UNIVERSIDAD PRIVADA

FRANZ TAMAYO
TEORÍAS DE LA
ADMINISTRACIÓN

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

1
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION?

La ADMINISTRACIÓN no ocurre en
las empresas y organizaciones
como un quehacer simple de las
tareas aisladas, sino que es algo
más que eso, es ante todo un
conjunto de actividades
estrechamente relacionadas e
interdependientes que apuntan al
logro de los objetivos de la misma
empresa u organización.
2
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION?

ORGANIZACIÓN Y SINERGIA

Recurso Material
Humano

Objetivos
Organizacionales

3
 PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION
Realizar actividades y terminarlas eficientemente con y
a través de otras personas
Medios: Fin:
eficiencia eficacia
UTILIZACION DE RECURSOS

REALIZACION DE METAS
METAS
Reducción Grandes
de gastos realizaciones

EFECTIVIDAD

4
 PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION
EFICIENCIA Y EFICACIA

La palabra eficiencia proviene del latín

efficientia que en español quiere decir, acción,
fuerza, producción. Se define como la
capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un efecto determinado. No debe
confundirse con eficacia que se define como la
capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera. Wikcionario
5
 PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION

DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA EFICACIA
Énfasis en los medios Énfasis en los resultados
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Lograr objetivos
Ahorrar gastos Aumentar creación de valores
Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados
Capacitar a los subordinados Proporcionar eficacia a subordinados
Asistir al templo (iglesia) Practicar los valores religiosos
Enfoque reactivo Enfoque proactivo
(Del pasado al presente) (Del futuro al presente)
Pregunta principal
¿Cómo podemos hacer mejor lo que hacemos? ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?

6
PROPOSITOS DE LA
ADMINISTRACION

METAS
Reducción Grandes
de gastos realizaciones

EFECTIVIDAD

Eficiencia Eficacia

7
 PRINCIPALES ESCUELAS DEL
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

ENFOQUE 1900 1920 1940 1960 1970 1980 1990 2000

Científica

General y de procesos
Humano relacionista
Estructuralista

Cuantitativa

Sistemas

Neo-humano relacionista

Contingencias

Desarrollo organizacional

Calidad total y mejora continua

8
 ESCUELA CIENTIFICA
(Frederick Taylor)
Los primeros en sistematizar un conocimiento
administrativo y elaborar un método para
entender y mejorar la productividad.
APORTES:
Uso de reglas de cálculo

Tarjetas de instrucción

Estandarización

Sistema de rutas de producción

Sistema de costos

9
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
GENERAL Y DE PROCESOS
(Henry Fayol)
Sostuvo que la organización es una entidad
abstracta dirigida por un sistema racional de reglas
y autoridad, que justifica su existencia a través del
logro de sus objetivos.
APORTES: Previsión
El proceso administrativo Organización
Dirección

Coordinación
Control

10
 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
GENERAL Y DE PROCESOS
(Henry Fayol)
División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación del interés indiv. al
Principios generales
general
Remuneración al personal
de la Administración Centralización Vs
descentralización
Jerarquía
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Unión del personal

11
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
GENERAL Y DE PROCESOS
(Henry Fayol)

Técnica
Comercial
 Las áreas Financiera
funcionales de las Contable
organizaciones Seguridad
Administrativas

12
 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO
(Elton Mayo)
Modificó la concepción de la administración al afirmar en sus
estudios en la compañía Western Electric que: “La
productividad no es un problema de ingeniería sino un
problema humano.” Por tal motivo, este enfoque también se
denomina teoría de las relaciones humanas.
APORTES:
La empresa es una entidad social
Interés de las personas no es sólo económico, también es social

