PARTE I

¿Por qué Design Thinking?

 Capítulo I
Catalizar una conversación para el cambio

Vivimos en un mundo de problemas cada vez más perversos. En ninguna parte son más
evidentes que en el sector social. Ya sea que analicemos los esfuerzos públicos o privados, en
sectores como el cuidado de la salud, la educación y el transporte, a nivel global o local, las
organizaciones de todos los tamaños y tipos luchan con
problemas espinosos: ¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO DE DISEÑO?

• partes interesadas que ni siquiera pueden ponerse de El pensamiento de diseño es un enfoque de

acuerdo sobre el problema, y mucho menos sobre la
solución;
• empleados reacios a cambiar comportamientos y
asumir riesgos, que a menudo son recompensados por el
cumplimiento más que por el desempeño;
• tomadores de decisiones que tienen demasiados
datos, pero pocos del tipo que necesitan;
• líderes que tienen más probabilidades de tener
mandatos breves y cuyos movimientos son examinados
por donantes, políticos, burócratas y los medios de
comunicación; y
• usuarios de sus servicios (estudiantes, pacientes,
clientes, ciudadanos), cuyas expectativas a veces
aumentan tan rápido como disminuyen los recursos para
satisfacerlas.
Y para enfrentar este escenario, los aspirantes a
innovadores están armados con un conjunto de
herramientas anticuadas basadas en la previsibilidad y el
control, optimizado para resolver problemas
domesticados, en un mundo que ofrece cada vez menos
de ellos. Nuestro objetivo en este libro es ofrecer un
nuevo conjunto de herramientas, más adecuadas para la
complejidad y el desorden de los desafíos que enfrentan
los innovadores del sector social. Quedarse quieto no es
más una opción en el sector social que en el mundo con
fines de lucro. La innovación es un imperativo.
Al enfrentar desafíos obviamente grandes (combatir el
hambre y la pobreza, fomentar la sostenibilidad) y
aparentemente más pequeños (pagar las facturas a
tiempo, aumentar las donaciones de sangre, disminuir
las estadías de pacientes en el hospital), los innovadores
del sector social están decidiendo que el pensamiento
de diseño tiene el potencial de aportar algo nuevo. a la
conversación. Están reuniendo a personas que quieren resolver un problema difícil, no
celebrar otra reunión, en un mundo donde la formación de un comité puede considerarse una
acción.
resolución de problemas con un conjunto
único de cualidades: está centrado en el ser
humano, impulsado por las posibilidades,
centrado en las opciones e iterativo.
El centrado en el ser humano es siempre el
punto de partida: con personas reales, no con
segmentos demográficos. El pensamiento de
diseño enfatiza la importancia de una
exploración profunda de las vidas y los
problemas de las personas cuyas vidas
queremos mejorar antes de comenzar a
generar soluciones. Utiliza metodologías de
investigación de mercado que son cualitativas
y empáticas. Es un entusiasmo por el
potencial de reformular nuestra definición del
problema e involucrar a las partes interesadas
en la cocreación. El pensamiento de diseño
también está impulsado por las posibilidades.
Hacemos la pregunta "¿Y si algo fuera
posible?" a medida que comenzamos a crear
ideas. Nos enfocamos en generar múltiples
opciones y evitamos poner todos nuestros
huevos en una canasta de soluciones en
particular. Debido a que estamos adivinando
sobre las necesidades y deseos de nuestros
accionistas, también esperamos equivocarnos
a veces. Así que queremos poner varios
hierros en el fuego y dejar que nuestras
partes interesadas nos digan cuál funciona
para ellos. Queremos gestionar una cartera
de nuevas ideas. Finalmente, el proceso es
iterativo. Realiza ciclos de experimentos del
mundo real para refinar ideas, en lugar de
ejecutar análisis utilizando datos históricos.
No esperamos hacerlo bien la primera vez,
esperamos repetir nuestro camino hacia el
éxito.
El pensamiento de diseño se utiliza hoy en día en organizaciones tan diversas como
fundaciones benéficas, empresas emergentes de innovación social, corporaciones globales,
gobiernos nacionales y escuelas primarias. Ha sido adoptado por empresarios, ejecutivos
corporativos, administradores de ciudades y maestros de jardín de infantes por igual. En solo
una pequeña muestra de las historias que discutiremos en este libro, lo vemos ayudando a los
agricultores empobrecidos a adoptar nuevas prácticas en México, manteniendo a los
adolescentes de California en riesgo en la escuela, reduciendo la frecuencia de emergencias de
salud mental en Australia y ayudando los fabricantes y los reguladores gubernamentales de
Washington encuentran puntos en común sobre los estándares de los dispositivos médicos. A
través de estos problemas y sectores tan diferentes, el pensamiento de diseño proporciona un
hilo conductor. Quizás incluso podríamos llamarlo movimiento.

El cambio en curso nos parece, de hecho, muy parecido al que creó el movimiento de la
calidad. De la misma manera que la llegada de la Gestión de Calidad Total (TQM) revolucionó la
forma en que las organizaciones pensaban en la calidad, el pensamiento de diseño tiene el
potencial de revolucionar la forma en que pensamos y practicamos la innovación.

Echemos un vistazo rápido al paralelo de la calidad. La TQM tuvo un impacto transformacional

e impulsó un cambio de paradigma (no es un término que deba usarse a la ligera) sobre la
calidad, desde la antigua mentalidad de aseguramiento de la calidad (los académicos llaman a
esto Calidad I) a una concepción completamente diferente de lo que significa calidad y de
quién es el trabajo. era (Calidad II). En Calidad I, la calidad fue vista como el dominio de un
pequeño grupo de expertos. En Quality II, la calidad se convirtió en el trabajo de todos, y TQM
lo hizo posible al proporcionar un lenguaje y un juego de herramientas para resolver
problemas de calidad, que todos podían aprender. TQM democratizó la calidad.

