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upervisión

utónoma
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 CONTENIDO

 Introducción
 Herramientas y
Técnicas de trabajo
 Liderazgo Situacional
 Modelo Trayectoria-Meta
 Pensamiento Creativo
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“La habilidad de tratar con personas

es una mercancía como azúcar o café.
Y yo pago más por esta habilidad que por cualquiera otra
en el mundo.”

John D. Rockefeller (1839-1937)

Industrial y filántropo norteamericano
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“El gran requisito para el gerente

próspero de un negocio común es la
necesidad de imaginación.”

William Hazlitt
(1778-1830)
Ensayista inglés
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Muchos industriales piensan que adoptando

producción restringida, gerencia de calidad total o
cualquier otro programa de mejoramiento significa que
tienen un una estrategia de empresa. Están
equivocados. en estos turbulentos años, una verdadera
estrategia empresarial es un plan para el desarrollo de
destrezas y habilidades que permitirá a la empresa
cambiar velocidades rápidamente y con un mínimo de
recursos.

Control Your Destiny Or Someone Else Will

Tichy Noel M., Sherman Stratford
1/01/93 Pp 77-86
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HERRAMIENTAS
para identificar y analizar problemas
QQDCCC-PQ5
Tormenta de Ideas
Valor Agregado / Costo Agregado
Toma la Mitad
Diagrama de Ishikawa
Histograma
Gráficos: Barra - Tendencia - Pareto
Matriz de Decisión

TÉCNICAS
para analizar y resolver problemas
Seis Sombreros
Analogía de la Estrella de Mar
Resolver Conflictos
Liderazgo Situacional
Modelo Trayectoria - Meta
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Q D CC C P Q 5 A sesor es Ger en c i a les

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Q
¿QUÉ? Describe el problema adecuadamente. ¿La severidad del
problema varia? ¿La definición operacional es clara? QQDCCC-PQ5
¿QUIÉN? Identifica a los individuos asociados al problema.
Caracteriza los clientes que se están quejando.
¿Cuál operario tiene la dificultad?

¿DÓNDE? ¿Dónde está localizado el defecto? ¿Cuál es la

distribución geográfica de las quejas del cliente?

¿CUÁNDO? Identifica el tiempo cuando comenzó el problema y su

existencia en los períodos recientes. ¿Todos los turnos
de producción tienen la misma frecuencia de problema?
¿En qué época del año ocurre el problema?

¿COMÓ? ¿En qué forma de operación ocurrió el problema?

¿Qué procedimientos fueron usados?

¿CUÁNTO? ¿Cuál es la extensión del problema? ¿Está el proceso en

control estadístico?

¿POR QUÉ? Alguna explicación conocida que contribuya a que el

problema se haya presentado.
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OBJETIVOS :
Describir una situación de manera formal y completa
(un sistema, un proceso, un proyecto, una actividad, …)

UNAS REGLAS :
■ Haz las preguntas QUÉ, QUIÉN, DÓNDE; CÓMO, CUÁNDO, CUÁNTO:
¿Qué se hace (controla, fabrica, ejecuta, mide, … debe hacer, debe
controlar, ...)?
¿Quién lo hace (controla, fabrica, ejecuta, mide, … debe hacer, debe
controlar, ...)?
¿Dónde se hace (controla, fabrica, ejecuta, mide, … debe hacer, debe
controlar, ...)?
¿Cuándo se hace (controla, fabrica, ejecuta, mide, … debe hacer, debe
controlar, ...)?
¿Cómo se hace (controla, fabrica, ejecuta, mide, … debe hacer, debe
controlar, ...)?
¿Cuánto se hace (controla, fabrica, ejecuta, mide, … debe hacer, debe
controlar, ...)?
■ Haz cada vez la pregunta POR QUÉ (y repitala por lo menos 5 veces):
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Tormenta
de Ideas

Cuando se quiere generar una gran cantidad de ideas, de

todo tipo posible, de las cuales se pueda luego seleccionar la
que permita resolver una situación:
 Determinar ¿Cuál es el Problema que se deben analizar?
 Identificar los principales aspectos que influyen en un
problema
 ¿Qué soluciones se deben implementar?
No importa que sean prácticas o “irracionales”, lo que se
busca es una gran variedad de donde escoger.
Algunas ideas “irracionales” resultan ser prácticas.
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OBJETIVOS :
Obtener en poco tiempo una gran cantidad de ideas.