La productividad estaba relacionada con factores sociales y psicológicos

y no por la remuneración.
La alta o baja productividad está relacionada con la existencia de

grupos de trabajo informal

 El ser humano es un ser social (espíritu de colaboración)
13
 ESCUELA ESTRUCTURALISTA O
BUROCRATICA
(Max Weber)
Iniciador del modelo burocrático en
administración, incorpora los elementos de
racionalidad y legalidad al trabajo de las
organizaciones.Una burocracia debe manejarse
mediante normas escritas, basarse en la división
sistemática del trabajo y fijar reglas para el
desempeño en cada cargo.
APORTES:
Concepto de burocracia: racionalización de la

actividad colectiva.
14
 ESCUELA ESTRUCTURALISTA O
BUROCRATICA
(Max Weber)
Concepto de autoridad:utiliza poder, autoridad

y dominio como sinónimo y las define como la

posibilidad de imponer la voluntad de una
persona sobre el comportamiento de otras.
Modelo ideal de burocracia:máxima división

del trabajo, jerarquía de autoridad, reglas que

definen la responsabilidad y la labor, actitud
objetiva del administrador, calificación técnica y
seguridad en el trabajo y evitar la corrupción.

15
 ESCUELA CUANTITATIVA
(Walter Shewhart)
Aparece ante la indispensable necesidad de
lograr mensurabilidad. Las organizaciones
requieren medir, evaluar y precisar un
fenómeno.
APORTES:
Variabilidad de la calidad de los productos de

un proceso.
Intervienen factores internos y externos.

16
 ESCUELA DE SISTEMAS
(Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz y
Robert L)
Estudia las organizaciones como sistemas
sociales inmersos en sistemas sociales
mayores y en constante movimiento, que
se interrelacionan y afectan mutuamente.
Las organizaciones sociales NO son islas.
APORTES:
Elementos sistemáticos: insumos,
procesos, productos y retroalimentación.

17
 ESCUELA NEO-HUMANO
RELACIONISTA
(Abraham Maslow)
Teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades son el
motor del hombre. Con base en su teoría, jerarquizó dichas necesidades.

Autorrealización

Necesidades
secundarias
Autoestima

Amor y sociales

Seguridad
Necesidades
básicas
Fisiológicas

18
 ESCUELA DE CONTINGENCIA Y
TEORIA DE LA ORGANIZACION

Las acciones administrativas, apropiadas

en una situación determinada, dependen
de los parámetros particulares de la
situación.
APORTES: Factores Contingentes:
Tecnología, Tamaño, Ambiente.

19
 ESCUELA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
Representa el enfoque de solución de
problemas, desarrollado por especialistas en las
ciencias del comportamiento: Psicólogos,
Sociólogos, y en menor grado antropólogos
sociales.
Fue ideado para aumentar la efectividad y
bienestar de la organización.
APORTES: DO. Diagnóstico sistemático de la
organización,desarrollo del plan estratégico
para mejoramiento y movilización de recursos
para llevarlo a cabo.
20
 ESCUELA DEL ENFOQUE DE LA
CALIDAD TOTAL
(Kaoru Ishikawa)
Determinó que el término control, tratándose
de calidad, sale sobrando ya que se entiende
que un producto con calidad es aquel que reúne
todos los requisitos, prefiriendo incluirle el
adjetivo “Total”, se apoya en las siguientes
herramientas: grafico del proceso, hoja de
registro y lista de verificación, diagrama de
pareto, el diagrama de causa y efecto, análisis
de correlación y dispersión, grafico de control e
histogramas.

21
 LAS ORGANIZACIONES

DEFINICIÓN:
Conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y
dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por
usos, normas, políticas y costumbres propios y tiene un objetivo específico.
“La empresa” es una modalidad específica de organización. Su finalidad es
netamente económica
22
 RAZONES Y ELEMENTOS DE LAS
ORGANZACIONES
RAZONES:
 Alcanzar Objetivos

