UNIDAD I.

Marco conceptual y principios

básicos de la Administración.
GESTIÓN DE RECURSOS
SANITARIOS.

TEMA 1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

PROFESOR: CLAUDIO A. RODRÍGUEZ SUÁREZ
TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD

París, 8 de julio de 1921

• Edgar Morin: “la complejidad es un fenómeno cuantitativo de interacciones

e interferencias entre un número grande de unidades” (Morin, 1994)
• Esta complejidad debe ser entendida como un cuerpo teórico de explicaciones
causales, estructurales y funcionales.

http://www.posgrado.unam.mx/musica/div/pdf/Morin_Introduccion_al_pensamiento_complejo.pdf
Este engranaje de muchas
personas precisan de una
organización para alcanzar un
fin común, que puede ser
vender un producto en el caso
de las grandes empresas
multinacionales o la de ofrecer
servicios de calidad, como
ocurre con los servicio
públicos.
 ADMINISTRACIÓN

• A raíz de la gran complejidad que acarreaban los grandes grupos formales era
necesario que una o varias personas asumieran la responsabilidad de coordinar
tanto los esfuerzos individuales así como grupales de esos trabajadores.
• En la actualidad la administración se ha convertido en la actividad más importante de
nuestra sociedad.
• La responsabilidad de la administración es que todo funcione
correctamente.
ADMINISTRACIÓN

• Con la Revolución Industrial surge el pensamiento administrativo

como ciencia propia, ya que la sociedad pasa de un entorno rural a uno
urbano y aún más complejo, creándose un modelo de producción
caracterizado por una concentración de un gran número de trabajadores
en una misma empresa.

• Modelo de Producción.
ADMINISTRACIÓN

• Administrar deriva del latín administrare, que significa gobernar, ejercer

autoridad o mando sobre un territorio y sobre las personas que lo
habitan, dirigir una institución; ordenar, disponer, organizar; desempeñar o
ejercer un cargo; suministrar, proporcionar o distribuir algo (RAE, 2014).
 ADMINISTRACIÓN

• “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante

el esfuerzo ajeno. Es la disciplina que persigue la satisfacción
de objetivos organizacionales, contando para ello con
una estructura y a través del esfuerzo humano. Es el
conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un
organismo social, en dos palabras es la técnica de la
coordinación, que busca lograr resultados de máxima
eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que
integran una empresa” (Terry, 1981).
ADMINISTRACIÓN

• Por lo tanto, administrar es una acción sistemática que debe estar

orientada a alcanzar unos objetivos formulados previamente. Para
que esta acción se realice con éxito, se debe tener bien planteado el
procedimiento de principio a fin.
 ADMINISTRACIÓN

• “Proceso de conseguir que se hagan las

cosas, con eficiencia y eficacia,
mediante otras personas y junto con
ellas” (Robbins & Decenzo, 2009).

http://universidadpersonal.net/doc-elec/serv-soc-2/Fundamentos-de-administracion-
conceptos-esenciales-y-aplicables-Sexta-edicion-Robbins-y-Decenso.pdf
 ADMINISTRACIÓN

• “El proceso de trabajar con las personas

y con los recursos para cumplir con los
objetivos organizacionales. Los buenos
administradores llevan a cabo estas
funciones de forma eficaz y eficiente”
(Bateman & Snell, 2009)

http://www.elmayorportaldegerencia.com/Libros/Personal/%5BPD%5D%20Libros%20-%20Administracion.pdf
 ADMINISTRACIÓN

• “el planeación, organización,

dirección y control de los recursos
humanos y de otra clase, para
alcanzar con eficiencia y eficacia
las metas de la organización”
(Jones & George, 2010)

https://docplayer.es/164695706-Administracion-contemporanea-
pdf-descargar-leer-descargar-leer-english-version-download-read-
descripcion.html
 CONCEPTOS CENTRALES

• EFICIENCIA:
“La medida de qué tan bien o qué tan productivamente se aprovechan los
recursos para alcanzar una meta” (Jones & George, 2010).

• EFICACIA:
“La medida de la pertinencia de las metas y los gerentes decidieron que
persiguiera la organización y del grado en que esa organización alcanza tales
metas” (Jones & George, 2010).
Eficacia: Eficaz (en el matraz):
ideal

Efectividad: Efectivo (en el cultivo):

realidad

Eficiencia: Eficiente (en el cliente):

coste/beneficio
ADMINISTRAR Y ADMINISTRADOR

• Administrar consiste en lograr que se realicen las cosas y obtener

resultados por mediación de otros.
• Administrador debe crear las condiciones para que los grupos de
personas realicen su trabajo y consigan el logro de los objetivos comunes.
Administración es una ciencia

Se dice que la administración es

una ciencia. Los elementos que
conforman una ciencia
corresponden a un contenido
(cuerpo de conocimientos que
observa la realidad desde unos
paradigmas teóricos. Un campo
de actuación fundamentado en
esa realidad observable y un
procedimiento de actuación
basado en un método científico,
sistemático y riguroso.
 ¿ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA?

Aun que existen autores que consideran la

administración una ciencia, puesto que
posee un cuerpo de conocimiento
“La administración es una ciencia porque posee un cuerpo organizado de
organizado que se explica en términos
generales. Otros autores sitúan a la conocimientos que la explica en términos de verdades generales” (Taylor,
administración mas cerca de llegar a ser
una teoría praxiológica (de la praxis) Drucker, Gulick & Kliksberg en Paniagua, 2005).
cercana a la sociología práctica, con una
metodología de acción, con un conjunto de
acciones que buscan la eficiencia.
En cualquier caso, y dado que en los

Teoría Praxiológica
apuntes se afirma lo primero, puede
responder a la orientación teórica de la
profesora titular de la asignatura. Por este
motivo no entrará en examen esta
cuestión. Tan solo se pretende inculcar en
Teoría situada en el marco de la sociología práctica; constituye una
los alumnos un sentido crítico que debe
acompañar a estudiantes universitarios
metodología para el examen de acciones diversas o de un conjunto de
casi a punto de graduarse.
acciones, desde el punto de vista de su eficiencia (Begazo, 2003).
https://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtual/publicaciones/administracion/v06_n11/administracion.htm
INICIO DE LA CIENCIA MODERNA
DE LA ADMINISTRACIÓN

Tayor y Fayol (1916) describieron

5 actividades básicas que debe
hacer un buen administrador:

Planificar Planificar
Organizar Organizar
Instruir Actualidad
https://www.gestiopoli
Coordinar Coordinar s.com/administracion-
industrial-general-
Controlar Controlar henri-fayol/
https://www.gestiopolis.com/administracion-industrial-general-henri-fayol/
Henri Fayol (1841 – 1925) Fue un Ingeniero Civil que dedicó su vida al trabajo en la Sociedad Anónima Commentutry – Fourchambault et Decazeville
donde llegó a ser director general en 1888, cargo que desempeño hasta que se jubiló en 1918.
Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando un método cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos,
interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla una teoría administrativa y un modelo administrativo, muy acogido en su
época.
El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la
formulación de criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.
Fayol divide las operaciones de las empresas en:
• Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización, coordinación y control.
• Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos.
• Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.
• Financieras: Búsqueda y administración de capitales.
• Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadísticas, precios.
• Seguridad: Protección de bienes y de personas.
Principios generales de la administración de fayol
Para Fayol, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social. Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función
administrativa solo obra sobre el personal.
Los principios de administración más utilizados por Fayol, fueron:
La división del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una
seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.
La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de
inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc…
La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus
agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armonía en la organización y el cumplimiento cabal de
las normas.
La unidad de mando: Para le ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. Fayol afirma: “esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de necesidad
general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio…”
La unidad de dirección: Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
La subordinación de los intereses particulares al interés general: Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer
contra el interés de la empresa.
Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo conciliación:
La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
Convenios tan equitativos como sea posible.
Una atenta vigilancia
La remuneración: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al
empleado…
A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza…
La centralización: Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho de orden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el
cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél, parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.
La jerarquía: Está constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la
jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.
El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar…
La equidad: Para Fayol, la justicia es la realización de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.
La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el
agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable.
La iniciativa: Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito, es también uno de los más poderosos
estimulantes de la actividad humana.
La unión del personal: La unión hace la fuerza…
Fayol, al introducir un esquema jerárquico y al profundizar en el tema de la división del trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administración moderna.
Estas cuatro acciones Dando lugar al pensamiento
están relacionadas administrativo con 5
entre sí características

• Surge a partir de la necesidad de una acción

• Planificar conjunta.
• El grupo se identifica por la existencia de un
• Organizar
propósito común.
• Parte de una idea de servicio a la colectividad.
• Requiere de la utilización de recursos humanos,
• Coordinar
materiales y financieros que deberán cumplir su
función, con criterios de rentabilidad económica y
• Controlar
social.
(Mompart & Durán, 2004)
 CONSIDERANDO LA ADMINISTRACIÓN DESDE UNA
PERSPECTIVA BASADA EN LOS PRINCIPIOS CIENTÍFICOS
Y DEL CONOCIMIENTO

• La propia evolución del contexto social irá marcando el desarrollo y la adaptación

de la estructura, que condicionará los diferentes enfoques del pensamiento
administrativo.
• El desarrollo de una disciplina parte de una necesidad que surge en el propio
entorno social.
• La propia evolución de la administración crea un conocimiento propio que lo valida la
respuesta a una necesidad social. De este modo surgen las teorías administrativas,
que organizar los recursos sociales para alcanzar el objetivo.
RESUMEN

• La administración se sitúa en el entorno del conocimiento humano y

social, con un método que permite la gestión de los recursos para
mejorar el servicio a la sociedad.

• Presenta 3 elementos elementos esenciales:

• Los medios de organización
• Los grupos humanos
• La satisfacción de las necesidades de las personas.
CONCLUSIÓN

• La Administración es una ciencia que se encarga del estudio de las

organizaciones y de las técnicas de planificación, organización,
dirección y control de los recursos de una organización con el fin de
obtener el máximo beneficio posible. Este beneficio puede ser social o
económico, dependiendo de los fines que persigue la organización.
TEMA 2/3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA
ADMINISTRACIÓN.

GESTIÓN DE RECURSOS SANITARIOS

PROFESOR: CLAUDIO A. RODRÍGUEZ SUÁREZ
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN

• https://www.youtube.com/watch?v=kakJDQHyvrw

• https://www.youtube.com/watch?v=zMRsSpjJc9w
CON EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA…

• Se crea la necesidad de racionalizar el uso de mano de obra (recursos humanos) y los

recursos materiales con la finalidad de incrementar la eficiencia de las empresas.

• El incremento de la producción a través de la administración, conduce a una “visualización

del trabajo humano como una extensión de la máquina”.
ENFOQUES CLÁSICOS
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE TAYLOR

• Principio de planificación: Se sustituye improvisación por ciencia (planificación del

método).
• Principio de preparación: selección, preparación y formación de los empleados a
través de parámetros científicos que aumenten la eficiencia.
• Principio de control: tener la certeza de que el trabajo sea realizado según las normas
establecidas y el plan previsto.
• Principio de ejecución: los trabajadores asumen la responsabilidad de llevar a cabo las
tareas; a la dirección le corresponde su diseño y planificación.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS
incorpora el factor humano en la organización
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS…

• La organización es un sistema abierto en continua interacción con el entorno.

• Conjunto de subsistemas interactuantes.

• Subsistema estratégico
• Subsistema humano cultural
• Subsistema estructural
• Subsistema tecnológico
• Subsistema gerencial
• Entorno
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA (VARIABLES EXTERNAS)

La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos,

1996, como "toda variable externa, característica
ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta
el diseño efectivo de la organización y a
su comportamiento de forma, en principio no controlable
directamente", por medio de una relación si.

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la

contingencial centra su foco de atención en el ambiente
externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre
fuera de la organización antes de indagar en los elementos
internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque
busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la
organización busca obtener el mayor beneficio de sus
circunstancias ambientales para garantizar su éxito como
empresa.
Los factores externos pueden dividirse, , en condiciones
generales e influencias específicas. Las primeras
constituyen aspectos como las variables tecnológicas,
económicas, legales y políticas, mientras que los segundos
están compuestos por aspectos que afectan particularmente
a dicha organización, tales como otras organizaciones o
individuos claves.
GESTIÓN DE RECURSOS
SANITARIOS
Departamento de Enfermería
Grado en Enfermería
3º curso, 2º semestre
 Profesores

María José Rosas Molina

Claudio Alberto Rodríguez Suárez
MAIL para consultas, tutorías…

■mariajose.rosas@ulpgc.es
UNIDAD 1.
TEMA 2: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN. LA ESCUELA
CLÁSICA. LA ESCUELA DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO.
La Administración es tan antigua como el propio ser humano, ya que como actividad o
acción en sí, existió desde que dos o más personas, se unificaron para poder conseguir
objetivos comunes.
FILÓSOFOS:
- Platón (400 a.C): Propone los principios de especialización.
- Aristóteles: Los criterios de organización.
- Sócrates (40 a. C): La Universalidad de la administración.
En la Antigua China
Sun Tzu “Maestro Sun”. “El arte de la guerra”

En Egipto, muchos ejemplos de Administración: País más antiguo estableciendo una

Administración burocrática estatal.
CAMERALISMO
■ PRINCIPIOS DE TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA:
– “Adiestramiento de los empleados”, contribuyó bastante en la organización de
la administración.

– REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
– Necesidad de racionalizar el empleo de la mano de obra (recursos humanos) y
materiales, con el fin de incrementar la eficiencia de las empresas.
– Esta visualización de aumentar la producción a través de la administración,
conduce a una “visualización del trabajo humano como una extensión de la
máquina”
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
1. TEORÍAS CLÁSICAS
■ LA ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. Taylor. EEUU.
■ LA TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (OPERACIONAL). Henry Fayol. FRANCIA.

■ 1) TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: Frederick Taylor (1856-1915). EEUU:

– Considerado el padre de la administración científica. Establece los siguientes
principios:
■ Eficacia.
■ Eficiencia.
■ Productividad. *Habla tb de la formación de los trabajadores
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE F.
TAYLOR
■ 1. Principio de planificación: Se sustituye la improvisación.
■ 2. Principio de preparación: selección, preparación y formación de los empleados a
través de parámetros científicos que eleven la eficiencia.
■ 3. Principio de control: tener la certeza de que el trabajo sea realizado según las
normas establecidas y el plan previsto.
■ 4. Principio de ejecución: los trabajadores asumen la responsabilidad de llevar a
cabo las tareas y a la dirección le corresponde su diseño y planificación.
TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
■ Henry Fayol (1841-1925). Francia.
Considerado el padre de la teoría moderna de la administración operacional.
Amplía la teoría anterior con la división y especialización, la autoridad y disciplina, la
subordinación, la remuneración justa y la estabilidad del personal. Divide el proceso
administrativo en 5 etapas:
1) Planificar (diseñar).
2) Organizar (recursos).
3) Dirigir.
4) Coordinar (integrar esfuerzos y compartir)
5) Controlar (evaluar y corregir)
Enumera 14 principios organizativos:
■ 1. División del trabajo: estabilización de las tareas y actividades.
■ 2. Autoridad y responsabilidad: como dependientes la una de la otra e
interrelacionadas.
■ 3. Disciplina: relacionada con la existencia de “buenos jefes”.
■ 4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
■ 5. Unidad de dirección: disponer de una sola fuente de órdenes.
■ 6. Subordinación del interés particular al general.
■ 7. Remuneración adecuada al personal: basada en la justicia y en la satisfacción
personal del trabajador.
■ 8. Centralización: todas las decisiones deben provenir de un punto superior en la
organización. Implica la necesidad de delegar.
Enumera 14 principios organizativos:
■ 9. Jerarquía: la autoridad se distribuye por cadenas de mando, siempre de arriba
abajo.
■ 10. Orden: determina la situación de las cosas, personas y actividades.
■ 11. Equidad: Distribución igualitaria por parte del empresario de las tareas y las
recompensas.
■ 12. Estabilidad en el trabajo: para evitar cambios frecuentes y mejorar los niveles
en el trabajo.
■ 13. Iniciativa: tanto por parte del empresario como de los trabajadores.
■ 14. Espíritu de grupo: potenciando la unidad entre trabajadores para estimular la
productividad.
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
2. TEORÍAS DE LAS RELACIONES HUMANAS Y DEL
COMPORTAMIENTO
■ Estas teorías incorporan el factor humano en la organización y se destaca la
importancia individual de las personas en la consecución de los fines de la
empresa.
■ 1) TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Elton Mayo, psicólogo EEUU:
Fundamenta la aplicación de la observación de las conductas humanas al campo
de la empresa, demostrando que es posible incrementar la eficacia de la
producción mediante cambios en esas conductas. Concluye que la administración
que preste atención a la conducta humana del grupo mejorando la motivación de
los miembros, conseguirá un aumento de la producción.
■ 2) TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES: Abraham Maslow.
■ 3) TEORÍA DE LOS FACTORES O DE LA HIGIENE: Frederick Herzberg (1923). Describe
los factores del empleo asociados con la satisfacción de las personas en el puesto
de trabajo. Plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de
las personas:
– Factores motivacionales o intrínsecos→ logro, reconocimiento, independencia
laboral, responsabilidad, progreso, promoción, crecimiento, posibilidad de
desarrollo y trabajo en sí mismo.
– Factores de insatisfacción o higiénicos→ sueldo y beneficios, política de
empresa y organización, relación laboral, ambiente físico, supervisión, status,
categoría y seguridad laboral.
UNIDAD 1
TEMA 3: TENDENCIAS ACTUALES. LA TEORIA DE
SISTEMAS Y LA TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS
■ 1. LA TEORIA DE LOS SISTEMAS: Ludwig Von Bertalanfly (1901-1972).
– Objetivo: Estudio de modelos, principios y leyes aplicables a sistemas
generalizados, para explicar el funcionamiento de organismos y hechos de una
cierta complejidad.
– Definición: Sistema “como un todo organizado, compuesto de dos o más
partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los
límites identificables, de un ambiente o supersistema”

– Veamos ahora todo esto aplicado a la administración de servicios sanitarios:

■ El sistema de salud es un todo organizado (estructuras formales e informales- sistema sociosanitario-
que intervienen en el proceso de salud y enfermedad)
■ Compuesto por subsistemas interdependientes.
■ Está inmerso en un ambiente o suprasistema.

■ CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:

■ Constituidos por un conjunto de elementos que tienen relaciones de interdependencia entre sí y con la
totalidad.
■ Tienen especificidad sistémica en su funcionamiento (lo que afecta a una parte del sistema, afecta a la
totalidad)
■ Parten de objetivos propios y funcionan para la satisfacción de éstos.
■ El ambiente del sistema es todo lo que se encuentra alrededor de él y le proporciona información.
■ Los recursos y medios están en el interior del sistema y forman parte de su estructura.
■ El sistema responde a sus necesidades a través de la adaptación al medio exterior.
■ Los componentes de un sistema son partes de él, llamados subsistemas. La coordinación y la
cooperación actúan como funciones estabilizadoras dentro del sistema y entre las partes.
■ 2) TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA.
■ Teoría de las Contingencias de Rensis Likert (1903-1981). Surge a partir de la
Teoría General de Sistemas. Se basa en la especificidad y el análisis de los grupos
humanos en la organización cuando aparecen tensiones o nuevas demandas de
adaptación de un grupo que afecten a la organización.
■ Identifica 3 variables en las organizaciones:
– La causal, que incluye el comportamiento de liderazgo, la estructura
organizativa y las políticas y controles.
– Las variables de intervención: las percepciones, actitudes y motivaciones.
– Las variables de resultado final: mediciones de beneficios, costos y
productividad.
■ Introdujo la “escala de Likert”, que incluyen variables causales y de intervención,
como son liderazgo, motivación, influencia, comunicación, proceso de toma de
decisiones…
SISTEMAS PARA AFRONTAR LA
ADMINISTRACIÓN

■ EXPLOTADOR- AUTORITARIO
■ BENÉVOLO- AUTORITARIO
■ CONSULTIVO Y PARTICIPANTE (ES EL MÁS
EFECTIVO)
■ TEORÍA DEL LIDERAZGO: Fred Fiedler (1922):
■ Introdujo el modelo de contingencia para la eficacia del liderazgo, identificando tres
dimensiones importantes:
– Relaciones entre el líder y los miembros del equipo, respecto a la confianza y
lealtad de los proyectos.
– Estructura de las tareas que asocia con el número de soluciones correctas
para una situación.
– El poder del puesto de responsabilidad, lo que considera asociado a la
cantidad de apoyo organizativo de que dispone el líder.
Tema 4. Las modernas teorías de la
administración. La gestión del
conocimiento.
Gestión de recursos sanitarios
Profesor: Claudio A. Rodríguez Suárez
 ▪ Conjunto de actividades organizadas
que se llevan a cabo en una empresa para
explotar y potenciar, con la máxima
eficacia y eficiencia, el capital intelectual
de los trabajadores que integran la
Qué es la empresa; con la finalidad de mejorar su
Gestión del producción o la calidad de los servicios
conocimiento ofertados.
▪ Consiste en gestionar el capital
intelectual en los miembros de una
organización para mejorar sus resultados
de producción.
 ▪ El capital intelectual es el valor del
conocimiento, habilidades, competencias,
capacitación o cualquier otro aspecto que
puedan proporcionar los empleados a la
Qué es el capital empresa u organización una ventaja
intelectual competitiva.
▪ Las empresas mejoran su producción o la
calidad de los servicios cuando tienen
mejores empleados.
La gestión del conocimiento (GC) es la gestión del capital intelectual en una organización, con la finalidad de añadir
valor a los productos y servicios que ofrece la organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente.
Hay dos factores que han facilitado la aparición del concepto de gestión del conocimiento. Por un lado, el desarrollo
tecnológico, que facilita enormemente la gestión del capital intelectual y la hace factible desde un punto de vista
financiero. Por otro, la creciente concienciación por parte del mundo empresarial, e incluso por parte de las naciones
económicamente más desarrolladas, consideran que el conocimiento es un recurso clave en aquellas sociedades y
organizaciones en las que la información es abundante en gran medida, gracias a Internet.
En este contexto, el papel fundamental que desempeñan las tecnologías de la información y la comunicación radica
en su habilidad para potenciar la comunicación, la colaboración y la búsqueda y generación de información y
conocimiento. No se debe olvidar, sin embargo, que el objetivo más importante cuando se hace referencia a la
gestión del conocimiento es el de conseguir un entorno de trabajo que sea colaborativo y que esté dotado de una
constante vocación de aprendizaje. Se trata de lograr un entorno laboral en el que los trabajadores puedan realizar
todo tipo de actividades de aprendizaje y compartir el conocimiento adquirido con sus compañeros, clientes y socios.
En este sentido, cabe destacar que en muchos casos se infravalora la importancia que tienen los equipos de trabajo
multidisciplinares, las relaciones personales entre trabajadores, las de éstos con los clientes y las redes de
colaboración que se establezcan dentro de la organización o entre organizaciones que compartan objetivos comunes.
Los factores citados son clave para la generación, transmisión y difusión del conocimiento en las empresas.
La gestión del conocimiento debería preocuparse por explotar y desarrollar los activos de conocimiento que posee la
organización a fin de que ésta pueda llevar a cabo su misión estratégica. Obviamente, tanto el conocimiento explícito
como el tácito deberán ser gestionados. La distinción entre estos dos tipos de conocimiento no debe, sin embargo,
entorpecer el objetivo de la empresa: la gestión de aquel conocimiento que asegure su viabilidad y supervivencia, al
cual ya hemos denominado conocimiento crítico.
La gestión incluye todos los procesos relacionados con la identificación, puesta en común y creación del
conocimiento. Como se ha apuntado, ello requiere tanto sistemas informáticos que permitan la creación y el
mantenimiento de repositorios de conocimiento, como una cultura organizativa que favorezca la transmisión del
conocimiento individual y el aprendizaje colectivo.
Eventualmente, pues, la gestión del conocimiento consiste, en gran medida, en la gestión estratégica de las
capacidades intelectuales de los miembros de una organización. En este sentido, es necesaria la implicación no sólo
del departamento informático y del propio departamento de gestión del conocimiento, sino también del departamento
de recursos humanos, responsable, entre otras cosas, de potenciar una formación continua para sus empleados que
resulte coherente con los objetivos de la organización. En este punto cabe hacer notar que la tecnología aparece
como condición necesaria para la gestión del conocimiento en la actualidad, aunque no es una condición suficiente.
 ▪ Se trata de conseguir un entorno de
trabajo que sea colaborativo y que esté
dotado de una constante vocación de
Elementos que aprendizaje.
favorecen la ▪ Lograr un entorno laboral en el que los
gestión del trabajadores puedan realizar todo tipo de
conocimiento actividades de aprendizaje y compartir el
conocimiento adquirido con sus
compañeros, clientes y socios.
 ▪ Tiene mucha importancia la potenciación
Elementos que de equipos de trabajo multidisciplinares.
favorecen la
gestión del ▪ Favorecer las relaciones personales entre
conocimiento trabajadores y con los clientes.
Los elementos que intervienen en la
gestión del conocimientos son el
capital humano (sus actitudes,
aptitudes, habilidades…), el capital
organizativo (la cutura corporativa, los
procesos de trabajo, la organización
estructural y funcional …), el capital
relacional mediante el fomento de las
relaciones entre los trabajadores y con
los clientes, pacientes… y además el
capital teconológico tales como la
experiencia, la infraestrucutura, los
soportes ténicos que favorezcan el
desarrollo del conocimiento.
De lo que se trata es que el
conocimiento de los trabajadores
evoluciones para que sea más
productivo y otorgue mayores y
mejores resultados (eficientes y
efectivos)
 ▪ Conocimiento que se utiliza de forma
intuitiva e inconsciente y que se adquiere
mediante la propia experiencia,
caracterizándose por ser personal y
Conocimiento
contextual.
tácito
▪ Términos como «intuición», «saber cómo»
y «conocimiento implícito» se han
utilizado para describirlo.
 ▪ Es el conocimiento que se encuentra
estructurado, tiene forma y es
sistemático.

