ÍNDICE

1. ETAPA DE INSUMOS
▪ Historia de la empresa
▪ Misión
▪ Visión
▪ Valores
▪ Definición de los producto
▪ Matriz EFE
▪ Matriz EFI
▪ MPC - Matriz de perfil competitivo
▪ Análisis Económico
▪ Impactos
• Político
• Económico
• Social
2. ETAPA DE ADECUACIÓN FODA
▪ PEYEA
▪ BCG
▪ Estrategia principal
3. ETAPA DE DECISIÓN
▪ MPEC
▪ Referencias Bibliográficas
 1. INTRODUCCIÓN
Este presente trabajo tiene como objetivo de usar las herramientas necesarias para
hacer un análisis intensivo de planteamiento de estrategias sobre la empresa en
estudio, en este caso en primer lugar hemos aplicado lo aprendido al grupo Intercorp,
haciendo análisis en etapas de insumo, adecuación, decisión, para finalmente plantear
estrategias y hacer una mejora en el desarrollo de trabajo; esto en base al desarrollo
económico tanto micro como macroeconómico que influye mucho los cambios que se
puedan dar en el círculo del mercado; todo este análisis se da desde una perspectiva
como dueños de empresa, ya que lo que buscamos es la rentabilidad sostenible de
nuestro negocio, así como que a través del tiempo vaya mejorando y se logre como
empresa grande ser líder en el mercado. Ahora bien, luego de lo mencionado
anteriormente de todo el grupo elegimos a la empresa “Tiendas Mass”, en el cual
también hemos implementado estrategias para conocer el negocio, como se está
desarrollando actualmente y cuales son las debilidades y amenazas que pueda
presentar la empresa, para proponer posibles estrategias, además de un proyecto de TI
que logre una mejora sostenible al negocio en estudio.
I. ETAPA DE INSUMOS
 Historia de Intercorp Perú
Ltd.

Constituida el 21 de noviembre de 1997, a

cargo de Carlos Rodriguez Pastor, actualmente
denominado el hombre más millonario del
país, debido al liderazgo de uno de los grupos
de negocio más influyente del país que es el
Grupo Intercorp. La constitución de Intercorp
Perú Ltd, consta en el Certificado de
Incorporación No. 68,891 B del Registro
General de la Mancomunidad de las Islas
Bahamas. En la actualidad, Intercorp Perú Ltd.
es el holding del Grupo Intercorp y como tal es
accionista de empresas importantes en el
sector financiero, asegurador y de comercio
minorista en el Perú.(Intercorp, 2021)
MISIÓN:
Ofrecer un conjunto de servicios con
experiencias únicas y productos de calidad,
caracterizados por nuestra excelencia.

VISIÓN:
Ser la organización líder en los sectores de retail,
finanzas y educación, gracias a nuestros colaboradores y
nuestro compromiso social para ayudar al desarrollo del
país.

VALORES:
✔ Hacemos lo correcto siempre
✔ Ponemos a las personas primero
✔ Incluimos perspectivas diversas
✔ Juntos lo hacemos mejor
✔ Nunca dejamos de aprender
✔ Creamos el futuro que imaginamos
 Grupo Intercorp Perú Ltd. y sus subsidiarias

DEFINICIÓN DEL
PRODUCTO
Intercorp Perú Ltd, cuenta con
amplia participación en
distintos rubros, por lo que se
clasifica en grupos como;
Intercorp retail, Intercorp
Financial Services y Educación:

