EVALUACION EXTERNA

1. EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

El propsito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de
oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que
deberan eludir. Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no
pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran
influir en un negocio. Por el contrario, su propsito es identificar las
variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben
tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los
factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las
oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las
amenazas potenciales la siguiente ilustracin ilustra como la auditoria
externa encaja en el proceso de la administracin estratgica.
2. LAS
FUERZAS
ECONMICAS,
SOCIALES,
CULTURALES
DEMOGRFICAS, AMBIENTALES, POLTICAS, GUBERNAMENTALES,
LEGALES, TECNOLGICAS Y COMPETITIVAS
Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la
demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales, como de
consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se
desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la
segmentacin de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los
negocios elegidos para su adquisicin o venta. Las fuerzas externas afectan
directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al detectar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas las organizaciones pueden
elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a
largo plazo y elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales.
A.

FUERZAS ECONOMICAS

Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible

atractivo de diversas estrategias: Por Ejemplo: si las tasas de inters suben,
en tal caso los fondos que se necesitan para la expansin del capital
resultan ms caros e inasequibles. Conforme suben las tasas de inters, el
ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae.
Variables econmicas que suelen representar oportunidades y amenazas
en una organizacin:

Cambio de Economa

Disponibilidad Crditos

Nivel de Ingreso

Tasas de Inters

Tasas de Inflacin

Economas de Escala

Patrones de Consumo

Desempleo

Valor del Dlar

Demanda de Bienes y Servicios

Diferencia de Ingresos

Polticas Monetarias

Polticas Fiscales

Impuestos

Polticas de pases en la regin, y en el mundo.

B.
FUERZAS
AMBIENTALES

SOCIALES,

CULTURALES,

DEMGRFICAS

Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales ejercen de impacto

importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes.
Ejercen un impacto importante todos los productos, servicios, mercados y clientes.
Las oportunidades y amenazas que existen, desafan a empresas
Se estima que para el 2075, Estados Unidos no tendr una mayora racial o
tnica. Las tendencias sociales, culturales, demogrficas y ambientales definen la
forma de vida, de trabajo, de produccin y de consumo de los estadounidenses.
Las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales son:

Grupos de Inters

Ingreso per Cpita

Ubicacin

Actitudes hacia Negocio

Estilos de Vida

Confianza en Gobierno

Hbitos de Compra

Nivel de Escolaridad

Actitud ante la Calidad

Programas Sociales

Actitudes Religiosas

Responsabilidad Social

Demogrficos

Cambios en Poblacin

Gustos Regionales

Profesionales

Cuidado del Medio Ambiente

Conformacin Familiar

tica

C.

FUERZAS POLITICAS,GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS

Los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms

importante de la auditora externa para las compaas que dependen de contratos
y subsidios del gobierno. La creciente interdependencia global de economas,
mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas
consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para
formular y poner en prctica estrategias competitivas. Los pronsticos polticos
son ms crticos en las empresas multinacionales.
Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes:

Regulacin y Desregulacin gubernamental

Exenciones

Presencia Poltica

Leyes sobre Empleo

Subsidios Gobierno

Relaciones con Vecinos

Reglamento importaciones y exportaciones

Cambios en Poltica Fiscal y Monetaria Gobierno

Condiciones Polticas otros pases

Leyes Locales, Departamentales, Nacionales

Gestin de Lobby (Grupo de presin formado por personas con capacidad

para presionar sobre un gobierno o una empresa, especialmente en lo relativo a
las decisiones polticas y econmicas.)

Situacin de Orden Pblico

D.

FUERZAS TECNOLOGICAS

Los cambios y descubrimiento tecnolgicos revolucionarios producen un fuerte

impacto en las empresas. Estas fuerzas representan oportunidades y amenazas
importantes que se deben de tomar en cuenta al formular estrategias .Los
adelantos tecnolgicos afectan en forma drstica los productos, servicios, los
mercados, proveedores, distribuidores, competidores, cliente, procesos de
produccin, prcticas de comercializacin y posicin competitiva de las
organizaciones.

