20070705-nxT M F I - (287pag) (Español)

Mejora
focalizada
Dr. Hajime Yamashina
Asociado a la RSA (RU)

Introducción
¿Qué aprenderás?
 Mejora focalizada – ¿qué es?

 Perspectiva general de las técnicas y herramientas de mejora
 Set de herramientas básico
 Ejemplos de herramientas y técnicas específicas del set de herramientas
básico
Para empezar: Reconocimiento de la situación ideal
(Pérdida A) (Pérdida B) (Pérdida C)

Mejora de la
Mejora de la pérdida
pérdida Desafío de cero pérdidas
(Pérdidas que pueden
(pérdida total)
Costos
ser eliminadas)
Costo
real Costo
estándar Costo
objetivo Costo ideal
Categoría Pérdida A Pérdida B Pérdida C
Nombre Pérdida estándar Pérdida teóricamente estándar Cero pérdidas
Cómo entender la pérdida Pérdidas creadas por una desviación Pérdidas creadas por una desviación Pérdidas identificadas por WC benchmarking
de la norma (a menudo = presupuesto) de la situación teóricamente ideal basada en el Pérdidas identificadas desde el punto de vista
proceso actual de un caso ideal basado en cero pérdidas.
Pérdidas identificadas por una solución
innovadora sin las restricciones actuales.
Concepto de Observar según los principios 5G. Pérdidas Detectar pérdidas desde de las normas Remodelar el equipo, introducir una nueva
mejora creadas por una desviación de la norma . operativas y de los principios, y eliminar las máquina y/o reestructurar el proceso a cargo de
pérdidas detectadas. buenos ingenieros
La norma para detectar Pérdida A Pérdida B Pérdida C

pérdidas 10 ～ 20% 20 ～ 40% 40 ～ 60%
Producción
Asign.
Personal de la fábrica
de roles
*Personal técnico
*Personal de la oficina central
Fig. : Costos - pérdidas y desperdicios

1. PERSPECTIVA GENERAL
DEL PILAR
2. DESARROLLO FI COST DEPLOYMENT – MATRIZ QA
3. RESULTADOS
4. CONCLUSIONES
CD Junio
07
€ 3.500.000
€ 3.000.000
€ 3.083.927
98,31%
100,00%
96,05%
89,15%
CD Enero 08
€ 2.500.000 81,16%
€ 2.033.369
€ 2.000.000
61,78%
€ 1.605.399
€ 1.500.000 € 3.500.000
37,23%
€ 1.000.000 98,75% 100,00%
€ 3.000.000 96,03% 97,39%
91,95% 94,53%
€ 661.803
€ 571.410 € 2.584.481 87,23%
€ 500.000 € 2.500.000 81,62%
€ 187.666 € 139.656
RELATED TO NON
74,87%
ORGANIZATION
ENERGY POWER
BREAKDOWN
ABSENTEISM
CHECK AND
€- 66,73%
TRANSPORT
NVAA
REWORK
€ 2.000.000
SERVICES
OPTIMAL
LOSSES
LOSSES
€ 1.548.531
LINE
€ 1.500.000 € 1.371.599
50,10%
€ 1.000.000 31,33%
€ 671.013
€ 556.783
€ 463.091€ 389.205
€ 500.000
€ 212.747
€ 123.791 € 112.493 € 111.600€ 103.379
€-
MATRIZ QA
Management
servomezzi
Perdite di F.E.M.
Line organization
Breakdown
Minor stoppages
Absenteism
Perdita per
Perdita per MDR
NVAA
variazione mix
Check and
Perdite di
energia &
trasporto
mezzo di
utilizzato
Rework
non efficienti
Perdita per
losses
losses
PARA ABRIR
LOS PROYECTOS
5
1. PERSPECTIVA
GENERAL DEL
MAPA DE LOS
2.
PILAR
DESARROLLO FI
PROYECTOS
Abril ’08 Distribución
3. RESULTADOS Planta de Cassino Distribución dede
los
4. CONCLUSIONES AM ENVENV PM Total de los proyectos
PM
FI ENV ENV
stampi
proyectos de Mejora
GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPO proyectos WCM
FI FI ENV
GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPO focalizada
Tot. 58
PM AM FI FI FI
882
FIGESTIÓN
FI TEMPRANAQC
DEQC QC
EQUIPO
FI FI PM QC FI DE EQUIPO
GESTIÓN TEMPRANA
WO WO
FI FI TEMPRANA
FI FIGESTIÓN
QC WO DE EQUIPO
FI FI QC QC PM GESTIÓN PMDE EQUIPO
WO WO WO TEMPRANA
AM x2
FI FI FI
QC QC AM QC FI FIFI
FI FI FI TEMPRANAQC
GESTIÓN FI
QC QC DE EQUIPO ENV ENV ENV ENV ENV ENV
QC FI
WO
x8
WO PM AM QC
QC QC FI QC FI QC QC
FI WO ENV
WO
FI QC FI FIQC
GESTIÓN TEMPRANA DE EQUIPO QC EQUIPO FI QC FI
GESTIÓN ENVTEMPRANA DE WO QC
FI FI FI WO FI FI FI FI FI FI FI FIQC
FI WO WO FI
QC ENV FI
AM ENV FI ENV FI QCFIQCFI FI FI
ENV
FI QC FI AM QC FI
+110 % QC
ENV FI
FI FI ENV FI WO QCFI
FI
QC FI AM FI QC WOAM FI
FI FI FI FI FI ENV FI
Última FI PM WO AM FI x2 ENV FI FI QC
FI
x2AM FI FI WO WO
AM FI FI ENV PM FI ENV FIFI FI WOFI QC
auditoria
ENV FI
QC AM QC WO WOQC FI FI FI QC
QC GESTIÓN
QC TEMPRANA DE EQUIPO FI ENV QC
QC
QC
FI
ENV ENV QC FI
QC
FI FI PM x6 FI FI
WOFI FI
QC
FI
Tot. 374
FI FI FI FI FI ENV FI FI WO FI
WO FI FI QCFI FI ENV
QC FI QC FI
QC FI FI PM QC QC
ENV QC
Tot. 172 Tot. 112
6
1. PERSPECTIVA GENERAL DEL
PILAR
2. DESARROLLO FI
3. RESULTADOS
4. CONCLUSIONES
COST DEPLOYMENT Enero 08
8
12
84
17
1 77
8
KAIZEN AVANZADO
131
50
Major Kaizen
4
KAIZEN ESTÁNDAR
17
21 13
6
1
4
42
12 1
Revisar y repetir
Gestión de pérdidas
Perditta per MDR nos

organización en la línea
Paradas mínimas
Fall
as
Pérdida por
efficienti
7
Independiente Interrelacionados
FENOMENO
BÁSICO TÉCNICAS BASICAS COMPLEJO COMPLEJO MUY COMPLEJO
ESPORÁDICO ESPORADICO ESPORADICO CRONICO CRONICO
RESOLUCIÓN
QUICK KAİZEN STANDARD KAIZEN MAJOR KAIZEN ADVANCED KAIZEN
DE
PROBLEMAS ANTES DESPUÉS
Mantenimiento Auónomo PPA
Tag Tag Mejora Focalizada
Mantenimiento Profesional s
5 WHYS rs ona
EWO PDCA Pe
HABILIDAD
lo de Control de Calidad
l
PARA rro
RESOLVER LUP 4M D e sa
ny
ació
m
For
Miembro del Equipo

+ Equipo de Trabajo
Miembro del Equipo
Miembro del Equipo Experto del Equipo Equipo de Trabajo +
+
+ Especialista
Experto del Equipo Líder
8
Introducción
Mejora focalizada – ¿Qué es?
 ¿Qué? - Conjunto de herramientas o técnicas para usarse en pequeños grupos
 ¿Cuándo? – Después de haber comprendido las pérdidas principales
 ¿Dónde? - Se usa para atacar las grandes pérdidas identificadas
 ¿Quién? – Piense en grande, comience con lo más pequeño, introdúzcase,
todos necesitan involucrarse
 ¿Cuál? - La selección de la herramienta o técnica apropiada es importante,
basada en la comprensión de la capacidad, las fortalezas y las debilidades
 ¿Cómo?
Manténgase al tanto
Set de herramientas de mejora
Enfoque individual (Micro)
• 5G
• Reducción del tiempo de
• 5 porqués cambio (SMED)
• 5 Porqués a través del
• Cp – Cpk (Índices de
análisis lógico capacidad de proceso)
• Análisis de paradas de
• Poka-Yoke
máquinas
• Quick Kaizen • Mapeo de flujo de valor
• Kaizen estándar • Reducción de la energía
• Major Kaizen (PDCA, • FMECA (FMEA)

historia de QC ) • Análisis de los atascos en la
producción (Teoría de
• Análisis de punto de restricciones)
procesado
Clave: • Incluido •Set de herramientas básico • Ser consciente de

Enfoque individual (Macro)
• 5S • Depósito WCM (FIFO, Kanban,)

• Mantenimiento autónomo • Control de calidad (TQC / TQM)
• Mantenimiento Profesional • La red de cadena de suministro
• Educación y Capacitación (Lean, Agile, JIT)
• Seguridad, salud y medio • 6 Sigma
ambiente (SHE en inglés)
• Oficina WCM

Herramientas básicas
• Diagramas de causa y efecto
Seleccionar y ordenar todas las causas posibles sin omisiones
• Diagramas de Pareto
Distinguir los problemas realmente graves de los menos graves.
• Gráficos y tablas
Hacer los datos visibles
• Hojas de control
Simplificar la recolección de datos y asegurarse de que no se omiten
ítems durante la inspección 7 herramientas
• Tablas de control
Controlar si un proceso está bajo control o no
QC
• Histogramas
Trazar la forma de una distribución y compararla con sus especificaciones
• Diagrama de distribución
Buscar la correlación entre grupos de datos asociados

• Diagramas de relaciones
Esclarecer problemas complejos identificando conexiones lógicas
• Diagramas sistemáticos
Buscar sistemáticamente los medios más efectivos para
alcanzar los objetivos dados
• Diagramas de matrices
Aclarar problemas mediante un pensamiento multidimensional
• Diagramas de afinidad
Descubrir problemas organizando datos en situaciones caóticas
7 nuevas
• Diagramas de flechas
Controlar los cronogramas expresando las relaciones entre las tareas herramientas QC
en forma de red
• Diagramas para la decisión del proceso

Determinar el proceso que se usará para obtener los resultados deseados
• Análisis de datos de matrices

Ordenar los datos en forma de matriz para facilitar la visualización y
la comprensión

• Estimación y pruebas de hipótesis

Calcular poblaciones y decidir si aceptar o rechazar hipótesis
• Técnicas de diseño de experimentos

Planificar experimentos racionalmente y analizar datos económicamente y con precisión
• Análisis de correlación
Investigar la correlación entre variables
• Análisis de regresión
Investigar las relaciones funcionales entre variables
• Polinomios ortogonales
Desglosar y analizar la variación en los factores
• Papel de probabilidad binomial

Calcular y probar hipótesis
• Métodos analíticos simples

Calcular y probar hipótesis mediante un cálculo simple usando grandes cantidades de datos
• Análisis multivariado
Resumir relaciones entre grandes cantidades de variables y aclarar su
estructura
• Optimización
Identificar estrategias que permitirá que los sistemas o procesos funcionen en su estado óptimo

• Técnicas de muestreo
Determinar la naturaleza y estado de una población tomando muestras
• Inspección de muestreo
Juzgar si aceptar o rechazar un lote según un plan de muestreo particular
• Inspección sensorial
Inspeccionar usando los sentidos físicos
• Ingeniería de la confiabilidad
Mantener las funciones de una máquina racionalmente a lo largo de su ciclo de vida previsto

• Técnicas IE
Obtener la calidad y cantidad necesarias al costo más apropiado en el tiempo estipulado
• Técnicas VE
Reducir costos analizando el valor de los productos desde el aspecto funcional
• Técnicas OR
Proveer a los encargados de tomar decisiones soluciones cuantitativas para los problemas
• Ingeniería de la creatividad
Desarrollar la creatividad de las personas
Clave: • Incluido • Set de herramientas básico • Ser consciente de

Jerarquía de solución de problema
Complejidad
del problema
Kaizen
Major avanzado
Kaizen Kaizen PPA
Quick estándar
7 He Kaizen
r r am
ienta
s de
W CM
5 Porqués
5P + 1H
5G
1 Semana 3 Meses Tiempo
empleado
Pérdidas esporádicas y crónicas
Índice
de Pérdida esporádica
defecto
La
Laclave
claveeseslalarestauración
restauración
･･ Para
Para volveralalnivel
volver nivelanterior
anterior
La
Laclave
claveeseslalainnovación
innovación
Condiciones ･･ Para
Pérdida crónica óptimas (cero Para lograr óptimascondiciones
lograr óptimas condiciones
defectos) Las
Laspérdidas
pérdidascrónicas
crónicassesehacen
hacenmás
más
obvias cuando se las compara con
obvias cuando se las compara con
las
lascondiciones
condicionesóptimas
óptimas
Tiempo
18
Características de las pérdidas crónicas
Pérdida Visible Oculta

1. Averías esporádicas ×
Averías crónicas ×
2. Montaje y ajustes × ×
3. Paradas mínimas e
×
inactividad
4. Velocidad ×
5. Defectos esporádicos de
calidad ×
Defectos crónicos de ×
calidad 19
Características de las pérdidas crónicas
• Usualmente latente
• Pérdida mínima por incidente
• Ocurre frecuentemente
• Puede ser reparada fácilmente por los
operarios
• Rara vez los supervisores se enteran de esto
• Difícil de cuantificar
• Debe detectarse a través de una
comparación con las condiciones óptimas
20
Causas de las pérdidas crónicas
Causa
Cause
Causa
Causa Causa Causa Causa

Cause Cause
Causa
Causa
Cause
Única causa Numerosas causas Combinación compleja de causas

(Single cause) (Multiple causes) (Complex combination of causes)
Dificultad para in
Difficulty señalar las causas
pinpointing cause
21
Técnicas de análisis de causa raíz
FENÓMENO
Esporádico Esporádico Esporádico Espor. Crónico Crónico Crónico
SENTIDO COMÚN +
RESOLUCIÓN SENTIDO COMÚN LÓGICA DE
DE EXPERIENCIA
EXPERIENCIA BÁSICA ESPECIALIZADA
PROBLEMAS
HABILIDAD
PARA
RESOLVER
Método de
Miembro del Pilar FI
especialista
Manut.
Manut.
Manutentor
Operario
Incremento del tiempo para resolver 22

AK
1/1.000 del costo de conversión 1
100.000Euro
MK
1/5.000 del costo de conversión 50.000Euro 3 - 4
SK 10
1/10.000 del costo de
conversión 10.000Euro
QK 100
1/100.000 del
costo de
1.000Euro
conversión
23
Los problemas identificados por FI deben manejarse de la siguiente forma:
Objetivos, Inter- * Inter- Problemas Un poco Simple

metas y funcional, funcional, difíciles difícil
definición urgente difícil,
del plan * Bastante
difícil pero
gratificante
Gerente de planta
y su equipo
Equipo de proyecto
Gerente y personal
AK
de ingeniería
MK
Capataz y su equipo
Líder del equipo SK

y su equipo
QK
24
Complejidad
del problema
Kaizen
Major avanzado
Kaizen Kaizen PPA
Quick estándar
7 He Kaizen
r r am
ienta
s de
W CM
5 Porqués
5P + 1H
5G
empleado
25
Fenómenos
 3G
 Observación de los hechos
 Use los cinco sentidos
26
Identificar los fenómenos
GEMBA Ir al lugar
GEMBUTSU Examinar el objeto 3G
GENJITSU Verificar hechos y cifras
GENRI Consultar la teoría
5G
GENSOKU Seguir la norma operativa
27
Técnicas de resolución de problemas
5G
– Muy sencillo – siga los 5 pasos
– Restablecer las condiciones que cumplen con las normas
– Se necesitan establecer normas óptimas
– Increíblemente importante
– La práctica perfecciona
– Siempre empiece aquí y preferentemente termine aquí si puede
– Da como resultado herramientas de más alto nivel
– Óptimo para tipos de pérdidas simples esporádicas y crónicas
28
Complejidad
del problema
Kaizen
Major avanzado
Kaizen Kaizen PPA
Quick estándar
7 He Kaizen
r r am
ienta
s de
W CM
5 Porqués
5P + 1H
5G
empleado
29
 5W's & 1H es una
5W's & 1H
herramienta para completar
el proceso de estratificación
 QUÉ  QUIÉN
¿En qué cosa/producto vio el problema? ¿El problema se relaciona con capacidad?
 CUÁNDO  CUÁL
¿Cuándo se produjo el problema? ¿Cuál es la tendencia (patrón) en la que vio
el problema?
 DÓNDE
¿Dónde vio el problema?  CÓMO
¿Cómo cambio el estado desde lo óptimo?
“ Tengo seis hombres serviciales.

Ellos me enseñaron todo lo que sé.
Sus nombres son QUÉ, POR QUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE y QUIÉN”. Del
libro 'Just So Stories´ por Rudyard Kipling
30
5W’s & 1H
QUÉ  CUÁNDO
 ¿Qué producto estaba en la máquina?  ¿Cuándo ocurrió el problema?
 ¿Qué material se utilizó?  ¿Fue durante el funcionamiento continuo o
 ¿Qué tamaño?
intermitente?
 ¿Cuándo se hará?
 ¿Fue durante la puesta en marcha?
 ¿Cuándo se esta haciendo?
 ¿Fue antes o después del cambio?
 ¿Cuándo debería hacerse?
 ¿A que hora o período?
 ¿Cuándo más podría hacerse?
 ¿Dónde se hará?
 ¿Cuándo más debería hacerse?
 ¿Dónde se esta haciendo?
 ¿Cuándo se está produciendo WUS?
 ¿Dónde debería hacerse?
 ¿Dónde más podría hacerse?
 ¿Dónde más debería hacerse?
 ¿Dónde se está produciendo WUS? 31

5W’s & 1H
DÓNDE
¿Dónde vio el problema (Línea/ Máquina/Ubicación)?
 ¿En qué parte en especial vio el problema?
 ¿En qué material vio el problema?
 ¿Por qué está esa persona para hacerlo?
 ¿Por qué hacerlo?
 ¿Por qué hacerlo ahí?
 ¿Por qué hacerlo entonces?
 ¿Por qué hacerlo de esa forma?
 ¿Se está produciendo algún WUS en nuestro pensamiento?
32
5W’s & 1H
QUIÉN
 ¿El problema está relacionado con capacidades ?
 En otras palabras algún individuo afecta al problema, es decir,
 ¿Un operario particular encuentra el problema pero los otros operarios no?
 ¿Los operarios de un turno encuentran el problema pero los de los otros turnos no?
 ¿Los ingenieros encuentran el problema pero los operarios no?
 ¿o viceversa ?
 ¿Quién está para hacerlo?

