RELACIONES EN LA

CADENA DE SUMINISTROS.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN.
Criterios

* Programa Educativo

* AHV (Actitudes,
hábitos y valores)
* Conocimiento
* Cuatrimestre

* Desempeño
Asignatura

* Producto
Parciales
* Unidad

TOTAL
Horas
I 20 1° 15 10 5 30
I 5 2° 5 5
II 15 2° 20 5 5 30
II 5 3° 5 5
III 15 3° 20 5 5 30

Relaciones en la
LDG 10
Cadena de Suministros

0 60 0 55 30 15 100
TERCER PARCIAL
TEMA 2. Planeación estratégica con uso del CRM.

Cuando se asume el CRM como una filosofía de negocio, hay un

comportamiento empresarial definido hacia los cambios de
pensamiento preciso orientado hacia los clientes. El CRM se
constituye en una estrategia que busca aprender sobre todas las
necesidades y comportamientos de los clientes, con el firme
propósito de establecer relaciones más estrechas con ellos. Ahora
bien, tales relaciones son el corazón de un negocio exitoso.
Por su parte, puede establecerse que el CRM tiene un gran
componente tecnológico, pero es un verdadero error pensar esta
estrategia en términos exclusivamente técnicos. Es por lo anterior
que la manera más sencilla de pensar la herramienta CRM es
viéndola como un proceso que contribuye a la reunión de
elementos de información acerca de los clientes, el mercado, las
ventas, las respuestas, la efectividad y las tendencias que podrá
tener el mercado. Es por lo anterior, que César Jaramillo proponen
que el CRM es una herramienta que provee funcionalidades como:
 Tabla de procesos CRM.
Modulo Funcionalidades
Mercadeo Construcción de la base de datos.
Perfilación y segmentación.
Ejecución de campañas relacionales.
Envío de correos directos y e-mails personalizados.
Administración de primeros contactos.
Calificación de clientes potenciales.
Administración de material promocional.
ROI de mercadeo relacional.

Ventas Administración de cuentas y contactos (clientes,

prospectos, competidores, socios de negocios, etc).
Administración de la Fuerza de ventas.
Administración de Objetivos o cuotas Consumo
masivo.
Planes de visitas o ruteros.
Registro de información transaccional (Inventarios,
Precios, Pedidos, Recaudos, etc.)
Productos o servicios complejos.
Administración de cotizaciones y propuestas
(oportunidades)
Automatización de procesos de venta Pronósticos.

Servicio al cliente. Call Center.

Quejas y Reclamos.
Administración de contratos de servicio.
Trabajo en campo. (field service)
Portales de auto-asistencia para los clientes.
Factores Críticos de Éxito.

Entre los factores críticos de éxito que pueden resultar de la

implementación de la herramienta CRM, pueden destacarse:

 Que la organización cuente con una fuerza de ventas entrenada

y caracterizada por su proactividad.
 Tener convencimiento de los beneficios y especialmente de la
fuerza de ventas que tendrá la organización.
 Vincular de manera directa la fuerza de ventas en el desarrollo
del proyecto.
 Realizar un enfoque del sistema de manera gradual, en tal
sentido que sea posible refinarlo durante su
implementación.
 Replantear el programa de capacitación cada vez que se
requiera.
 Aplicar siempre las 4 p´s: planeación, personas, procesos y
plataforma tecnológica.
¿De qué manera se puede implantar con éxito un
CRM?

