SESION 14

Programación y control de proyectos mediante redes

PERT - CPM
 INTRODUCCION
En muchas situaciones, los ingenieros son responsables de planear, programar y
controlar proyectos compuestos de numerosas tareas o trabajos independientes
que efectúan diversos departamentos o individuos. A menudo estos proyectos son
tan grandes o complejos que no se puede medir el avance en función del tiempo,
costo y alcance.
Las técnicas CPM (Critical Path Method – Método de Camino Crítico) y PERT
(Program Evaluation and Review Technique – Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas) se han utilizado para planear, programar y controlar una amplia
diversidad de proyectos como:
• Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos
• Construcción de plantas, edificios y carreteras
• Mantenimiento de equipos grandes y complejos
• Diseño e instalación de sistemas nuevos
• Planeación y localización de proyectos
 Diagrama de flujo de administración proyectos

Programa
PLANEACIÓN DEL PROYECTO Plan del PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO del CONTROL DEL PROYECTO
proyecto proyecto
• Disponibilidad de recursos: • Monitoreo
• Objetivos
• Humanos • Revisión y actualización
• Organización del equipo
• Materiales
• Definición del proyecto
• Financieros
• Criterio de desempeño
• Técnico administrativo:
✓ Tiempo
• Gráfica de Gantt y de
✓ Costo
avance de redes (CPM,
PERT)

Resultados del Proyecto

PLANEACIÓN DE PROYECTOS

Un proyecto es un conjunto de actividades únicas que debe ser terminado

dentro de un tiempo específico utilizando los recursos apropiados,
generalmente en el sitio de trabajo.
Ejemplos:
• Diseño de un vehículo espacial
• La construcción de una hidroeléctrica
• La comercialización de un producto
• La fusión de dos empresas

La planeación comienza con la definición de objetivos. El equipo de proyecto

es integrado por varios departamentos de la organización y puede incluir
personal de áreas como ingeniería, producción, marketing y contabilidad.
La definición del proyecto implica identificar las variables controlables y no
controlables implicadas, estableciendo los límites del proyecto. El criterio de
eficiencia debe relacionar los objetivos del proyecto y generalmente es
evaluado en términos de tiempo y costo.

PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

La programación de proyectos implica graficar los requerimientos de recursos

o progreso anticipado en terminar actividades componentes sobre el
horizonte de tiempo del proyecto. Los requerimientos de recursos son mejor
administrados dando atención especial a las necesidades de personal,
materiales y financieras del proyecto. En las gráficas siguientes se compara los
niveles reales con los niveles planeados.
REQUERIMIENTOS DE PERSONAL REQUERIMIENTOS FINANCIEROS AUXILIARES

REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
Las técnicas para programación de proyectos incluyen las tradicionales gráficas
de Gantt (carga y avance) y técnicas de redes. Las gráficas de Gantt son
fácilmente comprensibles y actualizables, pero no reflejan las interrelaciones
ante los recursos o las relaciones precedentes entre las actividades del proyecto.
Las técnicas de redes como CPM y PERT, aunque más complicadas, muestran las
relaciones precedentes y proporcionan información valiosa para mejorar el uso
de los recursos.
Ventajas de la Programación por Redes

1. Coordinan el proyecto total y todas las actividades interrelacionadas.

Muestran las relaciones de cada actividad con el proyecto global.
2. Fuerzan la planeación lógica de todas las actividades. Facilitan la organización
del trabajo y su asignación.
3. Identifican las relaciones de precedencia y la secuencia de actividades que
son especialmente críticas.
4. Proporcionan estimaciones de tiempo de terminación y/o costo y un estándar
para comparar con los valores reales.
5. Facilitan el mejor uso de los recursos identificando áreas donde los recursos
humanos, materiales o financieros pueden asignarse.
CONTROL DE PROYECTOS

Los controles de proyectos son actividades para medir el estado de las

actividades componentes, transmitir esos datos a un centro de control donde
esto es mejorado con el plan, e iniciar acciones correctivas cuando es necesario.
 MÉTODO DE CAMINO CRÍTICO – CRITICAL PATH METHOD
(CPM)
Los pasos para la implantación del CPM son:
1. Definir el proyecto en términos de actividades y eventos
2. Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3. Desarrollar una cotización puntual del tiempo de cada actividad
4. Calcular el tiempo para cada camino en la red
5. Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de los objetivos

El camino con la secuencia de tiempo más grande es el Camino Crítico: los tiempos de todas
las actividades en este camino son críticas para la fecha de terminación del proyecto.
La suma de los tiempos de esas actividades es el tiempo promedio esperado del camino
crítico (Tε). Otros caminos tendrán exceso (u holgura) de tiempo, y la holgura asociada con
cualquier camino es simplemente la diferencia entre Tε y el tiempo para el camino dado.
Ejemplo 1
Diagrama de redes para la construcción de una planta de energía.