 ¿Quién lo está haciendo?
 ¿Quién debería estar haciéndolo?
 ¿Quién más podría hacerlo?
 ¿Quién más debería hacerlo?
 ¿Quién está permitiendo que se produzca WUS?
33
5W’s & 1H
CÓMO
 es la tendencia o el patrón que  ¿Cómo se cambió el estado del equipo

 ¿Cuál
CUÁL
tiene el problema? desde su condición óptima normal de
funcionamiento (Triturado, retorcido,
 ¿El problema ocurre aleatoriamente destrozado, etc.)?
o hay un patrón establecido?
 ¿Con que frecuencia ocurrió el
 ¿Hay un problema en una dirección problema (diariamente,
en particular? semanalmente, mensualmente o
incluso cada hora)?
34
5W’s & 1H - Ejemplo
Fenómeno = Se rompe el foco del retroproyector
35
Análisis:
1. ¿Qué? – Foco del retroproyector

2. ¿Cuándo? – Durante el encendido
3. ¿Dónde? – Borde del filamento del foco
4. ¿Quién? – Externo a capacidades
5. ¿Cuál? – De repente, repetidamente
6. ¿Cómo/Cuántos? – Se quema/ 5 veces en 6 meses y los focos
duran un promedio de 10 hrs.
36
Fenómeno Inicial= Se rompe el foco del
retroproyector
Fenómeno Revisado = Cuando se

enciende el retroproyector el borde del
filamento del foco se rompe. Esto ocurre
repentina y repetidamente; 5 veces en 6
meses con una vida promedio del foco
de 10 hrs. y ha ocurrido con muchas
personas diferentes.
37
 Una vez que el fenómeno se complete estamos
listos para elegir la técnica de resolución de
problemas más apropiada
 Se puede necesitar una capacitación específica en
cada enfoque de resolución de problemas
 Cada paso en el proceso de resolución de
problemas puede diferir según el enfoque que se
lleve a cabo
38
Complejidad
del problema
Kaizen
Major avanzado
Kaizen Kaizen PPA
Quick estándar
7 He Kaizen
r r am
ienta
s de
W CM
5 Porqués
5P + 1H
5G
empleado
39
5 Porqués
– Bastante sencillos – siga los pasos pro-forma
– Útiles en las reuniones, discusiones
– Aplicaciones generales
– Usados en todo su derecho en las fallas esporádicas incluido el análisis de averías
– Generalmente usados en WCM incluido otras técnicas FI
– Se necesita disciplina para verificar cada paso
– Increíblemente importante
– Dan como resultado herramientas del más alto nivel
– Óptimos para las fallas esporádicas pero no para fallas crónicas al menos que la
causa sea una sola
40
Línea
Máquina
Fecha
Análisis de los 5 porqués Hoja 1
Problema (Resumen del fenómeno)
¿Por qué? (Búsqueda de los Respuesta Acción

hechos)
1 PORQUÉ
2 PORQUÉS
3 PORQUÉS
4 PORQUÉS
5 PORQUÉS
Contramedidas para tratar la causa raíz
41
Línea
Máquina
Fecha
Análisis de 5 porqués Hoja 2
Problema / Fenómenos inactividad
Beneficios
Tiempo de
reparación potenciales
Clasificación Esporádicas
de las fallas
Crónicas
1 Porqué 2 Porqués 3 Porqués 4 Porqués 5 Porqués
Método de Método de Método de Método de Método de

Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados
verificación verificación verificación verificación verificación
Verificado Y / N Verificado Y/N Verificado Y / N Verificado Y/N Verificado Y/N

Acción Acción Acción Acción Acción
42
43
Análisis de 5 porqués – Ejemplo 1
Fenómeno
Causa
(Resultado)
Fenómeno Causa
(Resultado) Causa ¡¡Continúe hasta que
Verificación
Fenómeno
Verificación (Resultado) descubra la causa raíz!!
Fenómeno
Verificación (Resultado)
Ejemplo 1:
- se rompe el foco de luz de un retroproyector
¿Por qué? Respuesta Acción
¿Por qué se rompió el foco? El filamento se rompió Reemplazar el foco
¿Por qué el filamento se rompió? El foco se sobrecalentó Controlar en contraste con las normas
¿Por qué el foco se sobrecalentó? Se apagó el retroproyector en forma incorrecta Controlar los procedimientos
¿Por qué se apagó el retroproyector Porque el operario no sabía que había Revisar las comunicaciones
en forma incorrecta? un procedimiento específico
¿Por qué el operario no sabía nada del No hay etiquetas en las máquinas para informar Mejorar la capacitación y el etiquetado
proyecto?
44
Análisis de los 5 porqués – Ejemplo 2
¿ Por qué se cayó el cuadro de la pared ?
Condiciones ideales
45
Enfoque desde las condiciones ideales
Inspección Por qué (1)
Fenómeno Juicio Por qué (2)
de
Productos
¿Carga excesiva
sobre el tornillo?
Ok
¿Enchufe ¿Enchufe incorrecto? Diseño de enchufe para

¿La imagen se cayó de incorrecto? Problema placas de cartón yeso
la pared?
¿El tornillo es demasiado El enchufe no puede

pequeño? Ok sujetarse a la pared
¿El agujero en la
pared es demasiado Ok
grande?
¿La pared se dañó
porque se ajustó
mucho el tornillo?
Ok
46
¿ Por qué se cayó el cuadro de la pared ?
Principios y reglas
47
Enfoque desde los principios y reglas

Fenómeno Por qué (1) Por qué (2) Por qué (3) Por qué (4)
¿La imagen se cayó Sólo se usó un gancho

de la pared? La resistencia La fuerza El peso de la imagen
para sostener la imagen
entre la cubierta aplicada a la es más alto que el
rawlplug y la cubierta coeficiente de fricción
Se usó un tamaño
cavidad de la rawlplug es entre la pared y la
incorrecto de la cubierta
pared es menor demasiado cubierta rawlplug
rawlplug
que la fuerza grande
aplicada por la Una carga externa se El niño se estaba
imagen. aplicó a la imagen colgando de la imagen
Las propiedades del Se coloca la cubierta

La resistencia material de la pared rawlplug en una pared
entre la cubierta son insuficientes para de mortero
rawlplug y la soportar la carga
pared es aplicada La pared se movió
insuficiente causando una rajadura
Se usó un tamaño
La distancia entre el incorrecto de la cubierta
agujero y la cubierta rawlplug
rawlplug es
demasiado grande al Se usó un tamaño
reducir el coeficiente incorrecto del taladro
de fricción
48
Por qué Por qué - Verificación

Verificación del proceso Resultados
Hipótesis Métodos de verificación

A. Comparación práctica
Verificación de la hipótesis B. Hechos/Datos
C. Experiencia
Resultados D. Otros
Medida tomada
49
Complejidad
del problema
Kaizen
Major avanzado
Kaizen Kaizen PPA
Quick estándar
7 He Kaizen
r r am
ienta
s de
W CM
5 Porqués
5P + 1H
5G
empleado
50
Las 7 herramientas de WCM
1. Priorización (Encontrar problemas importantes)
* Las pérdidas se traducen en dinero basado en cost deployment
* Clasificación ABC
* Diagrama de Pareto
* Estratificación
* Matriz QA
* Mapa de rotura de máquina
* Matriz de seguridad
* Mapeo de flujo de valor, etc.

2. Implementación sistemática, lógica y detallada de objetivos en
los medios y soluciones adecuados y la medición de resultados
comparado con los objetivos y metas
(Identificar dónde se encuentra el problema.)
3. Descripción del problema con bosquejos (Dibujar bosquejos
requiere mejor comprensión del problema en detalle)
(Comprender el problema).
4. 5P + 1H (2H) con los principios 5G
(Comprender las situaciones actuales.)
* Histograma
* Tabla de control

5. Análisis de la causa raíz
(Identificar las causas verdaderas).
* Diagrama de causa y efecto con bosquejo(s) entre una causa
probable y el efecto
* Análisis de 5 porqués
* Análisis 4M
* Diagrama sistemático
6. Descripción de los fenómenos con bosquejos (Dibujar bosquejos
requiere mejor comprensión de los fenómenos en detalle)
(Observar cuidadosamente cuáles son los acontecimientos detrás
del problema).
7. TWTTP
(Encontrar asuntos ocultos detrás del problema).

Cómo enseñar a la gente (TWTTP)
* ¿Cómo realiza este trabajo?

* ¿Cómo sabe que está realizando este trabajo
adecuadamente?
* ¿Cómo sabe que el resultado no posee defectos?
* ¿Cómo procede si se le presenta un problema?

CAPACITACIÓN REACTIVA BASADA EN
PÉRDIDAS Y ERRORES: ERRORES HUMANOS
ANÁLISIS DEL
ERROR
MÉTODO MÁQUINA MATERIAL HOMBRE
TWTTP
CAUSA RAÍZ DE
LOS ERRORES
HUMANOS FALLAS DEL
PROCESO
ACCIÓN:
CERTIFICACIÓN
TWTTP
MONITOREO
EXTENSIÓN/ESTANDARIZACIÓN
55
Ejemplo:
Descripción del problema
FUNCIONAMIENTO DEFECTUOSO DEL SISTEMA EGR
La luz de la alarma EOBD está encendida durante la prueba
56
Descripción del problema: 5W+1H
Fenómeno inicial
LA LUZ DE CONTROL DEL MOTOR SE ACTIVA EN EL PANEL DE INSTRUMENTO
* ¿Qué
* Any aspecto tiene among
variation el fenómeno? ¿Qué
people producto,
involved máquina,
in the material fue
operation? Funcionamiento irregular del motor,
Qué utilizado? ¿Qué tamaño?
(shifts, new operators, temporary staff, floaters) Vehículos motorizados F1A
Cuándo * ¿Cuándo ocurrió el fenómeno? ¿Cuándo en la secuencia de operación;

arranque, funcionamiento continuo, problema intermitente, apagado, cambio? Durante la fase de prueba o en funcionamiento con el cliente
* ¿En dónde vio el fenómeno? ¿En qué parte del material o del equipo vio el
Dónde fenómeno? En la cabina de prueba funcional o en la línea de carrocería
*¿A quién afecta? ¿A todos? ¿O es un problema menor para algunos El operador de prueba sobre banco e el operador que efectúa la primer
Quién individuos o equipos? (Si es así, ¿qué información pueden ofrecer?) delibera estática en carrocería. La anomalía puede ser generada por los
¿Es la habilidad relacionada? operadores que ejecutan el montaje o por problemas de aprovisionamiento
* ¿Cuál tendencia o patrón tiene el fenómeno? Ej. ¿Es el fenómeno más frecuente los
Cuál lunes por la mañana? ¿Después del recambio? ¿O es aleatorio? ¿En cuál dirección
ocurre el fenómeno (Nota: ¡No cualquier fenómeno es realmente aleatorio!) Random
DURANTE EL FUNCIONAMIENTO
¿Cómo ESTÁTICO/DINÁMICO
es el estado del equipo ha cambiado desde que era óptimo? ¿Cuántas veces DEL VEHÍCULO VERIFIQUE
Cómo se produce el problema? Luz de control de encendido del motor en el panel de
LA UZ DE CONTROL DEL MOTOR QUE PUEDE ESTAR ACTIVADA
instrumentos LO QUEF1A
en el 30 % producción SIGNIFICA
QUE ELdelMOTOR
Revisión fenómeno NO ESTÁ FUNCIONANDO CORRECTAMENTE.
DURANTE LA FASE DE CONTROL DE FUNCIONALIDAD DEL VEHÍCULO, SEA
ESTÁTICA SEA DINÁMICO, SE PUEDE VERIFICAR EL ENCENDIDO DE LA LUZ DE CONTROL
DEL MOTOR, ACOMPAÑANDA POR UN FUNCIONAMIENTO IRREGULAR DEL MOTOR MISMO
57
Descripción del proceso
Fije el caño EGR en la Inserte el conector en Fije del lado de la Ajuste la
el freno asistido succión de la bomba abrazadera de la
abrazadera del tubo de cubierta del motor
aire
1 2
7 8
Fije la válvula Fije la abrazadera ajustable Fije la abrazadera Fije del lado del la
solenoide en el para tubos en el cable del del soporte del válvula
soporte de filtro de motor motor neumática EGR
aire
6 5 4 3
58
Recolección de datos (porcentaje de defectos)
Vehículos reprocesados en el área de pruebas
% de vehículos KO
Costo promedio del reprocesamiento: 23494 € /mes
Meta: 0 defectos / 0 reprocesados
Mes 59
Análisis 4M
Funcionalidad de la
MÁTERIAL válvula solenoide MÉTODO
El tamaño del tubo cumple

las normas
OK
KO
Incorrecta distribución
Tubo limpio
Embalaje
No se anexa el tubo
KO
No hay conexiones
eléctricas
MÁQUINA HOMBRE
60
5 porqués
Ficha Análisis 5 por qué
Por qué 1 Por qué 2 Por qué 3 Por qué 4 Por qué 5 Acciones Resultado
Re-ingeniería en sistemas
Excesiva
necesidad de
Malfuncionamiento Lay-Out
deformación Diseño
sistema EGR sistema
incorrecto
tubería
durante el
crítico  Re-ingenierización del sistema
montaje
61
Los 5 porqués
Ficha Análisis 5 por qué
Por qué 1 Por qué 2 Por qué 3 Por qué 4 Por qué 5 Acciones Resultado
Operación no
definida por ciclo  Capacitación
Fase de
Tubo no
trabajo no Operador no Capacitación
conectado
ejecutada
correctamente
sigue el ciclo no idónea  Capacitación
Ciclo no
correcto 
Malfuncionamiento
sistema EGR
Operación no
definida por ciclo  Capacitación
Conexiones
Fase de Operador no Capacitación

eléctricas no
trabajo no sigue el ciclo no idónea Capacitación
realizadas
ejecutada
correctamente Ciclo no
correcto 
62
Antes de cualquier modificación
Sistema – Depresión – F1A – GSX – Sin VGT
En verde las partes del KZ para eliminar
ANTES
En gris lo que es para sustituir
Nº 1 TENACILLAS
504208288-ED LADO
LADO - EGR SERVOFRENO
1 TORNILLO M8X20
16586324-EY
LADO – BOMBA
DE VÁCÍO
Posible interferencia Abrazadera – Completa

con el cuerpo o el 504170825-KZ
armazón
Nº 2 TENACILLAS
504063818-ED
Nº 1 TENACILLAS
504208291-ED
63
Después de cualquier modificación
Sistema – Depresión – F1A – GSX – Sin VGT
DESPUÉS
LADO
SERVOFRENO
LADO -EGR
Nº 1 Tenacillas Eliminado codo de
para agregar en el Nº 1 Tenacillas todos los F1A GSX y
207970-Raymond GDX
KZ
Nº 1 Tenacillas
xxxxxxxxxxxx
Todos los tubos desde servofreno a bomba

LADO – BOMBA GSX y GDX no cambian por LARGO y
DE VACÍO NÚMERO de curvas.
Solamente es desplazado el trevie.
El tramo rectilíneo desde el trevie hasta a la
lado de la bomba.
Tiene un ancho de 95mm.
Nº 1 Tenacillas
Raymond 030502
La modificación de la distribución elimina significativamente una

posible interferencia
64
Después de cualquier modificación
CAPACITACIÓN
65
Controlar los resultados
Vehículos reprocesados en el área de pruebas
Dife ctuos idad s is te m a EGR
10% 9,3% Introducción de

la nueva
B/C= 353392/24334 = 14.5 solución y
9%
% de vehículos KO
8%
capacitación
6,7%
7% 6,3%
6,0%
% Difectuosidad
6,0% 5,7%
6,0%
6%
5,0%
5% 4,3%
4%
3%
2%
1%
0,0% 0,0% 0,0%

0%
M AR APR M AY JUN JUL/AUG SEP OCT NOV/DEC JEN FEB M AR APR
Mes
66
Estandarización
OP. 21500 Fase 10
Seleccionar del set el

PRELEVARE TUBO
tubo del freno
DAasistido por
12
SERVOFRENO KIT E
POSIZIONARE SU MOTORE,
el motor del vehículo
INDIVIDUARE INNESTO
colocarlo
y
2 Conectar
ESEGUIRE
SU MOTORE
al CONNESSIONE
UNA motor.
RAPIDO EDsobre el motor,
INNESTARE
detectar el enganche
rápido e insertarlo. Scivolante Kluber Plus
OP. 21500 Fase 5-15-20
PRELEVARE ED INSERIRE
Seleccione y presioneMANUALE
12 AMOLLETTA
manualmente
PRESSIONE
SU
la abrazadera en
Seleccionar del set el tubo
PRELEVARE
del TUBO SERVOFRENO
freno asistido por el motorDA
CARTERINO MOTORE KIT E POSIZIONARE SU MOTORE,
el cárter del motor del vehículo yINNESTO
colocarlo sobreED
2 INDIVIDUARE
elINNESTARE,
RAPIDO
POSIZIONARE
motor, detectar el TUBO IN
MOLLETTA E CHIUDERE, ED ESEGUIRE
enganche rápido e SU
UNA CONNESSIONE insertarlo,
MOTORE
colocar el tubo en la
 MOLLETTA abrazadera y ajustarlo, y Nr.1
500369641 Scivolante
Kluber Plus conectar al motor. CLIC!!
Nr.1
 TUBO
CLIC!!
SERVOFRENO
SUZZARA, 19 Maggio 2008 METHODS & EQUIPMENT 1

Nr.1
CLIC!!
 TUBO
SERVOFRENO
SUZZARA, 19 Maggio 2008 METHODS & EQUIPMENT 1
67
Complejidad
del problema
Kaizen
Major avanzado
Standard Kaizen PPA
Quick Kaizen
7 He Kaizen
r r am
ienta
s de
WCM
5 Porqués
5W + 1H
5G
empleado
68
Quick Kaizen
– Vehículo principal para mejoras a la técnica 4M (acrónimo en
inglés que significa hombre, máquina, método y material)
– Necesita de mayor detalle que las técnicas previas pero aún son
sencillas – siga los pasos proforma y la descripción del proceso
– Generalmente usado en WCM, óptimo en los pasos 2 y 3 de AM
para realizar mejoras a la máquinas y mejoras a las normas CIL
– Se necesita disciplina para verificar cada paso
– Óptimo para tratar las mejoras simples, a menudo usado por 1 o
2 personas
– Da como resultado herramientas del más alto nivel
– Los operarios pueden necesitar algún soporte técnico
– Óptimo para mejoras generales, ideas de esquemas de
69
sugerencias, aplicaciones en los negocios
Definir el problema Enumerar las posibles causas
Cuál es el problema Enumerar las cosas más

que encontró probables que PODRÍAN
durante la acción del causar el problema
etiquetado
Una foto
mostrando
el Definir cómo verificar
Para cada causa del problema las causas y hacerlo
problema. con cada una
Determinar una solución Causa Cómo
Resultado
adecuada para eliminar la posible verificar
causa,
Contramedidas para las
causas reales Verificar las causas reales
70
Enumerar las posibles causas
Definir el problema 1.No se apagó completamente
2.La arandela o el precinto no están, por
prevención o por rajadura
La canilla gotea 3.Contaminación en el área de sellado de la
canilla
4.Mecanismo suelto o roto de la canilla
Definir cómo verificar

1.Cambiar el precinto de la las causas y hacerlo
arandela con cada una
2.Verificar en el cronograma PM
cuando fue la última vez que se Posible causa Cómo Resultado
cambió. verificar
3.Verificar si el precinto No se apagó Tratar de
funciona bien completamente apagarlo
manualmente
Precinto de la arandela
Método II
Contramedidas para las
causas reales Verificar las causas reales
71
Hoja de Quick Kaizen
Fenómenos Por qué
Esquema
Resultados Verificación
72
Introducción a PDCA
Ciclo de mejoras
Plan
Actuar Hacer
Verificar
73
Línea
Máquina
Fecha de comienzo
Hoja de Quick Kaizen
Fecha de finalización SK No Equipo Tema Equipo
PLANIFICAR
Hacer un círculo a las áreas de impacto a las que este SK S Q P C DM Detallar la solución elegida
HACER
contribuye
Brindar una clara descripción de los fenómenos
¿Qué tipo de pérdidas da como resultado?
¿Cuál es el COSTO de esta pérdida?
Determinar la causa raíz
Perilla de ajuste de aceite ¿Quién es el responsable de la

Considerar las posibles soluciones Imagen implementación?
¿Para cuándo será implementado?
¿Cuánto costará?
Establecer su OBJETIVO ¿Vale la pena implementarlo? - Sí/No
¿Qué otras acciones se necesitan realizar para lograr el objetivo? ¿Qué nivel de mejora ha dado la solución elegida?
¿Qué otras acciones se necesitan realizar para asegurar que la nueva norma se mantenga ¿Se ha logrado el objetivo? Sí/No
durante todos los turnos? ¿Ha sucedido algún nuevo peligro imprevisto?
Sí/No/Detalle
¿Este Quick Kaizen puede aplicarse en otras partes? Sí/No Si su respuesta es sí, ¿qué acciones necesitan realizarse para controlarlo?
.
ACTUAR Fecha de revisión