Ese mismo tipo de cambio revolucionario se está produciendo hoy en día en la innovación.
Innovación I, el antiguo paradigma, se parece mucho a la garantía de calidad. Se encuentra
aislado en expertos y altos directivos, desvinculado del trabajo diario de la organización. En
Innovación I, la innovación se trata de grandes avances realizados por personas especiales. El
diseño en el mundo de la Innovación I tiene que ver principalmente con la estética o la
tecnología.

Innovación 1 Innovación II
Diseñadores Todo el mundo
¿Quién diseña?
capacitados diseña
Equipos diversos
PERSONAS

Expertos que utilizan

Composición del equipo
homogéneos métodos
participativos
Las definiciones de
Gestionado a
Interesados externos problema
distancia
evolucionan
Los problemas
Problema enmarcado Socios estratégicos
son conocidos
Cartera de
Una "mejor" gran
Expectativas sobre las pequeñas apuestas
PROCESOS

idea que puede

respuestas para probar en el
demostrarse
mundo real
Diálogo en busca de
Debate entre
conocimientos,
La conversación en sí alternativas en
oportunidades y
competencia
aprendizaje
El cambio de Innovación I a Innovación II
Estamos viendo el surgimiento de Innovación II, la democratización de la innovación. En este
mundo, todos somos responsables de la innovación. Incluso el término en sí tiene un nuevo
significado. La innovación no se trata solo, o incluso principalmente, de grandes avances; se

trata de mejorar el valor para las partes interesadas a las que servimos. Y todos en una
organización tienen un papel que desempeñar. No es que ya no nos preocupen las grandes
innovaciones disruptivas o que todavía no necesitemos innovadores y diseñadores expertos, es
solo que reconocemos dos verdades: primero, a menudo es imposible saberlo al principio de la
vida de una innovación. qué tan grande o pequeño será algún día; y, en segundo lugar, muchas
cosas pequeñas pueden convertirse en algo grande.

¿Qué hay en el camino?

Es fácil para nosotros decir que “todo el mundo diseña”, pero sabemos por nuestra
investigación que la realidad de democratizar con éxito el diseño será más difícil de lo que
parece. Deben suceder una serie de cosas para que funcione.

Primero, tenemos que involucrar con éxito a un conjunto más amplio y diverso de partes
interesadas en la conversación sobre innovación. Una gran cantidad de investigaciones
académicas atestigua que la diferencia proporciona el combustible para la innovación.

Al interactuar y aprender de personas que son diferentes a nosotros, llegamos a ver nuevas
posibilidades. Pero la misma diferencia que alimenta la innovación también genera conflicto y
desconfianza. Aprovechar la contribución potencial que representa la diversidad puede ser
especialmente difícil en el sector social, donde las diferencias pueden ser profundas y venir
acompañadas de valores arraigados. La diferencia puede sentirse rápidamente personal y
amenazante.

Todos hemos estado en conversaciones que empeoraron una situación en lugar de mejorar
porque las personas con opiniones fuertes no estaban de acuerdo. ¿Cómo nos aseguramos de
que nuestras conversaciones no se conviertan en argumentos que nos alejen más en lugar de
acercarnos para acordar soluciones a problemas críticos? Aún más elemental, ¿cómo
decidimos a quién invitar a la conversación en primer lugar? La respuesta no es "Todos" para
todos los temas, es el grupo de personas adecuado para ese tema en particular. Incluso
cuando logramos identificar a las partes interesadas adecuadas, ¿cómo las alentamos a unirse
a la conversación?

¿Qué sucede si tienen dificultades para participar o comunicar sus necesidades, por ejemplo, si
están discapacitados, son pobres o están enfermos? ¿O qué pasa si se muestran reacios o
temerosos de participar? En la parte 2, veremos la variedad de formas en que las
organizaciones del sector social están abordando estas preguntas con éxito.

Entonces, suponiendo que podamos involucrar a las partes adecuadas en la conversación,

¿cómo podemos evitar que sus diferentes visiones del mundo paralicen el progreso? ¿Cómo
ayudamos a las personas a escapar de la prisión de su propia perspectiva? Mientras pensamos
en generar soluciones, ¿cómo evitamos centrarnos en los problemas o cuestiones incorrectos?
¿Cómo vemos juntos lo que ninguno de nosotros ve por separado? Con tantas opciones,
¿cómo profundizamos en lo que realmente importa? Cada vez más, los grandes desafíos que
enfrentamos en el sector social ocurren a nivel de sistemas. ¿Cómo conseguimos que las
partes del sistema se comuniquen entre sí? ¿Cómo evitamos una mentalidad de “constrúyelo y
ellos vendrán”?
A medida que pasamos del diseño a la implementación, nos enfrentamos a otro conjunto de
desafíos intimidantes. ¿Qué pasa si las personas a las que debemos impactar tienen miedo al
cambio? ¿O qué pasa si carecemos de las capacidades organizativas para implementar con
éxito la nueva idea en la práctica?

Todos estos desafíos para hacer un trabajo que logre un bien mayor (involucrar a un grupo
más amplio de voces, lograr la alineación y el consenso, encontrar soluciones viables que las
personas realmente adopten) deben superarse para hacer realidad la idea de que todos somos
innovadores en corazón.

