Capitulos 1,3,4

REGLAS
•No ingresar Comida al aula.
•Prohibido el uso del celular dentro del aula.
•Solo se recibirán tareas de acuerdo a fecha establecida.
•5 Inasistencias pierden derecho a examen.
•Pueden ingresar 10 minutos tarde como máximo.
•No traer niños al aula.
•No usar Gorra dentro del aula
•En caso de puntos extras solo son validos por el parcial

Máster.
Edwin Ricardo
Ramirez Amaya
204007@usap.edu
erramirez7@yahoo.com
Administración
Human Resource de
Recursos Humanos
Management
Undécima edición
ELEVENTH EDITION
1
GARY DESSLER
Parte 1 | Introducción
Capítulo
1
Introducción
Introducción aa la
la Administración
Administración
de
de Recursos
Recursos Humanos
Humanos
© 2008 Prentice Hall, Inc. Presentación PowerPoint desarrollada por Charlie Cook
Todos los derechos reservados.
reservados. The University of West Alabama
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 1–4
Sueños
Análisis de Autoconciencia.
VISION INTEGRAL DEL INDIVIDUO
15 % CONOCIMIENTO
15 % EXPERIENCIA
20 % COMPETENCIAS Y HABILIDADES
50 %
ACTITUD MENTAL POSITIVA

Administración
Human Resource de
Recursos Humanos
Management
Undécima edición
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Capítulo
1
Introducción
Introducción aa la
la Administración
Administración
de
de Recursos
Recursos Humanos
Humanos
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Máster.
Edwin Ricardo
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Administración de recursos humanos en el trabajo

Human Resource
Objetivos
Management de
Recursos Humanos
ELEVENTH EDITION
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GARY DESSLER
Presentación PowerPoint desarrollada por Charlie Cook

The University of West Alabama
Disciplinas o areas que colaboran con la
ARH
El proceso administrativo de RRHH
Establecer normas como cuotas de procedimientos: desarrollar

ventas y estandares de calidad con planes y pronosticos.
niveles de produccion: comparar el Planeación
desempeño real con esos estandares,
y tomar las medidas correctivas Asignar una tarea
necesarias.
especificia a cada
subordinado.
Control Organización
Liderazgo Procesos
Encargarse de que otros cumplan su trabajo,

motivar a los subordinados y mantener un Definicion de un Sistema
buen estado de animo. de trabajo

Organización

Procedimiento de Capacitación

Administración de recursos humanos en el trabajo
Sus actividades o procedimientos
Adquisiciones
Equidad Capacitación
Administración
de recursos
humanos
Salud y
(ARH) Evaluación
seguridad
Relaciones
Compensación
laborales
Aspectos relacionados con el personal en el trabajo
de un gerente
• Realizar análisis de los puestos.

• Planear necesidades laborales y reclutar candidatos.
• Seleccionar candidatos para el trabajo.
• Orientar y capacitar a los nuevos empleados.
• Administrar sueldos y salarios.
• Proporcionar incentivos y prestaciones.
• Evaluar el desempeño.
• Comunicar.
• Capacitar y desarrollar a los gerentes.
• Crear un compromiso en los empleados.

Errores
Errores referentes
referentes al
al personal,
personal, ¿¿Porque
Porque la
la Administracion
Administracion de
de los
los Recursos
Recursos
Humanos
Humanos eses importante
importante para
para los
los gerentes?
gerentes?

Tipos de Autoridad

Autoridad Lineal

Responsabilidades de ARH de los gerentes
de línea
1. Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto.

2. Iniciar a los nuevos empleados en la organización (inducción).
3. Capacitar a empleados en trabajos nuevos para ellos.
4. Mejorar el desempeño laboral de cada persona.
5. Lograr cooperación creativa y desarrollar relaciones de trabajo
sin irregularidades.
6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa.
7. Controlar los costos laborales.
8. Desarrollar las habilidades de cada persona.
9. Crear y mantener el buen estado de ánimo del departamento.
10. Proteger la salud y condición física de los empleados.
Obligaciones de los gerentes
de recursos humanos
Función de línea Función

Autoridad en la línea coordinadora
Autoridad implícita Autoridad funcional
Funciones del
gerente de RH
Funciones de personal
Autoridad del personal
Innovador
Defensa de los empleados

