comunicando, motivando, creando

y compartiendo sentimientos:
habilidades directivas eficaces
milly cohen
2014

introduccin
En esta presentacin reflexionaremos sobre la importancia de
aquellas habilidades directivas que van a ayudarnos a trazar
un camino distinto en nuestro trabajo. Estas habilidades
comprenden la comunicacin, la motivacin, la creatividad y
la inteligencia emocional y todas ellas se fundamentan en un
principio bsico y sumamente importante: son destrezas que
pueden desarrollarse, perfeccionarse, ensearse y favorecerse.
No son innatas, se aprenden, se trabajan y se van puliendo. El
uso de ellas nos permitirn liderar con xito, pero por sobre
todo, con humanidad. Espero disfruten mucho de estas
aportaciones y de la seleccin de informacin que les prepar.
Cualquier tema que les motive, pueden ahondar en l por su
cuenta, recuerden que estas son slo invitaciones a conocer
actualizaciones sobre los temas. Gracias.

comunicacin (un poco de humor)

comunicar liderando
Realmente comunicarse en una empresa no difiere tanto de lo que implica
comunicarse en cualquier otro ambiente, pero al ser lder, se tiene la enorme
responsabilidad de asegurarse que las habilidades de lenguaje (verbal y no
verbal) sean adecuadas para el contexto y el pblico que se tiene. A veces, nos
impresiona mucho aqul que se comunica con palabras y conceptos
elaborados, muy rimbombantes y abstractos, pero qu sentido tiene si no los
llegamos a comprender? Ser lder significa comunicarse de tal manera que se
perciba la influencia y la motivacin para actuar de modo que hagan prosperar
las metas comunes y se dirijan hacia los resultados deseados. Para esto, los lderes
pueden apoyarse en ejemplos, en metforas, en historias personales y en la
creacin de conversaciones estratgicas. No solamente en recitar rdenes.
Uno de los aspectos ms importantes a considerar, (y desde mi personal punto de
vista hoy en da se ha perdido mucho), es el contacto visual. Las nuevas
tecnologas nos ponen una barrera, que si bien han permitido que personas
menos extrovertidas, puedan comunicarse abiertamente, tambin han eliminado
la posibilidad de la interaccin en la comunicacin, de la lectura de gestos, de la
interpretacin de seales, de la comprensin del lenguaje corporal.
Esta aseveracin no intenta quitar relevancia al uso de la tecnologa como medio
de comunicacin, solamente es un recordatorio para no olvidar que la
comunicacin va ms all de eso. Y un buen lder se deja ver. Y usa distintas
formas para comunicar. Y su presencia puede dejar huella mejor que sus palabras.

Conversaciones estratgicas
Son aquellas interacciones de grupos de personas que cruzando las
fronteras y los niveles jerrquicos, hablan sobre la visin, los temas
estratgicos esenciales, los valores del grupo, y todo aquello que
ayude a alcanzar los resultados deseados.
Los lderes facilitan este tipo de conversaciones al escuchar
activamente a otros, establecer la agenda de conversacin, y
seleccionar los canales adecuados de comunicacin. Los cuatro
componentes claves generalmente considerados
para una
conversacin estratgica son los siguientes:

1. Crear un clima de comunicacin

abierta
Esto ocurre cuando los lderes
comparten todo tipo de informacin
con la compaa entera a travs de
todos sus niveles.
Los buenos lderes derriban las
fronteras jerrquicas y
departamentales convencionales que
pudieran significar barreras para la
comunicacin, ello les permite
desperatr una mayor conciencia de la
visin, las metas y los valores de la
organizacin.
Este tipo de comunicacin crea
confianza, elemento esencial para las
relaciones eficaces, porque invita a la
colaboracin.

2. Saber escuchar
Dirijir, dar rdenes y permitir que la
informacin fluya de arriba hacia
abajo a veces resulta ms sencillo que
lo contrario: saber escuchar, permitir
que los seguidores otorguen
informacin que vaya de abajo hacia
arriba.
Si no se sabe escuchar, no se pueden
identificar temas estratgicos, no se
puede crear un clima de verdadera
comunicacin y no se pueden
conocer las necesidades de los
seguidores.
Saber escuchar significa captar e
interpretar el verdadero significado de
un mensaje. Y para esto es necesario
utilizar todos los componentes de una
buena comunicacin: contacto visual,
comportamiento no verbal, tono de
voz, cercana fsica.

3. Discernimiento
El discernimiento es una forma de
escucha con la cual el lder detecta
mensajes desarticulados ocultos tras la
superficie de una interaccin oral.
El que discierne es el que presta
atencin a los patrones, a las
relaciones subyacentes de las
personas, los deseos no expresados, el
que leen entre lneas, el que
demuestra la habilidad de rescatar lo
realmente importante detrs de una
conversacin.

4. Dilogo
Cuando hay un buen dilogo, las
personas crean una corriente de
significados compartidos que permiten
que unas entiendan y otras
compartan una visin del mundo.
El punto focal de un dilogo es revelar
los sentimientos y crear un terreno
comn, no haciendo nfasis en la
defensa, sino en el aporte.
Dialogar no es discutir, ni establecer
posiciones, ni crear oposiciones, sino
explorar supuestos, abandonar
convicciones y encontrar significados
compartidos.