Internet

Tecnologa en la Empresa

Tecnologas Externas

Evolucin de las Tecnologas

Inversiones en Tecnologa

Comparativo con Competencia

Actividades de la Empresa

Estructura de Costos vs. Valor Agregado

Requisitos de inversin

Aplicaciones de la Tecnologa

Evolucin de Necesidades y Requisitos de Clientes

Recursos tecnolgicos para logro de Objetivos

EL Internet acta como motor econmico nacional incluso global que estimula la
productividad, factor importante en la capacidad de un pas para mejorar sus
condiciones de vida
El Internet cambia la naturaleza misma de las oportunidades y
amenazas, alterando los ciclos de vida de los productos, aumentando la velocidad
de distribucin, creando nuevos productos, eliminando obstculos de mercado
geogrficos tradicionales y modificando el equilibrio histrico de la estandarizacin
la flexibilidad de los productos
E.

FUERZAS COMPETITIVAS

La recoleccin y evaluacin de informacin sobre los competidores es bsicas

para la formulacin de estrategias con xito, la mayora de las empresas con
mltiples divisiones no proporcionan informacin sobre las ventas y utilidades de
sus divisiones por razones competitivas.
Para poder tener una formulacin clara sobre nuestras estrategias debemos tener
en cuenta algunos factores como:

Fuerza de Competencia

Debilidad de Competencia

Objetivos y Estrategias Competencia

Posible Respuesta al Entorno

Vulnerabilidad a nuestras Estrategias

Vulnerabilidad nuestra

Comparativo Productos y Servicios

Factores clave que nos han dado resultado

Clasificacin Ventas Utilidades Competencia

Relacin con Proveedores

Entrada y Salida de nuevas Empresas

Productos o Servicios Sustitutos son Amenaza

Siete caractersticas describen a las empresas ms competitivas:

La participacin en el mercado

Comprender y recordar cul es tu negocio

Arreglar toda la empresa si es necesario

Innovar o desaparecer

Las adquisiciones son fundamentales para crecer

Las personas hacen la diferencia

No existe un sustituto de la calidad, ni una mayor amenaza que no ser

competitivo.

F. Tecnologa de la informacin.
La tecnologa de la informacin (TI) se ha convertido en un gran instrumento para
realizar una auditoria interna. La cantidad y la calidad de la informacin sobre la
industria y la competencia a disposicin de las organizaciones ha aumentado
enormemente en aos pasados. La tecnologa avanzada de cmputo, las
telecomunicaciones, los instrumentos para el ascenso y el almacenamiento de
datos, los faxes, las bases de datos en lnea, los grficos y el software representan
vehculos eficientes y eficaces para detectar y evaluar amenazas y oportunidades.
La tecnologa de la informacin (TI) misma est cambiando la naturaleza de las
oportunidades y amenazas porque altera los ciclos de vida de los productos,
aumenta la velocidad de la distribucin, crea productos y servicios nuevos, borra
las fronteras de los mercados geogrficos tradicionales y cambia el canje histrico
entre la estandarizacin de la produccin y la flexibilidad. La TI est alterando las
economas de escala cambiando las barreras para la entrada y redefiniendo la
relacin entre las industrias y diversos proveedores, acreedores, clientes y
competidores.
3. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.
Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la
formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas
corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y
muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y
en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinacin de los fines por los cuales se esta esforzando la compaa y los
medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa
dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la
estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las
fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves
y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (econmicas
y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.

Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a

una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores
industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego
competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa.
Esta posicin depende de:
La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los
grupos estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son:
economas a escala, diferenciacin del producto, requisitos de capital, costos
cambiantes, acceso a los canales de distribucin, polticas gubernamentales,
desventaja en costos.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la
competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e
incremento en el servicio al cliente.
Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo de
precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represin de las
utilidades en el sector industrial,
Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector
industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o ms
servicio.
Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen
poderosos a los compradores
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificacin
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
Objetivos futuros
Supuestos
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia

4. MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS( EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,

demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y

competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre
diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible,
usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen
tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden
tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos
adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que
tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener
una calificacin ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada
una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener
la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor
del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que
la organizacin est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de
las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el
factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los
consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables",
como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo

estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la

calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est
justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar
que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de
hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
Factores determinantes del xito

Peso Calificaci
n

Peso
Ponderado

1.
El tratado de libre comercio entre Estados
Unidos y
Canad est fomentando el crecimiento

.08

.24

2.