Para alcanzar éxito en la implementación del CRM, las

organizaciones deben tener presente algunos elementos claves
como:
 Dividir el proyecto CRM en partes administrables, es decir, se
deben estructurar y diseñar programas pilotos al igual que se
deben definir puntos de control a corto plazo. Debe darse
inicio con un proyecto piloto en el cual se involucren todas las
áreas administrativas que sean necesarias, éste debe ser lo
suficientemente pequeño y lo suficientemente flexible para
que durante el camino, puedan realizarse los ajustes
precisos, pues el CRM no debe verse como un proceso lineal.
 Tener claridad en que tales planes incluyan una arquitectura
que sea escalable.
 No rechazar la cantidad de información que puede llegar a la
organización, teniendo presente que si a futuro es
indispensable realizar una expansión del sistema, con aquella
se pueda garantizar su realización. Realizar un análisis
cuidadoso de los datos que se reunirán y se almacenarán, pues
la tendencia natural es la de tomar y almacenar cada dato que
llega a la organización. El almacenamiento de datos inútiles se
constituye en una pérdida tanto de tiempo como de dinero.
 El conocimiento de que los clientes son individuales y que en
consecuencia se debe responder a sus necesidades
apropiadamente. Tener claridad de que la información de los
clientes provea una visión valiosa para el relacionamiento con
ellos. ¿De qué manera?
 Administración de los datos de manera meticulosa, es decir, es
preciso tener claro que la organización debe tener una visión
integral del cliente mediante la cual se tenga conciencia del valor
de la información que enriquecerá toda iniciativa de cara al cliente.
 Capacidad de análisis poderosa que potencialice la información
histórica y de tiempo real.
 Establecer procesos y usar herramientas administrativas que sean
adaptables a todas las necesidades de los clientes.
 Desarrollar modelos de soluciones que integren tanto el mercado,
como los datos y las estrategias creativas con la tecnología CRM.
Ahora bien, para dar inicio a la aplicación de la herramienta CRM es
necesario responder a unas preguntas básicas con el propósito de tener
claridad sobre el cuándo y el cómo se debe abordar el CRM, con el fin de
que se puedan alcanzar sus grandes beneficios. Tales cuestionamientos
son:

“¿Es estratégica?
¿Dónde duele?
¿Es necesaria información perfecta?
¿Hacia dónde ir después de aquí?”

Es necesario, de igual manera, identificar cuáles son aquellas actividades

críticas que se deben adelantar antes de pensar en un proyecto CRM:

Hacer una adaptación desde un enfoque pragmático y disciplinado del

CRM.
Hacer una estructuración a los proyectos.
Que haya una definición del enfoque de la herramienta. Por su
parte, el éxito que se obtiene con la implementación del CRM se
fundamenta en la definición de unos objetivos modestos, los
cuales servirán de trampolín para la solución de problemas
adicionales y relativamente reducidos en su alcance. Dichos
objetivos están encaminados a:

 Direccionar toda la inversión que se le ha hecho al proyecto de

implementación para que se den soluciones a todos los
inconvenientes detectados dentro del ciclo relacionado con los
clientes. Dicha acción puede constituirse desde la
segmentación y selección de los clientes, hasta la realización
de aquellas actividades desarrolladas al interior de la
organización para que éstos consuman más los productos o
servicios que se ofrecen.
 Aceptar los beneficios que trae el convencimiento de que la
herramienta CRM es sinónimo de creación de una empresa
en un tiempo real.
 Hacer uso del CRM en tiempo real exclusivamente para
aquellas situaciones relacionadas con algunos problemas
con los clientes, resolviendo éstos a través del suministro
de datos e información sin errores.
 Contar con estrategias para el mejoramiento de las
relaciones con los clientes, las cuales deben ser
optimizadas y perfeccionadas con anticipación a las
circunstancias adversas.
UNIDAD DE APRENDIZAJE III
Administración de relaciones con los
proveedores. (SRM)

Objetivo de la Unidad de Aprendizaje: El alumno

propondrá la Administración de las Relaciones con los
Proveedores para generar valor agregado en la proveeduría
de materiales y servicios dentro de la red de
abastecimientos.
TEMA 1. Bases en la Administración de
las Relaciones con los Proveedores.
 Relaciones con Proveedores

Un proveedor eficaz ofrece más de los requerimientos

específicos de las empresas, los cuales brindan resultados y
beneficios superiores. Una buena relación entre proveedores y
clientes mejora la calidad final del producto o servicio. Escoger
a los proveedores no debe ser un simple impulso, usando
factores como proximidad o de lo contrario a través de
superfluos rumores de algún colega o amigo; sino debe ser
elegido a través de un proceso de análisis y planteamientos.
Dentro del conjunto de fases que debe ser aplicada es
fundamental conocer a nuestro futuro proveedor, sus
antecedentes, clientes, tarifas y la responsabilidad que tiene la
empresa en todos los procesos. En estas circunstancias, los
proveedores constituyen una parte notable de la serie de pasos,
los cuales encaminan los negocios. Por lo tanto, la selección de
un proveedor especializado en cada proceso y que además
cuente con planificaciones de sistemas que implementan el
desarrollo de los mismos permite mejorar su competitividad y
rentabilidad. De este modo, las organizaciones tienden a
distinguirse de ser eficientes o ser improductivos, así como en la
categoría de imagen que clarifica la notoriedad de las empresas.
La importancia de una Buena Relación con tus Proveedores.

