Definición

El conflicto es un proceso que

comienza cuando una parte percibe
que otra afectó o va a afectar algo
que le interesa.
 Teoría tradicional
La primera teoría de los conflictos suponía
que todos eran malos. Se consideraban
negativos y servían como sinónimos de
violencia, destrucción e irracionalidad para
reforzar su connotación negativa.
Por definición esta teoría es la noción
de que todos los conflictos son
dañinos y deben evitarse.
Teoría de las relaciones humanas

Convicción de que los conflictos son el

resultado natural e inevitable de cualquier
grupo. Como los conflictos son inevitables,
esta corriente aboga por aceptarlos.
 Teoría interaccionista
Convicción de que los
conflictos no sólo son
una fuerza positiva en
un grupo, sino que
también son una
necesidad absoluta
para que éste se
desempeñe con
eficacia.
Los conflictos funcionales o
disfuncionales
Conflicto funcional. Conflicto que
sustenta las metas del grupo y mejora
su desempeño.
Conflicto disfuncional. Conflicto que
estorba el desempeño del grupo.
 El proceso del conflicto
Puede dividirse en cinco etapas:

Etapa I. Oposición o incompatibilidad potencial

Etapa II. Cognición y personalización
Etapa III. Intenciones
Etapa IV. Conducta
Etapa V. Resultados
 •Etapa I: Oposición o
incompatibilidad potencial

Es la presencia de las condiciones que abren

las oportunidades para que surja un conflicto.
Se han condensado tres categorías generales:

1. Variables de comunicación,
2. Estructura y
3. Personales.
 Etapa I: Oposición o
•
incompatibilidad potencial

La mala comunicación no es la causa de todos los

conflictos, aunque hay muchas evidencias de que los
problemas en el proceso de comunicación retardan la
colaboración y fomentan los malos entendidos.

Realmente, los problemas en la comunicación son causa

y consecuencia de conflictos entre organizaciones y
dentro de ellas.
 Etapa I: Oposición o
•
incompatibilidad potencial

Estructura: la estructura se refiere a la interrelación

formal de la organización, como tamaño, grado de
especialización y estandarización de las tareas
asignadas a los miembros de los grupos;
heterogeneidad de estos; estilos de liderazgo; sistemas
de recompensa, y grado de dependencia entre grupos.
 Etapa I: Oposición o
•
incompatibilidad potencial

La estructura organizacional también se relaciona con

el espacio y la especialización de las organizaciones
que actúan como fuerzas que estimulan los conflictos.

Cuanto más grande sea el grupo, departamento o

sección y más especializadas sean sus actividades,
mayor será la probabilidad de que tengan conflictos con
otros.

El potencial de conflicto tiende a ser mayor cuando los

miembros del grupo tienen pocas habilidades, una larga
inversión en su compañía y se sienten amenazados
 Etapa I: Oposición o
•
incompatibilidad potencial

Variables de diferencia individuales: Las evidencias

sugieren que algunos tipos de personalidad, por
ejemplo, los individuos que son demasiado autoritarios,
dogmáticos y que parecen tener muy poca autoestima,
conducen a posibles conflictos.

Además, es probable que las personas con sistemas de

valores diferentes, por ejemplo, quienes están a favor de
la igualdad sobre la equidad en la distribución de
retribuciones, choquen entre sí.
 • Etapa II: Cognición y
personalización

Hay que tener en cuanta dos puntos. En primer

lugar es importante porque es en la que se
definen los temas de conflicto; es la etapa del
proceso en que las partes deciden sobre qué
versa su conflicto. En segundo punto es que las
emociones cumplen una función en la
confrontación de nuestras emociones.
 • Etapa II: Cognición y
personalización

Los antecedentes ocasionan conflictos sólo

cuando una o más partes se ven afectadas y
están al tanto de los conflictos.
Sin embargo, el que los conflictos se perciban
no necesariamente significa que sean
personalizados. Las personas pueden ser
conscientes de sus desacuerdos con los
compañeros de trabajo; sin embargo, esta
situación no las hace sentir tensas o ansiosas
ni influye en su comportamiento hacia sus
compañeros.
 • Etapa II: Cognición y
personalización

La esencia del conflicto es el grado en el que

éste se experimenta, cuando las personas se
involucran emocionalmente y las partes se
sienten ansiosas, tensas u hostiles. Es
relativamente fácil detectar los conflictos porque
estos son “afectivos”..
 • Etapa III: Intenciones

