Unidad-7

Cronograma
Gestión de proyectos
Maestría en Sistemas de Información Gerencial
Promoción 24
 AGENDA

EL PROCESO DE GÉSTIÓN DE CRONOGRAMA REALIZADO DURANTE

A. Panificar la gestión de cronograma (9) Planificación
B. Definir actividades (10) Planificación
C. Secuenciar actividades (11) Planificación
D. Estimar la duración de las actividades (21) Planificación
E. Desarrollar el Cronograma (22) Planificación
F. Controlar el Cronograma (40) Monitoreo y control

REQUISITO INSTALAR PROJECT LIBRE EN SUS EQUIPOS.

A. Planificar la gestión de
cronograma (9)

PROCESOS DE CRONOGRAMA
Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de
establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y
dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del
proyecto a lo largo del mismo. Este proceso se lleva a cabo
una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
B. Definir actividades (10)

PROCESOS DE CRONOGRAMA
 Definir actividades: Involucra tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT
y descomponerlos aún más con el fin de alcanzar el nivel de actividad, que es
un nivel suficientemente pequeño para estimar, calendarizar, monitorear y gestionar.

Hitos: Son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. No son actividades
de trabajo.

Secuenciar actividades: Significar tomas las actividades e hitos y comenzar a

secuenciarlos de la manera en que el trabajo se va a realizar. No es un diagrama
PERT, tan solo es un diagrama de red que muestra dependencias lógicas

Métodos para Dibujar Diagramas de Red: En el pasado, el Método de Diagramación

por precedencias (PDM), el método de diagramación con fechas (ADM) y la Técnica
Gráfica de Evaluación y Revisión (GERT) se usaban comúnmente para dibujar los
diagramas de red. Hoy en día solo se usa PDM o Actividad en el nodo (AON)
CRONOGRAMA
 Ordenación de las tareas.
• Identificar y documentar dependencias.
• Restricciones,
• Supuestos,
• Dependencias mandatorias,
• Dependencias discrecionales,
• Dependencias externas.

MSIG . Lenin Freire Cobo 9

 Foro: En proyectos de software
Dependencias mandatorias, discrecionales y externas.

1. Realizar el diseño de la aplicación es una dependencia…..

2. Realizar un prototipo de la aplicación es una dependencia….
3. Las reuniones con la gerencia es una dependencia….
4. Las reuniones con el equipo de trabajo todas semanas es una
dependencia….
 Taller # 7.1
• Trabajo del grupo de tesis
• Por favor trabajar en los temas del proyecto.
• Y ponerlo en el documento del proyecto
• Vaya al canal de equipo de trabajo a la pestaña T-7.1
• Trabajar en el documento del proyecto desde el punto 1 al punto 8.
• Tenemos 30 minutos.
C. Secuenciar actividades (11)

PROCESOS DE CRONOGRAMA
 CRONOGRAMA

Secuenciar las actividades

Las actividades pueden tener:

Adelantos o retrasos

Relaciones lógicas

Fin a inicio (F - I)
Fin a fin (F – F)
Inicio a inicio (I – I)
Inicio a Fin (I – F)

4 tipos de dependencias
Tarea: Diseño Tarea: Codificación
Programas Program.

- Obligatorias Recursos: … Recursos: …

- Discrecionales Duración: 4 semanas Duración: 7 semanas

- Internas Tarea: Especifica

Necesidades Tarea: Pruebas
- Externas Recursos: … Recursos: …
Duración: 2 semanas Duración: 2 semanas

Tarea: Realización
Tarea: Diseño B.D.
Esquema
Recursos: …
Recursos: …
Duración: 2 semanas
Duración: 1 semanas
 Relaciones entre actividades

Se puede adelantar o retrasar actividades de acuerdo a la

situación del proyecto.