Especialidades de recursos humanos
Reclutadores
Coordinadores
de igualdad de
Especialistas oportunidad en
en relaciones el empleo
laborales (EEOC)
Especialidades
de recursos
humanos
Especialistas Analistas de
en capacitación puestos
Gerentes de
compensaciones

El entorno cambiante de la administración
de recursos humanos
Cambios y
tendencias en la
administración de
recursos humanos

El papel cambiante de la
administración de recursos humanos
Administración
estratégica de
recursos humanos
Administración con
Creación de
el proceso de
sistemas de trabajo
cuadro de mando
de alto rendimiento
integral de RH
Medición del
desempeño del
equipo de ARH

Prácticas del sistema de trabajo de alto
desempeño

Beneficios del sistema de trabajo
de alto desempeño
• Generar más solicitantes de trabajos.
• Identificar candidatos de modo más efectivo.
• Proporcionar más y mejor capacitación.
• Vincular el pago al desempeño de forma más explícita.
• Proporcionar un entorno de trabajo más seguro.
• Producir más solicitantes calificados por puesto.
• Contratar según pruebas de selección validadas.
• Tener más horas de capacitación para nuevos
empleados.
• Realizar más evaluaciones de desempeño.
FIGURA 1–5 Cinco ejemplos de mediciones de RH
Fuentes: Robert Grossman, “Measuring Up,” HR Magazine, enero de 2000, pp. 29–35; Peter V. Le Blanc, Paul Mulvey y Jude T. Rich, “Improving the Return on Human Capital: New Metrics,” Compensation
and Benefits Review, enero/febrero de 2000, pp. 13–20; Thomas E. Murphy y Sourushe Zandvakili, “Data and Metrics-Driven Approach to Human Resource Practices: Using Customers, Employees, and
Financial Metrics,” Human Resource Management 39, núm. 1 (primavera de 2000), pp. 93–105; [HR Planning, Commerce Clearing House Incorporated, julio 17, 1996;] SHRM/BNA 2000 Cost Per Hire and
Staffing Metrics Survey; www.shrm.org. Vea también, SHRM Research “2006 Strategic HR Management Survey Report,” Society for Human Resource Management.

Destrezas del gerente de recursos
humanos
• Representa conocimientos y habilidades tradicionales

en areas como seleccion, capacitacion y
remuneracion o compensacion de los empleados.
• Reflejan el nuevo papel estrategico de los

profesionales de recursos humanos.
• Capaces de trabajar con grupos administrativos y

de dirigirlos.
Debe ser capaz de mantenerse actualizado.
Los valores y la conducta

1. Ser Dirigido
 La base es la obediencia
2. Dirigir
 Dar el ejemplo
 Respetar
 Manejar excelentemente las relaciones
interpersonales
 Líder tiene seguidores. Suma

 Líder tiene lideres . Multiplica

Capacidades de los gerentes de RH (cont.)

FIGURA 1–8 Estrategia y el proceso básico de la administración de
recursos humanos
Plan estratégico de la compañía

• ¿Qué tipo de negocio realiza?
• ¿Sobre qué bases competirá?
• ¿Cómo planea expandirse?
Capítulo 3
Desarrollo de Capacitación de Evaluación de

planes de Reclutamiento Entrevista y empleados con empleados Retribución
personal y de candidatos selección de base en los de los
descripciones de empleados requisitos del empleados
puesto
puesto
Capítulo 4 Capítulos 6, 7 Capítulo 5 Capítulo 8 Capítulo 9, 10 Capítulos 11,12,13
Cumplimiento de normas
éticas y leyes de la EEOC y
otras relacionadas con RH
Capítulos 2, 14, 15, 16

PREGUNTAS DE ANÁLISIS CAPITULO 1
1. Explique qué es la administración de RRHH y de qué manera se
relaciona con el proceso administrativo.
2. Proporcioné ejemplos de cómo los conceptos y las técnicas de
administración de RRHH pueden ser útiles a todos los gerentes.
3. Ilustre las responsabilidades de administración de RRHH que
tienen los gerentes de línea y de
personal.
4. ¿Por qué es importante que las empresas de hoy conviertan sus
recursos humanos en una
ventaja competitiva? Explique la manera en que RRHH puede
contribuir a lograrlo.