Conocimiento ▪ Se adquiere con la formación académica.

explícito ▪ Es el conocimiento articulado, expresado
y registrado con palabras, números,
imágenes, códigos, principios universales
y fórmulas científicas.
Platón: El mito de la caverna
Platón y su mito de la caverna
Este mito es una alegoría de la teoría de las ideas propuesta por Platón, y aparece en los escritos que forman parte del libro
La República. Se trata, básicamente, de la descripción de una situación ficticia que ayudaba a entender el modo en el que
platón concebía la relación entre lo físico y el mundo de las ideas, y cómo nos movemos a través de ellos.
Platón empieza hablando sobre unos hombres que permanecen encadenados a las profundidades de una caverna desde su
nacimiento, sin haber podido salir de ella nunca y, de hecho, sin la capacidad de poder mirar hacia atrás para entender cuál
es el origen de esas cadenas.
Así pues, permanecen siempre mirando a una de las paredes de la caverna, con las cadenas aferrándolos desde atrás. Detrás
de ellos, a una cierta distancia y colocada algo por encima de sus cabezas, hay una hoguera que ilumina un poco la zona, y
entre ella y los encadenados hay un muro, que Platón equipara a las artimañas que realizan los tramposos y los
embaucadores para que no se noten sus trucos.
Entre el muro y la hoguera hay otros hombres que llevan con ellos objetos que sobresalen por encima del muro, de manera
que su sombra es proyectada sobre la pared que están contemplando los hombres encadenados. De este modo, ven la silueta
de árboles, animales, montañas a lo lejos, personas que vienen y van, etc.
Luces y sombras: la idea de vivir en una realidad ficcionada
Platón sostiene que, por estrambótica que pueda resultar la escena, esos hombres encadenados que describe se parecen a
nosotros, los seres humanos, ya que ni ellos ni nosotros vemos más que esas sombras falaces, que simulan una realidad
engañosa y superficial. Esta ficción proyectada por la luz de la hoguera los distrae de la realidad: la caverna en la que
permanecen encadenados.
Sin embargo, si uno de los hombres se liberase de las cadenas y pudiese mirar hacia atrás, la realidad le confundiría y le
molestaría: la luz del fuego haría que apartase la mirada, y las figuras borrosas que pudiese ver le parecerían menos reales
que las sombras que ha visto toda la vida. Del mismo modo, si alguien obligase a esta persona a caminar en dirección a la
hoguera y más allá de ella hasta salir de la caverna, la luz del sol aún le molestaría más, y querría volver a la zona oscura.
Para poder captar la realidad en todos sus detalles tendría que acostumbrarse a ello, dedicar tiempo y esfuerzo a ver las
cosas tal y como son sin ceder a la confusión y la molestia. Sin embargo, si en algún momento regresase a la caverna y se
reuniese de nuevo con los hombres encadenados, permanecería ciego por la falta de luz solar. Del mismo modo, todo lo
que pudiese decir sobre el mundo real sería recibido con burlas y menosprecio.
 ▪ Dimensión epistemológica: es la que divide la
naturaleza del conocimiento; en explícito y tácito.

▪ Dimensión ontológica: es la forma en la que se adquiere

el conocimiento. Puede ser individual (el que adquiere la
persona por si mismo), grupal (se adquiere en la
interacción e intercambio de experiencias e información
Dimensiones con el grupo) y organizativo (está implícito en las
dinámicas y rutinas organizativas de manera
del institucionalizada).

conocimiento ▪ Dimensión estratégica: es el que está relacionado con el

modelo de gestión de la organización. El plan de gestión de
la institución influyen en el aprovechamiento del
conocimiento que poseen los profesionales.

▪ Dimensión sistémica: es el proceso seguido para la

adquisición del conocimiento (entrada de la información –
interiorización – análisis – procesamiento – exteriorización)
El trabajo metodológico es la dimensión
administrativa (de gestión) del proceso Naturaleza del conocimiento Dimensión sistémica
docente-educativo, mediante la cual se
desarrollan tanto la planificación y
organización del proceso como su
regulación y control.

Dimensión estratégica

Planificación

Naturaleza del ser

 ▪ Objetivo cumplir con el compromiso social con
principios de igualdad, accesibilidad, equidad,
solidaridad que le obliga a ofertar servicios a toda
la población.
▪ No existe "competencia”; siempre tendrá demanda.
▪ La crisis de una empresa pública sanitaria se debe
La empresa a falta de recursos para mantenerla.
▪ Estos aspectos dificultan una gestión enfocada a
sanitaria y sus potenciar estrategias para obtener ventajas
características competitivas.
▪ Por lo que la gestión del conocimiento no debe
basarse sólo en la productividad (entendida como
activo económico), sino en la productividad
entendida como un servicio óptimo para satisfacer
las demandas de los pacientes que usan el servicio
y las de los propios trabajadores del mismo.
 ▪ Dimensión epistemológica:
▪ El conocimiento explícito enfermero es el
que nos acredita con una competencia
profesional y académica.
▪ Con un conocimiento concreto y diferenciado
El conocimiento de otros profesionales.
▪ No obstante, el mayor grado de conocimiento
enfermero se adquiere a través de la práctica asistencial
y, es en este espacio, en el de la experiencia -
donde se genera el conocimiento tácito-
donde habrá que considerar la aportación
enfermera al sistema.
 ▪ Dimensión ontológica:
▪ El conocimiento se encuentra en el nivel
individual y grupal, pero no en el nivel
organizativo.
▪ El conocimiento se genera en grupos
El conocimiento reducidos y bien diferenciados. Se comparte
y se crea conocimiento grupal en una unidad
enfermero o servicio, pero este conocimiento no es
transferible a otras unidades o servicios.
▪ En el nivel organizativo, el sistema sanitario,
está organizado y estructurado en función del
conocimiento médico.
 ▪ Dimensión estratégica:
▪ El conocimiento enfermero está supeditado
El conocimiento al modelo de gestión y planificación de la
organización.
enfermero
 ▪ Dimensión sistémica:
▪ Como decíamos, el conocimiento sigue un
proceso de entrada, asimilación y salida. En
este sentido sólo interviene el individuo con
su capacidad de generar conocimiento en
El conocimiento relación a sus habilidades, capacidades
enfermero intelectuales y las fuentes y canales de
información.
▪ Depende de cada uno de los profesionales.
La disciplina enfermera y
su relación con la
administración
GESTIÓN DE RECURSOS SANITARIOS
PROFESOR: CLAUDIO A. RODRÍGUEZ SUÁREZ
Pragmatismo, empirismo y modelos
enfermeros para la práctica asistencial

 Las enfermeras son los profesionales de la salud que están en posesión de las
más altas competencias específicas, las mayores capacitaciones formativas y
la más amplia experiencia asistencial en los sistemas sanitarios para dar
respuesta a los cuidados (Rodríguez, C; Tesis Doctoral)

 La situación académica y científica actual es un valor para que este rol

profesional pueda ser desempeñado desde una perspectiva teórica, que
integre de forma complementaria y sincrónica las corrientes empíricas del
pensamiento enfermero (Mariscal, 2006).
 Actualmente, la Enfermería puede ser considerada una disciplina dotada de un
cuerpo de conocimientos específico, que la distingue y otorga entidad propia
frente a otras ciencias en el ámbito de la salud, tanto académico como
asistencial. Sin embargo, a lo largo de la historia sus formas de proyección e
impacto profesional y social ha sufrido cambios (Gómez Beltrán, 2017).

 Conocer el pasado permite identificar donde estamos, para estar en disposición

de elegir hacia donde se quiere ir; de tal manera que se hace necesario estudiar
el pasado, ponderar el presente y así construir el futuro (Matesanz Santiago, 2009).
 No obstante, en el panorama internacional de los sistemas de salud se observa
una situación diametralmente opuesta a lo esperado. Desde hace varias
décadas, el camino recorrido por la disciplina enfermera se torna divergente a
pesar de los múltiples esfuerzos académicos, asociativos e institucionales; se
produce un distanciamiento entre los ámbitos teóricos y empíricos (Rodríguez, C;
Tesis Doctoral).

 La conceptualización teórica enfermera no es aplicable en los modelos

asistenciales. Del mismo modo, la conceptualización pragmática, en cierto
modo, se aleja de los preceptos filosóficos y teoréticos (Rodríguez, C; Tesis
Doctoral).
 El cuidado, entendido como “quehacer” de la Enfermería y a pesar de haber
surgido desde los inicios de la humanidad, no ha alcanzado el desarrollo
esperado en el panorama internacional.

 Algunas características lo sitúan cerca del sentido común, con limitaciones de

proyección sistemática y de reflexión crítica; afín a los modos de saber
precientíficos, tales como el conocimiento técnico, protocientífico o
pseudocientífico (Hernández-Conesa et al., 2003).
 El origen etimológico de los vocablos Enfermería y enfermera, en el contexto de
nuestra lengua, remite a términos que vinculan directamente aspectos
relacionados con la enfermedad.

 Expresiones tales como: curar, asistir, atender o cuidar a los enfermos, aparecen en
diferentes definiciones realizadas entre los años 1732 y 2002 (Gálvez Toro, 2007).

 Estas definiciones están íntimamente ligadas a la manera en la que se ha

desarrollado la disciplina, siendo un elemento favorecedor de la perpetuación de
la concepción popular de las enfermeras, mantenida hasta épocas recientes en
nuestra sociedad.
 En este sentido, el desarrollo curricular de los planes de estudio en España
distinguió, desde principios del siglo XX, dos figuras claramente diferenciadas
por los roles y estereotipos sociales:

 Practicantes, mayoritariamente hombres que trabajaban, sobretodo, en el

ámbito comunitario.

 Enfermeras, formadas principalmente para trabajar en el ámbito hospitalario,

dominado por la búsqueda de soluciones a la problemática biomédica de
los pacientes; en un contexto social donde el crecimiento progresivo de los
hospitales provocó una demanda de estos profesionales.
 A partir del Decreto por el que se organizaron los estudios de la carrera de

Enfermera (Boletín Oficial del Estado [BOE], 1952) estas figuras se unificarían en la

creación del título de “Ayudante Técnico Sanitario” (ATS), aumentando sus

responsabilidades y competencias prácticas, aunque conservando dos

aspectos perdurables durante años:


 Un acrónimo, ATS, con una fuerte carga semántica implícita:
 Ayudante (que carece de plena autonomía).
En la época actual, ya adentrados en el siglo
XXI, este acrónimo continúa estando
presente. Aunque de forma atenuada en la
concepción popular, su aparición es notable
en organismos oficiales y servicios
autonómicos de salud, vigente aún en
documentos normativos y legislativos.

 Técnico (ofreciendo una idea relacionada con el “saber hacer”

técnicas).

 Sanitario (limitando el campo de actuación al ámbito sanitario) (Gómez

Beltrán, 2017).

 Una formación académica que mantiene la visión fraccionada de la

persona y con un cuidado centrado en la enfermedad (Rodrigo, 2017;
Santos, 2014).
 Evolución histórica de los cuidados de
la salud
Concepto de salud holítico: Bio-psico-social-emocional

Período Etapa de Enfermería Concepto de salud

Prehistoria y período greco- Doméstica Mantenimiento de la vida

romano

Cristianismo-Edad Media Vocacional Valor religioso

Mundo Moderno-Mundo Técnica Lucha contra las enfermedades

contemporáneo

Mundo actual Científica Holístico y complejo

Etapa Doméstica (“naturalista”)

 En este contexto sociohistórico, la mujer se encarga del cuidado de la

familia, no sólo de los enfermos, sino también de niños y ancianos.

 Los cuidados enfermeros estaban enmarcados en el servilismo doméstico,

con cuidados básicos (alimentación, higiene…), con una mezcla de
influencias mágico-religiosas, donde la práctica es transmitida de manera
oral entre las generaciones (Hernández Conesa et al, 2003).
Etapa religiosa

 El cristianismo institucionaliza los cuidados enfermeros a través de la caridad, la

humildad y el concepto de salvación del alma mediante las buenas obras
(Hernández Conesa et al, 2003).

 Los cuidados son prestados por religiosas en domicilios o centros hospitalarios,

orientados a atender a enfermos pobres y heridos de guerra. Aparece la figura de
la enfermera visitadora, en un intento de las organizaciones religiosas de orientar
sus trabajos hacia la comunidad.
En el siglo XIX, morían más soldados por infecciones y epidemias que por heridas de guerra. Cuando se celebran los 200 años de su nacimiento, recordamos a Florence Nightingale como la mujer que definió la
nueva enfermería y que tantas vidas salvó.
#Biography
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Florence Nightingale (1820-1910) nació en la ciudad italiana que le dio nombre, aunque la familia volvió a Inglaterra siendo ella todavía una niña. Hija de un matrimonio inglés bien situado, fue educada en casa,
como era costumbre en la época, y recibió formación en literatura, matemáticas, los clásicos e idiomas. Pronto destacó en matemáticas y ciencias, lo que se ajustaba con su personalidad metódica y organizada (ya
de pequeña documentó una colección de conchas con datos, listas y tablas).
Era atractiva, inteligente y rica, características perfectas para encontrar un buen marido según los preceptos victorianos. Sin embargo ella no tenía ningún interés en el matrimonio y rechazó diversas propuestas.
Después de lo que ella consideró una llamada de Dios, pidió a sus padres formarse en enfermería. Ellos se negaron, pero acabaron por ceder y la joven Florence fue a Alemania para estudiar y prepararse.
Ya de regreso a Inglaterra, empezó a trabajar en un hospital de Londres, pero estalló la guerra de Crimea (1853) y fue destinada con un grupo de mujeres a un hospital militar en Turquía. Era la primera vez que las
mujeres servían en el ejército y que se desplazaban a una zona en conflicto.
En la guerra de Crimea
Allí, Florence Nightingale descubrió las condiciones en las que estaban los soldados heridos. Como era propio en ella, empezó a recoger datos sobre los enfermos y las causas de sus muertes y se dio cuenta de algo
terrible y a la vez esperanzador: la mayoría de muertes se debían a contagios e infecciones que podían evitarse con simples normas de higiene. Así que decidió hacer cambios en el hospital: limpió el suelo, hizo
que a los soldados se les lavara y vistiera con ropa limpia, hizo que se cambiaran periódicamente sábanas y ropa de cama, cambió su alimentación…
Los datos que siguió recogiendo confirmaron que su análisis era correcto. Estaba tan implicada con que a las largas jornadas de trabajo diurnas, le seguían las horas nocturnas en las que Florence se paseaba entre
los enfermos con una lámpara para hablar con ellos, ayudarles a escribir cartas a sus familiares y darles consuelo. Pronto se hizo famosa y se la conoció como “la dama de la lámpara”.
De nuevo en su país, se dedicó a estudiar y analizar toda la información recopilada y envió cientos de cartas a dirigentes y políticos para convencerlos de la necesidad de una reforma higiénica en los hospitales. No
le hicieron caso y comprendió que debía presentar los datos de una forma clara y comprensible para llegar a más gente. Su facilidad por las matemáticas y su pasión por la estadística le permitió cruzar datos
epidemiológicos y demostrar que, con su propuesta, morían menos soldados.
Diagrama de Nightingale que muestra las causas de mortalidad en el ejército inglés durante la guerra de Crimea. / Foto: Wikimedia Commons
Debemos tener en cuenta que, en aquella época, conceptos como salud pública e higiene no existían. No fue fácil que la escucharan, pero además de pasión por las matemáticas, tenía buenas dotes comunicativas:
inventó el “diagrama de la rosa”, una forma absolutamente novedosa para presentar, de forma visual, los datos recopilados por ella y donde cruzó 3 informaciones (hasta entonces los gráficos relacionaban 2
parámetros): el tiempo, el número de muertes y la causa de la muerte. En base a este diagrama, concluyó que la mayoría de defunciones eran evitables y describió cómo se debía proceder en los hospitales para
eliminar infecciones y contagios.
La propuesta de Nightingale se fijaba en el detalle y especificaba que se tenía que acabar con las camas compartidas, se debía ventilar las habitaciones, limpiar el suelo, dar a los soldados ropa limpia, cambiar
periódicamente la ropa de cama y mejorar la alimentación de los enfermos.
La “dama de la lámpara” había vuelto a Inglaterra como una heroína y su fama llegó a oídos de la Reina Victoria que quiso conocerla. Florence aprovechó el encuentro para mostrar su diagrama y explicar a Su
Majestad que de las 18.000 muertes británicas de la guerra de Crimea, 16.000 habían sido por causas de higiene que podían prevenirse. La Reina no dudó en darle su apoyo.
Su legado
Florence Nightingale escribió libros y fundó una escuela de enfermería con su nombre que contaba con un método teórico-práctico y un marco ético conceptual muy bien definido. Ayudó a los más necesitados y
ennobleció un oficio, el de enfermera, que hasta entonces se consideraba degradante y solo lo practicaban mujeres pobres y marginadas.
Sus escritos tuvieron repercusión en sanidad militar, asistencia social, hospitales civiles, estadísticas médicas, asistencia a enfermos. A día de hoy sigue siendo una referencia no solo para enfermeras y enfermeros,
también para administradores y planificadores de instituciones sanitarias.
Nightingale recibió medallas y reconocimientos, fue pionera en estadística y en la representación visual de la información (destacó en el uso de diagramas e histogramas circulares) y fue la primera mujer miembro
de la Royal Statistical Society, además de pertenecer también a la Asociación Estadística Americana. Impulsó la creación de la cátedra de Estadística en Oxford y trató, aunque sin éxito, que la estadística se
aplicara a temas sociales (criminología, asilos, educación, la India…). Hasta entonces la estadística solo había sido una ciencia descriptiva, con ella se convirtió en una herramienta de análisis de la que extraer
conclusiones y propiciar cambios. Además, ella fue la precursora del Servicio Nacional de Salud británico que se fundó 40 años después de su muerte y su labor también inspiró en creación de la Cruz Roja.
Dedicó su vida a luchar para que no se perdieran vidas de forma negligente durante las guerras. Es gracias a ella que, en momentos como el actual que estamos viviendo por la pandemia de coronavirus, no
tengamos que lamentar más muertes con actos tan simples como la limpieza de manos, ventilar nuestras casas o usar mascarillas.
Etapa técnica (“moderna”)

 Empieza a incorporarse personal laico a la prestación de los cuidados.

 Aparecen las primeras escuelas de Enfermería.

 A diferencia de otros países europeos, el reconocimiento de la adscripción universitaria de la Enfermería española

se produce tardíamente, en el año 1977 (Real Decreto 2128 sobre Integración en la Universidad de las Escuelas de
ATS como Escuelas Universitarias de Enfermería (BOE, 1977)). Tres peculiaridades:

 Las enfermeras no accederían a ocupar plazas de Profesores Titulares en la Universidad.

 Techo académico para estos profesionales, sin posibilidad de acceso al grado de Doctor por la vía directa.

 La divergencia formativa en áreas específicas destinadas a desarrollar el rol autónomo enfermero aplicable
en la práctica profesional (Santos, 2014).

 AUSENCIA DE UNA TEORÍA ENFERMERA GENERAL PROPIA (Hernández Conesa et al, 2003).
Las primeras teorizaciones realizadas por Florence Nightingale (1820-1910) a mediados del siglo XIX
suponen el inicio de la Enfermería moderna, con un programa formativo orientado a los cuidados y
dotado de entidad propia (Gómez Beltrán, 2017) que establecía una base lógica centrada en el
paciente y en la higiene del medio y del entorno, sin separar los aspectos físicos de los emocionales o
sociales; aunque determinado por los condicionantes socioculturales, económicos y políticos
imperantes de la época, esto es, el rol de género de una profesión eminentemente femenina que la
situaba en posiciones de inferioridad, el adoctrinamiento del cuidado vinculado al cristianismo como
elemento vocacional y caritativo (Hernández-Conesa et al., 2003) y la supremacía del modelo
biomédico centrado en la enfermedad; fragmentando el cuerpo humano y reduciendo la salud a una
simple función mecánica (Capra, 1987). Ese momento supuso el punto de partida del desarrollo
teorético que las sucesivas aportaciones fueron implementando (Figura 1) y que, en mayor o menor
medida, han ido conformando el amplio marco teórico (Ramírez Elías, 2016) y el entramado
conceptual de la Enfermería. Esta construcción ha estado, necesaria e inevitablemente, influida por las
filosofías, métodos, bases teóricas, conceptos o terapias de otras disciplinas (Hernández Garre, 2012).
Etapa científica

 La formación de las enfermeras es científica y se imparte en escuelas universitarias

de enfermería (Facultad de Enfermería).

 Los profesionales se titulan como diplomados/grados y surgen las especialidades.

 En España el grado de Doctor no comenzó a ser ofertado por las primeras

Universidades hasta el año 2006 (Zabalegui et al., 2006).

 Orientación de los cuidados hacia el individuo, sano y enfermo, la familia y la

comunidad, con especial hincapié en los grupos de riesgo, en la prevención de la
enfermedad y la promoción de la salud.
(Rodríguez, C; Tesis Doctoral)
Situación actual de la relación de la
Enfermería con la administración

 Los cambios demográficos en los países desarrollados, el envejecimiento de la

población, el incremento de la esperanza de vida y la aparición de nuevas patologías
dan lugar a un mayor consumo de recursos sanitarios, la necesidad de coordinar los
departamentos sociales y sanitarios.

 En el ámbito de la administración, las enfermeras ocupan ligares de responsabilidad

acordes a su campo de conocimiento: en las áreas de inspección de los servicios
sanitarios, atención especializada y primaria, información, reclamaciones, programas,
planes funcionales… Es habitual su presencia en el Ministerio, Consejerías, Direcciones
provinciales o generales.
 La nueva administración está mas humanizada, prioriza el concepto de cuidar la
salud de las personas y su entorno.

 Este cambio conceptual y cultural da lugar a una auténtica revolución de la

estructura social, que determina el cuidado y la salud de las personas.

 Se pretende evolucionar desde una perspectiva reduccionista basada en las

ciencias médicas y experimentales a una orientación basada en las ciencias
humanas y sociales.
https://www.youtube.com/watch?v=EAhSOsuNHyo

https://www.youtube.com/watch?v=z2fpBiEPDGY

https://www.youtube.com/watch?v=ZTzasKV7fnk&feature=youtu.be
 La administración debe responder a los requerimientos de atención a los
ciudadanos en todos los ámbitos de la organización social:

 En el nivel de decisión de las políticas de salud.

 En el nivel de planificación y gestión de los servicios.

 En el nivel de atención directa.

Trabajo de reflexión en grupo
UNIDAD II. El sistema sanitario
 Unidad temática 2.
Sistemas sanitarios:
Tema 1. Conceptos
Tema 2. Principales tipos

Gestión de Recursos Sanitarios

Profesor: Claudio Rodríguez Suárez
 Conceptos y características

 SISTEMA SANITARIO: Conjunto de estructuras organizativas,

centros y servicios, a través de los cuales se ofertan los medios y
programas de la política sanitaria preestablecida por el modelo
sanitario, con la finalidad de obtener los niveles de salud deseados.

 Contribuir a la mejora de la salud de la población

 Son las organizaciones que prestan servicios sanitarios (hospitales,

centros de salud, funcionarios, profesionales y servicios de salud
pública) que tienen una influencia definida en el objetivo último del
sistema: la salud.
 Están vinculados a valores sociales que responden a un
principio de equidad, procurando que el acceso de la
población a las distintas prestaciones dependa más de
la necesidad de atención que de la capacidad de pago.

