COSTO ÓPTIMO SUSTENTABLE

MAXIMIZANDO LA CAPTURA DE VALOR

Etapas 5 y 6:
Should-cost
Programa Formador de Formadores

Abril de 2023
 SECUENCIA CLASES Y CONTENIDOS CURSO

Etapa 3
Drivers Procesos-Costos
Consolidaciones análisis, secuencias
de decisiones potenciales

Ejercicio 2
E3 y E4
Determinación Should-Cost

Etapa 4
Modelamiento
Consideraciones, análisis CF y
CV. Aprendizajes desde
aplicaciones

2
 SECUENCIA CLASES Y CONTENIDOS CURSO

Etapa 5 y 6
Palancas Clave
Análisis causa Raíz y Estructura
construcción Palancas + Modelos de
Gobernanza

Clase Formador de Formadores

Comunicación y formación
Desafío de presentar y enfrentar una
comunicación educativa

Etapa 6
Ejercicio Caso de negocio
Seguimiento valorización, Presentación Final
acompañamiento equipos divisionales
Consolidación General
Presentación de cada etapa
por parte de los
participantes del curso.
Debe construir el material
y aplicar lo aprendido

3
 CONTENIDO CURSO TOT
Sesión 7 / Ejercicio Etapas 5 6

Actividad Detalle Tiempo (min) Hora Inicio Hora Fin

Llegada Ingreso a la sala y preparación 0:10 9:00 9:10

Bienvenida Saludo inicial y Activación 0:15 9:10 9:25

Recordando Etapas anteriores y Ejercicio Modelamiento 0:15 9:25 9:40

Etapa 5 Palancas Clave 0:20 9:40 10:00

Ejercicio Discusión Detener / Empezar / Continuar 0:30 10:00 10:30

Break 0:20 10:30 10:50

Etapa 6 Consolidación 0:20 10:50 11:10

Caso de Negocio Construcción de Casos de Negocio A3 0:25 11:10 11:35

Discusión Oportunidades y dificultades ejercicio e implementación 0:15 11:35 11:50

Cierre Despedida y próximos pasos 0:10 11:50 12:00

4
 FORMADOR DE FORMADORES TOT
EJERCICIO 4 Instrucciones:
Unirse de a pares. Uno (A) en su teléfono muestra al otro (B) una aplicación que tiene en su
celular (¡busque una bien particular!)
1. El objetivo es que A enseñe a usar la aplicación a B. Para ello hay 2 pasos:
MODELAMIENTO • “A”, con el teléfono en mano, debe mostrar el funcionamiento paso a paso a

(de un relato) •
“B”
“A”, pasando el teléfono a “B”, debe comentar el paso a paso para que B use
la aplicación
2. Luego B debe explicar y comentar al grupo cómo funciona la aplicación y para qué sirve.

Reflexionaremos juntos al término de la dinámica

Tiempo 15 minutos
 EJERCICIO ETAPA 3 Y 4

CONSOLIDACIÓN LÍNEA BASE

Definición de metas técnicas de Costos Levantamiento y Análisis de Costo Histórico
Operacionales de largo plazo, y planes de y producción del proceso.
acción para su obtención.

6 1

PALANCAS CLAVE BENCHMARKING

Levantamiento de Palancas 5 2 Revisión de benchmark de la
para el cierre de brechas. industria y de proveedores
claves.

4 3

MODELAMIENTO Y
PROYECCIÓN DE COSTOS
Determinación del Should-Cost y
análisis de escenarios.
DRIVERS
PROCESO-COSTO
Análisis de factores técnicos, consistencia con
los benchmarks de costos, e integración de Full
Potential y balance de recursos clave del
proceso.

6
 EJERCICIO ETAPA 3 Y 4
Construir el Should-Cost de una planta concentradora para un
periodo t utilizando la información de Drivers entregada.
CONSOLIDACIÓN LÍNEA BASE
Definición de metas técnicas de Costos Levantamiento y Análisis de Costo Histórico
Operacionales de largo plazo, y planes de
acción para su obtención.
y producción del proceso.
Tiempo: 2 horas

6 1
Resultado debe considerar
• Interacción de diversos drivers en una misma oportunidad (Máximos valor de la
PALANCAS CLAVE BENCHMARKING
oportunidad / Uniones / Complementos)
Levantamiento de Palancas 5 2 Revisión de benchmark de la
para el cierre de brechas. industria y de proveedores • Interacción e impacto de ajuste en dimensiones_z en dimensión_j: desbalance
claves.
(análisis de consistencia CF/CV & Op/Mtto)
• Consolidación Global para todas las dimensiones
4 3
Presentaciones al termino del tiempo
Entregables del ejercicio
MODELAMIENTO Y DRIVERS
PROYECCIÓN DE COSTOS PROCESO-COSTO • Plantilla cálculo Should-Cost
Determinación del Should-Cost y Análisis de factores técnicos, consistencia con • Presentación con gráfica de resultado
análisis de escenarios. los benchmarks de costos, e integración de Full
Potential y balance de recursos clave del • Comentarios y reflexiones por escrito:
proceso.
o Decisiones y consideraciones tomadas en el ejercicio
o Recomendaciones al equipos para abordar las brechas detectadas

7
EJERCICIO

Oportunidades Riesgos Desafíos

 METODOLOGÍA – DESCRIPCIÓN GENERAL

CONSOLIDACIÓN LÍNEA BASE

Definición de metas técnicas de Costos Levantamiento y Análisis de Costo Histórico
Operacionales de largo plazo, y planes de y producción del proceso.
acción para su obtención.

Iniciativas y casos de negocio para 6 1 Levantamiento y análisis de

captura de valor información

PALANCAS CLAVE BENCHMARKING

Levantamiento de Palancas para el
cierre de brechas.
5 2 Revisión de benchmark de la industria y de
proveedores claves.

MODELAMIENTO Y 4 3 DRIVERS PROCESO-COSTO

PROYECCIÓN DE COSTOS
Determinación del Should-Cost y Análisis de factores técnicos, consistencia con los benchmarks
análisis de escenarios. de costos, e integración de Full Potential y balance de recursos
clave del proceso.

