Universidad Mayor de San Simón

Facultad de Ciencias Económicas

Carrera de Ingeniería Comercial

GESTION DE CALIDAD Y GARANTIA

ORGANIZACIONAL

DOCENTE: GUZMAN DURAN GONZALO

INTEGRANTES: AVILES CHAVEZ ESTEFANY GLORIA
LOPEZ GARCIA VIVIANA ARACELLY
ZURITA CALLEJAS JOEL MILTON
FECHA: 13/06/2022
GRUPO:

Cochabamba – Bolivia
2022
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se desarrollará toda la información necesaria de los temas que

abordan la gestión de calidad. En lo cual una pequeña reseña histórica cuenta que, a lo largo del

siglo XX, la importancia de la calidad siguió avanzando, con grandes y varios impulsos

competitivos entre Japón y los Estados Unidos. Fue a finales de ese siglo que nacieron los

sistemas de gestión de calidad y a principios del siglo XXI estos se han nutrido con ideas como

la sustentabilidad y la responsabilidad social.

Un sistema de gestión de calidad es un sistema formal que permite documentar procesos,

procedimientos y asignaciones de responsabilidades para que sea posible lograr y alcanzar

políticas y objetivos de calidad.

La calidad dentro de una empresa es un factor importante que produce satisfacción a sus

clientes, empleados y accionistas, y dota de herramientas prácticas para una gestión integral. En

la actualidad es necesario cumplir con los estándares de calidad para poder competir en un

mercado cada vez más exigente. También podríamos hablar de la calidad total que es la

capacidad de satisfacer necesidades de un cliente al menor costo posible. La gestión de calidad es

otro factor importante ya que ya que pretende garantizar condiciones para la mejora continua.

Una de las estrategias fundamentales en una gestión de proyecto es de poder superar las

debilidades y potenciar las fortalezas. Conocemos los pasos a seguir para un programa de

mejoramiento continuo en la calidad y productividad ya sea utilizando diferentes modelos de

diagramas.
Capitulo I. Mapas conceptuales o mentales Teoría de Gestión de Calidad.
Capitulo II. Simulación de proceso de mejora continua en calidad y productividad.
Paso 1. Identificar problema de calidad.
a. Elaborar el diagrama de caracterización del departamento.

CARACTERIZACION DE PROCESOS CODIGO: CT-SGC-02

VIGENCIA:
VERSIÓN: 00
COMERCIALIZACION DE VEHICULOS MARCA FORD PAGINA: 1 DE 1

OBJETIVO Cumplir con los presupuestos establecidos por la compañía, obteniendo los mejores resultados en cantidades y rentabilidad siempre enfocados en la satisfaccion final de cliente, para la sostenibilidad de la compaña
ALCANCE Aplica a todos los concesionarios FORD del Grupo AUTOCORP S.A.S.
LIDER DEL
PROCESO: Gerente General - Gerente Comercial

CLIENTE/ DOCUMENTACIÓN
# PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN / OBJETIVO CICLO SALIDA BENEFICIO RESPONSABLE APLICABLE REGISTROS

