PROCESO

ADMINISTRATIVO-
LA PLANEACIÓN
 1
IA
ATEG VISIÓN
EST R
A2
T RA TEGI
ES
3
RA TE GI A
EST
An
T R A TEGI DOFA
ES

• Matriz PEYEA
• Matriz BCG
HERRAMIENTAS • Matriz MPC
• Análisis DOFA/Matriz DOFA

FASE FORM U LACI ÓN DE EST RAT ÉGI AS

3:
M AT RI Z MPC
M AT RI Z BCG
 FASE 3 : FORM U LACI ON DE LA EST RAT EGI A
Matriz FODA
Dejar siempre en blanco FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. 1.
2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. 1. 1.
2. 2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. para aprovechar las 3. aprovechando las
4. 4. oportunidades 4. oportunidades
5. 5. 5.

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. las amenazas 4.
5. 5. 5.
 MATRIZ FODA Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y
PRODUCIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

F ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS
O NOS PERMITE APROVECHAR AL PERMITE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA
R
MÁXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE AMENAZA?
T
A NOS PRESENTA?
L DEFENDER
E ATACAR
Z
A
S

D ¿EN QUE MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS
E NOS PERMITE APROVECHAR DICHA PERMITE
B
I
OPORTUNIDAD? ENFRENTAR DICHA AMENAZA?
L
I MOVILIZAR
D REFORZAR
A
D
E
S
.

La M a t r iz PEEA. Posición Est r a t e gia y Eva lua ción de la Ac-

ción Su esquema de 4 cuadrantes indica si es una estrategia agre-
siva, conservadora, defensiva o competitiva es la mas adecuada
para una empresa específica
Los ejes de la matriz PEEA
representan:
D os dim e n sione s
int e r n a s : ( Fortaleza Fi-
nanciera FF y ventaja competi-
tiva VC)
D os dim e nsione s e x t e r -
n a s: ( Estabilidad ambiental
EA y fortaleza industrial FI)
Los factores que se uti-
lizaron para la elaboración de
las
matrices EFE y EFI deben con-
siderarse al elaborar la matriz
PEEA
 Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posición e st r a t é gica int e r na Posición e st r a t é gica e x t e r na

Fue rza financ ie ra (FF) (+) Est a bilida d de l Am bie nt e (EA) ( - )

Re ndim ient o sobre la inve rsión Ca mbios t ec nológicos
Apa la nc a m ie nt o T a sa de inflac ión

Calificación
Liquide z V a ria bilida d de la de ma nda Calificación
positiva de Ca pit a l de t ra ba jo Esc a la de pre c ios de produc t os negativa
c ompe t idore s de
+1(peor) a +6
-1(mejor) a
(mejor) Flujos de e fe c t ivo Ba rre ra s pa ra e nt ra r e n e l m e rc a do
- 6 (peor)
Fa c ilida d pa ra sa lir de l me rca do Pre sión c om pet it iva
Riesgos im plíc it os de l negoc io Ela st ic ida d de la de ma nda
V e nt a ja Com pe t it iva (VC) ( - ) Fue rza de la Indust ria (FI) (+)
Pa rt ic ipa c ión en e l me rca do Pot e nc ia l de c re c im ie nt o
Ca lida d de l produc t o Pot e nc ia l de ut ilida de s
Cic lo de vida de l produc t o Est a bilida d fina nc ie ra Calificación
Le a lt a d de los c lient es Conoc im ie nt os t e cnológicos positiva de
Calificación +1(peor) a +6
U t iliza c ión de la c apac idad de la Aprove c ha m ient o de re cursos
negativa de c ompe t e nc ia
(mejor)
-1(mejor) a
Conoc im ie nt os t e cnológicos Int e nsidad de c apit a l
- 6 (peor)
Cont rol sobre los prove edore s y Fa c ilida d pa ra e nt ra r e n e l m e rc ado
dist ribuidores Produc t ivida d, a prove c ha m ient o de la
c a pa c ida d
 LA M ATRI Z

PEYEA
• El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
• El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
• El promedio para la FI es : 28/7 = 4
• El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
• El vector direccional es :
– Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
– Eje Y = EA(0.86,0.43)
+ FF = -2.85Podemos decir que
+ (+3.28) = la fuerza de la
industria es el factor dominante y
0.43
su fuerza financiera también.
Se debe de adoptar un perfil
agresivo
 VISIÓN

MISIÓN

• CRITERIOS DE SELECCIÓN
• MATRIZ MCPE
HERRAMIENTAS

FASE EV ALU ACI ÓN Y SE-

4: LECCI ÓN DE ES-
T RAT ÉGI AS
 NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

 Los obj e t ivos de be n se r :

Cu ant it at
ivos Rea list
as
Com pre n si-
bles D esafi-
a nt e s
Jer á rqu icos
Fácile s de lo-
gra r
Congru ent e s ent re la s un idade s de la em
pre sa Relacion ar se con u n lím it e de t iem po
 LOS OBJETIVOS DEBEN CONTESTAR
A:
Preguntas Lograr

¿Qué? Situación que se desea alcanzar.

¿Cuánto? Porción de la situación que se desea alcanzar.

¿Cuándo? Fecha en la que se desea alcanzar la situación.

¿Quién? Grupo de personas en los cuáles se logrará la

situación.

¿Dónde? Área geográfica, lugar u oficina donde se logrará

la situación.
 EJEMPLO

¿Que? ¿Quién ? ¿Dónde? ¿Cuando? ¿Cuanto?

Lograr un incremento en el rendimiento

académico de los alumnos del tercer
ciclo del Instituto Escuela de Negocios
y Desarrollo Gerencial para el 31 de
Diciembre del 2017 en un 20%
CRITERIOS PARA LA FORMULACION DE LOS OBJETIVOS

¿Tiene relación el objetivo con la meta?

¿Es posible observar o medir los re-

sultados que desea alcanzar?

¿Se puede identificar la población a quien va

dirigida la acción?
CRITERIOS PARA LA FORMULACION DE LOS OBJETIVOS

¿Se puede medir específicamente el nivel de

logro esperado?

¿Se pueden identificar las condiciones bajo

las cuales se han de lograr los objetivos?

¿Es a corto o largo plazo el tiempo pautado

para su ejecución?
MISIÓN
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO L.P.: _ _ _ _
ACTIVIDAD RESPONSABLE CRONOGRAMA

FASE FORM U LACI ÓN DEL PLAN

5: DE ACCI ÓN
 Construcción de…
Medios o acciones específicas que señalan la manera para
T ÁCT I CAS cumplir con las estrategias definidas. Solo se definen a
nivel del planeamiento estratégico, distinguiéndose del
(ACCI ON ES) resto de actividades por su proyección temporal y eficacia .
Es por esa razón que al nivel estratégico preferimos hablar de
tácticas, dada la naturaleza de los cambios que se aspira
conseguir a través de su puesta en práctica.

La pregunta orientadora para la elaboración de tácticas es:

¿Cómo puedo lograr el cumplimiento de las estrategias?
• Metodológicamente se debe elaborar un conjunto de tácticas
para cada estrategia.
• Es casi seguro que una táctica no será suficiente para que
una estrategia se materialice, así como no es suficiente una
estrategia para que un objetivo se cumpla.

Ejemplo:
• Conformación de una comisión multidisciplinaria .
• Elaborar el Plan de Acción de Cooperación Técnica
Visión:
Misión:
Objetivo Estratégico: I n dicador :

Estrategia
ACCIONES CRONOGRAMA RESPONSABLE

Estrategia
ACCIONES CRONOGRAMA RESPONSABLE