UNAS REGLAS :
 Presente el objetivo del Brainstorm. No continúe si alguien no está claro.
 Explique las reglas (La Tormenta de Ideas es un ejercicio de EQUIPO):
- Se busca la mayor cantidad posible de ideas
- Nunca se critican ideas
- Se puede (y debe) usar ideas de otros (“cascada”)
- Se buscan también ideas fantásticas
 Hay dos tipos de Tormentas de Ideas: la DISCIPLINADA (persona por persona
opina, de forma secuencial) y la CAOTICA (cada uno dice lo que quiere). Con la
primera se anotan las ideas en un rotafolio, con la segunda se realiza una filmación).
 Preludio para romper el hielo: un ejercicio divertido, algo diferente, excéntrico,…
 Deja 5 minutos para que cada uno comience a pensar y ordenar sus ideas.
 Si el flujo de ideas tiende a disminuir (muchas personas “pasan”), reactívalo con una
palabra arbitraria, analogías con la naturaleza, otras disciplinas, industrias, etc.
 Al finalizar se ordenan y analizan las ideas con otras técnicas : CLASIFICACION,
DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO, MATRIZ DE EVALUACION, PARETO, ...
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Arturo
Mente
Máquinas
Materiales Circulación
Métodos de Ideas
Al err smdn j alr
ertret
Dmeefksd msl mf
er rtt
Sxcc dfw dev rtg
idv

Roberto
Berta Mente
Mente Máquinas
Máquinas Materiales
Materiales Métodos
Cl smdn re ertret
Métodos Tmeefu ksd msl mf
El smdn er r j alr Excc dfw rtg idv
Mm eefksd msl mf Vel sd fs df dafetih
fddg
Pxcc dfw rtg idv

Cuando
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OBJETIVOS :
Obtener una gran cantidad de ideas de personas dispersas.

UNAS REGLAS :
 Presente el problema, o en general objetivo del Brainwriting. Esto se hace
preferiblemente en una reunión formal. Si esto no es posible, debe añadirse una clara
descripción con el documento inicial de la Circulación de Ideas (Brainwriting).
 Esta técnica creativa es útil cuando las personas no pueden reunirse fácilmente, o
cuando se trata de un problema delicado, que hay que “pensar un poco” (Es´un ejercicio
más tranquilo que la Tormenta de Ideas).
 Un coordinador hace una lista con los nombres de los participantes (5 a 15), y manda a
cada uno un sobre con algunas hojas en blanco (eventualmente con un título en cada
hoja: ej. Mente, Máquina, Materiales, Métodos).
 Cada participante anota una cantidad de ideas y devuelve el sobre al coordinador (quien
redistribuye, rotando sobres), o a la persona siguiente en la lista.
 Las ideas de uno sirven como catalizador para el otro.
 Cuando el coordinador observa que ya no salen más ideas, él termina la Circulación de
Ideas y recolecta todas las hojas. Después procede (preferiblemente en una reunión
conjunta) a la clasificación, el análisis, etc..
 Actualmente muy popular gracias a Email, Internet, Intranet, etc.
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Con frecuencia, un problema complejo se maneja

mejor cuando lo fraccionamos en dos segmentos, Toma la mitad
cuantas veces se necesario.

Utilice esta herramienta cuando:

Se necesita encontrar un elemento extraviado
Se quiera localizar una falla

?
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Son de amplio uso utilizados para representar en forma

resumida ideas o conceptos más complejas. Pueden representar
• las trasformaciones de un producto en cada fase del DIAGRAMAS
proceso (Diagrama de proceso)
• Interacciones y dependencias entre personas
(Organigramas)
• Distribución de las maquinarias
• Otros

Recepción Cocción Prensado

PROCESOS 1 2 3

Especificaciones Especificaciones
DOCUMENTOS

Cartas de Cartas de
Control Control
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OBJETIVOS :
Modelar un SISTEMA, sus diferentes ELEMENTOS, y las RELACIONES
entre ellos.