Informaciòn de las
ventas de los años
anteriores

Crecimiento esperado
de la industria y del Con el presupuesto se busca definir el resultado Gerente
sector final esperado por los socios de la compañía, General
Gestion Comercial basados en la situacion actual del mercado y el Presupuesto de Marca Ford Motor Manual de procedimientos Presupuesto de ventas
1 Presupuesto crecimiento esperado por los directivos. P ventas aprobado comercial Ford aprobado
Marca Ford Motor Gerente Gerente Comercial
Comercial
Disponibildiad de
producto
Gerencia
Manual de procedimientos
General
comercial Ford
Describir la forma como se van a obtener los Gerente
resultados del presupuesto de ventas y demás General
Resultados unidades de negocio del consecionario: Dirección
Información de la
generales del Actividades generales y compromisos con la General
lndustria/sector
consecionario del organización y con la marca Gerente
2 Gerente Comercial Plan de Negocios P Plan de negocios Marca Ford Plan de negocios
año anterior aprobado Comercial aprobado
Motor
Información del mercado
Cotizacion
Pedido
Factura
Orden de trabajo Orden
de alistamiento Prueba
de ruta Control de
inventario Formato de
Gerente inspecciòn final
General Guia de orientaciòn Ford
Registros en pagina
Gerente Comercial Plan de Ventas
Impulsar la venta de los vehiculos marca ford Venta factura Cliente Interno SICOP y en pagina
Plan de Mercadeo
de acuerdo a disponibilidad y a planes de Entrega de CONFORD
Inventario de Comercialización de Gerente Manual de procedimientos
3 Vehiculos ventas H Vehiculo Cliente Externo Comercial
Coordinacion de Vehículos Nuevos comercial Ford
Mercadeo

Asesores de venta
Asesor
comercial

Gererente
Comercial Jefe de Repuestos
Venta de un vehículo
nuevo Secreataria de Taller Orden de trabajo
Complementar la venta del vehículo, buscando Accesorios Jefe de
Asesor de Repuestos Factura de Accesorios
mejorar la operación del negocio y la instalados en el Repuestos
4 Asesor Comercial Solicitud de Accesorios satisfacción de las necesidades del cliente. H vehículo Manual de procedimientos
Accesorios comercial Ford
Gerente de
Posventa

Cliente

Formato de solicitud de
Clientes
crédito
Asesor Comercial Documentaciòn del Crèdito Aprobado Ejecutiva de Formato de confirmación
Concesionario
cliente Financieras de créditos
Cartas de aprobación
Brindar acompañamiento en el proceso de la Asesor Manual de procedimientos Cartas de desembolso
Ejecutivo de la venta y proporciona soluciones económicas de Desembolso del Comercial comercial Ford Preaprobados
5 Financiera Prospecto para Financieras los clientes. H Dinero al Entidades Financieras
venta de vehiculo concesionario Externas

Recibido a Inventario de vehículos

Ailstador
satisfaccion del recibidos
vehículo Gerente
Comercial Gerente Comercial

Marca Ford Motor Almacenamiento e Asegurar que el producto se encuentre en buen Vehiculos Secretaria Comercial Manual de procedimientos Documentos del vehículos:
Inventarios inventario estado y disponible para la venta disponibles para la comercial Ford Facutra, manifiesto y
6 Alistador actualizados H venta Asesor empadronamiento
Comercial
Cliente

Secretaria Comercial Asesor de seguros

Unidad de negocio que permite garantizar más Asesor
ingresos a la compañía y la sostenibilidad del Comercial
cliente Vehiculo Manual de procedimientos
7 Venta del vehículo Seguros H Asegurado comercial Ford Póliza
Asesor Comercial Gerente Jefe de Agencia de
Comercial Seguros
Secretaria
Comercial
Asesores de Ventas

Secretaria Comercial Necesidad de Gerente Alistador de vehiculos Orden de Salida, firmada por
entrega, bodega o Comercial la Secretaria Comercial y
exhibición de Empresa de Transporte Gerente Comercial
8 Traslados Cumplir con la necesidad en el momento y sitio H Vehículo en el sitio Asesor de Manual de procedimientos
Gerente Comercial vehículos indicado para la ubicación del vehículo. necesitado comercial Ford
Ventas
 Alistador de
vehiculos nuevos

Asesor Orden de Alisltamiento

Secretaria Comercial comercial
Orden de trabajo

Gererente Sticker de identificacion de

Gerente Comercial Vehiculo en
Comercial check list del vehiculo
Exhibicón o listo (corbata)
9 Venta del vehículo Alistamiento Puesta a punto del producto para exhibición o H para entrega Alistador de vehículos Manual de procedimientos
entrega nuevos comercial Ford
Secretaria de
Taller Cliente