Definición de drivers de costos y

9
modelamiento
 METODOLOGÍA SHOULD-COST – Etapas 5 y 6

CONSOLIDACIÓN LÍNEA BASE

Definición de metas técnicas de Costos Levantamiento y Análisis de Costo Histórico
Operacionales de largo plazo, y planes de y producción del proceso.
acción para su obtención.

Iniciativas y casos de negocio para 6 1 Levantamiento y análisis de

captura de valor información

PALANCAS CLAVE BENCHMARKING

Levantamiento de Palancas para el
cierre de brechas.
5 2 Revisión de benchmark de la industria y de
proveedores claves.

MODELAMIENTO Y 4 3 DRIVERS PROCESO-COSTO

PROYECCIÓN DE COSTOS
Determinación del Should-Cost y Análisis de factores técnicos, consistencia con los benchmarks
análisis de escenarios. de costos, e integración de Full Potential y balance de recursos
clave del proceso.

Fuente: Symnetics
Definición de drivers de costos y
10
modelamiento
 METODOLOGÍA: Identificación de causas raíces
Etapas 5 Palancas Claves y 6 Consolidación

Identificación de causas raíces

6 1

5 2
El objetivo de las etapas de palancas claves y consolidación
4 3
del Should-Cost es robustecer y complementar la cartera
de PITs y su Gobernanza ya desarrollados en el ejercicio
Full Potential, en la búsqueda de alcanzar el costo 6 1
aspiracional y should-cost.
5 2

4 3

11
 METODOLOGÍA: Etapa 5
Descripción general

Palancas clave

6 1

5 2 Objetivo:

Determinar, mediante un análisis de causa raíz, las Palancas necesarias para el cierre de
4 3
brechas, generando el PIT que se haga cargo de su gestión.

Identificación de Causas Raíces

Resultados esperados:

• Análisis de Causa Raíz

Desarrollo de PIT’s y Palancas
• Desarrollo de PIT’s y palancas objetivo con su respectiva valorización

Aspiración a partir de palancas

12
Taller de Palancas
Should-Cost
 METODOLOGÍA: Etapa 5. Palancas claves
Desarrollo de PIT´s y Palancas – Taller de Palancas

Momento 1 Momento 2 Momento 3 Momento 4

Presentación del análisis del Identificación de Causas Raíces y Priorización de Construcción Plan de
modelamiento y proyección Palancas de Gestión Palancas Actividades y valorización
de costos Impacto

Análisis Previos Post Taller

Taller de Palancas

14
 METODOLOGÍA: Etapa 5. Palancas claves
Identificación de causas raíces

15
 METODOLOGÍA: Etapa 5. Palancas claves
Desarrollo de PIT´s y Palancas – Taller de Palancas

1 2
Propósito
Decidir como equipo que acciones se deben realizar
para cerrar las brechas identificadas en la etapa
anterior, y buscar la promesa de valor
Pre-requisitos
• Validaciones de los entregables
• Definir el objetivo del PIT
• Definir el equipo de trabajo
• Comunicar los resultados de la etapa de
Identificación.
• Nota interna GG para el Taller (recomendado)

3 4
Participantes claves Dinámicas y entregables
• Líder del PIT
• Líder de Palanca Se debe trabajar en grupos identificando la causas de
• Equipo Multidiciplinario las brechas identificadas.
o Control de gestión
El entregable consiste en un set de palancas para el
o Operación PIT, con el detalle correspondiente para ser cargado
o Mantenimiento en el sistema de seguimiento (impacto, responsable,
o GRMD fechas, entre otros)
o Excelencia Operacional

16
 APRENDIZAJES
Experiencia implementación

DINÁMICA Dejar de hacer Comenzar a hacer Continuar

DISCUSIÓN

START / STOP /
CONTINUE Acciones que se han
Acciones que no debiesen Acciones que debiesen realizado bien y debieran
seguir ocurriendo comenzar a realizarse permanecer en el tiempo
DESCANSO
 METODOLOGÍA: Etapa 6
Descripción general

Consolidación

6 1

5 2 Objetivo:

Asegurar el valor comprometido de la Palanca, mediante el seguimiento y control de los

4 3
PIT’s con un modelo de Gobernanza claro y efectivo para todos los stackeholders

Definición de hitos de captura

Resultados esperados:

• Casos de Negocio claros y bien definidos

Seguimiento y control PIT´s
• Hitos de captura claros y conocidos por el equipo del proceso

• Modelo de Gestión para el seguimiento y control de PIT’s

Captura de Valor estable (≥-3meses)

19
 METODOLOGÍA: Etapa 6. Consolidación
Consolidación – Planes de Acción y Captura

Momento 1 Momento 2 Momento 3 Momento 4

Presentación del análisis del Identificación de Causas Raíces y Priorización de Construcción Plan de
modelamiento y proyección Palancas de Gestión Palancas Actividades y valorización
de costos Impacto

Análisis Previos Taller de Palancas

Post Taller

20
CONSIDERA 4 PASOS
Que incluyen interacción con el cliente

1 2 3 4

DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN DE VALORIZACIÓN CONSOLIDACIÓN

RESPONSABLES ACTIVIDADES DE PALANCAS

Esto asegura una continuidad para Actividades necesarias y Identificar beneficios y costos, Consolidar las palancas con su
su implementación y seguimiento temporalidad asociada para ir tras cuantificarlos adecuadamente para fijar valorizaciones y temporalidad, para así
en la División. la captura de valor. una meta. focalizar los esfuerzos.

21
PASO A PASO | Paso 1: Definir responsables

DEFINICIÓN
1 DE L@s lideres de OP y Mtto deben definir
1
RESPONSABLES responsables para Líder
cada palanca levantada en
OP y MTTO
el taller.

PLANIFICACIÓN
2 DE
ACTIVIDADES Priorizar cualitativamente las palancas a
2 valorizar cuantitativamente, con foco en las Líder OP y
más beneficiosa según criterio experto. MTTo

3 VALORIZACIÓN DE
PALANCAS
Comunicar a cada uno de los
3 responsables de las palancas que le Equipo SC
fueron asignadas y el plazo en que deben
4 CONSOLIDACIÓN ser valorizadas.