 Conservar la

experiencia
 Lograr la permanencia

ELEMENTOS:
 Bienes materiales

 Hombres

 Sistemas

23
 MODALIDADES DE
ORGANIZACIONES

Criterio Modalidad

Por su finalidad Lucrativas No Lucrativas

Por su actividad Industriales Comerciales Agrícolas Servicio

Por el origen de
su capital Privadas Públicas

Por su
estructura Legal Personas naturales Personas jurídicas

24
 MODALIDADES DE ORGANIZACIONES
Clasificación
Desde el punto de vista jurídico
 De Derecho: Cumple con la
ley.
 De Hecho: No se constituye
por escritura pública.
 Irregulares: Se constituyen
por escritura pública pero no
se ajustan a todas las normas
de derecho
Desde el punto de vista de asociación
De personas: conocidas entre si y forman
las siguientes sociedades:
 Sociedad Colectiva: Conocimiento
mutuo de los socios, responden
ilimitadamente sus obligaciones
sociales, se denominan “y compañía”,
“y hermanos” “ e hijos”.
 Sociedades en Comandita: hay dos
clases de socios: Colectivos o
Gestores, encargados de la
administración y Comanditarios o
Capitalistas, responden solo por las
operaciones, se denomina por “& Cía.”
o “S en C”
25
 MODALIDADES DE ORGANIZACIONES
Clasificación
Desde el punto de vista de
capital
 Sociedades en Comandita por
acciones: capital igual en
acciones, no menos de cinco
socios, se denomina como “S
en C por Acciones”
 Sociedades Anónimas: socios
accionistas con capital en
títulos negociables, los socios
no se conocen, el poder de la
administración esta en los
presidentes, gerentes o junta
administrativa, se denominan
“ S.A.”
Mixtas:
Creadas por la ley o autorizadas por ella,
tiene aportes estatales y de capital
privado y desarrollan actividades
comerciales, en el orden territorial y
nacional, su capital es en acciones.
 Cooperativas: Toda asociación
voluntaria de personas en que se
organicen esfuerzos y recursos, con el
propósito principal de servir
directamente a sus miembros, sin
ánimo de lucro.
 Especializadas: una sola actividad
económica
 Integrales: diversas ramas de la
actividad económica.
26
 REQUISITOS PARA EL FUNCIONAMIENTO
DE UNA ORGANIZACIÓN EN CALI
Paso 1. Paso 6.
 Concepto del uso del suelo  Registro Único Tributario
(solicitud en la Alcaldía) “RUT”( solicitado en la DIAN)
Paso 2. Paso 7.
 Concepto Ambiental (solicitud  Registro de Industria y Comercio
al DAGMA Mpio) (solicitado en rentas del Mpio)
Paso 3. Paso 8.
 Constitución de la sociedad  Certificado de Seguridad (Benemérito
(Notaria de la Ciudad) cuerpo de Bomberos Voluntarios)
Paso 4. Paso 9.
 Registro mercantil (Cámara  Concepto Sanitario (Sistema local de
de Comercio de Cali) Salud “SILOS”)
Paso 5. Paso 10.
 Registro de libros de  Certificado de Sayco – Acinpro
contabilidad ( CCC) ( Organización Sayco – Acinpro)
27
 FASES DE CRECIMIENTO
FASE 1: La Iniciación
 Autoridad y dirección definida

 Objetivos claros de producción

 Alta motivación

 Existe poca o ninguna especialización

 La fuerza de trabajo es una herramienta

externa
 La organización es dinámica e informal

28
 FASES DE CRECIMIENTO
FASE 2: La Administración Científica
 Mecanización

 Estandarización

 Especialización

FASE 3 : La Integración
 Desarrollo del factor humano

 Flujo de trabajo

29
 PROCESO
ADMINISTRATIVO
Proceso: conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interatúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.

Administrar una organización implica relacionar dos

fases: una estructural, en la que a partir de uno o
mas fines se determinan la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta
todas las actividades necesarias para lograr lo
establecido durante un periodo de estructuración.

30
 PROCESO
ADMINISTRATIVO

I
Planeación
II
Qué se quiere hacer?
Organización
Qué se va a hacer?
Cómo se va hacer?