Diseño de Seleccionar los Obtener la

planta proveedores licencia
1 2 4 7 8

6
 3

12 4 6
1 2 4 7 8

Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construcción de la planta de la

figura del ejemplo 1, son mostrados (en meses) en el siguiente diagrama de redes.
a) Determínese el camino crítico
b) ¿Cuánto tiempo de holgura esta disponible en el camino que contiene la
preparación del manual de operaciones?
 Camino Tiempos
A:1–2–3–5–7–8 12 + 8 + 12 + 4 + 6 = 42
B:1–2–4–5–7–8 12 + 4 + 18 + 4 + 6 = 44
C:1–2–4–6–7–8 12 + 4 + 5 + 9 + 6 = 36
D:1–2–6–7–8 12 + 3 + 9 + 6 = 30

a) El camino B es crítico, con un tiempo de 44 meses

b) La preparación del manual esta en el camino C:
Holgura = Camino Crítico B – Camino C
= 44 – 36 = 8 meses
La holgura en el camino C sugiere que, si lo demás continua igual, la escritura del
manual (actividad 4 – 6) puede realizarse ocho meses antes sin afectar la fecha
final programada para el proyecto.
Tiempos de las actividades más próximas y más tardías

Tiempo más próximo de inicio de una actividad. El supuesto es que

ES: Early Start
todas las actividades precedentes comenzaron en su tiempo próximo de
Inicio Temprano inicio.
Tiempo más próximo de terminación de una actividad. El supuesto es
EF: Early Finish
que la actividad comienza en su ES consume su tiempo esperado, t. Por
Terminación Temprana tanto, EF = ES + t.
Tiempo más tardío de terminación de la actividad sin retrasar el
LF: Late Finish
proyecto. El supuesto es que las actividades sucesivas consumirán su
Terminación Tardía tiempo esperado.
LS: Late Start Tiempo más tardío de inicio de una actividad sin retrasar el proyecto.
Inicio Tardío LS = LF – t.
Ejemplo 2
Calcular los tiempos próximos de inicio (ES) y tiempos tardíos de inicio (LS) de las
actividades en la siguiente red. ¿Cuáles son los tiempos próximo y tardío para la
terminación del evento 6, tal que la programación no sea retrasada?

3
5

12 4 6
1 2 4 7 8

6
 ES LS
20 22
3

5 ES LS
ES LS ES LS 34 34
ES LS 12 14 ES LS ES LS
16 16
0 0 12 12 38 38
12 4 6
1 2 4 ES LS 7 8
ES LS
16 24
12 26 𝑻𝜺 = 𝟒𝟒
ES LS
21 29

6
 LS = LF – t EF = ES + t
Inicio Inicio Terminación Terminación
temprano tardío temprana tardía
ACTIVIDAD TIEMPO ES LS EF LF HOLGURA
1-2 12 0 0 12 12 0
2-3 8 12 14 20 22 2
2-4 4 12 12 16 16 0
2-6 3 12 26 15 29 14
3-5 12 20 22 32 34 2
4-5 18 16 16 34 34 0
4-6 5 16 24 21 29 8
5-7 4 34 34 38 38 0
6-7 9 21 29 30 38 8
7-8 6 38 38 44 44 0
 Método de Diagramación de Precedencia (PDM)

Este método es utilizado por el CPM para crear un diagrama de red del
cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados
nodos, para representar las actividades, que se conectan con flechas que
muestran sus relaciones lógicas.
LEYENDA:
ID → Identificación de la actividad
ES ID EF Descripción → Descripción de la actividad
Duración → Duración de la actividad (tiempo)
SL Descripción ES → Inicio temprano
EF → Terminación temprana
LS Duración LF LS → Comienzo tardío
LF → Final tardío
SL → Tiempo de holgura
Ejercicio de Aplicación 1
Diagrama con la red completa (indicando actividades de precedencia)
Elaboración de un diagrama de red, donde se indica la actividad,
nombre y secuencia de la misma.

B E H
Planes de Reporte del
Ocupación
construcción personal

A C F G
Aprobación de Estudio de Aprobación de Esperar para
la solicitud transito la comisión construcción

D
Verificación de la
disponibilidad del
servicio
Red de actividad en el nodo (indicando descripción y duración de cada nodo)
Se especifica la secuencia de los nodos, su precedencia y duración de cada uno en la red del proyecto.