Los canales de la comunicacin

El canal es el medio por el cual mandamos el mensaje. Hay diferentes canales y
varan en su riqueza. La riqueza se mide de acuerdo a la capacidad para manejar
muchas seales simultneamente, la capacidad para facilitar de una vez la
retroalimentacin de ida y vuelta, y la capacidad para determinar un enfoque
personal para la comunicacin. Vayamos del canal ms rico al ms pobre (ests de
acuerdo con esta jerarqua?)

1. Conversaciones y discusiones frente a frente

2. Conversaciones telefnicas
3. Mensajes electrnicos
4. Mensajes escritos, como notas y cartas.
Lo ms importante es saber qu canal utilizar para cada tipo de informacin. Si el
asunto es complejo y est cargado de emociones o es particularmente importante,
es mejor usar una comunicacin frente a frente o por telfono. Cuando el mensaje es
sencillo y rutinario, se pueden utilizar comunicaiones escritas o electrnicas para
conseguir una mayor eficacia. La idea principal es no caer en la tentacin de los
medios electrnicos y no permitir que las comunicaciones electrnicas sustituyan las
interacciones humanas.

Problemas de comunicacin en las

empresas
Problemas por falta de
credibilidad

Problemas por falta de

coherencia

La empresa y los jefes no

son confiables.
El personal no cree en lo
que le dice la empresa.
Se duda de la honestidad,
de la tica y de la forma de
hacer negocios de la
empresa.
No se cumple lo que se
promete.

Los jefes no dicen lo que

piensan y no hacen lo que
dicen.
Abunda el doble discurso e
incluso se lo utiliza con
arma.
Hay distintas versiones sobre
los hechos y nadie se ocupa
de aclarar nada.
No se predica con el
ejemplo. Las declamaciones
son cscaras vacas.
La empresa no es
coherente entre lo que dice
puertas afuera y puertas
adentro.

Algunos te son familiares?

Alejandro Formanchuk
Comunicacin organizacional
05-12-2008

Problemas de comunicacin en las

empresas
Problema por un mal manejo del
poder

Problemas por falta de confianza

en la comunicacin

Todos creen que cualquier tipo de

informacin es poder y que el modo
de acumular poder es reservando
informacin, callndose la boca.
Los mandos medios filtran la
informacin (cuando circula hacia
abajo o hacia arriba).
Se quiere utilizar a la comunicacin
interna como herramienta de
manipulacin o de maquillaje.
Se subestima a la gente, se la
pretende engaar o vender lo que no
es.

La empresa no cree que la

comunicacin interna sea una
herramienta de gestin estratgica y
la ve ms como un smbolo de
modernidad o una accin de
marketing dirigida al pblico interno.
La comunicacin interna es un
costo, no crea valor.
El rea de CI est en una zona
perifrica de la empresa, sin peso
poltico, sin recursos.
Los lderes ven a la comunicacin
como un fin en si mismo (hacer la
revista interna) y no como un medio
para alcanzar otros fines (motivar al
personal, por ejemplo).
Se confunde la comunicacin con
las herramientas de comunicacin.
Se cree que la comunicacin interna
es propiedad y responsabilidad del
departamento de CI y no de toda la
empresa.

Problemas de comunicacin en las

empresas
Problemas por una cultura
basada en el secretismo y la
desconfianza
La empresa se guarda
informacin, no comunica todo
lo que debiera.
El personal siente que la
empresa le esconde
informacin porque no confa
en ellos.
La direccin cree que cuanto
menos sepa el empleado sobre
la marcha de los negocios,
mucho mejor (salvo cuando a
la empresa le va mal y ah s se
muestran los nmeros y se
pide que todos se ajusten el
cinturn).
La informacin no llega en
tiempo y forma.

Problemas por un liderazgo

negativo
La empresa y sus lderes no
comunican, informan.
El lder cree que hablar es
comunicarse.
Tambin cree que
comunicarse con su equipo es
una obligacin y no una
responsabilidad inherente a su
tarea.
El lder no conoce a su
receptor ni le interesa hacerlo.
Cree que lo importante es lo
que uno dice y no lo que el otro
entiende.
No tiene voluntad de dialogo.

Problemas de comunicacin en las

empresas
Problemas por falta de confianza en la
comunicacin

Problemas por subestimar al

personal

La empresa no cree que la

comunicacin interna sea una
herramienta de gestin estratgica y
la ve ms como un smbolo de
modernidad o una accin de
marketing dirigida al pblico interno.
La comunicacin interna es un
costo, no crea valor.
El rea de CI est en una zona
perifrica de la empresa, sin peso
poltico, sin recursos.
Los lderes ven a la comunicacin
como un fin en si mismo (hacer la
revista interna) y no como un medio
para alcanzar otros fines (motivar al
personal, por ejemplo).
Se confunde la comunicacin con
las herramientas de comunicacin.
Se cree que la comunicacin
interna es propiedad y
responsabilidad del departamento
de CI y no de toda la empresa.

