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 Ejercicio 1: Estimación con PERT

Duración Esperada = (P+4M+O) / 6

Desviación Estándar = P-O / 6

Varianza = (P-O / 6) **2

Complete el cuadro siguiente utilizando las formulas anteriores:

Tarea Optimista Más Pesimista PERT o Dura Desviación Varianza

Probable Esperada Estándar
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42

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 Ejercicio 2: Construcción de red

Actividad Predeceso
r
A -
B -
C B
D A, C
E C
F C
G D, E, F

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Ejercicio 3: Camino crítico y holguras

Construya la red AON del siguiente proyecto:

Tarea 1 se inicia inmediatamente y tiene duración 3.
Tarea 2 se inicia después de 1 y tiene duración 3.
Tarea 3 se inicia después de 1 y tiene duración 6.
Tarea 4 se inicia después de 2 y tiene duración 8.
Tarea 5 se inicia después de 4 y 3, y tiene duración 4.

1. ¿Cuál es la duración del camino crítico?

2. ¿Cuál es la holgura de la tarea 3?
3. ¿Cuál es la holgura de la tarea 2?
4. ¿Cuál es la holgura del camino no crítico?
5. Si la tarea 3 tuviera duración 10 en lugar de 6, ¿Cuál es el efecto en
el proyecto?
6. Si al proyecto original se le inserta una tarea 6 entre la 3 y la 5, con
duración 11, ¿Cuál es el efecto en el proyecto?
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Ejercicio 4: Camino crítico y holguras

Tarea Actividad Estimado de

Construya la red AON del
Precedente Duracion
proyecto y responda :
Inicio 0
1. ¿Cuál es la duración del D Inicio 4
camino crítico? A Inicio 6
2. ¿Cuál es la holgura de la F D,A 7
tarea B? E D 8
3. ¿Cuál es la holgura de la G F,E 5
tarea E? B F 5
4. ¿Cuál es la holgura de la H G 7
tarea D? C H 8
Fin C,B 0

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Ejercicio 5: Camino crítico y flotación

Construya la red AOA del proyecto Tarea Estimado en

y responda: Semanas
1. ¿Cuál es la duración del camino Inicio-A 3
crítico? Inicio-B 9
2. Si la tarea C-E cambia de 1 a 2, A-C 3
¿Cuál es el efecto en el proyecto ?
3. ¿Qué tareas se deben realizar B-C Dummy
antes de que pueda empezar la B-E 2
tarea C-D? C-D 2
4. Si la gerencia le indica que el
proyecto debe terminar dos
C-E 1
semanas antes de lo calculado, E-Fin 4
¿Cuál es la flotación del proyecto? D-Fin 2

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 Ejercicio 6: Camino crítico y flotación

Sobre los diagramas AOA conteste:

1. ¿Puede haber más de un camino crítico?
2. ¿Es deseable que eso suceda? ¿Por qué?
3. ¿Un camino crítico puede pasar sobre un dummy?
4. ¿Para qué se incluye un dummy en un diagrama de red?
5. ¿Puede cambiar un camino crítico a lo largo de un
proyecto?
6. ¿Puede existir una flotación negativa? ¿Qué significa?
7. ¿El diagrama de red cambia automáticamente si cambia la
fecha de término del proyecto?
8. ¿Si un proyecto tiene una flotación negativa debemos
declarar que no se podrá lograr el objetivo de fecha de
término y abandonarlo?

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 Ejercicio 7: Compresión

Imagine que este proyecto tiene una flotación de -3 y que

las tareas mostradas en la tabla son las críticas:
1. ¿Qué tarea o tareas comprimiría para reducir los 3 meses
necesarios?
2. ¿Cuánto costaría la compresión ?

Tarea Duración Duración Ahorro de Costo Costo Costo Costo adic.

original comprimida tiempo original comprimido adicional por mes com.
F 14 12 2 10,000 14,000 4,000 2,000
A 9 7 2 17,000 27,000 10,000 5,000
H 3 2 1 25,000 26,000 1,000 1,000
G 7 6 1 14,000 16,000 2,000 2,000
C 11 8 3 27,000 36,000 9,000 3,000
Duraciones en meses y costos en $

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 Ejercicio 8: Reducción de schedule

¿Qué métodos de reducción de schedule implican las siguientes acciones?