22
PASO A PASO | Paso 2: Planificar actividades

Junto con el responsable y su equipo,

DEFINICIÓN DE Responsable
identificar las actividades que componen y
1
RESPONSABLES 1 habilitan la palanca y supalanca
total ejecución.

PLANIFICACIÓN
2 DE
Definir la temporalidad en que serán Responsable
ACTIVIDADES 2 palanca
ejecutadas las distintas actividades.

3 VALORIZACIÓN DE
PALANCAS Identificar los focos de beneficios y
costos relacionados a cada una de las Responsable
3 actividades (inversiones necesarias, palanca
costos operacionales, insumos, etc.).

4 CONSOLIDACIÓN

23
PASO A PASO | Paso 3: Valorizar

Cuantificar el beneficio entregado por la Equipo SC

1
DEFINICIÓN
1 DE palanca.
RESPONSABLES
Cuantificar los costos definidos Equipo SC
2
anteriormente.
PLANIFICACIÓN
2 DE
ACTIVIDADES Realizar evaluación económica de las Equipo SC
3 palancas.

Armar caso de negocio. Equipo SC

VALORIZACIÓN DE 4
3
PALANCAS
Hacer una revisión con equipo experto. Equipo SC
5

4 CONSOLIDACIÓN
Una vez identificados beneficios y costos, realizar la cuantificación de estos
apoyados en el responsable de la palanca

24
PASO A PASO | Paso 3: Valorizar

Incluir las palancas en los PITs respectivos Equipo SC

1
DEFINICIÓN
1 DE (definición con cliente y EO).
RESPONSABLES
Armar los equipos responsables de las Lideres OP y
2 palancas y su desarrollo y también el equipo MTTO
que hace seguimiento a estos.
PLANIFICACIÓN
2 DE
ACTIVIDADES Incluir en tableros de control de EO EO Divisional
3 divisional de PITs.

Definir sesiones de revisión de avance en

implementación de las actividades con la Equipo SC
VALORIZACIÓN DE 4
3 unidad de transformación divisional*.
PALANCAS
Equipo SC
Seguimiento a las palancas. Estándar Divisional
5
C+

4 CONSOLIDACIÓN

(*) estructura planteada en Etapa 5 de propuesta Should-Cost

25
 ¿CÓMO PRESENTAR UN
BUEN CASO DE NEGOCIOS?
 Existen 4 tipos de problemas

Situación ideal superior

Siguiente Estándar

4 Innovación orientada

3 Condición objetivo

Estándar Estándar
Situación ideal actual

2 Cerrar las brechas al estándar

Mantener el estándar actual

1 Parar el sangrado
Situación actual

Basado en Four Types of Problems, Art Smalley

27
 Metodologías de resolución de problemas por tipo
de problema
Situación ideal superior

Creación de una condición Design Thinking

4 Innovación orientada ideal más abierta altamente TRIZ
innovadora

Creación de una condición Mapeo de la cadena de valor

3 Condición objetivo ideal (futura) retadora

Situación ideal actual

Rápida respuesta con Resolución Práctica de problema (Reporte

profundo causa-efecto A3), Análisis de una variable,
2 Cerrar las brechas al multivariable, Six Sigma
análisis
estándar

Acción correctiva inmediata

Andon, Tableto Takt, Gestión Diaria
1 Parar el sangrado con limitado análisis de
causa raíz

Basado en Four Types of Problems, Art Smalley

28
 PRESENTAR UN CASO DE NEGOCIO
(Basado en reporte A3*)

1. DEFINICIÓN DEL 5. DEFINICIÓN DEL

PROBLEMA PROYECTO

2. DESCRIPCIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
CASO DE
NEGOCIO 3. ANÁLISIS DEL 6. ESTIMACIÓN DE
PROBLEMA COSTOS Y BENEFICIOS

4. DEFINIR OBJETIVOS

*Reporte A3 es una herramienta de la metodología LEAN.

 ELEMENTOS CLAVE
de un Caso de Negocio

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 5. DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Describir el problema, su importancia y
Definición de Palancas.
cuantificar el impacto
Definición KPI´s que indiquen corrección de
la causa raiz y resultados esperados.
2. DESCRIPCIÓN SITUACIÓN ACTUAL Elaboración de plan de acción con
Comprender la situación actual
responsables y plazos.

CASO DE
¿Cuál es la consecuencia del problema?
Hablar con datos

NEGOCIO 3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Proceso de análisis del problema se pueden realizar:
• Análisis de causa raíz (5 por qué, Ishikawa)
6. ESTIMACIÓN DE COSTOS Y BENEFICIOS

• Lluvia de ideas Determinar los indicadores financieros

• Priorización de solución
• Verificación y delimitación del alcance de la solución/
a evaluar .
proyecto (¿se está solucionando totalmente o parcialmente Estimar los recursos requeridos.
el problema?)
Estimar flujos.
Evaluar las alternativas basándose en
4. DEFINIR OBJETIVOS indicadores financieros.
Definir objetivos SMART (especifico, Realizar un análisis de sensibilidad de
medible, alcanzable, relevante y con los parámetros clave.
un tiempo determinado)

*Reporte A3 es una herramienta de la metodología LEAN.

…SI HAY CRISIS
HAY OPCIONES…
 PRESENTAR UN CASO DE NEGOCIO
(Basado en reporte A3*)

1. DEFINICIÓN DEL 5. DEFINICIÓN DEL

PROBLEMA PROYECTO

2. DESCRIPCIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
CASO DE
NEGOCIO 3. ANÁLISIS DEL 6. ESTIMACIÓN DE
PROBLEMA COSTOS Y BENEFICIOS

4. DEFINIR OBJETIVOS

*Reporte A3 es una herramienta de la metodología LEAN.

 1
CASO DE NEGOCIO
Definición del problema / brecha

La definición de un problema NO es:

Problema: “conjunto de hechos o
circunstancias que impactan
negativamente en los resultados de un
proceso, generando una brecha o
desviación respecto al plan”.
• Un plan para implementar una solución
pre-determinada
• Una lista de potenciales causas

La definición de nuestro problema debe incluir:

Qué Dónde Cuándo Cuánto

Fenómeno que está Lugar o proceso donde ocurre Momento en que comenzó a Valor de la desviación
sucediendo la desviación respecto al plan ocurrir está desviación respecto al plan e impacto

33
 1
CASO DE NEGOCIO
Definición del problema / brecha

EJEMPLO
PASOS CONSIDERACIONES (INVENTADO)

Un alto porcentaje de las pequeñas embarcaciones que regresan de

Determinar cuál es el Explicación específica del
su jornada pesquera al puerto de Coquimbo, llegan relativamente
1 problema observado problema.
vacías.