La empresa considera que el

empleado tiene que hacer lo que uno
le pide y nada ms.
Cree que su opinin no es valiosa y
que cada uno debe ocuparse de lo
suyo.
Por ende, nadie escucha al
personal, sus dudas, problemas, ideas.
Tampoco se incentiva la
participacin, motivacin o
integracin.

mejorando la comunicacin
Piensa bien lo que en realidad quieres o necesitas conseguir.
Al estructurar tu mensaje, hazlo en la forma ms simple o lineal posible.
Ordena tu mensaje de manera que facilites la comprensin del receptor.
Asegrate de que el cdigo que utilizas es comn para ti y para el receptor.
Utiliza preferentemente cdigos universales, lenguaje de calle.
S breve y conciso y preocpate de comprobar que la interpretacin del
receptor es la que pretendes.
Estte atento a elementos que pueden acompaar tu mensaje (lenguaje no
verbal, tono de voz, contacto visual).
Cuidado con la forma en cmo haces juicios de valor.
LOS DISCURSOS INSPIRAN MENOS CONFIANZA QUE LAS ACCIONES

la retroalimentacin
El objetivo de darla es para que quin la reciba tome conciencia e identifique
con claridad qu ha hecho bien y qu no, o qu comportamientos son
adecuados y cules no para que pueda corregirlos o mejorarlos.
En ningn caso se persigue criticar la conducta echar nada en cara, ni
reprender, sino todo lo contrario, se busca que la persona se sienta motivada e
impulsada a mejorar.
Para ello hay que:
Buscar el momento adecuado, elegir un lugar que permita la intimidad,
empezar por lo psoitivo, dar reconocimiento, no emitir juicios de valor, dirigir la
retroalimentacin a la conducta controlable, s descriptivo y concreto, cete a
los hechos, usa ejemplos, y asegurarse de que se haya captado el mensaje
correctamente.
No todos sabemos aceptar la crtica constructiva. T si?
Al respecto Fernando Savater afirma: Es mejor saber despus de haber
pensado y discutido, que aceptar los saberes que nadie discute para no tener
que pensar.

la importancia de los relatos

Recuerden las veces que han escuchado
discursos cargados de relatos, de
emocin, de ejemplos, de metforas, de
cuentos. Hubo alguna diferencia en
ustedes? Se sintieron ms motivados, ms
involucados con la causa? Los recuerdan
mejor? El lenguaje puede llegar a ser tan
rico que es importante tomarse el tiempo y
hacer el esfuerzo para lograrlo. Contar una
historia, involucrar al auditorio con algunas
preguntas, motivar a los seguidores
contando experiencias propias, todo esto
per mite concetarse al lder con su
auditorio en el plano emocional y el
intelectual. Un chiste, una analoga, hasta
una breve meditacin, puede crear un
ambiente totalmente distinto, rompe con
la seriedad, abre la mente y dispone a la
persona a escuchar. Muchas veces es
incluso ms importante e inspira ms cmo
se platican las cosas, que lorealmente se
dice.

comunicacin no verbal
El contacto fsico es un elemento muy poderoso para comunicar y transmitir seguridad
y confianza. Un buen apretn de manos, un abrazo, una palmada en la espalda, son
ms certeros, e impactan ms, que las palabras de aliento.
Un lder que sabe hacerlo, de manera natural, con sus seguidores, va a dar un ejemplo
de empata y va a poder inspirar y favorecer para que los dems lo repitan con los
otros.
Mi experiencia como tallerista es que las personas estn necesitadas de este contacto
fsico que en algunos casos ni siquiera reciben en todo un da, en una semana, en un
mes. Pretender que esto no forma parte de una empresa o no es responsabilidad de
un lder generarlo es un grave error.
Acompaar estos gestos sutiles con una mirada cordial, recordando el nombre de
quines trabajan para nosotros, son acciones que ayudan a crear ambientes de
calidez que afectan directamente en el desempeo de la gente.
Trabajar en un lugar en el que me siento querido, considerado, y respetado, es un
lugar en el que quiero seguir trabajando.
T laboras en un lugar as? O lo favoreces en tu espacio de trabajo?

motivacin

motivacin
La motivacin se refiere a las fuerzas que operan dentro o fuera de una persona y
que despiertan su entusiasmo y su perseverancia para seguir un curso de accin
deteminado.
Se ha encontrado que la elevada motivacin de los empleados y el buen
desempeo de la organizacin y las ganancias van de la mano.
Estudios refieren que cuando todos los empleados de una organizacin estn muy
motivados, los clientes son 70% ms leales, la rotacin de empleados baja 70 % y las
ganancias suben un 40%.
Esto no puede ser algo tan nuevo para nosotros pues recordemos nuestro
desempeo en la escuela o en la universidad cuando estbamos frente a maestros
que nos animaban, ubiquen momentos de su vida en los que un elemento (intrnseco
o extrnseco) los tena a tal grado estimulados, que se esforzaban con gusto y ahnco
para lograr cualquier meta.
La motivacin (y el uso de las teoras que la sustentan) nos permitirn alcanzar las
metas de la organizacin o por el contario, identificar porqu no se consiguen (falta
de motivacin).
Esta motivacin se traduce en: tener necesidades que cubrir, generar conductas que
busquen satisfacerlas, obtener el premio de la satisfaccin de la necesidad. As de
simple.

los premios son parte importante

de la retroalimentacin
Premios intrnsecos: satisfacciones internas que siente una persona durante el proceso de
realizar una accin (por ejemplo, el orgullo propio de haber hecho algo bien).
Premios extrnsecos: recompensas que una persona (generalmente un supervisor) otorga a
otra (por ejemplo, un aumento de sueldo).
Los premios intrnsecos tocan las necesidades de orden superior (como los logros, la
competencia, la realizacin, la autodeterminacin). Los premios extrnsecos tocan las
necesidades de orden inferior (como la comodidad material, la estabilidad bsica y la
seguridad).
Los premios extrnsecos disminuyen los premios intrnsecos (muchos estudios refieren que el
afn por obtener premios disminuye la satisfaccin intrnseca del trabajo).
Los premios extrnsecos son temporales (y quiz obtienen logros solamente a corto plazo).
Los premios extrnsecos suponen que las necesidades de orden inferior son lo que motiva a
las personas.
Los enfoques de la zanahoria y el palo destruyen la motivacin de las peronas para trabajar
en grupo, y las organizaciones realmente son mucho ms complejas para este tipo de
enfoques.