Fuente: https://www.intercorp.com.pe/en
 MATRIZ EFE Y EFI
Ponde Clasifica Ponderaci Clasificació
FACTORES EXTERNOS ración ción Valor FACTORES INTERNOS CLAVE ón n Valor
OPORTUNIDADES 0 FORTALEZAS 0
Transformación digital en las actividades económicas. 0,05 2 0,1 Liderazgo y experiencia en el Sector Financiero 0,08 4 0,32
Aumento en la Tendencia al trabajo híbrido. 0,06 2 0,12
Incremento de la solicitud de Creditos 0,08 4 0,32 Colaboradores altamente calificados y experimentados 0,04 3 0,12
Programas de Desarrollo de colaboradores 0,04 3 0,12
Aumento en el uso de plataformas electronicas 0,07 4 0,28
Influencia en los clientes del sector 0,03 4 0,12
Aumento en el uso de monederos electronicos 0,07 4 0,28 Respaldo patrimonial del Grupo Intercorp 0,08 4 0,32
Recuperacion economica y reapertura de negocios 0,04 3 0,12
Aumento en la demanda en consumos de productos de Amplia red de distribución a través de los cajeros ATM 0,06 4 0,24
primera necesidad 0,02 2 0,04 Amplio horario de atención 0,03 3 0,09
Sedes a nivel nacional 0,07 4 0,28
Preferencia de la inversión extranjera de trabajar con
Monedero Digital PLIN 0,09 4 0,36
grandes entidades bancarias 0,07 3 0,21
Políticas de supervisión y mejora de calidad universitaria 0,05 2 0,1 Modernos Software para la accesibilidad de sus clientes 0,09 4 0,36
Termino de pandemia y aislamiento 0,04 3 0,12 DEBILIDADES 0
AMENAZAS Desfavorables niveles de eficiencia operativa 0,04 1 0,04
Inestabilidad Economico-Política 0,05 3 0,15 Considerables montos de mantenimiento y seguros 0,04 1 0,04
Devaluacion de la moneda peruana 0,02 2 0,04
Tasas bajas por los cometidores directos 0,07 2 0,14 Calificaciones de Credito bajas a nuevos clientes 0,03 2 0,06
Variacion del Tipo de Cambio 0,02 2 0,04 Mayor numero de inversion de alto riesgo 0,04 2 0,08
Pocos depositantes con grandes cantidades 0,05 2 0,1
Sobreendeudamiento por las moras del cliente por reducida red de cajeros en comparacion con sus
causa del covid 19 0,07 4 0,28 competidores 0,04 1 0,04
Incremento del indice de morosidad en clientes 0,06 4 0,24
Inseguridad y corrupcion 0,03 2 0,06 Vulnerabilidad de impago por parte de los clientes 0,02 2 0,04
Aumento de delitos ciberneticos, ciberataques a Poca concentracion en provincias 0,03 1 0,03
organizaciones y estafas por internet 0,05 4 0,2 Altos costos logísticos para provincias 0,06 1 0,06
Variacion en las leyes de gestion educativa universitaria 0,02 3 0,06 Bajo nivel de exigencia en el proceso de admisión 0,04 2 0,08
Leyes sobre retiro de AFP 0,06 4 0,24 TOTAL 1,00 2,90
TOTAL 1,00 3,14

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

 Matriz de Perfil Competitivo

El resultado indica que CREDICORP obtiene 3.21,

GRUPO ROMERO 3.02, lo que revela la MPC es
que esta empresa cuenta con algunas fortalezas en
relación a sus competidores, que impactan en su
posición competitiva (Principal competidor).

Fuente: Elaboración propia

 Situación económica Actual
En el 2021, la economía mundial presentó una
recuperación de alrededor de 5.9% después de
haber mostrado una caída de 3.1% en 2020. La
recuperación económica se debió al reinicio de
actividades comerciales y el avance de la vacunación
contra el COVID-19 alrededor del mundo. (Castro
Molina, 2022)

La demanda interna y PBI mostró una caída de 3.0% al 2022,

comparado con la un alza considerable que se tuvo al año anterior
2021 de 14.4% registrada en 2020, principalmente debido a la crisis
mundial causada por la pandemia, la invasión de Rusia a Ucrania ha
exacerbado la desaceleración de la economía mundial, que está
entrando en lo que podría convertirse en un período prolongado de
escaso crecimiento y elevada inflación, según el último informe
Perspectivas económicas mundiales elaborado por el Banco Mundial.
Actualmente se puede visualizar en el incremento de precios de la
canasta básica, gasolina, fertilizantes que son necesarios para la
comunidad del país (BCRP, 2022)
Disponibilidad de activos: Respecto a los resultados de ultimo
trimestre del 2021 y al primer trimestre del 2022, arroja un
resultado de análisis horizontal de -97.05%, lo que es observable
pues se presenta una disminución de caja.

Cuentas por cobrar: Según el análisis horizontal en comparativa

de los años 2022 y 2021, arroja un porcentaje de 6469.79%, lo
que ha aumentado a gran escala y es positivo para la empresa,
pues se visualiza que se ha incrementado sus ventas a créditos,
así como el fomento de consumo de bienes y servicios. - Cuentas
por pagar: Tiene como resultado entre los años de análisis de un
45.74% de incremento, indicando un flujo de efectivo positivo para
la empresa.