VERIFICAR
Línea
Máquina Descripción del proceso Quick Kaizen
Fecha de comienzo
Fecha de finalización SK No Equipo Tema Equipo
PLANIFICA
Hacer un círculo a las áreas de impacto a las que este SK
contribuye
S Q P C DM Detallar la solución elegida
Describir la solución y usar bosquejos.
HACER
R
Brindar una descripción clara de los fenómenos Usar 5P y 1H para aclarar los fenómenos.
Nota - mientras más específica sea su descripción, más fácil será resolver su problema. Por ejemplo:
¿A qué se parecen los fenómenos? Usar bosquejos, proporcionar evidencia o ejemplos si es posible. ¿Qué producto, máquina o material se estaba usando?
¿Qué tamaño?
¿Cuándo ocurrieron los fenómenos? ¿en la secuencia de operación, la puesta en marcha, el continuo funcionamiento, el problema esporádico, el cierre temporáneo, el
cambio del sistema?
¿Dónde viste los fenómenos? ¿en el equipo o en el material?
¿Quiénlo ocasiona? ¿todos? ¿o es menos que un problema para algunas personas o algunos equipos? (Si fuese así, ¿qué información pueden ofrecer?) ¿Tiene que ver con el
uso de las habilidades?
¿Qué tendencia o patrón presenta el fenómeno? Ej.. ¿Los fenómenos ocurren con más frecuencia los lunes por la mañana? ¿después de una cambio de sistema? ¿u ocurre al
azar en su naturaleza? ¿En qué dirección ocurren los fenómenos? Nota: ¡No muchos fenómenos ocurren realmente al azar!)
¿Cómo cambia el estado del equipo desde un estado óptimo? ¿Cuántas veces ocurre el problema?
Etc, Etc. Encontrar tantas formas como sea necesario para describir los fenómenos apropiadamente.
¿Qué tipo de pérdidas da como resultado? ¿Riesgos de seguridad? ¿Pérdida por rendimiento? ¿Pérdidas esporádicas o crónicas? ¿Paradas
importantes o mínimas? ¿Pérdidas por velocidad?
¿Pérdidas por embalaje o material? ¿Actividades sin valor agregado?
¿Cuál es el COSTO de esta pérdida?
Nota: Se diseña este proceso para proporcionar motivación para la resolución del problema.
Es decir, ¿Por qué vale la pena detectar esta pérdida? ¿Usa la información de implementación de pérdidas o costos? Considere las pérdidas resultantes.
Por ejemplo: Exprese las pérdidas en términos de coste de oportunidad en £ o en producto desechado en £
O en términos de horas por año o en productos (metros cuadrados, Kg.) ¿Quién es el responsable de la
Imagen
O en términos de un marcador de análisis de riesgo como si fuese un tema de seguridad.
implementación?
Determinar la causa raíz
Usar las herramientas de análisis simple, como 5G o los 5 porqués
Considerar las posible soluciones (Objetivo para 3 a 5 soluciones) ¿Para cuándo será implementado?
Pensar sobre factores de éxito deseable o crítico. Considerar la facilidad y costos de implementación. Posibilidades de bosquejos.
Establecer su OBJETIVO Polvo Recolector de ¿Cuánto costará?
¿A qué nivel de mejora apunta? ¿Eliminación? ¿Reducción? Cuánto?
Usar un programa de reducción de costos SMART (acrónimo en inglés que significa: Específico o General, Medidle, Alcanzable o Convenido, Razonable o Habilidoso, polvo
Limitado en el tiempo) ¿Vale la pena implementarlo? - Sí/No
¿Qué otras acciones se necesitan realizar para lograr el objetivo? ¿Qué nivel de mejora ha dado la solución elegida?
Brindar los números SK para más mejoras. ¡Proporcionar evidencia! Ej.. Antes y después de los gráficos diseñados para llevar la cuenta, datos de la eficiencia total
del equipo (OEE), etc..
¿Qué otras acciones se necesitan realizar para asegurar que la nueva norma se mantenga
durante todos los turnos? Adjuntar copias totalmente aprobadas de las Instrucciones de Mantenimiento Autónomo y Lecciones de un ¿Se ha logrado el objetivo? Sí/No
punto.
¿Ha sucedido algún nuevo peligro imprevisto?
Sí/No/Detalle
¿Este Quick Kaizen puede aplicarse en otras partes? Sí/No Para verificar, hacer referencia al Listado de Control de Cambio y buscar
consejo como Necesario.
VERIFICA
Si su respuesta es sí, indique dónde puede aplicarse y brinde los números SK para cada
Si su respuesta es “Sí”, ¿qué acciones necesitan
ACTUA aplicación adicional.
Fecha de revisión realizarse para controlarlo?
.
R
R 75
Comparación entre Indicación Visual y Control Visual
Filtro Filtro Aire

Aire Regulador
Regulador
Lubricador Lubricador
Flotador
Indicación
visual
Control visual
76
[ Antes ] [ Después ]
Lámpara de
visualización del
suministro de ¡Bien
agua
Magnitud
!
Cabina de
lavado
Tanque de detergente
Cubierta Flotador
• Defectos de pintura debido a la • Perceptible en caso de falta de

falta de detergente detergente
• Postura no natural cuando se • Inspección de seguridad

inspecciona el nivel del líquido • Confirmación anticipada del
• No hay magnitud del tanque reabastecimiento de detergente
• Se enciende una señal
automática cuando hay suficiente 77
detergente
Complejidad
del problema
Advanced
Major Kaizen
Standard Kaizen PPA
Quick Kaizen
7 He Kaizen
r r am
ienta
s de
WCM
5 Porqués
5W + 1H
5G
empleado
78
Kaizen estándar
– Proporcionar la base para dar una mayor visibilidad al problema.
– Proporcionar un enfoque metodológico para reunir datos e investigar la
historia. Técnica 4M (acrónimo en inglés que significa hombre, máquina,
método y material).
– Los datos de los fenómenos proporcionan la base para el análisis de las
causas raíz.
– Óptimo para tratar las mejoras de nivel intermedio, a menudo usado por
3 o 4 personas
– El análisis de metodología de la causa raíz SK asegura claridad en el
proceso de verificación.
– SK es mucho más efectivo para gestionar comparado con el QK múltiple.
– SK respalda manteniendo los resultados obtenidos.
79
7. Pasos de Gestión de FI
Paso
Paso55
Identificar
Identificarlalacausa
causaraíz
raízdel
delproblema,
problema,
desarrollo
desarrolloeeimplementación,
implementación,
contramedidas
contramedidasyyasegurar
asegurar Paso 7
lalasostenibilidad
sostenibilidad Paso 6
Paso 5
Paso 4
Paso 3 Implementación del proyecto

Kaizen estándar
Paso 2
Major Kaizen
Paso 1 KAIZEN AVANZADO
Gestión
Gestiónde
de
la
laActividad
ActividadFI
FI 80
Paso 5:
Pilar de mejoras focalizadas WCM
¿Cuáles son los fundamentos del

proceso
de mejora focalizada de WCM?
81
Paso 5:
Fundamentos de la mejora focalizada
Las cinco claves de la mejora focalizada – 5G
Ir al El lugar de trabajo, el lugar donde el evento realmente
GEMBA Lugar real al grano sucede
Revisar el El ‘fenómeno’
GEMBUTSU Hechos reales objeto (qué sucedió realmente, qué puede observar realmente con sus
propios ojos, sin ninguna idea preconcebida al respecto)
Verificar los El equipo real, materiales, productos

datos
GENJITSU Cosas reales yestadísticas y otros objetos físicos realmente
involucrados en un evento
Hacer
GENRI Principios referencia Principios (físicos o químicos)
a la teoría
Normasy Hacer un
GENSOKU seguimiento Normas y parámetros (valores físicos)
parámetros a las
normas 82
Paso 5:
Pilar de mejoras focalizadas WCM
Entonces, ¿cómo hace el equipo FI para

ajustarse a estos fundamentos y seguir
el proceso?
83
Construir un equipo del proyecto
84
Ejemplo : Kaizen estádar – Cable Intarder
El INTARDER ( opcional 237) no funciona con vehículos todo terreno.

El ciclo de montaje se lleva a cabo siguiendo la documentación oficial.
Este problema ocasiona pérdidas en la repetición del proceso.
85
Kaizen estándar– Cable Intarder
SITUACIÓN INICIAL
2.500 €
2.129,20 € 2.213,70 €
1.909,50 €
2.000 € 13 1 VEHIC U LOS
12 6 VEHIC U LOS
1 1 3 V E HI C U LOS
1.520,80 €
Repeticiones
1.500 €
Reworks
9 0 V E HI C U LOS
1.000 €
500 €
0€
October '07
Octubre Novem ber '07
Noviembre Decem ber '07
Diciembre January '08
Enero
86
87
CAUSA RAÍZ:
El método no es ÓPTIMO, porque los conectores
son los mismos y esto lleva a errores humanos.
88
PROBLEMA
Los conectores son los MISMOS y pueden cambiarse

haciendo que el INTARDER no funcione.
89
90
KAIZEN ESTÁNDAR Nº SK 08008
Los conectores han sido modificados para evitar la

“Intercambiabilidad”
El problema se resuelve con una aplicación POKA - YOKE
91
99466090 99466089
92
PK PK
POKA-YOKE IMPOSIBLE!!!
95
HOY
2.213,70 €
2.500 € 13 1 VEHIC U LOS
2.129,20 €
2.000 €
Repeticiones
12 6 VEHIC U LOS
1.520,80 €
Reworks
1.909,50 €
1.500 €
113 VEHIC U LOS 9 0 VEHIC U LOS
1.000 € 0 VEHICLES
Vehículos
500 €
0,00 € 0,00 € 0,00 €
-€
08
8
08
´08
8
08
´0
e´
´0
e´
8
re
o´
br
´0
br
o
ub
ril
er
m
er
em
o
En
Ab
ct
ie
br
rz
ov
O
ci
Fe
Ma
28/01/08
Di
N
INTRODUCCIÓN DE LAS CONTRAMEDIDAS
PÉRDIDAS RESUELTAS AL 100%

96
INFORME ECONÓMICO
KAIZEN ESTÁNDAR Nº SK 08008
KAIZEN ESTÁNDAR
Total
Total de
de proyectos
proyectos
Beneficios:
Beneficios: 21.376
21.376 €€
Costo
Costo :: 3.504
3.504 €€
B/C:
B/C: 6,10
6,10
97
Complejidad
del problema
Advanced
Major Kaizen
Standard Kaizen PPA
Quick Kaizen
7 He Kaizen
r r am
ienta
s de
WCM
5 Porqués
5W + 1H
5G
empleado
98
Major Kaizen
– Herramienta principal para las mejoras con equipos más grandes y escalas de tiempo más
prolongadas.
– Necesidad para considerar si esta es una actividad de tiempo completo o medio tiempo
– Puede usarse como un Kaizen Blitz donde hay un breve estallido de intensa actividad con un
equipo altamente capacitado
– El tamaño normal del equipo es de 3 a 7 personas, se prefiere los números impares (Blitz
superior)
– Se necesita incorporar conocimientos técnicos y de facilitación
– Se incrementa más el detalle y participa más el proceso
– Se registra el trabajo en un tablero de visualización que puede necesitar un tablero por
separado para cada paso
– El líder o facilitador del equipo necesita mantener la disciplina en todo momento
– La inclusión de las oficinas, las ventas o el marketing puede agregar un gran valor al ofrecer
una perspectiva “fresca”
99
Enunciación del problema
Áreas de filtraciones de agua en la lámina superior del parabrisas
Impacto del problema:

dinero para reparar las
áreas de filtraciones con un
sellado manual ≈ € 72630
por año 100
Descripción del problema: Análisis 5P y 1H
Fenómenos iniciales: Las filtraciones de la lámina superior para

abrir el parabrisas se deben a una mala realización del sellado
QUÉ La lámina superior (arista) del parabrisas con apertura de las camionetas
CUÁNDO Durante el proceso normal del sellado de la lámina
El test de lluvia muestra la filtración de agua en la lámina superior debido
DÓNDE
a áreas o puntos sin sellar
El proceso de sellado en la arista se realiza manualmente. El problema
QUIÉN
sucede en los diferentes turnos de trabajo con diferentes personas.
La falla se encuentra cuando hay agua en el vidrio del parabrisas en la
CUÁL
cabina interna
CÓMO El problema ocurre 3 veces al día
Fenómenos revisados: en promedio 3 veces al día, en las camionetas fabricadas en 3 turnos
y sometidas a prueba con el test de lluvia, la lámina superior del parabrisas con apertura
muestra las áreas o puntos sin sellado donde ocurre la filtración de agua.
101
Seguimiento del problema
Unidad
operativa de
pintura
Línea de sellado
Sellado de la lámina
superior del parabrisas
102
Objetivo
1A 2A 3A 4A 5A 6A 7A 8A 9A 10A 11A 12A
1. Musetto SX 2. Vano PLS 3. Vano porte posteriori 4. Vano carico 7. Padiglione lato SX 9. Fiancate SX
(postazione stop&go)
9. Fiancate DX
1 DX. Musetto DX 6. Padiglione lato DX (postazione stop&go)
QKF
1 SX. Musetto SX 7. Padiglione lato SX 8. Fiancate SX
(postazione stop&go) (postazione stop&go)
6. Padiglione lato DX 9. Fiancate DX

1 DX. Musetto DX 2. Vano PLS 3. Vano porte posteriori 4. Vano carico (postazione stop&go) (postazione stop&go)
1B 2B 3B 4B 5B 6B 7B 8B 9B 10B 11B 12B
10A 11A 12A
7. Padiglione lato SX 9. Fiancate SX

9. Fiancate DX
6. Padiglione lato DX (postazione stop&go)
7. Padiglione lato SX 8. Fiancate SX

Objetivo:
(postazione stop&go) (postazione stop&go)
Sin disconformidad antes
del 11/2008 en la línea
6. Padiglione lato DX
9. Fiancate DX
(postazione stop&go) de sellado para la falta
de impermeabilizador en
10B 11B 12B
la lámina superior del
parabrisas
103
Definición de equipo
Diego Lucia Fabio Paolo Berto

HABILIDADES
Bonetti Azzarone Bonifacino Scapini Manuela
Tecnologista Coordinador Hombres a Hombres a
de calidad del cargo del cargo del Coordinador
de
impermeabiliz de la prueba
taller de sellado(1º sellado(2º de lluvia
ador pintura turno) turno)
Proceso 3 3 4 4 2
Producto 3 4 3 2 4
Metodologías 4 3 3 2 2
Materiales 3 3 2 2 2
1=Conocimiento 2=Comprensión
3=Aplicar 4=Especialización
104
Planificación de equipo
Junio Julio Septiembre Octubre Noviembre

June July September October November
W24W25W26W27W28W29W30W31W32W36W37W38W39W40W41W42W43W44W45W46
Comprender el
Understand
problemathe
problem
Identificar
Identify reason
la razón
Validar la
Validate reason
razón
Generar
Generatey priorizar
and
soluciones
prioritize solutions
Implementar
Implement solution
soluciones
Monitorear las
Monitor solution
soluciones
Otras
Further action
acciones
to do
done
105
4M Análisis de causa raíz
Máquina Hombre
SOLDADURA MANUAL MAL
LA BOQUILLA DEL SELLADO REALIZADA DE LA LÁMINA SUPERIOR
NO ES ADECUADA
MALA DISTRIBUCIÓN DEL SELLADO A
LO LARGO DE LA LÁMINA SUPERIOR
LA PISTOLA DEL SELLADO NO ES NO SE REALIZA EL SELLADO
ADECUADA
DEFECTOS DEL ROBOT DE POSICIÓN INCORRECTA DE LOS

SOLDADURA EN LA LÁMINA RESORTES COBERTURA Durante los tests de lluvia
SUPERIOR DEL PARABRISAS CON las camionetas fabricadas
ABERTURA en el día (en 3 turnos)
muestran, en promedio 3
veces, filtraciones de
agua debido a la mala
EL SELLADO NO ES UN EL CICLO DE distribución del sellado.
TRABAJO DE BUENA CALIDAD FUNCIONAMIENTO DE LA
LÁMINA DE SELLADO NO ES
EL RESORTE COBERTURA ADECUADO.
ENARBOLADO NO ES EL CICLO DE
ADECUADO FUNCIONAMIENTO DE LA
LAS LÁMINAS DE METAL NO SOLDADURA DE LA LÁMINA
SON DE BUENA CALIDAD SUPERIOR (ARISTA) NO ES
EL ELECTRODO NO CUMPLE ADECUADO
CON LOS REQUISITOS DE
PRODUCCIÓN
Material Método 106
Material Control de la viscosidad
EL SELLADO NO ES UN
TRABAJO DE BUENA
CALIDAD
EL RESORTE COBERTURA
NO ES ADECUADO
LAS LÁMINAS DE METAL NO

SON DE BUENA CALIDAD
EL ELECTRODO NO CUMPLE
CON LOS REQUISITOS DE Normas
PRODUCCIÓN operativas
107
Método
EL CICLO DE FUNCIONAMIENTO
DE LA LÁMINA DE SELLADO NO
ES ADECUADO.
EL CICLO DE
FUNCIONAMIENTO DE LA
SOLDADURA DE LA LÁMINA
SUPERIOR (ARISTA) NO ES
ADECUADO
108
Hombre
SOLDADURA MANUAL MAL REALIZADA
DE LA LÁMINA SUPERIOR Control físico durante
el proceso
MALA DISTRIBUCIÓN DEL

SELLADO A LO LARGO DE LA Control físico
LÁMINA SUPERIOR durante el proceso
Control físico
NO SE REALIZA EL SELLADO durante el proceso
POSICIÓN INCORRECTA DE LOS RESORTES Revisar la herramienta

COBERTURA de posición de uso del
primer resorte
109
El 2do y 3er resorte se
ubican gracias a los clips
en la lámina de metal.
Es necesario que los operarios

usen herramientas (previsión
en el ciclo de funcionamiento)
para ubicar el primer resorte. El
movimiento del resorte después
de ser ubicado debería crear
áreas sin impermeabilizador
110
Máquina
LA BOQUILLA DEL SELLADO
NO ES ADECUADA
Revisar la pistola de
presión durante el
proceso
LA PISTOLA DEL SELLADO IVECO
NO ES ADECUADA
CSA 86 stab. di Brescia U.O. LASTRATURA G.I. L....................................
2
LINEA : PAVIMENTO
MACCHINA. N° ROBOT 22 PARAMETRI DI SALDATURA APPROVATO DA :
MATR. N°
DATA : 11/10/2006
................................................
CONTROLLO DI SALD.N° .......…
PROGRAMMA N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MODO DI SALDATURA 4 4 4 4 4 4
TIPO D' ACCOSTAMENTO 0 0 0 0 0 0
CICLI D' ACCOSTAMENTO 12 12 12 12 12 12
CICLI DI PRESSIONE 12 12 12 12 12 12
IMPULSI DI TIPO 0 0 0 0 0 0
IMPULSI DI SALDATURA 1 1 1 1 1 1
CICLI DI SALDATURA 16 18 20 20 15 16
ANGOLO IMPOSTATO 90 90 90 90 90 90
% ALLARME ANGOLO 0 0 0 0 0 0
SOGLIA ALLARME ANGOLO 0 0 0 0 0 0
CORRENTE IMPOSTATA 48 52 53 67 49 49
% ALLARME CORRENTE 25 25 25 25 25 25
SOGLIA ALLARME CORRENTE 0 0 0 0 0 0
Normas
COS(fi) IMPOSTATO 0 0 0 0 0 0
% ALLARME COS(fi) 0 0 0 0 0 0
CICLI DI RITEGNO 3 3 3 3 3 3
CICLI DI APERTURA ELETTRODI 0 0 0 0 0 0
DEFECTOS DEL ROBOT DE

BIT 4 IN SALDATURA
BIT 4 IN RAVVIVATURA
VALORE PRESSIONE (BAR)
RANGE DI RIF. -/+ 5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5% -5% +5%
CORRENTE IMPOSTATA 45,6 50,4 49,4 54,6 50,4 55,7 63,7 70,4 46,6 51,5 0 0 46,6 51,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIT 4 IN SALDATURA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BIT 4 IN RAVVIVATURA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SOLDADURA EN LA LÁMINA
VALORE PRESSIONE (BAR) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PAVIMENTO : RILIEVI DI S ALDATURA

Cicli
Cicli Corre nte Corre nte Cicli di Cicli di Angolo Pre s s ione a pe rtura
SUPERIOR DEL PARABRISAS

a cc/pre s s impos ta ta rile va ta s a lda tura rite gno impos ta to bit 4 rile va ta e le ttrodi da ta Ins ta lla zione Modifiche
WELD 1 8,8 16 40 175 0 23/11/2007
WELD 2 9,2 15 60 250 0 23/11/2007
Revisar los
R
O WELD 3 9,1 15 70 312 0 23/11/2007
CON ABERTURA
B
O WELD 4 10,6 14 0 23/11/2007
T
WELD 5 8,5 13 0 23/11/2007
2 10,6
parámetros de
WELD 6 14 0 23/11/2007
1
WELD 7 7,7 18 0 23/11/2007
Medición
WELD 8 7,7 15 23/11/2007
WELD 1 7,3 16 40 190 0 23/11/2007
soldadura R
O
B
O
T
WELD 2
WELD 3
WELD 4
8,1
7,9
12,1
18
20
18
60
70
280
300
0
0
23/11/2007
23/11/2007
23/11/2007
2 WELD 5 7,5 15 0 23/11/2007