IV
Control
Cómo se ha realizado III
Dirección
Ver que se haga

31
 CULTURA
ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DE LA CULTURA DE ORGANIZACIÓN

CREENCIAS VALORES ACTITUDES COSTUMBRES CONDUCTAS

Cultura: Valores compartidos, patrones de conducta, moral, símbolos, actitudes y formas

normativas para realizar el trabajo, los cuales mas que los productos o servicios contribuyen
a diferenciar una empresa de todas las demás.
32
 CULTURA
ORGANIZACIONAL
MISION

PROPOSITO PRODUCTOS
CLIENTES MERCADOS FILOSOFIA TECNOLOGIA
O SERVICIOS

33
 PLANEACION
Es la más básica de las funciones administrativas.
Planificar es decidir por anticipado qué hacer, llena
el vació entre dónde se está y dónde se quiere ir.
Aspectos de la Planeación:

 Objetivos: Fin hacia el que se encamina la

organización, ejecución y control.
 Políticas: afirmaciones que guían hacia los
objetivos.

34
 PLANEACION
 Procedimientos: Verdaderas guías para la acción y
detallan como una cierta actividad debe ser
cumplida.
 Reglamentos: Líneas de acción que señalan
acciones definidas y específicas con respecto a una
situación.
 Presupuestos: Adelanto de una compilación
numérica de ingresos y gastos, movimiento de caja,
desembolsos de capital, reflejo cuantitativo de los
planes.

35
 PLANEACION
 Programa: Complejo de políticas, procedimientos,
reglamentos, asignación de funciones y otros
elementos para llevar a cabo una línea de acción.
 Estrategias: Planes hechos teniendo en cuenta los
del competidor.
 Planeación estratégica y operativa:
 La primera involucra a toda la organización, mientras
que la segunda indica la forma en se alcanzará los
objetivos.

36
 PLANEACION
Elementos de un Plan: Actividades, recursos y
limitaciones.
Pasos en el proceso de Planeación:
1- Establecimiento de premisas y Restricciones
(suposiciones). 2-Formulación (diagnóstico-
objetivos).3-Discusión y aprobación (mecanismos-
inconveniencias). 4- Ejecución (recursos-
responsabilidades).5-Control y evaluación (velar).

37
 PLANEACION
Tipos de Planeación:

 Por nivel Jerárquico: De política, programa y

operación.
 Por su naturaleza: Administrativa, económico, físico,
social y geográfico.
 Por el tiempo: Corto plazo, mediano plazo y largo
plazo.

38
Planeación Estratégica

39
 Visión
¿Hacia dónde se dirige la
organización?

Estrategia
¿Dónde debería de estar?

Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura ¿Cómo llegamos ahí?

Factores Críticos de ëxito

Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Qué requerimos para hacerlo
Inernos & Inovación
de Negocio bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas

Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Cómo medimos que tan
Internos & Inovación
bien vamos?

Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?

40
 Definición

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

 El pensamiento estratégico individual involucra la

aplicación de un juicio experimentado para
determinar la dirección futura.

 El pensamiento estratégico organizacional es la

coordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organización
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.

41
MISIÓN

42
 Fundamentos Estratégicos

MISIÓN

La misión describe:

 el concepto de la empresa,
 la naturaleza del negocio,
 la razón para que exista la empresa,
 la gente a la que le sirve,
 y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.

43
 Fundamentos Estratégicos

LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

UN ENUNCIADO DE MISIÓN
 El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período
de tiempo indefinido?
 Distingue a su organización ?
 Especifica algunas fronteras o el alcance?
 Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el
cliente/usuario?
 Identifica valores que guíen el comportamiento?
 Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?

44
VISIÓN

45
 Fundamentos Estratégicos

VISIÓN
La Visión es el conjunto de ideas
generales, que proveen el marco de referencia
de lo que una unidad de negocio quiere ser en
el futuro. Señala el rumbo de la dirección.
Es una representación de cómo creemos
que deba ser el futuro para nuestra empresa
ante los ojos de: Los clientes, los
proveedores, los empleados y Los
propietarios.
46
 Fundamentos Estratégicos

VISIÓN
 La visión se plantea para inspirar y motivar a
quienes tienen un interés marcado en el futuro de la
empresa.
 Al igual que la misión, la definición de lo que es una
visión es simple: Cristalización de lo que los líderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.
 Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no
necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organización.
47
 Fundamentos Estratégicos

¿POR QUÉ UNA VISIÓN?