Cuantificar la frecuencia con la que ocurre el

Un 60% de las embarcaciones que zarpan del puerto de Coquimbo,
Determinar por qué es problema con datos de primera fuente
regresa con menos del 50% de su capacidad de carga al final de su
2 un problema (observar “en terreno” o entrevista con
personas que experimentan el problema).
jornada.

Se pierden en promedio $60.000/zarpe por cada embarcación que

Cuantificar el impacto Cuánto afecta el problema a los
regresa con menos del 50% de su capacidad, generando una
3 del problema indicadores de resultado.
perdida mensual de MM $75 en el puerto de Coquimbo.

34
 PRESENTAR UN CASO DE NEGOCIO
(Basado en reporte A3*)

1. DEFINICIÓN DEL 5. DEFINICIÓN DEL

PROBLEMA PROYECTO

2. DESCRIPCIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
CASO DE
NEGOCIO 3. ANÁLISIS DEL 6. ESTIMACIÓN DE
PROBLEMA COSTOS Y BENEFICIOS

4. DEFINIR OBJETIVOS

*Reporte A3 es una herramienta de la metodología LEAN.

 CASO DE NEGOCIO
Descripción Situación Actual
PASOS
Descripción de las
1 condiciones actuales
Quién o quiénes son las
2 partes interesadas
Determinar si existen
3 restricciones
36
CONSIDERACIONES
Determinar cuál es el contexto donde ocurre el problema.
¿Qué se sabe del problema?
¿Qué se ha hecho para resolver el problema?
¿Cuándo y dónde surge?
¿Alguna solución ha tenido éxito?
Especificar quiénes se verán beneficiados con el
proyecto y quienes se verán afectados.
Las restricciones pueden ser de diversas índoles técnicas,
políticas, comerciales, legales, etc; es clave determinar la
mayor cantidad posible para reducir el riesgo de atraso y/o
fracaso del proyecto.
2
EJEMPLO
(INVENTADO)
En el puerto de Coquimbo los pequeños pescadores declaran que las grandes
pesqueras se llevan todo el producto y que en los últimos dos años ha ocurrido este
problema, y se mantiene hasta la actualidad .
Se instaló una nueva termoeléctrica que puede estar contaminando.
Beneficiados: Pequeños pescadores, puerto y municipio (impuestos).
Afectados: Grandes Pesqueras y Termoeléctrica.
La marea está demasiado alta entre las 00:00 y las 04:00 como para salir.
La guardia costera empieza sus operaciones a las 6:00 am todos los días.
Estadísticamente, el oleaje entre las 5:00 y las 6:00 es demasiado fuerte como
para zarpar.
 PRESENTAR UN CASO DE NEGOCIO
(Basado en reporte A3*)

1. DEFINICIÓN DEL 5. DEFINICIÓN DEL

PROBLEMA PROYECTO

2. DESCRIPCIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
CASO DE
NEGOCIO 3. ANÁLISIS DEL 6. ESTIMACIÓN DE
PROBLEMA COSTOS Y BENEFICIOS

4. DEFINIR OBJETIVOS

*Reporte A3 es una herramienta de la metodología LEAN.

 CASO DE NEGOCIO 3
Análisis del Problema
Identificación de Causas Directas

Situación Diagnóstico inicial Respuesta típica

Detención del equipo El fusible de sobrecarga

Substituir el fusible y
por falla presentada. se quemó
reiniciar

Causa directa

Por lo general ¿por qué • Enfoque de corto plazo para "aumentar la producción”.
tratamos las causas • Razones culturales – los bomberos ganan fama de "héroes" y les piden que apaguen el incendio en
directas y no las causas vez de buscar el origen.
raíces? • Falta de ejemplo por parte de los altos mandos en identificar la causa raíz del problema .

38
 CASO DE NEGOCIO 3
Análisis del Problema
Identificación de Causas Raíces
A través de la técnica de los “5 Por qué”, podemos identificar la causa raíz del problema.

1 2 3 4 5 6

¿Por qué esta ¿Por qué no se

¿Por qué paró la ¿Por qué se quemó ¿Por qué no había ¿Por qué no bombea hace mantención
máquina? el fusible? lubricación? lo suficiente? obstruida? preventiva?

No había lubrificación La bomba de Porque la entrada de No se hace mantención Estrategia de

El fusible de lubricación no preventiva o limpieza
sobrecarga se quemó suficiente en el eje aceite está obstruida mantención no
bombea lo suficiente semanal. considera mantención
preventiva.

Solucionar el origen del problema puede demandar mas tiempo en el corto plazo sin embargo traerá beneficios rápidos
Líderes no han
debido a que el problema no se volverá a repetir visualizado una
estrategia diferente
• Mayor tiempo medio entre fallas, por ende mayor producción.
• Menores costos, debido a la menor compra reiterativa de los repuestos.
Causa
39
Raíz
 CASO DE NEGOCIO
Análisis del Problema
PASOS
Identificar las causas
1 raíces del problema
40
CONSIDERACIONES
Preguntarse por qué ocurren los problemas
hasta que logremos dar con su causa raíz.
3
EJEMPLO
(INVENTADO)
Por qué 60% de las embarcaciones regresan con menos del 50% de capacidad?
Porque el horario en el que están zarpando los peces no se alimentan.
Por qué zarpan en ese horario?
Por que siempre les ha funcionado
Por qué dejó de funcionar este año?
Porque la temperatura del agua aumentó 1,3 °C y la hora de mayor disponibilidad
de pesca se adelantó 2 horas.
Por qué la temperatura del agua aumentó?
Debido a la actividad de una nueva termoeléctrica en la zona
 PRESENTAR UN CASO DE NEGOCIO
(Basado en reporte A3*)

1. DEFINICIÓN DEL 5. DEFINICIÓN DEL

PROBLEMA PROYECTO

2. DESCRIPCIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
CASO DE
NEGOCIO 3. ANÁLISIS DEL 6. ESTIMACIÓN DE
PROBLEMA COSTOS Y BENEFICIOS

4. DEFINIR OBJETIVOS

*Reporte A3 es una herramienta de la metodología LEAN.