Por eso escribimos este libro.

Vimos gente que abordaba problemas tanto grandes como pequeños. En Perú, un país con una
de las tasas de donación de sangre más bajas de América Latina, un grupo de estudiantes de
MBA trabajó con la Cruz Roja para averiguar por qué y qué hacer al respecto. En Ciudad del
Cabo, Sudáfrica, los administradores de la ciudad se unieron a los diseñadores para abordar los
desafíos de los campos de refugiados. En Estambul, Turquía, un joven gerente que trabajaba
en el procesamiento de facturas de proveedores para la ciudad, inspirado por una clase
universitaria que estaba tomando y un profesor que alentaba a sus estudiantes a ser agentes
de cambio, abordó la burocracia y la inercia para mejorar el proceso. ¡Y esas son solo algunas
de las historias que no se incluyeron en este libro!

Catalizando una conversación para el cambio a través de la diferencia

Un descubrimiento que hicimos al escuchar estas historias fue la forma en que el pensamiento
de diseño estaba creando mejores resultados al proporcionar las herramientas y el proceso
para fomentar una mejor conversación a través de las diferencias. A veces, esas diferencias se
producían dentro de las propias organizaciones, a través de silos funcionales o diferentes
niveles. Otras veces se trataba de diferentes tipos de organizaciones, como reguladores
gubernamentales y empresas, o se trataba de diferentes necesidades y compensaciones de las
partes interesadas. A menudo resultaron ser sobre lo local versus lo global, e incluso a veces
sobre la ciencia versus los valores tradicionales.

Salimos creyendo que el mayor regalo del pensamiento de diseño era proporcionar una
tecnología social que canalizaba las conversaciones hacia escenarios más productivos y
proporcionaba barandas que hacían que las personas involucradas se sintieran seguras para
hablar y trabajar a través de sus diferencias. Les ayudó a encontrar soluciones de orden
superior que eran mejores que las que cualquiera traía a la sala en primer lugar, soluciones
que marcaron la diferencia en la vida de sus partes interesadas.

En la parte 2 de este libro, veremos una colección de historias que examinan en profundidad
cómo el pensamiento de diseño logra esto y aborda exactamente esos desafíos para el bien
mayor que describimos anteriormente: involucrar a un grupo más amplio de voces, lograr la
alineación y consenso y encontrar soluciones viables que la gente realmente adopte.

En el Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE. UU., El programa Ignite Accelerator

está democratizando la innovación al invitar a los empleados de primera línea en todo el país a
abordar las oportunidades de innovación que ven en sus propios patios traseros y desarrollar
su confianza creativa en que pueden tener éxito. .

En Kingwood Trust en el Reino Unido, encontraremos una organización que ha logrado traer
nuevas voces a la conversación al reelaborar las herramientas de diseño tradicionales para
incluir en el proceso de innovación a los adultos con autismo a los que atienden, junto con su
personal de apoyo. .

El personal médico del Monash Medical Center nos mostrará cómo han reunido a médicos de
todas las especialidades y los han ayudado a alinear sus diferentes puntos de vista para lograr
un consenso sobre cambios tanto pequeños (aumentar el lavado de manos) como grandes
(rediseñar su clínica psiquiátrica ambulatoria).

En Washington, DC, la Administración de Drogas y Alimentos de los Estados Unidos ofrecerá un

ejemplo de cómo utilizar el pensamiento de diseño para convertir los debates contradictorios
en diálogos.

En Irlanda, observaremos una comunidad acosada por problemas económicos y despoblación

que está utilizando herramientas de pensamiento de diseño para tener una conversación en
toda la comunidad sobre soluciones, no solo problemas, con el objetivo de fortalecer la
economía en el Anillo de Kerry y brindar oportunidades para que los jóvenes se queden.

En United Cerebral Palsy, visitaremos una serie de laboratorios de innovación itinerantes que
tienen como objetivo crear una cadena de suministro que conecte a empresarios con
ingenieros, personas con parálisis cerebral y sus cuidadores, y estudiantes de diseño, para
buscar oportunidades para mejorar sus vidas. de personas con diversas discapacidades.

En la Asociación de Transporte Comunitario de América, vemos el poder de la toma de

decisiones localizada que utiliza el pensamiento de diseño como columna vertebral para
fomentar la identificación y resolución de problemas de base para abordar las dificultades de
transporte que enfrentan los trabajadores de bajos ingresos.

En México, agricultores y científicos indigentes se unen para mejorar el rendimiento de los

cultivos y los ingresos, utilizando métodos de pensamiento de diseño para honrar la tradición y
fomentar la adopción de avances en las prácticas agrícolas.

La Administración de Seguridad en el Transporte demuestra cómo la tecnología puede

hacernos más humanos y, en las circunstancias más adversas al riesgo, promover la innovación
y la confianza.

Por último, el Sistema de Salud Infantil de Texas analiza en profundidad los desafíos de lograr
la salud y el bienestar de la población en Dallas y nos enseña cómo reclutar socios poco
comunes para evaluar y desarrollar las capacidades para satisfacer las necesidades que el
pensamiento de diseño ha surgido.

En la parte 3, nos enfocamos en lo que se necesita para hacer realidad el pensamiento de

diseño en las organizaciones de hoy. En esta parte, nos sumergimos en nuestra propia
metodología, que se enfoca en hacer cuatro preguntas simples pero críticas a medida que
ingresamos al espacio de la innovación: ¿Qué es ?, ¿Qué pasa si ?, ¿Qué sorprende ?, y ¿Qué
funciona? Ilustramos el proceso en detalle paso a paso al acompañar a un grupo de
educadores en Gateway College and Career Academy en Riverside, California, mientras utilizan
el pensamiento de diseño para reducir la tasa de deserción de adolescentes en riesgo.