Algunas teoras importantes sobre motivacin

Teora de la jerarqua de las
necesidades de Maslow
Los seres humanos estn motivados
por mltiples necesidades que deben
ser cubiertas en orden jerrquico. Si no
tengo alimento, o suelo donde dormir,
no puedo pensar en tener xito o
autorealizarme. Hay que nutrir de
abajo hacia arriba.

Traducidas al ambiente del

trabajo, estas necesidades
podran ser as:

Oportunidades para
avanzar, autonoma, crecer,
creatividad
Reconocimiento,
apobacin, estaus elevado,
ms responabilidades
Grupos de trabajo, clientes,,
compaeros de trabajo,
supervisores
Seguridad en el trabajo,
incentivos, seguridad de
empleo
Temperatura adecuada,
ventilacin, sueldo base

Las teoras de las necesidades hacen hincapi en las necesidades que motivan a las personas. Si los lderes comprenden las
necesidades de sus trabajadores, podrn disear el sistema de recompensas que refuerce a los empleados para que dirijan
su energa y sus prioridades para alcanzar las metas compartidas. Veremos algunas de ellas.

Algunas teoras importantes sobre motivacin

Teora bifactorial de Herzberg
Hay dos factores independientes que contribuyen al
comportamiento laboral del empleado:
FACTORES DE HIGIENE:
Incluyen la presencia o ausencia de elementos que
producen insatisfaccin en el trabajo, como paga,
relaciones interpersonales, polticas de la compaa.
Operan en el terreno de las necesidades de orden
inferior, su ausencia produce falta de satisfaccin
pero su presencia no produce un elevado grado de
satisfaccin (por ejemplo, trabajar en condiciones
poco seguras impide que las personas se sientan
seguras, pero si se atiende esto, tampoco produce
mucho mayor entusiasmo por el trabajo)
FACTORES MOTIVADORES:
Factores que si influyen en la satisfaccin laboral,
satisfacen necesidades del orden superiro e incluyen
logros, reconocimiento, responsabilidad, oportunidad
para crecer.

La idea es que el lder supere los

elementos que producen
insatisfaccin y usen los
motivadores para satisfacer las
necesidades de orden superior
de los empleados.

Algunas teoras importantes sobre motivacin

Teora de las expectativas (Vroom)
Plantea que la motivacin depende de
las expectativas que las personas tienen
en la mente sobre su capacidad para
desempear tareas y recibir los premios
que desean.
Se basa en la relacin entre el esfuerzo de la
persona, la posibilidad de un alto desempeo y
la conveniencia de los resultados que se derivan
de ste. As, la responsabilidad del lde es ayudar
a los seguidores a satisfacer sus necsidades al
mismo tiempo que alcanzan las metas de la
organizacin (para eso, debe conocer sus
expectativas y sus necesidades). Para umentar la
motivacin, se pueden elevar las expectativas
esclareciendo las necesidades individuales.

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa

de un cierto xito.
- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento
esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La
expectativa de que el logro de los objetivos vaya
seguida de consecuencias deseadas se denomina
instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto
un valor determinado denominado valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una
accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las
expectativas, por la instrumentalidad y la valencia
(rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la
pena?
- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento
depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y
su percepcin del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de
rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los
mejores trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una
situacin determinada equivale al producto entre el
valor que la persona le asigna a la recompensa y la
expectativa de su posible logro.

Algunas teoras importantes sobre motivacin

Teora de Mc Gregor (X y Y)
La teora X presupone que el trabajador es pesimista, esttico,
rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El
directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son
poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para
alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar,
dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente.
La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al
trabajador como el activo ms importante de la empresa. A los
trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y
flexibles. El directivo piensa que, por trmino medio, los
trabajadores: La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo
es tan natural como el descanso y el juego. Las personas ejercen
autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que se
sienten comprometidos. El grado de compromiso con los
objetivos se da en proporcin con la magnitud de las
recompensas que se asocian con sus logros. Los seres humanos
aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. Capacidad
de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y
creatividad en la solucin de problemas. En las condiciones de la
vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las
potencialidades de los seres humanos. Y considera que para
alcanzar los objetivos de la empresa, l debe: Considerar al
individuo maduro y responsable. Considerar que el trabajador
ejercer un estilo de direccin participativo, democrtico,
basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control
externo

Cul es tu teora?
Cul predomina en tu
lugar de trabajo?