TÉRMINOS CLAVE
proceso de administración globalización

administración de recursos capital humano
humanos (ARH) estrategia
autoridad plan estratégico
autoridad de línea medidas
autoridad de personal HR Scorecard
gerente de línea subcontratación
gerente de recursos humanos ética
autoridad implícita administración estratégica de
control funcional recursos
defensor de los empleados sistema de trabajo de alto
desempeño

TAREA DE INVESTIGACION
Fecha de entrega 25 de Octubre a mi correo 204007@usap.edu
Entrevistar a un oficial del departamento de recursos humanos y que responda las siguientes preguntas , se defenderán en
clase.
Empresa…… apellido del entrevistado y el puesto. Valor 10 %
1.¿Qué acciones llevarías a cabo para motivar a tu personal?

2.¿Cómo logras la comunicación efectiva entre los grupos de trabajo?
3.¿Crees que es importante la capacitación de personal? ¿Por qué?
4.¿Cuáles son los aspectos más importantes en un CV?
5.Cuando estás entrevistando empleados potenciales, ¿Qué características buscas?
6.¿Por qué es importante tener valores fuertes?
7.¿Cómo llevan a cabo el reclutamiento de personal?
8.¿Se piden referencias a las anteriores empresas del candidato?
9.¿En qué se fija un seleccionador de personal?
10.¿Qué beneficios tienes con los descriptores de puestos?
11.¿Qué métodos ha empleado en el pasado para la selección de personal?
12.¿Cómo harías frente a un despido?
13.¿Qué opinas del departamento Recursos Humanos? ¿Hay oportunidades de mejora?
14.¿Crees que estamos viviendo nuestros valores cada día en nuestra oficina? ¿Cómo podríamos mejorar?
15.¿Es importante el perfil del candidato en Facebook, LinkedIn?
16.¿Qué recomienda a los trabajadores que se incorporan a un nuevo empleo?
17.¿Qué opina sobre el networking y los contactos a la hora de buscar un empleo?
18.¿Qué aconsejaría a quién está en búsqueda activa de empleo?
Administración
Human Resourcede
recursos humanos
Management
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1
GARY DESSLER
Capítulo 3
La administración estratégica de recursos
humanos y el tablero de control

Todos los derechos reservados. The University of West Alabama
Objetivos
1. Describir los pasos del proceso de administración

estratégica.
2. Explicar qué es un sistema de administración de

recursos humanos orientado a una estrategia y por
qué es importante.

Proceso de administración estratégica

ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
¿QUÉ ES?
COMPETENCIAS
• BLANDAS
• DURAS O TECNICAS
• Liderazgo
• Motivación
• Dominio Propio
• Conocimientos
Técnicos • Escucha Activa
• Comunicación efectiva.
• Manejo de Software • Administración del tiempo.
• Tolerancia
• Comprensión de • Toma de decisiones
lectura
Visión y misión de la compañía
• Visión
 Declaración general de la dirección, la cual provoca
emociones en los miembros de la organización.
• Misión
 Explica qué es la empresa, qué hace y a dónde se
dirige.

FIGURA 3–1 El proceso de administración estratégica
Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 5: Paso 7:

Paso 6:
Formular Formular
Definir el Realizar nuevas estrategias Evaluar el
Implantar
negocio auditorías declaracio para lograr desempeño
nes de las metas la
actual y su externas e misión y de estratégica estrategia
misión internas negocios s

Administración estratégica de
recursos humanos

FIGURA 3–6 Vinculación de toda la empresa con las estrategias de RH
Entorno competitivo de la compañía

Tendencias económicas, políticas,
demográficas, competitivas y
tecnológicas
Plan estratégico de la empresa

Por ejemplo
Situación estratégica • ¿Debemos expandirnos
de la empresa geográficamente?
• ¿Disminuir costos?
• ¿Diversificamos?
Fortalezas y debilidades internas

de la empresa
Estrategias de RH de la empresa (y
otras de tipo operativo)
¿Cuáles son las líneas básicas de
Desempeño organizacional acción que RH seguirá para asegurarse
de que el reclutamiento, la selección, la
capacitación, la evaluación y los
sistemas de remuneración respalden el
plan estratégico de la empresa?
Fuente: © doctor Gary Dessler, 2007.