Los proveedores son un componente básico para el éxito de

una empresa. Por ello, crear una buena relación, nos acerca al
éxito empresarial y al buen funcionamiento de nuestra empresa.
Es un hecho que un buen entendimiento entre proveedores y
clientes mejora la calidad final del producto o servicio. 
La elección de un proveedor debe ser meditada y decidida a
través de un análisis previo. Es necesario conocer al futuro
proveedor: antecedentes, clientes, responsabilidad… y definir
claramente nuestras necesidades.
Los 3 pilares para una relación
proveedor-cliente

Existen 3 pilares fundamentales en los que se basa la

relación proveedor-cliente:

 Compatibilidad
Es el punto de partida de cualquier relación integrada.
Existen diferentes niveles de compatibilidad: la corporativa
(la compatibilidad entre las dos empresas), la interpersonal
(la compatibilidad entre los equipos responsables)
 Confianza
La confianza es el factor crítico más importante en esta
relación. Las relaciones, ya sean personales o de negocios,
deben generar beneficios a las dos partes. La estrategia win-
win es esencial para una buena relación con tu proveedor. La
empatía, el respeto y la honestidad son claves en este
enfoque. La confianza es algo que no se obtiene de la noche
a la mañana, requiere tiempo y esfuerzo por ambas partes.
Cumplir con los acuerdos pactados, mostrar una buena
imagen y mantener una buena comunicación ayudan a
afianzar la confianza con tu partner.
 Transparencia
Este factor proporciona, a la relación, orientación (hacia
dónde queremos ir) y visibilidad (objetivos, motivaciones,
limitaciones…)
¿Qué es la Gestión de Relaciones con
Proveedores de una empresa (SRM)?

La gestión de relaciones con proveedores (SRM) es un proceso

de negocio encargado de administrar y sistematizar las
interacciones con las empresas u organizaciones proveedoras.
Marca un protocolo teórico y practico que vincula
estrechamente las relaciones con los proveedores,
construyendo una relación sólida, transparente y de confianza.
Gracias las buenas prácticas SRM se facilita la optimización
de todo el flujo de información de la cadena de suministro,
creando valor a partir de las relaciones, reduciendo los
costos de la cadena de suministro y proporcionando
productos finales de gran calidad. Para que fructifique una
buen gestión de relación de proveedores es necesario que la
empresa cambie su mentalidad estratégica, apostando por
dinámicas de asociación alternativas con los proveedores.
 ¿Por qué utilizar la gestión de relaciones con Proveedores?

¡La respuesta es muy sencilla. Los procesos de gestión de

relaciones con proveedores (SRM) mejoran la coordinación y
la cooperación entre compradores y proveedores. Potencia el
conocimiento mutuo de ambas partes, siendo un recurso ideal
para mitigar el riesgo y aumentar la rentabilidad de la cadena
de suministro. En otras palabras, conociendo cada detalle que
esté implicado en el ciclo de vida de nuestra cadena de
suministro tendremos más posibilidades de mejorar, modificar
el rendimiento de la misma… y los proveedores son parte
activa de la misma.
Además todas aquellas estrategias de negocio destinadas a
la mejora continua e innovación serán mucho más completas
al contar con la ayuda y apoyo de los proveedores.
Gestión de relaciones con proveedores
en la empresa  – Segmentación de
Proveedores
Las empresas pueden tener varios o múltiples proveedores, pero solo unos
pocos son más importantes que otros en los resultados finales. De hecho,
algunos proveedores se vuelven relativamente vitales para conseguir los
objetivos deseados.

 Segmentar a los proveedores según su impacto en un negocio es el

primer paso en la gestión de las relaciones con los proveedores.

 Identificar las características de los proveedores es un modelo de

estrategia que responde a diferentes cuestiones: ¿Qué producto depende
de sus componentes? ¿Costos asociados a dicho proveedores?
¿Cuántos proveedores puede desarrollar el mismo producto?…
Una vez que se tiene la relación de proveedores, todavía es
posible segmentarlo un paso más bajo las siguientes categorías:

 Proveedores estratégicos. Estos proveedores son los más

complejos de reemplazar, sus cualidades responden  de manera
importante a nuestros objetivos estratégicos. Parte de los
esfuerzos en la gestión de relaciones de proveedores recaerá en
este grupo de proveedores.