UNAS REGLAS :
♦ Hay una enorme cantidad de tipos de Diagramas :
- Diagramas de ORGANIZACIÓN: ej. Organigrama (Donde el Sistema = Organización,
Elementos = Funciones, Relaciones = Jerarquía)
- Diagramas de FLUJO: ej. Diagrama de Línea (Donde el Sistema = Línea de Producción,
Elementos = Procesos, Relaciones = Productos)
- Diagramas de SISTEMAS: ej. Diagrama de Programa (Donde el Sistema = Programa
de computación, Elementos = (Sub)rutinas, Relaciones =
Entrada/Salida)
- Etc.: Diagrama de Proceso, Diagrama de Causa & Efecto (Ishikawa, 4M), Diagrama
de Frecuencia, Diagrama de Caracterización, Diagrama
PERT/CPM, Diagramas de sistemas eléctricos, mecánicos, hidráulicos, …
♦ Analice bien el “sistema” antes de seleccionar y dibujar el diagrama.
♦ Evite diagramas muy generales ó demasiado específicos. Use diagramas en “cascada”.
♦ Minimice la cantidad de tipos de diagramas, símbolos, ... en su organización.
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Diagrama de
Causa 3 Causa 1
Detalle Detalle Ishikawa
Subcausa Subcausa
(Causa - Efecto)
Detalle Detalle
Subcausa Subcausa

Efecto
Detalle Detalle
Subcausa Subcausa

Detalle Detalle
Subcausa Subcausa

Causa 4 Causa 2
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Diagrama de
Agua Electric. Teléfono
Ishikawa
Edificio Servicios
Plano de las oficinas Servicios

Areas oficinas
Renta
Envío y recepción
Básicos (Causa - Efecto)
Plomería
Escoja pinturas, alfombras, etc. cocina Servicios de Correo

DSL - Internet
Mudanza a
nuevo edificio
Cableado Empaque
Selección Cheques
Papelería
Seguridad Red Tarjetas
Cronograma Desempaque
Sistema Telefónico
de mudanza Informe vendedores
Obtenga presup.
Hardware Mudanza Cambio dirección
Decida
Programe instalación.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Pasos para mudarse a una oficina nueva
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OBJETIVOS :
Comprender un problema “El efecto” a través de sus varios
aspectos y sub-aspectos (“Las causas”).

UNAS REGLAS :
 Conocido también como Diagrama de Ishikawa ó Diagrama de Espina de Pescado.
 Casos especiales : Diagrama 4M y Diagrama 4P.
 Define bien el EFECTO, y anótelo en el extremo derecho de una flecha horizontal.
 Considera varios aspectos ó familias de causas posibles, por ejemplo después de una
TORMENTA DE IDEAS. En muchos casos se pueden usar los “4M” (5, 6, …) :
Materiales, Máquina, Métodos, Mano de Obra (Mente), Medio Ambiente, … En
Mercadeo & Ventas se usan frecuentemente los 4 (5) “P” : Producto, Precio, Promoción
(Publicidad), Plaza, Personas, …
 Haz para cada familia una lista de todas las “causas” y “sub-causas” posibles (Véase
TORMENTA DE IDEAS), “limpia” bien la lista, y define la agrupación final de “causas”
por “familia”.
 Dibuja las “familias” alrededor de la flecha horizontal, conectándose con ésta a través
de otras flechas. Después, para cada familia, repita lo mismo con las “causas”, y para
cada “causa” con las “sub-causas”, etc. (Aparecerá así una “espina de pescado”).
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HISTOGRAMA
Diagrama de Frecuencia
(HOJA DE SELECCIÓN DE DATOS)

Producto K-nina Higado Fecha 03/ 03/ 2001

Lote 23568 6523
Diagrama de
Etapa del proceso Unidades inspeccionadas
Almacén M.P. Tanques Frecuencia
Molienda Bobinas
Extrusión Sacos
Empaque Bolsas X
Almacén P.T. Paletas X
Centros distribución X
Observaciones
S e evaluaron 16 paletas en total de K-nina Higado
a ser devueltas.

Aspecto / Variable
evaluada Registro Subtotal
Deteriorados 8
Rotos 21
Sin etiqueta Aprob. 13
Productos mezclados 15
Paletas dañadas 5
Presencia de insectos 4
Ubicación inadecuada 2
Total 68
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OBJETIVOS :
Visualizar la frecuencia de ocurrencia de un determinado
parámetro.

