6 5 x t1; IMP = 2,500 x 6; IMP =
15.000
 Inversión en productos terminados: IPT = CPV/365 x t3, IPT = 3500 x 8; IPT = 28,000.
Donde 3,500 es el costo de las ventas diarias que resulta de la suma del consumo de
materias primas diarias más el costo de producción diarios.
Financiación de proveedores diario: FP = C/365 x t5; FP = 3000 x 46; FP = 138,000
IFC = Inversión en créditos a clientes,
V = Ventas anuales,
IMP = Inversión mínima en materia prima,
CM = Compra de materia prima,
IPT = Inversión en productos terminados,
CPV = Compra de productos terminados,
FP = Financiación de proveedores.
Paso 2: Se suman los valores obtenidos que representan la inversión necesaria menos la financiación
de proveedores.
NOF industrial = IMP + IPC + IPT + IFC – FP
NOF Industrial = 15,000 + 0 + 28,000 + 200,000 – 138,000 = 105,000
Concepto Actividad Días NOF Industrial
+ Créditos a clientes 5,000 40 200,000
+ Existencias MP 2,500 6 15,000
+ Existencias de PT 3,500 8 28,000
+-Cuentas por Pagar - 3,500 46 - 138,000
Totales 105,000
Ejemplo No. 2: Cálculo de las NOF en función de los días de venta a financiar.
Se estima que una empresa tendrá para el año 2 en ventas de $ 200,000 que serán
repartidos de manera homogénea a lo largo del año. Los plazos medios de maduración
teóricos son:

Concepto Días

Plazo medio de cobro de clientes (t4) 90

Plazo medio de pago a proveedores (t5) 60
Plazo medio de almacenamiento de materias primas (t1) 10
Plazo medio de almacenamiento de productos terminados (t3) 25
Plazo medio de almacenamiento de productos en proceso (t2) 20

Se conoce que, en promedio, los productos en curso suponen un valor del

50% del producto terminado. La materia prima representa el 20% del precio
de venta, mientras que la mano de obra y los restantes gastos de
fabricación representan el 60% del precio de venta. Con esta información,
se pueden determinar las NOF teóricas en función de los días de venta a
financiar (se hace abstracción del cálculo del IGV y de la tesorería mínima
operativa).
Procedimiento:
a. Determinar los PMM de: materias primas, productos en curso, productos terminados, C
x C y C x P, es decir determinar t1, t2, t3, t4 y t5.
b. Convertir los PMM, en días de venta teniendo en cuenta el peso relativo de cada
concepto en el total del precio de venta,
c. Determinar el número de días de venta a financiar,
d. Calcular en unidades monetarias los días de venta a financiar atendiendo al importe de
la venta media diaria, cálculo que coincidirá con las NOF teóricas.
En la tabla del ejemplo anterior se tienen los PMM. Luego se convierte los plazos medios
multiplicándolos por el porcentaje de cada concepto respecto al precio de venta:
 Días de venta a financiar de cobro a clientes = t4 × 100% = 90.
 Días de venta a financiar de pago a proveedores = t5 × 20% = 2.
 Días de venta a financiar de almacenaje de materias primas = t1 × 20% = 8.
 Días de venta a financiar de almacenaje de productos terminados = t3 × 80% = 20.
 Días de venta a financiar de almacenaje de productos en proceso = t2 × 40% = 12.
Luego, para encontrar el plazo medio en términos de días de venta a financiar se la fórmula
del PMM, siempre y cuando los plazos que se van a operar estén en días de venta a
financiar.
PMM días de venta a financiar = t1df + t2df + t3df + t4df − t5df
PMM días de venta a financiar = 90 + 2 + 8 + 20 − 12 = 108
Días de Venta a Financiar:

Concepto Plazo Medio % sobre ventas Días de venta a

Maduración financiamiento
(+) Cuentas por 90 100 90
cobrar
(+) Existencia MP 10 20 2
(+) Existencia de PC 20 40 8
(+) Existencia de PT 25 80 20
(-) Cuentas por pagar -60 -20 -12
Totales 108