Factores que favorecen y que dificultan la

motivacin
FAVORECEN

DIFICULTAN

- Clara comprensin y
conocimiento del trabajo a
desarrollar.
- Proporcionar recompensas y
alabanzas.
- Facilitar tareas que incrementan el
desafo, la responsabilidad y la
libertad.
-Animar y favorecer la creatividad.
- Involucrar a los voluntarios en la
solucin de los problemas.
- Ayudar al desarrollo de
habilidades personales.
- Indicar como el trabajo de los
voluntarios contribuye al logro de los
objetivos de la organizacin.
- Mediar en los conflictos que
dificultan el desarrollo del trabajo.
- Tener los medios adecuados para
desarrollar las tareas eficazmente.

- Fuerte critica hacia el trabajo.

- Escasa definicin del trabajo a
desarrollar y de sus objetivos.
- Supervisn de las tareas no
adecuada.
- No dar respuesta sincera a las
cuestiones planteadas.
- Adoptar decisiones unilaterales.
- No estar dispuesto a aceptar
nuevas ideas.
- Ocultar la verdad.
- No dar elogios por el trabajo bien
realizado.
- Asignar trabajos aburridos o
tediosos.
- Falta explicita de reconocimientos.
- Ausencia de comunicacin entre
los diferentes niveles.
- Sentimiento de no formar parte del
equipo..

Empowerment (otorgar facultades)

Empoderar significa compartir el poder, delegar facultades, ceder autoridad a
los subalternos dentro de la organizacin. Este es un buen camino para satisfacer
las necesidades de motivacin. Adems, permite al otro ser eficaz y producir
resultados por s mismos.
El hecho de tener ms responsabilidad motiva a la mayora de las personas a
tratar de hacer lo mejor posible.
Para que los empleados puedan realmente gozar de facultades y desempear
adecuadamente su trabajo requieren recibir informacin acerca del
desempeo de la compaa, recibir conocimientos y habilidades que les
permitan contribuir a alcanzar las metas de la compaa, gozar de las
facultades para tomar decisiones fundamentales, comprender el sentido y el
efecto de sus tareas, y ser premiados, en base a su desempeo, por la
compaa.
La gran pregunta es: Est dispuesto el lder a empoderar a sus trabajadores?
Ustedes lo hacen o han sido empoderados por otros?

Seis sombreros para pensar

La creatividad en la empresa

 Edward de Bono crea este mtodo que me parece bastante original y

ha sido probado con mucho xito. La idea central es cada uno de los
sombreros define un determinado tipo de pensamiento, y una vez
comprendida la naturaleza de cada uno, es posible pensar de manera
paralela; en un grupo esto significa pensar todos en la misma direccin.
Este tipo de pensamiento es contrario al de la confrontacin y la
argumentacin.
A continuacin voy a describir las caractersticas de cada uno de los
sombreros, mientras vayan leyendo, pueden ir pensando en qu
situaciones les sera til ponerse determinado color de sombrero (y no
me refiero solamente a reas de su vida laboral, sino tambin personal
o profesional).
De los mayores beneficios que aporta este sistema encontramos:
ahorro de tiempo para llegar a soluciones, toma en cuenta los
diferentes tipos de inteligencias, as como la experiencia y los
conocimientos de todos los miembros del grupo, adems elimina el ego
ya que permite explorar los temas de manera neutra y objetiva, sin
discusiones.
El mayor enemigo del pensamiento es la complejidad. Este sistema
permite claridad y sencillez al pensamiento, lo cual lo hace ser ms
efectiva.

Sombrero blanco
El blanco, ausencia de color, sugiere neutralidad. Piensa en la pantalla
de una computadora, en una hoja en blanco.
Pensar con este sombrero indica ser neutro y objetivo al presentar la
informacin. Al usarlo, la energa se destina a buscar y plantear
informacin: desde cifras y hechos comprobables, hasta datos
subjetivos como opiniones y sentimientos.
No sirve para generar ideas pero si se puede hablar de ideas que se
estn utilizando.
Slo los hechos, por favor, sin el argumento: es lo que diras con este
sombreo puesto.
Con el sombrero blanco el pensador pone sobre la mesa afirmaciones
con ingredientes neutros, no para ganar una discusin, sino para
ayudar a que se desarrolle la objetividad.

Sombrero rojo
Piensa en fuego, en calor, en sentimientos. Esto es lo que te permite el
sombrero rojo: la oportunidad de expresar sentimientos, emociones,
intuiciones, sin necesidad de explicarlos o justificarlos.
El objetivo es expresar sentimientos tal y como surgen, no forzar el
juicio. Se aplica siempre de manera individual. Puede incluso abarcar
sentimientos intelectuales (siento que la idea tiene potencial, o es
inusual).
Si expresas un sentimiento, es sombrero rojo. Pero si informas que
alguien ha expresado un sentimiento, es sombrero blanco. Uno es el
casi-opuesto del otro. Entiendes bien la diferencia? Porue esto nos
podra ayudar mucho en nuestras relacionaes cotidianas.
Cuando usas este sombero, se puede hablar de corazonadas, de
latidas, porque el sombrero lo permite y avisa o legitimiza que son
opiniones basadas en emociones.

