Capítulo 4

ESTRATEGIAS DEL PROYECTO

FREDDY MARRERO SAUCEDO. 2018

4.1 DEFINICION

Las estrategias son un medio para alcanzar los

objetivos de la empresa a largo plazo. Una
empresa opera en el mercado gracias a un
conjunto de estrategias explícitas o implícitas y
que están en la base de sus actividades.

Detrás de su operación, la empresa posee una

filosofía y una cultura tanto competitiva como
social, que se expresan dentro
del concepto de la visión
empresarial.
Las estrategias en empresas competitivas pueden
estar orientadas a definir un posicionamiento en
base a fortalezas y mantenerlo; pueden apalancar
recursos únicos en el mercado o sino, pueden
estar a la caza de oportunidades.

Dichas estrategias funcionan mejor en mercados

estables, mercados moderadamente cambiantes
y en mercados con una gran dinámica de cambio,
respectivamente.
Las políticas son el medio que se usa para
alcanzar los objetivos de las empresas a corto
plazo. Incluyen los lineamientos, las reglas y los
procedimientos establecidos para reforzar las
actividades a efecto de alcanzar dichos objetivos.
Las políticas sirven de guías para tomar
decisiones y abordan situaciones reiterativas o
recurrentes.
4.2 Tipos de Estrategias.

Las estrategias empresariales pueden ser sociales

(internas y externas) y competitivas.

Las estrategias competitivas son aquellos planes

de acción que determinan el modo de operar
dentro del ámbito del mercado y del sector.

Preparar una estrategia significa planificar como

aprovechar las fortalezas de la
empresa de cara a la competencia
y cómo poner remedio a los puntos
débiles.
4.2.1 ESTRATEGIA DE INGRESO

El ingreso a un negocio para que tenga

posibilidades de éxito debe darse como condición
básica que el sector presente algún signo de
desequilibrio, lo cual significa que una de las
fuerzas de mercado ( Modelo de Porter o Modelo de
la Red) no está actuando a la perfección.
La estrategia de ingreso debe contemplar en este
sentido dos consideraciones básicas: cuáles son las
barreras estructurales determinadas por las fuerzas
competitivas y cuál es la reacción esperada de los
competidores existentes.
 CRITERIOS BASICOS
Baja Alta
diferenciación diferenciación

Muchos recursos Ataque Guerra

frontal relámpago

Pocos recursos Ataque

Minidúplica
lateral
Michel E. Porter identifica tres estrategias
competitivas:

Liderazgo en costos.

Diferenciación.

Focalización o enfoque.
El liderazgo en costos se centra en la
producción de productos estándar, a precios
unitarios muy bajos, para consumidores con una
alta elasticidad precio.
Se llega a esta posición mediante la integración
hacia delante, hacia atrás y horizontal.
Es efectivo cuando el mercado está compuesto
por muchos compradores sensibles a los precios,
cuando existen pocos caminos para lograr
diferencias entre productos, cuando a los
compradores no les interesa éstas.
La diferenciación es una estrategia que busca la
producción de productos y servicios “únicos” y
dirigidos a consumidores con inelasticidad precio.
Implica precios elevados.
No garantiza ventaja competitiva si los consumidores
consideran que el producto estándar satisface sus
necesidades o si pueden ser imitados rápidamente.

Una buena diferenciación puede significar mayor

flexibilidad de productos, mayor compatibilidad,
costos más bajos, mejor servicio, etc.
La focalización es una estrategia que significa
producir productos y servicios que satisfacen las
necesidades de grupos pequeños de consumidores.
Su éxito depende de que el segmento de mercado
sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el
crecimiento y no sea crucial para otros competidores.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando
los consumidores tienen preferencias o necesidades
distintivas o cuando las empresas rivales no tienen
en la mira el mismo segmento
para alcanzar el éxito.
Es importante tener en cuenta que estas
estrategias no son mutuamente excluyentes, pues
todas las empresas generalmente buscan la forma
de diferenciarse, y sólo una de ellas asumirá el
liderazgo en costos, por lo que buscan siempre
mecanismos que les permitan obtener ventajas
competitivas.

Pero, aún más importante es que este tipo de

análisis no es dinámico, por lo que se preocupa de
las estructuras existentes y no en función de las
industrias futuras.
Desarrollo Competitivo: Modelo de la
Red

El nuevo concepto de la administración de

negocios, visualiza a estas como una red que
actúa de manera corporativa, lo cual está
poniendo a prueba los modelos actualmente
utilizados para el análisis de las competencias.

Las empresas actualmente en muchos casos no

están en competencia sino en “coopetencia”.
Ejemplo Puma una nueva empresa virtual.
El proceso de innovación tecnológica ha sido el
mayor impulsor de la concentración de los
esfuerzos empresariales, lo cual ha llevado a la
necesidad en muchos casos de cooperar para no
perder la actual posición en el mercado.

