SEMANA 6 – MARKETING ESTRATÉGICO

MARKETING ESTRATÉGICO

SEMANA 6

Opciones estratégicas

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APRENDIZAJES ESPERADOS
• Analizar estrategias competitivas
presentes en una industria para una
empresa.

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INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS ..................................................................................... 5
1.1 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ....................................................................................... 5
1.2 LAS ESTRATEGIAS DEL LÍDER ............................................................................................... 7
1.2.1 EXPANSIÓN DE LA DEMANDA TOTAL DEL MERCADO ................................................. 8
1.2.2 DEFENSA DE LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO......................................................... 9
1.2.3 INCREMENTO DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO ................................................... 9
1.3 LAS ESTRATEGIAS DEL RETADOR ....................................................................................... 10
1.4 LAS ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR ..................................................................................... 12
1.5 LAS ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA ................................................................................ 13
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 14
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 15

IACC
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INTRODUCCIÓN
El fragor de la competencia en un mercado
particular suele tener ganadores y
perdedores. Sin embargo, estas posiciones no
son estáticas en el tiempo, sino que pueden
variar de acuerdo con las opciones
estratégicas que cada actor va definiendo y
ejecutando.
IACC
Conforme al éxito en la planificación
estratégica y la ejecución de estas estrategias
competitivas, la realidad del mercado se va
redefiniendo. En adelante, se analizarán
algunas de las opciones estratégicas de cada
uno de los actores del mercado, en conjunto
con sus tácticas posibles.
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1. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

1.1 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Con el objetivo de delinear cada una de las posibles estrategias competitivas para cada actor de un mercado
y/o industria, considere una situación hipotética de mercado en la que el líder posee un 40% de
participación, el retador un 30%, el seguidor alcanza un 20% y el especialista en nichos un 10% de la
participación total, graficándose de la siguiente forma:

SITUACIÓN HIPOTÉTICA DE MERCADO

El hecho de que exista un líder ya definido en el mercado no implica que este no deba tener una estrategia
competitiva, ya que, por un lado, su posición es expectante respecto a las amenazas de los actores
secundarios y, por otro, presenta ventajas que lo pueden llevar a dominar el mercado definitivamente; por
tanto, lo que no debe hacer es dejar que “la competencia lo lleve”, sino que debe imponer una estrategia
de acuerdo a sus objetivos. Asimismo, los demás actores no deben tomar como dadas sus posiciones, sino
que, en la medida que sus estrategias estén alineadas, pueden buscar modificar sus realidades, o bien,
mantenerlas bajo ciertas condiciones que pueden afectar positivamente su posición competitiva o su
rentabilidad.

Las estrategias posibles de cada posición se pueden representar de la siguiente forma:

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Líder: Expandir el mercado, proteger la

participación actual, expandir la
participación.

Retador: Descuentos y recortes de precios,

bienes baratos, innovar productos y
distribución, mejorar servicios, fuerte
publicidad, proliferar el rango, reducir los
costos.

Seguidores: Segmentar cuidadosamente,

utilizar I+D inteligentemente, cuestionar la
tradición.

Expertos en nichos: Ser inteligentes.

Fuente: Adaptado de Gilligan y Wilson (2009, p. 457).

A continuación, se profundizará en cada una de estas opciones, para cada uno de los actores.
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1.2 LAS ESTRATEGIAS DEL LÍDER

El líder de una industria o mercado presenta la constante amenaza de que los restantes participantes, que
ocupan lugares secundarios, intenten alcanzar su posición. Para evitar esto, el líder presenta las siguientes
opciones:

• Expandir la demanda total del mercado: Al aumentar el tamaño de “la torta”, el líder se vería
beneficiado, por cuanto los restantes participantes no podrán fácilmente ganar los nuevos
espacios que él abra.

• Defender su participación de mercado: Esto implica que el líder tome conciencia de su posición
competitiva y defienda su participación de acuerdo a diversas estrategias competitivas.

• Incrementar su participación de mercado: Esta estrategia busca capitalizar la ventaja
competitiva del líder, con el objetivo de reducir la participación de los competidores y aumentar
la propia.

A continuación se ahondará en cada una las estrategias para los líderes de mercados. Sin embargo, esta
información también se puede resumir en la siguiente figura (adaptado de Gilligan y Wilson, 2009, p. 458):
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1.2.1 EXPANSIÓN DE LA DEMANDA TOTAL DEL MERCADO

•Apuntar a grupos que actualmente no son usuarios.