Concluimos el libro con una mirada a cómo las organizaciones pueden trabajar para fomentar
y difundir la capacidad de innovación más allá de los proyectos y equipos individuales. Aunque
nuestro enfoque de investigación fue profundizar en los enfoques y experiencias reales de los
innovadores del sector social para poder hablar en detalle sobre los detalles de cómo y por
qué incorporaron el pensamiento de diseño en su trabajo, los desafíos que enfrentaron y los
éxitos (y a veces fracasos) que experimentaron; también, a lo largo del camino, obtuvimos
algunos conocimientos sobre un cómo de alto nivel: cómo las organizaciones en las que
trabajaban facilitaban —u obstaculizaban— sus esfuerzos. No vimos que se siguiera un
enfoque único para todos a medida que avanzaban hacia la mentalidad y los comportamientos
de Innovación II. Cada organización parecía seguir su propio camino. Esta diversidad de hojas
de ruta es en sí misma consistente con el pensamiento de diseño que responde a las
personalidades, preferencias y necesidades particulares de su liderazgo y la naturaleza de los
desafíos que enfrentan. Y aunque no abogamos por ningún camino o modelo "correcto",
surgieron algunas ideas generales en torno al valor de crear una infraestructura organizativa
para la formación de equipos, el desarrollo de capacidades y el coaching, el acceso a las partes
interesadas y los recursos para la experimentación. Veremos evidencia de esto en nuestras
historias en la parte 2. Otra observación de nivel superior surgió sobre la dirección de la cual
emanaron estos cambios.

En la mayoría de nuestras historias, las actividades de innovación tienen un único punto de

partida, pero no se alinean con la yuxtaposición normal de "de arriba hacia abajo" y "de abajo
hacia arriba". En cambio, subrayan el importante papel que cada persona puede desempeñar
en la realidad de difundir una capacidad de pensamiento de diseño en toda una organización.
Observamos pequeños experimentos en primera línea, lo que desata el ingenio de los
empleados, mientras que las adiciones a la estructura organizacional, como laboratorios de
innovación y torneos, ilustran el compromiso de la gerencia y brindan cobertura y recursos
para los esfuerzos de base de los empleados interesados en probar

algo nuevo.

Vemos la combinación de un movimiento vagamente vinculado, casi viral, de los defensores de

la innovación de la gerencia media y de primera línea, respaldado por recursos de capacitación
y programáticos proporcionados por la alta dirección, como un enfoque altamente efectivo.
Arianne Miller, directora general de Lab @ OPM hoy, capturó esta interacción entre los
movimientos de arriba hacia abajo y de base cuando reflexionó sobre la importancia, pero
también las limitaciones, de la gestión de arriba hacia abajo:

Es como un jardín: alguien tiene que plantarlo, preparar el terreno y esparcir las semillas.

Pero si solo miras lo que sucede en la superficie, pierdes el punto. La salud de un jardín
depende de la fuerza del sistema de raíces. Claro, puedes pegar un jarrón con hermosas flores
en el suelo y se verá genial por un tiempo, y luego te preguntas por qué muere.

A lo largo de este libro, conoceremos una amplia variedad de innovadores del sector social,
trabajando duro tanto en la superficie como bajo tierra, que nos han inspirado. ¡Esperamos
que te inspiren!
 PARTE II
Las historias

CAPÍTULO TRES
 Encendiendo la confianza creativa en la salud y los servicios humanos de EE. UU.

EL DESAFÍO AL BIEN MAYOR

La idea de que todos en una organización están invitados a innovar puede intimidar, en lugar
de empoderar, a quienes piensan que no tienen las capacidades o el permiso para lograrlo.
¿Cómo alentamos y apoyamos a las personas para que se unan a las conversaciones de diseño,
para que en la incertidumbre y la ambigüedad, especialmente en el personal que no se cree
capaz? Los Georges entre nosotros, especialmente, educados en burocracia y ansiosos por
evitar errores, pueden tener ideas y entusiasmo, pero no saben por dónde empezar.

CONTRIBUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

Habiendo trabajado con miles de personas nuevas en el diseño, en todos los niveles, en todo
tipo de organizaciones, creemos que inspirar confianza creativa es uno de los mayores regalos
del pensamiento de diseño. En todas las organizaciones, los empleados esperan la invitación
para utilizar sus conocimientos para generar un mejor valor para aquellos a quienes sirven. El
uso de los procesos estructurados del pensamiento de diseño para empoderar al personal de
primera línea, para dar permiso a los empleados para actuar y las herramientas para actuar
sabiamente a nivel local, es la misión del programa Ignite Accelerator en el Departamento de
Salud y Servicios Humanos de EE. UU. (HHS). Ignite ofrece a los tomadores de decisiones
capacitación en pensamiento de diseño y herramientas Lean, junto con tutoría, apoyo
financiero y visibilidad, para generar la confianza creativa de todos los empleados en la agencia
y permitirles abordar oportunidades de innovación que la alta gerencia simplemente no puede
ver.