2
WELD 6 12,1 18 0 23/11/2007
WELD 7 7,5 16 23/11/2007
111
Análisis de los 5 PORQUÉ
112
Análisis de los 5 PORQUÉS
SECCIÓN DE
EXPULSIÓN
SECCIÓN
DE LA
BOQUILLA
113
Causa raíz
INCLINACIÓN DE LA BOQUILLA
IMPERMEABILIZADOR
EXTRUDIDO
ÁREAS
DE FILTRACIÓN DE
ARISTA AGUA
114
Generar y priorizar soluciones
Junio Julio Septiembre Octubre Noviembre

Junio Julio Septiembre
June July SeptemberOctubre Noviembre
October November
Nuevo
Nuevodiseño
diseñode
W24W25W26W27W28W29W30W31W32W36W37W38W39W40W41W42W43W44W45W46
delala
boquilla
boquilla
New nozzle design
Fabricación
Fabricación de la
de la boquilla
Nozzle boquilla
construction
Implementación
Implementación
en 15
implementations
en 15 camionetason
camionetas
15 vans
Verificar los resultados del
check
test deof results of
producción
the production test
Extensión en la
extension normal
producción in the
normal production
Para hacer
Para hacer
to do
Hecho
Hecho
done
115
Implementar soluciones
SECCIÓN DE LA
BOQUILLA
ANTERIOR
IMPERMEABILIZADOR
EXTRUDIDO
ARISTA
SECCIÓN DE LA
116
BOQUILLA NUEVA
Solución a través de monitoreos
Por el momento la solución se ha

probado sólo en 7 vehículos sin ningún
defecto (filtraciones).
En noviembre de 2008 vamos a llevarlo

a cabo con una muestra mayor de
vehículos.
117
Solución a través de monitoreos
Valutazione economica delle perdite generate dalle riparazioni sulle creste sigillate dei furgoni
Total
Total de
de proyectos
proyectos
Costo medio mdo 22,99 euro/h
tempo x costo h mdo t fase

5,75 5 1 Trasporto veicolo in zona attesa riparazione.
8,05 11 2 Ricerca, prelievo e trasporto veicolo da riparare in zona di intervento
34,49 75 3 Smontaggio rivestimenti, ricerca punti di infiltrazione, intervento e rimontaggio rivestimenti
B/C:
B/C: 30,26
5,75 5 4 Trasporto veicolo in zona attesa 2^ prova idrica
8,05
5,75
11
5
5
6 30,26
Ricerca, prelievo e trasporto veicolo a prova idrica
Prova idrica (durante la prova, l'addetto esegue controlli in cabina)
Se esito OK, segue attività a ciclo
Se esito KO
67,82 euro
tempo x costo h mdo

0,77 9 Tempo speso per attività transitorie (spalmatura mollette in sigillatura)
0,77 euro
Beneficios
Beneficiosdel delcambio
cambio
tempo x costo h mdo
0 7
de boquilla
de boquilla
Attività prelievo sigillante per creste
0 8 72630
Attività prelievo mollette
72630Euro Europor
poraño
año
0 euro
Q.tà x costo materiale Costo unitario materiale (€)

0,02 9 Mollette nuove sostituite (medio veicolo n°2) 0,01
0,03 10 Quantità sigillante (medio veicolo 10 grammi) 2,84
0,05
El
Elcosto
costode
de66nuevas
nuevas
boquillas
boquillas es de2400
es de 2400
Euro
Euro
68,64 Saving per ogni veicolo
33014 Costo totale da Gennaio a Maggio

118
72630 Costo totale annuo = Saving annuale
Otras acciones
Controlar el diseño de la boquilla para otras áreas

de sellado donde hay filtraciones como:
• puertas traseras,
• puerta lateral deslizable,
• caseta.
119
Enfoque
7 pasos de Mejora focalizada
Selección del tema Verificar
Paso 7
Aquellos ítems que se esperan
que produzcan mayores efectos
Creación del nuevo know-how Expansión
Paso 6 complementa
ria y
horizontal
Análisis de
los costos y
Paso 5 beneficios
Plan
Actividades del Actuar
proyecto a través
Paso 4 de la
identificación de
Estratificación Equipo del un método
de las 16 proyecto(3 a 7 apropiado
Establecimiento pérdidas Paso 3 personas)
de un área o principales •Gerente de la línea
equipo modelo
Decidir el tema •(2) Producción
•Proceso de los atascos en
la producción •(1) Técnica
•Grandes pérdidas Paso 2 Planificación y
preparación de •(1)Mantenimiento
la promoción •(1) Otros
Hacer
Paso 1 120
Paso 7
Paso 6
Paso 5 Análisis Expansión

Paso 4 de los costos complementaria
Proyecto de y beneficios y horizontal
Paso 3 Implementación
Paso 2 Seleccionar
Seleccionar el equipo
Paso 1 el tema
Estratificar
las pérdidas
Definir el Paso 5,7
área modelo Paso 5,6
Sustentabilidad
Paso 5,5 Resultados
PLANIFICAR Paso 5,4 Acciones y
contramedidas
Paso 5,3
HACER Análisis de la
Paso 5,2 Fijar causa raíz
VERIFICAR el desafío
Paso 5,1 Estudiar 7 pasos de la implementación del proyecto
el sistema
ACTUAR incluidos en el paso 5 de la Gestión FI
Definir
los fenómenos
121
Pasos del proyecto de mejora
Otras Comprender
Acciones el problema
Actuar
Monitorear
Solución a través de Identificar
soluciones
monitoreos Verificar Razones
Plan
Hacer
Implementar Validar
soluciones razones
Generary
priorizar
soluciones
122
Introducción a PDCA
Ciclo de mejoras
Mantenimiento Mejoras
2. 5.
Restauración y Establecer las
1. mejoras condiciones
Investigación
de la situación
actual
4.
Evaluación
Evaluación
7.
Mejora de las
condiciones
6. 3.
Gestión de las Análisis de las
condiciones causas
Etapa
importante
1 Paso 7
Paso 6 Etapa
importante
Expansión 1
Paso 5
complementaria
Análisis de y horizontal
Paso 4 Implementación
los costos
Paso 3 del proyecto y beneficios Etapa
Paso 2 Seleccionar importante
4
Seleccionar el equipo
Paso 1
Estratificar las el tema Etapa
pérdidas importante
Paso 5,7
Definir 3
el área modelo Etapa
importante
Paso 5,6
Sustantabilidad
2
Paso 5,5 Resultados
PLANIFICAR Paso 5,4 Acciones y
contramedidas
Paso 5,3
HACER Análisis
Paso 5,2 de la causa raíz
VERIFICAR Fijar
Paso 5,1 Estudiar el desafío
7 pasos de la implementación del proyecto
el sistema
ACTUAR incluidos en el paso 5 de la Gestión FI
Definir
los fenómenos
124
Definir el área o equipo modelo
Comprender
Comprender los
los costos
costos yy
pérdidas
pérdidas del
del sitio
sitio
Paso 1
Priorizar
Priorizar las
las pérdidas
pérdidas
Seleccionar
Seleccionar el
el área
área oo máquina
máquina
con
con pérdidas
pérdidas
Selección
Seleccióndel
del tema:
tema:
••Aquellos
Aquellosítems
ítemsquequese
seesperan
esperanque
queproduzcan
produzcan
mayores
mayoresbeneficios
beneficios
••Creación
Creacióndel
del nuevo
nuevoknow-how
know-how 125
Paso 1 - Priorización de las pérdidas
Transformación total de costos y pérdidas
Índice
Trans.costos Pérdidas Potenciales Planeadas Completadas

126
Fábrica (*): COSTOS y PÉRDIDAS ( Costos )
Costos totales
Pérdida
Potencial de reducción
127
Fallas
Detectar y repetir
Ciclo interno NVA
Mantenimiento
planeado
Cambio y montaje del

material
Transporte
Ausencia
Pruebas
Falta de material
Capacitación
Paradas mínimas
Puesta en marcha +
Parada de servicio
Pérdidas por
velocidad
Falta de programas
Fábrica (*): PÉRDIDAS TOTALES
Mantenimiento
autónomo
Pérdida
Preparación del
material y de la
puesta en marcha
Red.potencial
Falta de
herramientas
Limpieza y
control
Falta de personal
128
Autoforma
Unidad de
pulverización
Pérdida
Línea de
expulsión G
Línea de
Costos totales
expulsión E
Línea de
Reducción potencial
expulsión
FDos
analizado: 54%
Carguero
Sup.de
desplazamien
to
Tejidos
Reborde
Tela
en progreso: 20%
metálica
Inspección final
Primeros
PÉRDIDAS Y COSTOS TOTALES (Máquinas)
compuestos
Compuestos
129
finales
aún abiertos: 26%
Paso 1― Selección de un área o máquina modelo
Impacto,
Impacto,costos
costosyyanálisis
análisisaccesible
accesible(ICE
(ICEen
eninglés)
inglés)
Tipo de pérdida ’000 Impacto Costos Facilida Combatibles Equipos en
H=5 H=1 d su puesto
H=5
Paralización del 527.6 5 2 3 30 Sí

proceso para
detener la
humedad
Secador PM 302.6 4 1 1 4 No
Pérdidas en el 185.3 3 1 1 3 No
marco prensado
Fallas para 102.1 3 2 3 18 Sí
detener la
humedad
Fallas del secador 75.6 2 1 1 2 No
Fallas del 45.5 2 4 4 32 Sí

bobinado Gestión
Gestiónde
de130
la
laActividad
ActividadFI
FI
Estratificar las pérdidas
Paso 2 Estratificar las pérdidas y determinar

cuáles son las áreas con las pérdidas principales.
Para las áreas con las pérdidas principales, re-estratificar

las pérdidas para determinar los
kaizens requeridos para solucionar el
problema.
Gestión
Gestiónde
de
la
laActividad
ActividadFI
FI
131
Selección del tema
Impacto,
Impacto,costos
costosyyanálisis
análisisaccesible
accesible(ICE
(ICEen
eninglés)
inglés)
Tipo de pérdida ’000 Impacto Costo Facilida Combatibles Equipos en
H=5 s d su puesto
H=1 H=5
Paralización del 527.6 5 2 3 30 Sí
proceso para
detener la
humedad
Secador PM 302.6 4 1 1 4 No
Pérdidas en el 185.3 3 1 1 3 No
marco prensado
Fallas para 102.1 3 2 3 18 Sí
detener la
humedad
Fallas del 75.6 2 1 1 2 No

secador
Fallas del 45.5 2 4 4 32 Sí
bobinado Gestión
Gestiónde
de
132
la
laActividad
ActividadFIFI
Estratificación
Esta es una técnica de análisis de datos para

comprender qué le está diciendo la
información.
Analizar los datos, identificar las pérdidas y

organizarlos en términos de nivel de
gravedad.
Luego tomar las pérdidas más importantes

y repetir el proceso hasta que haya
descubierto algún patrón en la información
que resalte el posible problema.
133
Decidir el tema
Decidir el tema
Paso 3
Promoción, planificación y
preparación
Gestión
Gestiónde
de
la
laActividad
ActividadFI
FI
134
 Si estratificamos todas nuestras pérdidas
podemos construir un árbol de pérdidas o
costos
A11
A12
A1 A13
A211 A2111
A21
A212 A2122
A A2 A22
A213 A2133
A23
Oportunidades
totales
A3 A31
A32
18 pérdidas Temas
principales A33
135
Paso 3 – Decidir el tema
Ejemplo de plan de mejoras/ Matriz E
？ la
Gestión
Gestiónde
de
laActividad
136
ActividadFIFI
Paso 3 – Presupuesto y recursos
Cada proyecto FI implicará casi seguro un
costo directo que debe ser estimado en
referencia a:
MANO DE OBRA TIEMPO DINERO
Gestión
Gestiónde
de
la 137
laActividad
ActividadFIFI
MANO DE OBRA Líder
Para gestionar el proceso
Apoyar al equipo
Proporcionar herramientas
profesionales de liderazgo
Para actualizar las normas
Mantenimiento(s)
Para aclarar los sistemas y mecanismos
Para analizar las causas raíz
Para implementar las soluciones
Operario(s) Para contratar conocimientos técnicos
Para reunir información
Para controlar la información
Para monitorear las mejoras
Gestión
Gestiónde
de
la 138
laActividad
ActividadFIFI
TIEMPO Cada proyecto FI requerirá
cerca de 40 horas de trabajo
El proyecto FI generalmente opera en

un período superior a 1 mes
？
Las tareas del proyecto FI deben ser distribuidas dentro del

marco del proceso de 7 pasos
El compromiso de distribución del tiempo generalmente
sería:
Líder FI:10hs
Mantenimiento:20hs
Operario:10hs Gestión
Gestiónde
de
la 139
laActividad
ActividadFI
FI
DINERO
La práctica general consiste en
proporcionar un presupuesto
para cada equipo FI
El mecanismo para aumentar más el capital,
si se lo requiere, debería ser claro para los equipos

FI.
La inversión requiere del compromiso hacia el proceso
¡¡El proceso DEBE proporcionar los beneficios para sobrevivir!!
Gestión
Gestiónde
de
la 140
laActividad
ActividadFIFI
SEGUIMIENTO DE LOS BENEFICIOS
Gestión
Gestiónde
de
la
laActividad FI
Actividad141
FI
Paso 3 – Decidir el tema
Ejemplo del plan de mejoras/ Matriz E
Gestión
Gestiónde
de
la 142
laActividad
ActividadFIFI
Selección del equipo FI
La elección de los miembros del equipo FI está

Paso 4 basada en:
conocimiento, herramientas y habilidades

Requerido para solucionar el problema
Dinámica del equipo
Disponibilidad individual
Gestión
Gestiónde
de
la 143
laActividad
ActividadFIFI
Paso 4 – Identificar el equipo
La
Laidentificación
identificacióndel
delequipo
equipoes
esuna
unaparte
parteimportante
importanteen
eneleldesarrollo
desarrollode
deun
un
proyecto FI exitoso.
proyecto FI exitoso.
Crea
Creagestión
gestiónde
denegocios,
negocios,orgullo,
orgullo,motivación
motivaciónyypresión
presión
entre
entrepares
paresyyun
undeseo
deseodedetener
teneréxito.
éxito.
Nombre del equipo Foto del equipo

Globetrotter
Siete pasos útiles
Sólo diga que no
Gestión
Gestiónde
de
Sólo consiga hacerlo la
laActividad
Actividad
144 FI
FI
Paso 4
Equipo – Definir habilidades requeridas
MATRIZ DE HABILIDADES
Es necesario mirar el problema y HABILIDAD
determinar el conocimiento,
Gestión de proyectos
Proceso alimentador
Proceso alimentador
de diseño y técnicas
habilidades y capacidades que
alimentadora HRA
Métodos de WCM
implementación
necesitará el equipo para resolver el
Habilidades de
habilidades de
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Capacidad FI
problema.
facilitación
operativo
Máquina
Las áreas clave son :
HRA
HRA
NOMBRE
* Conocimiento del proceso
Fred
* Conocimiento operativo Carton
* Conocimiento de máquina Sue Zenitti
* Conocimiento del software Bob

Townsend
* Métodos de WCM
Angela
* Gestión de proyectos Swift
Kenny
* Diseño e implementación de Watts
soluciones Gestión
Gestióndede
Actividad 145
ActividadFI
John
Lewis FI
HOJA DE TRABAJO DE Paso 5,1 Paso 5,2 Paso 5,3 Paso 5,4 Paso 5,5 Paso 5,6 Paso 5,7
MAJOR KAIZEN
Gestión FI Fenómenos Análisis de causa raíz
Preparación
Tema
?
¿Cuáles son los
Pasos?
EQUIPO Análisis de causa raíz
Sy
y
¿Cómo completás
las cajas?
PLAN
Sustentabilidad
Desafío
146
5 pasos dentro del proceso de Major Kaizen
 Asegurarse de que se encuentra donde está el problema (5G)
 Priorizar estas soluciones
Cuál es el impacto del problema (Tiempo, Dinero) Tiempo requerido para implementar
Hacer observaciones claras - utilizar los sentidos Costo requerido para implementar
Probabilidad de que la solución funcionará
 Comprender cómo funciona el sistema
o proceso (5G)  Completar contramedidas
 Definir claramente el problema (Fenómenos)  Controlar los resultados medibles

Reunir y analizar los hechos (Captura de datos, 5 W's & 1H)
Escribir una declaración de los fenómenos  Acción adicional para atacar el objetivo o
sostener, controla y reproducir resultados
 Realizar análisis de causa raíz
Utilizar el diagrama de esqueleto de pez
Utilizar la técnica de los 5 Porqués
 Validar su razonamiento
Comparación práctica
Hechos/Datos
Experiencia
 Generar diversas soluciones
147
MAJOR KAIZEN
Preparación
Tema Tema
¿POR QUÉ ESTAMOS TRABAJANDO SOBRE ESTE

PROBLEMA?
EQUIPO Sy Cost Deployment

Análisis de causa raíz
Despliegue de pérdida
(Tiempo / Reducción de costos)
¿Dónde ocurre el problema?