1. Ejecutar H y C en paralelo.
2. Mover recursos de B a G.
3. Cortar la tarea H.
4. Contratar consultores para que ayuden.
5. Utilizar gente de mayor experiencia en las tareas del camino crítico.
6. Aceptar un proyecto con menores estándares de calidad.
7. Ejecutar D y E en forma concurrente y no secuencia.

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 Ejercicio 9: Reducción de schedule

Si la gerencia le solicita reducir los tiempos totales de 33 a 3

semanas, ¿Qué comentarios haría a las siguientes acciones?
1. Revisar supuestos y reestimar duraciones.
2. Decir no, y sustentar que el proyecto debe terminar en 33
semanas.
3. Trabajar sobre tiempo.

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Ejercicio 1: Estimación con PERT

Las respuestas son las siguientes:

Tarea Optimista Más Pesimista PERT o DuraciónDesviación Varianza

Probable Esperada Estándar
A 14 27 47 28.167 5.500 30.250
B 41 60 89 61.667 8.000 64.000
C 39 44 48 43.833 1.500 2.250
D 29 37 42 36.500 2.167 4.694

Asumiendo que las tareas anteriores son las que conforman el

camino crítico del proyecto, ¿Cuál es el tiempo total y la desviación
estándar de dicho tiempo?

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Ejercicio 1: Estimación con PERT

Tarea Optimista Más Pesimista PERT o DuraciónDesviación Varianza

Probable Esperada Estándar
A 14 27 47 28.167 5.500 30.250
B 41 60 89 61.667 8.000 64.000
C 39 44 48 43.833 1.500 2.250
D 29 37 42 36.500 2.167 4.694

Asumiendo que las tareas anteriores son las que conforman el camino
crítico del proyecto, ¿Cuál es el tiempo total y la desviación estándar de
dicho tiempo?

La respuesta es:
Tiempo total = 28.167 + 61.667 + 43.833 + 36.500 = 170.167
Desviación estándar = (Sumatoria de Varianzas) ** 1/2 =
(30.25 + 64 + 2.25 + 4.694 ) ** 1/2 = 10.06
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Ejercicio 2: Construcción de red

Actividad Predecesor

A -
B -
C B
D A, C
E C
F C
G D, E, F

!"

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Ejercicio 2: Construcción de red

Actividad Predecesor
# A -
# # B -
C B
D A, C
E C
F C
G D, E, F

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Ejercicio 3: Camino crítico y holguras

& '
%
(

Respuestas:
1. Camino crítico = 18
2. Holgura tarea 3 = 5
3. Holgura tarea 2 = 0
4. Holgura camino no crítico = 5
5. Efecto de variación en tarea 3 (de 6 a 10) = No hay
efecto en duración.
6. Efecto de inclusión de tarea 6 (con 11) = Incremento
de 6 en duración.
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Ejercicio 4: Camino crítico y holguras

Respuestas:
1. Camino crítico AFGHC = 33
2. Holgura tarea B = 33-18 = 15
3. Holgura tarea E = 13-12 = 1
4. Holgura tarea D = 5-4 = 1

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Ejercicio 5: Camino crítico y flotación

Respuestas:
1. Camino crítico IBEF = 15
2. Si C-E cambia de 1 a 2 = No varía la duración, pero habría 2
caminos críticos
3. Antes de C-D se deben realizar las tareas = I-A, A-C, I-B,
Ojo: B-C no se necesita realizar pues en un dummy!
4. Si el proyecto debe terminar dos semanas antes de lo calculado
entonces: Flotación del Proyecto = 13 - 15 = -2 semanas
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Ejercicio 6: Camino crítico y flotación

1. ¿Puede haber más de un camino crítico? Sí.