 Permite la toma de decisiones estratégicas

coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes
 En la mayoría de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
 Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivación y sentido de urgencia
 Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta específica
conocida por todos

48
 Impacto de una visión efectiva

Sin Visión Con Visión

O
b
j
e
t
i
v
o

¿Cual es el objetivo?

49
 Elementos de la visión

1. Panorama
del Futuro 2. Marco Competitivo

El entorno regulatorio, Los negocios y

económico y lugares en que la
competitivo en el cual empresa competirá
n
se anticipa que la Visió iado
nu n c 4. Fuentes de
empresa deberá n e te,
“U u la n Ventajas
competir
estim o en un Competitivas
d
b a s a a ma d e l Las habilidades que la
3. Objetivos a n o r
p
o , q ue empresa desarrollara
Fundamentales
futur las como apoyo
ja e
Definición del rol que la refle ciones d fundamental para
ra
empresa adoptara; una as p i p re s a” lograr su visión; una
descripción de lo que la e m descripción de cómo la
espera lograr; referencias empresa lograra el
para evaluar el grado de éxito
éxito futuro

50
 Marco conceptual

Misión Visión
 Captura la razón  Expresa una aspiración
de ser de una de la organización
organización  Describe un cambio


que motiva al personal
 Describe una  Se desarrolla en un
realidad que lapso de tiempo
perdura en el especifico
tiempo
 Motiva a actuar

51
 Habilidad de planeación

LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN

MANEJO DEL TIEMPO, CON LA
PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS
TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL
PUESTO DE TRABAJO”

52
 Habilidad de planeación

FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES

Ejecución de tareas
Plan de trabajo
Tareas Fechas

Áreas estratégicas
claves
53
 El CaPlaneación

PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.
•Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas.
•Presupuesto

Los Planes Operacionales deben ser:

• En función de los clientes.
• En función de los planes de las Áreas

54
 Fases y Calendario de Planeación

Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso

 Fundamentación
estratégica

 Planes a largo plazo

3 Planes tácticos

Planes operacionales
4
Presupuesto Presupuesto / Planes
operativos
Planeación Operativa

Ejecución de planes

55
 PlEstratégica

FASES
CONCEPTUAL ANALÍTICA ESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO

VALORES Y •TENDENCIAS ORIENTACIONES PLANES DE EVALUACIÓN Y

PROPÓSITOS •ANÁLISIS ESTRATÉGICAS ACCIÓN SEGUIMIENTO
EXTERNO A RESULTADOS
MISIÓN
•ANÁLISIS

INTERNO
VISIÓN ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

56
 Resultado de la
AdecuEstratégica

Cómo debe ser el

puente que nos lleve al VISIÓN
VISIÓN
HOY
HOY DELA
DE LAEMPRESA
EMPRESA
futuro…?

El resultado de la Planeación Estratégica es:

Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado

y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.

57
 Planes estratégicos
de acción

Son los principales pasos

o puntos de referencia
que se requieren para
avanzar hacia el logro de
los objetivos de largo
plazo que se han
planteado.

58
 Metodología planeación
estratégica

El proceso de Planeación Estratégica se logra a

través del desarrollo de varias fases, que permiten
adecuar estratégicamente la Organización en
forma eficiente y competitiva.

DISEÑO IMPLEMEN-
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO TACION

¿Dónde ¿Dónde ¿Cómo lo

estamos? deberíamos conseguimos?
estar?

59
 Desarrollo de la metodología
Diagnóstico

LO
LOQUE
QUESE
SE
LO
LOQUE
QUESE
SE IMPLICA-
IMPLICA-
HA
HA AUSENCIAS
AUSENCIAS
HA
HADICHO
DICHO CIONES
CIONES
HECHO
HECHO

BRECHA ESTRATÉGICA
BRECHA ESTRATÉGICA

CONCLUSIONES
CONCLUSIONES

LA PROXIMA
LA PROXIMA ETAPA
ETAPA

60
 Mapa estratégico
MISIÓN VALORES VISIÓN

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS

ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS COMPETITIVAS
GENERALES

DISEÑO ESTRATÉGICO

PLANEACIÓN TÁCTICA

61
 ORGANIZACION
Es la segunda función del proceso
administrativo.
Se define como agrupación de actividades
necesarias para el cumplimiento de metas y
planes, la asignación de estas actividades a los
departamentos apropiados, y la provisión para
la delegación y coordinación de la autoridad.