MSIG Ing. Lenin Freire Cobo 15

Ejercicio
• Se tiene una actividad A que dura 3 unidades luego viene la actividad B que se demora 2
unidades y dura 5 unidades, luego viene la actividad C que empieza tres unidades antes que
termine B y dura 5 unidades, luego viene D que tiene una unidad que termina cuando C
termina. Como lo representaría:

A=3
FS+2
B=5
FS-3
C=5

D=1 FF
Ejercicios
• La actividad A tiene una duración de tres días y comienza en la mañana del lunes 4. La actividad
sucesora, es B, tiene una relación finish-start con A. La relación finish-start tiene tres días de retraso, la
actividad B tiene una duración de cuatro días. El domingo no es un día de trabajo. ¿Qué se puede
determinar a partir de estos datos?
a) La duración total de ambas actividades es de 8 días.
b) El tiempo calendario desde que inicia la actividad A y termina la actividad B es de 11 días.
c) El último día de la actividad B es el miércoles 13.
d) El tiempo calendario desde que inicia A y termina B es de 14 días.
• De las siguientes relaciones entre actividades cuál es la que no se aplica.
a) FS
b) FF
c) SS
d) SF
Ejercicios
• Si la Actividad A tiene una duración de 3 días, luego viene la Actividad
B tiene una duración de dos días, que se inicia un día después de la
Actividad A, entonces cuál de las relaciones siguientes es verdadera.
a) FS+2
b) SS-1
c) FF
d) FF+1
Taller #7.2
• Actividad individual
• Se tiene una actividad A que dura 3 unidades luego viene la actividad B que se
demora 2 unidades y dura 5 unidades, luego viene la actividad C que empieza
tres unidades antes que termine B y dura 5 unidades, luego viene D que tiene
una unidad que termina cuando C termina.
• Como lo representaría utilizando Project libre o Microsoft Project.
D. Estimar la duración de las
actividades (21)
PROCESOS DE CRONOGRAMA
 Estimación vs talla funcional
• Una estimación es la utilización de una herramienta o juicio experto
para determinar de forma macro, las actividades que llevan a la
definición de tiempos, recursos y costos en la resolución de un
problema o necesidad. Este riesgo se toma cuando no se tiene el
tiempo o los recursos para levantar detalladamente la información de
un problema o necesidad que tiene el cliente.
• Talla funcional, es el proceso de medición a través del levantamiento
de requerimientos a través de casos de uso, utilizando una
herramienta que sea reconocida por el mercado, como por ejemplo
COSMIC.
 ¿Cómo se realiza la estimación?
• Juicio Experto (Heurística)
• Método Delphi
• Método Wideband Dephi
• Estimación ascendente/decendente (EDT)
• Estimación Análoga
• Estimación Paramétrica
• Predicción (Puntos de función-COCOMO)
• Montecarlo
• Estimación de tres puntos (PERT)
 Ejemplo de Juicio Experto (Heurística)
(Delphi-Delphi Wideband)
• Un experto estudia las especificaciones y hace su estimación.
• Se basa fundamentalmente en los conocimientos del experto.
• Proyecto: Desarrollar un ERP para una empresa de producción
de Pan.
• Duración: 18 meses
• Personas: 7 personas
• Explica la estrategia del proyecto
• Alcance, tiempo y costos
 Ejemplo de estimación analógica
Proyecto Esfuerzo $Miles KLDC Pags.Doc Errores Gente
Personas

999-01 24 168 12.1 365 29 3

CCC-04 62 440 27.2 1124 86 5

FFF-03 43 314 20.2 1050 64 6

24
 Ejemplo estimación paramétrica
• Se basan en la utilización de fórmulas y esquemas traducidos
por la experiencia en proyectos que producen una estimación
de coste del proyecto, tal como lo hace COCOMO y Puntos de
Función.
Car
a cte
u ríst
v ica
s f(x) Coste,
x
Aplicación a tiempo y
desarrollar y recursos

z ...