Sombrero negro
Es el ms utilizado y el ms importante de todos. Es el sombrero de la
precaucin, nos impide hacer cosas ilegales, peligrosas, intiles.
Es la base del pensamiento crtico, con este sombrero sealamos lo
que est mal, lo que no va a funcionar. Es siempre un pensamiento
lgico. Sus razones tienen que ser capaces de sostenerse por s solas.
Con este sombrero, el cerebro se sensibiliza para buscar posibles
peligros, problemas, obstculos. Anima al pensador a ser precavido.
Hay que tener mucho cuidado de no abusar de l, porque
generalmente es ms fcil criticar que construir.
Es bueno utilizarlo como parte de una valoracin (debemos seguir
adelante con esta sugerencia), o como parte del proceso de diseo
(cules son los puntos dbiles?).

Sombrero amarillo
Piensa en el sol, en optimismo. Con este sombrero se buscan los
posibles beneficios de una sugerencia.
Es ms difcil de usarse que el negro porque mucha gente no ha
desarrollado una sensibiidad hacia el valor o un hbito a dar poder a
las buenas ideas.
No intenta solamente plantear una valoracin positiva, sino buscar
deliberadamente aquello que hay de positivo (incluso, se puede decir,
no hay nada positivo sobre esto que estamos discutiendo).
Hay especulacin, pero aunada a la esperanza. Este pensamiento es
algo ms que juicios y propuestas. Es una actitud positiva que avanza
hacia un situacin.

Sombrero verde
Piensa en vegetacin: energa, crecimiento, nuevas hojas y ramas. Este
es el sombrero de la creatividad.
Con l, plantas nuevas ideas, opciones y alternativas, as como
modificar y mejorar las que ya hay.
Al usarlo, destinas un tiempo especfico para que todos realicen un
esfuerzo creativo. Tiene que ver con huir de las viejas ideas y encontrar
otras mejores.
La bsqueda de alternativas es un aspecto fundamental, existe la
necesidad de ir ms all de lo conocido, lo obvio. El lenguaje del
movimiento sustituye al del juicio.
El pensamiento lateral es usado con este sombrero y significa el uso de
actitudes, lenguajes y tcnicas para tomar atajos y generar nuevos
conceptos y percepciones.

Sombrero azul
Piensa en cielo, en una perspectiva general. Este sombrero
corresponde a pensar sobre el pensamiento. Es como un director de
orquesta que logra sacar lo mejor de los intrpretes supervisando que
se haga lo que se debe hacer en el momento adecuado.
Con l, se organiza la secuencia de los dems sombreros. Lo habitual
es que lo lleve puesto el lder, coordinador o facilitador.
Con l puesto, ya no pensamos en el tema en especfico, sino en lo
que hay que pensar para explorarde manera ms global, el tema.
Simboliza el control de la visin, pero tambin sugiere distancia, calma
y control.
Aunque su papel especfico se asigna a una sola persona, todos
pueden ofrecer sus comentarios y sugerencias desde la perspectiva
del sombrero azul.

Inteligencia emocional

Desafo de Aristteles (tan sencillo de leer y a la

vez tan complejo de utilizarse)
Cualquiera puede enfadarse, eso
es algo muy sencillo. Pero enfadarse
con la persona adecuada, en el
grado exacto, en el momento
oportuno, con el propsito justo y
del modo correcto, eso,
ciertamente, no resulta tan
sencillo.

Realizar este ejercicio es un buen reto. Tienen desarrollada la parte

emocional de su cerebro?

El derecho es el encargado de las emociones; el izquierdo, de

la lgica.

"Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen ms

probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los
hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden
poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su
capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad".
Dr. Daniel Goleman

Componentes de la inteligencia
emocional
Uno mismo

Los otros

Conciencia: conciencia de las emociones

propias, introspeccin precisa, confianza en s
mismo

Conciencia social: empata, conciencia de la

organizacin, orientacin al servicio

Autoadministracin: autoadministracin
emocional, honradez, aplicacin,
adaptabilidad, optimismo, orientacin a los
logros, iniciativa.

Manejo de las relaciones: desarrollo de los

otros, liderazgo inspirador, influencia,
comunicacin, catalizador del cambio,
manejo del conflicto, formacin de vnculos,
trabajo en equipo y colaboracin

The emotional competence inventory, Goleman y Boyatzis,

LAS CUALIDADES DEL LIDER EN LA EMPRESA DEL

SIGLO XXI
Decisin: Esta me encanta porque da
relevancia a un hecho que todos
conocemos y es que cualquiera que
destaque en la sociedad actual,
inmediatamente ser atacado, y de ah la
paradoja de los tomates como si de un
teatro antiguo se tratase.
Pero si en ese lder hay la firmeza de
decisin, incluso de preveer que ocurrir, y
que en vez de enfrentarse a quien se los
haya tirado, simplemente se limpia y sigue
hacia delante persiguiendo un sueo, ese
lder podr seguir sindolo.

Antonio Domingo / Fnix Media.

http://www.fenixmedia.com

Soador: En la empresa actual, o

mejor dicho en la sociedad actual, y
por tanto queda incluida la empresa
en general, soar es un vocablo
sinnimo de no estar con los pies en la
tierra, de no tener bien asentadas las
capacidades intelectuales, de no
haber madurado lo suficiente.
Sin embargo el lder debe ser un
soador, capaz de crear, creer y por
supuesto de soar en grande, y ver lo
que los dems no ven. Este lider crea
un nuevo enfoque hacia donde dirigir
la empresa o el grupo, y entusiasmar al
resto con su visin.
Podemos recordar las palabras de
Martin Luther King He tenido un
sueo que corrieron como plvora
por la sociedad americana
contagiando ese sueo a sus
conciudadanos.