62
 ORGANIGRAMA
Se define como representación grafica de la estructura administrativa de una
empresa o entidad; esta esquematización presenta de un modo simbólico y con
gran claridad información sobre la estructura de la empresa.
Con fines de información el organigrama de una entidad debe mostrar:
Las relaciones que existen entre los diversos cargos departamentos y secciones de
la empresa.
 Los organismos que lo componen
 Las relación jerárquica que existe entre estos organismos.
 El carácter jerárquico o funcional de estos organismos
 El grado de dependencia, así como la importancia jerárquica.
 La denominación especifica de estos organismos.
 La cantidad de niveles jerárquicos
 Los canales formales de comunicación
 Las líneas de autoridad-responsabilidad.

63
 CLASES DE ORGANIGRAMA
 VERTICAL
Es la forma clásica para representar la estructura de una
empresa.

64
Clases de organigrama
 Vertical Replegado
Con el fin de aprovechar al máximo un mínimo espacio,
se utiliza esta variación que consiste en no continuar
con el sistema triangular sino representar los
organismos subordinados en sentido vertical con una
línea común de dependencia; es decir, no se “ Cuelga”
en forma horizontal.

65
Clase de organigrama
 Horizontal
El desarrollo de este organigrama se hace de izquierda
a derecha, en el mismo sentido de la escritura, yendo
de la máxima posición hacia las posiciones
subordinadas.

66
Clases de organigrama
 Circular
No utiliza los rectángulos que sirven para representar los
organismos, como en los anteriormente descritos. Consiste en una
serie de círculos concéntricos de los cuales se toman las áreas
circunscritas para representar los organismos de la entidad.

67
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

Director de Pos
grados.

Magíster en Magister en Magister en

Magister en
mercadeo Administración Finanzas
admi.Pública

68
 DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

GERENTE GENERAL

Lavadoras Neveras Estufas Calentadores

OTTONIEL CARDONA VARGAS 69

 Departamentalización por Productos

 Ventajas
 Agrupan especialistas alrededor de un producto, mejorando y
facilitando la innovación.
 Facilita la utilización de la estrategia de diversificación, es decir
que la organización produzca más ( bienes o servicios).
 Hay un jefe responsable por los resultados de un producto
determinado, lo cual permite que el Gerente General pueda
detectar las contribuciones de cada producto a la organización.
 Las comunicaciones sobre los productos se facilitan.

OTTONIEL CARDONA VARGAS 70

 Departamentalizacion por Productos

 Desventajas
 Puede existir duplicación de esfuerzos y de equipos en los
diversos departamentos ya que cada departamento requiere
personal y recursos necesarios para la producción y
comercialización de un producto (personas especializadas en
producción, comercialización, diseño, finanzas, ingenieria,etc.)
 La Gerencia General mantiene en control de ciertas actividades
importantes, como finanzas y personal, para que haya
uniformidad y consistencia en la toma de decisiones en esas
áreas.

71
 DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

GERENTE

PERSONAL
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN FINANZAS

72
 DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

ALCALDE

Secretaria Secretaria Secretaria Secretaria de

Secretaria de
De De de Obras
Salud
Gobierno Hacienda Educación Públicas

73
 DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

 VENTAJAS
 Es una forma lógica de agrupar actividades
 Facilita la especialización funciones
 Se obtiene una mayor eficiencia por medio de la especialización
 Retiene el control centralizado de la decisiones estratégicas.
 Facilita la capacitación de los especialistas.

74
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

 DESVENTAJAS
 Se dificulta la coordinación en las diversas unidades funcionales.
Es decir, ven el árbol pero no el bosque.
 La comunicación entre los departamentos se vuelve dificil ya
que cada departamento tiene su propio “ idioma técnico”.
 Puede conducir a conflictos y celos entre departamentos.
 Cada departamento puede comenzar a desarrollar una visión
estrecha de lo que debe hacer la organización.