3.Retos estratégicos de recursos humanos
Retos
estratégicos
básicos

Papeles estratégicos de la
administración de recursos humanos
Papeles de la
planeación
estratégica
Papel de la Papel de la
ejecución formulación de
estratégica la estrategia

Creación del sistema de administración
estratégica de recursos humanos
Procedimientos y
Profesionales Comportamientos
políticas de
de recursos y competencias
recursos
humanos de empleados
humanos

FIGURA 3–8 Los tres principales componentes del sistema estratégico
de recursos humanos
La función de RH El sistema de RH Conductas de los empleados

Sistemas de trabajo de alto Habilidades, valores,
Profesionales de RH desempeño (STAD), motivación y conductas de los
con habilidades para la consistentes en políticas, empleados necesarios para el
administración prácticas y actividades de RH plan estratégico de la
estratégica. estratégicamente ajustadas. compañía.
Características de STAD
• equipos de trabajo con
habilidades diversas
• trabajadores de primera línea con
responsabilidad y autoridad
• capacitación extensa
• cooperación entre administración
y fuerza laboral
• compromiso con la calidad
• satisfacción del cliente
Fuente: Adaptado de Brian Becker et al., The HR Scorecard: Linking People,

Strategy, and Performance (Boston: Harvard Business School Press, 2001), p. 12.
FIGURA 3–9
Modelo básico para Formular la estrategia de negocios
¿Cuáles son las metas estratégicas del negocio?
ajustar la estrategia y
las acciones de RH con
la estrategia del
negocio Identificar los requisitos de la fuerza laboral
¿Cuáles habilidades y conductas debe producir RH
en los empleados para que el negocio alcance sus
metas?
Formular políticas y actividades estratégicas de RH

¿Cuáles estrategias y prácticas de RH producirán
empleados con esas habilidades y conductas?
“
Desarrollar medidas detalladas de tablero de control

¿Cómo puede RH medir si tiene una buena ejecución
para el negocio en términos de producir una fuerza
Fuente: Adaptado de Garrett Walker y
J. Randal MacDonald, “Designing and laboral con las habilidades y conductas necesarias?
Implementing an HR Scorecard”,
Human Resources Management 40,
núm. 4 (2001), p. 370.
TÉRMINOS CLAVE
• plan estratégico
• administración estratégica
• visión
• misión
• análisis FODA
• estrategia
• control estratégico
• ventaja competitiva
• apalancamiento
• administración estratégica de recursos
humanos
• tablero de control (HR, scorecard)
• indicadores
• análisis de cadena de valor

FIGURA 3–A1 Relaciones básicas del tablero de control de HR
Actividades
de RH
Nuevas
conductas
de los
empleados
Resultados
organizacionales
estratégicamente
relevantes
Desempeño
organizacional
Logro de
las metas
estratégicas

1. ¿Cuál es la diferencia entre una estrategia, una visión y
una misión? Por favor, proporcione
un ejemplo de cada una.
2. Explique la manera en que la administración de
recursos humanos puede contribuir a que
la empresa logre una ventaja competitiva.
3. ¿Qué es un sistema de trabajo de alto desempeño?
Proporcione varios ejemplos específicos
de los elementos de un sistema de trabajo de alto
desempeño.

Fecha de entrega 20 de FEBRERO mi correo 204007@usap.edu
clase.

15.¿Qué tipo de perfiles son los que más encajan en su sector?
16.¿Existe un perfil de puestos para cada puesto?
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Parte 2 | Reclutamiento y colocación
Capítulo 4
Análisis de puestos / Herramienta
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Objetivos
1. Exponer la naturaleza del análisis de puestos, qué es

y cómo se utiliza.
2. Usar al menos tres métodos para reunir información
del análisis de puestos, incluyendo las entrevistas, los
cuestionarios y la observación.
3. Describir puestos incluyendo resúmenes y funciones
de puestos, usando Internet y métodos tradicionales.
4. Redactar especificaciones de puestos consultando
Internet y su criterio.