Asesor Comercial Bases de datos de

clientes
Gerente Comercial
Asesor
Cooridinador de Investigación de Comercial
Mercadeo mercado Se busca obtener clientes potenciales, Clientes con
perfilados para la compra de nuestros intención de compra
vehículos Manual de procedimientos SICOP
10 Prospección V Gerente Asesor Comerciales
Ford Motor comercial Ford Bases de datos
Cotizaciones web de la Comercial
marca
Manual de procedimientos
comercial Ford
Vehiculo recibido a Alistador de vehículos Formato de entrega de
satisfaccion e nuevos vehículo de Ford Motor
Documentos Recepción de Verificar el estado del vehículo al momento de ingresado en Gerente Comercial
Guia de entrega de vehículo
soportes de la vehículos recibirlo. Realizar el ingreso del vehículo al inventario para la Secretaria Comercial
nuevo al concesionario
compra inventario venta Asistente comercial
11 Marca Ford Motor V La empresa suministrada por Ford Motor Inventario de vehículos
recibidos
 Secretaria
Comercial
Asesor
Garantizar el buen estado del vehiculo para la Vehiculos revisados, Comercial
Gerente Comercial venta, identificando a tiempo no conformidades en buen estado y
Control del Producto y haciendo seguimiento a su adecuado listos para la venta Foramto de Ford 1430
Alistador de vehículos Manual de procedimientos
Alistador y/o Servicio No reproceso. Preinspeccion de
nuevos comercial Ford
12 Inventario Fisico Conforme A Gerente vehículos de inventario
Comercial

RECURSOS MEDICION DEL PROCESO

Internet, lineas tefonicas, Software DMS, Claves compañía de seguros, INDICADORES FORMULAS
TECNOLOGICOS / VIRTUALES
Plataforma SICOP

Indice de disponiblidad. numero de pedidos por linea de vehiculo

disponibilidad real de linea por fabrica
Equipos de oficina, Computador, Impresora, Equipo de telefono movil,
Vehiculos Democar, Sala de clientes, cajas para pagos, Espacio de
recepción, Seguridad privada, Herramientas manuales, Area de
Trabajo, Empresa de transporte, Elevador de vehiculos, Escaner Monto financiaciones en el mes Presupuesto de
Porcentaje de cumplimiento financiacion.
INFRAESTRUCTURA FISICA

Ventas mes
presupuesto mes.

Cumplimiento de ventas

CONTROL DE CAMBIOS
VERSION FECHA DE APROBACION NATURALEZ A DEL
CAMBIO
0 05-sep-15 Creacion de Documento

APROBACIÓN
ELABORO: REVISO: APROBO:
PRACTICANTE DE CALIDAD GERENTE COMERCIAL FORD GERENTE GENERAL FORD
FECHA: 05-jun-22 FECHA: 05-jun-22 FECHA: 05-jun-22

b. Identificar un problema de calidad o productividad con su indicador y medio de

verificación.
 Prospección
Idealmente, las principales características que deben tener los indicadores de calidad son las siguientes:
Ser realistas, es decir, directamente relacionados con las dimensiones significativas de la calidad del
proceso, producto o servicio, En cuanto al número, deben ser pocos, aunque suficientemente
representativos de las áreas prioritarias o que requieren una supervisión constante de la gestión. Efectistas
y centrados en el verdadero impacto de la calidad. Visibles y fácilmente representables en forma de
gráficos de fácil interpretación. Accesibles a las personas involucradas en las actividades medidas.

Paso 2. Dividir y medir el problema.

a. Utilizar una tabla de datos simulados de manera que se pueda aplicar el diagrama de Pareto y
el diagrama de corrida para explicar el problema.
2. DISEÑO DEL MODELO

Para el diseño del modelo de evaluación de gestión integral para empresas industriales del subsector de
cosméticos, se ha tomado como referencia el modelo de administración en una página, de Riaz Khadem y
Robert Lorber, porque permite de una manera sencilla y clara tener una visión global de la empresa.