 CASO DE NEGOCIO
Definir Objetivos
4

El objetivo debe asegurar cubrir toda o parte de la brecha,

para lograrlo debe asegurar cumplir las características SMART

Específico: ¿Qué queremos conseguir?.

S Los objetivos deben ser específicos, concretos y claros.

Medible: Ser cuantificable, en cifras, categorías, porcentajes, etc. para saber si los estamos
M alcanzando

A Alcanzable: La meta debe ser realista, creíble y posible de lograr.

R Relevante: Ser relevante para la estrategia y realista en relación a recursos disponibles.

Temporal: Puede variar en el tiempo, se deben realizar análisis que permitan ver su
T evolución y ajustes si es necesario

42
 CASO DE NEGOCIO
Definir Objetivos
4

EJEMPLO
PASOS CONSIDERACIONES (INVENTADO)

Determinar cuál es el Especificar qué se espera obtener con Aumentar en promedio, un 20% el nivel de carga de los pequeños
1 resultado/producto al
desarrollar el proyecto
proyecto evaluado, cuantificándolo en
forma de meta.
pesqueros al regreso

43
 Si buscas resultados
distintos, no hagas siempre
lo mismo.
Albert Einstein
 PRESENTAR UN CASO DE NEGOCIO
(Basado en reporte A3*)

1. DEFINICIÓN DEL 5. DEFINICIÓN DEL

PROBLEMA PROYECTO

2. DESCRIPCIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
CASO DE
NEGOCIO 3. ANÁLISIS DEL 6. ESTIMACIÓN DE
PROBLEMA COSTOS Y BENEFICIOS

4. DEFINIR OBJETIVOS

*Reporte A3 es una herramienta de la metodología LEAN.

 5
CASO DE NEGOCIO
Requisitos

Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en el
producto, servicio o resultado para cumplir con los objetivos del proyecto

Negocio Interesados Transición

Necesidades de alto nivel de la Capacidades temporales necesarias
Necesidades de los involucrados o
organización como los problemas u para pasar del estado actual al
grupos interesados del proyecto
oportunidades de un negocio estado futuro

Calidad Soluciones
Condiciones y criterios necesarios Prestaciones, funciones y
para validar la finalización de un características del producto,
entregable del proyecto servicio o resultado

46
 5
CASO DE NEGOCIO
Restricciones

Lo más importante que debemos entender sobre las restricciones es que

están interrelacionadas, es decir que si nosotros modificamos una de las restricciones las
demás se verán afectadas.

Alcance

Tiempo
Costo

Calidad Riesgo

Recursos Satisfacción

47
 5
CASO DE NEGOCIO
Equipo del Proyecto

El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el
proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a
tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo conforme avanza el proyecto.
El proceso de gestión del equipo consiste en lo siguiente:

Planificar la gestión Desarrollar

del equipo
Identificar y documentar los roles dentro del
proyecto, además de las responsabilidades,
habilidades requeridas, relaciones y
comunicación.
el equipo
Consiste en mejorar las competencias, la
relación de los miembros, y el ambiente
general para lograr un mejor desempeño del
proyecto.
Dirigir al equipo
Seguimiento al desempeño de los miembros
del equipo, proporcionar retroalimentación,
resolver problemas, y gestionar cambios a fin
de optimizar el desempeño del proyecto.

48
 5
CASO DE NEGOCIO
Supuestos del Proyecto

Muchas veces no se cuenta con toda la información necesaria para realizar el caso de negocio y se requiere del uso de
estimaciones y/o supuestos para planificar el proyecto, estos consisten una serie de factores que consideraremos como ciertos
para que el proyecto tenga éxito.
Cualquier cambio en los supuestos de un proyecto tiene impactos significativos en el desarrollo de las actividades, por lo que
son esenciales en las estimaciones, decisiones y diseños.

Entregas Recursos Presupuesto Alcance Metodología Tecnología

49
 5
CASO DE NEGOCIO
Riesgos del Proyecto

Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del
proyecto.

La gestión de riesgos tiene su foco en aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.

Analizar
Planificar la gestión Identificar Planificar la Monitorear y
cualitativamente y
de riesgos los riesgos respuesta controlar
cuantitativamente

Consiste en priorizar los

Se definen las actividades Proceso por el cual se Se implementan los planes de
Se determinan los riesgos que riesgos para determinar las
para gestionar los riesgos y se desarrollan opciones y respuesta, se monitorean los
pueden afectar el proyecto y acciones posteriores,
deben proporcionar los acciones para mejorar las riesgos, se identifican nuevos
se documentan sus evaluando y combinando la
recursos y tiempos para oportunidades y reducir las y se evalúa la efectividad de
características. probabilidad de ocurrencia y
gestionarlos. amenazas del proyecto la gestión de riesgos.
su impacto cuantitativo.

50

CASO DE NEGOCIO
Definición del Proyecto
PASOS
Determinar requisitos que
Especificar todas las posibles necesidades que requieren ser
1 tiene el problema
Especificar cuál(es)
es(son) la(s) propuesta(s)
2 para resolver el problema
dados sus requisitos
51
5
EJEMPLO
CONSIDERACIONES (INVENTADO)
• El oleaje para zarpar debe ser calmo
• Los barcos deben estar cargados con suficiente combustible antes de zarpar
• Cada persona en la embarcación debe contar con las certificaciones pertinentes
resueltas para el éxito del proyecto. para el rol que cumple.
• El capitán de la embarcación debe contar con autorización comercial
Corto plazo:
Crear las condiciones necesarias para que los pescadores puedan zarpar más
Tiene que quedar claro el plan de acción que se desea temprano que lo normal.
realizar Mediano plazo:
Conversar con la empresa termoeléctrica para evaluar la posibilidad de
disminuir su impacto en la temperatura del agua.
 5
CASO DE NEGOCIO
Definición del Proyecto

EJEMPLO
PASOS CONSIDERACIONES (INVENTADO)

¿Quiénes tienen Especificar quienes son los grupos de interés que

interés y/o poder de tienen el poder de validar/empujar el proyecto Validadores: Guardia costera, grupo de pescadores.
3 decisión sobre el
proyecto?
(influencia directa) y quienes tienen poder para
bloquear su avance (influencia indirecta).
Bloqueo: Termoeléctrica, municipio, grandes pesqueras.