UNAS REGLAS :
► Hay dos tipos de Diagramas de Frecuencia:
- Cualitativos : en este caso se visualizan las MARCAS DE OCURRENCIA sobre
un plano, dibujo, objeto físico, …
- Cuantitativos : en este caso visualizan las MARCAS DE OCURRENCIA en un
gráfico de dos ejes ó una tabla de dos entradas (Véase
GRAFICACION ó TABULACION)
► Las “marcas de ocurrencia” son simplemente rayas verticales ó horizontales,
generalmente agrupados en grupos de 5.
► Marque cada evento en el lugar correspondiente, según su ubicación cualitativa ó
valor cuantitativa.
► Indique sobre el gráfico, dibujo, … los límites de aceptación, áreas prohibidas, …
► Analice el diagrama en función de la repetición del evento.
► El Diagrama de Frecuencia se puede complementar con Pareto, Histograma, etc.
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Valor Agregado Sólo Costo Agregado A sesor es Ger en c i a les
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Escoja
destino

Tiene Compre
Compre
mapas? mapas
mapas

Haga
Diagrama de
Haga
Escoja
Hotel
reservaciones
reservaciones
por
por teléfono
teléfono Valor Agregado /
Haga
Haga manteni-
manteni-
Costo Agregado
miento
miento al
al carro
carro
Separa los elementos
Cauchos Comprar
Comprar que agrega valor de los
Ok cauchos
cauchos que no agregan valor,
Añada
Añada
sólo costos.
Fluidos Limpia- líquido
líquido
Ok parabrisas?
limpiador
limpiador

Agua Añada
Añada agua
agua
batería? batería
batería

Añada
Añada
Aceite? aceite
aceite

Tanque Llene
Llene
gasolina? tanque
tanque gas.
gas.

Disfrute el
viaje !
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TÍTULO DEL GRÁFICO

Subtítulo
Período analizado

Unidades:
Kilogramos
Metros
% Humedad

Variables o Factores:
Fecha:_______ Tiempo (Meses Años)
Fuente:________________ Áreas evaluadas
Productos
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PROMEDIOS PORCENTAJE HUMEDAD FINAL

Área Empacado
Marzo 01 – Marzo 15, 2002
1.00
% Humedad

0.80

0.70 % max

0.60

0.50 % min

0.40

0.30

0.20

0.10

0.00
K-Nina C Fiel H Fiel T Pro plan K-Nina P
Fecha: 18-03-2002 Productos
Fuente:Dpto. Aseguramiento de la Calidad
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AUSENTISMO LABORAL
Personal Planta
Enero 15 - Mayo 30, 2002

%
4

3,0
3 2,5

2,0

2 1,6
1,5

1
Meta 2001

0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Fecha: 18-06-2002
Meses
Fuente:Dpto. Aseguramiento de la Calidad
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OBJETIVOS :
“Un gráfico dice más que mil palabras” (pero recuerde
también “Hay mentiras, grandes mentiras, y estadísticas”).
UNAS REGLAS :
● Use los tipos de gráficos más comunes:
- Gráficos de LINEA para EVOLUCIONES
- Gráficos de BARRA para COMPARACIONES
- Gráficos de TORTA para DISTRIBUCIONES
● Casos especiales de los gráficos comunes:
- PARETO, HISTOGRAMA, ANILLOS, XY, AREA, …
● Evite gráficos especiales (Burbuja, Radar, Cotizaciones, …)
● Identifique bien los ejes.
● Cuidado con la escala (instrumento de manipulación: con o sin cero).
● No sobrecargue el gráfico, no exagere en el uso de colores, tipos de letras,…).
● Destaque los datos más importantes.
● Documente bien cada gráfico (Véase QQDCCC-PQ5) con:
- Título. Sub-título, período representado
- Fuentes de información, Fecha de elaboración
- Condiciones de la medición, condiciones “ambientales”, datos de la muestra,...
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Desperdicio por área A sesor es Ger en c i a les
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Evaluación Inicial, Feb 2001
470 100%
Desperdicio, Kg

% Desperdicio
450
400
80% Gráfico de Pareto
350
300
60%
250
200 40%
150
100 20%
50
0 0%
Empa- Almac. Extru- Almac. Pos-
que PT sión MP molienda
Productos
Desperdicio Desperdicio Acumulado
Causas
kg % Desperd. %
Empaque 150 32% 150 32%
Alm. PT 100 21% 250 53%
Extrusión 90 19% 340 72%
Alm. MP 80 17% 420 89%
Pos-molienda 50 11% 470 100%
Total 470 100%
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Desperdicio por área A sesor es Ger en c i a les
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Evaluación Final, Mar 2001
470 100%
Desperdicio, Kg