75
RECOMEDACIONES PARA LA ELABORACION DE ORGANIGRAMAS

 Al disponer los diferentes organismos que dependen de una

misma dirección, en lo posible deben colocarse uno al lado del
otro aquellos cuya actividad requiera relaciones de cooperación
más frecuentes. De esta manera no habrá necesidad de
representar convencionalmente estas relaciones.
 Los comités se representan generalmente por un circulo y se
une con una línea continua al organismo que lo preside.

Comité

La línea solo indica la posición jerárquica y su procedencia pero no dice mucho del tipo de relaciones
atribuidas a él.

76
Recomendaciones para la elaboracion de organigramas

 Los grupos asesores se muestran con un óvalo y una linea

discontinua; pero cada vez con más frecuencia esta diferencia
gráfica va desapareciendo y se muestran con una línea continua
y un rectángulo.

Asesor

77
Recomendaciones para la
elaboración de Organigramas
 Los organismos asesores que han recibido atribuciones
funcionales se unen con un trazo haciendo un codo ( ) a aquel
organismo del que depende.
 Para diferenciarlos de los organismos de ejecución, el
organigrama general queda dividido en dos partes: 1- la
dirección y los organismo de asesoramiento ( o estado mayor) y
2- los organismos de ejecución.
 Este esquema es lo que se denomina una estructura mixta
( línea y asesoría) o staff and líne” que es representación más
típica de entidades grandes y complejas; pero puede
encontrarse otras estructuras que no presente esta mezcla .
Tales como:

78
Recomendaciones
1
1
2 3

4 5

6 7 8 9
7

10 11 12
2

14 13

15 16 17

79
 Recomendaciones
 Estructura Lineal o “ Militar “

80
 DESCENTRALIZACION
Descentralización de autoridad es una fase fundamental
de la delegación, en la medida que la autoridad no es
delegada está centralizada.

Características:

 Crecimiento de la organización
 Alta Administración
 Definición de políticas

81
 LOS COMITES
Es un grupo de personas a las que como tal se les
encarga algún asunto; esta características de acción
de grupo es la que hace que el comité se distinga de
otros mecanismos organizados.
Características:
 Llevará funciones específicas de la organización

 Funcionar con capacidad informal y formal.

 Grupo de asesoría e informativo

82
DOTACION DE RECURSO HUMANO
Toda organización debe estar fundamentalmente
preocupada acerca de la calidad de sus ejecutivos, ya
que son la garantía para el logro de los objetivos,
dada su preparación en la guía y orientación
inteligente y eficiente, para que sea posible de
alcanzarlos.

La función ejecutiva comprende:

Reclutamiento-Selección-Adiestramiento, Promoción
Retiro.

83
 ERRORES EN LA ORGANIZACION
 Incapacidad para seleccionar, contratar y ubicar empleados.
 Incapacidad para planificar adecuadamente.
 Incapacidad para delegar autoridad
 Incapacidad para equilibrar la delegación
 Confusión de las líneas de autoridad y de información.
 Autoridad sin responsabilidad.
 Responsabilidad sin autoridad.
 Descuido en la aplicación del sistema de asesoria.
 Mal uso de la autoridad funcional.

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 ERRORES EN LA ORGANIZACION
 Incapacidad para seleccionar, contratar y ubicar empleados.
 Incapacidad para planificar adecuadamente.
 Incapacidad para delegar autoridad
 Incapacidad para equilibrar la delegación
 Confusión de las líneas de autoridad y de información.
 Autoridad sin responsabilidad.
 Responsabilidad sin autoridad.
 Descuido en la aplicación del sistema de asesoria.
 Mal uso de la autoridad funcional.

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 CONTROL
Es la definición de los resultados actuales y
pasados en relación con los esperados, ya sea
total o parcial, con el fin de corregir, mejorar
y formular nuevos planes.
Su importancia: Radica brevemente en los
siguientes hechos:
 Cierra el ciclo administrativo

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