 Proveedores tácticos. Se trata de proveedores importantes

pero no irreemplazables, los planes estratégicos no dependen
de ellos ya que pueden ser sustituidos por otras opciones.
 Proveedores transversales. Son proveedores que
suministran componentes o productos de carácter general
y común. No suponen una amenaza para la marcha del
negocio. Existe un gran abanico de posibilidades para
obtener dichos suministros sin afectar en nada a la cadena
de suministro
Gestión de relaciones con proveedores en la empresa  –
Desarrollo de la Estrategia

En esta fase se entra de lleno en todo lo relacionado con

el conocimiento y naturaleza de la relación entre empresa y
proveedor.

Por lo tanto, se escenifica de forma práctica las relaciones con el

proveedor, con el fin de abordar información crucial  como
la identificación oportunidades sin explotar, redundancias no
deseadas y riesgos potenciales de la cadena de suministro. El
enfoque estratégico permite profundizar en los detalles de la
relación con los proveedores, teniendo la valiosa oportunidad para
mejorar y mantenerlos en el tiempo.
Gestión de relaciones con proveedores en la empresa  –
Ejecución de la estrategia

Una vez diseñada la estrategia para cada proveedor, deberá

ejecutarse de manera efectiva para obtener los resultados deseados.
Comunicación y nuevas tecnologías en las
estrategias SRM

Una de las cuestiones claves para que una gestión de relaciones con

proveedores en la empresa tenga éxito está relacionada con la
correcta y transparente comunicación de datos e información.

Empresa y proveedor y viceversa, deben de estar  comunicados de

manera directa, eficaz y periódica. Cualquier cambio en alguna de las
partes puede traer graves consecuencias a la buena marcha de la
cadena de suministro. Para ello, las nuevas tecnología se han
convertido en un recurso  primordial para lograr tal objetivo. El nuevo
software de gestión electrónica con funciones tan interesantes como
las subastas inversas, han hecho que proveedores y empresas
mantengan una comunicación  fluida y actual en cada momento.
Dicha comunicación es muy resolutiva para lograr
determinados objetivos. Puede revelar nuevas oportunidades,
como la posibilidad de reducir costos o minimizar los tiempos
de transporte.

No hay duda que el proveedor cuanto más cerca esté de la

empresa mejores resultados va a proporcionar. La gestión de
relación de proveedores es necesaria para acomodar la figura
del proveedor como nuevo aliado estratégico de los procesos
de negocio de una empresa.
 TEMA 2.
Relaciones con Proveedores.
Se dice que el paradigma actual en el entorno empresarial global
es que la competencia ya no está entre las empresas, sino entre
las cadenas de suministro (supply chains) de las cuales forman
parte para poder entregar sus productos o servicios. Esto habla
de la creciente relevancia que han cobrado estos sistemas
integrados; es por eso que en este post revisaremos los 
factores que afectan la relación cliente-proveedor, básicos para
mejorar nuestra competitividad.
Tipos de Relación Cliente-Proveedor

Según literatura especializada en modelos de colaboración al

interior de las cadenas de suministro, hay principalmente tres
configuraciones mediante las cuales puede suceder la
relación entre un cliente y un proveedor de servicios –
también llamados third-party o vendor–: la arms-length o de
principio de plena competencia, la de cooperación y la de
coordinación. Veamos a detalle cada una de ellas para
entender los factores a analizar en cada caso.
Principio de Plena Competencia

Es la más común de las formas de relación entre las empresas, y

se caracteriza por un proceso de selección de feroz competencia
entre varios proveedores por ganar el contrato con el futuro
cliente. Las relaciones de este tipo suelen ser de bajo compromiso
conjunto y bajos niveles de confianza, lo que deriva en también
bajos niveles de información compartida e interacción. A la larga,
estas relaciones no tienden a ser proactivas, sino que se limitan a
cumplir con lo acordado desde el inicio de las relación, lo cual
conlleva una falta de evolución y flexibilidad. Son las relaciones
más dispensables por estas razones.
Cooperación