•Identificar nuevos usos para el producto/ servicio.
•Aumentar la tasa de uso.
Expansión del mercado
total

•Fuertes posicionamientos de mercado.

•El desarrollo y refinamiento de ventajas competitivas significativas.
•Innovación continua de productos y procesos.
•Un apostura generalmente proactiva.
•Fuerte publicidad.
Cuidar la participación de •Fuertes relaciones con clientes.
mercado existente •Fuertes relaciones con distribuidores.

•Fuerte publicidad.
•Mejorar la distribución.
•Incentivos en precio.
•Desarrollo de nuevos productos.
•Fusiones.
Expandir la cuota de •Adquisiciones.
mercado actual •Expansión geográfica.
•Expansión en distribuidores.

Como se puede presumir, las formas de expandir la demanda total de un mercado son básicamente dos:
vender a más personas o vender más a quienes ya compran el producto o servicio.

• Más consumidores.
• Mayor uso, este puede estar relacionado a nuevos usos del mismo producto o a aumentar el uso ya
existente del producto.


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1.2.2 DEFENSA DE LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

En cuanto a la estrategia de defensa de la participación del mercado, las opciones son las siguientes (Kotler
y Keller, 2006, pp. 353 y 354):

• Defensa de la posición: Esta estrategia consiste en ocupar el espacio de mercado más deseado
por los consumidores.

• Defensa de flancos: Aunque la defensa de la posición es importante, el líder del mercado debe
levantar flancos o defensas que protejan sus frentes más débiles o que sirvan como punto de
partida para un contrataque en caso de ser necesario.

• Defensa preventiva: Una estrategia más agresiva es la de atacar antes de que el enemigo inicie
su ofensiva.

• Defensa de contraofensiva: Cuando los líderes del mercado reciben un ataque, la mayoría
responde con un contrataque, los que adoptan numerosas formas. En una contraofensiva, el líder
puede enfrentarse directamente con el atacante, golpear sus flancos o realizar una maniobra de
tenazas. Un contrataque eficaz consiste en invadir el territorio principal del atacante para que
este tenga que replegarse y defender su territorio.

• Defensa móvil: La defensa móvil del líder implica la defensa agresiva de la posición y la
ampliación de su territorio hacia otros nuevos que servirán en el futuro como centros defensivos
u ofensivos, a través de la ampliación o la diversificación del mercado.

• Defensa de contracción: Esta estrategia consiste en abandonar los territorios más débiles y de
menor importancia y reasignar los recursos a los territorios más fuertes.

1.2.3 INCREMENTO DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Una opción final para el desarrollo de la posición de liderazgo en un mercado consiste en intentar capturar
una participación aún mayor, dadas las ventajas propias de la dominación que se está ejecutando. Sin
embargo, respecto a los costos ocultos del crecimiento, Kotler y Keller (2006, p. 355) señalan que “puesto
que el costo derivado de adquirir mayor participación de mercado puede superar con creces los ingresos,
las empresas deben considerar cuatro factores antes de intentar incrementar su participación de mercado”.

Estos factores son los siguientes:

• La posibilidad de provocar una reacción antimonopolio.

• El costo económico.
• Las empresas pueden aplicar una estrategia errónea de mezcla de marketing.
• El efecto del incremento en la participación de mercado sobre la calidad real y percibida.
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1.3 LAS ESTRATEGIAS DEL RETADOR

La posición del retador se basa en la expectativa de ser el competidor más cercano al líder y, por ende, poder
desarrollar siempre un benchmark en relación a este. El primer paso en su planificación es la “definición del
objetivo estratégico e identificación del oponente. Lo primero que tiene que hacer un retador es definir su
objetivo estratégico, que casi siempre es el incremento de su participación del mercado. El retador debe
decidir a qué empresas atacar” (Kotler y Keller, 2006, p. 356). Por ejemplo:

• Atacar al líder del mercado.

• Atacar a otras empresas de su mismo tamaño que no atienden bien al mercado y que tienen
problemas de financiamiento.
• Atacar a pequeñas empresas locales y regionales.