B E
Planes de Reporte del
construcción personal
H
15 15
Ocupación

35
A C F G
Aprobación Estudio de Aprobación Espera para la
de la solicitud tráfico de la comisión construcción
5 10 10 170
Leyenda
ES ID EF
D
SL Descripción
Verificación de
disponibilidad
del servicio LS Dur LF
5 EF
Pase hacia delante en la red de actividad del nodo.
El pase hacia delante se inicia con la primera actividad y rastrea cada ruta (cadena de actividades secuenciales) a lo
largo de la red hasta la última(s) actividad(es) del proyecto. A medida que se avanza en las actividades sucesivas en
la ruta, se añaden los tiempos de cada una. La ruta más larga denota el tiempo de terminación del proyecto.

5 B 20 20 E 35
Planes de Reporte del
construcción personal
200 H 235
15 15
Ocupación

35 235
0 A 5 5 C 15 20 F 30 30 G 200
Aprobación Estudio de Aprobación Espera para la
de la solicitud tráfico de la comisión construcción
5 10 10 170
Leyenda
ES ID EF
5 D 10
SL Descripción
Verificación de
disponibilidad
del servicio LS Dur LF
5 EF
Pase hacia atrás en la red de actividad del nodo.
El pase hacia atrás se inicia con la(s) última(s) actividad(es) del proyecto en la red. Se traza hacia atrás cada una de
las rutas, restando los tiempos de la actividad para encontrar el comienzo tardío (LS) y los tiempos de terminación
(LF) de cada una.

B E
Planes de Reporte del
construcción personal
H
5 15 20 185 15 200
Ocupación

200 35 235
A C F G
Aprobación Estudio de Aprobación Espera para la
de la solicitud tráfico de la comisión construcción
0 5 5 10 10 20 20 10 30 30 170 200
Leyenda
ES ID EF
D
SL Descripción
Verificación de
disponibilidad
del servicio LS Dur LF
15 5 20 LS
 5 B 20 20 E 35
Planes de Reporte del
0 construcción
165 personal
200 H 235
5 15 20 185 15 200
0 Ocupación

200 35 235
0 A 5 5 C 15 20 F 30 30 G 200
Aprobación Estudio de Aprobación Espera para la
0 de la solicitud
5 tráfico
0 de la comisión
0 construcción
0 5 5 10 10 20 20 10 30 30 170 200

5 D 10 Cálculo de la holgura por cada nodo

Verificación de Una vez que se han calculado los pases hacia delante y hacia
10 disponibilidad
del servicio atrás es posible determinar qué actividades pueden retrasarse al
15 5 20 usar el “tiempo de holgura”. El tiempo de holgura indica el
periodo que una actividad puede retrasarse sin demorar el
proyecto.
Si se utiliza el tiempo de holgura, se retrasará el inicio temprano
(ES) para todas las actividades que siguen en la cadena.
Ruta Crítica

La ruta crítica es la ruta o las rutas de la red que tienen en común el menor tiempo
de holgura. En la figura anterior, la ruta crítica se indica sombreada (actividades A, B,
F, G, H).

El retraso, en cualquiera de esas actividades, demorará todo el proyecto la misma

cantidad de días. Las actividades críticas suelen representar, por lo general,
alrededor del 10% de las del proyecto.
 Ejercicio de Aplicación 2

La información del proyecto para la empresa Air Control Company se presenta a

continuación. Calcule los tiempos tempranos y tardíos de las actividades, así como
los de holgura. Identifique la ruta crítica.

Actividad Tiempo de la
Actividad Descripción
Precedente actividad (sem)
A Pedir revisión Ninguna 2
B Pedir partes estándar A 15
C Producir partes estándar A 10
D Diseñar partes a la medida A 13
E Desarrollo de software A 18
F Fabricar hardware a la medida C, D 15
G Ensamblar B, F 10
H Probar E, G 5
 MÉTODO PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE
(PERT)

Es una herramienta de planeación y control orientada al tiempo. El análisis PERT

proporciona una medida central del tiempo de terminación de un proyecto, así
como una medida de dispersión (desviación estándar). Dada una media y una
desviación estándar de la distribución del tiempo de terminación de un proyecto,
pueden ser calculadas fácilmente las probabilidades de terminar en menos o más
tiempo que la media. Este método incorpora incertidumbre (y probabilidad)
incluyendo tres tiempos estimados para cada actividad en lugar de uno solo. Estos
estimados son conocidos como:
a: tiempo optimista. Este es el mejor tiempo esperado si todo ocurre muy
bien, y puede lograrse sólo aproximadamente 1% de las veces.
m: tiempo más probable. Esta es la mejor estimación, o estimación
conservadora.
b: tiempo pesimista. Este es el peor tiempo que puede ser esperado si todo
ocurre mal, y puede ocurrir sólo 1% del tiempo

El tiempo promedio esperado (te) y la varianza (σ2) de cada actividad es

determinada por:
2
a = estimación optimista 𝑏−𝑎
𝑎 + 4𝑚 + 𝑏 m = estimación más probable 2
𝜎 =
𝑡𝑒 = b = estimación pesimista 6
6
Los tiempos de cada actividad son entonces sumados sobre sus respectivos
caminos, y el camino con el tiempo más largo es el crítico. Las varianzas de los
tiempos de las actividades componentes pueden sumarse junto con el camino
crítico. La distribución de tiempo final es aproximadamente normal con tiempo de
terminación TE y desviación estándar σ
Dada la media y la desviación estándar de la
distribución final, las probabilidades de los
2 diferentes tiempos de terminación pueden ser
𝑇𝐸 = ෍ 𝑡𝑒 𝜎= ෍ 𝜎𝑐𝑝 calculados usando la distribución normal.