Total Pasivo: Disminuyó un 2.40% debido principalmente al

efecto tipo de cambio en bono de largo plazo que mantiene
Intercorp Perú ascendiente a $325 millones.

Total Patrimonio: Ha incrementado un 1.44%, respecto al año

anterior (2021), siendo una ganancia para la empresa, pues indica
que cuenta con más recursos propios para su financiamiento,
además de una mejoría en su liquidez, siendo una empresa
atractiva por la rentabilidad positiva que presenta.
Fuente: Elaboración propia
 Análisis de Ratios
Se observa al ratio de endeudamiento, nos da a
entender que el grupo Intercorp tiene un bajo
porcentaje de deuda, pudiendo estar incurriendo en
un exceso de capital ocioso. Ahora bien, respecto al
ROE (Return on equity), se tiene como resultado un
5.31% para el 2022 y un ROA (Return on assets) de
4.54%; interpretando que está creciendo la
rentabilidad financiera que la empresa puede generar
en relación con los recursos propios que emplea
Intercorp. Otra conclusión que nos arroja el resultado
de ratios es que podemos afirmar que la empresa
tiene la capacidad de generar valor para sus
accionistas, y mayor seguridad de inversión para las
mismas. Finalmente respecto al resultado del
rendimiento del activo total ROA, podemos ver que la
utilidad neta con respecto al activo total correspondió
a 4.54% en el año 2022 y 2.37% para el año 2021;
interpretando que por cada S/1.00 invertido en activo
total se genera un S/4.54 de utilidad neta, a
comparación del año anterior 2021 que por cada
S/1.00 invertido se generó un S/2.37 de utilidad neta

Fuente: Elaboración propia

 IMPACTO

1. Político

En el ambiente político el grupo

Intercorp se vio afectado por la ley de
tercerización laboral, lo cuál muchos
de las empresas que conforman al
grupo tercerizan algunos procesos
por empresas que brindan servicios y
son especialistas en actividades
específicas
 IMPACTO

2. Económico
En el ambiente económico el Grupo Intercorp
se vio afectado por las medidas económicas
adoptadas por el gobierno peruano. Durante el
año 2021, mediante Decreto de Urgencia
N°039-2021 del 21 de abril de 2021, se
establecieron medidas en materia económica y
financiera destinadas a la reprogramación de
los créditos garantizados bajo el programa
“Reactiva Perú”. Al 31 de diciembre de 2021,
Interbank que forma parte del grupo Intercorp
mantenía créditos del programa "Reactiva
Perú" por un monto de S/4,976,073,000, siendo
S/4,421,999,000 el monto cubierto por la
garantía del Gobierno Peruano (al 31 de
diciembre de 2020, mantenía S/6,659,790,000,
siendo S/5,855,826,000 el monto cubierto por la
garantía del Gobierno Peruano). https://elperuano.pe/noticia/103992-moodys-peru-
alcanzara-el-mayor-crecimiento-economico-de-la-r
egion-el-2021
 IMPACTO

3. Social

En el ambiente social del grupo Intercorp se vio

afectado por diversos factores, uno de estos
causados por la La Ley N.° 31478, que indica
que los afiliados están autorizados al retiro
extraordinario de hasta 4 UIT del total de sus
fondos acumulados en sus cuentas
individuales de capitalización depositados en
su Administradora de Fondos de Pensiones
(AFP)
II. ETAPA DE
ADECUACIÓN