Mejora los siguientes
procesos
Planeación de RRHH
Actividades Responsabilidades Reclutamiento

Descripción de puestos
Selección
Es un documento
Análisis de Capacitación
puesto
Evaluación de desempeño
Es un estudio
Compensación
para obtener
información
Seguridad e higiene
Conocimiento y Relaciones laborales y con

empleados
Habilidades Requisitos
ANALISIS DE PUESTOS
1. Cuando se modifican de manera significativa los puestos como
resultados de nuevas tecnologías o procedimientos
2. Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios
de una empresa
3. Poder efectuar una Evaluación de desempeño de RH
4. Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se
les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y
malentendidos.
5. La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,
lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
6. La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados
tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
7. La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
BENEFICIOS PARA LA GERENCIA
BENEFICIOS PARA EL EMPLEADO
Tipos de información recolectada
Actividades
laborales
Requerimientos Comportamiento
humanos Información humano
reunida con el
análisis de
puestos Máquinas,
Contexto del herramientas,
puesto equipo y
auxiliares de
trabajo
Estándares de
desempeño

Usos de la información del
análisis de puestos
Reclutamiento
y selección
Cumplimiento
de igualdad de Compensación
oportunidades Información
reunida con
el análisis de
Descubrimiento puestos Evaluación del
de tareas no
desempeño
asignadas
Capacitación

FIGURA 4–2 Gráfica de procesos para analizar el flujo de trabajo de un puesto
Información de
Información recibida de
componentes recibida de
los gerentes de planta
los proveedores
Puesto en estudio:
encargado de control
de calidad
Salida de información
hacia el gerente de Salida de la calidad del
planta, acerca de la producto hacia el gerente
calidad de los de la planta
componentes
Fuente: Compensation Management: Rewarding Performance de Richard J. Henderson. Reimpreso con permiso de Pearson Education, Upper
Saddle River, NJ.
Pasos del análisis de puestos
Pasos para realizar un análisis de puestos:

LINEAMIENTOS ANALISIS DE PUESTOS
1. Implica un esfuerzo en conjunto entre el analista , el empleado y el

jefe inmediato.
2. Se debe recabar información de varias personas relacionadas con

el puesto.
3. Recabar información de otras plazas similares.
4. Asegurarse que las preguntas deben de ser claras y sencillas.
5. Se debe observar y cuestionar al empleado al inicio para descubrir

cualquier problema
Preguntas Comunes
1. ¿Cuál es el nombre de la institución en la que labora?

2. ¿Cuál es puesto o la función que desempeña y la posición del que ocupa
dentro de la organización?
3. ¿Existe algún código que tenga asignado su puesto?
4. ¿Cuál es el nivel salarial que tiene asignado su puesto?
5. ¿A quién reporta usted los resultados de las actividades que realiza?
6. ¿A quién supervisa usted en sus labores?
7. ¿Con quién tiene que mantener comunicación como parte de su trabajo
dentro y fuera de la empresa?
8. ¿Cuánto es su ingreso mensual?
9. ¿Qué tipo de funciones desempeña de dirección, de coordinación u
operativas?
10. ¿En qué horario desempeña usted sus actividades?
Preguntas Comunes
1. ¿En qué lugar desempeñara usted sus funciones?

2. ¿Cuál es la función o funciones generales que usted desempeña dentro de
esta organización?
3. ¿Cuáles son las funciones específicas que desarrolla usted dentro de la
organización?
4. ¿Cuáles son las funciones que usted comparte con todo el personal de la
organización?
5. ¿Cuáles son las funciones qué realiza si usted dirige personal?
6. ¿Qué conocimientos debe poseer para desarrollar apropiadamente sus
funciones?
7. ¿Qué habilidades debe poseer para desarrollar apropiadamente sus
funciones?
8. ¿Qué nivel de estudios se requiere para poder realizar el trabajo?
9. ¿Qué equipo manejará como parte de sus actividades?
10. ¿Qué lenguas necesita dominar para desarrollar su trabajo?
Preguntas Comunes
1. ¿Qué experiencia ( en cuanto a la tarea, el puesto y la organización) necesita
tenerse para poder desarrollar estas funciones?
2. ¿De qué valores monetarios, materiales, bienes muebles e inmuebles, equipo,
actividades y trámites es responsable?
3. Describa las características del lugar en que desarrolla sus actividades
4. ¿Qué equipo de seguridad debe manejar en su trabajo?
5. ¿Cuáles son los accidentes o enfermedades que ocurren con mayor frecuencia
como parte de su trabajo?
6. ¿En que consiste la actividad física que realiza como parte de sus tareas?
7. ¿Qué exigencias físicas, sensoriales, psicomotrices exige su puesto ?
8. ¿Qué características socioeconómicas son exigibles para las funciones que se
realizan?
9. ¿Qué rasgos psicológicos debe poseer para desarrollar apropiadamente sus
funciones?
10. ¿Qué otras características se deben poseer para desarrollar apropiadamente
sus funciones?
METODOS DE ANALISIS DE PUESTOS
LA ENTREVISTA
 Es un método popular para obtener información acerca de los