Tomando como base este modelo se ha diseñado un informe de una página en el que se presenta la
situación de las cuatro áreas más representativas de una empresa industrial.

Este modelo, que optimiza el manejo de la información, sirve para la evaluación integral de la empresa y
la toma oportuna de decisiones gerenciales tendientes a lograr el éxito.

2.1 Formulación

La investigación de campo nos permite tomar como estructura tipo una distribución de cuatro áreas que
abarcan todo el funcionamiento de la empresa, donde se realizó un análisis detallado de estas y sus
principales funciones, definiendo con expertos de cada área los principales indicadores ajustables a la
empresa, buscando que sean claros y fundamentados en los objetivos de cada área, para finalmente
asumirlos en el modelo de evaluación de gestión integral.

Este modelo de evaluación mejorará la eficacia de la empresa permitiéndole detectar de manera oportuna
problemas internos y externos, y contribuirá a que la organización sea más competitiva.

2.1.1 Área de producción: Esta área tiene su cargo los siguientes departamentos: fabricación, envase y
embalaje, bodega de materiales, bodega de producto terminado, mantenimiento y compras.

El objetivo de esta área es la actividad de producción, buscando la optimización de los procesos

productivos, para fabricar productos de manera adecuada y con los estándares de calidad exigidos.

Entre sus metas están la eficiencia en la producción, el mantenimiento preventivo de la maquinaria y del
equipo, el control de los ciclos de producción, prevenir y controlar desperdicio, velar porque la
producción se realiza dentro de las buenas prácticas de fabricación; también tiene su cargo la
coordinación logística de la empresa.

2.1.2 Área de mercadeo y ventas: Esta área es la encargada de la actividad de mercadeo, buscando llegar
a los clientes y consumidores de manera eficaz y oportuna. Siempre están en la búsqueda de la
innovación de nuevos productos que suplan las necesidades de los clientes. Su objetivo básico es la
satisfacción de los clientes y los consumidores.

Entre sus metas están el lograr volúmenes de venta adecuados, buscar siempre incrementar su
participación en el mercado, capacitación constante de la fuerza de ventas, buscar óptimos canales de
distribución, innovación en las líneas de productos, estrategia de publicidad, investigación de mercado,
estudio y fijación de precios a los productos.

2.1.3 Área financiera: La gerencia financiera tiene a su cargo los siguientes departamentos: Contabilidad,
Costos y presupuestos, Crédito y Cobranzas, Tesorería.

Sus funciones principales hijo:

Administrar los recursos financieros de la empresa.

Planear y controlar las operaciones financieras.
Desarrollar estrategias con el fin de maximizar el valor de la empresa.
Mantener una estructura de financiamiento adecuada.
Asesorar a las demás áreas en los proyectos de inversión.
Negociación de todas las transacciones financieras.
Responsable de la elaboración del presupuesto y los costos de la compañía.
Velar por un manejo eficiente de los inventarios y la cartera.
Responsable por el manejo adecuado de los fondos de la empresa, evaluando qué proyectos convienen y
contribuyen al objetivo de generar valor para la empresa.
2.1.4 Área de gestión humana

Compuesta por nómina, seguridad y prevención de riesgos, servicios generales y salud ocupacional.
Su objetivo es el bienestar de los trabajadores, velando por un buen clima organizacional.

Tiene entre sus principales funciones la elaboración de la nómina, los programas de capacitación, de
recreación y salud ocupacional (preventivos y correctivos), selección y entrenamiento de personal, y los
programas de seguridad y prevención de riesgos en la compañía.

2.2 Ponderacion

Las áreas son de suma importancia, tanto en unidad como en conjunto, por eso se toma la decisión de
ponderarlas con igual porcentaje, ya que conllevan una cadena de negocios que es como se debe ver la
empresa. El porcentaje es del 25% para cada una, el que evaluado con indicadores representativos para el
área y para la función que deberá cumplir dentro de la empresa, los que fueron seleccionados después de
ser estudiados ampliamente con expertos en cada una de las áreas.