Las intenciones median entre las percepciones y las

emociones de las personas y su comportamiento.
Se parte de dos dimensiones: cooperación y
egoísmo, y se identifican cinco intenciones: competir
(egoísta y no cooperador), colaborar (egoísmo y
cooperador), evadir (no egoísmo y no cooperador),
ceder (no egoísmo y cooperador), y llegar a un
acuerdo (estado entre el egoísmo y la cooperación).
 • Etapa III: Intenciones

Este comportamiento incluye desde conductas

negativas en las asambleas hasta destrucción e
incendios premeditados. Tal comportamiento
conflictivo puede permanecer a un nivel bajo
durante un lapso prolongado o intensificarse de
manera repentina.
 • Etapa IV: Conducta

Es en la que los conflictos se vuelven

visibles, esta etapa abarca las
declaraciones, actos y reacciones de
las partes en conflicto.
Estas conductas conflictivas son los
esfuerzos de cada parte por implantar
sus intenciones.

Es un proceso dinámico de
interacción.
 • Etapa V: Resultados

Los resultados pueden dividirse en:

1. Resultados funcionales. Si el conflicto termina
en una mejora del desempeño del grupo.
2. Resultados disfuncionales. La oposición
incontrolada genera descontentos que disuelven
los lazos comunes y al final destruyen el grupo.
Las personas pasamos gran parte del día en el
trabajo, y es lógico que, después de tantas
horas, se puedan generar conflictos.

Los conflictos son algo normal, pero detectarlos y

resolverlos es clave para que el entorno laboral
no se convierta en un infierno, porque cuando
estamos mal en el trabajo nuestro rendimiento,
nuestra motivación o nuestro sentimiento de
pertenencia a la organización se ven afectados.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

1. Falta de trabajo en equipo

El trabajo en equipo es una de las competencias
más valoradas por los reclutadores, porque
cuando un empleado trabaja en equipo, la
creatividad y el aprendizaje de éstos mejora, su
nivel de estrés se reduce y el desempeño y
la productividad aumentan. Ahora bien, en los
casos en los que los trabajadores deciden ir por
su cuenta y el trabajo en equipo no se
manifiesta en la empresa, es posible que se
generen conflictos.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

2. La falta de comunicación
La falta de comunicación es otra de las causas
que pueden provocar conflictos serios en el
trabajo, porque cuando un empleado o superior
falla a la hora de comunicar (o enviar los
mensajes necesarios) a otros trabajadores los
problemas pueden aparecer. La mala
comunicación puede presentarse como
desinformación o mala información. En en el
primer caso, la información no llega; en el
segundo caso, la información llega mal.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

3. Compañeros tóxicos
En ocasiones, los conflictos laborales pueden
aparecer sin ninguna intención, sin embargo,
otras veces, las personas tóxicas crean mal
ambiente por donde van, especialmente en el
trabajo. Los compañeros tóxicos se identifican
porque por donde pisan acaban mal con todo el
mundo y crean conflictos donde no los hay. Les
gusta meterse donde no les llaman, quieren ser
el centro de atención y suelen ser las típicas
personas conocidas como falsas y criticonas.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

4. Jefes tóxicos
Puede ocurrir que no sean los compañeros de
trabajo los que intoxiquen el ambiente de
trabajo, sino que los jefes, ya sea por su mala
gestión o por su personalidad, te hagan la
vida imposible. En estos casos, puede que
estés en desventaja a la hora de solucionar el
conflicto.
En resumen, los jefes tóxicos suelen ser:
arrogantes y malos comunicadores,
autocráticos, inflexibles, controladores y
discriminadores.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

5. Competitividad
Es habitual que muchas empresas paguen a sus
empleados en función de los logros
conseguidos. Y mientras algunas empresas
reparten comisiones entre los miembros de un
equipo, otras premian a los empleados de
manera individual: en función de las ventas o
los objetivos marcados, es una persona la que
recibe la comisión. Este tipo de incentivos
pueden provocar roces entre los
trabajadores, pues la competitividad que se
crea trae consigo conflictos entre trabajadores.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