FODA
PLANT. FODA OPORTUNIDADES (O)
•Transformación digital en las actividades económicas.
•Aumento en la Tendencia al trabajo híbrido.
•Incremento de la solicitud de Créditos.
•Aumento en el uso de plataformas electrónicas.
•Aumento en el uso de monederos electrónicos.
•Recuperación económica y reapertura de negocios.
•Aumento en la demanda en consumos de productos de
primera necesidad.
•Preferencia de la inversión extranjera de trabajar con
grandes entidades bancarias.
•Políticas de supervisión y mejora de calidad
universitaria.
•Término de pandemia y aislamiento.
AMENAZAS (A)
•Estabilidad Económico-Política.
•Devaluación de la moneda peruana.
•Tasas bajas por los competidores directos.
•Variación del Tipo de Cambio.
•Sobreendeudamiento por las moras del cliente por causa
del covid 19.
•Incremento del índice de morosidad en clientes.
•Inseguridad y corrupción.
•Aumento de delitos cibernéticos, ciberataques a
organizaciones y estafas por internet.
•Variación en las leyes de gestión educativa universitaria.
•Leyes sobre retiro de AFP.
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
•Colaboradores altamente calificados y •Desfavorables niveles de eficiencia
experimentados. operativa.
•Programas de Desarrollo de colaboradores. •Considerables montos de mantenimiento
•Influencia en los clientes del sector. y seguros.
•Respaldo patrimonial del Grupo Intercorp.
•Amplia red de distribución a través de los cajeros
ATM.
•Amplio horario de atención.
ESTRATEGIAS (FO)
•Desarrollo del sistema: Modernos software de
accesibilidad para los clientes, logrando un
ESTRATEGIAS (DO)
•Crecimiento económico y empresarial:
Regular las altas tasas de préstamos,
incremento en la cartera crediticia. teniendo en cuenta el aumento del salario
•Desarrollo del producto y servicio: Usar la mínimo.
variedad de productos y servicios para lograr el •Optimización del sistema de atención al
incremento de la cartera crediticia. cliente: Ampliar/gestionar eficientemente
la red de cajeros.
•Capacitar al personal para un buen trato
a los clientes.
ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
•Estabilidad económica: Usar las facilidades que •Inversión segura: Realizar estudios de
brinda en la obtención de créditos para mercado sobre inversión de alto riesgo
contrarrestar el alto desempleo. para afrontar una posible crisis
•Fidelización: Aprovechar el buen trato y servicio económica.
al cliente para evitar la pérdida de clientes por la •Reestructurar/fusionar aspectos
creación de nuevas entidades financieras. operativos redundantes.
•Gestión optimizada de incentivos/facilidades •Reducir/liquidar los montos de inversión
para clientes responsables. en mantenimiento y seguro que no
aportan valor.
BCG
MATRIZ ITERNA – EXTERNA (IE)
Al ubicarlo en la matriz, se puede discernir que
la organización se encuentra en el segundo
cuadrante de la tabla, lo recomendado para
organizaciones en este cuadrante son las
estrategias basadas en crecer y construir, entre
las que se destacan las siguientes estrategias
posibles:
- Integración
- Penetración del Mercado
- Desarrollo de mercado
- Desarrollo de producto
Las acciones recomendadas para la
organización serían las siguientes: Aplicar la
estrategia de integración horizontal para la
obtención de competidores y negocios con alta
tendencia de crecimiento, como lo hizo con la
compra de Makro y otras empresas. Con
respecto a la penetración de mercado debería
impulsar sus nuevos productos como la tarjeta
digital Agora e Izi Pay. De la misma manera
desarrollar el mercado de las billeteras digitales,
impulsando el uso de PLIN para que sea el
principal monedero digital en el Perú.
MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPA
III. ETAPA DE
DECISIÓN
 Invertir en más medios de acceso a
nivel nacional (cajeros, aplicativos) implementar registro de
Factores clave Ponderación y generar tasas de interes más Incremento de presencia a agentes con sistemas de
rentables para los clientes nivel educativo alta seguridad en línea
PA CA PA CA PA CA
Oportunidades
Transformación digital en las actividades económicas. 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2
Aumento en la Tendencia al trabajo híbrido. 0,06 1 0,06 4 0,24 3 0,18
Incremento de la solicitud de Creditos 0,08 4 0,32 0 0,00 4 0,32
Aumento en el uso de plataformas electronicas 0,07 1 0,07 3 0,21 4 0,28
Aumento en el uso de monederos electronicos 0,07 1 0,07 0 0,00 4 0,28
Recuperacion economica y reapertura de negocios 0,04 4 0,16 0 0,00 4 0,16