Por último, se calcula el importe de NOF multiplicando el plazo medio en

días de venta por la inversión diaria en créditos a clientes. Como la inversión
en créditos a clientes media asciende a 200,000 UM, se divide entre 365
días y se obtiene como resultado 547,945 UM al día, entonces el importe de
las NOF ascenderá a: NOF = 108 x 547,945 = $ 59,178
En la gestión se debe tener en cuenta:
a. El aumento de las NOF es producto del aumento de las ventas y casi en la misma
proporción.
b. Cuando incrementa las ventas y las NOF, el cash flow generado, es insuficiente para cubrir
el aumento de las NOF, se necesitará tomar deuda bancaria,
c. La deuda es necesaria para posibilitar el crecimiento en la cifra de negocio. Por tanto no es
malo.
d. de las empresas; por lo tanto, el aumento del endeudamiento bancario no es malo,
e. Es una sana práctica financiera que parte de las NOF esté cubierta por el FM de liquidez y
se controle la generación de los flujos de caja de explotación, que están sujetos a riesgo e
incertidumbre, cubran, en tiempo y forma, los flujos de caja derivados del servicio de la
deuda (capital e intereses, de la deuda de C.P y de L.P.
f. Los aspectos que se debe dominar con respecto a las NOF son los siguientes:
i. Determinación de las NOF necesarias a partir del PMM y la tesorería mínima operativa.
ii. Comparación de las NOF reales con las NOF teóricas o necesarias, para identificar las
áreas operativas causantes de las desviaciones y aplicar un plan de acción para su
corrección.
iii. Vigilar la relación de las NOF sobre la cifra de negocio, para determinar las necesidades
diarias de financiación.
iv. Optimizar las NOF mejorando lo PMM de las C x C; C x P; existencias y tesorería mínima
operativa.
Elementos Clave en la Gestión Financiera
La gestión financiera se resume, en la planificación anticipada de las necesidades
de recursos para poder negociar dichos recursos con el tiempo suficiente. Las
Necesidades Operativas de Fondos (NOF) y el Fondo de Maniobra de liquidez
(FMLiquidez) son dos elementos claves en la gestión de tesorería.
Por lo tanto, será fundamental conocer y dominar los mecanismos que rigen la
evolución de las NOF a lo largo del tiempo y diferenciarlos de aquellos que
gobiernan la evolución del FM, que suelen ser muy diferentes en ambos casos.
El fondo de maniobra (FM Liquidez) es el “exceso de fondos a largo plazo o
recursos de tipo permanente (fondos propios más deudas a largo plazo) por encima
del inmovilizado neto, que queda disponible para financiar las operaciones”.
Modificaciones del fondo de maniobra:
a. Por el lado de los activos: Las nuevas inversiones en activos fijos reducen el
FM, las ventas de activos fijos mejoran el FM.
b. Por el lado del pasivo: Las ampliaciones de capital, la obtención de
subvenciones de capital o la obtención de nuevos préstamos a L.P. mejoran el
FM, Todo lo contrario reducen dicho FM
c. Por el lado de la explotación: Los beneficios mejoran el FM, y el reparto de
dividendos lo reduce.
El NOF y el FM son complementarios, aunque de naturaleza distinta:
 El FM Liquidez representa el volumen de recursos a L.P. disponible para financiar
operaciones, es decir, es un concepto de pasivo relacionado con la estructura básica de
financiación de la empresa.
 El NOF, por el contrario, representa precisamente el volumen de inversión neta, generada por
las operaciones, es decir, es un concepto operativo no ligado a consideraciones de tipo
estructural.
a) Si la empresa tiene problemas financieros porque su FM de liquidez es demasiado escaso, se
debe a una mala estructura financiera,