6. Relaciones amorosas
Los compañeros de trabajo pueden sufrir algún
romance, lo cual no tiene que ser negativo.
Ahora bien, en algunas situaciones, las
relaciones amorosas en el trabajo pueden
traer consigo conflictos. Las relaciones
amorosas pueden surgir el en entorno laboral
como en cualquier otro lugar, pero, para evitar
conflictos, es necesario que no interfieran en el
trabajo.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

7. Compañeros que no trabajan bien

cuando un compañero no rinde como debería
rendir los conflictos pueden aparecer.
Cuando alguien no realiza bien su trabajo
acabará interfiriendo en el tuyo, y posiblemente,
hará que tengas que hacer el suyo y trabajar
más. Las empresas y organizaciones son
sistemas dinámicos, y un retraso en el plazo
para entregar un proyecto puede hacer que
todo el funcionamiento general de este
"organismo vivo" se resienta. A nadie le gusta
trabajar el doble.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

8. Prejuicios (machismo/racismo)
Los prejuicios son motivos de conflicto en distintas
esferas de la vida, y también en el trabajo.
Compañeros que no toleran a las personas de
otros lugares del mundo o con otro color de piel,
jefes que tratan de manera machista a sus
empleadas, etcétera. Éstos son casos que
pueden aparecer en el terreno laboral.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

9. Choques de personalidad
A veces las personalidades simplemente no
encajan y la chispa salta a las primeras de
cambio. En las relaciones personales, los
conflictos existen día sí y día también. Cuando
un conflicto de este tipo surge, lo mejor es
resolver el problema lo antes posible.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

10. Mobbing
El “mobbing”, también conocido como acoso psicológico
laboral, se da en el trabajo cuando un individuo o varios
ejercen violencia psicológica de manera sistemática y
repetida sobre otro individuo o individuos. El mobbing
puede ser entre empleados, de los empleados hacia el
superior, del superior hacia los empleados o de la
organización hacia alguno de sus trabajadores. El
mobbing no solamente afecta al rendimiento en el trabajo
y provoca conflictos serios, sino que puede causar
problemas psicológicos graves en la persona que los
sufre. Ésta es una problemática que debe ser atajada de
raíz una vez se detecta.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

11. Los cambios en la empresa

Los cambios en la empresa pueden generar conflictos de

distintos tipos. Por ejemplo, los recortes de personal
pueden llevar a los empleados a sentirse incómodos y
desmotivados; o los cambios en la cúpula directiva pueden
conducir a políticas nuevas que nos sean bien vistas por
los empleados, especialmente los más veteranos.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

12. Explotación
La explotación por parte de los empresarios también
puede generar conflictos con los trabajadores, por
ejemplo, si el trabajador no siente que recibe una
remuneración justa o percibe que está trabajando en
exceso (más horas de las que debería) puede acabar mal
con la empresa y con otros trabajadores.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

13. Conflictos de recursos

Trabajar en exceso puede ser por obligación como en el
caso anterior. Pero también puede ocurrir que la falta de
recursos de la empresa (menos trabajadores de los que
debería tener, una mala gestión del personal, etc.) haga
que los trabajadores entren en conflicto con la empresa o
se sientan estresados y quemados.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

14. Conflicto por valores

Puede ocurrir que nosotros tengamos muy claros los valores
de la empresa y que nos guste mucho nuestro trabajo, por
lo que rendiremos a un nivel óptimo. Pero puede ser que
algún compañero nuestro no se sienta igual que
nosotros en este aspecto. Esto puede provocar que, en
el caso de este último, su rendimiento sea bajo y esté
desmotivado. Esto puede crear un mal ambiente entre
compañeros.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

15. Directrices poco claras

La falta de comunicación en la normativa empresarial o en
los objetivos que se espera de un empleado, puede
causar lo que se conoce como conflicto de rol, en otras
palabras, no tener una idea correcta de lo que se debe
hacer o de lo que se espera de un trabajador. El
conflicto de rol crea conflictos entre trabajadores y,
además, es una de las causas más comunes de estrés
laboral o burnout.
Conflictos en el trabajo: ¿cuáles son los más
habituales?