 Otros principios del sistema sanitario son la efectividad,

la eficiencia y la satisfacción del ciudadano.
Los sistemas sanitarios se clasifican
atendiendo a…
FINANCIACIÓN DE LOS SISTEMAS SANITARIOS

 FONDOS DEL ESTADO (presupuestos generales del

Estado)
 CAJAS DE SEGURIDAD SOCIAL: provistas por los
trabajadores o los empresarios o por los dos de forma
complementaria (cotizaciones).
 USUARIOS DE LOS SERVICIOS: pago directo o a través
de seguros privados (individuales o colectivos).
 Tipos de sistemas sanitarios:
modelo de Seguridad Social

 KRANKENKASSEN (1883): Cajas de enfermedad.

 Primer sistema moderno de la Seguridad Social→ Otto
Von Bismarck.
 Se caracteriza por su concepción aseguradora tripartita
(empresario, trabajadores y administración).

 Cobertura por cotización de los trabajadores.

 Tipos de sistemas sanitarios:
modelo de Sistema Nacional de Salud

 National Health system (NHS) BRITÁNICO (1948):

 El primer país en introducir un SNS fue Nueva Zelanda (1938).
 En Inglaterra (1942) el Informe de Lord Beveridge advertía que el
Estado debía preocuparse por el bienestar de todos los
ciudadanos para luchar con la crisis de la década de los 30 y la
Segunda Guerra Mundial que todavía estaba en curso.
 En 1948 se convertía en el SNS:
 Cobertura a la totalidad de la población.
 Se financiaba con los impuestos.
 Características: universal y acceso en condiciones de gratuidad
(atención primaria y hospitalaria).
Tipos de sistemas sanitarios
Principios del Sistema Nacional de
Salud

1. Universalidad.
2. Red única de servicios integrados.
3. Equidad (igual prestación para la misma necesidad).
4. Eficacia (grado de cumplimento de los objetivos
marcados en condiciones ideales de actuación).
5. Efectividad (grado de cumplimiento de los objetivos
marcados en condiciones reales).
6. Eficiencia (capacidad de conseguir los máximos
beneficios al mínimo esfuerzo).
Principios del Sistema Nacional de
Salud

7. Funcionalidad o pertinencia: celeridad de respuesta ante

una modificación de las necesidades.
8. Atención integrada: promoción, prevención, diagnóstico,
tratamiento y Rehabilitación.
9. Atención integral: las personas con bio-psico-sociales.
10. Participación sanitaria.
11. Legitimidad: principios éticos, valores, normas, leyes o
regulaciones.
12. Solidaridad.
13. Financiación mayoritaria a cargo de los presupuestos
generales del Estado.
14. Provisión principalmente pública.
15. Desarrollo importante de la Atención primaria.
Sistemas sanitarios en el mundo

Gestión de Recursos Sanitarios

Profesor: Claudio Rodríguez Suárez
Trabajo en grupos
 Unidad temática 2.
Tema 3. Sistema sanitario español
Gestión de Recursos Sanitarios
Profesor: Claudio Rodríguez Suárez
El Sistema español es atípico…
…está en transición.
 Constitución española…

 Artículo 43: derecho a la protección de la salud. Los poderes

públicos organizarán y tutelarán la salud pública a través de
medidas preventivas y prestaciones y servicios necesarios.
Fomentarán la educación sanitaria, la educación física y el
deporte.

 Artículo 49: los poderes públicos realizarán una política de

previsión, tratamiento, rehabilitación e integración de los
disminuidos físicos, sensoriales y psíquicos, a los que prestarán
la atención especializada que requieran…
Ley General de Sanidad, del 25 de
abril de 1986.

 Con la Ley General de Sanidad se crea el SNS:

 Antes: el sistema sanitario español, se definía como un

sistema de Seguridad Social (modelo Bismark) ya que su
financiación se basaba en las aportaciones de los
trabajadores y los empleadores.

 Después: comenzó a estar financiado mayoritariamente

desde los presupuestos generales del Estado.
 Ley General de Sanidad

 SNS descentralizado
en los Servicios de
salud de cada una de
las Comunidades
autónomas
 Ley General de Sanidad

 Dos niveles asistenciales:

 Atención Primaria: Se caracteriza por gran accesibilidad y por la

suficiente capacidad de resolución técnica como para abordar
íntegramente los problemas de salud de presentación frecuente.

 Atención Especializada: Cuenta con los medios diagnósticos y/o

terapéuticos de mayor complejidad y coste dentro del sistema,
cuya eficiencia es muy baja si no se concentran y a los que se
accede, en primera instancia, por indicación de los facultativos de
Atención Primaria.
UNIDAD 2. SISTEMAS SANITARIOS. EL SISTEMA NACIONAL DE SALUD Y EL SCS

TEMA 1. SISTEMAS SANITARIOS. CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS. COMPARATIVA DE LOS

DIFERENTES SISTEMAS SANITARIOS (ALEMÁN, INGLÉS, ESTADOUNIDENSE, CANADIENSE Y
CUBANO), SEÑALANDO SUS COINCIDENCIAS Y DIFERENCIAS

SISTEMA SANITARIO: Conjunto de estructuras organizativas, centros y

servicios, a través de los cuales se ofertan los medios y programas de la
política sanitaria preestablecida por el modelo sanitario, con la finalidad de
obtener los niveles de salud deseados.
Los sistemas sanitarios son las organizaciones que prestan servicios
sanitarios (hospitales, centros de salud, funcionarios profesionales y
servicios de salud pública) que tienen una influencia definida en el
objetivo último del sistema: la salud.
TIPOS DE SISTEMAS SANITARIOS
- KRANKENKASSEN (1883): Cajas de enfermedad. Primer sistema moderno
de la S.S. →Otto Von Bismarck. Se caracteriza por su concepción
aseguradora tripartita (empresario, trabajadores y administración).
- N.H.S. BRITÁNICO (1948): El primer país en introducir un Servicio
Nacional de Salud fue Nueva Zelanda, en 1938. En Inglaterra, en
1942, el Informe de Lord Beveridge ya advertía que el Estado debía
preocuparse por el bienestar de todos los ciudadanos para luchar con
la crisis de la década de los 30 y la Segunda Guerra Mundial que
todavía estaba en curso. En 1948 se convertía en el SNS:
- Cobertura a la totalidad de la población.
- Se financiaba con los impuestos.
- Características: universal y acceso en condiciones de gratuidad (atención
primaria y hospitalaria)
FINANCIACIÓN DE LOS SISTEMAS SANITARIOS
- FONDOS DEL ESTADO (de los presupuestos generales del
Estado)
- CAJAS DE SEGURIDAD SOCIAL: provistas por los
trabajadores o los empresarios o por los dos de forma
complementaria.
- USUARIOS DE LOS SERVICIOS: directamente o a través de
seguros privados, individuales o colectivos.
 PRIVADOS PUBLICOS

MODELO Liberal/ de Seguro voluntario Seguridad Social/ Sistema Asistencia pública

mercado privado Bismarck Nacional/ y beneficiencia
Beveridge

Pago directo Cuota/ prima Empresario/ Presupuestos Estado y

trabajador/ Generales del beneficiencia
Estado Estado

CARACTERÍSTICAS - No universal - No universal - No universal - Cobertura - Cubre

- Depende del - Pago según (la universal servicios
poder cobertura/ beneficiencia - Equidad mínimos
adquisitivo riesgos cubría las - Red única - Actuaciones
- Libre elección - Póliza: cubre deficiencias) - Gestión de salud
de médico determinados - El fondo pública pública
- Ley servicios contrata actos - Atención - Provisión por
oferta/deman - Según cuota médicos y integrada e voluntarios
da hospitales integral - Orientado a la
- Curación - Varias redes población sin
asistenciales recursos
EEUU Adeslas, Sanitas Alemania, Bélgica Irlanda, España Países pobres
 PRINCIPIOS DEL SISTEMA SANITARIO
1. Universalidad
2. Red única de servicios integrados
3. Equidad (relacionado con la provisión (oferta y prestación), igual
prestación para la misma necesidad
4. Eficacia: grado de cumplimiento de los objetivos marcados en
condiciones ideales de actuación
5. Efectividad: grado de cumplimiento de los objetivos marcados en
condiciones normales o reales.
6. Eficiencia: capacidad de conseguir los máximos beneficios al mínimo
coste. Relación entre los recursos empleados y los resultados
obtenidos.
 PRINCIPIOS DEL SISTEMA SANITARIO
7. Funcionalidad o pertinencia: celeridad de respuesta ante una modificación
de las necesidades
8. Atención integrada: integra las actividades de promoción, prevención,
diagnóstico, tratamiento y rhb
9. Atención integral: considera a las personas como un ser bio-psico-social.
10. Participación sanitaria.
11. Legitimidad: la conformidad con las preferencias sociales expresadas en los
principios éticos, valores, normas, leyes o regulaciones.
12. Solidaridad
13. Financiación mayoritaria a cargo de los Presupuestos Generales del Estado
14. Provisión principalmente pública
15. Desarrollo importante de la Atención Primaria
DINÁMICA SOBRE LOS DIFERENTES SISTEMAS
SANITARIOS
ESTRUCTURA DEL SISTEMA SANITARIO DE LA SALUD
El Título III determina la estructura del Sistema Sanitario de Salud, así como
su organización. Consta de 6 Capítulos y 44 art.
El Capítulo I, dedicado a la organización general del Sistema Sanitario
Público, determina q el SNS lo configuran todas las estructuras y servicios
públicos al servicio de la salud. Es el conjunto de servicios de salud del
Estado y de las CCAA.
Son características fundamentales del SNS (art. 46):
- Extensión de sus servicios a toda la población.
- Organización adecuada para prestar una atención integral de la salud
(promoción de la salud, prevención de la enfermedad, curación y
rehabilitación)
- Coordinación e integración de todos los recursos sanitarios públicos.
- Financiación del sistema mediante recursos de las Administraciones públicas,
cotizaciones y tasas por la prestación de determinados servicios.
- Prestación de una atención integral con altos niveles de calidad debidamente
evaluados y controlados.

El Capítulo II recoge los Servicios de Salud de las CCAA (arts. 49-55) Estas
organizarán sus Servicios de Salud de acuerdo con los principios básicos de la LGS.
En cada CA se constituirá, al menos uno. El servicio de salud lo integran todos los
centros, servicios y establecimientos de la propia CA, diputaciones, ayuntamientos,
gestionados bajo la responsabilidad de la CA.
Para articular la participación en el ámbito de las CCAA, se crea el Consejo
de Salud de la CA. En cada área, la CA deberá constituir, asimismo, órganos de
participación en los servicios sanitarios.
Cada CA elaborará un Plan de Salud que comprenderá todas las acciones
sanitarias necesarias para cumplir los objetivos de sus servicios de salud.
 En el Capítulo III del Título III se definen las áreas de salud como las
estructuras fundamentales del sistema sanitario (arts. 56-62) Estas se
responsabilizan de gestionar los centros y establecimientos del servicio de
salud de la CA en una demarcación territorial, así como de las prestaciones
sanitarias y los programas a desarrollar.
Se delimitan teniendo en cuenta factores geográficos, socioeconómicos,
demográficos, laborales, epidemiológicos, culturales, climatológicos, así
como por las instalaciones.
Como regla general, la integran entre 200.000 y 250.000 personas, excepto
en las islas, Ceuta y Melilla. En todo caso, cada provincia tendrá un área y
cada área al menos un hospital general. Contarán con los siguientes
órganos:
- De participación: Consejo de Salud del área. Son órganos
colegiados de organización comunitaria para la consulta y seguimiento de la
gestión.
 - De dirección: Consejo de dirección. Formula las directrices en
política de salud y controla la gestión del área.
- De gestión: el gerente del área. Es nombrado por la dirección del
servicio de salud de la CA a propuesta del consejo de dirección del área.
Las Corporaciones Locales, participan en el consejo de dirección con
una representación no inferior al 40%.
Asimismo, se define la ZBS como el marco territorial de la atención
primaria, donde desarrollan la actividad sanitaria los centros de salud,
centros integrales de Atención Primaria.
La delimitación del marco territorial que abarca cada zona de salud se hará
por la CA, bajo criterios demográficos, geográficos y sociales dando
cobertura entre 5000 y 25000 habitantes, tanto en medio rural como en
medio urbano.
Cada área de Salud dispondrá, al menos, de un hospital general, con los
servicios que aconseje la población a asistir, la estructura de ésta y los
problemas de salud.
Se creará una red integrada de hospitales del sector público.
Por último, también se incluye en el Título III la coordinación general
sanitaria entre Estado y CCAA a través de los planes de salud (que pueden
ser conjuntos Estado- CCAA), la financiación y el personal.
La coordinación general sanitaria se ejerce por el Estado.
 EL SERVICIO CANARIO DE LA SALUD

• LEY 11/1994, de 26 de julio, de Ordenación Sanitaria de Canarias:

• CAPITULO I
Disposiciones generales
• Artículo 50 Naturaleza
• 1. Se crea el Servicio Canario de Salud como un organismo autónomo de
carácter administrativo, dotado de personalidad jurídica propia y plena
capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines.
• 2. El Servicio Canario de la Salud queda adscrito a la Consejería
competente en materia de Sanidad que ejercerá sobre el mismo las
facultades de alta dirección, control y tutela que le atribuyen esta Ley y el
resto del ordenamiento jurídico.
• 3. Constituye el objeto del Servicio Canario de la Salud el desarrollo
de las competencias de la Administración de la Comunidad Autónoma
de Canarias en materia de promoción y protección de la salud, de
prevención de la enfermedad, así como de la gestión y administración
de los centros, servicios y establecimientos sanitarios integrados o
adscritos funcionalmente al propio Servicio.
• Artículo 51 Funciones
• 1. El Servicio Canario de la Salud, en el marco del Plan de Salud de
Canarias y de acuerdo con los programas, directrices y prioridades de
la política de promoción y protección de la salud, de prevención de la
enfermedad y de asistencia sanitaria y sociosanitaria, así como los
criterios generales y particulares de la planificación y ordenación
sanitaria, del Gobierno de Canarias y del Consejero competente en
materia de sanidad, desarrolla las funciones siguientes:
• a) La ejecución de actuaciones y programas en materia de promoción y protección de la salud, prevención de la
enfermedad, asistencia sanitaria y sociosanitaria y rehabilitación.
• b) La gestión del sistema de información y análisis de las distintas situaciones que, por repercutir sobre la salud, puedan
provocar acciones de intervención de la autoridad sanitaria.
• c) El registro y la concesión, en su caso, de las autorizaciones sanitarias, establecidos de manera obligatoria por
Reglamento del Gobierno de Canarias, de los productos, actividades, servicios, locales, edificios, viviendas, empresas,
instalaciones, establecimientos o bienes directa o indirectamente relacionados con el uso o el consumo humano.
• d) El control e inspección, de acuerdo con los Reglamentos del Gobierno de Canarias, de todos los productos, actividades,
servicios, locales, edificios, viviendas, empresas, instalaciones, establecimientos o bienes directa o indirectamente
relacionados con el uso o el consumo humano.
• e) La adopción de medidas preventivas de protección de la salud cuando exista o se sospeche razonablemente la
existencia de un riesgo inminente y extraordinario para la salud, tales como las órdenes generales y particulares, de hacer,
no hacer o tolerar, la incautación o inmovilización de productos, la suspensión del ejercicio de actividades, cierres de
empresas, centros o establecimientos o de parte de sus instalaciones, intervención de medios materiales y personales y
cuantas otras se consideren sanitariamente justificadas.
• f) La supervisión, control, inspección y evaluación de los servicios, centros y establecimientos sanitarios integrados,
adscritos o concertados al Servicio.
• g) La gestión y administración de los centros, servicios y establecimientos de promoción y protección de la salud y de
prevención y atención sanitaria y sociosanitaria integrados y adscritos en el Servicio Canario de la Salud, regulando y
potenciando su autonomía de gestión.
• h) La gestión y prestación de los servicios del Servicio.
• i) La asistencia sanitaria de atención primaria, especializada y de urgencia.
• j) La ejecución y, en su caso, coordinación de los programas de docencia e investigación.
• 2. Para la prestación de las actividades a que se refieren las letras a), g), h),
i) y j) del apartado anterior, en particular, la asistencia sanitaria y la gestión
y administración de centros, servicios y establecimientos sanitarios, el
Servicio Canario de la Salud puede:
• a) Proponer la creación de sociedades para su gestión directa.
• b) Establecer acuerdos, convenios, conciertos o fórmulas de gestión
integrada o compartida con entidades públicas o privadas.
• c) Formar consorcios de naturaleza pública con entidades públicas o
privadas sin ánimo de lucro, con intereses comunes o concurrentes, que
podrán dotarse de organismos instrumentales, si procede.
• d) Crear o participar en cualesquiera otras entidades admitidas en
Derecho, cuando así convenga a la gestión y ejecución de los servicios o
actuaciones.
• 3. La constitución de sociedades bajo su dependencia, la formación de
consorcios y la creación por parte del Servicio Canario de la Salud de
cualesquiera otras entidades admitidas en Derecho o su participación en
las mismas, deben ser autorizadas por el Gobierno de Canarias.
• CAPITULO II
Atribuciones de los órganos de gobierno de la Administración de la
Comunidad Autónoma respecto del Servicio Canario de la Salud
• Artículo 52 Gobierno de Canarias
• El Gobierno de Canarias ejerce, respecto del Servicio Canario de la Salud, la
superior dirección, impulso, coordinación, ordenación, planificación y
supervisión. En especial, ejerce las siguientes atribuciones:
• a) Autorizar la celebración de convenios con los Cabildos y Ayuntamientos
para la prestación de servicios, así como la formación de consorcios y
demás fórmulas de gestión compartida con entidades públicas.
• b) Nombrar y cesar al Director del Servicio a propuesta del Consejero
competente en materia de sanidad.
• c) Nombrar y cesar a los Directores generales del Servicio y a los Directores
de las Areas de Salud, a propuesta del Consejero competente en materia
de sanidad.
• d) Las demás que expresamente le confieren las Leyes.
Excepto en las islas, Ceuta y Melilla:
CONCEPTOS:
• CONSEJO DE SALUD
• VIE 01 JULIO 2016. 16.40H REDACCIÓN
• La Consejería de Sanidad del Gobierno de Canarias ha constituido este viernes el Consejo de
Salud de Gran Canaria para coordinar el trabajo con los diferentes colectivos y ahondar en la
mejora del servicio.

• Este Consejo servirá de vehículo para poner en práctica la participación comunitaria en las
actividades sanitarias durante el periodo 2016-2020, según informó el Gobierno regional en nota
de prensa.

• En este encuentro, celebrado en el salón de actos de la sede de Presidencia del Gobierno de

Canarias en Las Palmas de Gran Canaria contó con la participación del director del Servicio
Canario de la Salud (SCS), Roberto Moreno, así como con el director del Área de Salud, Domingo
A. Medina, además de representantes de Cabildo de Gran Canaria, ayuntamientos de la isla,
sindicatos, colegios profesionales y asociaciones y colectivos vecinales y sociales grancanarios.

• El Consejo sirvió para abordar cuestiones como la memoria de gestión del Área de Salud de Gran
Canaria correspondiente al pasado ejercicio 2015 y la situación del III Plan de Salud de Canarias.
PLAN DE SALUD
• Es por CA.
• Cada 5 años (2019-2024)
• Acciones sanitarias necesarias para cumplir los objetivos de sus
servicios de salud
UNIDAD TEMÁTICA 2
TEMA 3. LEY DE ORDENACIÓN SANITARIA
DE CANARIAS

GESTIÓN DE RECURSOS SANITARIOS

PROFESOR: CLAUDIO A. RODRÍGUEZ SUÁREZ
 CAPÍTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
 ARTÍCULO 1. OBJETO Y ALCANCE DE LA LEY.
1. El establecimiento y ordenación del sistema canario de la salud, en el que se integra y
articula funcionalmente el conjunto de actividades, servicios y prestaciones que tienen por fin
la promoción y protección de la salud, la prevención de la enfermedad y la asistencia sanitaria
en todos los casos de pérdida de la salud.
2. La regulación general de cuantas actividades, servicios y prestaciones, públicos o privados,
determinan la efectividad del derecho constitucional a la protección de la salud.
3. La creación y organización del Servicio Canario de la Salud, bajo la dirección, supervisión y
control del Gobierno de Canarias, de las actividades y los servicios y las prestaciones
directamente asumidos, establecidos y desarrollados por la Administración de la Comunidad
Autónoma en el triple campo de la promoción y protección de la salud, la prevención de la
enfermedad y la asistencia sanitaria. (Articulado a través del Plan de salud de Canarias).
 PLAN DE SALUD DE CANARIAS.
ARTÍCULO 13. OBJETO.

El Plan de Salud de Canarias es el instrumento estratégico para la planificación y

coordinación y de articulación funcional de las actividades de promoción y
protección de la salud, de prevención de la enfermedad y de asistencia sanitaria
de todos los sujetos, públicos y privados, integrantes del Sistema Canario de la
Salud, que garantiza que las funciones del Sistema se desarrollen de manera
ordenada, eficiente y eficaz, y a tal fin sus resultados estarán sometidos a
evaluación.
 ARTÍCULO 3. FUNCIONES.

1. Promoción de la salud y educación sanitaria de la población para el fomento del

cuidado individual, familiar y social de aquélla.
2. Prevención de la enfermedad y, a tal fin, organización y desarrollo permanente de un
sistema suficiente, adecuado y eficaz de información sanitaria, vigilancia y acción
epidemiológica.
3. Protección frente a los factores que amenazan la salud individual y colectiva.
4. Asistencia sanitaria de cobertura universal y garantizadora del acceso y goce de las
prestaciones en condiciones de igualdad efectiva.
5. Ejecución de las acciones necesarias para la rehabilitación funcional y reinserción
social del paciente.
 ARTÍCULO 4. PRINCIPIOS DEL SISTEMA.

1. La complementariedad y acción sinérgicas de los medios y las actividades públicos y

privados.
2. La coordinación y, en su caso, la integración y adscripción funcionales de todos los
medios y recursos del Sistema Canario de la Salud, sin perjuicio de su organización
desconcentrada y descentralizada.
3. La evaluación continua de los componentes públicos y privados del Sistema Canario
de la Salud, a los efectos de la determinación de las condiciones de su operación,
aplicando criterios objetivos y homogéneos.
4. La compensación y eliminación de las desigualdades socioeconómicas a efectos del
disfrute de los servicios y las prestaciones y de los desequilibrios territoriales
injustificados en la asignación y distribución de los recursos y de los medios.
5. La igualdad en el acceso a los servicios y las prestaciones.
 ARTÍCULO 4. PRINCIPIOS DEL SISTEMA.

6. La mejora continua de la calidad de la atención y la asistencia prestada por los

servicios, tanto desde el punto de vista de la individualización, la dignidad y la
humanidad en el trato a los pacientes y sus familiares, como en la mejor dotación de los
servicios sanitarios.
7. La participación de la comunidad en la orientación, la evaluación y el control del
Sistema Canario de la Salud.
8. La economía, flexibilidad y eficiencia en la asignación y la gestión de los recursos y
los medios puestos a disposición del Sistema Canario de la Salud.
9. La eficacia, como parte de la calidad, en la prestación de los servicios encomendados
al Sistema Canario de la Salud.
 CAPÍTULO II
DERECHOS Y DEBERES DE LOS CIUDADANOS EN EL
SISTEMA CANARIO DE LA SALUD
 ARTÍCULO 5. TITULARES DE LOS DERECHOS.

1. Todos los ciudadanos españoles que tengan, legalmente, la residencia en cualquiera de los
Municipios de Canarias. El acceso y el disfrute de las prestaciones y los servicios deben
quedar garantizados, en condiciones de igualdad efectiva, a todos los titulares.
2. La titularidad se extiende a los ciudadanos españoles que tengan la condición de transeúntes
y a los no residentes en Canarias, con el alcance determinado por la legislación estatal y el
que se establezca en los convenios interadministrativos que se suscriban.
3. Los ciudadanos de Estados miembros de la Unión Europea tienen los derechos que resulten
del Derecho comunitario europeo y de los tratados y convenios que se suscriban por el Estado
español y les sean de aplicación.
4. Los ciudadanos de Estados no pertenecientes a la Unión Europea tienen los derechos que les
reconozcan los Tratados y Convenios suscritos por el Estado español.
 ARTÍCULO 6. DERECHOS DE LOS CIUDADANOS.
1. Al respeto de su personalidad, dignidad e intimidad y a la no discriminación por
causas injustificadas. Estos valores sólo podrán verse afectados en lo
estrictamente indispensable para la correcta y eficaz ejecución de los procedimientos
necesarios de prevención, terapia y rehabilitación.
2. A la confidencialidad de toda la información relacionada con su proceso y estancia en
cualquier centro sanitario de Canarias.
3. A la formulación de sugerencias y reclamaciones, así como a recibir respuesta por
escrito.
4. A participar, a través de las instituciones comunitarias, en las actividades sanitarias y,
en particular, en la orientación y evaluación de los servicios.
 ARTÍCULO 6. DERECHOS DE LOS CIUDADANOS.