¿Cómo se gestionará
Especificar cómo se mantendrá
la relación de cada • Reuniones de avance mensual con guardia costera y municipio
informado/involucrado a cada grupo de
4 stakeholders con el
proyecto?
interés.
• Relación con termoeléctrica gestionada a través del municipio

Determinar qué restricciones se buscará
Priorizar gestión de
gestionar con el proyecto y cuales serán un
5 restricciones
input para el diseño del mismo.
Se gestionará: Iniciar las operaciones de la guardia costera más
temprano mientras se conversa con la termoeléctrica
NO se gestionará: Las condiciones naturales del mar.

52
 5
CASO DE NEGOCIO
Definición del Proyecto

EJEMPLO
PASOS CONSIDERACIONES (INVENTADO)

• Conocimientos sobre pesca

• Conocimientos básicos de navegación y mareas
¿Qué habilidades se
Especificar qué habilidades serán necesarias en el • Conocimientos legales portuarios
requerirán para desarrollar
6 este proyecto?
equipo de proyecto para el éxito del mismo. •
•
Capacidad de influenciar políticamente.
Capacidad de convocatoria.
• Gestión de proyectos

¿Quiénes debieran ser • Gerente de proyecto (100%)

parte del equipo de Especificar quiénes debieran ser parte del equipo y qué
7 proyecto? cuánto tiempo debieran dedicarle al mismo
• Representante de pescadores (30%)
• Líder portuario (50%)

53
 5
CASO DE NEGOCIO
Definición del Proyecto

EJEMPLO
PASOS CONSIDERACIONES (INVENTADO)

Muchas veces no se cuenta con toda la

Supuesto 1: El municipio ve valor en el proyecto
Especificar los supuestos información necesaria para realizar el caso de
usados para planificar el negocio y se requiere del uso de estimaciones y/o
8 proyecto supuestos para planificar el proyecto. Estos deben
Supuesto 2: La guardia costera de Coquimbo tiene la capacidad de modificar sus
operaciones.
quedar bien especificados.

Especificar todos las • Acuerdo firmado con la guardia costera asegurando nuevo horario de
Cuales son los resultados tangibles que se generarán operación.
entregas esperadas del
9 proyecto con la implementación de estas medidas • Pronostico diario de disponibilidad de peces impreso y pegado en la
guardia costera

54
 5
CASO DE NEGOCIO
Definición del Proyecto

EJEMPLO
PASOS CONSIDERACIONES (INVENTADO)

Complejidad: Este proyecto requiere un alto nivel de involucramiento de entidades

externas (administración del puerto y guardia costera).
Los riesgos pueden ser: Complejidad, Control,
Especificar los riesgos del Tiempo: Cada día en el que el proyecto no esté terminado representa grandes
Tiempo, Habilidad/conocimiento, Problemas con
10 proyecto el “cliente” y/o Problemas con el equipo.
pérdidas para los pequeños pescadores.
Control: Escaso control sobre el comportamiento del mar y los peces.
Problemas con el cliente: La relación entre el municipio y la termoeléctrica.

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7

Kick Off
En esta etapa suele haber bastante incertidumbre como
Especificar cuándo se Gestión Op GC
para hacer una carga Gantt a nivel de tareas diarias o Piloto 1
espera tener los principales
11 hitos y entregables
semanales, pero es fundamental la estimación de la
“macro Gantt” para poder calcular una posible fecha
Piloto 2
Validación
de término del proyecto. Implementación

55
 PRESENTAR UN CASO DE NEGOCIO
(Basado en reporte A3*)

1. DEFINICIÓN DEL 5. DEFINICIÓN DEL

PROBLEMA PROYECTO

2. DESCRIPCIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
CASO DE
NEGOCIO 3. ANÁLISIS DEL 6. ESTIMACIÓN DE
PROBLEMA COSTOS Y BENEFICIOS

4. DEFINIR OBJETIVOS

*Reporte A3 es una herramienta de la metodología LEAN.

 CASO DE NEGOCIO
Estimación de Costos y Beneficios 6

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.

ESTIMAR DETERMINAR EL CONTROLAR

LOS COSTOS
La estimación de costos es una predicción
basada en la información disponible en un
momento dado, en donde se realiza una
aproximación de los recursos necesarios para
completar las actividades del proyecto. La
exactitud de la estimación del costo de un
proyecto aumenta conforme el proyecto
avanza a lo largo de su ciclo de vida.
PRESUPUESTO LOS COSTOS
Proceso que consiste en sumar los costos Controlar los costos es el proceso por el que
estimados de actividades individuales o se monitorea la situación del proyecto para
paquetes de trabajo para establecer una línea actualizar el presupuesto del mismo y
base de costo autorizada. gestionar cambios a la línea base de costo.
Gran parte del esfuerzo del control de costos
implica analizar la relación entre el uso de los
fondos del proyecto y el trabajo real
efectuado a cambio de tales gastos.

57
 CASO DE NEGOCIO
Estimación de Costos y Beneficios 6

EJEMPLO
PASOS CONSIDERACIONES (INVENTADO)

3 Cuantificar beneficios

Determinar los VAN (VAC en el caso de comparar sólo

El proyecto se evaluará calculando el VAN con los ingresos extra
indicadores costos), TIR, ROI, IVAN, Relación Costo-
4 financieros a evaluar Efectividad, etc.
(estimados) de los pescadores, respecto a la situación actual

Estimar los recursos ¿Qué OPEX requiere cada alternativa? El proyecto se financiará usando el presupuesto operacional, ya
requeridos con cada una de ¿Qué CAPEX se requiere? en términos de que se estima que no requiere aumentos de capital ni
5 las alternativas* infraestructura, equipos, entre otros. infraestructura.