MPEC
Aumento en la demanda en consumos de productos de primera necesidad 0,02 1 0,02 0 0,00 3 0,06
Preferencia de la inversion extranjera de trabajar con grandes entidades
bancarias 0,07 4 0,28 2 0,14 4 0,28
Políticas de supervisión y mejora de calidad universitaria 0,05 0 0,00 4 0,20 0 0
EFE Termino de pandemia y aislamiento 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16
Amenazas
Inestabilidad Economico-Política 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15
Devaluacion de la moneda peruana 0,02 3 0,06 3 0,06 3 0,06
Tasas bajas por los cometidores directos 0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21
Variacion del Tipo de Cambio 0,02 3 0,06 2 0,04 3 0,06
Sobreendeudamiento por las moras del cliente por causa del covid 19 0,07 3 0,21 1 0,07 2 0,14
Incremento del indice de morosidad en clientes 0,06 3 0,18 0 0,00 2 0,12
Inseguridad y corrupcion 0,03 3 0,09 3 0,09 2 0,06
Aumento de delitos ciberneticos, ciberataques a organizaciones y estafas
por internet 0,05 3 0,15 0 0,00 3 0,15
Variacion en las leyes de gestion educativa universitaria 0,02 0 0,00 3 0,06 0 0
Leyes sobre retiro de AFP 0,06 3 0,18 1 0,06 2 0,12
Total
Fortalezas
Liderazgo y experiencia en el Sector Financiero 0,08 4 0,32 3 0,24 3 0,24
Colaboradores altamente calificados y experimentados 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16
Programas de Desarrollo de colaboradores 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16
Influencia en los clientes del sector 0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12
Respaldo patrimonial del Grupo Intercorp 0,08 4 0,32 3 0,24 4 0,32
Amplia red de distribución a través de los cajeros ATM 0,06 3 0,18 0 0,00 3 0,18
Amplio horario de atención 0,03 0 0,00 0 0,00 3 0,09
Sedes a nivel nacional 0,07 4 0,28 4 0,28 0 0
Monedero Digital PLIN 0,09 4 0,36 0 0,00 4 0,36
Modernos Software para la accesibilidad de sus clientes 0,09 4 0,36 0 0,00 3 0,27
Debilidades
EFI Desfavorables niveles de eficiencia operativa 0,04 3 0,12 2 0,08 1 0,04
Considerables montos de mantenimiento y seguros 0,04 2 0,08 0 0,00 3 0,12
Calificaciones de Credito bajas a nuevos clientes 0,03 3 0,09 0 0,00 0 0
Mayor numero de inversion de alto riesgo 0,04 2 0,08 3 0,12 2 0,08
Pocos depositantes con grandes cantidades 0,05 3 0,15 0 0,00 1 0,05
reducida red de cajeros en comparacion con sus competidores 0,04 3 0,12 0 0,00 0 0
Vulnerabilidad de impago por parte de los clientes 0,02 3 0,06 0 0,00 0 0
Poca concentracion en provincias 0,03 3 0,09 2 0,06 0 0
Altos costos logísticos para provincias 0,06 3 0,18 0 0,00 3 0,18
Bajo nivel de exigencia en el proceso de admisión 0,04 0 0,00 3 0,12 0 0
Total 1,00 5,81 3,35 5,36
PROYECTO TI
 1. INTRODUCCIÓN
2.HISTORIA DE TIENDA MASS

ÍNDICE
2.1 HECHO IMPORTANTE DE LA EMPRESA
2.2 SOBRE EL GRUPO Y TIENDA MASS
2.3 ORGANIGRAMA
2.4 STAKEHOLDER
2.5 MISIÓN
2.6 VISIÓN
2.7 PROPÓSITO DE LA EMPRESA
2.8 OBJETIVO DE LA EMPRESA
3. LÍNEA DE TIEMPO CON LOS HECHOS PRINCIPALES
4. PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS QUE SE HA PLANTEADO LA EMPRESA,
ASÍ COMO LAS ESTRATEGIAS QUE VIENE DESARROLLANDO PARA LOGRARLOS.
5. TIPOS DE ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS.
5.1 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
5.2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS
5.3 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
6. PROPUESTA DE PROYECTO TI
6.1Empathy Map: Customer
6.2 CJM - CLIENTE
6.3 Model Business Canvas
6.4 Posición de Canvas
7. IMPLEMENTACIÓN
8. CONCLUSIÓN
9. REFERENCIAS
 1. INTRODUCCIÓN
Este presente trabajo tiene como objetivo de usar las herramientas necesarias para
hacer un análisis intensivo de planteamiento de estrategias sobre la empresa en
estudio, en este caso en primer lugar hemos aplicado lo aprendido al grupo Intercorp,
haciendo análisis en etapas de insumo, adecuación, decisión, para finalmente plantear
estrategias y hacer una mejora en el desarrollo de trabajo; esto en base al desarrollo
económico tanto micro como macroeconómico que influye mucho los cambios que se
puedan dar en el círculo del mercado; todo este análisis se da desde una perspectiva
como dueños de empresa, ya que lo que buscamos es la rentabilidad sostenible de
nuestro negocio, así como que a través del tiempo vaya mejorando y se logre como
empresa grande ser líder en el mercado. Ahora bien, luego de lo mencionado
anteriormente de todo el grupo elegimos a la empresa “Tiendas Mass”, en el cual
también hemos implementado estrategias para conocer el negocio, como se está
desarrollando actualmente y cuales son las debilidades y amenazas que pueda
presentar la empresa, para proponer posibles estrategias, además de un proyecto de TI
que logre una mejora sostenible al negocio en estudio.
 2. La historia de Tiendas Mass
Comienzan en 1998, cuando el grupo holandés Ahold, se convirtió en
copropietario de Supermercados Santa Isabel Perú. La primera tienda en Perú
se lanzó en formato de tiendas de descuento en abril del año 2001,
inaugurando su primera tienda en Chosica. A principios del año 2003, Ahold
tomó la decisión de vender sus operaciones en Sudamérica, perteneciendo a
Supermercados Peruanos S.A, del grupo Intercorp. En el año 2006 se introduce
la marca propia Mass, lo que les permitiría ofrecer productos de calidad a
precios más bajos que los de la competencia. A mediados del 2013 cerraron
todas las tiendas Mass para ser convertidas en Plaza Vea Express; pero en
2016 se reestructuró esta marca para ser convertida en la bodega más cercana
de los peruanos, teniendo actualmente más de 400 tiendas en todo el Perú
(America Retail , 2022).