Los valores de capital son saludables

.06

.12

3.
ao

El ingreso disponible est creciendo 3% al

.11

.11

4.
Los consumidores estn ms dispuestos a .14
pagar por
empaques biodegradables

.56

5.
El software nuevo puede acortar el ciclo de .09
vida del
producto

.36

.10

.20

2.
La comunidad europea ha impuesto tarifas .12
nuevas

.48

3.
La repblica de Rusia no es polticamente
estable

.07

.21

4.
El apoyo federal y estatal para las
empresas est
disminuyendo

.13

.26

5.

.10

.10

Oportunidades

Amenazas
1.
Los mercados japoneses estn cerrados
para muchos
productos de Estados Unidos

Las tasas de desempleo estn subiendo

Total

1.00

2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la
media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en

que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al
peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado
total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual
establece que el medio ambiente es favorable a la organizacin.

5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO.

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de
una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los
resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de
factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de
clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el
proceso de la toma de decisiones.
Recordar que un competidor es el que est en el mismo segmento de mercado en
el que usted est: ofrece los mismos productos a precios semejantes y los clientes
potenciales se identifican de manera igual.
Procedimiento para su desarrollo
1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los
competidores ms representativos del mercado.
2. Asignar una ponderacin a cada factor de xito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA: La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que
se est estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de
xito.

1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

correspondiente otorgada a cada empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto
indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms dbil

Matriz del perfil competitivo

Compaa Muestra
Factores crticos para el xito

Competidor 1

Competidor 2

Peso

Calificaci
n

Peso
Ponderad
o

Calificaci
n

Peso
Ponderad
o

Calificaci
n

Peso
Ponderad
o

Participacin en el mercado

0.20

0.6

0.4

0.4

Competitividad de precios

0.02

0.2

0.8

0.2

Posicin financiera

0.40

0.8

0.4

1.6

Calidad del producto

0.10

0.4

0.3

0.3

Lealtad del cliente

0.10

0.3

0.3

0.3

Total

1.00

2.3

2.2

2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se
incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

EVALUACION INTERNA
1. Integracin de la estrategia con la cultura
La cultura organizacional afecta significativamente

las

decisiones

empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoria interna de la

administracin estratgica. Las estrategias deben continuar ascendiendo,
las fuerzas culturales, como una slida tica del trabajo o altos valores
morales, entonces la administracin con frecuencia puede afectar los

cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa

no brinda gran apoyo, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces.
Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en
ocasiones, se pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional del
fenmeno.
El reto de la administracin estratgica esta en propiciar los cambios en la
cultura de la organizacin y la actitud mental en sus miembros que se
requieren para sustentar la formulacin, la aplicacin y la evaluacin de las
estrategias.
Las debilidades y fortalezas internas, combinados con los factores externos
claves y con una clara formulacin de la misin, dan las bases para la
fijacin de estrategias objetivos empresariales. Por ello la auditoria interna
funciona como una estrategia en las reas funcionales de consolidar dicha
informacin, para evaluar e identificar interrelaciones importantes y formular
guiones estratgicos a travs de dicha evaluacin.
PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORA INTERNA.
Gerentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas y las
debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar informacin sobre las
operaciones

de

administracin,

produccin/operaciones,

investigacin

marketing,
y

finanzas/contabilidad,

desarrollo

sistemas

de

informacin computarizada de la empresa.

a) ADMINISTRACIN Y GERENCIA
La gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y
estratgicos, as como definir el rumbo y las estrategias de la
organizacin. Debe manejar los cambios dentro de esta, superando las
crisis y asegurando la viabilidad mediante la asignacin inteligente de
recursos hacia las dems reas funcionales, dirigidos al cumplimiento
de la misin de la organizacin.
b) MARKETING Y VENTAS
El marketing es entendido como la orientacin empresarial centrada en
satisfacer las necesidades de los consumidores a travs de la
adecuacin de la oferta de bienes y servicios de la organizacin, es una
funcin vital bajo las actuales condiciones de competencia y
globalizacin.