b) Si los problemas financieros provienen de un exceso de NOF, es porque la empresa funciona
mal.
La diferencia entre las NOF y el FM Liquidez dan las necesidades de recursos negociados
(NRN). Si la empresa lograra adaptar siempre exactamente los recursos realmente negociados a
corto plazo (RNC) a dichas necesidades (NRN), el equilibrio financiero sería perfecto, se pagaría
a todo el mundo a tiempo y se mantendría justamente la tesorería deseada.
Fondo de Maniobra (FM)
El fondo de maniobra es la inversión neta requerida para financiar los activos corrientes de la
empresa, puede estar compuesto por financiamiento a corto y/o a largo plazo, pero esto
dependerá de la estructura de capital y de las políticas de financiamiento.
El FM, puede ser positivo o negativo. Cuando es positivo podrá cubrir los activos corrientes y si
es negativo tendrá que financiarse con deuda a corto o a largo plazo y, nuevamente, dependerá
de las políticas de endeudamiento de la empresa.
Cálculo del Fondo de Maniobra de liquidez
El FM liquidez es más un concepto de pasivo más que un concepto de activo. El
cálculo es: FM = RLP - AF Liquidez
Donde: FM liquidez = Fondo de Maniobra de liquidez,
RLP =Recursos a largo plazo más patrimonio,
AF = Activo Fijo.
 Si FM > 0 significa que la empresa se encuentra convenientemente financiada
con fondos a largo plazo. Para que FM > 0 deberá haber cubierto inventarios y
cuentas por cobrar.
 FM = 0 significa que la empresa se encuentra financiando su ciclo de
explotación con recursos a corto plazo, lo que puede ocasionar que en algún
momento no pueda hacer frente a sus obligaciones y pone en riesgo su
proceso productivo.
 FM < 0, significa que la empresa está financiando activos fijos con deuda a
corto plazo, esta situación la llevará a cesación de pagos si no rediseña su
estructura financiera.
Redefinición de las NOF y RLN para definir el FM operativo
Redefinir el concepto de las NOF es para separar los ciclos de generación de
efectivo en la empresa: o sea separar la caja y los recursos financieros de
deudores de corto plazo de aquellas cuentas que significan ciclos. Con ello
calculamos la solvencia a través de los recursos líquidos netos y las nuevas NOF,
estas últimas representarán el conjunto de ciclos de la empresa.
Recursos Líquidos Netos (RLN) = RLN = AL – PT
Donde:
RNL = Recursos Líquidos Netos,
AL = Activos Líquidos (caja bancos e inversiones financieras temporales),
PT = Pasivos de Tesorería (corto plazo).
Los activos líquidos (AL) incluyen los saldos de caja, bancos así como las
inversiones financieras a corto plazo, también conocidas como inversiones
financieras temporales (IFT). El pasivo de tesorería (PT) incluye todas las deudas
a corto plazo de tipo financiero, como –por ejemplo– los créditos bancarios, los
sobregiros en cuenta y los créditos con vencimiento menor a un año, incluye
también la parte corriente de la deuda a largo plazo. A la diferencia entre estos dos
conceptos se llama recursos líquidos netos (RLN).
Redefinición de las Necesidades Operativas de Fondos (NOF)
Cálculo de las NOF redefinidas en términos de ciclos:
NOF = (C + E) – ( Pr + A)
Donde:
NOF = Necesidades Operativas de Fondos,
C = Cuentas por cobrar,
E = Inventarios, productos terminados y materias primas (existencias),
Pr = Proveedores, cuentas por pagar no financieras,
A = Adelantos de clientes contra entrega futura de mercancías.
La evolución de estas cuentas depende:
a. Las condiciones de crédito de las ventas,
b. El tiempo que los productos quedan en almacén,
c. La duración del proceso de fabricación (tecnología),