Las tiendas Mass, Plaza Vea y Vivanda son marcas de la empresa

Supermercados Peruanos S.A. que opera una red de autoservicios bajo tres
formatos:

● Hipermercados: Con la marca Plaza Vea Hiper.

● Supermercados: Con las marcas Vivanda y Plaza Vea Super.
● Tiendas de Descuento: Con las marcas Makro, Economax y Mass
2.1 Hechos importantes de Tiendas Mass
2.2 Sobre el Grupo
y la Empresa en
Estudio
2.3 Organigrama
de Tienda Mass

Nota: Información obtenida de

Fuente: Elaboración propia
http://miqueridatabladadelurin.blogspot.com/2017/09/sobre-las-tiendas-ma
ss.html
2.4 STAKEHOLDERS
2.5 Misión
Tabla N°1: Misión de empresa en estudio
GRUPO INTERCORP
Ofrecer un conjunto de
servicios con experiencias
únicas y productos de
calidad, caracterizados por
nuestra excelencia.
TIENDAS MASS
Queremos ser la mejor cadena de
distribución de productos de gran
consumo en todas nuestras zonas. Ser tu
supermercado preferido, tu distribuidor de
referencia, la empresa en la que estás
orgulloso de trabajar, una organización
sostenible y comprometida con su
entorno. Juntos somos tiendas MASS.
Generar excelentes experiencias de
compra para que nuestros clientes
regresen y tengan una mejor calidad de
vida.
2.6 Visión
Tabla N°2: Visión de empresa en estudio

GRUPO INTERCORP TIENDAS MASS

Ser la organización líder en Continuar siendo la tienda de

los sectores de retail, conveniencia con mayor
finanzas y educación, número de establecimientos
gracias a nuestros en Lima.
colaboradores y nuestro
compromiso social para
ayudar al desarrollo del país.
2.7 Propósito de la Empresa
Tabla N°3: Propósito de empresa en estudio

GRUPO INTERCORP TIENDAS MASS

Hacemos que el Perú sea el Nuestro propósito es ser la cadena con

mejor lugar para formar mayor cantidad de puntos de venta, para
una familia en América que todos los peruanos encuentren los
Latina. productos de primera necesidad cerca de
su hogar y a los mejores precios.
2.8 Objetivo de la Empresa
Tabla N°5: Objetivo de empresa en estudio

GRUPO INTERCORP TIENDAS MASS

El objetivo de la empresa Intercorp, es El objetivo de Tiendas Mass es ser la

abrir la mayor cantidad de tiendas en
todo el Perú, además de poseer un
mayor liderazgo económico
tecnológico para poder ser reconocido
por el buen manejo de las prácticas
empresariales.
cadena con mayor cantidad de
puntos de venta, para que todos los
y peruanos encuentren los productos
de primera necesidad cerca de su
hogar y a los mejores precios.
3. LÍNEA DE TIEMPO CON LOS HECHOS
PRINCIPALES
4. PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS QUE SE HA
PLANTEADO LA EMPRESA, ASÍ COMO LAS ESTRATEGIAS QUE
VIENE DESARROLLANDO PARA LOGRARLOS.
 5. TIPOS DE ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS.
Figura: Distribución de locales Mass