5. A la información suficiente, comprensible y adecuada sobre:

a) Los factores, situaciones y causas de riesgo para la salud individual y colectiva.
b) Los derechos y deberes de los usuarios y beneficiarios del Sistema Canario de la Salud.
c) Los servicios y prestaciones sanitarios a los que puede acceder y sobre los requisitos
necesarios para su uso.

6. A que se les extienda certificación acreditativa de su estado de salud, cuando

su exigencia se establezca por una disposición legal o reglamentaria.
7. A la promoción y educación para la salud.
8. A las prestaciones y servicios de salud individual y colectiva adecuados a las
necesidades individuales y colectivas, acorde con los recursos disponibles.
 ARTÍCULO 6. DERECHOS DE LOS CIUDADANOS.
9. A obtener medicamentos y productos sanitarios que se consideren necesarios para
promover, conservar o restablecer su salud.
10.A la igualdad en el acceso y uso de los servicios sanitarios.
11.A elegir médico de acuerdo con las condiciones contempladas en esta Ley, en las
disposiciones que se dicten para su desarrollo.
12.A elegir entre los servicios y centros que forman parte del Servicio Canario de la
Salud o, en su caso, de la Red Hospitalaria de Utilización Pública.
13.A que se le asigne e identifique un médico, así como su suplente en caso de ausencia,
que asumirá la responsabilidad ordinaria de la relación con el equipo asistencial
durante todo el tiempo de duración de la atención de su proceso, así como de la
situación de ingreso.
 ARTÍCULO 6. DERECHOS DE LOS CIUDADANOS.
14.A que se le dé información adecuada y comprensible sobre su proceso, incluyendo
el diagnóstico, el pronóstico, así como los riesgos, beneficios y alternativas de
tratamiento.
15.Otorgar libre consentimiento por escrito y conformado por el médico responsable y
la Dirección del centro, de procedimientos de diagnóstico y terapia.
16.A que se respete su libre decisión sobre la atención sanitaria que se le dispense,
previo consentimiento informado, excepto en los siguientes casos:
a) Cuando exista un riesgo para la salud pública.
b) Cuando exista riesgo inmediato grave para la integridad física o psíquica de la persona
enferma y no sea posible conseguir su autorización, consultando, cuando las circunstancias lo
permitan, lo dispuesto en su manifestación anticipada de voluntad y, si no existiera ésta, a sus
familiares o a las personas vinculadas.
 ARTÍCULO 6. DERECHOS DE LOS CIUDADANOS.

17.A negarse al tratamiento, debiendo, para ello, solicitar y firmar el alta voluntaria.
18.A que quede constancia por escrito o en soporte técnico adecuado de todo su
proceso. Al finalizar la estancia en una institución hospitalaria, el paciente, familiar
recibirá su informe de alta.
19.A disponer de información sobre el coste económico de las prestaciones y servicios
recibidos.
20.A disponer de una carta de derechos y deberes por la que ha de regirse su relación
con los mismos.
 DERECHOS DE LOS CIUDADANOS.

Artículo 7. Derecho a la libre elección de médico y centro o establecimiento sanitario.

Artículo 8. Derecho a una segunda opinión.
Artículo 9. Derecho a programas y actuaciones especiales y preferentes.
Artículo 10. Derechos específicos de los enfermos mentales (considerados incapaces).
 ARTÍCULO 11. DEBERES.
1. De cumplimiento de las prescripciones y órdenes sanitarias, generales y particulares.
2. De tolerancia respecto de las medidas sanitarias adoptadas para la prevención de riesgos,
protección de la salud o la lucha contra las amenazas a la salud pública, así como de colaboración
para el éxito de las mismas, especialmente en estado de necesidad.
3. De usar, cuidar y disfrutar de manera responsable y conforme a las normas correspondientes de
las instalaciones, servicios y prestaciones del Sistema Canario de la Salud.
4. De respeto a la dignidad personal y profesional de cuantos prestan sus servicios en el Sistema
Canario de la Salud.
5. De observancia de las normas, así como de lealtad, veracidad y solidaridad, en la solicitud,
obtención y disfrute de prestaciones del Sistema, en especial las aparejadas a la baja laboral,
incapacidad para el trabajo y la asistencia terapéutica y social.
6. De observancia, como paciente, del tratamiento prescrito. En caso contrario, cuando su
inobservancia sea jurídicamente legítima, debe solicitar y firmar el documento de alta voluntaria. De
negarse, la Dirección podrá dar el alta forzosa.
 CAPÍTULO IV
ÓRGANOS DE DIRECCIÓN Y PARTICIPACIÓN DEL
SISTEMA CANARIO DE LA SALUD
 ÓRGANOS DE DIRECCIÓN
• Artículo 19. Consejería competente en materia de sanidad.
• El Consejero competente en materia de sanidad es el miembro del Gobierno a
quien corresponde la dirección de la política de salud y el control de su ejecución.
Ejerce, bajo la superior dirección del Gobierno de Canarias, las competencias
que le atribuyen la presente Ley y las disposiciones dictadas en su desarrollo.

ÓRGANO SUPERIOR DE PARTICIPACIÓN

• Artículo 20. Consejo Canario de Salud

 Consejería de
Sanidad

Secretaría Servicio Canario

General Técnica de la Salud ICHH ESSSCAN
de Sanidad

Secretaría Dirección General Dirección General Dirección General

General del de Programas de Recursos de Recursos Dirección General
Servicio Canario Asistenciales Económicos Humanos de Salud Pública
de la Salud

https://www.gobiernodecanarias.org/organigrama/?ou=6547&modo=2
 TÍTULO III
SERVICIO CANARIO DE LA SALUD
Artículo 50. Naturaleza.
1. El SCS es un organismo autónomo de carácter administrativo, dotado de
personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar para el cumplimiento de sus
fines.
2. El SCS queda adscrito a la Consejería competente en materia de Sanidad que
ejercerá sobre el mismo las facultades de alta dirección, control y tutela.
3. El objeto del SCS es el desarrollo de las competencias de la Administración de la
Comunidad Autónoma de Canarias en materia de promoción y protección de la salud,
prevención de la enfermedad, así como la gestión y administración de los centros,
servicios y establecimientos sanitarios integrados o adscritos funcionalmente al propio
Servicio.
 ARTÍCULO 51. FUNCIONES.
1. La ejecución de actuaciones y programas en materia de promoción y protección de la
salud, prevención de la enfermedad, asistencia sanitaria y sociosanitaria y rehabilitación.
2. La gestión de la información y análisis de las distintas situaciones que repercuten sobre
la salud.
3. El registro y la concesión de las autorizaciones sanitarias de los productos, actividades,
servicios, locales, edificios, viviendas, empresas, instalaciones, establecimientos o bienes
directa o indirectamente relacionados con el uso o el consumo humano.
4. El control e inspección, de todos los productos, actividades, servicios, locales, edificios,
viviendas, empresas, instalaciones, establecimientos o bienes directa o indirectamente
relacionados con el uso o el consumo humano.
 ARTÍCULO 51. FUNCIONES.
5. La adopción de medidas preventivas de protección de la salud cuando exista o se
sospeche la existencia de un riesgo inminente y extraordinario para la salud.
6. La supervisión, control, inspección y evaluación de los servicios, centros y
establecimientos sanitarios integrados, adscritos o concertados al Servicio.
7. La gestión y administración de los centros, servicios y establecimientos de promoción
y protección de la salud y de prevención y atención sanitaria y sociosanitaria
integrados y adscritos en el Servicio Canario de la Salud, regulando y potenciando su
autonomía de gestión.
8. La gestión y prestación de los servicios del Servicio.
9. La asistencia sanitaria de atención primaria, especializada y de urgencia.
10.La ejecución y coordinación de los programas de docencia e investigación.
 DIRECTOR DEL SERVICIO CANARIO DE SALUD

El Director, con rango de Viceconsejero, ejerce la dirección y gestión ordinaria del

Servicio Canario de Salud.

Su nombramiento y cese corresponde al Gobierno de Canarias, a propuesta del

Consejero competente en materia de sanidad.
 CAPÍTULO IV
ÁREAS DE SALUD

Artículo 62. Naturaleza.

• El SCS se organiza territorialmente en demarcaciones denominadas Áreas de
Salud. Las Áreas de Salud son órganos desconcentrados del SCS encargados a
través de sus órganos de gobierno, de asumir la responsabilidad de la
financiación de las actuaciones sanitarias en su ámbito territorial.
• En Canarias cada isla constituye un Área de Salud. (200.000-250.000 personas)

Recursos materiales Recursos humanos Recursos organizativos

Hospitales Profesionales sanitarios Dirección Gerencia
Centros de Salud Profesionales no sanitarios Dirección de Zona Básica de Salud
Artículo 74. Zona Básica de Salud.

La Zona Básica de Salud es el órgano del SCS integrado por todos los
profesionales del equipo de atención primaria que prestan la atención
primaria de acceso directo de la población en una demarcación
territorial y poblacional elemental del Área de Salud.
Artículo 75. Equipo de atención primaria (AP).
• El EAP es el conjunto de profesionales sanitarios y no sanitarios que desarrolla
en el ámbito de la ZBS de manera integrada, mediante el trabajo en equipo y
bajo la dirección del Director de la Zona, actividades relativas a la promoción y
protección de la salud, prevención de la enfermedad y a la curación y
rehabilitación de la salud individual y colectiva de la población de la Zona.
• El Centro de Atención Primaria es la estructura física y funcional que sirve de
centro integral de las actividades de AP del EAP. La Consejería de sanidad
adecuará la distribución del personal sanitario a las necesidades de cada zona.
• Los consultorios locales es la estructura física y funcional que también sirve para
el desarrollo por el equipo de AP de sus actividades.
https://www3.gobiernod
ecanarias.org/sanidad/s
cs/scs/as/gc/18/memori
as/2018/organig.html
https://atecnicagap.wixsite.
com/memoriagapgc2019/
organig
Complejo Hospitalario Universitario Insular Materno Infantil

https://www3.gobiernodecanarias.org/sanidad/scs/listaImagenes.jsp?idD
ocument=f57831df-03cd-11e2-afb1-
b9b294c3b92c&idCarpeta=04d48f0a-541c-11de-9665-998e1388f7ed

Hospitalario Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín

https://www3.gobiernodecanarias.org/sanidad/scs/listaImagen
es.jsp?idDocument=65f7c5a7-8d9e-11df-b7a7-
534601498865&idCarpeta=887001ae-541d-11de-9665-
998e1388f7ed
 Unidad Temática 2
Tema 4. El proceso administrativo
Gestión de recursos sanitarios
Profesor: Claudio A Rodríguez Suárez
 ▪ Conjunto de actividades guiadas por un grupo humano
utilizando una serie de recursos para conseguir un fin
común.
Proceso ▪ Orienta y dirige la organización de los servicios de
salud con eficacia y eficiencia.
administrativo
 ▪ Se hace un análisis de los factores internos y externos
que determinan un sistema.
▪ Se identifican los problemas actuales y ordenarlos
según prioridad de intervención.

▪ Se diseñan las actividades y métodos para resolver

Planificación problemas.
▪ Se definen los instrumentos de evaluación.
▪ Se elaboran todas las propuestas y alternativas que
surjan.
 ▪ Fase de estructuración:
▪ Se explica detalladamente los fines y objetivos de la
planificación
▪ Se definen las actividades y tareas que tienen que
realizarse
▪ Se establecen los puestos de trabajo para desarrollar los
programas
Organización ▪ Se efectúan los organigramas
▪ Fase de sistematización. Se establece un programa de
trabajo o programa de funcionamiento con sus reglas,
manuales o protocolos.
▪ Fase de dotación de recursos materiales, humanos y
económicos.
 ▪ Se guía, orienta y conduce al grupo a la consecución de
objetivos, con un reconocimiento y ambiente favorable
Dirección que facilita el liderazgo y la toma de decisiones.
 ▪ Proporciona información desde la primera etapa sobre
el desarrollo del proceso, el logro de objetivos y la
necesidad de cambios a través de un control
continuado y una evaluación final.

Control ▪ Se establecen las normas, se compara lo realizado con

lo propuesto, se corrigen desviaciones y se plantean
futuras acciones.
 Relación: Método científico, PAE y Proceso administrativo
Identificación del Hipótesis Contrastación de Conclusiones
problema proposición que Hipótesis Establecimiento de
Surge un vacío de responde a un problema. Validez o no de la Leyes y teorías
información o una Nos permite establecer predicción
contradicción entre hechos relaciones entre los
Definición de variables hechos y explica por qué
se producen
Valoración Diagnóstico Planificación y Evaluación
Proceso de recogida, Definición del problema ejecución Se define el alcance de
síntesis y análisis de y vinculación con las Se establecen y los resultados obtenidos
información que nos causas para identificar y ejecutan las
permite establecer juicios abordar su solución intervenciones para
acerca de la situación del solucionar el
usuario/familia fenómeno
identificado
Planificación Organización Dirección Control
UNIDAD III. La planificación de los
servicios de salud
UNIDAD 3:
LA PLANIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS DE
SALUD
¿QUÉ ES PLANIFICAR?
• “Proceso que, partiendo del análisis pasado y actual de la situación de un
sistema y tras una evaluación de fines y medios, define objetivos a alcanzar,
así como normas de ejecución y control de las actividades a desarrollar
durante un período de tiempo determinado”

• Según Pineault: “Es un proceso para determinar cómo alcanzar un objetivo

cuando ha sido formulado”
PASOS PARA PLANIFICAR
• 1- Hacer un análisis de los factores externos e internos que determinar un sistema.
• 2- Identificar los problemas actuales y previsibles, ordenándolos por la prioridad de
intervención.
• 3- Diseñar las actividades y métodos para resolver los problemas.
• 4- Definir los instrumentos de evaluación, que abarquen la totalidad del problema.
• 5- Elaborar todas las propuestas y alternativas que surjan del proceso de
planificación.
• 6- Diseñar herramientas de control y evaluación.
TIPOS DE PLANIFICACIÓN
• 1. Según el ámbito de aplicación:
• - Estatal: sería el Plan Nacional de Salud, elemento planificador aplicable a todo el territorio
nacional y a la totalidad del sistema de salud.
• - Autonómico: constituido por los Planes Regionales de Salud, elaborados para la atención de
la población de las CCAA.
• - De nivel local o institucional: planes y programas de salud de áreas, zonas o centros, de
atención primaria o especializada.
• 2. Según el tiempo:
- De corto plazo: 1 año o menos.
- De medio plazo: de 2 a 5 años.
- De largo plazo: De 5 a 10 años.
3. SEGÚN EL NIVEL DE OBJETIVOS QUE SE PRETENDE
ALCANZAR, PLAZO Y FINES.
• 1. Indicativa: Cuya finalidad es extraer información sobre las tendencias y
proyecciones que van adquiriendo algunos problemas sanitarios concretos, para
realizar actividades destinadas a la anticipación de acontecimientos futuros.
• 2. Normativa: implica la participación del más alto nivel de un organismo en donde
se pretende orientar la misión general que tendrá que adoptar la organización. Es
la fase de ideas hacia donde debe dirigirse la organización. También se la llama
“política” aunque más bien se trata de la plasmación de la “política de la
organización” (es rígida, lineal, a largo plazo y no busca la participación
profesional; forma visible: normas, leyes…)
ORIENTADA A PROBLEMAS
• 3. Estratégica: propósitos a largo plazo, que implican el funcionamiento de la
organización. Supone la determinación de prioridades y alternativas al más
alto nivel de un organismo. Se trata de integrar la misión con el fin a lograr.
• 4. Táctica: detalla la acción, define las actividades y los recursos que se
deben emplear. Suele tener una duración de medio plazo.
• 5. Operativa: Es la puesta en marcha de las acciones a corto plazo. Se lleva
a cabo la asignación de tareas, su realización por cada unidad de operación
y el control de las mismas.
 RESUMEN
PLANIFICACIÓN ORIENTADA A PROBLEMAS
DURACIÓN/ LUGAR FINALIDAD ACTIVIDADES FORMA

ESTRATÉGICA 5-10 AÑOS Valorar problemas y Prioridades PLAN DE SALUD

SNS O Servicios orientar sobre la
Regionales de Salud actuación

TÁCTICA 2-5 AÑOS Detalla la acción, Objetivos PROGRAMA DE

INSTITUCIÓN actividades y SALUD
recursos que habrá
que llevar a cabo
OPERATIVA 1 AÑO Puesta en marcha y Emplear recursos. Proyectos
UNIDAD evaluación (hacer) Desarrollo de Operaciones
actividades Gestión actividades

NORMATIVA * LARGO (5-10 Orientar la misión Definición POLITICA SANITARIA

AÑOS) general Marco legal
 1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN:
• Exigencia de responder a las siguientes
preguntas:
UT III: LA • ¿Cuál es el estado de salud de la población?

PLANIFICACIÓN • ¿Cuáles son los factores determinantes de

este estado de salud?
DE LOS • Qué se ha hecho hasta ahora?
• ¿Qué más puede hacerse?
SERVICIOS DE • ¿Qué acciones van a desarrollarse para
SALUD evaluar el efecto de las actividades tendentes
a la mejora de este estado de salud?
 OBJETIVOS
DEL ANÁLISIS
DE LA
SITUACIÓN DE
SALUD:
 • 1. Contextualizar los problemas de salud en una
comunidad determinada.
• 2. Analizar necesidades y problemas:
• Necesidades objetivadas por los profesionales.
• Necesidades sentidas por la población.
Funciones • Situaciones de riesgo.
• 3. Identificar y activar recursos potenciales.

del análisis • 4. Favorecer la participación de los diferentes actores

implicados.
• Identificar interlocutores.

de la • Iniciar procesos de colaboración.

• 5. Adaptar la intervención a la realidad.
• Identificar oportunidades y obstáculos.
situación • Asegurar la pertinencia y factibilidad.
• 6. Facilitar la evaluación proporcionando información
precisa y relevante.
• 7. Propiciar la integración de la intervención en la propia
organización.
 • Es el más utilizado. No produce información nueva; analiza la que
existe, la interpreta y la utiliza para deducir necesidades.
• Existen diferentes categorías de indicadores en los sistemas de salud:
ANALISIS • 1. Indicadores de nivel o calidad de vida: sociodemográficos y de
cuidados de salud.
MEDIANTE • 2. Indicadores sanitarios: los más utilizados son la morbilidad: que se
pueden medir por la incidencia y prevalencia. La mortalidad (se mide
INDICADORES en forma de tasa bruta, tasa específica y tasa estandarizada). Los
factores de riesgo (biológicos, psicológicos o culturales,
socioeconómicos, relacionados con el estilo de vida y la salud…) y la
discapacidad (Según Orem hace referencia al déficit de autocuidado de
la persona para satisfacer con autonomía sus necesidades de cuidados
de salud)
• 3. Indicadores de utilización de servicios y recursos sanitarios
(Promedios diarios de urgencias atendidas, lista de espera de consulta,
indicadores de actividad quirúrgica, etc.)
CONSIDERACIONES SOBRE LA INTERPRETACIÓN
DE LOS INDICADORES

• Según Donabedian se clasifican en dos grandes conceptos:

• Indicadores de capacidad, que hacen referencia a la cantidad de recursos disponibles.
• Indicadores de utilidad, que representa el nivel de recursos empleados y su producción.

• ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN MEDIANTE ENCUESTA

• Con los indicadores trabajamos con datos ya existentes, en cambio con encuestas tratamos de
obtener datos nuevos. El instrumento fundamental que se utiliza es el cuestionario.
• TECNICA DE CONSENSO
• Basado en que un grupo que conozca bien la comunidad o los problemas de estudio, puede aportar
información relevante para hacer un correcto análisis de la situación. Las técnicas más utilizadas son:
Informadores clave y técnicas del Forum Comunitario.
 • Forma parte de la planificación estratégica.
• El establecimiento de prioridades en política
sanitaria es delicado ya que puede ocasionar
controversia.
• CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN:
2. • 1. Eficacia y efectividad de la
intervención.
ESTABLECIMIENTO • 2. Eficiencia.
• 3. Equidad.
DE PRIORIDADES • 4. Accesibilidad.
• 5. Adecuación.
• 6. Factibilidad.
MÉTODOS DE SELECCIÓN DE PRIORIDADES

• Procedimiento complejo por la diversidad de problemas, la utilización de diferentes escalas para medir la
importancia de los mismos y a las diferencias de criterio entre autoridades sanitarias, representantes de la
comunidad y componentes del equipo técnico.
• NO existe un solo método que resuelva de forma concluyente y a gusto de todos el proceso de
determinación de prioridades.
• 1. MÉTODOS CUANTITATIVOS
• A) Método Hanlon: se basa en los 4 componentes del problema:
• A: Magnitud del problema.
• B: Severidad/ Gravedad.
• C: Eficacia de la intervención
• D: Factibilidad de la intervención
• La puntuación se obtiene mediante la siguiente fórmula: (A+B)XCXD.
EJEMPLO Unidades por 100.000 Puntuación
MÉTODO
HANLON ≥ 50.000 10
• Magnitud del 5.000-49.999 9
problema: En función
del número de 500-4.999 6
personas afectadas
por el problema 50-499 4
respecto a la
población total 5-49 2
(prevalencia). 0,5-4,9 0
Tomado de Hanlon JJ y Pockett, George E: Public Health Administration
and Practice, ed. 8 Mirror/mosby College Publishing, St Louis, 1984,
p.188
Gravedad o severidad del problema

• Se valorar las diversas variables: mortalidad, morbilidad e incapacidad, así

como los costes que ocasiona. Cada una de estas variables se valora de 1 a
10, de menor a mayor severidad. A continuación se calcula la media de las
puntuaciones obtenidas.

Eficacia de la solución
Capacidad de recursos y tecnología disponibles para solucionar el problema.
Se propone una escala de 0,5 y 1,5 para valorar de menor a mayor la eficacia.
 • Valorada según el factor “PEARL”
• P: PERTINENCIA
• E: FACTIBILIDAD ECONÓMICA
• A: ACEPTABILIDAD
Factibilidad • R: DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
• L: LEGALIDAD
• Se valoran los componentes por una valoración dicotómica (si=1;
no=0) y multiplicación de los distintos valores. La obtención de 0
hace que la factibilidad valga 0 y, por tanto, ya que la factibilidad
multiplica al resto de factores de la fórmula de Hanlon (A+B)xCxD,
produce la eliminación del problema de la lista de prioridades. En
cambio, un valor positivo consiste una condición necesaria, aunque
no suficiente para que un problema pueda ser catalogado como
prioritario.
B) Parrilla de análisis

• Método cuantitativo gráfico y sencillo. Los problemas se valoran en función

del cumplimiento o no de una serie de criterios que se traslada a un
algoritmo (parrilla) que asigna una puntuación que determinará el grado
de prioridad.
• Los criterios son los siguientes:
• Importancia del problema.
• Relación causal demostrada entre factor de riesgo y problema.
• Efectividad.
• Factibilidad.
C) Métodos de evaluación económica

• Análisis de minimización de costes: las diferentes alternativas de intervención

tienen la misma efectividad. Se elige la de menor coste.
• Análisis coste efectividad: las diferentes alternativas de intervención obtienen
distintos niveles de efectividad. Se elige la alternativa con menor coste por unidad
de efectividad.
• Análisis coste utilidad: igual al anterior salvo que la efectividad se mide en años
de vida ajustados por calidad.
• Análisis coste beneficio: tanto los costes como los resultados se miden en
unidades monetarias. Permite conocer el saldo neto que produce la intervención
de un determinado programa.
2. Métodos cualitativos de consenso

• A) Técnica del Grupo Nominal (TGN): Técnica de grupo que trata de identificar problemas y necesidades clasificándolas por orden de
importancia. Reúne a grupos de expertos para que reflexionen primero de manera individual y luego colectiva hasta llegar a un consenso
por votación. Las fases de este procedimiento son:
• Selección del grupo de expertos y del moderador.
• Formulación de la pregunta.
• Generación individual de ideas: se realiza en silencio y tiene una duración de 10-15 minutos.
• Exposición de las ideas de cada participante: el moderador las transcribe para su posterior discusión.
• Período de discusión: su objetivo es clarificar, añadir o eliminar algunas ideas. Agrupar enunciados que tratan del mismo tema.
• Votación preliminar para limitar el número de ítems.
• Discusión del voto preliminar.
• Votación final: cada participante tiene una rejilla con los ítems seleccionados y puntúa según una escala que especifica el moderador.
• Análisis de la votación y comunicación de los resultados a los participantes.
B) Técnica Delphi

• Tiene como objeto conocer la opinión de determinadas personas sobre problemas prevalentes
en la comunidad. Suele dirigirse a informadores clave o expertos. A pesar de que los
participantes no se comunican entre ellos de forma directa, la información que cada uno de
ellos emite tiene influencia sobre los demás. Los cuestionarios se envían por correos a los
participantes (habitualmente en número no mayor de 30). Cada cuestionario se elabora en
base a las respuestas dadas al anterior cuestionario. El proceso finaliza cuando existe un
consenso evidente o cuando la información obtenida es suficiente.
• Las fases se pueden resumir:
• Formulación de la pregunta → Selección de los participantes → Presentación del estudio,
agradecimiento y envío del primer cuestionario →análisis del resultados del primer
cuestionario, agrupación de conceptos relacionados → diseño y envío del segundo
cuestionario →análisis del segundo cuestionario →informe final.
C) Técnica de Brainstorming:

• A diferencia de las dos técnicas anteriores, ésta no es estructurada. Se

reúne a un grupo de personas (alrededor de 14) con conocimientos o
experiencia sobre el problema en estudio. El moderador enuncia la
pregunta y anima a los participantes a emitir el mayor número de ideas
posibles. La sesión dura entre 30 y 60 minutos.
D) Método Donabedian

• Propone una parrilla para

clasificar los problemas de Importancia del Sensibilidad a la Decisión
salud y facilitar la priorización. problema intervención
Clasifica las alternativas de Alta Alta Prioridad 1ª para
intervención en función de la la intervención
importancia del problema y de Alta Baja Prioridad 1ª para
la investigación
la sensibilidad del mismo a la
Baja Alta Prioridad 2ª para
intervención propuesta, y a la intervención
partir de esa clasificación Baja Baja Prioridad 2ª para
establece prioridades de acción la investigación
y prioridades de investigación.
 • En estas etapas se conforman la
planificación táctica y configuran el diseño
de los Programas de Salud, que se
definen:
3. Formulación • “Un conjunto organizado, coherente e
integrado de actividades y servicios
de objetivos y realizados simultánea o sucesivamente
con los recursos necesarios y con la
establecimiento finalidad de alcanzar los objetivos
determinados en relación con los
de actividades problemas de salud precisos y para una
población determinada “ (Raynald
Pineault)
 • 1. Justificación
Esquema • 2. Metas y objetivos del programa.

general en un • 3. Población a la que se dirige la intervención o el programa.