d. El crédito otorgado por los proveedores y otros factores relacionados a la actividad de la
empresa.
Fondo de Maniobra Operativo
FMoperativo = RLN + NOF
Dnde: FM operative = Fondo de Maniobra Operativo, RLN = Recursos Líquidos Netos, NOF =
Necesidad Operativa de Fondos
Políticas de Liquidez
Tres políticas de liquidez en función de la forma como financiar el componente variable
de las NOF.
a. Política de liquidez baja: cuando se financia solamente la porción permanente de la
NOF y los picos estacionales son financiados con deuda a corto plazo. Estga
política se usa en menor medida el FM de liquidez para cubrir el total de
necesidades de C.P. y se evidencia en periodos donde existen necesidades
variables. La desventaja, se pierde los descuentos por pronto pago, etc.
b. Política de liquidez alta: financia la totalidad de las NOF, incluso en el punto más
alto de actividad. Cuando baja la actividad, bajan también las NOF y esta reducción
de las NOF se convierte en un aumento de los activos líquidos, dado que éstos no
son aplicados por la reducción de la actividad y conforman excedentes.
c. Política de liquidez intermedia: El FM liquidez financia parte de la porción variable
de las NOF, el resto es financiado con crédito de corto plazo.
La fórmula del crecimiento sostenible es: CAS = ROE x b ; donde:
CAS = Crecimiento autosostenible,
ROE = Ratio de beneficio / patrimonio,
b = Porcentaje de beneficio neto retenido por la empresa para aumentar reservas
(utilidades no distribuidas).
Si se aplica la fórmula para el ejemplo anterior se tendrá: ROE = 100/500 = 20%
b = 30/100 = 30% de los beneficios generados
CAS = 20% x 30% = 6%
Rentabilidad versus Riesgo:
Para determinar la forma correcta, o el nivel óptimo de activos corrientes que debe
mantener la empresa, la administración debe tener en cuenta la interacción entre
rentabilidad y riesgo. Por lo general, se dice que a mayor riesgo, mayor rentabilidad;
esto se basa en la administración del FM liquidez en el punto que la rentabilidad es
calculada por utilidades después de gastos frente al riesgo determinado por la
insolvencia.
El FM liquidez al estar formado por los recursos permanentes afecta el costo
promedio ponderado del capital (WACC) encareciendo el costo de funcionamiento
de la empresa.
Por el lado del FM operativo, la deuda a corto plazo implica mayor riesgo, desde la
perspectiva que la empresa podría no cumplir con sus pagos por la fluctuación en
sus flujos, pero es más barata que la deuda a largo plazo y más que el
financiamiento con capital propio; a largo plazo existe menor riesgo y la empresa
tiene espacios para manejarse.
Finalmente depende de la política de endeudamiento que decida la empresa para
financiar el fondo de maniobra de liquidez que incidirá en la estructura de capital.
Usos y aplicaciones del Fondo de Maniobra
El FM operativo positivo después de cubrir las necesidades operativas, se puede
aplicar en:
a. Pago de dividendos en efectivo,
b. Compra de activos no corrientes (planta, equipo, inversiones a largo plazo en
títulos valores comerciales),
c. Reducción de deuda a largo plazo,
d. Recompra de acciones de capital en circulación,
e. Enfoque de protección: Método de financiamiento donde cada activo sería
compensado con instrumentos de financiamiento de vencimiento aproximado.
Existe una estrecha relación entre el FM, liquidez y riesgo. si aumenta el FM o la
liquidez, automáticamente el riesgo disminuye por tener fondos suficientes para
cumplir con el pago de las obligaciones.
Concepto 1 2 3
Efectivo 40.071 8.203 24.403
Créditos por Ventas CP 103.701 225.635 181.116
Documentos por Cobrar CP 107.361 119.509 232.515