5.1 Estrategias Genéricas

Con respecto a las estrategias genéricas que podría
aplicar la empresa Mass, tenemos que definir las
siguientes características, con respecto a su tamaño
de mercado, se enfoca únicamente en lima
metropolitana, teniendo 565 tiendas que están
bien distribuidas en todo el territorio. Teniendo
presencia continua en los potenciales consumidores.
 Figura: Matriz de Estrategias Genéricas

5.1 Estrategias Genéricas

Podemos indicar que cubre existe un

mercado grande al que ofrece
productos. De la misma manera la
organización busca tener los precios
más bajos en el mercado de su rubro
con respecto a la competencia, por lo
que se puede deducir que aplica la
estrategia de Liderazgo en costos de
Tipo 1 (precio más bajo).
 Figura: Catálogo de Licores Mass

5.2 Estrategias Intensivas

Con respecto a las estrategias intensivas,

primero analizamos el producto que tiene la
organización, esta vende productos de primera
necesidad, consumibles, comestibles y licores.
Siendo estos productos que se podrían
encontrar en centros comerciales, o hasta
bodegas, por lo cual los productos que ofrecen
son actuales y los vende mediante promociones
o agrupación de productos.

Nota: recuperado de https://catalogos.tiendasmass.com.pe/catalogo.php?id=1

 Figura: Matriz de estrategias intensivas
5.2 Estrategias Intensivas

Cuando analizamos el mercado que busca cubrir las

tiendas Mass, nos percatamos que este pertenece a un
mercado actual, ya que este es un modelo de negocio que
ya usan otras empresas similares y que cuenta con gran
cantidad de competidores y productos sustitutos. posterior
a este análisis, se verificó que, al ser un mercado actual
con un producto actual, se debería está aplicando la
estrategia de penetración de mercados. Esto demuestra
las acciones que se encuentra tomando la empresa, ya
que constantemente realiza ofertas para adquirir clientes,
y obtiene presencia con su excelente distribución de
Nota: Recuperado de Enfoque convencional*,Ansoff 1965
sedes.
 Figura: Pasos para ofrecer tu local – Mass

5.3 Estrategias de
Integración

Con respecto a la estrategia de integración de la

empresa Mass, se considera que la más apropiada es la
de integración vertical hacia a adelante, se pueden
observar indicios del uso de esta estrategia en su página
web, donde existe un apartado de nombre “como ofrecer
mi local”, que es una vía directa para que la empresa
pueda seleccionar locales disponibles y de esa manera
distribuirse de manera correcta en las ubicaciones.

Nota: recuperado de https://www.tiendasmass.com.pe/como-ofrecer-local

 Figura: Estrategias de integración

5.3 Estrategias de
Integración

Una estrategia mejor para la organización sería

iniciar con el modelo de negocio de franquicias, y
aliarse con las personas que desean alquilar local,
para que se vuelvan socios de la empresa, de esta
manera se reducirían los costos en alquiler de locales
que actualmente asume la empresa.

Nota: Fuente: Fred R. David y Forest R. David (2017)

6. PROPUESTA DE
PROYECTO DE TI
 6.1 Empathy Map: Customer
Hay colas Quiero pedir porque no ¿serán de calidad?
largas delivery puedo usar
Productos
Hemos llegado al Yape o Plin
ordenados
aforo máximo cual es el precio mas para pagar
por secciones
barato (promoción) Colas para
solo pagos en pagar e
efectivo o variedad de ingresar
tarjeta productos
Las empleadas que
no hacemos trabajan son amables 1 o 2 cajas
delivery
busca ofertas para pagar

¿Puedo pagar ¿Puedo realizar

con yape o compras con
plin? anticipación?
 6.2 CJM - CLIENTE

Experiencia Selección Espera para

de compras Llegada Compara Motivación de atención en Medios de Decisión Recepción de
pasadas al local productos y atracción productos caja Pago de compra producto
 6.3 Model Business Canvas

- Intercorp - Abastecimiento - Promociones Hombres y mujeres

- Proveedores - Ventas (precio) en Lima
Flexibilidad en pagos, -
Mayoristas Servicio en metropolitana, de
manteniendo precios
locales nivel socioeconómico
bajos y
(calidad) medio y medio-alto.
automatización de
despacho de
productos.
- Local - Página web
- Colaboradores - Locales
- Insumos - RRSS

- Colaboradores
- Alquiler de locales - Venta de productos
- Logística
- Mantenimiento web
 pago en Visa y
Promociones MasterCard pago con
y packs tarjeta

Venta de pago de
productos productos
bajos precios

No poder usar
monederos
digitales Comparar
poco productos
Flexibilidad de aforo
pagos por app y
gratifación con
acumulacion de colas para pagar e
puntos ingresar
7. IMPLEMENTACIÓN

¿Quién lo va a hacer? ¿Con qué recursos?