LAS CUALIDADES EMOCIONALES DEL LIDER EN LA

EMPRESA DEL SIGLO XXI
Entusiasmo: El lder debe ser una
persona que adems de soar en
logros, tiene que ser capaz de
contagiar a los dems la seguridad de
que es posible cumplirlos.
Esto no ocurre en un da concreto,
contndoselo al grupo, o mandando
un mensaje, sino que debe vivirlo con
tal intensidad y tener un
convencimiento interno de tal
envergadura, que cada vez que hable
sobre ello, todos puedan percibir su
deseo, su emocin, su visin, y su
convencimiento.
Si el grupo percibe esto, de inmediato
se contagian de su energa y fe en el
proyecto vindose arrastrados al
mismo.

Siempre el primero: Otra cualidad que va

inmersa en la propia palabra de liderazgo es
que siempre es l quien va el primero, siempre
es l quien va al frente del grupo, abriendo el
camino para que los dems puedan avanzar,
demostrando cual es la zona libre de minas y
arriesgando en las zonas oscuras para
explorar lo desconocido hasta poder abrir la
senda por la que los dems continen sin
riesgo.
Hay muchos empresarios de la vieja escuela,
que se consideran a si mismos lderes, pero
que sin embargo se mantienen en la
retaguardia diciendo a sus equipos lo que
deben hacer y haciendo balance de los
resultados para evaluar si la estrategia fue
correcta. El verdadero lder es el que sale a la
calle y prueba sus teoras sufriendo en carne
propia los errores de dichos planteamientos,
separando el grano de la paja para que los
dems puedan ser mucho ms eficaces. La
mayora de los emprendedores del Siglo XXI
estn en esta clasificacin.

LAS CUALIDADES DEL LIDER EN LA EMPRESA DEL

SIGLO XXI
Siempre en el frente de batalla: Otra
cualidad imprescindible del verdadero lder
es su cercana a la realidad. Es una persona
que no se arruga en mantenerse activo
junto a su gente, estando inmerso
diariamente en el avance de la
organizacin o grupo que
lidera para
conocer el pulso y el nimo que hay en las
personas de dicho grupo, y de esta forma
adelantarse a los problemas intuyndolos, y
en caso de que la energa o la fe decaigan
por las dificultades del camino.
Es el primero en ponerse al frente y
enfrentar las dificultades

Proactivo: Cualquier persona que

lidere una organizacin o una
empresa no puede quedarse
esperando a ver que ocurre, sino
todo lo contrario.
Debe convertirse en un ser
proactivo y adelantarse a lo que
ocurra previendo como si de una
partida de ajedrez se tratara y
generando accin antes que el
resto.
Aquellos que se mantienen siendo
reactivos siempre dependern de lo
que ocurra, mientras que el
verdadero lder es que el que hace
que ocurra.

conclusin
Ms que concluir o cerrar el tema, lo cual es difcil, me gustara
dejarlo abierto a la reflexin y el trabajo interno de cada un@, a
su propio desarrollo y desempeo, porque el aprendizaje de la
creatividad, de la motivacin, el refinamiento de las habilidades
comunicativas, la empata y el conocimiento del ser humano, es
inacabable. He decidido terminar con algunas referencias que
estoy segura les sern de utilidad, los impulsarn y los invitarn a
favorecer la mejora en ustedes mismos y en sus lugares de
trabajo. Aunque algunas referencias fueron usadas, en esta
presentacin, se las dejo con una sinpsis mucho ms completa
que los inivite a leer, sino todos los libros, por lo menos la mayora!!.
Muchas gracias.

Bibliografa recomendada
LECCIONES DE LIDERAZGO: LAS 10 ESTRATEGIAS DE SHACKLETON EN SU GRAN
EXPEDICION ANTARTICA, DENNIS PERKINS, DESNIVEL, 2003
ISBN 9788495760999
Una de las ms grandes historias de supervivencia de todos los tiempos y uno de los ms
extraordinarios ejemplos del liderazgo, ahora traducido a un conjunto de poderosas estrategias
dirigidas a los lderes del mundo empresarial. En 1914 el intrpido explorador Ernest Shackleton se
embarc, junto con su equipo de marineros y cientficos, en un intento de realizar la primera
travesa de la Antrtida. La crnica de esta extraordinaria expedicin representa una historia sin
igual en los anales de la supervivencia: el barco destrozado por la presin de los hielos, la
tripulacin abandonada a su suerte en medio del helado Mar de Weddell, peligrossimos viajes en
barcas a travs de las tormentas del Ocano Antrtico, un puado de seres humanos luchando
durante largos meses contra el fro, el hambre y el desnimo, en el lmite de la capacidad
humana. Sin embargo, da tras da de esta angustiosa aventura, Shackleton gui a su equipo
dando pruebas de nimo, creatividad y perspicacia inigualables. Su actuacin ofrece una
leccin de liderazgo de especial valor para el mundo empresarial actual, donde la competencia
salvaje, los cambios rpidos y la constante demanda de innovacin han empujado hasta a las
ms prsperas compaas al borde de la supervivencia. Este es el primer libro que interpreta la
expedicin de Shackleton desde la perspectiva empresarial, extrayendo de ella diez lecciones
maestras sobre las habilidades necesarias para convertirse en un gran lder. Partiendo de la
narracin verdica de los hechos por los tripulantes del Endurance, con casos prcticos de las
empresas actuales e indicaciones prcticas acerca de la implementacin de las estrategias de
liderazgo en el entorno de negocios, estas lecciones te ayudarn a potenciar al mximo tu
rendimiento personal y profesional.