Otras Cuentas p Cobrar CP 4.747 66.758 7.654

Existencias 584.803 685.628 639.566

Gastos Pagados por Anticipado 5.457 8.433 65.436

Activo no Corriente 1.051.608 981.863 953.022

Inversiones Financieras 78.680

Otros Activos 7.234 0 0

Inversiones en Inmuebles 0 5.313 5.125

Activos Fijos 1.033.294 957.903 815.018

IR Partic. Diferd. Activo 1.319 10.912 48.770

Otros Activos LP 9.761 7.735 5.429

Otros Activos LP 9.761 7.735 5.429
Pasivo Corriente 1.020.240 848.973 1.002.531

Proveedores CP 132.114 74.139 178.721

Letras por Pagar CP 200.753 150.751 173.105

Otros Pas.no Comerc. CP 129.240 478.329 66.335

Deudas Fin. LP Porción CP 18.069 18.807 396

Deudas Financieras CP 540.064 126.947 583.974

Pasivo no Corriente 236.085 319.492 302.708

Préstamos LP 109.235 163.513 166.007

Imp.Rent.y Part.Dif.Pasivos 126.850 155.979 136.701

Patrimonio Neto 641.423 927.564 798.473

Capital Social 486.922 486.922 486.922

Reservas Legales 73.975 74.003 83.627

Otras Reservas 29.164 29.164 20.525

Utilidades Retenidas 51.362 337.475 224.298

 Cuentas 1 2 3
Patrimonio Neto (+) 641.423 927.564 798.473

Préstamos LP (+) 109.235 163.513 166.007

Activos Fijos (-) 1.033.294 957.903 815.018

FM Liquidez -282.636 133.174 149.462

FMliquidez = RLP – AF
La empresa tiene liquidez de 149,462 UM, sin embargo no se conoce si esta liquidez le
alcanza. Para saber si le alcanza, debemos calcular si el monto hallado cubre los
activos corrientes que por su naturaleza se han convertido en permanentes.
Para ello, restar del valor hallado las C xC y las existencias o inventarios:
FM liquidez hallado 149,462
Créditos por ventas CP (181,116)
Documentos por cobrar CP (232,515)
Otras cuentas por cobrar CP¨ (7,654)
Existencias (639,566)
Total liquidez: (911,389)
Se puede observar la liquidez de la empresa es negativa en -911,389. Por lo tanto, la
empresa tiene necesidad de financiar ese déficit, incrementando su costo promedio
ponderado de capital.
Para conocer como se financia se calcula el FM operativo, con la fórmula: FM =
RLN + NOF operativo.
NOF = (C x C + Inventarios) – (Proveedores + Adelantos)

Cuentas 1 2 3

Cuentas por cobrar (+) 215.809 411.902 421.285

Existencias (+) 584.803 685.628 639.566

Proveedores (-) 462.107 703.219 418.161

NOF 338.505 394.311 642.690

Calcular las NOF, significa estimar las necesidades de inversión neta, al

mismo tiempo se observa que se financia con proveedores por 418,161 UM,
este financiamiento con proveedores es dinero que no tienen que aportar los
accionistas y tampoco pedirlo al banco. RLN = AL – PT

Cálculo de los Recursos Líquidos Netos

Cuentas 1 2 3

Efectivo (+) 40.071 8.203 24.403

Deudas Financieras CP (-) 558.133 145.754 584.370

Recursos Líquidos Netos (RLN) -518.062 - 137.551 -559.967

Del cálculo de los RLN, se puede apreciar que es una empresa solvente ya que
tiene acceso al financiamiento bancario por un monto de 584,370 UM, también se
aprecia que la caja que tiene es suficiente para afrontar sus obligaciones fijas, sin
embargo los RLN son negativos en −559,967 UM. Con este dinero cubre
parcialmente el déficit de FM liquidez que es de −911,389 UM ya que la diferencia
la cubre con recursos de sus proveedores.
Cálculo del Fondo de Maniobra Operativo
Cuentas 1 2 3