De igual forma, a cada indicador de cada una de las áreas, gracias al estudio de campo, se le ha asignado
un peso dentro de cada área, para finalmente sacar una ponderación total que permita dar un resultado de
la evaluación integral de gestión.

Se tendrá una tabla donde se establece la tendencia y la calificación, a cada tendencia, según el resultado
del indicador, se le da un puntaje, el máximo de puntos a obtener por tendencia excelente es de 10
puntos.

Esta tabla de porcentajes se asegura para los siguientes indicadores: Índice de disponibilidad, índice de
producción, índice de calidad, índice de eficacia, cumplimiento de presupuesto de ventas, lanzamiento de
nuevos productos, nuevas líneas de negocio, clientes nuevos.

Hay otros indicadores que, por su naturaleza, no pueden ser calificados en esta Tabla 1 , razón por la
cual, para definir su tendencia se les asigna una tabla propia y son los siguientes: ( Tablas de la 2 a la
15 ).

Área de producción:
Área de mercadeo y ventas:

Área financiera:
área de gestión humana:

Gráfico de Pareto
10150 100.00%
9135 90.00%
8120 80.00%
7105 70.00%
6090 60.00%
Frecuencia

5075 50.00%
4060 40.00%
3045 30.00%
2030 20.00%
1015 10.00%
0 0.00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
meses

Series1 Series2
La evaluación del área será la evaluación en conjunto de los indicadores como referencia en ésta, lo que
determina el estado actual en que se encuentra el área.

La sumatoria de las cuatro áreas dará el resultado o evaluación integral de la empresa, la que se puede
medir en forma cualitativa y cuantitativa, según las tablas de referencia que se enuncian más adelante.

Paso 3. Análisis de causas del problema.

a. Aplicar el diagrama de Ishikawa para analizar las causas del problema identificando por lo
menos 30 causas.
Paso 4 fijar meta de mejora
Formular la meta de mejoramiento cuidando que debe ser Medible, especifica, real y alcanzable.
Objetivo SMART: aumentar el número de visitas a nuestro sitio web en un 50 %, de 3.000 a 4.500, en los
próximos 4 meses, es decir, consiste en buscar compradores para tus productos y servicios y, con ello,
generar nuevas oportunidades de negocio.
Paso 5 Programación de soluciones
Aplicar el diagrama de Gantt para las 30 causas identificadas en paso 3.
El diagrama de Gantt esta ajustado a nuestro objetivo Smart y teniendo en claro los problemas y el
objetivo, queremos realizarlo en 4 meses como lo establecido.
Paso 6. Implementación, nueva medición, evaluación.
a. Construir una nueva tabla de datos para aplicar el diagrama de Pareto y el diagrama de corrida
de manera que pueda observarse la mejora del problema. Recomendable mostrar la primera y
la segunda medición de manera que se observe gráficamente la mejora.

Diagrama de Pareto
1800 100
1600 90
1400 80
70
1200
60
1000
50
800
40
600
30
400 20
200 10
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Series1 Series2

Diagrama de corrida
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Mayo

Agosto
Febrero

Junio

Julio
Enero

Septiembre

Octubre
Abril
Marzo

Noviembre

Diciembre

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

FRECUENCIA en Bs- promedio Limite superior Limite inferior

b. Evaluar los resultados de la implementación de la mejora, definiendo como incapacidad,
ineficiencia, eficacia, efectividad, eficiencia o excelencia.

Efectivo/Eficiente
Capitulo III. Garantía de calidad. Diagnostico organizacional y nueva estructura.
Marcar las fallas de estructuración y diseño en el organigrama
3.

DIRECTOR GENERAL

 Implementar los objetivos estratégicos de la organización y proporcionar dirección y liderazgo

para lograr la misión y la estrategia de la organización, además de las metas y objetivos anuales.
 Dirige la organización para lograr sus objetivos, al tiempo que garantiza que las políticas y la
dirección de la organización se aplican de acuerdo con los requisitos de las leyes y reglamentos
del país.