Las alianzas están vinculadas a estrategias de

integración y a la aceptación del rol que le
compete cumplir a la empresa como miembro de
un organismo superior.
La batalla por las competencias no es entre dos
productos y ni siquiera entre dos negocios: es
entre dos empresas. Se trata de competidores
por las competencias. Ejemplos: British Airways
y American Airlines, Wal Mart con K Mart y
Sears, Glaxo y Merck.

Este nuevo enfoque competitivo enriquece el

modelo de Porter, en la medida que cuando éste
fue concebido no estaban desarrolladas en
forma masiva la internet, la telefonia celular y el
control remoto.
Las coaliciones se efectuarán por medio de la
adquisición de un considerable número de
acciones o por la creación de empresas de riesgo
compartido o por cooperación estratégica.
Ejemplo IBM con Apple (Kaleida), Coca Cola y
Nestlé.
 PROVEEDORES CLIENTES

POTENCIALES ENTRANTES SUSTITUTOS

Competidores
existentes

COMPLEMENTADORES GENERADORES DE IMAGEN

ACREEDORES
4.2.2 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO.

Este concepto se refiere a la forma en que el negocio

enfocará su estrategia de crecimiento en función de
la dinámica del mercado del sector y la posición
competitiva que tiene frente a la competencia.
 CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I

1. Desarrollo del Mercado 1. Desarrollo del Mercado

POSICION COMPETITIVA FUERTE

2. Penetración en el Mercado 2. Penetración en el Mercado
POSICION COMPETITIVA DEBIL

3. Desarrollo del Producto 3. Desarrollo del Producto

4. Integración Horizontal 4. Integración Hacia Adelante
5. Desinversión 5. Integración Hacia Atrás.
6. Liquidación 6. Integración Horizontal
7. Diversificación Concéntrica

Cuadrante III Cuadrante IV

1, Atrincheramiento 1. Diversificación Concéntrica

2. Diversificación Concéntrica 2. Diversificación Horizontal
3. Diversificación Horizontal 3. Diversificación en Conglomerado.
4. Diversificación en Conglomerado. 4. Empresas de Riesgo Compartido
5. Desinversión
6. Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

 Integración hacia delante
DE INTEGRACION Integración hacia atrás
Integración horizontal

E Penetración en el mercado
S INTENSIVAS Desarrollo del mercado
T Desarrollo del producto
R
A
T Concéntrica
E DIVERSIFICACION Horizontal
G Conglomerado
I
A
S Riesgo compartido
Encogimiento
DEFENSIVAS Desinversión
Liquidación
Combinación
Estrategias de Integración

Integración hacia delante: adquirir la posesión o

mayor control de los distribuidores o detallistas.

Integración hacia atrás: adquirir la posesión o

mayor control de los proveedores.

Integración horizontal: adquirir la posesión o

mayor control de los competidores
Estrategias Intensivas

 Penetración en el mercado: conseguir una mayor

participación en el mercado para los productos
presentes, en los mercados presentes, por medio
de un mayor esfuerzo de ventas.
 Desarrollo del producto: aumentar las ventas
mejorando los productos o desarrollando nuevos.
 Diversificación concéntrica: agregar productos
nuevos pero relacionados
Estrategias de Diversificación

 Concéntrica: agregar productos o servicios

nuevos pero relacionados.
 Conglomerada: agregar productos o servicios
nuevos pero no relacionados.
 Horizontal: agregar productos nuevos pero no
relacionados, para los clientes presentes.
Estrategias Defensivas

 Riesgo compartido: constituir una organización

separada con el objetivo de cooperar.
 Encogimiento: reagruparse por medio de la
reducción de costos y activos para revertir la
disminución de ventas y utilidades.
 Desinversión: vender una división o parte de una
organización.
Liquidación: vender los activos de
una compañía.
4.2.3 ESTRATEGIA EN FASE DE MADUREZ.

Cuando el negocio llega a su etapa de madurez la

estrategia debe propender a modificar el producto, el
mercado y la mezcla de marketing.
La Competencia por el Futuro
Se basa en la consideración de tres fases:
 Liderazgo intelectual, proyectar la industria
considerando sus fuerzas motrices; desarrollar una
visión de la funcionalidad, las competencias y la
relación con los clientes; desarrollar una
arquitectura estratégica.

 Gestión de las sendas migratorias: adquirir

preventivamente competencias centrales, explorar
distintos conceptos de productos y
reconfigurar la relación con el cliente.
 Competencia para conseguir una cuota de
mercado: maximizar la eficiencia y la
productividad; gestionar la interacción
competitiva; adelantarse a los competidores en los
mercados fundamentales.

Este nuevo enfoque se ilustra claramente con el

caso Kodak.