Estimaciones de proyectos de software 25

Estimación con EDT
Proceso de estimación
 Análisis de reserva
• Reservas para contingencias: También llamadas reservas de tiempo y
de colchón, producidas por los riesgos del proyecto
• Las reservas para la gestión: Son las reservas para los imprevistos de
todo el proyecto.
• LINEA BASE = Costos + Reservas de contingencias
 Temas a considerar
• Leyes de Parkinson:
• 1ª. “El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su
realización”.
2ª. “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”.
3ª. “El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente
proporcional a su importancia”.
• Dependencias en los pasos, hacen que las demoras se
acumulan los avances se desperdicien.
• Síndrome del estudiante
• Tareas paralelas

Estimaciones de proyectos de software 28

 Ejercicio de estimación utilizando EDT
• Tenemos un proyecto XYZ, que tiene:
• Un entregable, una cuenta de control y dos paquetes de trabajo. El primer paquete de trabajo se estima dos recursos para que trabajen medio
mes en paralelo, y el segundo paquete de trabajo se estima tres recursos para que trabajen también medio mes en paralelo.
• En el segundo entregable tiene dos paquetes de trabajo se estima que el primer paquete de trabajo tiene dos recursos que van a trabajar por
dos meses, y en el otro paquete de trabajo tienen un recurso que va a trabajar un mes.
• En el tercer entregable tiene un paquete de trabajo se estima un recurso que va a trabajar tres meses.
• El valor mensual de cada recurso es de $1000
• Es indiferente para la estimación si se contrata a un solo recurso o a varios recursos durante el proyecto.
• Para el paquete tres se tiene asignado algunos riesgos por el cual se va a asignar una reserva del 50% de su estimación inicial.
• Se estima una reserva de gestión del 10% por imprevistos del proyecto.
• Este proyecto no tiene gastos adicionales.
• Encuentre:
• Estimar el costo del proyecto
• Estimar el precio del proyecto
• Si la multa fuera el 1 por mil diarios, con un máximo del 2% del valor del proyecto, estime cuantos días máximo nos podemos atrasar.
 Estimación EDT
$ 10.500
Proy XYZ 7 mes

$ 2.500 1 mes $ 5.000 3 mes $ 3.000 3 mes

E-1 E-2 E-3

$ 2.500 1 mes
C-1 PT PT PT

2R 1R 1R
PT PT 2 mes 1 mes 3 mes
$ 4.000 $ 1.000 $ 3.000
2R 3R
0,5 mes 0,5 mes
$ 1.000 $ 1.500 Recurso=$1.000 mes
 Estimación EDT: Reserva contingencia
Linea base del costo y tiempo.
$ 10.500 $ 12.000 Linea base
7 mes + reserva de contingencia =
8,5 mes
Proy XYZ

$ 1.000 1 mes $ 5.000 3 mes $ 3.000 3 mes

E-1 E-2 E-3

$ 1.000 1 mes
C-1 PT PT PT

2R 1R 1R
PT PT 2 mes 1 mes 3 mes
$ 4.000 $ 1.000 $ 3.000 $ 4.500
4,5 mes
2R 3R
0,5 mes 0,5 mes Reserva contigencia= 50%
$ 500 $ 500 R=$1.000 mes
Tiempo=1,5 mes
Costos = $1.500
 Estimación EDT: Reserva Gestión
Estimación total
Reserva Gestión= 10%
$ 12.000
8,5 mes $ 13.200 Costo del proyecto
Proy XYZ
9,35 mes