JEFE DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

 Las responsabilidades incluyen la gestión y coordinación de las actividades de los proyectos de

investigación.
 Asesorar a la organización sobre cuestiones de investigación y desarrollo, realizar actividades de
investigación en diversas disciplinas y evaluar los beneficios de las actividades de investigación y
desarrollo.

INGENIERÍA INDUSTRIAL

 Responsable de la formulación de planes, diseños, estimaciones y especificaciones para

programas de construcción, mantenimiento y modernización.
 Las funciones del ingeniero jefe también incluyen el control de los presupuestos de ingeniería, la
elaboración de informes y la realización de investigaciones y estudios especiales para evaluar la
eficacia de los programas de ingeniería.

DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

 Supervisa las operaciones diarias en las instalaciones de producción. Garantiza que la

producción se mantenga a tiempo, contrata y gestiona a los trabajadores, y también resuelve
cualquier problema de producción.
 Puede desarrollar y ejecutar presupuestos de producción, garantizar que el departamento
cumple con las políticas de la empresa y preparar informes para la dirección. También se
asegura de que los empleados tengan todos los recursos que necesitan para hacer su trabajo.

DIRECTOR DE FABRICACIÓN

 Las responsabilidades incluyen el control operativo completo y la supervisión de la planta,

incluyendo la ingeniería, la producción, el personal y otras actividades empresariales.
 Revisar y aprobar los planes para controlar la producción planificada, los gastos del presupuesto
de capital y la eficiencia en la utilización de los materiales.
 Planificar, organizar y supervisar las actividades diarias de mantenimiento y el trabajo en un área
designada.
 Motivar a los empleados mediante comentarios positivos e incentivos. Cuando los empleados no
cumplen con los estándares de rendimiento de la empresa, proporcione una evaluación que
pueda ayudar a los empleados a mejorar su trabajo.
RESPONSABLE DEL CONTROL DE CALIDAD

 Garantiza que el producto suministrado por la organización es adecuado para su finalidad y

también satisface las expectativas del cliente.
 Supervisar y asesorar sobre el rendimiento del sistema de gestión de la calidad y publicar datos
e informes sobre el rendimiento de la organización en función de los indicadores establecidos.
 Coordinarse con los directivos y el personal de toda la organización para garantizar que el
sistema de calidad funcione eficazmente.
 Asesorar sobre los cambios y su aplicación y proporcionar formación, herramientas y técnicas
para que otros puedan lograr la calidad.

DIRECTOR FINANCIERO

 Responsable del suministro e interpretación de la información financiera para respaldar las

decisiones empresariales adecuadas y el análisis de riesgos.
 También es responsable de proponer un modelo de presupuesto financiero, supervisar el
rendimiento y la eficiencia.

MIEMBROS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

 Los deberes de los miembros de la Junta Directiva incluyen la asistencia regular a las principales
reuniones de la Junta Directiva y otras relacionadas.
 Comprometerse seriamente a participar activamente en el trabajo del Consejo, su evaluación
anual y los esfuerzos de planificación.
 Estar al tanto de los asuntos del Consejo, preparar bien las reuniones, leer y comentar las actas y
los informes.

AYUDANTE DE DIRECCIÓN

 Realizar las tareas administrativas básicas, clasificar el material de oficina básico y encaminar los
documentos entrantes.
 Coordinar varios servicios de apoyo a la oficina, incluyendo las compras y la gestión de las
instalaciones.
 Contestar al teléfono, recibir y dirigir a los visitantes, procesar textos, archivar y enviar faxes.
 Organizar viajes y reuniones, preparar datos e informes financieros, formar y supervisar a otros
miembros del personal de apoyo y servir de enlace con los clientes.