2. ¿Es deseable que eso suceda? No. ¿Por qué? Aumenta el
riesgo.
3. ¿Un camino crítico puede pasar sobre un dummy? Sí.
4. ¿Para qué se incluye un dummy en un diagrama de red? Mostrar
interdependencias.
5. ¿Puede cambiar un camino crítico a lo largo de un proyecto? Sí.
6. ¿Puede existir una flotación negativa? Sí. ¿Qué significa? Que
dada la situación actual estamos detrás del objetivo de tiempo.
7. ¿El diagrama de red cambia automáticamente si cambia la fecha de
término del proyecto? No automáticamente.
8. ¿Si un proyecto tiene una flotación negativa debemos declarar que
no se podrá lograr el objetivo de fecha de término y abandonarlo?
No, hay que tratar de recortar duraciones con crashing, fast
tracking o incluso en un extremo recurriendo a un balance de la
triple restricción.
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Ejercicio 7: Compresión

Imagine que este proyecto tiene una flotación de -3 y que las

tareas mostradas en la tabla son las críticas:
1. ¿Qué tarea o tareas comprimiría para reducir los 3 meses
necesarios?
2. ¿Cuánto costaría la compresión ?

Tarea Duración Duración Ahorro de Costo Costo Costo Costo adic.

original comprimida tiempo original comprimidoadicionalpor mes com
F 14 12 2 10,000 14,000 4,000 2,000
A 9 7 2 17,000 27,000 10,000 5,000
H 3 2 1 25,000 26,000 1,000 1,000
G 7 6 1 14,000 16,000 2,000 2,000
C 11 8 3 27,000 36,000 9,000 3,000
Duraciones en meses y costos en $

) * + ! ! ,! ! !(,---
! " # $%& % ' (
Ejercicio 8: Reducción de schedule

Respuestas:
1. Ejecutar H y C en paralelo, fast tracking o camino acelerado.
2. Mover recursos de B a G, crashing o compresión.
3. Cortar la tarea H, reducir alcance o balanceo de la triple restricción.
4. Contratar consultores para que ayuden, crashing.
5. Utilizar gente de mayor experiencia en las tareas del camino crítico,
crashing.
6. Aceptar un proyecto con menores estándares de calidad, reducir calidad o
balanceo de la triple restricción.
7. Ejecutar D y E en forma concurrente y no secuencial, no reduce tiempo.
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Ejercicio 9: Reducción de schedule

Comentarios:
1. Revisar supuestos y reestimar duraciones, a veces es muy útil pues
puede reducir riesgos y/o encontrar mejores formas de hacer las
cosas.
2. Decir no, y sustentar que el proyecto debe terminar en 33 semanas, no
es una alternativa viable hasta haber agotado todas las
posibilidades para reducir tiempos.
3. Trabajar sobretiempo, no es aconsejable al tiempo de planeamiento,
existen muchas otras formas de reducir tiempos sin exponerse a
los efectos sumamente negativos del sobretiempo.
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SOFT SKILLS
•Habilidades Blandas para la Gestión
de Proyectos.
•Habilidades de Team Building y Team
Work para el Gestor de Proyectos.
•Habilidades de Gestión de Equipos
para el Gestor de Proyectos.
•Habilidades de Facilitación para el
Gestor de Proyectos.
•Habilidades de Liderazgo para el
Gestor de Proyectos.
•Gestión del Cambio Organizacional e
Individual.
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GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y
PORTAFOLIOS
•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).
•Estándares para la Gestión de Proyectos.
•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.
•Taller de Preparación para la Certificación PMP®
•Gestión de Programas (PPgM).
•Gestión de Portafolios (PPfM).
GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).
•Oficina de Proyectos (PMO).
•Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional
de Proyectos (OPM3)®.
HERRAMIENTAS
• Curso Taller de MS Project 2003.
• Curso Taller de MS Project 2007.
•Curso Taller de MS Project 2010.
•MS Project Server 2007.
•Herramientas avanzadas para la Gestión de
Proyectos.
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