• 4. Mecanismos de acceso y captación de la población.

programa de • 5. Actividades a realizar: técnicas a emplear y sus normas de utilización,

secuencia de actividades y cronograma, lugar donde se desarrollarán las

salud actividades, protocolos y documentos técnicos utilizados.

• 6. Organización de los recursos humanos.
• 7. Recursos necesarios, mecanismos para su consecución y normas de
utilización.
• 8. Sistema de información y registro del programa.
• 9. Indicadores y responsables de la monitorización y evaluación de
resultados.
A) Definición de metas y objetivos

• Se pueden definir los objetivos como la respuesta a aquello que se pretende

conseguir, lo que responde a la intención de los que se pretende alcanzar.
• Deben ser enunciados en infinitivo para expresar lo que se quiere conseguir y
deberán ser: claros y concisos, realistas, alcanzables..
• En nuestro caso, deben enunciar una acción dirigida a un problema de salud, con
la concreción de la población a la que se dirige y la cuantificación de los
resultados esperados en un período de tiempo concreto.
• Evaluables, de forma que se pueda verificar si se han cumplido o no y por qué.
Clasificación de los objetivos

• Según su enfoque:
• De servicio: Se centra en la calidad, pretende una relación cualitativa entre la necesidad de atención
al usuario y la respuesta del servicio.
• Sociales: miden los beneficios que aportan a la comunidad.
• Económico: está determinado por la eficiencia, pretende proteger los intereses de la institución
mediante el uso adecuado de los servicios.

• Según su grado de concreción:

• Objetivos generales: expresiones amplias, globales y el impacto del mismo sobre el grupo o
comunidad sobre el que se aplica.
• Objetivos específicos: Expresan resultados concretos que pretenden alcanzar. Se refieren a los
factores clave que condicionan o causan el problema.
Las actividades

• Describen la manera de conseguir los objetivos a través de las acciones

específicas que deben diseñarse para su logro y determinan todo lo que hay que
hacer para su consecución. Para llevarlas a cabo, se necesitan recursos que se
clasifican:
• Recursos financieros: Es el presupuesto económico de partida.
• Recursos materiales: constituye la estructura física e instrumentos necesarios que
garantizan la fiabilidad de los procesos y los procedimientos.
• Recursos humanos: conjunto de agentes y personas que integran una
organización y garantizan la calidad y adecuación de servicios.
 • En el desarrollo de un programa, una vez
identificados los problemas sobre los que se
va a actuar, definidos los objetivos y
planificadas las actividades y recursos, debe
pasarse a la ejecución del mismo.
• En la planificación de la ejecución de un
programa deben tenerse en cuenta, por una
4. Ejecución parte, la adecuación del programa dentro de
una determinada organización, con sus
características internas y su relación con otras
organizaciones (elementos estratégicos), y,
por otra, al ensamblaje de las diferentes
actividades y recursos de forma que estos se
ordenen de forma eficaz y eficiente
(elementos técnicos).
Los elementos estratégicos

• Análisis DAFO
• Se parte del análisis del entorno externo y del entorno interno:
• Entorno interno: Se trata de identificar los puntos fuertes (elementos favorables,
recursos o capacidades de la organización que pueden emplearse para cumplir los
objetivos) y puntos débiles (limitaciones, defectos o inconsistencias de la
organización que pueden constituir un obstáculo para la consecución de los
objetivos)
• Entorno externo: Amenazas (circunstancias o situaciones desfavorables, barreras o
dificultades para la puesta en marcha del proyecto) y Oportunidades (circunstancias o
situaciones potencialmente favorecedoras del desarrollo del programa, o tendencias
en esta dirección)
 Análisis interno Análisis externo
Puntos fuertes: Oportunidades:

Elementos favorable de la organización. Puede Circunstancia o situación del entorno que es

consistir en un recurso o capacidad que la potencialmente favorable. Puede consistir en
organización puede emplear para conseguir sus una tendencia o cambio que puede mejorar.
objetivos
Puntos débiles: Amenazas:

Limitación, defecto o inconsistencia en la Circunstancia o situación del entorno

organización que constituye un obstáculo para la desfavorable. Puede ser una barrera, algún tipo
consecución de los objetivos. de restricción o cambio que dificulte la
consecución de los objetivos.
Los elementos técnicos

• Sirven para controlar la ejecución ordenada de las actividades.

• Incluyen los siguientes elementos:
• Ordenar las actividades de manera cronológica.
• Identificar las etapas previas a cada actividad.
• Hacer una lista de actividades, con sus fechas de comienzo y fin.
• Definir los recursos necesarios en cada momento.
• Contactar con los implicados y asegurarse de su colaboración.
• Analizar los problemas y especificarlos.
• Asegurarse de que cada uno sabe lo que tiene que hacer y cuando.
Métodos que
ayudan a la Métodos de
optimización:
PERT y camino
Parrillas de
responsabilidades
estructuración y crítico.

ordenación de las Calendarios de

actividades: Algoritmos
actividades:
Diagrama de
GANTT

Diagramas de
flujos
 • Es la parte integral del ciclo de programación. Es la
última etapa del proceso y su objetivo es
determinar si se han alcanzado los objetivos
propuestos en el programa.
• La evaluación de programas puede realizarse desde
tres enfoques complementarios:
• Evaluación de la estructura: cantidad y calidad de
los recursos puestos en marcha, suficiencia de los
mismos.
• Evaluación del proceso: cobertura o población
alcanzada, cumplimiento de las actividades y de los
objetivos operativos, calidad de los servicios.
• Evaluación de los resultados: efectividad
(cumplimiento de objetivos), eficiencia (relación
5. Evaluación: entre costes y resultados del programa), impacto y
satisfacción.
UT3: LA PLANIFICACIÓN
DE LOS SERVICIOS DE
SALUD
MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA
DE DECISIONES
• Proceso científico que consta de cinco etapas:
1. Identificación del problema y análisis de la situación.
2. Exploración de alternativas.
3. Elección de la alternativa más deseable.
4. Aplicación de la decisión.
5. Evaluación de resultados.
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

• ¿Qué es lo que funciona mal?, ¿Dónde es necesaria una mejora?

• ¿Quién está involucrado? ¿Cuáles son los síntomas?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?

• Una vez identificadas las causas o causa del problema se empiezan a explorar las posibles
soluciones.
2. EXPLORACIÓN DE ALTERNATIVAS

• 1. El gestor tiene que conocer si la situación está cubierta por la Ley, las normas o la
política de empresa.
3. ELECCIÓN ALTERNATIVA MÁS DESEABLE

• Una alternativa no siempre es superior a todas las demás y el gestor es quien tiene que
equilibrar factores como la seguridad del paciente, aceptación del personal, aceptación
pública,costes, riesgos, etc.
4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN

• Una decisión que no se aplica es inútil y es el Gestor el que debe comunicar la decisión
al personal de modo que no provoque la oposición. Es conveniente:
• Explicar la decisión y los procedimientos para su aplicación.
• Seleccionar el personal que la pondrá en práctica.
• Suministrar una guía para iniciar la acción.
• Monitorización y evaluación.
5. EVALUAR LOS RESULTADOS

• Será necesario desarrollar los criterios de evaluación y utilizar para ello auditorías, listas
de comprobación, calificaciones, clasificaciones jerárquicas.
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

• 1. Modelo racional: Pretende la consecución de la mejor decisión posible y se articula a

través de una serie de etapas:
• Definir la decisión que hay que tomar.
• Fijar qué criterios son importantes para que la elección sea buena y ponderar su importancia.
• Criterios necesarios → señalan las opciones que pueden entrar en juego.
• Requisitos convenientes → nos permiten fijar la opción que en principio tiene las de ganar.
• Identificar alternativas:
• Imaginación, creatividad y pensamiento suave.
MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES

• Contrastar las alternativas (habladas en el paso anterior) y los criterios fijados:

podríamos decir que la opción con más puntos es la opción óptima, pero antes debemos
considerar sus inconvenientes o efectos indeseables.
• Identificar las consecuencias de las alternativas.
• Toma de la mejor opción: escoger la alternativa que ofreciera un resultado global mejor,
teniendo en cuenta sus ventajas e inconvenientes.
CRÍTICAS A ESTE MODELO

• Puede ser que la decisión que obtenga las mayores puntuaciones tenga características menos deseables
que otra con puntuación más baja.
• Puede ser que quién pueda tomar una decisión pretenda el bien de la empresa o sólo el suyo personal,
con lo cual las consecuencias de aplicar la racionalidad en uno u otro caso van a tener resultados
diferentes.
• NO tiene en cuenta el factor tiempo ya que en una situación de exigencia de decisión inmediata, ¿hasta
qué punto conservaría su utilidad?
• Demasiado optimista en cuanto a la capacidad de las personas para discernir, teniendo en cuenta que la
capacidad humana es limitada sobre todo a la hora de adelantar el futuro.
• Valoración: Es sencillo, internamente coherente y aparentemente correcto y si se olvidan sus limitaciones
y se sabe fundamentar correctamente puede resultar útil.
• 2. Métodos cuantitativos: útiles en la toma de decisiones en situaciones específicas como
es el caso de los problemas estructurales.
• ¿Qué son los problemas estructurales? Aquellos que pueden ser bien definidos, ya que
sus variables fundamentales son conocidas.
3. TOMA DE DECISIONES EN LA PRÁCTICA

• A) Modelo de satisfacción:
• Son descriptivos y asumen la tendencia del ser humano a simplificar el proceso de decisión y darlo por resuelto
una vez hallada una solución satisfactoria.
• Puede resultar útil en circunstancias que por su escasa importancia no requieran de un mayo esfuerzo.
• Es muy común buscar y elaborar argumentos que añadan justificación a la decisión después de haber sido
tomada.

• Procedimiento del incrementalismo desarticulado, cuando un directivo encuentra un problema en su ámbito de

actuación tiende a llevar a cabo ajustes y cambios menores en relación con lo establecido (incrementalismo) para
resolverlo sin que llegue a plantearlo a sus superiores ni a sugerir posibilidad de cambios profundos.
• B) Modelo de Janis y Mann: Parten del reconocimiento de una motivación omnipresente orientada al beneficio
personal en el tomador de decisiones que afronta los problemas de 5 modos diferentes:
• 1. Inercia no conflictiva, consiste en continuar con la misma forma de actuar sin dar importancia al problema.
• 2. Cambio no conflictivo, cierta consideración del problema si n que provoque conflictos interiores.
• 3. Evasión defensiva, se tiende a no tomar ninguna decisión por miedo a salir perdiendo.
• 4. Sobrevigilancia, el problema agobia a quien lo aborda, cree que hay soluciones peores y mejores y sabe que no
lo puede resolver bien. Por ello, tiende a desvincularse o acaba tomando una decisión sin pensar que le puede
causar desasosiego y arrepentimiento.
• 5. Vigilancia, el problema es importante y quien lo enfrenta se plantea dedicarle el esfuerzo necesario y por
medio de un proceso lógico similar al racional.
EL GRUPO Y LA TOMA DE DECISIONES

• Se acepta que un grupo tiene ventajas como tomador de decisiones en los siguientes
aspectos:
• Mayor capacidad de recopilación de información y posibilidad de multiplicar la efectividad de
una sola persona.
• Mayor aceptación de las decisiones porque se han tomado de manera conjunta.
• Mayor legitimidad social porque la participación en la toma de decisiones es una cualidad
añadida de la empresa.
EL GRUPO Y LA TOMA DE DECISIONES

• INCONVENIENTES:
• Exigen más tiempo.
• La conformidad y el pensamiento grupal diferenciado del consenso.
• Se adoptan decisiones más complejas que si se tomaran de manera individual. Ej, mayor
dureza en decisiones judiciales cuando son adoptadas por el grupo del jurado popular.
CONCEPTOS BÁSICOS DE ECONOMÍA DE LA
SALUD
• 1. COSTES SANITARIOS
• ¿Quién puede poner un valor en dinero a la salud, la enfermedad, la satisfacción con el
servicio por parte de clientes y trabajadores?
• Coste: empleo de un determinado activo para conseguir los objetivos.
• Precio: Una idea de valor para el que se obtiene el producto y en caso de la empresa sanitaria
pública normalmente el usuario lo desconoce, razón por la cual no se puede valorar. Está
relacionado con la ganancia si el precio puede ser superior al valor del coste, lo que
habitualmente se produce en la empresa sanitaria privada.
• Pago: Se produce y se registra cuando se satisface el precio del servicio prestado o adquirido.
2. TIPOS DE COSTES

• Se denominan INPUTS (Entradas) a los activos o materias primas que se emplean

para producir un servicio, siendo algunos de ellos consumidos o destruidos durante el
proceso de producción, como son los medicamentos y los alimentos, otros serán
transformados, como las placas de radiografías o desgastados como es el tiempo del
personal,las estructuras físicas…
SEGUN SU POSIBILIDAD DE VALORACIÓN
ECONÓMICA
• 1. TANGIBLES,son los que tienen una valoración económica bien delimitada y se dividen en:
• Directos, aquellos que se pueden atribuir a una actividad o a un servicio. Ej.: medicación empleada en un
tratamiento concreto.
• Indirectos, no pueden atribuirse a un solo proceso o actividad. Ej.: gasto en electricidad, estructura informática…

• 2. INTANGIBLES, son los que no pueden cuantificarse de manera concreta. Los cuidados enfermeros
tienen un gran componente de estos costes, por ello se trabaja en distintos proyectos para poder
cuantificarlos en la medida de los posibles. Algunos autores los denominan costes externos y podríamos
referirnos a productividad perdida de la persona,días de trabajo no producido…
SEGÚN LA PARTE DEL SISTEMA QUE REFLEJEN

• 1. Totales, reflejan la actividad y producción de toda la institución y se dividen en:

• Fijos, los que se producen de manera independiente al trabajo realizado. Son los gastos de
calefacción, cuotas básicas de agua y luz y costes de plantilla que se mantiene aunque disminuya la
actividad.
• Variables, cambian según la cantidad de actividad realizada, el número de pacientes atendidos…
Entre estos se pueden citar los costes que genera la medicación, la alimentación, los reactivos de
laboratorio…

• 2. Unitarios, se refiere al coste calculado como promedio de cada actividad, por ejemplo de
una prueba diagnóstica. Se obtiene dividiendo el coste total de todas las pruebas por el
número de las que se han realizado.
SEGÚN SU NATURALEZA

• 1. Materias primas, conjunto de bienes o factores de producción, procedentes del

exterior de la organización, que sin necesarios para la confección del producto, por ej.,
los alimentos,el combustible para las máquinas de laboratorio…
• 2. Mano de obra, representa el gasto por el personal que trabaja de manera directa (ej:
enfermería) o indirecta en la prestación de los cuidados (personal de mantenimiento)
• 3. Gastos generales de producción, son los otros gastos que son precisos para la
actividad sanitaria,ej: equipos clínicos, lavandería,etc.
RELACIÓN TIPO DE COSTES

BIENES SERVICIOS EXTERNOS PERSONAL

Productos farmacéuticos Investigación y desarrollo Sueldos y salarios
M. Sanitario reposición Arrendamientos Indemnizaciones
Laboratorio, catéteres, sondas, prótesis, Reparaciones y conservación Seguridad Social
implantes, suturas, curas, antisépticos,
gases…
Profesionales independientes Otros gastos personal
Instrumental y pequeño utillaje Transportes Otros gastos sociales
Productos alimenticios Seguros
Vestuario, calzado y lencería Servicios bancarios
Otros aprovisionamientos Relaciones públicas
Combustibles, repuestos, material de Suministros: agua, luz, gas…
limpieza, oficina… Otros servicios
Trabajos asistenciales realizados
por profesionales
Trabajos realizados en otras
empresas
CÁLCULO DE COSTES. CASE MIX

• Expresión inglesa que se puede traducir por casuística del centro, sistema de clasificación
de procesos asistenciales o de pacientes que surgió en un intento de buscar fórmulas que
imputan costes, bien a un tipo de pacientes concretos o a actividades definidas.
• Los productos asistenciales o sanitarios están constituidos por los programas,
procedimientos y procesos que cada institución desarrolla en función del usuario y de
sus intereses y necesidades, así como el propósito de la propia institución. El conjunto de
todos los productos se enumera en la cartera de servicios.
CONDICIONES DE LOS PRODUCTOS SANITARIOS

• Accesibilidad, la facilidad para disponer del servicio o proceso, eliminando barreras de

tipo económico, geográfico, legal. Las listas de espera o el tiempo de espera en consulta
afectan negativamente.
• Entorno, condiciones físicas o ambientales del centro u hospital, como las habitaciones,
salas de espera, decoración,ruidos,etc. y todo lo que comprende la hostelería.
• Información de la institución, sobre los servicios disponibles, el horario, las
cuestiones administrativas,etc.
• Organización general, en cuanto a la logística general,procesos administrativos…
TIPOS DE PRODUCTOS SANITARIOS

• 1. Desde el punto de vista de la empresa:

• Producto final o terminal, constituyen el objeto básico de la atención y debe ser fácilmente identificado, de manera
que se pueda cuantificar su coste. Es el responsable del cambio en la situación que sufría el paciente.
• Producto intermedio, son las actividades necesarias para la consecución del resultado final, tales como pruebas
diagnósticas, alimentación, oxigenoterapia, otros tratamientos, etc.

• 2. Desde el punto de vista del cliente:

• El producto central, pone la atención donde se produce la resolución del problema. Ej.: by pass en paciente con crisis
coronaria que produce el alivio de dolor y la sensación de muerte inminente.
• El producto tangible, actuaciones concretas para resolver los problemas. En el ejemplo anterior sería la propia IQ y las
medidas diagnósticas y terapéuticas relacionadas con ella.
• El producto ampliado, tiene que ver con las condiciones generales de la atención, es decir, el entorno, las
comunicaciones,la relación entre los profesionales.
CLASIFICACIONES DE DIAGNÓSTICOS DE LAS
ENFERMEDADES (CIE-10: CLASIFICACIÓN INTERNACIONAL
DE ENFERMEDADES)
• Sistema universal de clasificación que permite la producción de estadísticas de mortalidad
y morbilidad comparables en el tiempo entre regiones y países.

• Ej: F03: Demencia no especificada.

K42: Hernia umbilical.
J15: Neumonía bacteriana.

Sin embargo a nivel de la imputación de costes lo único que nos facilita es un

listado de diagnósticos.
SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE PACIENTES. LOS
GRD.
• Son agrupaciones de pacientes de acuerdo a criterios relevantes, que hacen homogéneos
a estos grupos y permiten identificar las características de la atención que necesitan,
permitiendo la previsión de necesidades y el cálculo de sus costes.
• El primer criterio de agrupación es el diagnóstico principal, según CIE-10, se continúa con
la gravedad de los pacientes,el consumo de recursos, etc.
• El sistema tiene establecidas unas categorías diagnósticas mayores (CDM), de las que se
pueden derivar otras menores tanto médicas como quirúrgicas, que unido a otras
variables como la edad, sexo, etc, forman grupos homogéneos o relacionados, en los que
se espera que los pacientes reciban una cantidad y calidad similar de servicios
hospitalarios los que les asemeja también en los costes.
CÁLCULO DE COSTES EN ENFERMERÍA

• El Consejo Internacional de Enfermeras (CIE), con la Clasificación Internacional de la

Práctica Enfermera (CIPE) trata de establecer un sistema que permita, de acuerdo con un
diagnóstico enfermero conocido y bien enunciado, predecir las intervenciones necesarias
y los resultados que se esperan.
• De manera paralela, investigadoras de la Universidad de Iowa, continúan intentando la
validación costes de los NIC y NOC.
 PROCEDENCIA DE LOS FONDOS DE
FINANCIACIÓN DEL SISTEMA SANITARIO PÚBLICO
• Los fondos económicos que sufragan el presupuesto de los centros públicos proceden de:
• 1. Presupuestos generales del Estado.

• 2. Ingresos generados por venta de servicios o por atención a pacientes procedentes de empresas
aseguradoras privadas, empresas de seguros, etc…

• 3. El establecimiento de normativa de Fundaciones Sanitarias Públicas, prevé que los posibles

remanentes económicos, puedan redundar en los trabajadores a través de incentivos económicos,
o en la misma institución para la adquisición de material que se pueda inventariar.
• 4. La investigación y la docencia tienen dotaciones específicas procedentes de otras instancias.
UNIDAD 3: LA PLANIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

TIPOS DE PLANIFICACIÓN

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1. Análisis y diagnóstico de la situación (definición del problema)

Nivel o calidad de vida: sociodemográficos

y de cuidados de salud

Indicadores Sanitarios: Morbilidad (prevalencia e

Incidencia), Mortalidad y de discapacidad

Utilización de servicios y recursos sanitarios

1.2.Métodos
Cuantitativos
 Encuestas

2. Establecimiento de las prioridades

Eficacia y efectividad de la intervención

Eficiencia
CRITERIOS Equidad
Accesibilidad
Adecuación
Factibilidad

1. Magnitud del
problema
2. Severidad/ Gravedad
Método Hanlon 3. Eficacia de la
Intervención
4. Factibilidad de la
intervención
Factor PEARL*

*
• P: Pertinencia
• E: Factibilidad económica
• A: Aceptabilidad
• R: Disponibilidad de recursos
• L: Legalidad

2.1. Métodos
Cuantitativos Importancia
del problema.
Relación causal
demostrada
entre factores
Parrilla de análisis CRITERIOS de riesgo y
problema.
Efectividad.
Factibilidad.

Métodos de evaluación económica

 A. TGN (Técnica del Grupo Nominal)
B. Técnica Delphi
2.2. Métodos C. Técnica de Brainstorming
Cualitativos D. Método Donabedian

3. FORMACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTABLECIMIENTO DE METAS Y

OBJETIVOS

A) Definición de metas, objetivos y actividades.

4. EJECUCIÓN

Desarrollo de un programa

- Análisis DAFO

Oportunidades
Entorno
Externo
Amenazas
ANALISIS DAFO
Puntos fuertes
Entorno
interno
Puntos débiles
 Métodos que ayudan a la estructuración y ordenación de las actividades:

- Métodos de optimización: PERT y camino crítico

- Parrillas de responsabilidades
- Algoritmos
- Diagramas de flujos
- Calendarios de actividades. Diagrama de Gantt.

5. EVALUACIÓN
1. Evaluar la estructura: cantidad y calidad de los recursos.
2. Evaluar el proceso: cobertura o población alcanzada.
3. Evaluar resultados: efectividad (cumplimiento de objetivos), eficiencia
(relación entre costes y resultados del programa), impacto y
satisfacción.