colaboradores
Ventajas
1.Logra la participación libre y directa de los empleados.
2.Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto.
3.Permite aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo
Desventajas
1.Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos
2.Las entrevistas se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen
de lado aspectos generales del puesto.
3.El supervisor puede enfatizar en lo que él desea que el empleado haga, en
lugar de lo que en realidad hace.
EL CUESTIONARIO
Es un método mas usado , Se le distribuyen unos cuestionarios en documento a todos los

empleados de un departamento. Estos lo completan y lo devuelven al supervisor o
analista.
Ventajas
1.Los cuestionarios son eficaces cuando los puestos están localizados en puntos
geográficos dispersos.
2.Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de los
hechos relatados.
3.Eficaz y rápido para reunir gran cantidad de información
Desventajas
1.Eliminan el contacto y el intercambio directo de información con los empleados.
2.Las respuestas escritas pueden dejar de lado algunas cuestiones esenciales.
3.Pueden surgir problemas de interpretación para quien los completa como para el
analista que tiene que correlacionar las respuestas.
FIGURA 4–3
Cuestionario para el
análisis de puestos,
usado para elaborar las
descripciones de los
mismos
Nota: Use un
cuestionario como éste
para entrevistar a las
personas que ocupan un
puesto o pídales que lo
respondan.
Fuente: www.hr.blr.com. Reimpreso con

permiso del editor de Business and Legal
Reports, Inc., Old Saybrook, CT © 2004.
FIGURA 4–3
Cuestionario para el análisis
de puestos, usado para
elaborar las descripciones
de los mismos (cont.)
Nota: Use un cuestionario

como éste para entrevistar
a las personas que ocupan
un puesto o pídales que lo
respondan.
Fuente: www.hr.blr.com. Reimpreso con

permiso del editor de Business and Legal
Reports, Inc., Old Saybrook, CT © 2004.
FIGURA 4–5
Fragmento de una
página contestada del
cuestionario para análisis
de puestos
Los 194 elementos del CAP están

agrupados en seis dimensiones. Aquí se
muestran 11 de las preguntas de
“información recibida”. Otras páginas del
CAP contienen preguntas sobre procesos
mentales, resultados laborales, relaciones
con otros, contexto del puesto y otras
características del trabajo.
Fuente: www.ncf.edu/humanresources/documents/
A&P%20Final.doc. Consultado el 10 de mayo de
2007.

LA OBSERVACION
• Es un método el cual el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el
puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas
Ventajas
• Hay una familiarización directa con el trabajo.
• Se observa condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen los aspectos

distintivos de ciertos puestos.
• El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo sin interferir en la corriente de
trabajo
Desventajas
• Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados.
• Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos creadores o requisitos mentales
no se observan con facilidad.
• La observación adecuada de un puesto puede tomar mucho tiempo..

DIARIO O BITACORA
• Es un método el cual el analista lleva una bitácora de sus actividades durante un
período determinado.
Ventajas
1. El analista ahorra tiempo
2. Los empleados pueden incluir en la bitácora toda la diversidad de sus tareas
rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas.
3. El método elimina la renuencia que tienen algunos empleados a participar en
entrevistas.
Desventajas
1. El analista no puede observar los factores que afectan el desempeño del
puesto.
2. Los empleados tal vez sospechen que las bitácoras se emplearán para hacer
análisis de tiempos que permitan a la administración fijar normas de producción.
3. El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.
¿Cómo elegir el método de análisis de puestos?
REDACCION DE UNA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
1. IDENTIFICACIÓN DEL
PUESTO
2. AUTORIDAD DEL TITULAR
3. RESUMEN DEL PUESTO
4. RESPONSABILIDADES Y
OBLIGACIONES
5. STANDARES DE
DESEMPEÑO
6. CONDICIONES
LABORALES
7. PERFIL DE PUESTO
Redacción de descripciones de puestos
Identificación
del puesto
Especificaciones Resumen del

del puesto puesto
Secciones de la
descripción de
Condiciones puestos típica Responsabilidades
de trabajo y obligaciones
Estándares de Autoridad
desempeño del titular
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados 4–82