Recursos Líquidos Netos -518.062 - 137.551 -559.967

NOF (+) 338.505 394.311 642.690

FM Operativo -179.557 256.760 82.723

El FM operativo es positivo para el año 3 en 82,723 UM. Esto significa que está financiando
de manera oportuna sus necesidades de capital de trabajo (NOF). Hay un exceso aparente
de financiamiento que está en relación con los ciclos de funcionamiento del negocio. En este
caso, las empresas con ventas homogéneas durante todo el año deben tratar de cubrir lo
más posible sus NOF mediante políticas de liquidez altas, caso contrario sería la estructura
de capital de empresas con ventas estacionales, las cuales tendrán estructuras de capital con
más deuda a corto que a largo plazo.
El Periodo de maduración o Ciclo de Conversión del Efectivo
El FM liquidez comprende el “periodo de maduración”, también llamado ciclo de conversión
del efectivo: es el periodo transcurrido entre el pago para la adquisición de los recursos y el
cobro del efectivo producido por la venta de los productos o servicios. En términos de caja es
la comprensión de la naturaleza del proceso por el cual las operaciones corrientes generan
un determinado nivel de necesidades financieras y de allí la relación que tiene con el FM
liquidez.
Por otro lado, el ciclo operativo es diferente al periodo de maduración. El ciclo operativo se
inicia con el ingreso de los productos a la empresa y no necesariamente dicha adquisición
está asociada al pago inmediato. P.e. una empresa no paga la compra de sus insumos en la
misma fecha que los adquiere, usualmente se hace el pago posterior a la compra; por ello, al
ciclo de conversión se le resta el periodo de C x P a los proveedores. (gráfico).
En la figura se considera que la empresa paga a sus proveedores en un rango que se
encuentra en el periodo de fabricación. Puede suceder que el pago se realice en otro periodo,
lo cual dependerá del trato con sus proveedores, de las políticas del mercado, etc. Si el pago
a los proveedores se hiciera en un periodo similar del cobro a clientes, entonces, el periodo
de maduración sería cero y no habría necesidad de financiarse. Es necesario tener en cuenta
que la figura se modifica en función a los plazos que maneja cada empresa en particular.
 P:M. P.M.
P.M. Venta P.M. Cobro
Almacén Fabricación

Ciclo de operaciones de la empresa

Adquisición
Pago de Cobro a
de materia
proveedores clientes
prima

Período de pago Período de maduración (Financiado

con el FM)
Ciclo de Maduración para empresas industriales
El ciclo de maduración representa el tiempo durante el cual la empresa requiere la
utilización de recursos financieros como consecuencia de su actividad normal, en
el caso de una empresa industrial las actividades corresponden a:
Almacenamiento de materias primas principalmente, fabricación del producto,
almacenamiento de productos terminados, cobro a clientes y pago a proveedores