Conceptos básicos de economía de la salud

Directos
1. Costes
tangibles
Indirectos
Según valoración
económica
No pueden
2. Costes clasificarse de
Intangibles manera concreta
 Fijos

Totales

Variables
Según la parte del
sistema que reflejen

Se refiere al coste de
cada actividad o por
Unitarios
ejemplo, una prueba
diagnóstica

TIPOS DE PRODUCTOS SANITARIOS

Elemento que supone

Producto final o
un cambio en el nivel
terminal de salud
Desde el punto de vista
de la empresa
Actividades necesarias
Producto intermedio para conseguir el
resultado final
 Es el beneficio que
Desde el punto de encuentra el
Producto central paciente
vista del cliente
relacionado con
sus expectativas

NECESIDADES DE LA SALUD SEGÚN BRADSHAW:

1. Necesidad Normativa: Definida por el experto con relación a una norma

deseable u óptima. Los estados de salud que no se ajustan a esta norma
son considerados como una necesidad.
2. Necesidad Sentida: Percepción que tiene el individuo sobre sus
problemas de salud o lo que desean como servicios de salud.
3. Necesidad expresada: Algunos individuos no recurren a los servicios
sanitarios aunque sientan una necesidad, otros no perciben que tienen
una necesidad aunque la tengan. La necesidad expresada equivale a la
demanda de cuidados y de servicios.
4. Necesidad comparativa: necesidad que un individuo o grupo debería tener
puesto que tiene las mismas características que otro individuo o grupo en
el que se ha identificado una necesidad.
UNIDAD IV. La organización de los
servicios de salud.
Unidad temática 4
Organización de los servicios
de salud.
Gestión de Recursos Sanitarios
Profesor: Claudio A. Rodríguez Suárez
Tema 1
Estructura organizativa

 Proceso de coordinar personas y recursos para trabajar

conjuntamente con un propósito común mediante la
división del trabajo de manera efectiva.

 Proceso de diseñar estructuras formales de trabajo por

medio de jerarquías de autoridad y departamentalización.
Características de las organizaciones
sanitarias
 Velan por la conservación y mejora de la salud.

 Son complejas y especializadas.

 Abarcan varios estamentos de poder: médicos, enfermeras, administradores y

equipos directivos (distintos intereses, mala comunicación y relaciones poco
claras entre sus componentes).

 Sus metas no suelen ser conocidas por todos los empleados, los resultados
obtenidos son poco tangibles.

 Se retribuye al personal más por el número de acciones que por los resultados
obtenidos.
 Principios organizativos

 Integración de personas, actividades y resultados.

Trabajo coordinado con normas y reglas seguras y
adecuadas a las situaciones.
Cada profesional debe conocer su función y cometido.
Cada trabajador debe saber actuar correctamente y los
medios de que dispone.
Cada trabajador debe conocer su contribución al logro
de objetivos.
 Principios organizativos

 Adaptación y modificación de la planificación a la

situación y objetivos.
 Principios organizativos

 Continuidad y seguridad de las acciones.

Conseguir que la actividad de la institución se lleve a
cabo de manera continuada, sin vacíos que produzcan
improductividad o desajustes
 Principios organizativos

 Transmisión y empleo de la información.

Que la información fluya adecuadamente
Adopción de un modelo de organización
Tema 2 - Tema 3
Elementos que intervienen en una
organización (sanitaria):

 Cultura organizacional

 Poder

 Autoridad

 Rol

 Estatus
 Cultura organizacional

 Normas, valores, creencias y prácticas específicas por

las que se rige una empresa de manera dominante.

 Define la forma de actuar de la institución.

 Cultura organizacional (características)
Atención a los
detalles
(minuciosidad)

Innovación y Orientación a
riesgos resultados

Cultura
organización
sanitaria Orientación a
Estabilidad personas

Orientación a
Energía
equipos
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script
=sci_arttext&pid=S1665-70632011000200005
Poder
 Capacidad de una persona o grupo para imponer su voluntad sobre otros.

 Dominio o influencia que se tiene sobre el comportamiento de los demás.

 Se puede influir de distintas maneras:

 Razón (datos, hechos…)

 Amistad (actitud aduladora)

 Coalición (alianzas previas)

 Negociación (beneficios mutuos)

 Asertividad (actitud directa: cumplimento de lo establecido)

 Autoridad superior (apoyo en superiores)

 Sanciones (correctivos)
Poder: tipos de poder

 De recompensa (premios personales para lograr los objetivos: días libres,

cambios de turno).

 De castigo o coercitivo (uso del miedo y la coacción).

 Legítimo (autoridad y la responsabilidad que los cargos conllevan).

 De experto (capacidades, habilidades y conocimiento).

 De referencia (identificación con un canon de influencia).

 De información (la información es poder).

 De relación (proximidad, contactos).

Autoridad
 Capacidad que otorga un puesto para mandar y hacerse obedecer.

 Capacidad de ordenar la realización de determinadas actividades; está

relacionada normalmente con una posición laboral de cierta jerarquía.

 Relación entre los jefes y los subordinados.

Autoridad: tipos de autoridad

 Autoridad lineal (militar) o directa: órdenes jefe-subordinado.

 Autoridad staff (competencia de experto) o indirecta: sugerencias y

recomendaciones.

https://programas.cuaed.unam.mx/repositorio/moodle/pluginfile.php/1224/mo
d_resource/content/1/contenido/index.html
 Autoridad vs poder

https://twitter.com/elenapalmac
oach/status/111522272487871692
9?lang=eu
Delegación del poder: empoderamiento

 Facilitar la participación de otros en la toma de decisiones, compartiendo

las bases y fuentes de poder.

 El poder se incrementa.
 Rol

 Conjunto de comportamientos y actitudes esperadas de una determinada

persona en un esquema organizativo.

 Elementos profesionales: desarrollo de la actividad específica.

 Elementos sociales: expectativas de los demás miembros de la organización.

Estatus
 Consideración que recibe una persona por parte del grupo al que
pertenece.

 Por lo general el estatus laboral trasciende al campo social.

Tema 4
FASES DE LA ORGANIZACIÓN
Fases de la organización

Planificación

• Modelos organizativos
Estructuración • Definición del puesto de trabajo
• Sistema de selección de personal

• Normas
Sistematización • Procedimientos
• Protocolos

• Cálculo de plantillas de Enfermería

Instalación • Dotación de personal
Fase de estructuración
Estructuración

 Estructura: composición, disposición y orden en que se sitúan los

diferentes elementos de la institución. Cómo se coordinan, como se
establecen las líneas de comunicación, de transmisión de poder y
de autoridad, la división del trabajo, la toma de decisiones…

 En la división de todas las actividades para alcanzar los objetivos.

 Estructuración

La estructura de una organización refleja:

 Los objetivos y la planificación.

 La situación y las líneas de autoridad y poder, es decir, el lugar

donde se toman las decisiones, la delegación de responsabilidades
y el ámbito donde se llevan a cabo las acciones.

 La cultura o el ambiente de la organización.

 La situación de las personas.

 Estructuración

Determinantes de la estructura de una organización:

 La tecnología que da lugar a nuevos servicios específicos y divisiones

del trabajo diferentes.

 El tamaño de la organización que afecta a su complejidad.

 El tipo de técnicas o actividades.

 El ambiente o entorno de la organización. Los ambientes pueden ser:

Estáticos, pocos cambios.

Dinámicos.
Fases de la organización

Planificación

• Modelos organizativos
Estructuración •Definición del puesto de trabajo
•Sistema de selección de personal

Sistematización

Instalación
Estructuración: modelos organizativos

 Características de los modelos organizativos:

La complejidad

La formalización

La centralización
Modelos organizativos: complejidad

 Tamaño, división del trabajo y especialización, número de niveles

jerárquicos existentes y dispersión geográfica de las unidades.
Modelos organizativos: formalización

 Reglas y normas muy estructuradas que definen exactamente la

función de un trabajador y el papel que juega.

 Organización formal: ha sido definida por la dirección y aparece reflejada

en el organigrama de forma oficial con manuales de procedimientos,
funciones y responsabilidades.

 Organización informal: conjunto de relaciones no oficiales que existe entre

los miembros de una organización. Obedece al orden social (amistades,
preferencias, intereses personales) y no a las dinámicas de trabajo.
Modelos organizativos: centralización

El grado centralización-descentralización se considera desde tres

perspectivas:

 Verticalidad: define la distribución de poder y la toma de

decisiones.

 Horizontalidad: describe el grado en que el poder se transmite en

un mismo plano.

 Distribución física: describe la separación de las unidades o

servicios.
Modelos organizativos: centralización

 Organización centralizada: se caracteriza porque los gestores de

más alto nivel son los que adoptan la mayor parte de las
decisiones.

 Organización descentralizada: las decisiones están delegadas en

los cargos intermedios o en los propios empleados.
Ventajas de la descentralización:

 Proporciona mayor satisfacción porque el trabajo es más

reconocido y más orientado a la creatividad.

 Los directivos ven facilitado de su trabajo al delegar muchas

decisiones y dedicarse a otras más complejas.

 Supone una simplificación de la estructura. (Menos supervisores,

mas sencillez en la información).
Estructuración: modelos organizativos

 Los 4 tipos de organización estructural más frecuentes:

 Burocrática o lineal

 Staff (de personal) o plantilla

 Matricial

 Horizontal o aplanada
Modelos organizativos: burocrática o lineal

Está basada en los siguientes principios:

 Cadena de mando: línea de autoridad desde el nivel superior que define el

responsable y el subordinado.

 Unidad de mando: un subordinado debe tener un solo jefe ante el cual responder.

 Delegación parcial: se delegan las actividades pero nunca las responsabilidades.

 Regulación/estandarización: gran número de normas establecidas que marcan

rígidamente las actividades de los trabajadores.

 Especialización: se agrupa a los trabajadores según actividades concretas.

 Orientación al producto: grupos altamente especializados para asegurar la

producción.
Modelos organizativos: burocrática o lineal

Ventajas e inconvenientes:

 Han perdido vigencia con las nuevas tecnologías, los nuevos usos sociales y el
incremento de los conocimientos de los trabajadores. Siguen siendo muy útiles en
organizaciones muy grandes.

 Las relaciones son sencillas y facilitan la entrada de nuevos trabajadores al estar el

papel tan delimitado.

 Son muy rígidas, el trabajo es rutinario y con poca implicación personal.

 Falta de coordinación entre los distintos departamentos.

 Favorece la aparición de estilos directivos autoritarios basados en el cumplimiento

estricto de las órdenes.
Modelos organizativos: staff

 Se basa más en la especialización que en la actividad.

 Su naturaleza es la de apoyo y asesoría, por lo que no ejerce poder ni

autoridad sobre los trabajadores.

 En Enfermería se observa en determinados servicios (Calidad, HCE).

Modelos organizativos: estructura
matricial
 Combina los dos tipos anteriores.

 Es más compleja y se aplica en ambientes en los que los trabajadores

participan en diversos proyectos; cada trabajador puede tener dos tipos
de responsables; por un lado el jerárquico, de tipo funcional y el de
producto o proyecto.
Modelos organizativos: estructura
matricial
Ventajas e inconvenientes:

 Es más flexible, se adapta a los cambios y escasa centralización.

 Fomenta el consenso (jerárquico – de proyecto).

 Se pueden plantear dificultades de dependencia entre los

responsables y trabajadores.

 Debe disponer de canales de información adecuados.

Modelos organizativos: estructura
horizontal o aplanada
 Estructura totalmente descentralizada en la toma de decisiones.

Desaparecen los puestos intermedios (ahorro económico).

 Se toman decisiones a través de la formación de comités en temas de

gestión, diseños de calidad, programas formativos, puesta en marcha de

nuevos servicios.

 Aumenta la satisfacción de los trabajadores (“hospitales magnéticos”).

 Es necesario un cambio en la mentalidad en los directivos; deben adquirir

habilidades de consenso, orientación y apoyo.

Fases de la organización

Planificación

•Modelos organizativos
Estructuración • Definición del puesto de trabajo
•Sistema de selección de personal

Sistematización

Instalación
 Estructuración: definición del puesto
de trabajo
 Tiene como objetivo identificar las actividades, responsabilidades,
habilidades, conocimientos y los niveles de desempeño necesarios en
un puesto específico.

 Con la definición de cada puesto se pretende un mejor conocimiento

de sus contenidos y ordenación del trabajo.

 En Enfermería no existe una reglamentación a los cambios producidos

en la profesión en las últimas décadas.
 Estructuración: definición del puesto
de trabajo
 Facilita:

 Tomar de decisiones.

 Organizar el servicio rentabilizando los recursos.

 Evaluar el rol desempeñado.

 Repartir el trabajo con equidad.

 Planificar las necesidades reales de personal en cada unidad.

 Planificar las necesidades de formación.

 Dar a conocer a cada trabajador funciones . (Guías de funcionamiento y de

acogida).

 Formar equipos de trabajo.

Fases de la organización

Planificación

•Modelos organizativos
Estructuración •Definición del puesto de trabajo
• Sistema de selección de personal

Sistematización

Instalación
Estructuración: sistema de selección
de personal
 Elegir entre posibles candidatos.

 Los sistemas de provisión de vacantes en los centros públicos están

centralizados y sometidos a unos baremos que no adecuados a las
características del puesto.
 Concursos internos para poder optar a otro puesto.
Tema 5
Fase de sistematización
Fases de la organización

Planificación

Estructuración

•Normas
Sistematización •Procedimientos
•Protocolos

Instalación
Sistematización

 Sistematización: normalización aplicada a la producción de servicios, es

decir, la implementación de instrumentos para desarrollar el trabajo.

 Conjunto de normas, procedimientos y protocolos que señalan los modos

más adecuados de realizar el trabajo.

 Guías de práctica clínica ¿basadas en la EBE?.

Fases de la organización

Planificación

Estructuración

• Normas
Sistematización •Procedimientos
•Protocolos

Instalación
Sistematización: normas

 Es la regla para ajustar las acciones y organizar el trabajo.

 Son la base para la medición de la calidad.

 Suelen ser elaboradas por asociaciones profesionales, organismos

de la administración y las instituciones sanitarias.
Sistematización: normas
Tipos:

 Según su contenido:

 Técnicas, ej: normas de aislamiento en pacientes infecciosos.

 Administrativas, ej: normas para cambios de turno.

 Según sus fuentes:

 Originadas en la administración.

 Apelación, impuestas desde un organismo superior

 Según su ámbito de aplicación:

 Generales: afectan a todo el personal

 Departamentales

 De unidad
Fases de la organización

Planificación

Estructuración

•Normas
Sistematización • Procedimientos
•Protocolos

Instalación
Sistematización: procedimientos

 Secuencia cronológica de actuaciones requeridas para alcanzar lo

planificado.

 Guía de actuación que detalla la forma exacta en que deben llevarse a

cabo las acciones.

 Generales: se extienden a todas las unidades(sondaje vesical,

administración medicación vía subcutánea).
 Específicos: restringidos a un área concreta (inicio hemodiálisis).
Sistematización: procedimientos

Los procedimientos exigen un formato lógico:

 Definición del procedimiento
 Objetivo o propósito
 Precauciones: elementos a tener en cuenta
 Personal que interviene
 Material necesario
 Preparación del personal
 Determinación cronológica de los pasos a seguir
 Puesta en orden: recogida del material
 Observaciones: registro e incidencias
Objetivos de las normas y procedimientos:

 Proporcionar una guía para alcanzar los objetivos.

 Actuar como mecanismos de protección para los usuarios y los

profesionales.

 Evitar errores y malas interpretaciones.

 Servir de orientación para el personal de nuevo ingreso.

 Permitir una política de garantía de calidad.

 Rentabilizar los recursos.

 Organizar sistemáticamente el trabajo.

Fases de la organización

Planificación

Estructuración

•Normas
Sistematización •Procedimientos
• Protocolos

Instalación
Sistematización: protocolos

 Conjunto de normas, procedimientos y registros que se deben llevar a

cabo ante una situación prefijada. Ej, Protocolo de actuación en caso de
incendio, protocolo de RCP.

 Deben incluir el personal necesario para llevarlo a cabo y su función

específica dentro del mismo.
Tema 6
Fase de instalación
Fases de la organización

Planificación

Estructuración

Sistematización

• Cálculo de plantillas de Enfermería

Instalación
• Dotación de personal
Instalación

 Dotación de recursos humanos precisos para llevar a cabo las actividades

proyectadas por la institución.

 Recursos humanos: “conjunto de personas que forman la plantilla de la

institución o de la unidad”.

 La dotación óptima de enfermeros en los diferentes sistemas de atención

depende de 2 factores:

 Recursos financieros limitados (el coste del enfermeras representa el 30% del
gasto presupuesto anual de un hospital).

 Demanda creciente de atención.

Fases de la organización

Planificación

Estructuración

Sistematización

• Cálculo de plantillas de Enfermería

Instalación
• Dotación de personal
Instalación: cálculo de las plantillas de
Enfermería
 Carga de trabajo: actividades e intervenciones que realiza una
enfermera en relación al número de pacientes asignados para sus
cuidados.

 3 tipos de cargas de trabajo:

 Carga física: posturas, transferencias, desplazamientos.

 Carga mental: exigencias intelectuales. Cantidad y calidad de

la información que posee la enfermera (autonomía y
responsabilidades).
 Instalación: cálculo de las plantillas de
Enfermería
 Carga psicoafectiva o psíquica: muy difícil de medir. Influenciada por:

 El sufrimiento y la muerte del paciente/familia.

 Falta de preparación para dar respuesta a preguntas de pacientes

y familiares.

 Riesgo de agresiones físicas y verbales.

 Atención a un número excesivo de pacientes.

 Falta de reconocimiento/escasa participación organización.

 Horarios y turnos poco satisfactorios.

Instalación: cálculo de las plantillas de
Enfermería
Determinación de las cargas de trabajo:
 Sistemas de Clasificación de Pacientes
 Nivel de dependencia/complejidad de los cuidados

 Distribución de enfermera por cama ocupada

 Juicio o criterio profesional (supervisor)
 Evaluación por factores:
 Parrilla de montesinos
 Método PRN
 PLAISIR
 GRD
Cálculo de las plantilla de Enfermería:
parrilla de Montesinos
Establece el nivel de dependencia de los pacientes hospitalizados (cobertura de
necesidades básicas). Permite categorizar la dependencia en relación con la
complejidad y carga del trabajo.

 Nivel 1: autónomo, requiere mínimos cuidados.

 Nivel 2: pacientes crónicos que precisan ayuda para las AVDB, con
tratamientos moderados y actividad disminuida.

 Nivel 3: gran dependencia para AVDB, tratamiento amplio y necesidad de

constante observación.

 Nivel 4: total dependencia y monitorización constante. Pacientes de UCI. Esta

clasificación de mayor nivel es la que implica mayor carga de trabajo.
 Cálculo de las plantillas de Enfermería:
método PRN (Project research in nursing)

 Sistema de medida de las cargas de trabajo en cada unidad de cuidados

y turno a partir del plan de cuidados. Mide el tiempo de los cuidados
requeridos para cada paciente individualmente en las próximas 24 horas.

 Estima el tiempo atribuido a cada actividad planificada. (NIC)

Cálculo de las plantillas de Enfermería:
PLAISIR
 PLAISIR (Planificación Informatisée des Soins Infirmiers Requis) Planificación
Informatizada de los Cuidados de Enfermería.

 Monitoriza la dependencia, los servicios y recursos requeridos en centros

de media y larga estancia.

 Identifica 8 necesidades básicas (alimentación, higiene, eliminación,

respiración, movilización, diagnósticos, procedimientos y comunicación) e
incluye los cuidados directos y los indirectos.
Cálculo de las plantillas de Enfermería:
GRD

 Grupos relacionados con el diagnóstico.

 Herramienta de gestión normalizadora, informatizada con los

datos al alta hospitalaria – el Conjunto Mínimo Básico de Datos
(CMBD) – para clasificar pacientes en grupos clínicamente
similares y parecido consumo de recursos sanitarios.
Fases de la organización

Planificación

Estructuración

Sistematización

• Cálculo de plantillas de Enfermería

Instalación
• Dotación de personal
Instalación: Dotación de personal
Métodos para asignar el cuidado enfermero:

 Método funcional: asignar actividades concretas. Distribución por

tareas. Desventaja: fragmentación del trabajo.

 Método de equipo: asignar cuidados integrales a enfermeras

referentes durante todo el proceso. Desventaja: dificulta la
coordinación del equipo profesional.

 Método por clientes: distribución de los cuidados en cada turno de

trabajo.

 Enfermería primaria: responsabilidad total a una enfermera.

UNIDAD V. El liderazgo y la motivación en
los servicios de enfermería.
 Unidad temática 5.
La Dirección.
Elementos de la dirección
Gestión de Recursos Sanitarios
Profesor: Claudio A. Rodríguez Suárez
Dirección
 La dirección es el elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado.

 El director se da cuenta de que el objetivo de la empresa no es el único. Las

personas tienen sus propios objetivos.

 Constituye el factor más humano del proceso administrativo.

 Subjetividad - Complejidad

 El factor más complejo

Dirección

 Las personas que gestionan (directivos, supervisores) forman parte del grupo,
pero deben no pueden ser considerados en el mismo nivel que sus
subordinados. Es un jefe.

 Como jefe tiene que persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o
deba hacerse.

 La dirección implica usar sistemas de incentivos y requiere una personalidad

que despierte interés en otras personas.
Elementos de la dirección

 Liderazgo

 Supervisión

 Orientación

 Motivación

 Comunicación
Liderazgo
 ¿Qué es el liderazgo?
 Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas
del grupo.

 El liderazgo enfermero consisten en buscar la excelencia en la

práctica profesional (implica participación en políticas de salud
e incorporación a la organización sanitaria).

 ¿Quién es el líder?

 Persona que posee ciertas cualidades personales para ejercer

sobre el grupo una influencia excepcional, que los inspira a
seguirlo constantemente.
Los matices que diferencian el liderazgo y la dirección hacen referencia a
actitudes y
valores relacionados con el talante personal y su influencia en las personas, lo
que capacita
al líder para gestionar la cultura y los valores de la empresa y de los grupos
profesionales
que la forman. La Dirección por otro lado, gestiona la misión de la empresa.
Es decir, la
Dirección ocupa el ámbito del cumplimiento mientras que el liderazgo abarca
los aspectos
de las relaciones humanas, debiendo estar ambos relacionados para el
cumplimiento de las
metas deseadas. Los Directores hacen correctamente las cosas, tienen que
enfrentarse con
la continuidad y se centran en las estructuras y los procedimientos y
preguntan qué, quién,
cuando y cómo. Los líderes preguntan por qué y utilizan estrategias para
desarrollar el
potencial humano.
Liderazgo: dos tipos de líderes

 Líder transaccional/institucional:

 Mantiene la cultura organizacional existente (división de tareas y jerarquía).

 Es muy útil para mejorar resultados en los trabajadores y situaciones de crisis.

 Características:

 Premio - castigo.

 Tareas específicas requeridas a de cada empleado.

 Relación impersonal. Muy pocas veces se hacen lazos personales.

 Jefe del equipo: supervisa, organiza, controla.

 Sistema de organización de la empresa.

Liderazgo: dos tipos de líderes

 Líder transformacional/transformador:

 Anima a sus seguidores a alcanzar las metas a partir de su potencial integral

ofreciendo razón y sentido a la dirección del grupo.

 Emplea el carisma, la consideración individualizada y la estimulación

intelectual.

 Se cambia la cultura de la organización.

 Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer al grupo, destacando la

satisfacción del trabajo, el entusiasmo y el espíritu de equipo.

 Delega responsabilidades, transmite espíritu de equipo, cooperación y plantea

resolución de conflictos.
Estilos de liderazgo

 Estilo autoritario (autocrático): (dictador) dominación, el líder

impone sus decisiones; en otras palabras.

 Participativo: involucra y presenta al grupo distintas opciones aunque

la decisión sigue siendo del que dirige.

 Democrático: existe mayor participación. El grupo muestra perfiles

diferentes para enriquecer al conjunto. Toma de decisiones en
consenso con sus subordinados.

 Liberal: promueve la libertad completa, la responsabilidad individual

y grupal. Deja al grupo tomar decisiones, más acertadas para el fin
común. (Se ha malinterpretado anárquico, totalmente permisivo).
Elementos de la gestión del líder

 Gestión de la atención: debe saber atraer la atención de todos los

miembros.

 Gestión del significado: debe saber identificar señales y fórmulas que

guiarán el proceso de cambio.

 Gestión de la confianza: los que le siguen deben confiar en él.

 Gestión de sí mismo: debe mantenerse emocionalmente equilibrado y

dosificar su gasto de energía.
Supervisión

 La supervisión consiste en la inspección del

trabajo del otro, la evaluación de la aptitud del
cumplimiento y la aprobación o corrección.

 Implica la acción de inspeccionar y controlar un

trabajo o una actividad; siempre es ejercida por
parte de un profesional superior (ampliamente
capacitado para tal efecto).
Tipos de supervisión

 Supervisión Coaching: enseña a los individuos a funcionar en un

nuevo entorno, mejorar sus competencias, desarrollar habilidades
cognitivas, evolucionar su identidad y crecer. Es una herramienta para
el cambio.

 Supervisión control: para cumplir con las funciones y actividades que

le han sido asignadas.
Orientación

 Informar a los nuevos empleados sobre el entorno laboral existente

con el propósito de facilitar su rápida adaptación al mismo.