PLAN ¿Qué equipo?
¿Qué producto?
¿Qué proceso?
Sustentabilidad
Desafío
148
MAJOR KAIZEN
Preparación
Team
Tema
¿A QUIÉN DEL EQUIPO NECESITAMOS PARA

RESOLVER EL PROBLEMA?
NecesitamosSydefinir el conocimiento, aptitudes y habilidades
que se requerirán para resolver el problema.
Debido a la corta naturaleza de los proyectos FI

debemos crear un "Equipo" y darle una identidad.
PLAN
Sustentabilidad
Desafío
149
Mighty Six Globetrotter
Nombre del equipo
Bob
Fred
Swift
John
Watts
Lewis
Kenny
Carton
Angela
NOMBRE
Townsend
HABILIDAD
Sue Zenitti
Conocimiento
Proceso alimentador HRA
Preparación de la gestión FI
Proceso alimentador HRA

Conocimiento operativo
Conocimiento
Máquina alimentadora
Equipo – Definir equipo requerido
HRA
Métodos de WCM
Capacidad FI habilidades
de facilitación
Habilidades de
implementación
de diseño y técnicas
MATRIZ DE HABILIDADES
Gestión de proyectos
150
MAJOR KAIZEN
Preparación
Plan
Tema
¿CÓMO VAMOS A RESOLVER EL PROBLEMA?
EQUIPO Desarrollo Análisis

de un plan dedeacción
causa raíz
Sy
Desarrollo de estructura de reunión y agendas
PLAN
Sustentabilidad
Desafío
151
Plan de acción FI
El equipo FI debe desarrollar un plan sobre

cómo va a ser resuelto el problema
PLANIFICACIÓN DE
TEMA DE FI PROYECTO FT
Pilar FI WCM
Plan de acción
Tarea Descripción de la Responsabilidad Fecha en Temas que Beneficios compl..
Nº acción que se se tratarán previstos S/N
completará
152
MAJOR KAIZEN
Preparación
Fenómeno
Tema
¿ CUÁL ES EL PROBLEMA REAL?
EQUIPO
“Creer en Dios”- ¡¡El resto traiga
Análisis hechos!!
de causa raíz
Sy
Debemos mirar los datos y los hechos

físicos para poder determina que
ocurrió realmente
PLAN
Sustentabilidad
Desafío
153
Major Kaizen – Paso 1
¿Qué es una estratificación?
Estratificación
Estratificación
Es una técnica de análisis de datos
en la que se utiliza un Pareto para
comprender lo que
los datos te están diciendo.
Analizar los datos, identificar las pérdidas

y organizar en función de la gravedad.
A continuación, tomar la mayor pérdida y repetir

este proceso hasta que haya descubierto
algún patrón en los datos que
pone de relieve el problema probable. 154
Major Kaizen-Paso 1
Cuáles son las 5W’s y 1H
5W’s
5W’s yy 1H
1H
• QUÉ • QUIÉN
► ¿ En qué cosa/producto vio ► ¿El problema está relacionado con
el problema? la habilidad?
• Cuándo • CUÁL
► ¿Cuándo ocurrió el problema? ► ¿Cuál es la tendencia (patrón)
en la que vio el problema?
• ADÓNDE
► ¿Adónde vio el
• CÓMO
► ¿ Cómo cambió el estado
problema?.
desde lo óptimo?
“Tengo seis hombres honestos serviciales
Ellos me enseñaron todo lo que sé
Sus nombres son QUÉ, POR QUÉ, CUÁNDO,
CÓMO, DÓNDE y QUIÉN”.
Del libro 'Just So Stories´ por Rudyard Kipling 155
Major Kaizen-Paso 1
5 W’s ＆ 1 H
QUÉ CUÁNDO
• ¿Qué producto estaba • ¿Cuándo ocurrió el
problema?
en la máquina?
• ¿Fue durante el
• ¿Qué material se funcionamiento continuo o
utilizó? intermitente?
• ¿De que tamaño? • ¿ Fue durante la puesta en
marcha?
• ¿Fue antes o después del

cambio?
• ¿A que hora o período?
156
Major Kaizen-Paso 1
5 W’s ＆ 1 H
ADÓNDE QUIÉN
• ¿Dónde vio el problema • ¿El problema está
(Línea/ relacionado con la
Máquina/Ubicación)? habilidad?
• ¿En qué parte en especial • En otras palabras algún
vio el problema? individuo afecta al
• ¿En qué material vio el problema, es decir
► El operario particular encuentra el problema
problema? pero no los otros operarios
► ¿Los operarios de un turno encuentran el
problema pero los de los otros turnos no?
► ¿Los ingenieros encuentran el problema
pero los operarios no?
► ¿o viceversa ?
157
Major Kaizen-Paso 1
5 W’s ＆ 1 H
CUÁL CÓMO
• ¿ Cuál es la tendencia • ¿ Cómo se cambió el estado
del equipo desde su
o el patrón que tiene
condición óptima normal de
el problema? funcionamiento (Triturado,
retorcido, destrozado,
• ¿El problema ocurre etc.) ?
aleatoriamente o hay • ¿Con que frecuencia ocurrió
un patrón el problema (diariamente,
semanalmente,
establecido ? mensualmente o incluso
• ¿Hay un problema en cada una hora)?
una dirección en
particular? 158
Major Kaizen-Paso 1
¿Cómo?
159
Major Kaizen-Paso 1
¿Cómo?
160
Major Kaizen-Paso 1
5 W’s ＆ 1 H crea el enunciado del
problema
Los resultados de 5W ＆ 1H se
escriben como un enunciado del problema
“Qué es, adónde lo vemos,

cuándo ocurrió,
quién estaba allí,
está mejorando o empeorando y cómo está ocurriendo”
161
Major Kaizen – Paso 1
Fenómenos
ANÁLISIS DE DATOS Cuál es el problema real ANÁLISIS FÍSICO

¿Qué me dicen ¿Qué puedo ver
los datos? realmente?
162
MAJOR KAIZEN
Preparación
Sistema
Tema
¿CÓMO FUNCIONA CORRECTAMENTE EL SISTEMA?
¿Cómo funciona la máquina o proceso?

Sy
Cuáles son las piezas clave de la máquina
y cuáles son sus funciones para hacerla funcionar
¿Cuáles son los principios y parámetros para

PLAN que el sistema funcione correctamente?
Sustentabilidad
Desafío
163
Major Kaizen-Paso 2
Sistema
Para
Paraanalizar
analizarcompletamente
completamenteloslosdatos
datosyydescubrir
descubrirel
el
problema
problemareal
realse
senecesita
necesitatener
teneruna
unabuena
buenacomprensión
comprensión
de
decómo
cómofunciona
funcionalalaplanta.
planta.
Mecanismos Principios y parámetros
Listas de piezas
164
Major Kaizen-Paso 2
Ejemplo del mecanismo
Problema: Nombre Línea: :Línea R Nombre equipo 2 Turno
Hoja de mecanismo Varillas del producto faltantes
Cargador de Varilla
Vástago horizontal
Sujetador de varilla Vástago vertical Inserción de varilla

Vástago horizontal
165
Major Kaizen-Paso 2
Listas de piezas
Desarrollar una lista de piezas para el equipo bajo investigación.
Dibujo Nº Nombre Función Deterioro Problema
166
Major Kaizen-Paso 2
Ejemplo de listas de piezas
Problema: Nombre Línea: :Línea R Nombre equipo 2 Turno
Hoja Lista de Piezas Varillas faltantes del producto
Dibujo Pieza Número Nombre Pieza Función Modo de deterioro Mecanismo afectado
Cuerpo de sujetador Sujeta la varilla #8

de varilla
Collar de sujetador Sujeta # 1 en distribuidor # 3,#12 No mantiene # 1 en

de varilla posición correcta
Sujeta # 4 # 8,#12 No mantiene # 4 en

Tuerca
posición correcta
No mantiene # 5 en
Tornillo Ajusta # 5 # 8,#12
posición correcta
No ejerce presión correcta

Empuja # 6 # 10 a#6
Resorte
Sujeta la varilla #3 No mantiene fija la varilla

Bola
Tuerca Sujeta # 8 # 8,#12 No mantiene # 8 en

posición correcta
No mantiene # 2 en
Sujeta # 2 en #1 # 8,#12 posición correcta con #1
Tornillo
Modos de 1. Vibración anormal 2. Sonido anormal 3. Desgaste anormal 4. Temperatura anormal 5. Pérdidas 6. Corrosión
deterioro 7. Deterioro de aisladores
eléctricos
8. Poca continuidad 9. Poca lubricación 10. Agrietamiento 11. Malfuncionamiento 12. Suelto
167
Major Kaizen-Paso 2
Principios/Parámetros/Estándares
¿Porqué esto es tan importante?
Hoy vamos
Fenómenos DIFERENCIA a encontrar la
(Hechos 5W + 1H Reales) diferencia y
RAÍZ
quién la
ocasionó
Cómo funcionaba Cómo debería

realmente la funcionar la máquina
máquina
¿QUÉ HACEN
FACTORES INFLUENCIANTES
LOS MECANISMOS?
1. CONDICIONES
2. CONFIGURACIONES
CUÁL ES SU
3. COMPORTAMIENTO (Sistemas, habilidades, liderazgo, instalación TRABAJO PARA
precaria) CADA PIEZA
168
Major Kaizen-Paso 2
Estudiar
Estudiarlos
losprincipios
principiosyyparámetros
parámetrosde
defuncionamiento
funcionamiento
para
parael
elsistema
sistemabajo
bajoinvestigación.
investigación.
Principios Parámetros/Estándares
Principio de procesamiento e.j: condiciones de
operación
Principio de operación
Condiciones mínimas
Principio de montaje necesarias para establecer
los principios
Principio de medición
(números, temp., presión,
Principio de control velocidad, etc.) 169
Major Kaizen-Paso 2
170
MAJOR KAIZEN
Preparación
Tema Desafío
¿A CUÁNTO CREEMOS QUE PODEMOS

REDUCIR EL PROBLEMA?
Sy Establecer el desafío de FI
Asegurar que es un objetivo INTELIGENTE
PLAN Acordar desafío de los objetivos con los patrocinadores

del proyecto
Sustentabilidad
Desafío
171
Major Kaizen-Paso 3
Establecer un objetivo desafiante
El
El equipo
equipo FI
FI debe
debe decidir
decidir
un
un objetivo
objetivo para
para el
el equipo
equipo
El objetivo deber ser INTELIGENTE
Probar y calcular los S Específico

posibles beneficios M Medible
si el problema se A Alcanzable
R Realista
resuelve T Con límite
de tiempo
172
Major Kaizen-Paso 3
Establecer un objetivo desafiante
Reducción de pérdida Ene – Mar 2004
Costo de £ 12,000
£ Problema
Falla en
Amortiguador amortiguador
Agitador Agitador
Motor Motor
Cero
Otro Otro Pérdida
AHORA
Mar 2004 Tiempo
Ene 2004 Objetivo a largo plazo
t
173
MAJOR KAIZEN
Preparación
Análisis de la Causa Raíz
Tema
¿QUÉ CAUSÓ EL PROBLEMA REALMENTE?
¿Qué sistema falló?
¿Qué procedimiento falló?

Sy
¿Qué proceso falló?
¿Qué diseño de máquina falló?

PLAN
¿Qué especificación está incorrecta?
¿Qué habilidades o disciplina falta?

Sustentabilidad
Desafío
174
Major Kaizen-Paso 4 Análisis de causa raíz
5 Porqués- Avanzado
55 Porqués
Porqués avanzado
avanzado
Brinda un enfoque de resolución de Un enfoque para asegurar que hacemos
problema para identificar todos los no ADIVINAMOS ni SACAMOS
factores que ocasionaron el problem
a. conclusiones precipitadas.
175
5 Porqués- Avanzado
Fenómeno Factores
(Resultado) casuales
Nº
Verificación
Sí
Causa Factores
casuales
Nº
Verificación
Sí
Factores
Causa
casuales
Nº
Verificación
Sí
¡¡Seguir buscando
Causa hasta tener la
176
causa raíz!!
5 Porqués- Avanzado - ejemplo
¿Por qué se cayó el cuadro de la pared?
177
Problema: Nombre Línea: Servicios Nombre equipo Equipo Líder Gte.
5 PORQUÉS - AVANZADO Rotura de cuadro Estado Fecha Fecha Fecha
Esporádica Posibles beneficios:

Fecha de incidencia Fecha de recuperación Inactividad Clasificación
Reparación
de falla
Crónica £24,000 por daño de producto y mejor servicio al cliente
Contramedidas
Descripción del problema Ref. 1. Por qué Ref. 2. Por qué Ref. 3. Por qué Ref. 4. Por qué Ref. 5. Por qué Temporaria Permanente
Tamaño del problema

¿Carga excesiva en
4% pérdida de capacidad por semana el tornillo?
23 kgs de desperdicio de varilla por semana

600 kgs desperdicio de producto por semana
¿Tapón del tornillo
incorrecto?
Fenómeno
¿Tornillo demasiado
pequeño?
¿Orificio en la pared
muy grande?
Mecanismo
¿Pared dañada por

sobre ajuste del
tornillo?
Contramedidas Temporarias Contramedidas Permanentes Resultados

Tarea Tarea
Reemplazar el tapón y desarrollar LUP
para capacitar a todo el personal en la
elección correcta del tapón
178
Verificación
Verificación Resultados
Proceso
Hipótesis ¿Carga excesiva en el tornillo?
Verificación de B. Hechos/Datos
Hipótesis El cuadro pesa 3.5 kgs- puede el tornillo sostener este
peso
Controlar la carga que se le puede aplicar al tornillo. Métodos de verificación
A. Comparación práctica
Contactar al fabricante del tornillo y pedir B. Hechos/Datos
especificación C. Experiencia
D. Otro
técnica del tronillo.
Resultados El tornillo puede sostener un peso máximo de 20 kgs
El cuadro, que pesa 3.5 kgs, no se está cayendo de la

pared debido a que el tornillo no es capaz de
sostenerlo,
Medida tomada Debemos obtener un conjunto de especificaciones y
agregarlas a nuestra biblioteca técnica
Causa no
RF- Acción agregar especificación completas de 179
sujetadores a la biblioteca técnica
establecida
Verificación
• La mejor verificación se basa en Hoja de
verificación
Problema:
Rotura de cuadro
Nombre Línea: Servicios
Estado
Nombre equipo
datos fidedignos.
• Ventajas : Fenómeno Por qué
1. Se conoce el nivel de verificación. Peso excesivo

2. Los métodos de medición y en el tornillo
tecnología pueden mejorarse.
3. Es un registro en caso de que el Verificación Descubrimientos
problema vuelva. Pesar

Peso cuadro
cuadro 3.5 Kgs
4. Puede usarse como datos de
Tornillo soporta 20
diagnóstico Verificar
Kgs
espec. del
5. Permitir llevar un registro de los tornillo
criterios en los que se basa el juicio. Juicio Quién verificó
verificación
SC – Actualizar procedimientos y aumentar las habilidades del

personal con nuevos conocimientos en la próxima reunión
180

Reparación
de falla
Contramedidas

¿Carga excesiva en
4% pérdida de capacidad por semana el tornillo?

incorrecto?
Fenómeno
¿Tornillo
demasiado pequeño?
muy grande?
Mecanismo
¿Pared dañada
por sobre ajuste
del tornillo?

Tarea Tarea
181

Reparación
de falla
Contramedidas
Tamaño del problema ¿Carga excesiva en

el tornillo?
4% pérdida de capacidad por semana
incorrecto?
Fenómeno
¿Tornillo
demasiado
pequeño?
muy grande?
Mecanismo
¿Pared dañada
por sobre ajuste
del tornillo?

Tarea Tarea
182
Verificación
Ahora
Ahorase
seencontraron
encontraroncausas
causasposibles
posiblespara
parala
lasegunda
segunda
columna
columnadedeporqué
porquéyysesedebe
debeseguir
seguirhasta
hastaque
quesesehaya
haya
preguntado
preguntadopor
porqué
quéal
al menos
menos33veces
veces--cinco
cincoesesmejor.
mejor.
Por qué Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Fenómenos
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué
Por qué Por qué
183

Reparación
de falla
Contramedidas
Tamaño del problema ¿Carga excesiva en El taco esta

el tornillo? diseñado para panel
4% pérdida de capacidad por semana de yeso
El taco no se puede
600 kgs desperdicio de producto por semana agarrar a la
incorrecto? pared
Fenómeno
¿Tornillo
demasiado
pequeño?
muy grande?
Mecanismo
¿Pared dañada
por sobre ajuste
del tornillo?

Tarea Tarea
184
MAJOR KAIZEN
Preparación
Tema Acciones y Contramedidas
¿CUÁL ES LA SOLUCIÓN A LA
CAUSA RAÍZ DEL PROBLEMA?
EQUIPO Enumerar
Sy las posibles soluciones
Análisis de causa raíz
Utilizar el análisis de matriz para determinar la mejor solución
Evaluar el riesgo de la solución elegida

PLAN
Desarrollar un plan de implementación para evaluar
efectivamente e instalar la solución
Sustentabilidad
Desafío
185
Major Kaizen-Paso 5 Contramedidas de acciones
1. Desarrollar posibles soluciones
Desarrollar
Desarrollardiversas
diversasideas
ideasmediante
medianteel
el dibujo
dibujode
de
un
unbosquejo
bosquejopara
para cada
cadaposible
posiblesolución
solución
Debe incluirse la mayor

cantidad posible de
Información en la solución
Para ayudar a
la implementación
186
2. Desarrollar soluciones óptimas
ANÁLISIS DE MATRIZ
Criterios Solución Solución Solución Solución
1 2 3 4
Esfuerzo + + ++ -
Costos + - + -
Tiempo - + -- ++
Riesgo -- ++ - +
187
ANÁLISIS DE MATRIZ- PASO １
• Aportar ideas sobre todas las contramedidas posibles ＆
crear una lista breve de los candidatos serios.
• Identificar los criterios de selección
► es decir: ¿Cuál es la calidad o atributo de una buena solución?
► ¿Qué se distingue entre una buena ＆ mala alternativa?
► ¿Con qué estándares debe cumplir una alternativa para ser aceptable?
• Preparar su propia matriz de criterios
Solución 1 Solución 2 Solución 3
Criterio 1
Criterio 2
Criterio 3
Criterio 4
188
ANÁLISIS DE MATRIZ - PASO 2
• Escoger una de las soluciones como referencia ＆
comparar las soluciones restantes con ella, utilizando el
siguiente esquema de puntaje:
► ++ La solución es significativamente mejor en la satisfacción de criterios que la
referencia
► + La solución es sólo mejor en la satisfacción de criterios que la referencia
► - La solución es sólo peor en la satisfacción de criterios que la referencia
► -- La solución es significativamente peor en la satisfacción de criterios que la
referencia R
Criterios Solución
E 1 Solución 2 Solución 3 Solución 4
F
Esfuerzo + + ++ -
E
Costos R
+ - + -
E
Tiempo N- + -- ++
C
Riesgo --
I ++ - + 189
A
• Para cada solución
► Investigar si los puntajes negativos pueden convertirse en positivos mediante el uso de
las características de los elementos + ＆ ++ de las otras soluciones. Cambiar las
soluciones y los puntajes.
Criterios Solución 1 Solución 2 Solución 3 Solución 4
Esfuerzo - ++ -
Costos + - + -
Tiempo - + -- ++
Riesgo -- ++ - +
Clasificación

Esfuerzo ++ + ++ ++
Costos + - + -
Tiempo - + ++ ++
Riesgo + ++ + +
190
Clasificación
• Jerarquizar las soluciones de acuerdo con el número de +
que han obtenido.

Esfuerzo + + ++ -
Costos + - + -
Tiempo - + -- ++
Riesgo -- ++ - +
Clasificación 4 1 3 2
191
• Escoger las soluciones con el puntaje más alto,
establecerlas como referencia y luego repetir los pasos 2 a
5..
R
Criterios Solución 1 Solución
E 2 Solución 3 Solución 4
Esfuerzo + F + ++ -
Costos + E - + -
Tiempo - R + -- ++
Riesgo -- E ++ - +
Clasificación 4
N 1 3 2
C
I
A
192
ANÁLISIS DE MATRIZ- PASO 6
• Eventualmente, la solución de referencia será tan superior,
que el resto de las soluciones obtendrán mayormente –
o--. La solución de referencia es la decisión final.
R
E
Criterios Solución 1 F 2
Solución Solución 3 Solución 4
Esfuerzo - E+ -- -
Costos - R- - +
Tiempo - E+ -- --
Riesgo +
N++ - -
C
Clasificación 1
I
A
193
3. Llevar a cabo evaluación de riesgo
¿El cambio o modificación reduce el riesgo de seguridad?

► Si incrementa el riesgo o altera el tipo de riesgo
► REALIZAR UNA EVALUACIÓN DE RIESGO
¿Las protecciones existentes eliminarán cualquier riesgo

extra?
► Si no lo harán
► REALIZAR UNA EVALUACIÓN DE RIESGO
194
3. Evaluar el grado de peligro de cada solución
Posible Solución Peligro Impacto Probabilidad Detectabilidad Riesgo
Personas, Proceso, Producto y Máquina 195

4. Implementación de contramedidas
• Implementar contramedidas para eliminar causas raíces.

►Debería desarrollar contramedidas temporarias y permanentes
► Las contramedidas se enumeran en una secuencia lógica
196
Major Kaizen-Paso 5 : Acciones y contramedidas
Hoja de 5 Porqués avanzado
Problema: Nombre Línea: Línea R 2 turno Equipo Líder Gte.
5 PORQUÉS - AVANZADO Nombre equipo
Fecha
Varillas Faltantes de producto Fecha Fecha
Inactividad Clasificación Esporádica Posibles beneficios:

Fecha de incidencia Fecha de recuperación de falla
Reparación Crónica £247,000 por producto, pérdida varillas y volumen extra
Descripción del problema 1. Por qué 2. Por qué 3. Por qué 4. Por qué Contramedidas
Ref. Ref. Ref. Ref. Ref. 5. Por qué Temporaria Permanente
17% pérdida de capacidad por semana

Fenómeno
Mecanismo

Tarea Tarea
Restablecer la presión y desarrollar LUP para Revisar los tiempos de almacenamiento para
capacitar a todo el personal en configuración varillas dentro del almacén de línea.
correcta. Revisar procedimientos de operación
Pedir nuevo cilindro y reemplazar el cilindro
defectuoso Capacitar a todos los turnos
197
Major Kaizen-Paso 5 : Acciones y contramedidas
4. Desarrollar un plan de implementación
• Desarrollar especificación para solución y aprobación
• Ordenar/construir solución
• Desarrollar controles y pruebas para soluciones basadas en
análisis sistemático y evaluación de riesgo.
• Acordar comunicación y capacitación requerida por los
operarios/mantenimiento
• Acordar tiempo para instalarse
• Instalar
• Llevar a cabo controles (primera aprobación)
• Monitorear el plazo acordado
• Llevar a cabo gestión de cambio de ejercicio (segunda aprobación)
198
4. Desarrollar un plan de prueba de solución
PARA LA SOLUCIÓN ELEGIDA
• Controlar funcionalidad básica

► Para todos los métodos- especialmente si fueron
cambiados
► Para todos los productos (tipos y tamaños)
► Para todos los formatos de embalaje
► Para todos los formatos de materiales
► Para variabilidad y uso y desgaste normal de la máquina
Estos
Estoscontroles
controlesdefinirán
definiránel
el tiempo
tiempoque
que
se
senecesita
necesitapara
paramonitorear
monitorearel
el nuevo
nuevodiseño.
diseño. 199
MAJOR KAIZEN
Preparación
Resultados
Tema
¿FUNCIONÓ NUESTRA SOLUCIÓN AL PROBLEMA?