En este tipo de relación se pondera la constancia en el flujo de

información entre las dos partes y por lo tanto se caracterizan por
altos niveles de confianza y compromiso mutuo, lo cual suele dar
la pauta para que estas relaciones sean de mayor duración que
las que se basan en el principio de la competencia. Aquí, la
cooperación es clave para reducir gastos operativos en ambos
lados de la relación: por ejemplo, una comunicación eficiente entre
el inventario del cliente y la entrega de productos del proveedor
para no exceder el stock que se traduce en gastos de
almacenamiento para el cliente, por un lado, y poder controlar
mejor el ritmo de producción del proveedores, al menos en lo que
respecta a su nivel de servicio con ese cliente específico.
Coordinación
El nivel más alto de compenetración entre cliente-proveedor se
encuentra aquí. Se va un paso más allá de la mera
cooperación, que, como su nombre lo dice, está enfocada más
que nada en la operación y sus costes. En la coordinación entre
un cliente y su proveedor, hablamos de compartir los recursos,
como por ejemplo la infraestructura tecnológica, de
almacenamiento o insumos específicos; de ahí que se deban
coordinar para poder trabajar ambos sin afectar sus respectivas
producciones, dividiendo los costos de los recursos
compartidos y aprovechándolos al máximo con una debida
comunicación organizacional que coordine los esfuerzos
conjuntos. Este tipo de relación, que podemos catalogar como
“simbiótica”, exige máxima atención, ya que aquí el abuso de
confianza podría tirar todo lo benéfico por la borda.
Con estos tipos de relación bien claros, ya podemos empezar a
ver en ellos los factores que afectan la relación cliente-proveedor y
por ende, cuáles de ellos pueden ayudarnos cuando los
optimizamos y cuáles de ellos evitar para que no nos perjudiquen.
Sin más veamos ahora estos factores:
Factor Económico
Factor de obvia importancia en los negocios, hablamos de la
conciencia clara de la administración de los recursos y su
correcto ejercicio, siempre con el objetivo de la máxima ganancia
tras cada inversión así como con la destinación de ciertos
presupuestos que no necesariamente retornarán en forma de
capital aumentado, sino de riesgos evitados, por ejemplo.
Considerando la complejidad de las cadenas de suministro y de
valor a nivel internacional, aquí es de importancia crucial la
constante vigilancia sobre los precios de los commodities en las
primeras etapas de las cadenas productivas, es decir, las
materias primas que con sus costos impactan en el precio final al
consumidor y que suelen escapar al control de las
organizaciones a nivel de entes individuales.
Factor Administrativo

La manera de gestionar la relación con sus proveedores (o con sus

clientes, si es que es usted el tercero), es crucial también. Lo que
determina el éxito a largo plazo de una empresa es precisamente la
cuidadosa administración de todos los recursos, considerando los
técnicos, humanos, intangibles, y desde luego económicos (cubiertos
en el punto anterior). Un punto determinante para la relación entre
cliente-proveedor, desde lo administrativo, sucede desde la detección
misma de la necesidad de tercerizar un servicio, luego de estipular
parámetros claros para elegir a quién será el vendor que solucionará
esta necesidad, y la comunicación clara y concisa de los objetivos
que se perseguirán a lo largo de la relación contractual. Si no se
cuenta con estas brújulas al momento de establecer nuestra relación
de proveeduría, perderemos fácilmente el norte.
Factor de Servicio

Como consecuencia del punto anterior, el servicio es la

constante atención a la comunicación entre los involucrados y la
persecución de las metas impuestas desde el inicio. La
disponibilidad en lapsos razonables, la prontitud en la respuesta,
la eficiencia de la comunicación para integrar sólo a las partes
indispensables (evitar redundancias de información o involucrar
elementos innecesarios) y evitar los “teléfonos descompuestos”
(ambigüedades, malentendidos y confusiones en la
comunicación) es parte básica de las relaciones de
cooperación/coordinación que debe reinar entre un cliente y su
prestador de servicios.
Factor Humano

Mencionamos los niveles de confianza en la primera parte de

este blog post porque, a final de cuentas, es –o debería ser– la
piedra angular sobre la que se construye una relación fructífera,
evolutiva y eficiente entre las dos partes de la relación con
sus third-parties.
La atención en el desarrollo, apego y mantenimiento de una cultura
organizacional bien cimentada, la correcta designación de un
ejecutivo de cuenta para la mejor atención posible con determinado
proveedor, así como el grado de profesionalismo que tengan nuestros
recursos humanos son los elementos a considerar para este factor:
las emociones y sentimientos son parte de la vida cotidiana, y hay
que cuidar bien las estrechas líneas entre la vida laboral y la personal,
ya que sucesos como una separación amorosa, un descontento
personal con algún colaborador (de la misma organización o de otra)
o incluso eventos próximos importantes (un viaje, por ejemplo) son
todos acontecimientos que podrían afectar nuestro desempeño con
clientes o proveedores, según el caso, incidiendo así en la relación.