 Se orienta sobre:

 Normas, reglas, procedimientos y directrices.

 Objetivos y estructura de la organización.

 Condiciones y horarios laborales.

 Contratos y nóminas.
Motivación

 Es la actividad que impulsa y dirige a las personas a llevar a cabo las acciones
encaminadas a la consecución de objetivos.

 Es lo que hace que una persona se comporte y actúe de una determinada

manera.

 Es la combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que

decide ante una situación dada el vigor con el que se actúa y la dirección con
la que se encauza la energía.
Instrumentos de motivación

 Para lograr el proceso de motivación es necesario identificar las necesidades

de los trabajadores, sus elementos de satisfacción y crear las condiciones
necesarias para que puedan ser satisfechas.

 Es fundamental escuchar y potenciar la comunicación.

 Como elementos de motivación: están los incentivos económicos, la

formación, prácticas basadas en la evidencia...
Teoría de las necesidades humanas de Maslow
Teoría de la motivación e higiene de Herzberg
 Existen dos tipos de factores en el ámbito laboral. Los primeros relacionados con
la insatisfacción, los segundos pueden aumentar la satisfacción.

ENTORNO CONTENIDO
LABORAL DEL TRABAJO
De esta manera, trabajar sobre los primeros factores evita que los trabajadores se sientan descontentos con lo que están haciendo, pero no
puede hacerles sentirse apasionados por ello. Por el contrario, los factores del segundo tipo no pueden eliminar la insatisfacción, pero sí que
son capaces de motivar a aquellos empleados que ya se sienten lo suficientemente bien.
El principal descubrimiento de Herzberg en este sentido fue que para que los trabajadores se sientan lo más a gusto posible en su empleo, es
necesario trabajar sobre los dos tipos de factores. A continuación veremos en qué consiste cada uno de ellos y cómo se pueden potenciar para
conseguir una mayor satisfacción laboral.

Factores para la insatisfacción (motivacionales)

En el primer grupo de factores de motivación se incluyen aquellos que de estar presentes causan malestar a los trabajadores, pero que al estar
ausentes no aumentan el bienestar más allá de cierto punto.
Entre los factores de este tipo se incluyen elementos como políticas de empresa demasiado restrictivas, un exceso de supervisión, tener una
mala relación con los compañeros o jefes, unas malas condiciones de trabajo, un bajo salario, o la falta de seguridad en el puesto de empleo.
El primer paso para mejorar la motivación de los trabajadores es eliminar todos estos factores en la medida de lo posible, de tal manera que los
empleados puedan empezar a sentirse bien yendo a su puesto.
En la actualidad, se ha comprobado que las empresas con mayor flexibilidad para los trabajadores y más incentivos de tipo social son las que
consiguen menores niveles de insatisfacción entre sus empleados.

Factores para la satisfacción

Una vez que se ha trabajado sobre los factores que promueven la insatisfacción, el siguiente paso es aumentar en la medida de lo posible la
motivación de los trabajadores mediante el segundo tipo de factores. La ausencia de estos no provoca malestar entre los empleados, pero
cuantos más estén presentes más a gusto se encontrarán.
Los factores para la satisfacción están más relacionados con elementos como la posibilidad de alcanzar logros significativos dentro de la
empresa, el reconocimiento que consiga la persona por desempeñar su papel, la importancia y el impacto que tenga el propio trabajo, o las
responsabilidades que tenga que asumir el individuo en su puesto.
Por otro lado, la capacidad para avanzar y seguir aprendiendo en el propio puesto, y las opciones de crecimiento dentro de la empresa también
impactan en gran medida sobre la motivación de los empleados.
Recientemente se ha descubierto que en el mundo actual los factores para la satisfacción son mucho más importantes que los primeros, ya que
la mayoría de los empleos de hoy en día ofrecen condiciones bastante atractivas de base. Así, cada vez más las personas eligen su puesto de
trabajo en base al bienestar emocional que van a conseguir en él, y no tanto por el salario o las horas trabajadas.
Teoría de la motivación e higiene de Herzberg

 Factores de higiene (entorno de trabajo):

 No motivan por si mismos pero pueden producir insatisfacción
(sueldo, seguridad en el empleo, vida personal, las condiciones de
trabajo, las relaciones interpersonales).

 Factores de contenido del trabajo:

 son los verdaderos motivadores porque producen verdadera
satisfacción (reconocimiento, promoción, desarrollo profesional).
 Teoría de la expectativa de Vroom

 Fuerza motivacional = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia

 Expectativa: invirtiendo “X” esfuerzo, se obtendrán “X” resultados.

 Instrumentalidad: cada trabajador tiene su función como parte

indispensable para que funcione el engranaje.

 Valencia: lo que valora cada empleado (sueldo, vacaciones…)

Teorías de la X e Y de Mcgregor
Teoría de la expectativa de Vroom: características
La teoría fue propuesta por Victor Vroom, un profesor de psicología originario de Canadá, en el año 1964. A través de la teoría de la expectativa de Vroom, se
establece que la motivación humana depende de tres factores: la expectativa, la valencia y la instrumentalidad. V. Vroom centra su teoría en el ámbito de las
organizaciones, y es por ello que hace alusión especialmente a la motivación en el trabajo.
Así, a partir de la Teoría de la expectativa de Vroom se propone la siguiente fórmula, que relaciona estos tres componentes: Fuerza motivacional =
Expectativa x Instrumentalidad x Valencia. Es decir, hace alusión a los tres componentes mencionados para explicar de qué depende que una persona sienta y
ejerza dicha fuerza motivacional.
Componentes
Los componentes básicos que determinan la motivación de los trabajadores son: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia. Vamos a ver en qué
consiste cada uno de ellos:
1. Expectativa
Consiste en la expectativa de que invirtiendo “X” esfuerzo, se obtendrán “X” resultados. Para ello, es imprescindible que el empresario conozca qué motiva a
sus trabajadores, a fin de que pueda motivarlos adecuadamente.
La expectativa tiene mucho que ver con el concepto de autoeficacia introducido por Albert Bandura, un importante psicólogo también canadiense nacido en
1925. Este concepto hace alusión a la capacidad percibida de la persona para hacer frente a los obstáculos y lograr lo que se propone.
Otro factor que tiene entra en juego en la expectativa del trabajador es la dificultad de la tarea; es por ello que el empresario deberá asegurarse de que la
persona, además de disponer de las habilidades requeridas para desarrollar la tarea, disponga de los recursos o del soporte que necesite.
Quizás te interese: "La Autoeficacia de Albert Bandura: ¿crees en ti mismo?"
2. Instrumentalidad
Dentro de la Teoría de la expectativa de Vroom, y haciendo alusión al segundo elemento esencial que conduce a la motivación, nos encontramos con la
instrumentalidad. Ésta tiene que ver con el hecho de que cada trabajador tendrá su función y será una parte indispensable para que funcione todo el
engranaje, la propia organización en su conjunto.
El objetivo será que el empleado tenga un buen desempeño, que permita obtener los resultados deseados; es decir, tiene que ser una pieza “funcional”, que
aporte valor. De ahí el nombre de este concepto.
3. Valencia
Finalmente, el tercer componente de la fórmula de la teoría de la expectativa de Vroom es la valencia, y tiene que ver con lo que valora cada empleado; habrá
algunos que valoren más el sueldo, otros los días de vacaciones, otros el tiempo libre (que implica trabajar menos horas), etc.
El papel del empresario, en este caso, será descubrir qué valoran sus trabajadores, además de conocer qué valor le dan a sus propios resultados. Es decir, los
resultados o el desempeño obtenido por cada trabajador, será valorado por cada uno de ellos de manera única, idiosincrática.
Teoría Z de Ouchi

 El trabajo forma parte de la vida personal del trabajador y

juega un papel principal: el trabajo determina la calidad de
vida e influye en todos sus ámbitos

 Método japonés: basado en las relaciones humanas (confianza,

trato íntimo y sutileza en las relaciones) y la participación.
Origen de la Teoría Z
William Ouchi estudió cómo, tras la crisis energética de la década de los setenta, las empresas estadounidenses bajaron considerablemente sus niveles de productividad, mientras que los
niveles de las japonesas estaban en alza. En su libro sobre cómo los negocios americanos podían enfrentarse al desafío japonés, Theory how American Business can meet the Japanese
Challenge, publicado en 1981, explicó cuáles eran los rasgos de la cultura japonesa que se estaban aplicando a su organización empresarial y señaló que el fenómeno japonés se explicaba
por el tipo de relación entre jefes y empleados.
Ouchi, con la colaboración de Richard Pascale, establece tres tipos de empresas: las de tipo A, relativas a las estadounidenses, las japonesas, que son de tipo J, y las de tipo Z, que recogen
en una ‘nueva cultura Z’ las características de las firmas japonesas para ser aplicadas en Occidente.
Principios de la Teoría Z
La Teoría Z se basa en las relaciones humanas y es participativa. Ouchi entiende que el trabajo es una parte muy importante de la vida del trabajador y por tanto, no se debe intentar
separar lo uno de lo otro.
De este modo, sostiene que un trabajador integrado en la empresa y que esté totalmente satisfecho con esta, será mucho más productivo y tendrá una motivación fuerte y auténtica para
esforzarse al máximo en trabajar, con el fin de que la compañía alcance todos sus objetivos.
Asimismo, Ouchi constató que las empresas estadounidenses que funcionaban con un modelo parecido al japonés, eran las que disfrutaban de un mayor éxito.
El modelo de organización japonés pretende que el empleado dedique su vida laboral completa a la compañía, mediante una formación continua y un proceso lento de evaluación y
promoción. En este sentido, se da importancia a la idea del ‘empleo de por vida’. Entiende entonces que quien trabaja bajo presión y amenaza de despido, en un ambiente de trabajo
hostil, su rendimiento empeorará y especialmente, a largo plazo.
Los ascensos deben producirse tras un periodo largo de tiempo, y hasta entonces, todos los empleados del mismo nivel reciben el mismo sueldo. Este aspecto choca frontalmente con la
visión estadounidense, que busca el rápido progreso y la asignación inmediata de un ascenso a quien está mejor capacitado, mientras que en el modelo japonés se pueden asumir esas
mismas responsabilidades durante un largo periodo de tiempo pero sin que se produzca un aumento del salario.
Esto es debido justamente a que lo que persigue la cultura Z es el avance progresivo y lento de la carrera del empleado y la integración en la compañía hasta alcanzar el máximo de su
rendimiento. Garantizar un empleo seguro y estable, por tanto, aumentará el nivel de compromiso del trabajador con la empresa.
Ouchi resume los principales valores de la teoría Z en tres:
Confianza como base. Si el jefe confía en el empleado y en que realiza su trabajo de la mejor manera posible, se fomenta que así sea. La confianza es lo más importante de esta teoría y se
fundamenta en ella. De esta forma, el trabajador que perciba que se ha depositado confianza en él, se esforzará de manera natural en cumplir las expectativas.
Trato íntimo. Asumiendo que el empleado no puede separar su vida ‘personal’ del trabajo, puesto que el trabajo es una parte importante y grande en su vida, se establecen relaciones
estrechas, humanas, en las que jefes y trabajadores se conocen personalmente. Prestar especial atención a las relaciones personales es una de las máximas de esta teoría.
Cuando el jefe se preocupa por la vida del empleado, por sus metas, sus logros o sus frustraciones, este se sentirá mejor valorado, aumentará su autoestima y con ello, su productividad.
Según esta teoría, una relación debe ser íntima, sin despersonalizar y rechazando el autoritarismo al ser considerado poco eficaz, sobre todo, a largo plazo.
Sutileza en las relaciones. Cuidar el trato personal y hacer que sea del todo individual, adaptándose a las características de cada uno, humaniza a la empresa y fomenta el buen ambiente
de trabajo. Para esto es necesario conocer las características únicas de cada individuo y ajustar el trato a cada uno de ellos.
La incorporación de nuevos empleados debe ser igualmente bien atendida para que su acogida en el equipo genere que se involucren con facilidad.
Beneficios de la cultura Z aplicada a la empresa
Cuando el empleado se siente verdaderamente integrado en la compañía, termina asumiendo como propios sus objetivos, y como consecuencia hará cuanto esté en su mano por mejorar los resultados
de la empresa trabajando al máximo rendimiento.
La participación es beneficiosa: elaborar un proceso de responsabilidad colectiva en la toma de decisiones hace que se asuma una mayor responsabilidad individual aplicada al grupo y fomenta el
sentimiento de pertenencia a la empresa.
Si existe un conocimiento y una buena relación entre jefe y trabajador, la autoestima del empleado aumenta y esto favorece la productividad de la compañía.
La formación integral y continuada de los empleados dará lugar a un equipo que forma parte de la empresa totalmente, con experiencia, y que aporta un gran valor con la calidad de su trabajo y con
su dedicación plena.
En un ambiente laboral agradable y humano, donde se cuida el trato personal, se promueve el trabajo en equipo eficaz y eficiente y se eliminan multitud de problemas comunes que, siendo con
frecuencia de origen personal, inciden en el buen funcionamiento de los grupos de trabajo.
Atender a las relaciones humanas de la empresa y asegurar su buena calidad, se verá reflejado directamente en los resultados de productividad.
Bajo unas buenas condiciones de trabajo, el empleado que cree en los valores de la compañía de la que es miembro y se encuentra a gusto con las relaciones personales que mantiene con jefe y
compañeros, siente una verdadera motivación por asegurar el éxito de la empresa mediante el esfuerzo y el interés por su trabajo.
¿Cómo implementar la cultura Z en una compañía?
Para dar un giro a la cultura de la empresa y adaptar la teoría Z transformando su estructura, se puede seguir una serie de pasos:
Entender completamente el fundamento del Tipo Z de organización y cuál es el papel que debe adoptar cada uno de los participantes.
Revisar cuál era la filosofía establecida en la empresa hasta el momento y cuáles estaban siendo los resultados obtenidos.
Definir en detalle la nueva forma organizativa a implementar y fomentar la participación de todo el equipo, así como la comprensión de la nueva cultura de empresa.
Introducir la nueva estructura y aplicar los incentivos. El ascenso de un empleado es un proceso lento.
Establecer relaciones personales estrechas entre la organización y los empleados.
Evaluar el progreso hasta este punto y comprobar cuáles están siendo los resultados una vez realizados estos cambios.
Una vez estabilizado el número y las categorías de los trabajadores, definir y aplicar el sistema de evaluación y promoción de estos
Ampliar las carreras de los empleados y delegar en ellos responsabilidades.
Volver a evaluar el progreso hasta este punto.
Promover la dedicación y la integración personal completa del empleado, y fomentar su participación.
Evaluar los resultados obtenidos.
Conclusiones
La Teoría Z asume que el trabajo forma parte de la vida personal del trabajador y que de hecho juega un papel principal: el trabajo determina la calidad de vida e influye en todos sus ámbitos.
Cuando un empleado se siente valorado en el plano personal y tiene un sentimiento de pertenencia a la empresa, dará lo mejor de sí mismo para alcanzar los objetivos y aumentarán tanto calidad
como la productividad.
Implementar la cultura Z en una empresa implica prestar una especial atención a las relaciones personales, con una base de confianza.
Esta teoría sostiene que, si se confía en el buen hacer del trabajador, este se esforzará por cumplir los objetivos: la confianza fomenta el autocontrol y la autosuperación.
Para mejorar el rendimiento de la empresa es necesario que existan objetivos verdaderamente comunes, que el trabajo en equipo produzca satisfacción y que se comparta el gusto por llevar a cabo las
tareas.
En este sentido, la participación es la clave: tomar decisiones colectivas es la forma de que se asuma la responsabilidad de cada uno y es una muestra de la importancia del papel que juega cada
participante de la empresa.
La estructura participativa del trabajo en equipo, cuando nace de una motivación auténtica, fomenta el buen funcionamiento de la compañía.
La humanización de las condiciones laborales hace que la empresa y sus trabajadores se desarrollen de forma simultánea.
El estudio comparativo de Ouchi y la supervivencia de este modelo de organización empresarial a lo largo del tiempo, da muestras de sus beneficios.
Adaptar aquellos aspectos que más interesen de la Teoría Z a una compañía en particular, puede generar buenos resultados si se hace de la manera adecuada.
Tipos de motivación

La motivación tiene dos ramas de acción diferenciadas que confluyen en cada

trabajador:

 Motivación económica.

 Motivación psicológica y personal:

 Ilusión de un proyecto común.

 Necesidad de mejorar la calidad del trabajo.

 Posibilidades de promoción personal.

Principios fundamentales de la motivación

 El principio de la participación: la motivación aumenta en la medida que las

personas tienen la capacidad de participar en las decisiones que afectan a los
resultados.

 El principio de comunicación: la motivación aumenta en la medida que las

personas se mantienen informadas acerca de los asuntos que afectan a los
objetivos pactados.

 El principio de reconocimiento: reconocer la labor realizada, aun cuando el

desempeño sea mejorable, de manera informal, psicológicamente, de manera
económica o institucional, incrementa la motivación.
Principios fundamentales de la motivación

 El principio de delegación de autoridad: cuanto más permite el jefe a las

personas tomar sus propias decisiones, más importante se sentirá el equipo y
más involucrado en los resultados que se logran. La responsabilidad engancha,
hace que tanto el trabajo como los resultados se sientan como propios.

 El principio de interés recíproco: mostrar un interés sincero en los objetivos

de los demás aumenta la voluntad e interés para lograr los resultados
esperados.
Comunicación

 La calidad y la excelencia de una institución se facilita cuando existen canales

eficaces de comunicación que garantizan que cada profesional recibe la
información necesaria para realizar su trabajo y se puede comunicar fácilmente
con otros profesionales.

 La calidad de la atención que recibe una persona en un centro sanitario depende

del trabajo coordinado de muchos profesionales.

 Para que este trabajo se realice de manera adecuada es fundamental la

comunicación interna en las organizaciones sanitarias.
Comunicación

 La comunicación está influida por los siguientes factores:

 Transparencia
 La escucha activa
 Las decisiones informadas
 La búsqueda del máximo consenso
 El respeto a las diferencias
 La tolerancia con los que discrepan
 El fomento de una crítica constructiva (que ayuda a innovar)
Comunicación Interna y externa

 Comunicación interna: son los procesos de comunicación ascendente,

descendente y horizontal entre los miembros de la organización.

 Comunicación externa: la que se produce entre os profesionales y los

clientes/pacientes.
Elementos de la comunicación Interna
 Con una comunicación interna efectiva se consiguen profesionales más
motivados y satisfechos.

 Para ello se debe propiciar:

 Participación, para minimizar los elementos dificultadores.

 Comunicación formalizada y planificada a través de la vías

oficiales.
Elementos de la comunicación Interna
 Es una herramienta fundamental de desarrollo profesional que necesita
responsables formados.

 Deben reunir las siguientes habilidades:

 Conducir una reunión
 Presentar un proyecto de equipo
 Hacer una entrevista individual
 Negociación
 Resolución de conflictos
 Escucha
 motivación
Variables que intervienen en la
Comunicación interna
 Emisores y receptores (feedback):

 Formales: diseñados y controlados por la organización.

 Informales: escapan al conocimiento de la institución.

 Informales: incertidumbre en la veracidad de la información. Llegan antes que

los mensajes de la Dirección (el mensaje puede estar distorsionado y no se puede
contrastar).

 Favorecer la recepción del mensajes: debe ser directo, claro, corto/breve,

sencillo, específico, ordenado.
Direcciones de la comunicación informal:

 Comunicación descendente: desde directivos a niveles inferiores.

 Lo más frecuente es la información sobre lo que se espera de cada

profesional y de los servicios.

 Comunicación ascendente: proviene de la base y asciende por línea

jerárquica.

 Lo más frecuente, necesidades de los trabajadores, quejas y sugerencias.

 Comunicación horizontal: entre profesionales y servicios, es más

informal.
Conflicto

 Puede constructivo o destructivo

 Fuentes de conflicto:
 Diferencias culturales
 Actuaciones diferentes
 Diversidad de metas u objetivos
 Conflicto de funciones
 Barreras de comunicación
 Diferencias no resueltas
Etapas del conflicto

 Conflicto latente: condiciones previas que pronostican la

conducta del conflicto (escasez de recursos).

 Conflicto percibido: presencia de una situación tensa (puede o no

hablarse).

 Conflicto sentido: Sentimientos y actitudes que favorecen el

conflicto (stress, tensión, ansiedad, ira y hostilidad).

 Conflicto manifiesto: conducta pública resultante de las 3

anteriores.
https://www.nursingnow.org/
 Nursing Now es una campaña global de tres años de duración realizada
en colaboración con el Consejo internacional de enfermeras y la
Organización Mundial de la Salud.

 Nursing Now tiene como objetivo elevar el estatus y el perfil de la

Enfermería.

 La campaña Nursing Now finalizará en mayo de 2021.

 Áreas para permitir lograr el objetivo de mejorar la salud global, elevando el
perfil y el estado de la Enfermería en todo el mundo.

 Cobertura sanitaria universal: 400 millones de personas no tienen acceso

a los servicios de salud esenciales. Para lograr la cobertura universal de
salud, es fundamental que los gobiernos inviertan en Enfermería y
permitan que las enfermeras alcancen su máximo potencial.

 Evidencia de impacto: pruebas significativas de la contribución de la

Enfermería a la salud, el desarrollo económico y la equidad de género.
 Liderazgo y desarrollo: Enfocado en apoyar a las enfermeras como
líderes en salud.

 Aumentar el número de enfermeras en puestos de responsabilidad y

toma de decisiones.

 Fortalecer y desarrollar programas para líderes de enfermería.

 Apoyar a las enfermeras en todos los niveles para que desarrollen sus
habilidades y conocimientos de liderazgo y mejora de la calidad.
 Compartir la práctica efectiva: Los altos niveles de innovación
impulsan la Enfermería. Desarrollar mejores formas de difundir y
mejorar el acceso a la práctica efectiva.

 2020 año de la enfermera y de la matrona: poner a estos

profesionales en el centro de la política de salud mundial y nacional;
celebrar lo que hacen para mejorar la salud y la atención en sus
comunidades.

 Desafío Nigtingale: promover el papel de las enfermeras y elevar el

perfil y el estatus de la Enfermería en todo el mundo
 UNIDAD VI. El control en las
organizaciones. Políticas de calidad
asistencial.
 • CONTROL VS EVALUACIÓN
UT 6: EL CONTROL DE • “Un procedimiento
LAS ORGANIZACIONES. científico y sistemático
encaminado a determinar
POLÍTICA DE CALIDAD la medida en la cual una
ASISTENCIAL Y acción o conjunto de
actividades alcanzan con
EVALUACIÓN DE LA éxito los objetivos
POLÍTICA DE CALIDAD establecidos previamente”.
DE LOS SERVICIOS DE
ENFERMERÍA
 • Obtener una orientación para la
mejora.
• Proporcionar información previa
para la toma de decisiones para
distinguir las actuaciones
FINALIDADES: oportunas y eficaces de las que no
lo son.
• MBE Y EBE.
ÁMBITOS DE
EVALUACIÓN DE
LA
ORGANIZACIÓN
TIPOS DE EVALUACIÓN

Según el tiempo: previa o inicial, periódica, continua y

final.

Según la forma: interna (por elementos de la propia

empresa –estructuras o personas-) o externa (por
organismos o personas ajenas a la organización)

Según las técnicas empleadas: técnicas de evaluación

cuantitativa (aspectos numéricos) y cualitativa (opiniones
o valoraciones).
 • Observación directa o supervisión: es la llevada a cabo por
supervisores o subdirectores de centros de salud.