$ 1000 1 mes $ 5000 3 mes

$ 4500
E-1 E-2 E-3 4,5 mes

$ 1000 1 mes
C-1 PT PT PT

2R 1R 1R
PT PT 2 mes 1 mes 3 mes
$ 4000 $ 1000 $ 3000
2R 3R
0,5 mes 0,5 mes Reserva contigencia= 50%
$ 500 $ 500 R=$1000 mes
Tiempo=1,5 mes
Costos = $1500
 Precio del proyecto
• Precio del proyecto
= Costos del proyecto + % Utilidad * Costo del proyecto
• Si el costo del proyecto = $13.200 y queremos ganar una utilidad del
30%
• Precio = $13.200 + 30%*$13.200
• Precio = $17.160
• El % de utilidad dependerá de varios factores: Oferta, demanda,
proveedor único, estrategia de la empresa de proyecto.
 Multas
• Si la multa fuera el 1 por mil diarios, con un máximo del 2% del valor
del proyecto, estime cuantos días máximo nos podemos atrasar.
• 2%Precio($17.160)= 343,2
• 1x$1.000diario = 17,16
• Días de atraso = 343,2/17,16 = 20 días, que me pueden esperar sin
demandarme.
Taller: Trabajo colaborativo: En el canal de sus equipos: T-7.3
• Se define el EDT de un proyecto con 4 Entregables:
• 1 Entregable: Tiene una cuenta de control y 4 paquetes de trabajo, 2 paquetes
de 160 h cada uno y los otros dos de 320 horas cada uno.
• 2 Entregable: Tiene una cuenta de control y dos paquetes de trabajo. Cada uno
de 320 horas.
• 3 Entregables tiene 3 paquetes de trabajo de 160 h cada uno.
• 4 Entregables es un PT de 320 horas.
• Se estima que en todos los paquetes de trabajo van trabajar con dos recursos,
• Considere:
• - Calendario laborable.
• - Honorario promedio $1000 mes.
• - Se contrata por factura sin IVA incluido.
• - Se desea realizar una reserva de contingencia al entregable 1, de un 10% de
su tiempo. Así mismo. Se desear salvaguardar el proyecto con un imprevisto
del 5%.
• Encuentre:
• Estimar el costo del proyecto
• Estimar el precio del proyecto
• Si la multa fuera el 1 por mil diarios, con un máximo del 10% del valor del
proyecto, estime cuantos días máximo nos podemos atrasar.
• Tiempo 30 min. Que un equipo lo presente.

Estimaciones de proyectos de software 35

E. Desarrollar el Cronograma (22)

PROCESOS DE CRONOGRAMA
Desarrollar el cronograma
• Una vez que se completan el
diagrama de red y las
estimaciones de tiempo hay
que poner la información en
un cronograma. La diferencia
está que en un cronograma
está basado en un calendario.
Por lo que necesita un análisis
de datos para colocar
corretamente la información.
Análisis de la red del cronograma: Método de camino critico
Compresión del cronograma, Análisis del escenario “que pasará sí”
Nivelación de recursos, método de cadena crítica. Es todo un análisis de datos.
Grafo de Actividades –
Conceptos Básicos
• Inicio Temprano (lo antes que puede comenzar respetando las
precedencias y las duraciones)
• Final Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible
y dura lo previsto)
• Inicio Tardío (lo más tarde que puede comenzar la actividad sin afectar
la duración del proyecto)
• Final Tardío (lo más tarde que puede terminar la actividad sin afectar la
duración del proyecto)
• Holgura (cuanto se puede atrasar el comienzo de una actividad sin
afectar la fecha de fin del proyecto
• Camino Crítico: integrado por actividades que si se atrasan, atrasan el
proyecto (Holgura Total=0)
Estimar los recursos para las actividades: Luego de la secuencia de actividades, se
determina el tipo y la cantidad de recursos necesarios. Recursos incluye equipo,
materiales y la gente.
Jul-23 Ing. de Software 38
Las fechas importantes en cada tarea.

Etiqueta actividad Duración

Inicio Final
DESCRIPCIÓN
temprano temprano
DE LA
Inicio ACTIVIDAD Final
tardío tardío
Máximo tiempo
disponible Holgura
MSIG Ing. Lenin Freire Cobo 39
Ejercicio, preparar el MSP.
Tarea Descripción Esfuerzo Recursos Predece-
soras
A Análisis de 3 meses 2 Analistas -
Requerimientos
B Diseño de la B.D. 1 mes 1 Analista A
C Diseño de Procesos 4 meses 2 Analistas A
D Construcc. Prototipo 1 mes 1 Programador C, E
E Desarrollo Esquema 0,5 meses 1 Analista B
F Codificación 8 meses 4 Programadores C, E
G Revisión Prototipo 0,5 meses 1 Analista D
H Revisión Código con 2 meses 2 Programadores F, G
Mejoras Solicitadas
I Pruebas 2 meses 2 Programadores H
J Instalación Sistema 1 mes 2 Programadores I
K Mantenim. Inicial 2 meses 1 Programador J