* Cada plan de acción propuesto (alternativa) debe tener asociado un análisis

58
 CASO DE NEGOCIO
Estimación de Costos y Beneficios
PASOS
• Estimar flujo de caja antes de
impuestos
• Determinar los gastos de
depreciación
4 • Calcular el flujo de caja después
de impuestos
• Calcular el flujo de caja
descontado
Evaluar las alternativas
basándose en indicadores
5 financieros
59
6
EJEMPLO
CONSIDERACIONES (INVENTADO)
¿Cuales son los flujos de caja de cada alternativa? ¿Cuales son
los plazos de estos flujos de caja? ¿Cuál es el horizonte de los
flujos de caja?
¿Qué se capitalizará vs. qué pasará a gastos? ¿Qué método de
En este caso se utilizará el margen operacional de los pequeños pesqueros (15%)
depreciación se utilizará? ¿Cuál es la vida útil contable de cada
como tasa de descuento, ya que representa el costo de oportunidad de demorarse un
activo?
¿Cuál es la tasa de impuesto relevante a considerar para el
período extra en resolver el problema.
proyecto?
¿Qué tasa de descuento se utilizará para determinar el VAN,
Payback del proyecto?
Especificar quiénes debieran ser parte del equipo y qué VAN = MM $700 en un período de 2 años con el precio del pescado en
cuánto tiempo debieran dedicarle al mismo $4.000 por Kg (promedio)
 CASO DE NEGOCIO
Estimación de Costos y Beneficios 6

EJEMPLO
PASOS CONSIDERACIONES (INVENTADO)

¿Realizar un análisis de ¿Cómo cambian los resultados si se cambian las

Precio pescado: $4.000  VAN = MM $700
condiciones del proyecto? Ej.: Magnitud de la Precio pescado: $5.000  VAN = MM $1000
sensibilidad de los parámetros
6 clave
inversión, ahorros de Opex, plazos de reconstrucción,
etc.
Precio pescado: $3.000  VAN = MM $100

Completar análisis ¿Qué otros factores de decisión deben considerarse? Aumento de la aprobación del Alcalde de Coquimbo y probabilidad de

7 cuantitativo y cualitativo ¿Existen beneficios cualitativos?¿Cómo impactan en la

organización?
reelección.
Mejora de la relación entre los pequeños pescadores y el municipio

60
 PRESENTAR UN CASO DE NEGOCIO
(Basado en reporte A3*)

1. DEFINICIÓN DEL 5. DEFINICIÓN DEL

PROBLEMA PROYECTO

2. DESCRIPCIÓN
SITUACIÓN ACTUAL
CASO DE
NEGOCIO 3. ANÁLISIS DEL 6. ESTIMACIÓN DE
PROBLEMA COSTOS Y BENEFICIOS

4. DEFINIR OBJETIVOS

*Reporte A3 es una herramienta de la metodología LEAN.

 ELEMENTOS CLAVE
de un Caso de Negocio

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA/BRECHA 5. DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Nuestros productos son muy comoditizados, lo Entregas Alternativas
que nos genera buenas rentabilidades. Acuerdo Op
GC Pronostico diario

Corto plazo Mediano plazo

Crear las condiciones Conversar con la empresa
2. DESCRIPCIÓN SITUACIÓN ACTUAL necesarias para que los termoeléctrica para evaluar la
En la industria construcción, la productividad es muy baja. pescadores puedan posibilidad de disminuir su
Nuestro EBITDA es negativo desde hace años. Nuestra oferta zarpar más temprano que impacto en la temperatura del

CASO DE es muy comoditizada. Tenemos activos fijos costosos lo normal. agua.

NEGOCIO 3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Por qué 60% de las embarcaciones regresan con menos del 50% de capacidad?
Porque el horario en el que están zarpando los peces no se alimentan.
6. ESTIMACIÓN DE COSTOS Y BENEFICIOS

Por qué zarpan en ese horario?

Por que siempre les ha funcionado
Análisis de Sensibilidad
1200
Por qué dejó de funcionar este año?
Porque la temperatura del agua aumentó 1,3 °C y la hora de mayor disponibilidad de 1000
pesca se adelantó 2 horas. 800 Hoy
Por qué la temperatura del agua aumentó? 600
Debido a la actividad de una nueva termoeléctrica en la zona
400
200
0
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
-200
4. DEFINIR OBJETIVOS
VAN = MM $700 a 2 años.
Aumentar las ventas directas Cualitativos:
a infraestructura… • Aumento de la aprobación política del alcalde de Coquimbo.
• Mejora de la relación entre los pequeños pescadores y el
municipio

*Reporte A3 es una herramienta de la metodología LEAN.

 CASO DE NEGOCIO
Últimas recomendaciones

Para la realización de un A3

• Es clave contar con equipos multidisciplinarios relacionados al problema. De

esta forma se asegura el abordaje a través de distintas aristas, potenciando la
inteligencia colectiva y la ruptura de silos.
• Como reporte estandarizado, es fácil de comprender para todos.
• Estimula el diálogo dentro de la organización/áreas.
• Moviliza el ciclo PDCA.
• Ayuda que las informaciones sean concisas y organizadas.
• Asegura un plan de acción efectivo y soluciones basadas en datos.
• Genera una base del Conocimiento Organizacional.

63
 EJEMPLO A3

1. Antecedentes generales 4. Plan de acción propuesto

Entregas Alternativas

60% regresa con menos del 50% Acuerdo Op GC Pronostico diario

de su capacidad Corto plazo

Crear las condiciones necesarias para que
los pescadores puedan zarpar más
temprano que lo normal.
Mediano plazo
Conversar con la empresa termoeléctrica para evaluar
la posibilidad de disminuir su impacto en la
temperatura del agua.