• Evaluación retrospectiva: se revisa la información existente

MÉTODOS DE sobre la situación a evaluar:
• La auditoría, revisión y análisis de los registros escritos
EVALUACIÓN Y para ver la pertinencia, la cantidad de las acciones y
permite la comparación con otros centros.
CONTROL • Métodos epidemiológicos, explican el desarrollo de
situación clínica, los factores causales y las
circunstancias que lo rodean.
• Ensayos clínicos, son investigaciones en seres
humanos para determinar efectos farmacológicos,
reacciones adversas, etc de un medicamento para
determinar su eficacia.
 ASPECTOS
ECONÓMICOS
DE LA
EVALUACIÓN
 CALIDAD DE LA
ATENCIÓN SANITARIA ¿Qué es la
calidad?
Y DE LOS CUIDADOS
ENFERMEROS
• CALIDAD: el grado de obtención de una determinada
característica, de acuerdo con una escala de medida, en la
que se definen los puntos extremos como “malo- bueno”,
siendo el intermedio el normal.
• La calidad de la asistencia sanitaria es un valor apreciado por
los pacientes (esperan curación o alivio, y la mala calidad
podría causarles daño), y por los profesionales sanitarios
(motivos éticos, de seguridad y económicos). La calidad de la
asistencia se mide en relación con los cambios que ésta
produce en los estados de salud de los individuos.
• Calidad directa: mide los cambios que se han producido en la salud de los usuarios tras
recibir una asistencia (mejoría o curación).
• Calidad demostrada: medida del producto sanitario según unos parámetros establecidos y
validados.
• Calidad indirecta: mide los elementos de acción indirecta que inciden en las posibilidades
de mejorar la salud (recursos, tratamientos).
• Calidad percibida: valoración que hacen los usuarios de los servicios sanitarios recibidos. A
su vez contiene otras tres dimensiones (según Donabedian): las características técnicas del
trabajo, las relaciones interpersonales y las comodidades de la asistencia.
• Calidad funcional: tiene que ver con la forma de prestar un servicio y no con sus aspectos
técnicos. Suele ser determinante para la satisfacción del cliente y depende de su juicio
subjetivo.
• Calidad técnica: características técnicas del producto o servicio. Incluye la calidad
profesional.
 DEFINICIONES DE
CALIDAD ASISTENCIAL
• Instituto de Medicina de Estados Unidos (1972): “Asistencia
médica de calidad es aquella que es efectiva en la mejora del nivel
de salud y grado de satisfacción de la población, con los recursos
que la sociedad y los individuos han elegido destinar a ello”.
Posteriormente lanzó una segunda definición de calidad: “el grado
en que los servicios de salud, para los individuos y las poblaciones,
incrementa la probabilidad de los resultados deseados y son
consistentes con el conocimiento profesional actual”.
• Avedis Donabedian: “ Calidad de atención sanitaria es aquella que
se espera que pueda proporcionar al paciente el máximo y más
completo bienestar después de valorar el balance de ganancias y
pérdidas que pueden acompañar el proceso en todas las partes”.
TIPOS DE • 1. Calidad individualizada, focalizada (paciente): esta
forma de concebir la calidad se basa en que el objetivo

CALIDADES de la atención es mejorar el bienestar del cliente. Exige

que el cliente sea tenido en cuenta y que se considere
sus expectativas, deseos, etc.

(SEGÚN • 2. Calidad social (institución): se basa en el concepto de

eficiencia (coste). Es muy aplicable al contexto de las
organizaciones públicas, ya que cuanto mejor se utilicen
DONABEDIAN) los recursos, mayor será la distribución de éstos a toda
la población.
• 3. Calidad absoluta (profesional): es aquella que
establece el grado en que se ha conseguido el objetivo,
teniendo en cuenta el componente científico- técnico.
Por lo tanto, también es llamada calidad científica,
técnica o profesional.
• OMS: ”Medida en la que la atención sanitaria proporcionada, en un
marco económico determinado, permite alcanzar los resultados más
favorables, al equilibrar riesgos y beneficios”.
• ISO: la calidad es el “conjunto de propiedades y características de un
producto o servicio que reconfieren la aptitud para satisfacer unas
necesidades expresadas o implícitas”.
• R. Heather Palmer: la calidad es “la provisión de servicios accesibles y
equitativos con un nivel profesional excelente, optimizando los recursos
y logrando la adhesión y la satisfacción del usuario”. En el contexto del
Sistema Nacional de Salud es una de las definiciones más adaptada y
utilizada.
DIMENSIONES DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

• En lo referente a la calidad asistencial pueden diferenciarse, cuando

menos, tres componentes esenciales:
• 1. El factor científico- técnico (profesional), consistente en la
aplicación del mejor conocimiento disponible en función de los
medios y recursos disponibles.
• 2. El factor institucional o corporativo, ligado a la imagen de un centro
sanitario en la comunidad a la que debe servir.
• 3. El factor percibido (paciente), relacionado con la satisfacción de los
pacientes con la atención, los resultados y el trato recibido.
DIMENSIONES CLAVE DE CALIDAD ASISTENCIAL
1. COMPONENTE PROFESIONAL
• Nivel científico- técnico: Es la utilización de los conocimientos y la tecnología
más actualizados para prestar un servicio óptimo (conseguir el mejor resultado
posible de forma segura). A veces se habla de la competencia de los
profesionales. Los profesionales de la salud la consideran el elemento más
importante de la calidad.
• Competencia: Relacionado con el nivel científico- técnico. Se refiere a la
adecuación del conocimiento y destreza de los profesionales para asegurar el
mejor cumplimiento de los procesos que le son encomendados.
• “Motivación de los profesionales”, Grado de satisfacción de los profesionales o
clientes internos.
2. COMPONENTE INSTITUCIONAL
• Eficacia: “Capacidad para cumplir los objetivos” o ”Grado en que la
asistencia se ha mostrado capaz de alcanzar los resultados deseados por
el paciente”. La valoración de la misma está íntimamente relacionada a
la consecución de los objetivos.
• Efectividad: “Grado en que la atención sanitaria produce en la población
el beneficio que en teoría debería producir, es decir, el que se obtiene
tras una intervención en condiciones de aplicabilidad reales”. Es la
capacidad de mejorar el nivel de salud como resultado de la atención
sanitaria en unas determinadas condiciones y sobre una población
concreta. En términos de calidad se mide más la efectividad que la
eficacia.
• Eficiencia: “Grado en que se consigue el más alto nivel de calidad con los recursos
disponibles” o “Capacidad para conseguir el mejor resultado en cuanto a mejora
de la salud del usuario, al menor costo posible”. Relaciona los resultados obtenidos
(beneficios) medidos por la efectividad, y los costes que genera el servicio
prestado.
• “Adecuación”. Dimensión de la calidad asistencial, entendiendo como tal la
correspondencia entre los productos sanitarios ofertados (cartera de servicios) y
las necesidades de los usuarios.
• Accesibilidad. Facilidad con la que se accede a los productos sanitarios. Podemos
hablar de accesibilidad física (cercanía, pocos trámites) o legal (sin límites en la
asistencia).
• “Equidad”. Es un objetivo del sistema sanitario público (SNS). Para ello, son
necesarias la equidad financiera (distribución equitativa de la financiación dentro
de todo el territorio del SNS) y la equidad en la distribución de recursos (igualdad
de recursos para igual necesidad)
3. COMPONENTE PACIENTE:

• Relaciones personales. Es el factor de relación interpersonal. Engloba

aspectos como el trato individual, la personalización de los cuidados, la
comunicación, respeto por los valores, opiniones y creencias. Incluye
también elementos externos, como el aspecto de las personas que
prestan los cuidados, el vestido, la limpieza, el orden…
• Comodidad. Tanto para los pacientes como para los propios
profesionales. Es un elemento que condiciona la forma de trabajo así
como la opinión sobre la atención en aspectos tales como la
disponibilidad de ciertos accesorios, espacios adecuados…
• Seguridad del paciente. Implica practicar una atención a la salud libre de
daños evitables.
• Satisfacción del usuario. Actúa como incentivo para continuar un trabajo de
calidad. Relacionada con aspectos organizativos, tecnológicos y de relaciones
interpersonales que cumplan las expectativas de los usuarios respecto al
producto sanitario.
• Atención centrada en el paciente. Organizar la atención a la salud pensando en
los pacientes más que en los que la facilitan. Esto implica integrar a los pacientes
y a sus familiares en todos los aspectos de la atención.
Las dimensiones de calidad según Donabedian son (denominados los siete
pilares de calidad de salud): eficacia, efectividad, eficiencia, optimización,
aceptabilidad, legitimidad y equidad.
Las dimensiones de calidad según Vuori son: científico- técnica, eficacia,
efectividad, eficiencia, adecuación, accesibilidad, continuidad y satisfacción de los
usuarios y los trabajadores.
 • Según Avedis Donabedian la calidad de la atención sanitaria puede
evaluarse en tres aspectos que la integran: estructura, proceso y
resultado.

VALORACIÓN DE • ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA. Se realiza valorando la calidad de:

• Medios materiales: se valora la disposición física de los

LA CALIDAD: espacios asistenciales y administrativos.

• Recursos humanos: número, cualificación, niveles de
formación y titulación, experiencia.
ESTRUCTURA, • Sistemas de organización: se valora la existencia y
adecuación de estructuras, normas, procedimientos,
PROCESO Y sistemas de formación.

RESULTADO • La valoración de la calidad asistencial en cuanto a la

estructura se pone en práctica con el sistema de
acreditación de los centros sanitarios que habilita para el
desarrollo de determinadas actividades. Es un proceso
voluntario dependiente del Ministerio de Sanidad.
ANÁLISIS DEL PROCESO:
• Un proceso se puede definir como un conjunto estructurado y completo
de actividades y tareas que se desarrollan en una organización, en las
que intervienen personas, materiales y equipos con el objetivo de
conseguir un resultado, previamente planificado, que satisfaga
plenamente los requerimientos del cliente (interno o externo).
• La valoración de la calidad asistencial en cuanto al proceso se puede
llevar a cabo mediante evaluación directa en el lugar de la práctica
(observación), mediante entrevista o mediante revisión de registros e
historiales de los pacientes de forma retrospectiva. El Audit (auditoría
interna) consiste en la autoevaluación a partir de un modelo creado por
expertos para contrastar.
• En el caso de la enfermería se deben elegir procesos
que requieren gran cantidad de cuidados, de
diagnóstico fácil, con resultados claros y de alta
prevalencia. En el caso de procedimientos hay que
comparar nuestro protocolo de actuación con otros, y
ver si se utiliza correctamente.
• La complejidad del diseño de un proceso se simplifica y
agiliza a través de su visualización en forma de
diagrama o esquema, denominado mapa de procesos.
• Los procesos de la institución sanitaria pueden ser:
claves, estratégicos y de soporte.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS:

• Evalúa las consecuencias de la actividad realizada por instituciones o por

profesionales en grupo o individualmente. Se puede analizar:
• Rendimiento de la actividad: se valora a través de Indicadores como:
• Atención especializada: estancia media, tasa de mortalidad (neonatal,
perioperatoria, intrahospitalaria), altas voluntarias, diagnósticos exactos,
estancia prequirúrgica, tasa de reingresos no programados, infecciones
nosocomiales…
• Atención primaria: número de consultas, tiempo por consulta, población
atendida, tasas de moribilidad, tasas de prescripción farmacéutica…
• La satisfacción del paciente o usuario.
• Los costes producidos. Se
relacionan con la calidad, Formas de evaluación de la calidad
pero deben acompañarse
Estructura Auditoría externa
del nivel de mejora en la (acreditación)
salud de los usuarios,
Proceso Auditoría interna
medido como bienestar, Audit (a partir de un modelo ya
satisfacción y mejora de probado)
la patología a través de
Resultados Indicadores
índices estandarizados. Satisfacción usuario
Costes
SISTEMA DE MEDICIÓN DE
CALIDAD: CRITERIOS,
INDICADORES Y ESTÁNDARES

UNIDAD 6. II PARTE
 • Son condiciones presentes en una situación
claramente definida y medible con precisión que
informan del grado de calidad obtenido. Ej.: si se
CRITERIO: establece como indicador de calidad de la
atención de enfermería el ingreso del paciente,
los criterios observables, podrían ser:
• Revisión de la historia al ingresar.
• Información adecuada acerca de la unidad.
• Presentación formal al paciente y familia.
• Cumplimentar la historia de enfermería en
todos los apartados referidos al ingreso.
 Estructura
TIPOS DE
CRITERIOS: Proceso

Resultado
• Deben ser poco numerosos,
relevantes, comprensibles,
rigurosos, actualizados y
fácilmente medibles.
 • Medida cuantitativa de los criterios. Son
características o parámetros que revisten la
suficiente importancia como para ser
determinantes de esa calidad. Los indicadores de
INDICADORES: calidad de los cuidados de enfermería pueden
ser:
• Indicadores de estructura: normas,
protocolos, registros…
• Indicadores de procesos: tipos de pacientes,
técnicas realizadas, cuidados específicos.
• Indicadores de resultados: beneficios
definidos y producidos por la aplicación de
cuidados enfermeros, cambios observados y
opinión de los usuarios.
OTRA CLASIFICACIÓN DE
LOS INDICADORES

• Según el RESULTADO DEL SUCESO MONITORIZADO:

• Indicador positivo: Aquel que se basa en sucesos deseables para el
centro, por ejemplo, pacientes correctamente atendidos.
• Indicador negativo: El que se basa en sucesos no deseables para la
Organización. P. ej.: pacientes que presentan quejas o reclamaciones.
EJEMPLOS DE INDICADORES CLAVE EN
CALIDAD:

• Mortalidad neonatal, infecciones adquiridas en el hospital. Reingreso no programado

a unidades especiales…

• ESTÁNDAR: Nivel aceptable o exigible de cumplimiento de un criterio o

actividad. También llamado índice de cumplimiento.

• Junto a cada criterio, se debe especificar su estándar o nº de veces que se debe

cumplir un criterio para considerar a una práctica como de calidad.
EJEMPLOS Criterio- Indicador- Estándar

CRITERIO: La infección de herida quirúrgica se asocia a características del enfermo, tipo de

intervención y calidad de la atención sanitaria recibida, por lo cual se ha de alcanzar el
mínimo irreductible, realizando la mejora continua de la atención sanitaria.

INDICADORES: Incidencia acumulada de infección quirúrgica global= nº de enfermos

intervenidos y que desarrollan infección de herida quirúrgica∕ enfermos intervenidos en un
determinado período de tiempo x 100.

INDICADOR: Incidencia acumulada de infección quirúrgica en cirugía limpia= nº de enfermos

intervenidos de cirugía limpia y que desarrollan infección de herida quirúrgica/ enfermos
intervenidos de cirugía limpia en un determinado período de tiempo x 100.
• ESTÁNDAR:
• Incidencia de infección de herida en cirugía limpia ≤ 2%.
• Incidencia de infección de herida global ≤ 5%.
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD.
CALIDAD TOTAL, SU GESTIÓN Y MEJORA

• Nos referimos a control estadístico de calidad cuando lo que interesa es comprobar la

conformidad de un producto con respecto a las especificaciones del mismo. El objetivo es
identificar las causas de variabilidad para establecer métodos de corrección y prevención y que
el producto cumpla con lo esperado.

• CÍRCULOS DE CALIDAD:
• Kaoru Ishikawa (1915-1989) busca la participación de los trabajadores. El círculo es el grupo
más pequeño o núcleo donde se aprende, discute e implementa la calidad. Los controles se
llevan a cabo de forma voluntaria y continua. El fin último es mejorar la empresa, el desarrollo
y respeto mutuo, y el ejercicio pleno de capacidades.
• Sin embargo, determinar las fuentes de un error no es suficiente para
evitarlo y mejorar el producto. La alternativa pasa por incorporar la
calidad a todas las fases del proceso e implicar a todos los profesionales
que intervienen en ellos, a través de un proceso continuo y dinámico que
asegure la excelencia en los servicios prestados. No se aplica sobre
aspectos concretos sino sobre la totalidad (incluyendo principalmente la
filosofía de dirección)
CALIDAD TOTAL

• Concepto que surge en 1979.

• Se asienta sobre las bases de: buscar los errores, abarcar todas las áreas y servicios (clínicos,
administrativos y de apoyo), incluir a todos los profesionales, satisfacción del usuario y eficiencia
económica.

• La CALIDAD TOTAL consiste en que todos los profesionales hagan su trabajo como de ellos se espera. Se
identifica con el concepto de Gestión Total de la Calidad y con el de Mejora Continua de la Calidad.
• La Gestión Total de la Calidad se entiende como “un sistema estructurado para hacer participar a una
organización en un proceso de mejora continua, destinada a satisfacer y superar las expectativas del
consumidor”
…MEJORA CONTINUA…

• El término Mejora Continua de la Calidad hace referencia a los esfuerzos de la empresa en un

proceso permanente, de información en relación con los resultados, de trabajos
multidisciplinares para analizar el sistema, proponer cambios y medidas de mejora.
• Para conseguir una mejora continua de la calidad son necesarios cuatro elementos:
• 1. Los profesionales sanitarios deben estar motivados y capacitados para mejorar
continuamente mediante la planificación.
• 2. Los cambios serán más rápidos y efectivos si todos los profesionales participan en la
planificación y en la toma de decisiones acerca de los procesos.
• 3. La toma de decisiones debe basarse en un análisis correcto de los datos existentes.
• 4. Organizar las actividades de mejora.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN
DE CALIDAD TOTAL

• Existen diferentes métodos para evaluar la calidad: Modelo Europeo de

Gestión Total (EFQM), Normas ISO (ISO 9001), JCAHO (Joint Commission
on Accreditation of Healthcare Organizations)
• Los más utilizados son los dos primeros.
AUTOEVALUACIÓN EFQM

• El EFQM (European Foundation for Quality Management 1991 o Modelo Europeo de

Excelencia) es un instrumento de autoevaluación e identificación de áreas de mejora.
• Es un referente en la Gestión Total de Calidad y está enfocado a la satisfacción de los
profesionales y los usuarios. Consta de 9 elementos:
• 1. Liderazgo.
• 2. Política y estrategia.
• 3. Personas.
• 4. Alianzas y recursos.
• 5. Procesos.
• 6. Resultados en los clientes.
• 7. Resultados en las personas.
• 8. Resultados en la sociedad.
• 9. Resultados clave.
UNIDAD 6: CALIDAD
III
 … CONTINUACIÓN EFQM…
• Consta de 9 elementos:
• 1.Liderazgo
• 2. Política y estrategia
• 3. Personas
• 4. Alianzas y recursos
• 5. Procesos
• Los 5 primeros son agentes facilitadores (indican cómo la
organización actúa sobre cada nivel)
• 6. Resultados en los clientes
• 7. Resultados en las personas
• 8. Resultados en la sociedad
• 9. Resultados clave

• Estos 4 elementos son agentes de resultados (qué hemos

conseguido y qué está en proceso de conseguirse) Cada
uno de los nueve elementos tiene a su vez más
subcriterios, para realizar una evaluación muy concreta.
 • Resultados en los clientes→ 20%.
• Resultados clave→ 15%.
• Procesos→ 14%.
Puntuaciones de los • Liderazgo→ 10%.
indicadores (peso • Resultados de las personas→ 9%.
• Personas→ 9%.
dentro del modelo) • Alianzas y recursos→ 9%.
• Política y estrategia→ 8%.
• Resultados en la sociedad→ 6%.
 1. Orientación a resultados.

2. Orientación al cliente.

3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.

PRINCIPIOS DE 4. Gestión por procesos y hechos.
LA EXCELENCIA 5. Desarrollo e implicación de las personas.
(EFQM): 6. Aprendizaje, innovación y mejoras continuos.

7. Desarrollo de alianzas.

8. Responsabilidad social.
 NORMAS ISO 9000
• Son normas internacionales (1987) para el establecimiento
de sistema de gestión de calidad. Se establecieron por la
International Office of Standars (ISO) y fueron adoptadas
por el Centro Europeo de Normalización (CEN) y en España
por la Asociación Española de Normalización y Certificación
(AENOR). La última versión de las normas ha sido publicada
en noviembre de 2008 y pretende no sólo asegurar la
calidad del producto sino también aumentar la satisfacción
del cliente.
 NORMAS ISO 9000
• Se compone de tres normas básicas que introducen una nueva concepción de la gestión de la calidad
aplicable a cualquier tipo de organización.
• Norma ISO 9000: 2008. Sistemas de gestión de la calidad- fundamentos y vocabulario. Esta
norma describe los principios de un sistema de gestión de calidad y define la terminología.
• Norma ISO 9001: 2008. Sistemas de gestión de calidad- Requisitos. Describe los requisitos
relacionados a un sistema de gestión de calidad, ya sea para uso interno o para fines
contractuales o de certificación, desde la perspectiva de demostrar su capacidad para satisfacer
las necesidades de los clientes. Esta norma es un conjunto de requisitos que las compañías
deben respetar en la que especifica y describe el modelo válido de calidad cuando es necesario
el control, además de los procesos de producción y de diseño. ÚNICA CERTIFICABLE.
 SOBRE LA NORMA 9001: 2008
• Al ser la única certificable, da fe que una
empresa, producto o servicio cumple con los
requisitos de una norma o especificación
técnica concreta. Esta certificación con validez
temporal (3 años), es emitida por un organismo
reconocido como certificador que, a su vez, lo
ha estado por un órgano máximo.
• España → Asociación Española de
Normalización y Certificación (AENOR).
 NORMAS ISO 9004: 2008
• Sistemas de gestión de calidad- instrucciones para mejorar el rendimiento.
• NO es certificable. Proporciona directrices para el aumento de la eficacia y la
eficiencia globales de la organización. Es medida a través de la satisfacción de
los clientes y de las demás partes interesadas en la organización.
• Orientada a los resultados de las organizaciones, a través de la gestión de la
calidad total. En la sanidad, los resultados a obtener son curar, restablecer,
prevenir o aliviar y la satisfacción de los usuarios. Es fundamental la gestión de
los procesos (valorando su eficacia), la prevención, las acciones correctivas y la
satisfacción del cliente.
NUESTRA PROTECCIÓN: ¿QUÉ GUANTES USO?
Si realizo tareas con enfermos o
sospechosos de covid, o
prestación de primeros auxilios
UNE-EN-374-5
Guantes de protección biológica
Especifica para virus
 • No se lleva a cabo en el acto médico o
cuidado de enfermería, sino en
APLICACIÓN mejorar servicios, reducir tiempos de
INTERNA DE ESTAS espera y obtener resultados
económicos. Se adoptan junto con
NORMAS otras técnicas y métodos para lograr
conseguir la excelencia.
 Se lleva a cabo sobre los
productos que son suministrados
a la organización.
APLICACIÓN
EXTERNA DE
ESTAS NORMAS Para llegar a cumplir estas
normas de forma interna, puede
ser útil aplicar anteriormente el
modelo EFQM o el SERVQUAL
(satisfacción usuarios)
 • Las diferencias son los grupos de
interés.
• Para el ISO todo está orientado al
cliente, sus requisitos y expectativas
DIFERENCIAS EFQM y para el EFQM está orientado
también a los empleados, la
Y EL ISO sociedad, los accionistas y los
proveedores.
• La certificación ISO garantiza que se
alcanzan determinados estándares
de funcionamiento.
 Atención orientada al usuario o cliente (a sus necesidades)

Debe existir un liderazgo que involucre a todas las

personas en los proyectos.

CARACTERÍSTICAS Debe existir motivación y compromiso en las personas.

PRINCIPALES DE Las actividades y recursos se deben gestionar como

procesos.
LA CERTIFICACIÓN
La empresa debe actuar como un sistema relacionado con
ISO su entorno.

Es un objetivo la mejora continua de todas sus áreas.

La toma de decisiones se debe basar en el análisis de la

información.
 …
• Deben buscarse los beneficios para la empresa y para sus proveedores.
• Se utilizan en muchas empresas sanitarias de carácter privado y en
algunas unidades y servicios de organizaciones sanitarias de carácter
público.
 Concepto introducido en 1983, se deriva de una
política definida por la Asociación Americana de
Enfermeras (ANA) en 1981, ante el fenómeno
grave de escasez de personal de enfermería en
EE.UU., para lo cual se necesitaba identificar las
EL HOSPITAL características de la organización que fueran
capaces de retener y atraer al personal de
MAGNÉTICO COMO enfermería cualificado y buscar las mejores
MODELO DE condiciones para la práctica profesional.

EXCELENCIA EN LA Se denominan hospitales

PRÁCTICA “magnéticos” a aquellos que
ENFERMERA atraen y retienen a las
enfermeras y proporcionan a los
pacientes unos cuidados
excelentes.
 • Realizan un estudio con 279 enfermeras que
trabajaban en hospitales magnéticos. Esta
encuesta permitió identificar los 8 elementos
esenciales para proporcionar atención de
calidad, relacionados directamente con la
satisfacción en el trabajo (los cuales se
denominaron factores esenciales del
KRAMER Y magnetismo):
1. Apoyo para la educación
SCHMALENBERG 2. Compañeros clínicamente competentes
(2001) 3. Relación enfermera- médico positiva
4. Autonomía clínica
5. Control de la práctica de enfermería
6. Asignación adecuada de personal
7. Valores centrados en el paciente
8. Apoyo administrativo a las funciones de
enfermería
 OTRAS CARACTERÍSTICAS (H. MAGNÉTICOS)
• Estructura horizontal: poco personal supervisor, se da a los profesionales de
enfermería mayor responsabilidad y autonomía, control sobre la práctica
clínica (fomentando la gestión clínica) y satisfacción laboral (oportunidades
de promoción, salarios competitivos, dotación de personal flexible y
relaciones interdisciplinarias satisfactorias)
 Ser un hospital con bajo índice
de rotación hacia otra
instituciones
La Asociación
Americana de
Enfermeras (ANA),
Tener una plantilla completa
estableció 3 criterios
para ser una
institución magnética
Ser un hospital posicionado en
un mercado laboral competitivo
• La investigación en organizaciones
magnéticas ha demostrado baja tasa
de morbi- mortalidad, bajo índice de
estancia hospitalaria, aumento de la
satisfacción de pacientes, aumento
de la satisfacción del personal de
enfermería, menor incidencia de
accidentes de trabajo y gran
atracción de enfermeras.