450 20 % de
400 Mejora
80% Gráfico de Pareto
350
300
60%
250
200 40%
150
100 20%
50
0 0%
Almac. Extru- Almac. Empa- Pos-
PT sión MP que molienda
Productos
Desperdicio Desperdicio Acumulado
Causas
kg % Desperd. %
Alm. PT 100 26% 100 26%
Extrusión 90 24% 190 50%
Alm. MP 80 21% 270 71%
Empaque 60 16% 330 87%
Pos-molienda 50 13% 380 100%
Total 380 100%
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OBJETIVOS :
Separar lo importante de lo trivial (Regla 80/20).

UNAS REGLAS :
● Con el “20%” de las CAUSAS se resuelven el “80%” de los PROBLEMAS.
● Determine las “causas” y su frecuencia (absoluta o en %).
● Clasificalas de manera descendiente.
● Identifique el eje vertical (valores ó porcentajes).
● Identifique el eje horizontal (las “causas”).
● El PARETO no se utiliza solamente para “problemas· y “causas”, se puede aplicar
a cualquier distribución de variables, según una llave numérica.
● No sobrecargues el gráfico, no exageres en el uso de colores, tipos de letras,…).
● Documente bien cada gráfico (Véase QQDCCC-PQ5) con:
- Título. Sub-título
- Fuentes de información
- Condiciones de la medición, condiciones “ambientales”, datos de la muestra,...
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Matriz de Selección
CRITERIOS / Ponderación
Impacto en Tiempo de
Costo de la Facilidad de
SOLUCIONES la Calidad implemen- Totales
solución Solución
del producto tación
PROPUESTAS
40 35 15 10 100 %
4 5 2 5
Rediseñar producto 415 28%
160 175 30 50
Cambiar proveed. 5 4 3 4
425 29%
materia prima 200 140 45 40
4 3 5 2
Cambiar proceso 360 24%
160 105 75 20
1 2 1 2
Reubicar maquinaria 145 10%
40 70 15 20
Adquirir equipos 1 2 1 1
135 9%
nuevos 40 70 15 10

Total 1480 100%

Escala: Impacto Costo Tiempo Facilidad

1 Muy poco Muy costoso Mucho tiempo Muy Dificil
2 Poco Elevado Bastante Bastante
3 Mediano Moderado Moderado Moderado
4 Bastante Bajo Poco Bastante
5 Mucho Impacto Poco costoso Inmediato Muy Fácil Mejor
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Matriz de Selección
Comprar un Carro nuevo
CRITERIOS / Ponderación
Impacto en Tiempo de
Costo de la Facilidad de
SOLUCIONES la Calidad implemen- Totales
solución Solución
del producto tación
PROPUESTAS
40 35 15 10 100 %
4 5 2 5
Rediseñar producto 415 28%
160 175 30 50
Cambiar proveed. 5 4 3 4
425 29%
materia prima 200 140 45 40
4 3 5 2
Cambiar proceso 360 24%
160 105 75 20
1 2 1 2
Reubicar maquinaria 145 10%
40 70 15 20
Adquirir equipos 1 2 1 1
135 9%
nuevos 40 70 15 10

Total 1480 100%

Escala: Impacto Costo Tiempo Facilidad

1 Muy poco Muy costoso Mucho tiempo Muy Dificil
2 Poco Elevado Bastante Bastante
3 Mediano Moderado Moderado Moderado
4 Bastante Bajo Poco Bastante
5 Mucho Impacto Poco costoso Inmediato Muy Fácil Mejor
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OBJETIVOS :
Evaluar y/o seleccionar la mejor entre varias alternativas.