Almacenamiento Almacenamient Venta y

de materiales y Fabricación o de productos periodo de
servicios terminados cobro

Las necesidades para las operaciones de una empresa industrial estarán

determinadas por el importe de los recursos que deben de estar
permanentemente inmovilizados en el ciclo de explotación, aminorado por la
financiación obtenida de sus proveedores. Este ciclo es diferente a empresas
comerciales y también de servicios.
Las necesidades par la empresa será: NOF industrial = IMP + IPC + IPT + IFC
- FP
Donde:
MP = Inversión mínima en materias primas,
IPC = Inversión mínima en productos en proceso,
IPT = Inversión en productos terminados,
IFC = Inversión en créditos a clientes,
FP = Financiación de proveedores
a) Inversión mínima en materias primas: se debe considerar la inversión mínima en
materiales en almacén necesaria para que el proceso de fabricación se pueda desarrollar
con normalidad, se debe de tener en cuenta el plazo de suministro de los proveedores.
IMP = CM/365 x t1
Donde: CM = Consumo de materias durante el ejercicio, t1 Plazo medio del suministro de
los proveedores expresado en días.
b) Inversión mínima en productos en curso de fabricación: Corresponde al importe de los
fondos inmovilizados desde que se incorporan las materias primas y auxiliares al proceso
de fabricación hasta que se obtienen del mismo los productos terminados.
IPC = CP/365 x t2
Donde: CP = Costo de la producción del ejercicio,
t2 = Duración del proceso de fabricación expresado en días.
c) Inversión mínima en productos terminados: Corresponde a la inversión mínima de
productos terminados que debe de existir en almacén para poder atender la demanda de
artículos para la venta.
IPT = CPV/365 x t3
Donde: CPV = Costo de los productos vendidos del ejercicio.
T3 = Plazo medio de almacenamiento expresado en días.
d) Inversión en créditos concedidos a clientes: Los créditos que otorguen le inmovilizarán una serie de
recursos financieros.
IFC = V/365 x t4
Donde:
V = Ventas del ejercicio,
T4 = Plazo medio de cobranza expresado en días.
e) Financiación obtenida de los proveedores: FP = C/365 x t5
Donde: Donde: C = Compras del ejercicio,
t5 = Plazo medio de pago a proveedores expresado en días.
Cálculo del Período Medio de Maduración para empresas industriales: Éste es el tiempo que una
empresa tarda en recuperar una unidad monetaria invertida en la compra de materias primas para su
proceso productivo, a través de la venta de sus productos o servicios.
PMM = t1 +t2 + t3 + t4 – t5
t1 = Existencia de materia prima / Consumo diario de materias primas
t2 = Existencia media de productos en proceso / Costo de fabricación diaria
t3 = Existencia media de productos terminados / Costo diario de productos vendidos
t4 = Saldo medio de clientes / Ventas a crédito diarias
t5 = Saldo medio de proveedores / Compras diarias.
Donde:
PMM = Período Medio de Maduración, (Período Medio= PM)
t1 = PM de suministro o almacenamiento de materias primas. Refleja el tiempo medio que
permanece la materia prima en almacén, desde la compra hasta su ingreso al proceso de
fabricación,
T2 = PM de fabricación. Refleja el tiempo medio que se toma para fabricar sus productos,
t3 = PM de venta o de almacenamiento de los productos terminados. Refleja el tiempo que tarda la
empresa en vender sus productos una vez fabricados,
t4 = Plazo medio de cobro; refleja el tiempo medio que la empresa tarda en cobrar los productos
vendidos,
T5 = Plazo medio de pago a proveedores. La suma de los cuatro primeros períodos menos t5 da el
Período Medio de Maduración.
Algunas consideraciones:
a) Al comparar saldos de clientes y proveedores con ventas y compras se tiene que tener en cuenta
que en aquellos se encuentra incluido el IGV por lo que para que ambas cifras sean homogéneas
las dos deben incluir o no el impuesto.
b) Las provisiones por depreciación de existencias y de insolvencias no se deben incluir en los
cálculos, hay que fijarse bien que éstas no estén influyendo en las existencias y clientes.
c) Los sub-períodos que se calculen están expresados en años por lo que para pasarlos a meses o
días bastará con dividirlos por 12 ó por 365.
d) Los saldos medios de los numeradores de cada una de las fracciones del cálculo deben ser
saldos medios a lo largo del año, obtenidos de las cuentas correspondientes, normalmente los
saldos que figuran en los balances de fin de año no sirven para estos cálculos ya que están con
los ajustes contables.
Una empresa tiene la siguiente información(Variables Millones UM):
Consumo de MP 44.48
Compras del período 10.00
Ventas 63.00
Importe medio de clientes 1.50
Importe medio de proveedores 2.50
Importe medio de tesorería 2.00
Costo de fabricación 15.00
Costo de ventas 20.00
Existencias medias de MP 4.00
Existencias medias de PP 4.00
Existencias medias de PT a costo 4.00
Ventas al crédito 20.00
Cálculo de los días medios de maduración:
 t1 = Existencia media de MP/ Consumo diario de MP
t1 = 4.0/(44.48/365) = 33 días
 t2 = Existencia media de PP/ Costo de fabricación diaria
t2 = 4.0/(15.0/365) = 97 días
 t3 = Existencia de PT/costo diario de productos vendidos
t3= 4.0/(20.00/365) = 73 días
 t4 = Saldo medio de clientes/ventas al crédito diarias
t4= 1.5/(20.00/365) = 27 días
 t5 = Saldo medio de proveedores/Compras diarias
t5 = 2.5/(10.00/365) = 91 días
Período de maduración es de 134 días. Resultado de : t1 +t2 +t3 + t4 - t5
Plazos Medios de la Empresa Industrial:
Período medio de MP 15
Período medio de PP 20
Período medio de PT 30
Período medio de cobro a clientes 90
Período medio de pago a proveedores 60
Periodo medio de gastos 15
Las ventas respecto a los costos se distribuyen:
Distribución de la Ventas respecto a los Costos de la empresa Industrial:

Períodos Participación Días del P.V

en el costo
Período medio de Materias Primas 15 25% 3.75

Período medio de Pago Prov. 20 75 15.00

Período medio de PT 30 75 22.50

Período medio de cobro a clientes 90 75 67.50

Período medio de pago a proveedores 60 25 15.00

Días de venta a financiar 93.75

Las ventas anuales eran 63M / 365 días =
172,602.7 por día, la inversión necesaria en días
de venta será 93.75 x 172,602.73 = 16’181,506.85
UM.