ADMINISTRADOR DE OPERACIONES

 Esta persona es el jefe de operaciones y tiene la responsabilidad general del éxito financiero de
la empresa. Gestiona las relaciones externas con prestamistas, representantes de la comunidad
y proveedores.
 A menudo, esta persona también es responsable de la producción o la comercialización de la
empresa. Esta persona aplica la visión, el plan estratégico y los objetivos empresariales.
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

 Responsable de desarrollar, asesorar y aplicar políticas para el uso eficaz del personal dentro de
la organización.
 Garantiza que la organización emplea el equilibrio adecuado de personal en términos de
habilidades y experiencia.
 Garantiza la existencia de oportunidades de formación y desarrollo que permitan al personal
mejorar su rendimiento para alcanzar los objetivos de la organización.
 Realiza actividades como la evaluación del rendimiento, la contratación y la disciplina de los
empleados. Las evaluaciones del rendimiento son una oportunidad para establecer objetivos,
motivar y desarrollar a los empleados.

PERSONAL OPERATIVO

 Es el último nivel de la estructura organizativa donde se encuentran todos los trabajadores.

 Son los que realizan todo el trabajo productivo en las máquinas, las tareas de limpieza y algunos
servicios especiales.

JEFES DE DEPARTAMENTO

 Supervisan las operaciones cotidianas en organizaciones pequeñas y grandes. En una gran

empresa, los directivos suelen supervisar un único departamento, como el de marketing, ventas
o producción.
 En una empresa pequeña, el director puede supervisar las operaciones de todos los
departamentos. Los directores de oficina supervisan el trabajo del personal administrativo o de
apoyo de la empresa

AUDITOR

 Realizar reportes trimestrales de las auditorías realizadas con la documentación que respalda
dichos informes.
 Elaborar un plan de trabajo de la auditoria de acuerdo a los lineamientos gubernamentales.
 Darle seguimiento a los planes y revisiones del desempeño de los segmentos del plan de
auditoría que este bajo su responsabilidad.
 Asistir dando soluciones de problemas que puedan surgir en una auditoria.
 Proporcionar los informes finales de auditoría, viendo que se cumplió con la normatividad para
garantizar la calidad del trabajo hecho.
 Preparar un informe semestral de labores realizadas.
 Llevar a cabo revisiones de control interno.
 Presentar a las entidades gubernamentales los reportes, cuando se hagan auditorias para el
estado

EJECUTIVO DE CUENTAS BANCARIAS

 Estudiar y crear el perfil de cada uno de los Clientes que le fueron asignados.
 Elaborar las cartas de presentación, para enviar a cada cliente, de acuerdo con su perfil.
  Coordinar las citas de presentación y de seguimiento con los Clientes de su cartera.
 Realizar visitas promocionales para llevar nuevos productos o alternativas de ahorro o inversión
a cada cliente, previamente estudiado el perfil del Cliente.
 Contestar las consultas telefónicas o por correo electrónico hechas por los Clientes de su cartera
en un tiempo prudencial.
 Asistir a los Clientes con apertura de cuentas, cambio de divisas, aperturas de fondos de
inversión, formularios y solicitudes de financiamiento y cualquier otra necesidad.
 Recoger y revisar la información solicitada a los Clientes en caso de solicitudes de
financiamiento o apertura de cuentas.
 Recomendar alternativas financieras acorde al perfil y necesidad del Cliente.
 Elaborar mensualmente el reporte de visitas y de su respectivo seguimiento.

EJECUTIVO DE CUENTAS DE PUBLICIDAD

 Coordinar y realizar citas con su cartera de Clientes.