● Gerente de proyectos TI ● Recursos tecnológicos.

● Recursos financieros.

● Recursos humanos.
Diagrama de Gantt
Soporte de información y control
Objetivos anuales y políticas
DOTACIÓN DE PERSONAL

Se identificará las habilidades críticas y roles laborales necesarios para dotar

de personal a la empresa.

Se identificará brechas dentro de la organización.

Se realizará un pronóstico de las necesidades futuras de la organización.

Desarrollar planes de contratación para abordar.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Según Dessler & Varela (2011) la cultura organizacional
- Valores: está definida como “los valores, las tradiciones y los
1. Transparente y honesto. comportamientos característicos que comparten los
2. Orientado a personas. trabajadores de una organización” (p.336).
3. Muy eficiente y orientado a
personas.
4. Actitud innovadora.
5. Sentido de equipo.
- Horarios de atención
De lunes a domingo de 7 AM a 10 PM
- Dinámicas de activación.
- Contrato indeterminado, “el personal
solo se retira cuando renuncia y comete
faltas graves”.
CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
 CONCLUSIÓN
En conclusión,al proyecto planteado de TI; se busca que
con la implementación de billeteras digitales se
reduzca el tiempo de atención por cliente mejorando el
flujo de estos y aumentando el número de clientes.
Esto favorece a los objetivos de la organización
relacionados con el desarrollo del mercado y el
aumento de ventas.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Perú Panorama general. (s/f). World Bank. Recuperado el 23 de junio de 2022, de https://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview
2. El impacto de la pandemia en los hogares peruanos. (s/f). UNDP. Recuperado el 23 de junio de 2022, de
https://www.undp.org/es/peru/news/el-impacto-de-la-pandemia-en-loshogares-peruanos
3. Los desafíos ambientales para el Perú en 2022: reducir la deforestación
de la Amazonía, proteger a los defensores ambientales y mirar el mar y
los ríos. (2022, enero 11). Noticias ambientales.
https://es.mongabay.com/2022/01/desafios-ambientales-para-el-peru-en2022/
4. Roth, K. (2021, diciembre 10). Peru. Human Rights Watch.
https://www.hrw.org/world-report/2022/country-chapters/peru
5. anónimo. (2022, enero 22). ONU enviará expertos a Perú con la misión
de evaluar el impacto social tras derrame de petróleo. infobae.
https://www.infobae.com/america/peru/2022/01/22/onu-enviara-expertosa-peru-con-la-mision-de-evaluar-el-impacto-social-tras-derrame-depe
troleo/
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
6. Ley de tercerización laboral. recuperado de: Ley que prohíbe la tercerización laboral afectará a más de 105,000 trabajadores
formales, según CPC RMMN | ECONOMÍA | GESTIÓN (gestionpe)
7. InRetail planea invertir S/ 1,500 millones en su división de Food Retail. Recuperado de :
https://gestion.pe/economia/empresas/inretail-planeainvertir-s-1500-millones-en-su-division-de-food-retail-noticia/?ref=gesr
8. Informe riesgo país - Perú (2022). Recuperado de: https://www.cesce.es/es/w/riesgo-pais/riesgo-pais-peru
9. Nuevas inversiones del grupo Intercorp (2022). Recuperado de: https://gestion.pe/noticias/intercorp/?ref=gesr
10.Información financiera (2022). Recuperado de: SMV – Superintendencia del Mercado de Valores -- Datos Generales
11.El Peruano. (n.d.). Elperuano.Pe. Retrieved June 24, 2022, from
https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/ley-que-faculta-el-retiroextraordinario-de-los-fondos-priva-ley-n-31478-2069536-1/
12.Documento de información anual (2021). Recuperado de: https://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/I NTERCORP%20-
%20DIA%202021%20(FINAL).pdf
13.Peru, N. (2019, September 6). Teletrabajo aumentó en 30% la productividad de los trabajadores, según Indecopi. Perú21.
https://peru21.pe/economia/teletrabajo-aumento-en-30-la-productividadde-los-trabajadores-segun-indecopi-noticia/
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