Sy
¿Hemos eliminado el problema?
¿Hemos alcanzado nuestros desafíos de objetivos?

PLAN
Sustentabilidad
Desafío
200
Major Kaizen-Paso 6 Resultados
El
Elequipo
equipoFI
FIdetermina
determinala
laduración
duraciónen
enel
elque
quela
lasolución
solución
debería
deberíamonitorearse
monitorearse(mínimo
(mínimodede33meses
mesesresultados
resultadosconsistentes).
consistentes).
Si no es exitosa
determinar en que
falló y controlar el
análisis FI antes de
desarrollar otras
soluciones.
201
Major Kaizen-Paso 6 Resultados
Hoja de 5 Porqués avanzado
Posibles beneficios:
£247,000 por producto, pérdida varillas y volumen extra
202
MAJOR KAIZEN
Preparación
Sustentabilidad
Tema ¿CÓMO NOS ASEGURAMOS DE QUE NUESTRA
SOLUCIÓNAL PROBLEMA SE RESOLVIÓ PARA SIEMPRE?
Seguridad
Gestión de cambio
EQUIPO Comunicación
Sy ＆ Análisis de causa raíz
Capacitación
Actualizar lo siguiente:
Estándares - Limpieza MA, Lubricación ＆ Inspección
PLAN
Estándares - Inspección MP
Estándares procedimientos operativos
Documentación - mecánica, eléctrica e instrumentación
Sustentabilidad
Capturar problema,
Desafío causa raíz y solución - en Hojas de
datos de MP Cierre del proyecto
203
Major Kaizen-Paso 7 Sustentabilidad
Gestión de cambio
La
Laclave
clavepara
parala
lasustentabilidad
sustentabilidadde
decualquier
cualquier
solución
soluciónen enla
lacomunicación
comunicaciónefectiva
efectiva
yyelelincremento
incrementodedehabilidades
habilidadesdedelos
losequipos
equiposalalusar
usar
la
lasolución.
solución.
Mantener
Mantenerla
lasustentabilidad
sustentabilidadrequiere
requiereque
que
también
tambiénse
seactualicen
actualicenlos
losmateriales
materialesde
de
apoyo.
apoyo.
204
Controlar la gestión de cambio
Utilizar
Utilizarlos
losformularios
formulariosde
degestión
gestiónde
decambios
cambiospara
para
realizar
realizartodas
todaslas
lascapacitaciones
capacitacionesyyactualizaciones
actualizaciones
de
demateriales
materialesrequeridas.
requeridas.
205
Hojas de datos de mantenimiento de prevención
La
Laclave
clavepara
paralalasustentabilidad
sustentabilidadaa
largo
largoplazo
plazodede
cualquier
cualquiersolución
soluciónes es
asegurarse
asegurarsede delalaorganización
organización
corporativa
corporativaaprenda
aprendade desus
sus
errores.
errores.
Las
Lashojas
hojasde
dedatos
datosMP MPse
seutilizan
utilizan
para
para
capturar
capturarelelaprendizaje
aprendizajeyyponerlas
ponerlas
aadisposición
disposiciónde delos
losequipos
equipos
de
de Gestión Tempranade
Gestión Temprana deEquipos
Equipos
(EEM)
(EEM)para
para
asegurar
asegurarque
queelelnuevo
nuevoequipo
equipotiene
tiene
los
losdiseños
diseñosmásmásnuevos
nuevosenensu
su
interior.
interior.
206
Cierre del proyecto
• Confirmar (objetivamente) que se concretaron los beneficios y
registrarlos
• Registrar la descripción del problema, causa raíz, solución, costos,
períodos
y miembros de equipos
• Cotejar los siguientes documentos, asegurarse de que estén
completos y
adjuntar la hoja final de FI
► Archivo final de proyecto
► Hoja de 5W + 1H
► Hoja de 5Porqués - Avanzado
► Diseños de solución y LUP
► Hoja de gestión de cambio
► Hoja de datos MP.
• Compartir detalles con patrocinador FI 207

• El líder FI y el patrocinador FI aprueban para cerrar el proyecto
Hoja de cierre FI
Esto es para asegurar que el

proyecto FI se completó
correctamente y se cerró
y que el aprendizaje del equipo
se captó y evaluó formalmente.
Una acción clave es asegurar

que se realizaron evaluaciones
de riesgos y completaron las
acciones pendientes
y se actualizaron todos
los documentos SHE
208
MAJOR KAIZEN
Preparación
Tema
El
Elproyecto
proyectodel
delequipo
equipoFIFIse
seha
hacompletado
completado
satisfactoriamente.
satisfactoriamente.
El
Elpróximo
próximopaso
pasoes
escompletar
completarlas
laspartes
partesfinales
finalesde de
EQUIPO
““Gestión
Gestiónde
deSyactividad
actividadFI”
FI”––Análisis
Pasos
Pasos de66yy77raíz
causa
PLAN
Sustentabilidad
Desafío
209
Prevención de recalentamiento de Pérdidas por Dpto. Ingeniería
1. Tema rulemanes de la laminadora
Pérdida:
mano de obra
2. Razón de selección 3. Valor meta 4. Resultados

La laminadora es el equipo principal y el recalentamiento de los rulemanes Falla: 0 Ahorro del costo de reparación : $19,700 / falla
crearán una falla grave. Ahorro del costo mano de obra : $1,010 / año
5. Análisis de condición real 6. Contenidos de mejora

min. 3
500
Tiempo perdido debido a la falla (495) 1. Capacitar al operario acerca
por recalentamiento de los de como lubricar manualmente al
rulemanes de la laminadora (6 400 comienzo de la operación
láminas) 2. Reajustar y / o reemplazar las
300 2 juntas
(270) Transición a mantenimiento
3. Reemplazar los tubos de
predictivo
200 acero por tubos de vinilo para
1 facilitar la visualización de los ★ Instalación de equipo
100 (110) interiores. de monitoreo de
4. Controlar el indicador del temperatura de rulemán
0 aceite mediante el cambio de
0 posición del tanque
01 02 03 04
revestimiento
Detección de problemas Lubricación metal
¿Por qué se incrementa la cuerpo

Provisión de aceite insuficiente
temperatura del rulemán?
Ingresa aire al Difícil llevar a cabo sensor de temperatura

tubo inspección
Registrador Indicación de
1. Pérdida de 3. Tubos de 4. El tanque de temperatura
2. Sellado
aceite en la aceros no esta temperatura
manguero durante defectuoso demasiado ubicado
la parada de en las largos y adecuadame La laminadora para cuando la
mangueras de nte
operación uniones provisión temperatura sube a 65℃
perforadas
7. Efecto
8. El próximo paso 210
Fallas ocasionadas por el recalentamiento del rulemán: Controla los valores de los sensores de temperatura dos veces al año→±2℃ aceptable
0
7 Pasos de mejora enfocada
Paso 5 – Proyectar el trabajo utilizando la técnica adecuada
Pizarras de actividades PPA
LOGO
LOGO
Estratificación
LOGO LOGO
LOGO
El equipo Análisis de costo Estratificación
211
7 Pasos de gestión de FI
Equipo de proyecto
(3 a 7 personas)
• Gerente de línea Paso 7
• (2) Producción Paso 6
• (1) Técnico
• (1) Mantenimiento Seguimiento y
• (1) Otro Paso 5 expansión
Análisis
horizontal
Estratificación de Costo y
16 pérdidas principales Paso 4
beneficio
Actividades
Paso 3 de proyecto
por identificación
Paso 2 de un método
adecuado
Decidir el
Paso 1 tema
Promoción
planificación y
Establecimiento preparación
de un área modelo
o equipo
• Proceso cuello de botella 212
• Pérdida grande
Pasos de Gestión de FI - Paso 6
Análisis costo - beneficio
Evaluar
Evaluar los
los beneficios
beneficios de
de FI
FI
Paso 6
Rastrear
Rastrear beneficios
beneficios
Reconoce
Reconoce el
el éxito
éxito del
del
equipo
equipo
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI
213
Paso 6
Rastreo de beneficios
¿Cuan bien realmente actuó
el equipo FI?
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI
214
Paso 6
Rastreo de beneficios - Los dos temas centrales para gestionar
Debe
Deberastrear
rastrearmuchas
muchasformas
formas
diferentes
diferentesde
debeneficios
beneficios Operaciones Finanzas
Cuantitativo Cualitativo
Financiero
＄ Estimativo
＄
# #
Ej.: Ej.: No financiero
Seguridad Moral
...
... yyestar
estarde
deacuerdo
acuerdoaaquién
quiénle
lepertenece.
pertenece.
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI
215
Paso 6
Rastreo de beneficios - El proceso de 3 etapas
1. Acordar el tipo de beneficios posibles de las

actividades
2. Acordar condiciones generales y métodos de
cálculo
3. Acordar el KPI y proceso de rastreo de
beneficio
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI
216
Paso 6
Rastreo de beneficios: Etapa 1- Acordar tipos de beneficios
Cuantitativo Cualitativo
¿Cuánto
¿A quién le cuesta?
pertenece?
$ $ Financiero
No financiero
Bien ¿Dónde
está la
evidencia?
Cada
Cadatipo
tipode
debeneficio
beneficiotiene
tienesu
supropias
propiassensibilidades.
sensibilidades.
El
Elsistema
sistemadederastreo
rastreode
debeneficios
beneficiosdebe
debesuperarlas
superarlasaatodas.
todas.
Gestión
Gestióndede
217
Actividad FI
Actividad FI
Paso 6
Rastreo de beneficios: Etapa 1- Beneficios financieros
Existen cuatro tipos principales de beneficios financieros:

Ingreso – mediante el incremento del volumen o precios
como resultado mejorando la oferta del producto/servicio
Ahorro de costo – margen incrementado
Contención de costos – evitar inversiones por Ej.
Incrementar capacidad disponible de la planta existente
Reducción de capital de trabajo – por Ej. reducir los
niveles de stock a través de previsión mejorada de
la producción
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI
218
Paso 6
Rastreo de beneficios: Etapa 1- No - Financiera
・ seguridad
☆ Moral
☆ Estilo de gestión
☆ Cultura
☆ Medioambiente
☆ Flexibilidad / grado de reacción
☆ Entrega
Los
Losbeneficios
beneficiosno
nofinancieros
financierosson
sonaamenudo
menudomedidas
medidas
conductoras
conductorasoofacilitadoras
facilitadoraspara
parabeneficios
beneficiosfinancieros
financieros
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI219
Paso 6
Rastreo de beneficios: Etapa 1- Cualitativa vs. Cuantitativa
Todos los beneficios son financieros o no financieros
La actividad que genera eso beneficios determinará

si son cualitativos o cuantitativos.
Los
Losbeneficios
beneficiosfinancieros
financierospueden
puedenser
sercualitativos
cualitativosasí
así
como
comotambién
tambiéncuantitativos
cuantitativos
Gestión
Gestióndede 220
Actividad
ActividadFIFI
Paso 6- Rastreo de beneficios:
Etapa 2- Acordar condiciones generales y métodos de cálculo
☆ Las condiciones generales son un método de asegurar que

todos tengan la misma, comprensión clara acerca de dónde
están los límites.
☆ Ayudan a confirmar el alcance de la actividad.
☆ Deben representar el efecto de iniciativas existentes.
☆ Ayudan a evitar discusiones futuras – ej.. “Tendríamos ese
beneficio de todos modos.”, “Ya estábamos haciendo eso”,
etc.
☆ Las condiciones generales y los métodos de cálculo deberían
incluirse en el modelo de costos de la fábrica y aprobarse por
el patrocinador y el líder del pilar de reducción de costos.
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI221
Paso 6
Rastreo de beneficios: Etapa 2- Ejemplo de formularios rastreo de beneficios
Título del beneficio: Tipo de beneficio: • Ingreso

• Excepcional • Ahorro de costos
• Anualizada • Contención de
costos
• No financiero • Capital Reducción
capital de trabajo
Condición general: Premisas:
Método de cálculo:
Frecuencia de revisión:
Firma del Firma del líder del pilar:
patrocinador:
Gestión
Gestióndede 222
Actividad
ActividadFIFI
Paso 2 - Cómo acordar condiciones generales de beneficios cualitativos
☆ Donde sea posible, conseguir acuerdo a nivel de

atribución de beneficios financieros.
☆ De lo contrario, utilizar encuestas, cuestionarios o

medidas guía para indicar progreso.
☆ Sobretodo, asegurarse que los beneficios se

registren para ser utilizados en publicidad, entrega
de premios, etc..
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI223
Etapa 3- Acordar el KPI y procesos de rastreo de beneficios
☆ Mientras más simple mejor.

☆ Responsabilidades claras:
• Quién mide los KPI
• Quién los revisa
• Quién calcula el beneficio
• Quién informa el beneficio
☆ Acordar la frecuencia de revisión.
La
Larevisión
revisiónes
esla
laparte
parteclave
clavedel
delproceso
procesode
derastreo
rastreoyydel
del
programa
programaWCM
WCM
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI224
Etapa 3 Reconocer el éxito del equipo FI - Vender Éxito
Es un lindo DÍA para

el ÉXITO
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI 225
Paso 6
Rastreo de beneficios: Etapa 3 vender éxito
El Equipo del pilar FI debería considerar iniciativas como:
“Mejor Proyecto FI”

“Más Ahorros”
“Equipo del mes”
“Más mejorado”
Entregado a través de un EVENTO DE ÉXITO:

Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI226
Paso 6
Rastreo de beneficios: Etapa 3 ¿Por qué eventos de éxito?
☆ La motivación a los equipos e individuos por éxito

reconocido perdura.
☆ Crear la oportunidad de mostrar lo que se ha hecho.
☆ Demuestra públicamente que el proceso está
funcionando.
☆ Fomenta la competencia
EL
ELÉXITO
ÉXITOGENERA
GENERAMÁS
MÁSÉXITO
ÉXITO
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI227
Paso 6
Rastreo de beneficios: Etapa 3 Ejemplos de eventos de éxito
CONFERENCIAS
CONFERENCIASINTERNAS
INTERNASDE
DEWCM
WCM
Equipos de Equipos de Equipos de

producción ingeniería apoyo
Equipos interfuncionales
Pu ió n
bli oc
cid m
a o
d Pr
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI
228
Paso 6
Rastreo de beneficios: Etapa 3 Ejemplos de eventos de éxito
La recompensa más efectiva es por lo general

el reconocimiento de los compañeros y la dirección.
Un equipo exitoso debe tener su espacio y
tiempo para presentar su proyecto.
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI229
Paso 7
Seguimiento y expansión horizontal
¿¿ Qué
Qué oportunidades
oportunidades existen
existen para
para
Paso 7 expandirse
expandirse horizontalmente?
horizontalmente?
¿Qué
¿Qué lecciones
lecciones podemos
podemos
aprender
aprender del
del proceso
proceso de
de mejora?
mejora?
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI
230
Paso 7
Seguimiento y expansión horizontal
¿Qué oportunidades existen de expandirse
horizontalmente?
• ¿Existen algunas otras máquinas similares dentro de la fábrica u otras
fábricas BPB
• es decir: Alimentadores de aditivos en seco
• La tecnología o equipo es transferible a “otras maquinas”
• es decir: Cojinetes del tornillo o falla de componente, aire húmedo,
etc.
• La causa raíz ocurre en algún otro lugar
• es decir: Estuvimos configurando incorrectamente la máquina –
cuántas de las otras máquinas están siendo mal configuradas.
• Revisión de la efectividad de la herramienta/proceso del proyecto
• es decir: Evaluación del método
• Marco de retroalimentación Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFI
FI
231
Paso 7: Seguimiento y expansión
Marco de respuesta - Nombre de Lugar / Evento
¿Qué fue especial? ¿Qué funcionó?
¿Qué es posible? ¿Qué falta / no funcionó?
Gestión
Gestióndede
Actividad
ActividadFIFI
232
Paso 5– Proyectar el trabajo utilizando la técnica apropiada
Típico tablero de actividad FI
Nombre del equipo Proceso de ¿Qué sigue?
Observaciones 3G Esqueleto de pez Resultado
Tema Lo ss Ty p e
evaluación
£’000
Im p act Co st Ease
At t ackab le
Te am s in 350
Bo ard Plant Co s t De plo yme nt
120%
Plan de lanzamiento
H=5 H=1 H=5 p lace 300 100%
We t En d 250
Loss Value (£)
Percent (%)
Cumulative
80%
527.6 5 2 3 30 Ye s
Pro ce ss St o p 200
60%
150
Drye r PM 302.6 4 1 1 4 No 100
40%
50 20%
Foto del equipo

Pre ss De ckle Lo ss 185.3 3 1 1 3 No
0 0%
Dryer PM Pres s Deckle Wet End Dryer Wet End Winder
We t En d Los s Breakdown Breakdown Proces s Stop Breakdown
102.1 3 2 3 18 Ye s
Bre a kd o w n Lo s s Type
Drye r
75.6 2 1 1 2 No
Bre a kd o w n
45.5
Comprensión del
Win d e r
2 4 4 32 Ye s
Bre a kd o w n
proceso 5 porqué Implementación

Line
Machine
Date
5 Why Analysis Sheet 1 Plan de seguridad Chambery - Coût par étape process et par cause Matriz de
Problem(Summary of Phenomenon)
capacitación
Tools and Equipment 300.0
 Right tools/equipment for job 1
 Poor condition of tools 2 250.0
 Use of mobile equipment : 3 Maintenance Planifiée
Objetivo
Why ? (Fact Finding) Answer Action
 Trolleys 3 200.0 Dém arrages
 Euro-carts 3 Changem ents
WHY1 Perte par cause
 Pump Trucks 3
(Euro 000)
150.0 Surconsom m ations
 Soup & Veg Carts 3 Reprise de produits
WHY2
 Hand rails used on steps/stairs 4 100.0 Process
 Correct use of electrical outlets 5 Matières
WHY3  Defective equipment isolated 6 50.0 Contrôle
INTELIGENTE
 Chemical not left unattended 7 Pannes
WHY4 0.0 Chutes de sciage
Recoupe Presse Spray Vide Tissu
LUPs / Procedimientos
acoustique
WHY5
Tabla Gantt
Etape Process
Countermeasure to address root cause
estándares de
NOMBRE DE PANNES PAR MOIS Machine Recoupe
P M
T
me n
t
o n e
l
i ro n
me n
t s
t
o û
me
t io n
r s
i ro n
n v
e s c
to n o
e le
u P e
e e t E
d e tra v a
n n
e p
l e
e C lie n
u r
t
il
n v
c tio n d
n
m é lio ra ti o
e A u
i o
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r s
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e l‘ E
n tr e
e à la C o
s s
l ité T o
i n
a n c
f e
e me
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g e
t d
e d u
c e
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r ité / H y
o n
a in te n
c e P
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S e
p p
p e c
l‘ A
Q
S e c
n c
l o
a n
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in te n a
v e
M
R
a in te n
D e
c u
S é
Ma
M
Me s
u re ,D o c
u me
n ta tio n ,C o
mmu n
i c
a tio n e
t I m
p li c
a tio n
Por qué elegimos

Remise en état mécanique S33 et S34
80
2° Réunion Groupe TPM 22/07/02
Verificación
70
60
1° Réunion Groupe TPM 24/06/02
operación
atacar esta pérdida
Nombre de pannes
50
40
W C M O n e P o in t L e s s o n
30 N o.
Verification Process Results
P lan t : C orp or ate
P rep ared B y : K e vin M u rray