CAPÍTULO CUATRO
Incluyendo nuevas voces en Kingwood Trust

EL DESAFÍO AL BIEN MAYOR

Un tema destacado en estas historias es la inclusión de más voces, en particular las excluidas
en el pasado, en las conversaciones sobre innovación. Tradicionalmente, los expertos en
campos como el cuidado de la salud, la educación y el gobierno han diseñado para personas
necesitadas. ¿Cómo pueden diseñar con ellos, en cambio? ¿Y qué sucede si las partes
interesadas que queremos incluir son reacias o tienen dificultades para participar de manera
típica?

CONTRIBUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

El pensamiento de diseño brinda oportunidades para invitar a aquellos previamente excluidos

a conversaciones de innovación, incluso a aquellos que tienen dificultades para comunicar sus
necesidades. En el Reino Unido, Kingwood Trust está comprometido con dicha inclusión,
reelaborando las herramientas de diseño tradicionales para lograrlo: invitando a los adultos
con autismo que apoyan, junto con sus familias y personal de apoyo, al diseño de sus hogares,
espacios al aire libre y actividades diarias. actividades de la vida. Comenzando por replantear la
naturaleza de la oportunidad, Kingwood ha desarrollado formas creativas para permitir que
incluso aquellos que no usan el lenguaje escrito o hablado participen en la creación de diseños
que impactan sus vidas.
 CAPITULO CINCO
Scaling Design Thinking en Monash Medical Center

EL DESAFÍO AL BIEN MAYOR

Los desafíos en el sector social a menudo viven a nivel de sistemas. Sin embargo, las
organizaciones son a menudo colecciones de especialistas aislados a los que les resulta difícil
hablar sobre sus diferencias. ¿Cómo se unen los especialistas que controlan diferentes partes
de un sistema para actuar sobre problemas críticos? En ninguna parte este dilema es más
evidente que en la atención de la salud, donde las complejidades del sistema y las diferencias
profundamente arraigadas pueden obstaculizar las reformas organizativas que se necesitan
con urgencia.

CONTRIBUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

Imaginar un nuevo futuro juntos a través de la diferencia comienza con ver el hoy de una
manera nueva. El pensamiento de diseño aporta herramientas potentes para impulsar este
tipo de alineación en torno a lo que hay a nivel de sistemas. El personal médico del Centro
Médico Monash de Australia demuestra cómo el diseño centrado en el ser humano puede
ayudar a los especialistas clínicos con diferentes perspectivas a alinearse en lo que más
importa.

Como centro médico universitario en un área urbana, Monash enfrenta muchos problemas
característicos de las instituciones de atención de la salud hoy en día, desde el macro (una
población que envejece, el aumento de las estadías en el hospital, el aumento de los requisitos
de presentación de informes) hasta el micro (la dificultad de hacer que las personas se laven
las manos). En Monash, estos problemas se vieron agravados por desafíos internos críticos en
torno al compromiso del personal, los bajos niveles de satisfacción del paciente y la rotación
de todo el personal superior. Como parte de un esfuerzo múltiple que combina el pensamiento
de diseño con el pensamiento de sistemas y la investigación de operaciones, los médicos de
Monash están dominando las metodologías de pensamiento de diseño y trabajando juntos
para hacer que toda la institución sea más innovadora y centrada en el paciente.

CAPITULO SEIS
Convertir el debate en diálogo en la Administración de Alimentos y Medicamentos
de EE. UU.

EL DESAFÍO AL BIEN MAYOR

Crear un cambio en el sector social a menudo implica algo más que lograr una colaboración
más eficaz a través de las diferencias dentro de la organización; también requiere involucrar a
múltiples organizaciones con diferentes misiones y perspectivas para trabajar juntas. ¿Cómo
nos aseguramos de que las conversaciones no se conviertan en argumentos que alejen a estas
partes interesadas en lugar de acercarlas más? Suponiendo que podamos entablar un diálogo y
una conversación con las partes adecuadas, ¿cómo podemos evitar que sus diferentes visiones
del mundo paralicen el progreso? La conversación productiva entre organizaciones puede ser
difícil de lograr. Agregue un clima altamente politizado y temas potencialmente controvertidos
y tendrá las características de las relaciones adversarias.
 CONTRIBUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

Evitar debates divisivos y fomentar el diálogo a través de las diferencias es una fortaleza del
pensamiento de diseño, como ilustra esta historia de la Administración de Drogas y Alimentos
de los Estados Unidos (FDA). Debido a la naturaleza de las regulaciones que limitan la
participación del público, las agencias federales a menudo celebran reuniones públicas para
comunicarse con sus diversos distritos electorales. A menudo, los participantes formulan sus
mensajes antes de la reunión, basándose en posiciones ya arraigadas. En este modelo
secuencial, hay poca escucha e interacción. El diseño centrado en el ser humano, como
descubrió la FDA, proporciona un proceso para garantizar que las organizaciones participen en
debates más profundos y verdaderamente interactivos que produzcan mayores posibilidades
de alineación y soluciones de orden superior.

CAPITULO SIETE
Fomento de conversaciones comunitarias en Iveragh, Irlanda

EL DESAFÍO AL BIEN MAYOR

Hemos analizado los desafíos que cruzan los límites de las organizaciones individuales. Pero, ¿y
si los desafíos se encuentran dentro de una comunidad? Sin la estructura de roles y
responsabilidades específicos, ¿cómo se puede orquestar la conversación? La construcción de
conversaciones comunitarias tiene una larga historia de experimentación con diferentes
enfoques. A pesar de un esfuerzo significativo, los resultados se han mezclado por algunas de
las razones que ya hemos discutido: intereses arraigados, conversaciones que no van a
ninguna parte y falta de propiedad local de las soluciones, con el resultado de que los
resultados no se materializan a medida que se pierde el impulso.

CONTRIBUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

El pensamiento de diseño puede ofrecer algo más que un proceso estructurado para facilitar
mejores conversaciones organizativas y de equipo; se puede escalar para fomentar y sostener
una conversación en toda la comunidad que desafíe a los participantes a ir más allá del análisis
de problemas para generar soluciones que puedan compartirse y probarse. Combinando el
pensamiento de diseño con un proceso llamado char rette, el Instituto sin Fronteras (IwB) en
Toronto, Canadá, se asoció con los ciudadanos de Iveragh, una hermosa región irlandesa en el
Anillo de Kerry que está plagada de problemas de desempleo y despoblación: para crear una
conversación en toda la comunidad que ayudó a imaginar nuevas posibilidades de maneras
que iban más allá de las buenas intenciones para hacerlas tangibles y comprobables.

CAPITULO OCHO
Conectando y desconectando las piezas de United Cerebral Palsy

EL DESAFÍO AL BIEN MAYOR

¿Cómo facilita reunir a aquellos que tienen necesidades con aquellos que potencialmente
pueden satisfacer esas necesidades y ayudar a estos grupos a trabajar juntos para lograr un
bien mayor? ¿Puede impulsar a diferentes partes interesadas, que tienen diferentes
necesidades e insumos pero necesitan los recursos de los demás, para trabajar juntos para
generar nuevas soluciones? ¿Y puede ganar el apoyo de las partes interesadas clave de su
organización para acomodar tal estrategia?

CONTRIBUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

La innovación en el sector social a menudo requiere la construcción de conexiones a través de

lo que, en los negocios, llamaríamos la cadena de suministro. El pensamiento de diseño puede
ofrecer una metodología para iniciar estas conexiones y diseñar las redes capaces de generar
nuevas ideas y traducirlas en realidad. En esta historia, United Cerebral Palsy (UCP) explora
expandir su misión más allá de buscar donaciones y ofrecer servicios, con el objetivo de
fomentar las conexiones necesarias para inventar e incubar nuevos productos. Con un enfoque
de diseño, crearon Innovation Labs, eventos itinerantes de pensamiento de diseño que
invitaban a personas con todo tipo de discapacidades, cuidadores, ingenieros, empresarios y
estudiantes de diseño para mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidades.
Entonces, lamentablemente, intervino el mundo real.

CAPITULO NUEVE
El poder de lo local en la Asociación de Transporte Comunitario de América

EL DESAFÍO AL BIEN MAYOR

“Piensa globalmente, actúa localmente” es una frase que hemos llegado a aceptar como una
verdad casi universal. Pero, ¿qué pasa si no siempre es cierto? Las soluciones de arriba hacia
abajo obligatorias para problemas comunitarios profundamente arraigados a menudo no
toman en cuenta las dimensiones críticas del problema que solo revela el conocimiento local.
¿Y si pensar, además de actuar, localmente es mejor? En esta historia, vemos el poder del
pensamiento local sobre un tema difícil: las necesidades de transporte de los trabajadores de
bajos ingresos.

CONTRIBUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

En lugar de definir un problema de manera centralizada y recomendar la implementación de

iniciativas amplias, el pensamiento de diseño ofrece a los diversos actores comunitarios la
oportunidad de enmarcar conjuntamente los problemas y formar soluciones arraigadas en las
circunstancias únicas de sus comunidades. La Asociación de Transporte Comunitario de
América (CTAA) utilizó el pensamiento de diseño como una estructura de guía para empoderar
a los socios locales. Durante un año, los educadores de la asociación dirigieron siete equipos
locales a través del proceso juntos, compartiendo conocimientos y observaciones a medida
que avanzaban y creando lo mejor de ambos mundos: definición y soluciones de problemas
locales y aprendizaje compartido.

CAPITULO DIEZ
Conectando la tecnología y la experiencia humana en la Administración de Seguridad
del Transporte
 EL DESAFÍO AL BIEN MAYOR

“Constrúyelo y ellos vendrán” es una filosofía de innovación que probablemente sea tan
antigua como la humanidad.

Mientras produce algunos productos sobresalientes, a menudo subyuga la experiencia

humana a las posibilidades tecnológicas y produce regularmente productos, servicios y
estrategias que nadie quiere. En ninguna parte es esto más evidente que en el mundo de la
innovación impulsada por la tecnología.

¿Cómo combinamos las necesidades humanas y las posibilidades tecnológicas?

CONTRIBUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

La innovación impulsada por la tecnología y por el usuario podría parecer anclar los extremos
opuestos del espectro de la innovación. Pero, ¿cómo se ve la innovación si estas dos fuerzas
trabajan juntas?

En la actualidad, pocas organizaciones enfrentan desafíos más espinosos que la Administración

de Seguridad del Transporte (TSA) de EE. UU. Establecidas para salvaguardar el sistema de
transporte de Estados Unidos después de los ataques terroristas del 11 de septiembre, las
políticas y procedimientos de la TSA en los aeropuertos han provocado la ira de los viajeros.

A pesar de las compensaciones aparentemente inevitables entre una mayor seguridad y el

flujo de puntos de control de pasajeros, el compromiso de la TSA de crear una forma de
seguridad de comportamiento más centrada en el usuario es impresionante. Su liderazgo en la
fusión de tecnología, pensamiento de diseño y metodologías de estilo ágil va más allá del
objetivo de crear una experiencia de viaje más fluida y segura. Su objetivo es construir una
alianza entre los oficiales de seguridad y el público viajero, y poner un rostro humano a la
agencia a menudo difamada.