 Determinar el concepto a utilizar en la campaña publicitaria, en conjunto con el Cliente.
 Desarrollar la campaña publicitaria de los Clientes, coordinando con el personal necesario para
su elaboración.
 Determinar la evaluación de cada campaña y elaborar el reporte una vez concluida la
evaluación.
 Dibujar, diseñar y crear los bocetos (varios) que se van a utilizar en la campaña.
 Realizar las labores de intermediación entre el Cliente y los distintos medios de comunicación
estipulados.
 Buscar las cotizaciones de los diferentes servicios que se le ofrecen al Cliente.
 Elaborar los presupuestos de las campañas y solicitar la aprobación del Cliente.
 Determinar planes de contingencia, en caso de que la campaña no esté funcionando, basándolo
en el plan de campaña original.
 Documentar el éxito o fracaso de cada campaña respaldando la información documentada.

ENCARGADO: IMPORTACIONES/EXPORTACIONES

 Controlar las importaciones desde el momento que se realiza el pedido hasta que ingresa la
carga a las bodegas.
 Controlar la exportación desde la elaboración del pedido hasta la entrega en destino.
 Velar por que los montos cancelados al estado sean los correctos y que los pagos a terceros sean
los convenientes para los intereses de la empresa.
 Definir con cuales operadores logísticos en acuerdo con el Gerente de Operaciones.
 Supervisar que los despachos de exportaciones y los ingresos de importaciones sean
debidamente ingresados al sistema.
 Elaborar los reportes de exportaciones e importaciones para presentar a su jefe directo.
 Cotizar y valorar diferentes alternativas de envío, basado en presupuesto y en fechas de
entrega.
 Realizar la cronología de las importaciones y exportaciones.

INGENIERIA DE PLANTA
  Elaborar los planes de producción de acuerdo a las fechas límites de entrega.
 Maximizar la producción de los diferentes productos.
 Cumplir con los tiempos de entrega previamente establecidos.
 Elaborar el plan de mantenimiento preventivo de la maquinaria y los equipos de planta.
 Realizar las decisiones de cambio de los programas de producción, de acuerdo a la
disponibilidad de maquinaria.
 Supervisar a su equipo de trabajo y la producción en general, realizando correcciones y
modificaciones inmediatas.
 Mantener y/o crear programas de incentivos para el departamento de producción.
 Velar por el cumplimiento de las medidas de seguridad establecidas para la planta.
 Velar por la maximización de la materia prima, disminuyendo el desperdicio.
 Elaborar los reportes de producción, de cumplimientos de tiempos de entrega y de desperdicio.

SECRETARIA

 Llevar la organización diaria de la agenda personal de su jefe directo.

 Elaborar los comunicados y memorándums que le soliciten y hacerlos llegar a quien
corresponda.
 Recibir las llamadas del jefe directo y tomar los mensajes cuando no se encuentre disponible.
Posteriormente, pasar los mensajes al jefe directo.
 Enviar faxes y la correspondencia externa de forma diaria.
 Realizar las labores de archivo de documentos diariamente.
 Elaborar el inventario de suministros necesarios para realizar sus funciones y las de su jefe
directo.
 Asistir a reuniones con su jefe directo con la función de tomar notas y apuntes.
 Transcribir la agenda y elaborar la minuta de la reunión.
 Atender a las visitas del jefe directo o a las visitas de la empresa.
 Destruir o salvaguardar la información confidencial que maneje su jefe directo.

CONTADOR

 Diseñar o modificar los sistemas y políticas contables, acorde con las actualizaciones de las
regulaciones internacionales.
 Realizar la revisión de costos de la empresa de forma mensual.
 Elaborar recomendaciones para el departamento de costos e inventarios de acuerdo a los
resultados.
 Realizar y proponer los presupuestos anuales de la compañía basados en los resultados
anteriores.
 Realizar y aplicar las revisiones para la recolección de los activos circulantes de la empresa.
 Realizar los estudios de los estados financieros y emitir las recomendaciones de acuerdo a
resultados.
 Supervisar que la información contable sea veraz y que esté debidamente respaldada.
 Proponer las proyecciones de inversión y las proyecciones de recuperación.
 Estudiar las propuestas de financiamiento externo para futuras inversiones.
 Revisar y validar toda la información para el fisco y las entidades gubernamentales.