MSIG Ing. Lenin Freire Cobo 40

 0 3 1 0,5

Inicio A B E

4 1 0,5

C D G

8 2 2 1 2

F H I J K FIN
 Calcular los tiempos tempranos

0 0 3 3 3 1 4 4 0,5 4.5

Inicio A B E

3 4 7 7 1 8 8 0,5 8,5
C D G

7 8 15 15 2 17 17 2 19 19 1 20 20 2 22 22

F H I J K FIN
 Calcular los tiempos tardíos

0 0 3 3 3 1 4 4 0,5 4.5

Inicio A B E
0 5,5 6,5 6,5 7
0 3 3 4 7 1 8
7 8 0,5 8,5
C D G
3 7 13,5 14,5 14,5 15

7 8 15 15 2 17 17 2 19 19 1 20 20 2 22 22

F H I J K FIN
7 15 15 17 17 19 19 20 20 22 22
 Camino crítico Holgura es 0

0 0 3 3 3 1 4 4 0,5 4.5

Inicio A B E
0 5,5 6,5 6,5 7
0 3 3 4 7 1 8
7 8 0,5 8,5
C D G
3 7 13,5 14,5 14,5 15

7 8 15 15 2 17 17 2 19 19 1 20 20 2 22 22

F H I J K FIN
7 15 15 17 17 19 19 20 20 22 22
 Act H D MTD
B 2,5 1 3,5
E 2,5 0,5 3
Holguras, pueden ser + o -
D 6,5 1 8,5
G 6,5 0,5 7
0 0 3 3 3 1 4 4 0,5 4.5

Inicio A B E
0 5,5 6,5 6,5 7
0 3 3 4 7 1 8
7 8 0,5 8,5
C D G
3 7 13,5 14,5 14,5 15

7 8 15 15 2 17 17 2 19 19 1 20 20 2 22 22

F H I J K FIN
7 15 15 17 17 19 19 20 20 22 22
Método del camino crítico
• Son las actividades que forman parte de la duración del proyecto o
del camino más largo.
• Un camino casi crítico: Este camino está cercano a la del camino
crítico.
• Holgura: Existen dos tipos:
• Holgura total: Es el tiempo que puede retrasarse una actividad sin retrasar la
fecha de finalización del proyecto.
• Holgura libre: Es el tiempo que una actividad puede retrasarse si retrasar la
fecha de inicio temprano de su sucesora.
 Act H D MTD
B 2,5 1 3,5
E 2,5 0,5 3
Holguras, pueden ser + o -
D 6,5 1 8,5
G 6,5 0,5 7
0 0 3 3 3 1 4 4 0,5 4.5
Holgura libre, pueden ser + o Cero
Inicio A B E
HLibreA = 0
0 5,5 6,5 6,5 7
0 3 3 4 7 7 1 8 8 0,5 8,5 HLibreG = 15-8,5=6,5
C D G
3 7 13,5 14,5 14,5 15