En la “selección de una estrategia general de ataque, una vez definido

el oponente y el objetivo, ¿qué estrategias de ataque son
aconsejables? Podemos distinguir entre cinco estrategias de ataque:
frontal, de flancos, envolvente, en bypass y en guerrilla” (Kotler y
Keller, 2006, pp. 356-358)

Todas las alternativas señaladas anteriormente, más allá de diferenciarse en el objetivo definido, tienen un
mismo resultado: atacar la posición competitiva del líder del mercado. Este ataque, sin embargo, debe
basarse en una estrategia general, la que se clasifica en:

• Ataque frontal: En un ataque frontal puro, el atacante debe igualar el producto, la

publicidad, el precio y la distribución de su oponente.

• Ataque de flancos: Los puntos débiles del enemigo constituyen objetivos naturales. Un
ataque de flancos se puede lanzar en dos ámbitos estratégicos diferentes: el geográfico y
el de segmento. En el primero se busca atacar a los mercados mal atendidos en cuanto a
su ubicación geográfica y, en el segundo, en cuanto a su composición de clientes.

• Ataque envolvente: La maniobra envolvente es un intento por conquistar gran parte del terreno
del enemigo mediante un ataque “relámpago”. Esta estrategia implica lanzar una gran ofensiva
desde diversos frentes. El ataque envolvente tiene sentido cuando el retador cuenta con más
recursos que el líder y pretende desmantelar los objetivos del líder por completo.

• Ataque en bypass: La estrategia de asalto más indirecta es el ataque en bypass. Esta táctica
consiste en dejar de lado inicialmente al enemigo para atacar otros mercados más sencillos,
con el fin de ampliar la base inicial de recursos propios. Este ataque ofrece tres líneas de
actuación: diversificación hacia productos no relacionados, diversificación hacia nuevos
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mercados geográficos y adopción de nuevas tecnologías con el fin de reemplazar los

productos existentes.

• Ataque de guerrillas: La estrategia de guerrillas consiste en lanzar ataques de corto alcance
y de forma intermitente a diferentes partes del territorio del oponente. Su objetivo es
desmoralizarlo y así lograr avances tímidos, aunque seguros. Esta estrategia pone en
práctica métodos convencionales y no tan convencionales, como puede ser una estrategia
de reducción selectiva de precios, estrategias promocionales intensivas o acciones legales
ocasionales.

Estas estrategias permiten un ordenamiento general de los objetivos y procedimientos competitivos, pero
necesitan afinarse de acuerdo con una estrategia específica de ataque.

En la “elección de una estrategia específica de ataque, la empresa retadora debe ir más allá de estas cinco
estrategias de ataque generales y desarrollar otras más específicas” (Kotler y Keller, 2006, pp. 358 y 359):

• Estrategia de descuentos: El retador puede ofrecer productos similares a precios más bajos.

• Estrategia de productos de precio bajo, el retador puede ofrecer un producto de calidad

media-baja a un precio muy inferior.

• Estrategia de productos baratos de calidad, se basa en una combinación de precios bajos y

gran calidad en los productos para arrebatar participación de los líderes.

• Estrategia de productos de prestigio, el retador lanza productos de mayor calidad y a precios

superiores a los del líder del producto.

• Estrategia de proliferación de productos, el retador ataca al líder lanzando una mayor variedad
de productos, de modo que ofrece una mayor variedad para elegir.

• Estrategia de innovación del producto, el retador fomenta la innovación de productos para

atacar al líder.

• Estrategia de mejora de servicios, el retador ofrece servicios nuevos o mejorados a los

consumidores.

• Estrategia de innovación en la distribución, el retador desarrolla un nuevo canal de

distribución.

• Estrategia de reducción de costos de manufactura, el retador consigue reducir sus costos de

fabricación más que sus competidores mediante un aprovisionamiento más eficaz, menos costos
de mano de obra y equipos de producción más modernos.

• Estrategia de fuerte inversión promocional, algunos retadores atacan al líder incrementando

su inversión en publicidad y promoción.
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1.4 LAS ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR

En cuanto al seguidor del mercado, este se ubica en la incómoda posición de no encontrarse ni con alta
participación ni con una especialización suficiente, por lo que es un candidato natural para ver reducida su
participación ante cualquier opción de estrategia de los restantes.