c) FINANZAS Y CONTABILIDAD
El rea de finanzas es la responsable de obtener los recursos
econmicos necesarios en el momento oportuno, as como los otros
recursos en la cantidad, la calidad, y el costo requeridos para que la
organizacin pueda operar de manera sostenida.
d) RECURSOS HUMANOS
El recurso humano constituye el activo ms valioso de toda
organizacin, movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo
funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las relaciones que permiten
a la organizacin lograr sus objetivos.
e) SISTEMAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES
Los sistemas de informacin y comunicaciones brindan el soporte TI/TC
para a toma de decisiones generales, la ejecucin de procesos
productivos, el cumplimiento de las metas de marketing, la asignacin
de recursos financieros, y la integracin con los clientes y proveedores,
entre otros.
f) TECNOLOGA E INVESTIGACIN Y DESARROLLO
El sptimo elemento que debe de ser revisado exhaustivamente es el
relacionado con la tecnologa, la investigacin y el desarrollo que
efecta la organizacin con los fines de:
Desarrollo de nuevos productos

procesos

antes

que

la

competencia.
Mejora de calidad de los productos y procesos.
Mejora de los procesos de produccin de bienes y/o servicios para

optimizar la productividad.
Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestin.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN INTERNA

Identificar las Fuerzas y Debilidades internas.
Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades.
La base para establecer objetivos y estrategias son las: fuerzas y
debilidades internas, las oportunidades y amenazas externas y la
declaracin de la misin.
2. Anlisis de la cadena de valor

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada

por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un
anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus
principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de
actividades que van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa
por cada una de ellas.
Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades
permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo
que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos
asociados a cada actividad.
Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una
cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseo
del producto y la obtencin de insumos hasta la distribucin del producto y
los servicios de post venta. Esta herramienta clasifica las actividades
generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o
de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:
Actividades primarias o de lnea:
Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la
produccin y comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la

recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para

fabricar el producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los

insumos en el producto final.

Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el

almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el

consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar

a conocer, promocionar y vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios

complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin y

mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte:

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste,
sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.

Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la

bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la

investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las

dems actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de

compras.
El anlisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de
estas actividades, as como un costo asociado (tanto en trminos de dinero
como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y
debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva. En
resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y

debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las

cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes
potenciales

de

ventajas

competitivas,

comprender

mejor

el

comportamiento de los costos.

Y en

ltima

instancia, potenciar o

aprovechar dichas fortalezas,

especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar

dichas debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando as
generar el mayor margen posible, entendindose ste como la diferencia
entre el valor y el costo de cada actividad.

3. Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Es el paso final de la evaluacin interna, que permite a travs de un anlisis
formular estrategias, resumir y evaluar las debilidades y fortalezas mas
importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las
fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de

un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las

relaciones entre dichas reas.
Para desarrollar esa matriz se necesita el uso de juicios subjetivos, por ello,
la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata
de una herramienta puesto que su uso indiscriminado puede ocasionar
usos incorrectos.
Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluacin del
factor interno:
Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin.
Asignar una ponderacin relativa al xito de la organizacin
Clasificar el tamao de las debilidades y fortalezas y establecer retos
y conductas.
Aumentar las ponderaciones medida que se establezcan los
resultados de la organizacin.
Factores crticos para el xito
Fuerzas
1.
Razn presente que subi a 2.52
2.
Margen de utilidad subi a 6.94
3.
La moral de los empleados es alta
4.
Sistema nuevo de informtica
5.
La participacin del mercado ha subido a 24%
Debilidades
1.
demandas legales sin resolver
2.
Capacidad de la planta ha bajado a 74%
3.
Falta de sistema para la administracin estratgica
4.
El gasto para I y D ha subido el 31%
5.
Los incentivos para distribuidores no han sido
eficaces
Total

Peso

Calificacin

Total
ponderado

.06
.16
.18
.08
.12

4
4
4
3
3

.24
.64
.72
.24
.36

.05
.15
.06
.08
.06

2
2
1
1
1

.10
.30
.08
.08
.06

1.00

2.80

Empresa Gloria Alimentos SA