7 8 15 15 2 17 17 2 19 19 1 20 20 2 22 22

F H I J K FIN
7 15 15 17 17 19 19 20 20 22 22
Ejercicio-1
- CALCULAR EL TIEMPO DEL PROYECTO
- ENCONTRAR EL CAMINO CRÍTICO
- CUÁLES SON LAS ACTIVIDADES QUE TIENEN HOLGURA Y SU HOLGURA
 - CALCULAR EL TIEMPO DEL PROYECTO
- ENCONTRAR EL CAMINO CRÍTICO
Ejercicio-2 - CUÁLES SON LAS ACTIVIDADES QUE TIENEN HOLGURA Y SU HOLGURA
Algunos conceptos más
• Análisis de los escenarios “que pasaría sí: Es analizar un cronograma, cambiando escenarios si se
presentarán algunos eventos.
• Análisis de Monte Carlo.
• Nivelación de recursos: Se utiliza para producir un cronograma limitado por los recursos.
• Cadena crítica: Es una forma de desarrollar un cronograma creíble, aprobado, realista y formal.
• Cronograma del proyecto: Es progresivo, y será iterado con base a la gestión de riesgos y otras
partes de la planificación del proyecto hasta que se pueda acordar como realista y aceptable
• Diagrama de hitos: Estos son similares a los diagrama de barras pero sólo muestran eventos
principales.
• Diagrama de barras (Gantt): Es una herramienta de planificación débil, pero efectivas para el
control e informes de avance.
• Línea base del cronograma: La diferencia entre la línea base del cronograma y la fecha de
finalización requerida por el cliente, se llama holgura del proyecto.
Compresión del cronograma
• Crashing (Compresión): Es la técnica de mover
recursos de una actividad no crítica a otra crítica, con
el fin de reducir la duración del proyecto. También se
pueden añadir recursos extra a cambio de un coste.
• Fast-tracking (Ejecución rápida): Consiste en empezar
una actividad o fase antes de concluir su predecesora
lógica. Esta técnica introduce un alto riesgo en el
proyecto.
 Crashing: Imaginemos, que estamos en planificación y queremos comprimir el
proyecto, conociendo el camino crítico, que debemos hacer?

3 1 0,5

Inicio A B E
3 4 1 0,5

C D G

8 2 2 1 2

F H I J K FIN
 Fast-traking: Imaginemos, que estamos en ejecución y en terminando la activiad H,
llevamos en tiempo 19 unidades y debemos entregar a las 22 unidades, pero nos falta
de terminar I,J y K entonces que debemos hacer para llegar?

3 1 0,5

Inicio A B E
3 4 1 0,5

C D G

8 2 2 1 2

F H I J K FIN
 EJERCICIO
Creaste un diagrama lógico para tu proyecto basado en el acta de constitución
cuando de repente, la persona que completa la actividad C te dice que debes
planificar para su retraso de dos semanas después de la conclusión de la
actividad y antes de que inicie la siguiente actividad. ¿Cuál de las siguientes
sería la primera cosa por hacer?
a. Ver si la duración de actividad H se
puede acortar
b. Nada, porque las dos semanas pueden
asignarse a la siguientes actividad E
c. Convertir Inicio, A, D, G Final en el
camino crítico para ahorrar tiempo.
d. Calcular la holgura del proyecto
después de introducir el retraso.
Taller 7.4
• Trabajo del grupo de tesis
• Desarrollo del punto 9
• Listar las actividades de los paquetes de trabajo.
• Haga las estimaciones de las actividades
• Asigne los recursos
• Trabajar en Project Libre su cronograma de tesis utilice las relaciones
aprendidas en clases.
• El resultado lo pone en su documento de proyecto.
Estimación de tres puntos
• PERT (Program Evaluation and Review Technique), en él, por cada
tarea se estiman tres duraciones:
• La optimista (to),
• La más habitual (tm),
• La pesimista (tp).
• La duración se calcula como:

MSIG Ing. Lenin Freire Cobo 56

Ejercicio

MSIG . Lenin Freire Cobo 59

Actividad Duración Holgura MáximoTiempoDisponible
Act-3 4 89-24 = 65 69
Act-4 4 56-24 = 32 36
Act-5 3 59-27 = 32 35
Act-9 10 69-37 = 32 43
Ejercicio con PERT
• Ahora vamos como PM, a asignar los tiempos pésimistas y optimistas a las
actividades, para verificar que tanto hemos asertado.
Act Descripción T-Opt T-Pes T-Prob T-Pert Desviación Est.
1 Develop project deliverables 13 16 15 (13+16+4*15)/6=14,83 (16-13)/6= 0,50