El Síndrome Burnout (quemado, fundido) es un tipo de

estrés laboral, un estado de agotamiento físico,
emocional o mental que tiene consecuencias en la
autoestima, y está caracterizado por un proceso
paulatino, por el cual las personas pierden interés en sus
tareas, el sentido de responsabilidad y pueden hasta llegar
a profundas depresiones.
 Definición
Proceso en el que dos o más partes
intercambian bienes y servicios y
tratan de acordar una tasa de
cambio entre ellos.
Estrategias de negociación

Hay dos métodos generales para negociar:

1. Negociación distributiva y
2. Negociación integradora.
1. Negociación distributiva

Negociación con la que se

pretende dividir una
cantidad fija de recursos;
situación de ganar y perder.
 2. Negociación integradora.

Busca uno o más acuerdos que lleven a una

situación en la que todos ganen.
En términos de comportamiento dentro de las
organizaciones es preferible esta negociación ya
que establece relaciones que facilitan la
colaboración en el futuro.
 Proceso de negociación
El proceso de negociación se divide en cinco fases:

1) Preparación y Planeación,
2) Definición de las reglas básicas,
3) Aclaración y justificación,
4) Negociación y solución del problema y,
5) Conclusión e implementación.
 1) Preparación y planeación

Antes de negociar, hay que hacer la tarea. ¿Cuál es

la naturaleza del conflicto? ¿Cuáles son los
antecedentes que desembocaron en esta
negociación? ¿Quiénes están involucrados y cuál es
su impresión del conflicto?
Ya que se ha reunido toda la información, utilícela
para trazar una estrategia. Debe determinar la
mejor alternativa para un acuerdo negociado
(MAPAN).
 2) Definición de las reglas básicas

Esta parte se define con la otra las reglas y guías básicas

para la negociación.
¿Quiénes van a negociar? ¿En dónde? ¿Qué plazas se
fijarán? ¿A qué temas se limitará la negociación? ¿Habrá
un procedimiento para destrabar las pláticas si se
estancan?.
En esta fase las partes también intercambian
sus propuestas y demandas iniciales.
 3) Aclaración y justificación

Esta parte no tiene que ser de confrontación,

sino que es una oportunidad para informarse y
aprender uno del otro sobre los asuntos que se
están negociando, por qué son importantes y
cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales.
 4) Negociación y resolución de
problemas

La esencia del proceso de negociación es el toma

y daca real al discutir a fondo un acuerdo.
Es aquí donde ambas partes tienen que hacer las
concesiones.
 5) Conclusión e implantación

La última fase del proceso de negociación consiste

en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los
procedimientos que sean necesarios para ponerlo
en vigor y supervisarlo.
En la mayoría de los casos las conclusión del
proceso de negociación no es nada más formal que
un apretón de manos.
 Temas de negociación
Concluimos nuestra exposición con un repaso de
cuatro temas contemporáneos:
• Función de las características de personalidad,
• Diferencia de género en las negociaciones,
• Diferencias culturales en las negociaciones,
• Negociaciones con terceros.
 Función de las características de
personalidad

En las evaluaciones generales de la relación entre

personalidad y negociación se encuentran que las
características de personalidad no tienen un efecto
significativo directo ni en el proceso de la negociación
ni en sus resultados.
 Diferencias de género en
las negociaciones

¿Hombres y mujeres negocian de manera

diferente?
¿Influye el género en los resultados de la
negociaciones?
Un estereotipo muy difundido es que en las
negociaciones las mujeres cooperan más y son
más gratas que los hombres.
 Diferencias culturales en las
negociaciones

Aunque no parece que haya una relación directa

significativa entre la personalidad de un individuo
y su estilo de negociación, los antecedentes
culturales son importantes: los estilos de
negociar varían claramente con las culturas
nacionales.
El contexto cultural de la negociación influye en
la cantidad y el tipo de preparación para una
negociación, el énfasis relativo en el trabajo o en
las relaciones personales, las tácticas seguidas y
hasta el lugar donde se celebren las
negociaciones.
 Negociaciones con terceros

Ocasionalmente individuos o representantes de

grupos llegan a un punto muerto y no consiguen
resolver sus diferencias, en tales casos, acuden a un
tercero a encontrar una solución.
Mediador. Tercero neutral que facilita una solución
negociada mediante persuasión y sugerencias de
alternativas.
Arbitro. Tercero en una negociación que tiene la
autoridad para dictar un acuerdo.

Conciliador. Tercero confiable que ejerce un vínculo

de comunicación formal entre el negociador
y el oponente

Consultor. Tercero imparcial con destrezas de manejo de

conflictos que trata de facilitar la solución creativa
de un problema mediante la comunicación y el análisis.