IDENTIFICACION DEL PUESTO
Codigo de Puesto O-19-SPS
Puesto Jefe de Compras
Area Operaciones
Nivel de Jerarquia A
Region SPS
AUTORIDAD DEL TITULAR
Puesto Jefe de Compras
Reporta a Gerencia General
Supervisa a Auxiliar de compras
 RESUMEN DEL PUESTO
 RESPONSABILIDADES Y OBLIGACIONES
 ESTÁNDAR DE DESEMPEÑO
CONDICIONES LABORALES
 PERFIL DE PUESTO
Fecha de entrega 25 de Octubre a mi correo 204007@usap.edu
clase.

FIGURA 4–8
Ejemplo de
descripción
de un puesto,
Pearson
Educación

FIGURA 4–8
Ejemplo de
descripción
de un puesto,
Pearson
Educación
(cont.)

FIGURA 4–10
Cuestionario
preliminar
para la
descripción de
puestos
Fuente: Reimpreso de www.hr.blr.com

con permiso del editor de Business and
Legal Reports, Inc., Old Saybrook, CT
© 2004.

Análisis de puestos en un mundo
“desempleado” (cont.)
Dejobbing o sin puesto

específico en la
organización
Usar equipos Reingeniería de

Organizaciones
de trabajo procesos de
más planas
autoadministrados negocios

1. ¿Cuáles elementos suele incluir la descripción de un puesto? ¿Cuáles no aparecen en
ella?
2. ¿Qué es el análisis de puestos? ¿Cómo se puede usar la información que proporciona?
3. Describimos varios métodos para recabar datos para el análisis de puestos (el
cuestionario
para el análisis del puesto, entre otros). Compare estos métodos y explique para qué sirve
cada uno, luego enumere sus ventajas y desventajas.
4. Describa los tipos de información que se encuentran en una especificación de puestos.
5. Expliqué cómo realizaría el análisis de un puesto.
6. ¿Cree que las empresas pueden funcionar si no cuentan con descripciones detalladas de
los
puestos? ¿Por qué?
7. En una empresa con sólo 25 empleados, ¿es necesario elaborar descripciones de
puestos?
¿Por qué?

TÉRMINOS CLAVE
clasificación ocupacional
análisis de puestos
estándar (COE)
descripción de puestos
ampliación del puesto
especificaciones del puesto
rotación de puestos
organigrama
enriquecimiento de puestos
gráfica de proceso
dejobbing o sin puesto específico
diario / bitácora
organización sin fronteras
cuestionario para el análisis de
reingeniería
puestos
competencias
procedimiento de análisis de
puestos del Departamento del análisis de puestos basado en
trabajo de Estados Unidos competencias
análisis funcional de puestos administración del desempeño
el business mindset ,Mentalidad
empresarial.

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REGLAS

•No ingresar Comida al aula.

•Prohibido el uso del celular dentro del aula.

•Solo se recibirán tareas de acuerdo a fecha establecida.

•5 Inasistencias pierden derecho a examen.

•Pueden ingresar 10 minutos tarde como máximo.

•No traer niños al aula.

•No usar Gorra dentro del aula

•En caso de puntos extras solo son validos por el parcial

ACTITUD MENTAL POSITIVA

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Encargarse de que otros cumplan su trabajo,

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• Realizar análisis de los puestos.

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© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 1–19

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1. Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto.

Función de línea Función

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• Representa conocimientos y habilidades tradicionales

• Reflejan el nuevo papel estrategico de los

• Capaces de trabajar con grupos administrativos y

Debe ser capaz de mantenerse actualizado.

Los valores y la conducta

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 Líder tiene seguidores. Suma

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Plan estratégico de la compañía

Desarrollo de Capacitación de Evaluación de

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proceso de administración globalización

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1.¿Qué acciones llevarías a cabo para motivar a tu personal?

humanos y el tablero de control

1. Describir los pasos del proceso de administración

2. Explicar qué es un sistema de administración de

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Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 5: Paso 7:

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Entorno competitivo de la compañía

Plan estratégico de la empresa

Fortalezas y debilidades internas

Fuente: © doctor Gary Dessler, 2007.

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La función de RH El sistema de RH Conductas de los empleados