20
10
S u b je c t: A u to n o m o u s M a in te n a n c e T a g g in g
Bo ard Plant Co s t De plo yme nt
Hypothesis Verification Methods
0
5W,1H
r-0
1
ai-
01 -0
1 01 -0
1
p t-
01 t-0
1 1
v -0 é c-
01 02 02 -0
2
-0
2
r-0
2
a i-0
2
-0
2 02
ût-
02 é)
20
03 O PL Type: X B A S IC K N O W L E D G E P R O B L E M S O L V IN G C A S E
av in ju
il- ût oc no n v- v r- ars 01 av in ju
il- rrig
600 120% m ju ao se d ja fé m 20 m ju ao co fin
500 100%
A. Practical Comparison m
oy
en
ne
(2
se
m
ain
es
O
bje
ct
ifs C A S E O F IM P R O V E M E N T OT HER
Line
5W, 1HAnalysis Sheet Verification - of B. Facts/Data 02
Loss Value (£)
p t-
Percent (%)
Cumulative
400 80% Machine se

Date 1 ) T y p es o f ta g s: COLOR TY PE
300 60% Hypothesis C. Experience
MOIS
G r ee n : S a fety Im p lica tio n s A : N eed s to b e co rre cted w ith in 2 4 h rs
Acciones en reuniones
Nb de pannes MTTR
Initial Phenomenon
200 40%
Results D. Other R ed : R eq u ire C ra ftsm a n A tten tio n B : N eed s to b e co rr ected w ith in 1 w eek
100
0
Wet End
Proces s Stop
Dryer PM Pres s Deckle
Los s
Wet End
Breakdown
Dryer
Breakdown
Winder
Breakdown
20%
0%
What **
WhatAny
material
does the phenom
variation amena
onglook like? W
people
was being used? What size?
operation?
hatolv
inv product, machine,
ed in the
(shifts, new operators, temporary staff, floaters)

Action Taken
Meeting: Meeting Action Plan Copies:
Auto evaluación
Self-Assessment Findings - Focussed Improvement
B lu e: R eq u ire O p era to rs A tten tio n
2 ) W h a t g ets ta g g ed : A n y th in g o u t o f th e o rd in a r y .
-V ib ra tio n - N o ise
C : N eed s to b e co rre cted w ith in 2 m o s
- L o o se ca b les
Lo s s Type When * When did the phenomena occur? When in the sequence of operation;
startup, continuous running, intermittent problem, shutdown, Date:
- R ed u n d a n t eq u ip m en t - E q u ip m en t m issin g - 5 S item s
changeover?
Action
Number Issue Action Due Date Responsible Completed
Focussed Improvement - C o n ta m in a tio n - L o o se m o u n ts - sa fety item s.
Where * Where did you see the phenomena? Where on the equipment or
material did you see the phenomena? 1
1
10
9 - A b n o rm a l O p era tio n - E x cessiv e W ea r - E tc, E tc. E tc.
2 10 8 2
* Who does it effect? Everyone? Or is it less of a problem for some
Who individuals or teams? (If so, what info can they offer?) Is it skill related? 3
7
6
5 3 ) W h o ta g s: A n y o n e, u su a lly w h e n th e eq u ip m en t is d o w n .
4 4
* Which trend or pattern does the phenomena have? E.g. Is the 9 3 3
Which phenomena more frequent on Monday mornings? After a change-over?
Or is it random in nature? Which direction does the phenomena happen
5 2 4 ) H o w a re th e ta g s m a n a g ed :
1
in? (Note: Not many phenomena are truly random!)
6 0
* How is the state of the equipment changed from the optimal? How
- T a g s a re p re-n u m b ered , filled o u t b y p erso n a p p ly in g
How many times does the problem occur? 7
8 4
- T a g is d u p lica te, o n e co p y a t th e m a ch in e a s c lo se a s p o ssib le to a b n o rm a lity ,
Soluciones posibles
8
Revised Phenomenon 9 o n e to th e m a n a g em en t co n tro l sy stem .

10 7 5
- T a g m a n a g em en t sy stem tak es th e rem a in in g co p y o f th e ta g a n d co n v e rts it to
11
6
12 Latest Previous a w o rk o rd e r/req u est in a m a in ten a n c e sy stem

13
100 - T a g m a n a g em en t sy stem is u sed to m a n a g e th e p ro c ess (E x cel, A c cess, M P 2 )
14
80 - V isu a l m a n a g em en t n eed s to b e in p la ce. (P ro g r ess v isib le a t th e m a ch in e)
Score (%)
Enunciación de Antes / después
5 ) In fo rm a tio n r eq u ired a n d u sed to tra ck a n d re co rd :
60
40
- T a g n u m b er (sh o u ld b e p re-p rin ted ) D a te A p p lied
20
- W h o a p p lied th e ta g D escrip tio n
fenómenos
0
Nov-01
Dec-00
Oct-00
Aug-00
Sep-01
Jun-00
Feb-01
Apr-00
Apr-01
Jul-01
- P ro cess a rea it w a s a p p lied to O p era tio n s o r M a in te n a n ce
Month
Total Score Targets
- C la ssifica tio n T ype
M /D /Y
Month Apr-00 Jun-00 Aug-00 Oct-00 Dec-00 Feb-01 Apr-01 Jul-01 Sep-01 Nov-01 Previous Latest Target
O PL
Loss Structure 5 6 5 6 8 Te am
T ra c k in g
Improvement Process 7 7 7 7 8 N o. of
Visual Benefits 5 5 5 5 8 Atten d ees
O pl-fo rm .doc
Tangible Benefits 7 7 7 7 8
Kaizen Application 3 7 3 7 8
T&T 6 8 6 8 8
Review 5 5 5 5 8
Recognition 2 5 2 5 8
Implement Ideas 3 7 3 7 8
Suggestion Scheme 4 6 4 6 8
Total Score 47 63 0 0 0 0 0 0 0 0 47 63
Targets 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
233
234
Complejidad
del problema
Advanced
Major Kaizen
Standard Kaizen PPA
Quick Kaizen
7 He Kaizen
r r am
ienta
s de
WCM
5 Porqués
5W + 1H
5G
empleado
235
• Análisis de punto de procesamiento
• Herramienta de mejora avanzada que busca restablecer las condiciones dentro de
sistemas complejos
• Buena para pérdidas crónicas que afectan el rendimiento y la productividad
• Puede usarse en otras áreas
• Especialmente buena donde las pérdidas tienen múltiples causas interrelacionadas
• Se debe considerar si es una actividad de medio tiempo o tiempo completo
• Los equipos pueden ser más pequeños (2 han funcionado bien)
• El detalle se incrementa mucho más y el proceso se vuelve más involucrado
• El trabajo se registra en un tablero visual el cuál puede requerir un tablero aparte
para cada paso
• Se requiere un Líder de equipo experimentado /facilitador para mantener la
disciplina del paso
• Debe estar disponible la pericia técnica
236
Enfoque
7 Pasos de PPA
Paso 7
Las cinco
Paso 6 preguntas de
cero defecto
Análisis MQ
Paso 5
Detalles de controles
Paso 4 / tareas
Enumerar
puntos del
proceso y Evaluar
evaluar funciones y
estándares
Paso 3 controles
Analizar necesarios
datos y Enumerar los
seleccionar el sistemas y
área de Paso 2 subsistemas
estudio
Paso 1 237
Comprender PPA
Utilizaremos un simple ejemplo de un taladro de pilar
• El punto de procesamiento es el punto de contacto entre el taladro y el material

• Los defectos son causados si el taladro no realiza esta operación perfectamente cada
vez
• Existen cinco sistemas que pueden tener influencia en el rendimiento del taladro
1. Sistema de lubricación
2. Sistema de transmisión y energía
3. Sistema de control eléctrico
4. Equipo principal
5. Sistema de ajuste
238
Enfoque
7 Pasos de PPA
Paso 1
Analizar los datos y
seleccionar el área de estudio
239
PPA Paso 1
Analizar datos y seleccionar el área de estudio
• Desarrollar un enunciado de los

fenómenos
• Establecer un objetivo INTELIGENTE

Específico
Medible
Alcanzable
Enfocado en resultados
Puntual
240
Enfoque
7 Pasos de PPA
Paso 2
Hacer una lista de los
puntos del proceso y
evaluar los estándares
241
PPA Paso 2
Enumerar puntos del proceso y evaluar estándares
¿Cuál es el punto de procesamiento?

Este es un punto en el que una interacción ocurre
físicamente, manualmente o automáticamente para
crear un cambio en el estado del producto o material
242
Ejemplos del Punto del Proceso
Perforación
El punto del proceso de la
máquina de taladrar es el
Taladro
punto en donde la broca hace
contacto con el material. Al
mover continuamente este
punto del proceso
perpendicularmente, el
material es procesado.
Pieza de trabajo
243

Soldadura por Arco
El punto del proceso de la
máquina de soldadura por
arco es el punto en donde
cada parte y el cable Electrodo
central se sueldan con el
arco. Al transferir
continuamente el punto
del proceso en la velocidad Arco
establecida, se sueldan las
dos partes.
Material Básico
244
El punto del proceso del

enchapado es la superficie de
contacto de la pieza de trabajo
y el fluido. Al alimentar con
corriente eléctrica la superficie
de contacto, se forma una
película de enchapado en la
superficie de la pieza de
trabajo.
245
Paso 2 puntos PPA
Enumerar puntos del proceso y evaluar estándares
El punto del proceso de la máquina de taladrar es el punto en donde

la broca hace contacto con el material.
ESBOSO PRINCIPIOS ESTÁNDARES

OPERATIVOS OPERATIVOS
Acción rotativa de la broca •12mm HSS broca

para quitar el material de la •Taladrar a 90 grados de
pieza de trabajo la pieza de trabajo
- 800 rpm
•Filo de 118 grados ángulo
de corte
•Velocidad de
alimentación manual que
sea constante
246
Enfoque
7 Pasos de PPA
Paso 3
Hacer una lista de los
sistemas y subsistemas
247
Paso 3 PPA
Lista de los sistemas y subsistemas
Desviación del punto del proceso
Muchos subsistemas y puntos de proceso que
pertenecen a un sistema pueden estar enlazados en
una línea, de manera que puedan completar una
función. Por eso la presencia de desviación en el
punto del proceso está determinado por el estado
de cada subsistema lo que contribuye a la función Control
Eléctrico
del punto del proceso. Cuando una máquina es la
causa de producción de defectos es porque uno o
varios subsistemas en una línea determinada en un Condiciones
sistema determinado no funcionan adecuadamente. Ideales
Sistema de
Por lo tanto ocurre la desviación del punto del Aire
Equipo
Principal
proceso.
248
Paso 3 PPA
Una de las normas operativas ALIMENTACIÓN

MANUAL
principales del punto del proceso CORREA DE
TRANSMISIÓN X 3
PORTA BROCA
están establecidas, sus sistemas Y BERBIQUÍ JUEGO DE POLESAS
(VELOCIDADES)
contributivos, tales como el sistema TORNILLO
BROCA
principal y los subsistemas, DE BANCO

BANCADA DE
deberían estar aclarados por medio TRABAJO MOTOR
415 VOLTIOSS
de informes y esbozos apropiados. 3 FASE
COLUMNA DE
SOPORTE
BASE
249
Paso 3 PPA
¿Tipos de sistemas principal y subsistemas?

Sistema de lubricación que las piezas rotativas, secciones deslizables secciones de
contacto se muevan sin problemas.
Sistema hidráulico el cual asegura el movimiento sin problemas del punto del
proceso en dirección lineal y rotativa por presión hidráulica de aceite
Sistema de presión del aire el cual asegura un movimiento sin problemas y rápido
del punto del proceso a través de la presión de aire.
Sistema de potencia el cual cambia la energía en potencia.
Sistema de transmisión el cual aumenta o disminuye la velocidad
250
Paso 3 PPA
Sistema de propulsión el cual cambia la potencia transmitida desde el sistema

de transmisión en potencia de unidad operacional para mantener el movimiento
continuo del punto del proceso.
Sistema de control eléctrico el cual se encarga de tres elementos: la formación,
el posicionamiento y la continuidad del punto de proceso al cambiar la energía
eléctrica.
Sistema principal del equipo el cual mantiene el balance en el proceso y el
nivel de dato y la rigidez requerida por la máquina.
Sistema de ajuste el cual repara muchas piezas del equipo principal y asegura
una operación precisa de cada sistema.
251
Paso 3 PPA
Identificar subsistemas, que contribuyan al punto del

proceso
Dependiendo del punto del proceso bajo investigación,

el funcionamiento puede tener varios o todos estos
sistemas.
252
Paso 3 PPA Lista de los sistemas y subsistemas

Máquina Equipo principal Sistema de ajuste
Sistema de condición
Base
Sistema de control Material mecanizado Sistema central de
eléctrico Perno de ajuste de Pernos, tuercas
nivel lubricación
Condiciones de mecanizado
Interruptor principal de caja Tornillo de Tornillos Aceite lubricante
eléctrica base Tanque de aceite
Tablero de control Llama Filtro de succión
Tablero operativo Pieza de principal Unidad de la bomba
trabajo Plano Válvula de control de la
Caja de relé Herramientasreferencia nivel
Lavadores Válvula
presión antirretroceso
Tuberías, unión
Detector Válvula solenoide
Válvula de distribución
Sistema Motor eléctrico
Transmisión
Sección de lubricación
transmisión
transmisión
transmisión
de cadena
Sistema
Embrague
Motor de
operativo de
lubricación
Unidad de
Tuberías
Sistema de
Envase de
operativa
Eje de
Unión
El punto de
Freno
Leva
Sección
Grasa
central de
tubería
grasa
transmisión
de
procesamiento engrasado
Operador
Boquilla de
Válvula de control de Operador provisión de aceite
Grifo
Válvula de volumen
control dede aire Unión tuberí
as cantidad
Válvula control Tuberías, unión
dirección
Tuberías, unión
aceite
Válvula de control de Valor control cantidad aceite
Engrasador
dirección
Filtro de línea Valor control presión
Válvula control presión aire
Válvula de control de la Unidad de la bomba
Filtro Unidadpresión
de la bomba Filtro de succión
Sistema de fuente presión aire
Filtro de succión Tanque corte aceite
Tanque operación aceite Aceite de corte
Sistema presión aire Sistema presión

aceite Sistema corte aceite
253
Paso 3 PPA Mapas de los sistemas y subsistemas

Arandelas
Destornillador
Eje de Transmisión
Sistema de Ajuste
Pernos y Tuercas
Belt Transmission
Nivel Datum Pulley

Transmisión
Palaca operativa
Bastidor principal
Equipo principal El Punto de Sistema de
Base del perno
Proceso Potencia
Ajuste del Nivel del perno
Base Sistema de propulsión
Equipo
Herramientas
Pieza de trabajo Sistema del estado de

la máquina aislante
Condiciones de Mecanizado Sistema Eléctrico de Control
Arranque/detención operativo
Material de Mecanización
Contacto de arranque
Motor eléctrico
254
Enfoque
7 Pasos de PPA
Paso 4
Evaluar funciones y
chequeos necesarios
255
PPA Paso 4
Evaluar funciones y controles necesarios
Analizar las causas posibles del desvío dentro del sistema o subsistemas.
Utilizar los seis factores para analizar el sistema o subsistemas:-
•Nombre - El sistema o subsistema
•Propósito - Qué hace dentro del sistema
•Función - Cómo brinda el propósito el componente
•Componentes - Enumerar los componentes dentro del sistema o subsistema
•Principio - Cómo se encajan los componentes para realizar la función
•Estándares operativos - Condiciones necesarias y mantenimiento
256
PPA Paso 4 Ejemplo de los 6 factores
NOMBRE Sistema de control eléctrico
Motor eléctrico A. C. 415 v (M120)
PRÓPOSITO Brindar energía rotativa para accionar el husillo
FUNCIÓN Para convertir energía eléctrica de 415v, fase 3, 50hz en rotación mecánica
a 1420rpm
COMPONENTES 1. Estructura del motor

2. Placa final y accionadora
3. Rulemanes
4. Bobinas
5. Eje de transmisión
6. Inducido
PRINCIPIO DE LA Para convertir la frecuencia eléctrica cambiando la polaridad del inducido
FUNCIÓN
ESTÁNDARES El eje del motor rota en sentido horario a 1420rpm

OPERATIVOS
Mantenimiento - Controlar la velocidad del motor bajo carga
257
Enfoque
7 Pasos de PPA
Paso 5
Detalles de los controles /
tareas
258
Paso 5 PPA Hoja del método de control Ejemplo 1

PROCESAMIENTO DEL MÉTODO DE CONTROL DE ANÁLISIS POR PUNTOS
SECCIÓN
Dibujo o ilustración
Taladro del pilar - Motor
PUNTOS DE CONTROL
Velocidad del eje conductor

del motor
MÉTODOS DE
ACCIÓN DE MEJORA SI EL CONSECUENCIAS SI LA
CONTROL & RESULTADOS
RESULTADO ES MEJORA NO SE
CRITERIOS DE
INCORRECTO IMPLEMENTA
EVALUACIÓN
La velocidad del eje debería Velocidad del Comunicar al técnico El motor se quemará causando
ser 1420 rpm +/- eje Reemplazar el motor la pérdida por inactividad/pérdida
en la producción.
5% 1500 rpm
Control realizado con un Posibilidad de incendio.
tacómetro.
La broca se sobre calienta y se
provoca la creación de productos
defectuosos.
259
Paso 5 PPA Hoja del método de control Ejemplo 2
SECCIÓN Dibujo o ilustración
Tanque de aceite Límite
superior
PUNTOS DE CONTROL
Límite
Controlar el indicador del inferior
nivel de la presión del
aceite
MÉTODOS DE CONTROL RESULTADOS ACCIÓN DE MEJORA SI CONSECUENCIAS SI

& CRITERIOS DE EL RESULTADO ES LA MEJORA NO SE
EVALUACIÓN INCORRECTO IMPLEMENTA
Se producirá un escape de aceite
Limpiar el indicador Indicador Cambiar el indicador del desde el indicador lo que se
del nivel de la roto. nivel de la presión del traducirá en una reducción del
nivel de aceite.
presión del aceite & aceite. Incremento en el uso de aceite
debido al desperdicio, lo que se
controlar el traduce en costos. Un indicador
de aceite sucio
indicador de aceite. dificulta el control del nivel.
Permite la entrada de polvo y
agua en el tanque de aceite y
causa contaminación.
Controlar si los límites Marcar en el indicador los No se puede determinar el nivel en el

Los límites depósito. Podría resultar en un
del indicador superior no están niveles superiores e funcionamiento por debajo del nivel
e inferior se inferiores de la presión de mínimo que cause daños y desgaste a la
encuentran en el
visibles. aceite. máquina.
Puede causar un llenado excesivo y la
indicador. creación de un desorden que afecte el
rendimiento de la máquina y ocasione un
peligro.
260
Paso 5 PPA
Si la respuesta a los criterios de control es NO y la solución no es obvia, realizar un análisis para conocer
los porqués como se muestra en el siguiente ejemplo (según el ejemplo 2)
Instrucciones para mejoras en caso de obtener “NO” como respuesta

• Cambiar el indicador del nivel de la presión del aceite.
• Dibujar las líneas de límite superior e inferior del indicador del nivel de la presión del aceite.
• Suministrar el aceite de lubricación hasta la línea de límite superior.
Conociendo los porqués (¿Por qué se necesita esta mejora?)
Rotura del indicador del nivel de la presión del aceite →El polvo se mezclará en el aceite de lubricación
Suciedad del indicador del nivel de la presión del aceite, las líneas de límite superior e inferior están
tapadas por la suciedad
→ Es imposible leer el indicador
→ El derrame sucede en el momento del suministro del aceite
→ Derroche de aceite
→ Se ensucian el piso y las máquinas
→ Cantidad insuficiente de aceite
→ Inducción del aire
→ Desgaste anormal de la bomba
→ Reducción en la presión de aceite
→ Película de aceite en el área requiere una reducción de la lubricación
→ Transferencia inestable del punto de procesamiento
→ Defecto de calidad
→ Baja velocidad
→ Paradas por averías causadas por desgaste acelerado
261
Paso 5 PPA
Control:-
Corregir la tensión de la correa
Corregir la alineación de la correa
Correa para detectar signos de
desgaste/daños Control de la velocidad
Polea de correa para detectar del motor con carga
desgaste/daños
Tensor de correa por seguridad
Rulemanes
262
Enfoque
7 Pasos de PPA
Paso 6
Análisis MQ
263
Paso 6 PPA
Desarrollar una matriz QM para verificar los

componentes críticos mediante el seguimiento de las
condiciones para lograr la uniformidad:-
•Parámetro – Lo que se debe verificar

•Valor estándar - Medición & tolerancia
•Herramienta de medición – Cómo se midió
•Frecuencia – Con qué frecuencia, cuándo
•Responsabilidad – Quién se encarga de la tarea
264
Paso 6 PPA
Ítem de inspección Grado de

Q Control del
proceso M Influencia
Características de Características Sección

Control Alto Med Bajo
calidad de la máquina
Condición
SOP 125 
Herramientas Precisión
SOP 125 
Dureza Motor RPM 1420
Características de la SOP 126
máquina Velocidad

Dimensiones
Correa de
Tension
transmisión SOP 127 
Índice de
alimentación SOP 127 
Características del Control de alimentación
material
Elección de
rango
SOP 127 
Abrazadera Seguridad
SOP 125 
265
Análisis MQ para mejora y mantenimiento
Máquina
Características
Caracte-
rística de
la máquina
266
Paso 6 PPA
Matriz QM
Condición de la herramienta
Precisión de la herramienta
índice de alimentación
Escala de libertad
Tensión de cinta
Motor RPM
Seguridad
Parámetro
Valor estándar 118 grados SOP 125 1420 10 mm deflección 50mm / min 200 / 0 Cero movimiento
Herramienta de medición Calibre taladro Audible Tacómetro Regla de acero Escala móvil Inspección visual Inspección visual
Frecuencia 10 piezas Constante 3 mensual Diariamente Constante Diariamente Constante
Operario / Técnico Operario Operario Técnico Operario Operario Operario Operario
Estándar SOP 125 SOP 125 SOP 126 SOP 127 SOP 127 SOP 127 SOP 125
Supervisor Control diario Lista control Hoja control Hoja control Matriz capacitación Hoja de control Diariamente
267
Enfoque
7 Pasos de PPA
Paso 7
Las cinco preguntas de
cero defectos
268
Paso 7 PPA
Las cinco preguntas cero defecto
¿Debemos comprobar que la técnica logró los objetivos establecidos en el

paso 1?
De no ser así, debemos pasar por el proceso de nuevo mediante la aplicación
de las 5 preguntas siguientes:
1) ¿Las condiciones se establecen de manera clara?