Bibliografa recomendada
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR (2 ED.) EDWARD DE BONO, PAIDOS IBERICA, 2008
ISBN 9788449323072
La Nueva Biblioteca Edward de Bono recoge los ttulos del prestigioso psiclogo que Ediciones
Paids viene publicando desde la dcada de los aos 90. Con nuevos diseos actualizados y
ediciones cuidadas, la Nueva Biblioteca Edward de Bono incorpora los best sellers y las novedades
editoriales. La Nueva Biblioteca Edward de Bono se inici con la publicacin de: Creatividad. 62
ejercicios para desarrollar la mente, novedad editorial, y la recuperacin de Seis sombreros para
pensar. Seis sombreros para pensar es una gua para pensar mejor utilizada por millones de
personas en todo el mundo. Un mtodo que potencia al mximo la inteligencia, la experiencia y
la informacin. El mtodo se basa en la interpretacin de los cambios que experimentan los
elementos qumicos del cerebro segn el modo de pensar. Este mtodo, dota al pensamiento
occidental, por primera vez, de un lenguaje constructivo en lugar de argumentos enfrentados. Su
atractivo radica en su sencillez y su utilidad. Los seis sombreros representan seis maneras distintas
de enfocar un problema. Cuando nos ponemos un sombrero, hay que centrarse nica y
exclusivamente en abordar el problema desde esa concreta perspectiva. Esta manera tan
sectorizada de pensar ayudar a que podamos obtener lo mximo de cada uno de los estilos de
pensamiento y as eliminar las posibles interferencias que habran si hiciramos todo
aleatoriamente. El mtodo presentado por el doctor De Bono en Seis sombreros para pensar dota
al pensamiento occidental, por primera vez, de un lenguaje constructivo en lugar de argumentos
enfrentados. Su atractivo radica en su sencillez y su utilidad.

Bibliografa recomendada
LA ULTIMA LECCION RANDY PAUSCH, DEBOLSILLO, 2010
ISBN 9788497934626
Muchos profesores pronuncian conferencias con el ttulo La ltima leccin. En ellas,
los organizadores suelen pedirles que se planteen su propia muerte y consideren qu
es lo que ms les importa en la vida. Y mientras hablan, el pblico no puede hacer
otra cosa que hacerse la misma pregunta. Cuando se invit a Randy Pausch
profesor de Ciencias Informticas del Carnegie Mellon a impartir esta conferencia,
no tuvo que echar mano de su imaginacin, porque le acababan de diagnosticar un
cncer terminal. Sin embargo, su conferencia titulada Cmo alcanzar los sueos de
tu infancia no trataba de la muerte, sino de la importancia de superar los obstculos,
de aprovechar cada momento. Randy Pausch ha escrito este libro con el mismo
humor, conviccin e inteligencia que hicieron de su conferencia un inolvidable
fenmeno para muchos.

Bibliografa recomendada
LIDERAZGO DANIEL GOLEMAN, EDICIONES B, S.A., 2013
ISBN 9788466652179
Liderazgo: El poder de la inteligencia emocional, de Daniel Goleman, psiclogo de renombre
internacional autor de, entre otros ttulos, La inteligencia emocional, es la primera seleccin
exhaustiva de los hallazgos de Daniel Goleman relacionados con el concepto de liderazgo.
Durante la ltima dcada y media ha habido un flujo constante de descubrimientos que han
contribuido a profundizar en el concepto de inteligencia emocional. En este nuevo libro Goleman
nos explica cmo afecta la IE nuestra nocin de liderazgo. El autor centra la idea de liderazgo "en
la conducta, en el rendimeintos laboral y en el liderazgo de empresa, fusionando la teora de la IE
con aos de investigaciones sobre las competencias que hacen que los trabajadores estrella
destaquen por encima de la media". Por ltimo, tambin abre una nueva va que redefine la labor
del lider as como el modo en que ste puede desarrollar una mayor IE gracias a los ltimos
descubrimientos acerca de la neuroplasticidad del cerebro. Este material, a menudo citado y de
probada eficacia, ayudar a desarrollar la capacidad de direccin, ejecucin e innovacin. La
presente seleccin incluye, en un solo volumen, los escritos ms solicitados de Goleman,
incluyendo Mandar con corazn, Qu hay que tener para ser lder?, Liderazgo que consigue
resultados, El coeficiente intelectual colectivo, Liderazgo esencial, El cerebro social, Las
condiciones ideales para triunfar y El desarrollo de la inteligencia emocional.
"He reunido los trabajos de ms de veinte aos que mejor ilustran el impacto positivo de la IE en
relacin con la excelencia personal y organizativa. El libro debe considerarse una "caja de
herramientas". Cada captulo representa un artefacto nico y til que ayudar a lderes,
entrenadores, directivos de recursos humanos, instructores y educadores a guiar y motivar de
manera efectiva." Daniel Goleman