“El seguidor debe determinar vías de crecimiento lo

suficientemente discretas como para no provocar represalias.
(Kotler y Keller, 2006).

Según Kotler y Keller, existen cuatro tipos de estrategias específicas para seguidores (2006, pp. 360 y
361):

• Estrategia de falsificación: La empresa que adopta esta estrategia reproduce el producto y el

empaque de la empresa líder y lo vende en el mercado negro o en establecimientos de dudosa
reputación.

• Estrategia de clonación: La empresa que adopta esta estrategia reproduce el producto,
nombre y empaque del líder, con ligeras variaciones.

• Estrategia de imitación: La empresa que adopta esta estrategia imita algunos aspectos del
producto del líder, pero se diferencia en términos de empaque, publicidad, precio o puntos de
venta. El líder no se preocupa mucho por el imitador, siempre que no lo ataque de forma
agresiva.

• Estrategia de adaptación: La empresa que adopta esta estrategia se basa en los productos del
líder, los adapta e incluso los mejora. El adaptador puede optar por atender mercados
diferentes, pero suele convertirse en empresa retadora, como ocurrió con multitud de
empresas japonesas, una vez que adaptaron y mejoraron los productos que otros habían
desarrollado.


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1.5 LAS ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA

Finalmente se encuentra el participante marginal, caracterizado por su especialización (Kotler y Keller,
2006, p. 362):

El especialista en nichos conoce tan bien su mercado meta que es capaz de satisfacer sus necesidades mejor
que otras empresas que atienden a ese mismo nicho por casualidad. En consecuencia, el especialista puede
establecer un precio muy superior al costo: mientras que una empresa masiva genera un gran volumen, el
especialista genera un gran margen.

Estos posibles altos márgenes vienen aparejados de una serie de tareas que el especialista debe
cumplir de forma de lograrlos y mantenerlos en el tiempo, de la siguiente manera (Kotler y Keller,
2006, p. 362):

Los especialistas en nichos deben ejecutar tres tareas:

crear nichos, expandirlos y protegerlos. Esta estrategia
conlleva el riesgo de que el nicho desaparezca o resulte
atacado. En tal caso, la empresa cuenta con multitud de
recursos especializados que difícilmente puede aprovechar
en actividades alternativas.

De acuerdo con lo anterior, el especialista debe orientarse en nichos de mercado que correspondan a
una segmentación precisa. Este punto define que “el factor clave en una estrategia de nichos es la
especialización. Estos son algunos de los roles que pueden asumir los especialistas en nichos” (Kotler
y Keller, 2006, p. 364):

• Especialista en consumidores finales.

• Especialista a nivel vertical.
• Especialista en clientes de un determinado tamaño.
• Especialista en clientes específicos.
• Especialista en zonas geográficas.
• Especialista en un producto o línea de producto.
• Especialista en un solo atributo del producto.
• Especialista en productos a medida.
• Especialista calidad/precio.
• Especialista en servicios.
• Especialista en canal.
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COMENTARIO FINAL
Como se puede apreciar, las opciones estratégicas abarcan casi la totalidad de las posibilidades
competitivas para cada actor del mercado. Esto implica desde que el líder apueste por el total del
mercado, que los retadores busquen enfrentar la posición del líder, que los seguidores redefinan su
posición, o bien, que los especialistas logren una mejor definición de sus nichos objetivos.

Es importante señalar que, si bien la participación de mercado es un indicador relevante para el

desarrollo de la empresa, muchas veces esta se encuentra entre los objetivos estratégicos como un
paso previo a obtener mayores rentabilidades futuras. De esta forma, el análisis de sensibilidad
respecto a cada una de estas opciones estratégicas debe considerar también cuánto más se va a
lograr de utilidades por el gasto o inversión que se está realizando o, en otras palabras, ¿es eficiente
gastar más recursos en una actividad, por ejemplo, la publicidad, en relación con las nuevas
utilidades producto del aumento esperado de ventas? Este tipo de respuestas es relevante
considerarlas a la hora de determinar las actividades a seguir.

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REFERENCIAS
Gilligan, C. y Wilson, R. (2009). Strategic marketing planning. Oxford: Butterworth-Heinemann.

Kotler, P. y Keller, K. (2006). Dirección de marketing. Ciudad de México: Pearson Educación.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Opciones estratégicas. Marketing Estratégico. Semana 6.

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