CAPITULO ONCE
Haciendo segura la innovación en MasAgro

EL DESAFÍO AL BIEN MAYOR

¿Qué pasa si las partes interesadas a las que se dirige un esfuerzo de diseño tienen miedo o
son reacias a cambiar? A menudo, especialmente en el sector social, trabajar por un bien
mayor implica inducir a las personas a modificar sus comportamientos: adoptar estilos de vida
más saludables, prepararse con más cuidado para viajar en avión o permanecer en la escuela
secundaria en lugar de abandonar la escuela. Pero los innovadores, que abogan por el cambio,
subestiman habitualmente la resistencia humana al mismo y se sorprenden cuando sus
soluciones obviamente "superiores" no son aceptadas por las partes interesadas. Aplazar la
consideración de los desafíos de inducir a los humanos a cambiar sus comportamientos es
tentador, especialmente entre los Geoffreys del mundo, pero produce consecuencias
predeciblemente negativas.

CONTRIBUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

El pensamiento de diseño insiste en que construimos un caso claro y convincente para un

futuro alterado como parte del proceso, no como una ocurrencia tardía, y proporciona
herramientas poderosas, como la creación de prototipos, la co-creación y la experimentación,
para lograr esto, como la historia de MasAgro ilustra.

MasAgro es una asociación entre el gobierno mexicano y grupos agrícolas que trabaja con las
comunidades agrícolas locales para cerrar la brecha entre los agricultores y los científicos de
investigación y para fomentar la adopción de métodos agrícolas modernos y sostenibles. Pero
todo el sustento de los agricultores de subsistencia puede depender de la cosecha de cada
año, y es comprensible que sean reacios a arriesgarse a abandonar los métodos tradicionales
probados y verdaderos por otros nuevos, incluso los destinados a aumentar sus ingresos.
MasAgro utiliza líderes comunitarios respetados y centros locales para crear prototipos y
experimentos convincentes que demuestran resultados. Ofrecen testimonio de la capacidad
del pensamiento de diseño para tranquilizar a las partes interesadas reacias a adoptar nuevas
ideas.

CAPITULO DOCE
Integración del diseño y la estrategia en el sistema de salud infantil de Texas

EL DESAFÍO AL BIEN MAYOR

Con demasiada frecuencia, los innovadores crean soluciones revolucionarias que las
organizaciones son incapaces de implementar con éxito. Incluso una gran investigación
etnográfica que produce una comprensión de las necesidades de las partes interesadas y
genera soluciones adecuadas no llega a ninguna parte si una organización carece de la
voluntad, las estrategias y las capacidades para ejecutar con éxito nuevas ideas. Diseño y
estrategia no son lo mismo. La estrategia nos recuerda a quién servimos y desarrolla las
capacidades para que esto suceda. El diseño nos dice cómo atenderlos, y las ideas del
pensamiento de diseño informan la pregunta de qué capacidades construir. ¿Cómo vinculamos
el pensamiento de diseño que analiza las necesidades de los usuarios con el proceso
estratégico que lleva a las organizaciones hacia nuevos modelos de negocios y futuros?

CONTRIBUCIÓN DEL PENSAMIENTO DE DISEÑO

El pensamiento de diseño puede hacer más que aumentar el potencial de las ofertas y
conversaciones individuales para crear valor; puede impulsar cambios fundamentales en la
estrategia. Cuando Children's Health System of Texas identificó la necesidad de una nueva
estrategia comercial para abordar el empeoramiento de la calidad de vida de los niños en el
norte de Texas, el hospital se embarcó en un programa de pensamiento de diseño centrado en
el cliente de varios años que hizo que los líderes examinaran y reconsideraran los fundamentos
de todo su modelo de negocio. En asociación con Business Innovation Factory (BIF), Children's
Health integró el pensamiento de diseño con el proceso estratégico del hospital para evaluar y
desarrollar las capacidades para brindar un nuevo enfoque transformacional a la atención
médica que se centró en facilitar el bienestar familiar en lugar de brindar atención médica
individual.
 PARTE III
Pasando a la acción:
Llevando el Design Thinking
a su organización
En los diez años que llevamos enseñando pensamiento de diseño, hemos trabajado con
personas de diferentes orígenes: maestros de escuela primaria, estudiantes de MBA, médicos
y enfermeras, científicos de la NASA, gerentes de negocios, contadores y líderes del mundo
gubernamental y sin fines de lucro. Muchos llegaron con serias dudas sobre su capacidad para
pensar creativamente y liderar la innovación en sus organizaciones. Creían que, sin el apoyo de
expertos en diseño maravillosos como los que hemos conocido en nuestras historias, como el
consultor de Kingwood Colum Lowe en BEING, o Eli MacLaren en BIF, o el equipo de Peer
Insight de CTAA, no podrían presentar y practicar el pensamiento de diseño en sus
organizaciones. Pero nuestra experiencia trabajando con gente nueva en el diseño cuenta una
historia diferente: ¡todos tenemos estas habilidades dentro de nosotros, esperando una
invitación para aparecer!

¿Recuerda a Ken Skodacek en la FDA, a Marliza Rivera en Whiteriver Indian Hospital y al Dr.
Don Campbell en Monash? Ninguno de estos inspiradores líderes en innovación tenía una
formación formal en diseño. Lo que tenían era pasión por la exploración y el aprendizaje, y el
coraje para intentarlo.