UNAS REGLAS :
■ Defina bien todas las alternativas propuestas.
■ Incluya también: No hacer nada !
■ Todas las propuestas deben estar totalmente aclaradas para el equipo de trabajo.
■ Siempre trate de obtener ante todo datos financieros (criterios: costo, inversión, ingreso,
… y el mejor criterio financiero de todos : VALOR NETO PRESENTE)
■ Define los criterios cualitativas (calidad, confiabilidad, factibilidad, prioridad, …)
■ Una vez definidas las ALTERNATIVAS y los CRITERIOS, determine el “peso” (la
PONDERACION) para cada criterio (eventualmente pesos iguales) y define la forma de
dar “puntos” (el PUNTAJE).
■ Cada miembro del equipo entrega su puntuación, se suma por miembro, y se calcula el
Puntaje final en función de la Ponderación. Eventualmente se traduce en Porcentajes
■ Finalmente se selecciona la alternativa con mayor puntuación.
■ Puntos de atención: cuidado con gastos fijos, amortización/depreciación, peso de cada
criterio, la discusión previa en el equipo, intereses personales, etc.
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El Sombrero Blanco: Es neutro o objetivo, se ocupa de
dar datos, fechas, porcentajes, hechos - verificados (datos
comprobables) y/o creídos (sin verificar totalmente).
El Sombrero Rojo: Manejará sólo emociones, Seis Sombreros
sentimientos y la intuición, debe exponer al final pues sus
pensamientos son tan poderosos que pueden alterar las
percepciones de los otros colores.
El grupo del Sombrero Negro es el lógico negativo, se
pregunta ¿por qué no funcionan las cosas? Emite juicios
críticos, puntos de vista pesimistas en el proceso del
pensamiento y en el método mismo.
El Sombrero Amarillo: Destaca los valores, ventajas,
importancia, beneficios de los aspectos analizados. La
eficacia es el objetivo de este pensamiento constructivo.
El Sombrero Verde: Es el del pensamiento creativo y
lateral: nuevas ideas, nuevos conceptos, nuevas
percepciones, alternativas, cambio, nuevo planteamiento
de los problemas, nuevas realidades.
El Sombrero Azul: Controla la discusión de los otros
sombreros, observación y visión global, comenta lo
observado. Se orienta hacia el control y seguimiento del “Seis Sombreros para pensar.
debate, la síntesis, conclusiones, cosechas e informes. Una Guía de pensamiento para
la gente en acción”
Edward de Bono
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OBJETIVOS :
Buscar enfoques creativos en discusiones, conversaciones y
debates entretenidos.

UNAS REGLAS :
● Para trabajar con los sombreros escoja un tema, situación o problema. Organice
el grupo en seis equipos y a cada uno asigne un sombrero de determinado color.
● Use todo el potencial de su capacidad de pensamiento y aprenda a ser creativo
● El Equipo con sombrero azul le toca dirigir, así que la persona que comande este
equipo explica la técnica al resto del los equipos.
● Otra forma de utilizarlos: Constituya un solo Equipo para organizar una Tormenta
de Ideas pensando gradualmente con cada sombrero y estableciendo su propio
control con el Sombrero Azul.
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Método de la Estrella de Mar

Procesos
Programas

Lugares

Políticas

Personas
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OBJETIVOS :
Diseñar, establecer y mantener sistemas complejos en la
empresa.

UNAS REGLAS :
● Defina el sistema a desarrollar
● Diseñe el sistema en función a:
● Los Procesos sobre los que se actuarán
● Las Personas quienes intervendrán
● Los Lugares que serán afectados
● Los Programas que se tienen que desarrollar
● Las Políticas que regirán el nuevo sistema
● Establezca el sistema, actuando sistemáticamente en cada uno de sus elementos
● Diseñe métodos que garanticen el mantenimiento y la mejora el sistema.
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Purkey, W. W. (1992). An introduction to invitational theory.
Journal of Invitational Theory and Practice, 1, 5-15.

Combata Resolver
Conflictos
Confronte

Consulte

Converse

¿Resolver cualquier
situación al nivel más
Preocúpese bajo posible?
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Liderazgo
LiderazgoSituacional
Situacional

Comportamientos
• Rol del Líder
• Disposición del Seguidor

Interacciones Líder – Seguidores

Desplazamiento / Crecimiento
• Del rol del Líder
• De la disposición del Seguidor
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Liderazgo
Liderazgo
Situacional
Situacional
R4
R4 R3
R3 R2
R2 R1
R1
Maduro Moderado Inmaduro

Pueden y Pueden No pueden pero No Quieren

están dispuestos y pero no están quieren y tienen la o no pueden
seguros de lograr la dispuestos o seguridad de ser lograr la tarea.
tarea asignada. seguros de capaces lograr la
lograr la tarea. tarea.