2 Approbal from stakeholders 4 6 5 (4+6+4*5)/6= 5,00 (6-4)/6= 0,33

3 Site selection 4 4 4 (4+4+4*4)/6= 4,00 (4-4)/6= 0,00

4 Evaluate and select vendor 4 5 4 (4+5+4*4)/6= 4,17 (5-4)/6= 0,17

5 Purchase hardware 3 3 3 (3+3+4*3)/6= 3,00 (3-3)/6= 0,00

6 Design Software 14 17 15 (14+17+4*15)= 15,17 (17-14)/6= 0,50

7 Write code 24 33 30 (24+33+4*30)= 29,50 (33-24)/6= 1,50

8 Test software 4 4 4 (4+4+4*4)/6= 4,00 (4-4)/6= 0,00

9 Test hardware 8 11 10 (8+11+4*10)/6= 10,00 (11-8)/6= 0,33

10 Integrate hardware and software 20 23 20 (20+23+4*20)/6=20,50 (23-20)/6= 0,50

11 Install and final acceptance 5 5 5 (5+5+4*5)/6= 5,00 (5-5)/6= 0,00

Duración 94 94
Podemos contestar algunas preguntas del
proyecto
Confiabilidad
68% Tpert ± SD
95% Tpert ± 2*SD
99% Tper ± 3*SD

¿Cuándo es lo más pronto que termine la actividad 2?

Tper = 5,00 SD = 0,33 Por Default es 68% Resultado = 5,00 - 0,33 = 4,67

¿Cuándo es lo más tarde que termine la actividad 7 al 95%?

Tper = 30,00 SD = 1,50 Resultado = 30,00 + 2*1,50 = 33,00

¿Cuándo es lo más tempra que termine la actividad 11 al 99%?

Tper = 5,00 SD = 0 Resultado = 5,00 + 3*0 = 5,00

Entonces ¿cuál es la desviación estandar del proyecto?
Act Descripción T-Pert Desviación Varianza
Est.
1 Develop project deliverables 14.83 0,50 (0,50)^2= 0,25

2 Approbal from stakeholders 5,00 0,33 (0,33)^2= 0,11

3 Site selection -- -- --

4 Evaluate and select vendor -- -- --

5 Purchase hardware -- -- --

6 Design Software 15,17 0,50 (0,50)^2= 0,25

7 Write code 29,50 1,50 (1,50)^2= 2,25

8 Test software 4,00 -- --

9 Test hardware 10,00 0,33 (0,33)^2= 0,11

10 Integrate hardware and software -- 0,50 (0,50)^2= 0,25

11 Install and final acceptance 5,00 -- --

Sumamos la varianza = 3.11111

SD = Raiz Cuadrada (3.11111)= 1,763834
Desviación estándar del proyecto = 1,763834
Tproyecto= 94 +- 1,76
F. Controlar el Cronograma (40)
PROCESOS DE CRONOGRAMA
Informe de desempeño: Permiten medir,
comparar y analizar el desempeño del cronograma,
en aspectos como las fechas reales de inicio y
finalización, el porcentaje completado y la duración
restante para el trabajo en ejecución.

Análisis de variación: Las mediciones del

desempeño del cronograma (SV, SPI) se
utilizan para evaluar la magnitud de
variación con respecto a la línea base
original del cronograma.
Controlar cronograma

El propósito principal es detectar

desviaciones en el cronograma
y establecer acciones correctivas
y/o preventivas para minimizar
el riesgo en el proyecto.

Se utilizan dos métricas (EVM)

para medir objetivamente el
desempeño del cronograma.

Índice de desempeño del

cronograma (SPI) y la varianza
del cronograma a (SV)

Determinar el estado actual del

cronograma del proyecto.
Taller T-7.5
• Trabajo en grupo
• Realizar los siguientes ejercicios.
• Lo presentan
Test-7: Cronograma
• Ir al canal General
• En la pestaña de tareas
• Ir a Test 7: Cronograma
• Tiempo 30 minutos.