2) ¿Las condiciones son fáciles de establecer?
3) ¿Varía el valor de una condición de ítem?
4) ¿La variación es visible?
5) ¿La variación es fácil de restablecer?
269
Estratificación
LOGO
LOGO
LOGO
LOGO
Paso 1 Paso 2 Puntos de Paso 3 Sistemas y Paso 4 Funciones y

proceso Subsistemas controles
Fenómenos
270
Paso 4 Sistemas y Paso 4 Sistemas y Paso 5 Controles de

Subsistemas Subsistemas sistema
(Transmisión) (Eléctrico)
271
Estratificación
Auto auditoría PPA
272
Enfoque
Selección del tema
Paso 7
Aquellos ítems que puede
esperarse que creen efectos más
altos Seguimiento y
Creación de nuevo know-how Paso 6 expansión
horizontal
Análisis de
costo -
Paso 5 beneficio
Actividades del
proyecto mediante
Paso 4 identificación de un
método adecuado
Estratificación de Equipo de proyecto
(3 a 7 personas)
Establecimiento 16 pérdidas Paso 3 •Gerente de línea
de un área o principales
equipo modelo •(2) Producción
Decidir el tema •(1) Técnico
•Proceso cuello de botella
•Pérdida grande
Paso 2 Planificación de •(1) Mantenimiento
promoción y •(1) Otro
preparación
Paso 1 273
Paso 1 – Grandes pérdidas
Costos y pérdidas (Pérdida A) (Pérdida B) (Pérdida C)
Mejora de la
Mejora de la pérdida
pérdida Desafío de cero pérdidas
Costos
(Pérdidas que pueden

(pérdida total)
Costo ser eliminadas)
real Costo
estándar Costo
objetivo Costo ideal
Categoría Pérdida A Pérdida B Pérdida C

Nombre Pérdida estándar Pérdida teóricamente estándar Cero pérdidas
Cómo entender la pérdida Pérdidas creadas por una Pérdidas creadas por una Pérdidas identificadas por WC
desviación desviación benchmarking
de la norma (a menudo = de la situación teóricamente ideal Pérdidas identificadas desde el punto
presupuesto) basada en el proceso actual de vista de un caso ideal basado en
cero pérdidas. Pérdidas identificadas
por una solución innovadora sin las
restricciones actuales.
Concepto de Observar según los principios 5G. Detectar pérdidas desde de las Remodelar el equipo, introducir
Pérdidas creadas por una normas operativas y de los una nueva máquina y/o
mejora principios, y eliminar las pérdidas reestructurar el proceso a cargo
desviación de la norma.
detectadas. de buenos ingenieros
La norma para detectar Pérdida A Pérdida B Pérdida C

pérdidas 10 ～ 20% 20 ～ 40% 40 ～ 60%
Producción
Asign.
Personal de la fábrica
de roles
*Personal técnico
*Personal de la oficina central 274
Kit de herramientas de mejora
Pérdidas por el equipo
Pérdidas por parada de máquina

falta de condiciones básicas ⇒ MA*
Falta de mantenimiento preventivo⇒ MP*
Pérdidas por cambios

⇒ Reducción de tiempo de puesta a punto*, SMED
Pérdida por paradas mínimas

⇒ Enfoque sistemático para reducir pérdidas mínimas*
Pérdida por defectos de calidad

⇒ Conceptos básicos de QC*
275
 Pérdidas por puesta en marcha
Paso 1 Encuesta en situaciones actuales 1) Fluctuación del tamaño de pieza de trabajo en el momentos de la
puesta en marcha esta mañana
2) Tiempo hasta que se estabilice el tiempo del ciclo
3) Tiempo de inactividad
4) Cantidad de ajuste de tamaño
5) Rotura de herramienta
6) Cp valor
7) Cantidad de defectos de reparación
Obtener el punto de referencia y establecer un
objetivo
Paso 2 Controlar aceite de operación y aceite de 1) Tipos de aceites (viscosidad)

lubricación 2) Presión de provisión / temperatura de aceite de lubricación
3) Grado de aceite contaminado
4) Relación entre la temperatura del aceite y el ciclo de tiempo
Paso 3 Encuesta en las partes afectadas del equipo 1) Piezas y sus materiales
2) Sistema de lubricación (superficie deslizante)
3) Encuesta en precisiones de piezas
Paso 4 Investigar la sección en la que ocurrió el 1) La sección en la que ocurrió el desplazamiento del calor
desplazamiento del calor 2) Configurar el medidor del dial al final de un día de operación y
controlar los
cambios en el tamaños en el momento de la puesta en marcha al día
siguiente
276
 Pérdidas por puesta en marcha
Paso 4 Medición de la unidad de desplazamiento del calor 1) Investigar los métodos de medición
(Tipos de sensores / posiciones de medición)
2) Cambios en la temperatura del aceite de operación y aceite de
lubricación
3) Dibujar la curva de desplazamiento del calor
(Cambios en los volúmenes del aceite de eje central /aceite de la
tabla y del husillo en series de tiempo)
Paso 5 Contramedidas tentativas 1) Estandarización del tiempo de inactividad en conexión con la

estabilización de la unidad de
desplazamiento del calor
2) Programación automática para corrección
Paso 6 Contramedidas fundamentales 1) Medidas de restablecimiento

2) Repetición de experimentos por prueba y error
＊ Presión del aceite lubricante
＊ Control de temperatura de aceite
＊ Tipos de aceite de operación
3) Mejora de métodos para minimizar la unidad de desplazamiento de
calor
＊ Control desde el material
＊ Enfriamiento de la sección en la que ocurrió el desplazamiento de calor
Paso 7 Estandarización
Capacitación y operarios
277
 Pérdidas por velocidad
Paso 1 Encuesta sobre balance de capacidad de los 1) Comparación de tiempos ciclos del proceso
procesos 2) Tiempo ciclo real (tiempo ciclo dividido por efectividad total del equipo),
Tiempo de intensidad de proceso = teniendo en cuenta factores de obstrucción (roturas / paradas menores
Estándar CT frecuentes
Efectividad total / puesta a punto, etc.)
(CT = Tiempo ciclo) 3) Aclarar 1º ~ 3º procesos del cuello
Obtener el punto de referencia y establecer un

objetivo
Paso 2 Fijar condiciones de procesamiento

(estándares temporarios)
Paso 3 Tome un visigraph (instrumento de medición de 1) Mida el tiempo del ciclo para cada movimiento
ciclos) 2) Medir alimentación rápida / alimentación lenta
3) Escoger un método de medición adecuado para asegurar precisión
4) Comparación con el visigraph en la etapa de diseño y la situación
actual
Revisar los problemas que aparecerán 1) Revisar problemas anteriores cuando se incremento la velocidad
cuando se aumente la velocidad ＊ Incidencia de paradas menores frecuentes
＊ Incidencia de defectos
＊ Reducción de Cp valor
Paso 4 Acortar el tiempo del ciclo (1) 1) Acortar tiempo de corte de aire
“ Tiempo corte aire tiempo final inactividad” 2) Aclarar cada movimiento y su tiempo de inactividad
3) Estudiar la efectividad de cada movimiento
4) Examinar las herramientas complejas integradas
5) Desarrollar el método para acortar el tiempo de inactividad
278
 Pérdidas por velocidad
Paso 4 Acortar el tiempo del ciclo (2) 1) Medir la carga de trabajo con el visigraph y estudiar una posibilidad de
Revisar las condiciones actuales de acortar el tiempo
procesamiento (estándares tentativos) estudio 2) Estudiar una posibilidad para acortar el tiempo mediante la medición
del incremento de la velocidad de movimiento de la vibración
3) Controlar valor Cp
4) Estudiar la duración de las hojas de la cuchilla
5) Revisar la secuencia de corte
6) Revisar las condiciones de corte
7) Estudiar la capacidad de calor y compararla con el valor teórico
8) Revisar condiciones óptimas
9) Controlar una posibilidad de operaciones paralelas
Revisar problemas en caso de que se haya 1) Revisar los problemas en caso el tiempo del ciclo se haya acortado y/
incrementado la velocidad o la
frecuencia de rotación se ha incrementado
＊ valor Cp
＊ Fenómenos defectuosos
＊ Anormalidades mecánicas (El ciclo de vida útil de la pieza se acorta)
(Hay vibración o rotura)
2) Repetición de experimentos por prueba y error
Paso 5 Controlar la precisión del equipo 1) Medir la precisión estática del equipo
Asegurar mayor vida útil de las piezas 2) Investigar las medidas para incrementar la vida útil de las piezas
Paso 6 Análisis de punto de procesamiento para los

problemas restantes
Plan de mejora / implementación
Paso 7 Determinar las condiciones de procesamiento

(establecimientos de estándares) y capacitar a
los operarios
279
 Pérdida por cambio de cortadoras
Paso 1 Encuesta sobre situaciones actuales 1) Cambio en los estándares de la herramienta actual y sus fluctuaciones
2) Encuesta sobre el volumen de desgaste de la cortadora (relación entre el
número de
unidades procesadas y el volumen de desgaste)
3) Descascaro / grieta de la cortadora y las frecuencias de incidencia
4) Método de montaje de la cortadora y la precisión del sujetador
5) Relación entre el volumen de desgaste de la cortadora y la aspereza de la
superficie
6) Costo de la cortadora
Obtener el punto de referencia y establecer
un objetivo
Paso 2 Mejora de la vida útil fluctuante de la 1) Velocidad de corte y alimentación

herramienta (1) 2) Comparación del estándar de corte y la condición actual
Encuesta sobre las condiciones actuales de 3) Forma / material /virutas de la cortadora
corte 4) Forma de los rompe virutas
Paso 3 Mejora de la vida útil fluctuante de la 1) Método de fijación (torque de ajuste / superficie de contacto)
herramienta (2) 2) Encuesta en precisiones estáticas y dinámicas
Encuesta sobre la precisión del equipo / 3)Rigidez dinámica del eje / sujetador
plantillas
Paso 4 Extensión de vida útil 1) Material / forma de la cortadora

(Enfoque por aspectos técnicos específicos) 2) Estudio de disposición y aplicación del refrigerante
3) Rompe virutas
4) Cambios en la secuencia de procesamiento
5) Revisar la secuencia de corte (experimento) 280
 Pérdida por cambio de cortadoras
Paso 5 Predicción de vida útil de la herramienta (1) 1) Patrón de vibración
(Enfoque desde el punto de vista del 2) Análisis de frecuencia
análisis de vibración) 3) Encuesta sobre vibración de equipo periférico
Elevar el valor promedio de la vida de la 4) Cálculo de la frecuencia de rotación y su valor pico
cortadora 5) Otras partes rotativas (frecuencias y los valores máximos de motores /
cajas de cambio
de velocidad
6) Controlar los cambios en vibración mediante el cambio de condiciones
de corte
7) Medición de vibración
8) Estudio de la frecuencia de rotación actual y vibración y resonancia con
otras
piezas rotativas
9) Estudio de las condiciones de corte para minimizar la vibración
Paso 6 Predicción de vida útil de la herramienta (2) 1) Estándares del motor y factor de carga
(Enfoque desde el punto de vista de 2) relación entre la cantidad de unidades de corte y el volumen de
técnicas eléctricas) corriente eléctrica
Predecir la vida útil de la herramienta 3) relación entre la cantidad de unidades de corte y unidad de energía
eléctrica eficiente
Paso 7 Confirmación de efectos 1) Conocer la vida útil mediante experimentos

2) Evaluación del fenómeno de descascaro
3) Relación entre la cantidad de unidades de corte y el volumen de
desgaste
4) Relación entre la cantidad de unidades de corte, volumen de desgaste
y aspereza
de la superficie
5) Correlación entre la magnitud de vibración y las características de
calidad
6) Evaluación de costo de la cortadora
Estandarización
Educación de operarios 281
Kit de herramientas de mejora
Pérdidas por mano

de obra
⇒ Conceptos básicos de IE* *

Pérdidas por
Pérdidas por
materiales
materiales
⇒ Conceptos básicos de QC*
Pérdidas por
materiales
* El material sobre este tema está disponible.
282
Mejoras enfocadas
Nivel 7
7. Búsqueda de
IPS
Nivel 6
6. Búsqueda continua de
oportunidades (completamente
Nivel 5 comprometidos en FI en todos
los niveles)
5. Desde enfoques inductivos a deductivos
Nivel 4
4. FI a través de métodos y herramientas más
avanzadas y sofisticadas (80% involucramiento)
Nivel 3
3. FI a través de nivel intermedio de métodos y
Nivel 2 herramientas
2. Expansión (50% involucramiento)
Nivel 1
1. FI a través de métodos y herramientas básicas
283
 Clasificación de temas
Reactivo Preventivo Proactivo*
AA Cantidad muy alta HE Ahorro de

de pérdidas alto potencial
A Alto HE Alto
B Mediano HE Mediano
C Bajo HE Bajo
* No usar ICE.
284
7 niveles de FI
1. Creación de conocimiento básico para atacar fácilmente desperdicios y pérdidas
atacables pero rentables mediante el uso de métodos y herramientas básicas.
2. Uso extensivo de estos métodos y herramientas por toda la planta en todas las
actividades de pilares (más del 50% de la gente)
3. Aplicación de métodos y herramientas intermedias para atacar desperdicios y
pérdidas más difíciles, crónicas pero aún atacables.
4. Desafío para utilizar métodos y herramientas más sofisticadas y avanzadas para
atacar los problemas más difíciles y complicados (no utilizar más el análisis ICE,
involucramiento de más del 80% de la gente)
5. Desde enfoques inductivos (analíticos) a enfoques deductivos (diseño)
6. Búsqueda continua de oportunidades para mejorar Q, C y D utilizando cada vez
más métodos y herramientas sofisticadas. Completamente involucrados en FI en
todos los niveles. Sincronización completa entre ventas y producción (plazo de
entrega más corto). Costo mínimo entre competidores. 100% Aseguramiento de
calidad. Sin fallas.
7. Desafío continuo hacía IPS.
285
Comparación de enfoque analítico y de diseño
Enfoque analítico Enfoque de diseño
Reducción del número de piezas debido a
Reducción del costo material Eliminación de pérdidas y defectos cambios de diseño; un mejor diseño de
menor costo
Mejora de la eficiencia Mejora operativa Ninguna operación
Automatización Automatización de la operación individual Automatización del sistema completo
Instalación Instalación externa Ninguna instalación
Depreciación del equipo Mejora de efectividad Equipo más barato
Mejora de la calidad Eliminación de variaciones Diseño que permite variaciones
Control de A través de control diario Gestión y control en tiempo real

calidad
Reducción de defectos Estandarización de habilidades Diseño simple para mecanizado
Acortamiento de plazos de entrega Control de inventario de lote pequeño Producción de flujo de una pieza
Reducción de inventario Mejoras del sistema de punto de pedidos Menos stock, JIT
Agilización de transporte Utilización de computadoras personales, Menos control, menos transporte

de progreso mano de obra
286
Contenidos
Reactivo  Enfoque inductivo (analítico)
Preventivo  Expansión horizontal
Proactivo  Enfoque deductivos (de diseño)
287

20070705-nxT M F I - (287pag) (Español)

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Mejora

Asociado a la RSA (RU)

 Mejora focalizada – ¿qué es?

(Pérdida A) (Pérdida B) (Pérdida C)

Nombre Pérdida estándar Pérdida teóricamente estándar Cero pérdidas

La norma para detectar Pérdida A Pérdida B Pérdida C

Fig. : Costos - pérdidas y desperdicios

Tot. 172 Tot. 112

Perditta per MDR nos

Mantenimiento Auónomo PPA

Tag Tag Mejora Focalizada

Miembro del Equipo

• Kaizen estándar • Reducción de la energía

• Major Kaizen (PDCA, • FMECA (FMEA)

Clave: • Incluido •Set de herramientas básico • Ser consciente de

• 5S • Depósito WCM (FIFO, Kanban,)

Clave: • Incluido •Set de herramientas básico • Ser consciente de

Clave: • Incluido •Set de herramientas básico • Ser consciente de

• Diagramas para la decisión del proceso

• Análisis de datos de matrices

Clave: • Incluido •Set de herramientas básico • Ser consciente de

• Estimación y pruebas de hipótesis

• Técnicas de diseño de experimentos

• Papel de probabilidad binomial

• Métodos analíticos simples

Clave: • Incluido •Set de herramientas básico • Ser consciente de

Clave: • Incluido •Set de herramientas básico • Ser consciente de

Clave: • Incluido • Set de herramientas básico • Ser consciente de

Pérdida Visible Oculta

Causa Causa Causa Causa

Única causa Numerosas causas Combinación compleja de causas

Incremento del tiempo para resolver 22

Objetivos, Inter- * Inter- Problemas Un poco Simple

Líder del equipo SK

“ Tengo seis hombres serviciales.

 ¿Qué material se utilizó?  ¿Fue durante el funcionamiento continuo o

 ¿Dónde más podría hacerse?

 ¿Dónde más debería hacerse?

 ¿Dónde se está produciendo WUS? 31

 ¿En qué material vio el problema?

 ¿Por qué está esa persona para hacerlo?

 ¿Por qué hacerlo?

 ¿Por qué hacerlo ahí?

 ¿Por qué hacerlo entonces?

 ¿Por qué hacerlo de esa forma?

 ¿Se está produciendo algún WUS en nuestro pensamiento?

 ¿Quién está para hacerlo?

 es la tendencia o el patrón que  ¿Cómo se cambió el estado del equipo

Fenómeno = Se rompe el foco del retroproyector

1. ¿Qué? – Foco del retroproyector

Fenómeno Revisado = Cuando se

Problema (Resumen del fenómeno)

¿Por qué? (Búsqueda de los Respuesta Acción

Contramedidas para tratar la causa raíz

Método de Método de Método de Método de Método de

Verificado Y / N Verificado Y/N Verificado Y / N Verificado Y/N Verificado Y/N

Fenómeno = Se rompe el foco del retroproyector

¿Por qué? Respuesta Acción

¿Por qué se rompió el foco? El filamento se rompió Reemplazar el foco

¿Enchufe ¿Enchufe incorrecto? Diseño de enchufe para

¿El tornillo es demasiado El enchufe no puede

¿ Por qué se cayó el cuadro de la pared ?

Enfoque desde los principios y reglas