En la parte 2, cada una de las diez organizaciones que conocimos eligió una combinación de
herramientas para satisfacer su propósito. Algunos enfatizaron herramientas de exploración
como mapeo de viajes, personas o trabajos por realizar. Otros se centraron en herramientas
de prueba como la aparición de supuestos y los lanzamientos de aprendizaje. Casi todos
utilizaron visualización, entrevistas etnográficas y creación de prototipos. A menudo prestaron
una atención diferente a las cuatro preguntas; algunas enfatizaron la exploración de las
necesidades de las partes interesadas, preguntando ¿Qué es? y ¿Qué pasaría si ?, mientras que
otros se enfocaron en probar soluciones, preguntando ¿Qué sorprende? y que funciona?

Los caminos organizativos que eligieron fueron igualmente variados. Algunos establecieron
laboratorios de innovación, organizaron talleres y ofrecieron tutoría. Otros trabajaron con
consultores, universidades u otros socios externos. Casi todos ofrecieron algún tipo de
formación en pensamiento de diseño, aunque sus enfoques específicos eran tan variados
como los socios con los que trabajaban.

La riqueza de esta variedad es estimulante e intimidante. Tantas herramientas y métodos, tan

poco tiempo. Para el novato, y especialmente para los Georges entre nosotros, criados en un
mundo de Innovación I, la variedad de opciones puede parecer desconcertante. ¿Por dónde
empezar? ¿Qué herramientas usar y preguntas a responder?

Al responder a esto, pensamos en el consejo de Carolyn Jeskey a sus socios de CTAA:

manténgalo simple. Aprender un nuevo enfoque, especialmente uno tan diferente como
parece el pensamiento de diseño, puede resultar intimidante. El éxito requiere apoyo y
estructura. Afortunadamente, el apoyo que necesitamos puede provenir del proceso en sí.

En esta sección, nuestro enfoque es ayudarlo a aprender de las historias inspiradoras de la

parte 2 y hacer que el pensamiento de diseño funcione para usted. En estos capítulos finales,
veremos una historia más de un grupo de innovadores trabajando arduamente para hacer de
su propia pequeña porción del mundo un lugar mejor. Esta historia, sin embargo, difiere de las
historias de la parte 2. En esta historia, acompañaremos, paso a paso, el viaje de un grupo de
dedicados educadores, Joan Wells y su equipo en Gateway College and Career Academy
(GCCA), mientras resuelven su desafío, utilizando un método integral de pensamiento de
diseño que hemos desarrollado en Darden.

Nuestra experiencia enseñando a las personas que son nuevas en el diseño nos dice que el uso
de este tipo de proceso detallado de extremo a extremo para guiar los esfuerzos iniciales de
pensamiento de diseño de los alumnos ayuda significativamente a desarrollar el dominio. La
estructura y la especificidad tranquilizan y motivan a quienes practican métodos de
pensamiento de diseño por primera vez. Les ayuda a ver hacia dónde se dirigen y les enseña
cómo hacer una transición exitosa entre las fases de exploración, generación de ideas y
prueba.

Como se discutió en la parte 1, el método de pensamiento de diseño que usamos se enfoca en

cuatro preguntas simples: ¿Qué es ?, ¿Qué pasa si ?, ¿Qué sorprende ?, y ¿Qué funciona? En
nuestro kit de herramientas de pensamiento de diseño, estas preguntas van acompañadas de
quince pasos específicos que guían a los innovadores a través del proceso en busca de
respuestas.

¿Qué es? ¿Y si? ¿Qué ¿Qué funciona?

sorprende?
Identificar una Investigas Lluvia de ideas Supuestos clave Obtener
oportunidad superficiales comentarios de
las partes
interesadas
Alcance su Identificar Desarrolla Hacer Ejecute sus
proyecto conocimientos conceptos prototipos lanzamientos de
aprendizaje
Redacte su Establecer Crear tonos de diseñar la
informe de criterio de servilleta rampa de
diseño diseño acceso
Haz tus planes
pasos en el kit de herramientas de pensamiento de diseño

Una vez que los innovadores se sienten cómodos con los métodos, las herramientas y la
mentalidad del pensamiento de diseño, combinan y combinan los pasos, enfatizan algunos y
omiten otros, y eligen entre la variedad de herramientas que se ofrecen. A medida que el
pensamiento de diseño se vuelve más natural e intuitivo, adaptan nuestro proceso para
satisfacer las necesidades de sus proyectos específicos. Pero, al principio, quienes aprenden el
pensamiento de diseño se benefician de un enfoque sistemático.

La metodología de cuatro preguntas y quince pasos crea un entorno educativo en el que la

ambigüedad del espacio de innovación se siente (y es) más manejable. El proceso asegura a los
miembros del equipo que es seguro convocar nuevos tipos de conversaciones. En los próximos
dos capítulos, seguiremos a los educadores de GCCA mientras abordan su primer desafío de
pensamiento de diseño: cómo reducir la tasa de deserción. El equipo de GCCA utilizó el
proceso de cuatro preguntas en su totalidad y capturó cada paso en un conjunto de plantillas
proporcionadas en el Libro de campo de diseño para el crecimiento, y se ofreció
generosamente a compartirlas con usted. Su trabajo es un excelente ejemplo del proceso de
pensamiento de diseño en movimiento.

Armados con nada más que un curso en línea para enseñarles cómo y un compromiso para
mejorar la experiencia de sus estudiantes, introdujeron con éxito el pensamiento de diseño en
GCCA. En los capítulos 13 y 14, comparten no solo el proceso y los trabajos en progreso que
crearon a lo largo del camino, sino también su viaje emocional.