Disposición del Seguidor

Capacidad y disposición de los
Subordinados a desarrollar las tareas. Fuente: Hellriegel, Slocom, Woodman,
Comportamiento Organizacional,
8a. ed. International Thomson Editores.
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Comportamientos del Líder A sesor es Ger en c i a les
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Grado en que el
Alto
Gerente escucha,
brinda apoyo y
estímulo y hace Liderazgo
Liderazgo
Comportamiento de Apoyo

que participen los

Subordinados en el Situacional
Situacional
proceso de toma
de decisiones.

Grado en que el Gerente :

• Dice a sus seguidores qué
hacer, dónde y cómo hacerlo.
• Controla y supervisa de cerca
las conductas de sus
Bajo

Subordinados.

Bajo Comportamiento Directivo Alto

R4
R4 R3
R3 R2
R2 R1
R1
Maduro Moderado Inmaduro

Disposición del Seguidor

 HT Co ns ultants c .a.
Comportamientos del Líder A sesor es Ger en c i a les
.

Mucho Apoyo Alta Dirección

Alto
Poca Dirección Mucho Apoyo

Liderazgo
Liderazgo
Comportamiento de Apoyo

PARTICIPAR
(Estimular y respaldar
CONVENCER
(Ganar confianza)
Situacional
Situacional
habilidades)

DELEGAR EXPLICAR
(Ellos deciden) (Qué, cómo, ...)

Poco Apoyo Alta Dirección

Bajo

Poca Dirección Poco Apoyo

Bajo Comportamiento Directivo Alto

R4
R4 R3
R3 R2
R2 R1
R1
Maduro Moderado Inmaduro

Disposición del Seguidor

 HT Co ns ultants c .a.
Estilo del Líder A sesor es Ger en c i a les
.
De apoyo
Directivo
Participativo
Orientado al logro

Factores contingencia
• Necesidades
del empleado
• Características
de la tarea

Expectativas
empleado
MODELO El Líder ayudará a
TRAYECTORIA- eliminar los
META DE HOUSE obstáculos para el
logro de la tarea
Motivaciones
del empleado
Mayor satisfacción
laboral y mejor
Fuente: Hellriegel, Slocom, Woodman,
desempeño.
Comportamiento Organizacional,
8a. ed. International Thomson Editores.
 HT Co ns ultants c .a.
Estilo del GerenteA sesor es Ger en c i a les .

Directivo
D EL
A C I ÓN
C
A P LI D ELO
M O M ETA Factores contingencia
RI A -
E C T O • Tarea recién formada
TRA Y U SE • Necesidades de esti-
H O
DE ma del subordinado

Obstáculos a superar
por el Gerente
Reducir la ambigüedad
acerca de cómo realizar
la tarea para vincular
con claridad el esfuerzo
y el desempeño

Resultados
Mayor satisfacción
laboral, mejor
desempeño y
esfuerzo.

Obstáculos a superar
por el Gerente
Reducir la ambigüedad
acerca de cómo realizar
la tarea para vincular
con claridad el esfuerzo
y el desempeño
HT Co ns ultants c .a.
A sesor es Ger en c i a les
.
De respuestas apropiadas
al personal sobre el
proyecto a desarrollar.
HT Co n s u lta n ts c .a .
A se sor e s Ge r e n c ia le s

Factores de éxito
• Informar por qué deben adoptar este Sistema.
• Señalar por qué es importante la participación del personal,
motivar.
• Enumerar cuáles son las ventajas para la organización y para el
personal, resultantes de la implementación del Sistema de
Aseguramiento de la Calidad de acuerdo a ISO 9001.
• Establecer cuáles son las fechas de inicio y de finalización de las
actividades de acuerdo a las prioridades.
• Definir cómo se integra la ISO 9001 a los restantes programas
desarrollados por la empresa.
• Establecer quién tiene la responsabilidad y la autoridad en la
ejecución de cada una de las actividades, qué deben hacer y cómo
deben hacerlo.
• Mencionar qué puede suceder si no se logra implantar el Sistema.
 HT Co ns ultants c .a.
Estilo del GerenteA sesor es Ger en c i a les .