2. Objetivo del proyecto

Aumentar en promedio, un 20% el nivel de carga de los pequeños
pesqueros al regreso

5. Estimación de costos y beneficios para seguimiento

3. Análisis de Causa raíz
• Por qué 60% de las embarcaciones regresan con menos del 50% de capacidad?
o Porque el horario en el que están zarpando los peces no se alimentan.
• Por qué zarpan en ese horario? Análisis de Sensibilidad VAN = MM $700 a 2 años.
1200
o Por que siempre les ha funcionado 1000 Cualitativos:
• Por qué dejó de funcionar este año? 800 Hoy • Aumento de la aprobación política del alcalde
o Porque la temperatura del agua aumentó 1,3 °C y la hora de mayor disponibilidad 600
de Coquimbo.
400
de pesca se adelantó 2 horas. • Mejora de la relación entre los pequeños
200
• Por qué la temperatura del agua aumentó? 0 pescadores y el municipio
o Debido a la actividad de una nueva termoeléctrica en la zona 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
-200

64
 EJEMPLO A3
6
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA/BRECHA 5 5. PLAN DE ACCIÓN
4
3
Los atrasos de flash a su trabajo se están convirtiendo en un problema: 2
• El año pasado tuvo buena puntualidad 1 Actividad Responsable Sem 1 Sem 2 Sem 3
• Este año desde mayo lleva 1 atraso por semana 0
Marzo abril Mayo Junio
• Se define atraso como no estar a las 8:00 a.m. en el trabajo Enseñar a Flash cocina
Jefe Flash
básica

2. DESCRIPCIÓN SITUACIÓN ACTUAL ¿Puente abierto? Comprar insumos básicos Flash

5 min
T. prom.: 43 min Preparación Comprar
Cruzar puente Llegar al trabajo
T. Max. : 51 min para salir desayuno

T. Min. : 39 min 30 min Generar plan de

3 - 10 min
Flash
Retrasos un 20% de los días Gran Variabilidad Esperar puente 1 - 6 min abastecimiento

3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

6. ESTIMACIÓN DE COSTOS Y BENEFICIOS
Causas Atraso Seguimiento del plan Seguimiento
Seguimiento
Resultado análisis causa raíz (cumplimiento compromisos) resultado mensual
semanal
• La tienda para comprar desayuno a la que iba flash Atrasos Atrasos
cerró en mayo, la nueva tienda tiene mucha 4
10 0
variabilidad en los tiempos de espera
• No hay mas tiendas cercanas 0
Comprar desayuno Puente Tráfico • Flash necesita comprar su desayuno Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
• Flash no sabe cocinar

4. DEFINIR OBJETIVOS Retrasos/ Trimestre

7. NORMALIZACIÓN Y COMUNICACIÓN
15 12
Reducir los retrasos por trimestre de 12 a 1, para el
10
próximo trimestre En caso de obtener buenos resultados, estandarizar nuevo proceso de
• 91% de reducción 5 1 1
• Minimizar tiempo de preparación y traslado 0 preparación y traslado al trabajo
Anterior Actual Meta

65
 METODOLOGÍA: Etapa 6. Consolidación
Seguimiento y control de PIT’s

Se debe presentar el desempeño de cada palanca con respecto a la Se debe indicar el aporte de los PITs por fases, en la aspiración
1 línea base 2 definida.

Mostrar Impacto de Palancas en Indicadores MUSD

88,1
76,9 1,000 900
74,7 71,4 78,0 50
Disponibilidad 63,5
68,6 64,9 67,7 800 225 130
140
(%) 600
400
225
770
200 200
200 40
160
94,0 0
88,6 88,6 89,0 85,9 88,7 95,0 -200
84,2
UEBD 75,0 -400 700 750
(%) -600
-800
2018 Delta 2019 Σ Σ Σ Costos Ley Aspiración
94,0 PITs PITs PITs 2020
88,6 88,6 89,0 85,9 88,7 95,0
84,2 Fase 1 Fase 2 Fase 3
Rendimiento 75,0
(Ton/hr efectiva)

Real Nivel de Fase

203
128
136 141 141 138 181 Delta Presupuesto
Tonelaje
130 120
Excavado Presupuesto 2020
(Ton/día)
2018 LB 1er 2do 3er oct.- 6+6 LT
En-Ag T19 T19 T19 19

66
 METODOLOGÍA: Etapa 6. Consolidación
Costo Aspiración a partir de palancas
Ejemplo ilustrativo

-29,2%

-14,1%

Costo Real Mejoras en Mejoras en Mejoras en Costo Con Eficiencia Dismunición Costo con Eficiencia Disminución de Costo Aspiracional Should Cost Final
Disponibilidad Utilización Rendimiento Procesos consumos en Consumo Precios
especificos (aumento
de productividad)

La aspiración de costo final busca una transformación del desempeño sustancial y sostenible en el desempeño y
los comportamientos que lo sustentan, que se logra con las capturas estimadas con cada palanca.

67
Es clave el trabajo conjunto para el
desarrollo de las palancas
FORMACIÓN DE FORMADORES ToT
Ejercicio 4: tarea para la casa
Instrucciones:
• Busque 2 personas conocidas y explíquele de qué se trata el proyecto de Should-Cost y cómo se ¡RECORDAR!
lleva a cabo
• Conversación que sea breve (máximo 10 minutos) con alguien de su equipo u otro cercano que no
este directamente involucrado en la implementación de un SC.

• Luego de la conversación respóndase las siguientes preguntas

o ¿Con qué aspecto del proyecto inició la conversación?
o ¿En qué momento logró generar la mayor atención de parte de la otra persona?
o ¿Qué aspectos le fueron más difíciles de explicar o poner en palabras? ¿porqué?
o ¿Cómo se sintió comentando de este proyecto?
o Al cerrar la conversación pregúntele a su interlocutor si comprendió lo explicado, si fue
claro, motivador y con qué se queda.

En la siguiente sesión reflexionaremos respecto de esta experiencia y

sus aprendizajes.

69
 SECUENCIA CLASES Y CONTENIDOS CURSO

Etapa 5 y 6
Palancas Clave
Análisis causa Raíz y Estructura
construcción Palancas +
Modelos de Gobernanza

3 abr
Clase Formador de Formadores
Comunicación y formación
Desafío de presentar y enfrentar una
comunicación educativa

Etapa 6
Ejercicio Caso de negocio
Seguimiento valorización, Presentación Final
acompañamiento equipos divisionales Consolidación General
Presentación de cada etapa por
parte de los participantes del
curso. Debe construir el
material y aplicar lo aprendido

17 abr
70
 GRACIAS
COSTO ÓPTIMO SUSTENTABLE
MAXIMIZANDO LA CAPTURA DE VALOR

Etapas 6 y 7:
Should-cost

Programa Formador de Formadores

Abril de 2023