2
Donde 𝜎𝑐𝑝 es la varianza de una 𝑇𝑥 − 𝑇𝐸
actividad en el camino crítico. 𝑍=
𝜎
 Ejemplo 2

Los planeadores de proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros, supervisores y
proveedores y han desarrollado las estimaciones de tiempo mostradas en la siguiente tabla, para el
proyecto de construcción de la planta de energía.
a) Determínese el camino crítico
b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea terminado dentro del cuarto año?
c) ¿Cuál es la probabilidad de que se tome más de 55 meses?

Actividad Tiempos Actividad Tiempos

estimados estimados
Descripción Número a m b Descripción Número a m b
Diseñar la planta 1-2 10 12 16 Fabricar el generador 4-5 15 18 30
Seleccionar el lugar 2-3 2 8 36 Preparar el material 4-6 3 5 8
Seleccionar a los proveedores 2-4 1 4 5 Instalar el generador 5-7 2 4 8
Seleccionar al personal 2-6 2 3 4 Adiestrar a los operadores 6-7 6 9 12
Preparar el lugar 3-5 8 12 20 Licencia de la planta 7-8 4 6 14
 Tiempos 2
Actividad 𝑎 + 4𝑚 + 𝑏 𝑏−𝑎
estimados 𝑡𝑒 = 𝜎2 =
6 6
Descripción Número a m b
Diseñar planta 1-2 10 12 16 12.33 1.00
Seleccionar el lugar 2-3 2 8 36 11.67 32.11
Seleccionar a los proveedores 2-4 1 4 5 3.67 0.44
Seleccionar al personal 2-6 2 3 4 3.00 0.11
Preparar el lugar 3-5 8 12 20 12.67 4.00
Fabricar el generador 4-5 15 18 30 19.50 6.25
Preparar el material 4-6 3 5 8 5.17 0.69
Instalar el generador 5-7 2 4 8 4.33 1.00
Adiestrar a los operadores 6-7 6 9 12 9.00 1.00
Licencia de la planta 7-8 4 6 14 7.00 2.78

CAMINO Tiempos
A: 1-2-3-5-7-8 48.00 Camino Crítico
B: 1-2-4-5-7-8 46.83
C: 1-2-4-6-7-8 37.17
D: 1-2-6-7-8 31.33
 a) Camino Crítico

3
5

12.33 3.67 7.00

1 2 4 7 8 𝑻𝜺 = 𝟒8

b) La mejor estimación del tiempo de terminación

es TЄ = 48 meses, por lo que existe 50% de 50%
probabilidades de que el proyecto sea
terminado dentro de un periodo de 4 años.
𝜺 𝑻
4 años = 48 meses (𝟒8)
c) Para determinar cualquier otra probabilidad de terminación, debemos calcular la
desviación estándar de la distribución de los tiempos de terminación junto con el
camino crítico.
2
𝜎= ෍ 𝜎𝑐𝑝 = 1.00 + 32.11 + 4.00 + 1.00 + 2.78 = 6.4 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠

𝑇𝑥 − 𝑇𝐸 55 − 48
𝑍= = = 1.09
𝜎 6.4

FORMULA ESTADISTICA EN EXCEL

= DISTR.NORM.ESTAND.N(1.09;1)
= 0.86214343 𝑻𝒙 = 𝟓𝟓

𝑃 𝑋 > 𝑇𝑥 = 1 − 0.86214343 = 0.13785657 = 𝟏𝟑. 𝟕𝟗%

𝑷𝒕 = 1
 Ejercicio de Aplicación 3

Actividad Número a m b El cliente pidió al equipo estimar la

A 1-2 18 20 22 probabilidad de que el proyecto
B 2-3 8 10 14 pudiera quedar terminado dentro
C 3-4 5 8 9 de 65 días. Para responder el
D 2-5 10 11 12 equipo desarrolló tres estimaciones
E 4-6 7 7 7 de duración de cada una de las
F 6-8 4 6 7
actividades del proyecto. Desarrolle
un análisis PERT del proyecto y
G 5-7 10 12 14
responda a la pregunta del cliente.
H 6-7 12 13 15
I 7-8 5 5 5