De apoyo
D EL
A C I ÓN
C
A P LI D ELO
M O M ETA Factores contingencia
RI A -
E C T O • Tarea rutinarias
TRA Y U SE • Necesidades altas
H O
DE de afiliación de los
subordinados

Obstáculos a superar
por el Gerente
Reducir el aburrimiento
de la tarea que ofrece
pocos retos a los
subordinados

Resultados
Mas satisfacción
laboral, menos
ausentismo y
rotación.
 HT Co ns ultants c .a.
A sesor es Ger en c i a les
.

Un problema no es un castigo,
es una oportunidad para mostrar
cuán poderoso eres!
HT Co ns ultants c .a.
A sesor es Ger en c i a les
.
 HT Co ns ultants c .a.
A sesor es Ger en c i a les
.

Pensamiento crítico Pensamiento creativo

analítico generador
Pensamiento
Pensamiento
convergente divergente
Creativo
Creativo
vertical lateral
probabilidad posibilidad
juicio juicio suspendido
enfocado difuso
objetivo subjetivo
respuesta una respuesta
cerebro izquierdo cerebro derecho
verbal visual
lineal asociativo
razonado riqueza, novedad,
sí pero sí y
 HT Co ns ultants c .a.
A sesor es Ger en c i a les
.

¿Qué es Creatividad?
Pensamiento
Pensamiento
Una Habilidad.
Habilidad de generar nuevas ideas combinando,
Creativo
Creativo
cambiando, o volviendo a aplicar las ideas existentes.
A menudo es suprimida a través de educación.

Una Actitud.
La habilidad de aceptar los cambios y novedades, un
deseo de jugar con ideas y posibilidades, una
flexibilidad de perspectiva, el hábito de disfrutar las
cosas buenas actuales, mientras se buscan formas de
mejorarlas.

Un Proceso.
Las personas creativas trabajan duro y continuamente
para mejorar las ideas y soluciones, haciendo
alteraciones graduales y refinamientos a sus trabajos.

LA PERSONA CREATIVA SABE QUE

SIEMPRE HAY LUGAR PARA LA MEJORA.
 HT Co ns ultants c .a.
A sesor es Ger en c i a les
.

Métodos
Creativos
Pensamiento
Pensamiento
Evolución
Éste es el método de mejora incremental. Creativo
Creativo
Síntesis
Con este método, se combinan dos o más ideas
generando una tercera.

Revolución
A veces la nueva mejor idea es una completamente
diferente.

Reapplication
Mire algo viejo de una nueva manera.

Cambiando Dirección
Muchos descubrimientos creativos ocurren cuando
se enfoca la atención desde un ángulo del
problema a otro.
 HT Co ns ultants c .a.
A sesor es Ger en c i a les
.

OBJETIVOS :
Buscar soluciones innovadoras para un problema, pensando de una
manera creativa, ilógica, o LATERAL, en lugar de una manera
científica, lógica, o VERTICAL.

UNAS REGLAS :
● Cuestione el concepto “lógico”: ¿Por qué es así? ¿Para qué sirve? ¿Es realmente
importante esta característica? ¿Puede funcionar sin este elemento? ¿Hay alternativas?
● Utilice “estribos” (ideas originales que no sirven directamente, pero que permiten llegar a
la solución final): considera las características realmente básicas del sistema y define
para cada característica varias analogías, exageraciones, deformaciones,
extravagancias, inversos, contradicciones, …Especialmente el mundo de la naturaleza y
de la tecnología es una fuente infinita de inspiración.
● Utilice palabras “arbitrarias” : tome cualquier palabra de un diccionario ó “think tank”, y
dirígete en la dirección del problema a través de asociaciones, sinónimos, funciones,
situaciones, juegos de palabras, refranes, …
● Las ideas de uno deben servir de catalizador para el otro (como toda técnica creativa, el
análisis lateral se aplica preferiblemente en equipo).
● Después se ordenan, analizan, clasifican, … las ideas obtenidas.
 HT Co ns ultants c .a.
A sesor es Ger en c i a les
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Evolución?

Revolución?

o ... ?
Diagrama Causa - Efecto HT Co ns ultants c .a.
A sesor es Ger en c i a les
.

Gente Métodos

(Efecto)

Materiales Procesos
Elaboración de un Gráfico HT Co ns ultants c .a.
A sesor es Ger en c i a les
.