Administración de

Proyectos

Ing. Junior A. Garcia MA

Qué es la Administración de Proyectos
 Un proyecto: Puede definirse como una serie de actividades
relacionadas entre sí, que por lo común están dirigidas hacia un
resultado y que requieren de un tiempo de ejecución.

 La Administración de Proyectos puede definirse como planeación,

dirección y control de recursos( personas, equipo, material ) para
cumplir con las restricciones técnicas, de costos y de tiempo de un
proyecto.
Estructuración de Proyectos

 Proyecto Funcional

Presidente

Investigación
Ingeniería Manufactura
Y Desarrollo

Proyecto Proyecto Proyecto

Ventajas:
 Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos.
 La experiencia técnica se mantiene dentro del área funcional.
 Los especialistas pueden ascender verticalmente.
 Desventaja
 Los proyectos que no se vinculan al área funcional salen perjudicados.
 La motivación es débil.
 Las necesidades de los clientes son débiles.
 Proyecto de Matriz
 Utilizan personas de diversas área funcionales. El administrador del
proyecto decide qué tareas se desempeñarán y cuando, pero los
administradores funcionales determinan qué persona y qué tecnología
se utilizará

Investigación y
Desarrollo Ingeniería Mercadotecnia

Administrad
or proyecto
A

Administrador
del proyecto
B

Administrador
del proyecto
C
 Ventajas:
 Mejora la comunicación entre las divisiones funcionales
 Un administrador de proyecto se responsabiliza de la
terminación efectiva.
 Se minimiza la duplicación de recursos.
 Desventaja
 Hay dos jefes. El funcional tiene más autoridad.
 Está condenado al fracaso a menos que el administrador
de proyecto tenga mucha capacidad de negociación.
 Las necesidades de los clientes son débiles.
Estructura de la División del Trabajo
 Un proyecto inicia con una declaración del trabajo. Deben definirse
los objetivos que se van a alcanzar, con una descripción breve del
trabajo que se hará y del programa presupuesto, en la que se
especifican las fecha de inicio y terminación.
 Una tarea es una sub-división adicional de un proyecto. Por lo
general su duración no supera algunos meses y la desempeña un
grupo o una organización.
 Un paquete de trabajo: Es un grupo de actividades combinadas
para que puedan asignarse a una sola unidad organizacional.
 La estructura de la división del trabajo (WBS) por sus siglas en
inglés, define la jerarquía de las tareas, sus tareas y paquetes de
trabajo del proyecto.
Estructura de un proyecto
 Nivel Programa

1 Proyecto 1 Proyecto 2

Tarea 1.1 Tarea 1.2

2

Sub-tarea Sub-tarea 1.1.2

3 1.1.1

Paquete de Paquete de trabajo

4 trabajo 1.1.1.1 1.1.1.2
 Estructura de División del Trabajo,
diseño de un Escáner óptico
1 2 3 4
x 1 Diseño del simulador óptico
x 1.1 Diseño Óptico
x 1.1. 1 Diseño/ Fabricación del telescopio.
x 1.1.2 Interface óptica del telescopio/ simulador
x 1.1.3 Diseño del sistema zoon del simulador
1.1.4 Especificación del componente Óptico.
x 1.2 Análisis del desempeño del sistema.
x 1.2.1 Control del firmware
x 1.2.1.1 Generación del diagrama de flujo lógico.
Gráficas de Control del Proyecto
 Grafica de Gantt

Actividad
Contrato
negociado
Contrato
firmado
Adquisición a
largo plazo
Programa de
fabricación
Factura de
materiales
1 2 3 4
Semanas
Modelo de Planeación en Red
 Método de la ruta Crítica. CPM. Con una sola estimación de Tiempo.
 Este es un procedimiento para programar un proyecto. En este caso se
utiliza una sola estimación de tiempo. Debido a que se supone que se
conocen los tiempos de las actividades.
 Considere que usted dirige una asignación de grupo que requiere
decidir si invierte o no en una compañía. Su instructor le ha sugerido
que haga el análisis en los 4 pasos siguiente.
 A- Seleccione una compañía.
 B- Obtenga el informe anual de la compañía y haga un análisis de las
razones financieras.
 C- Recopile datos técnicos del precio de las acciones.
 D- Revise de manera individual los datos y luego tome una decisión.
Pasos apropiados
 1- Analizar cada actividad que se va a desempeñar en el
proyecto y estimar cuanto tiempo tardará completarla.
 2- Determina la secuencia requerida de las actividades y
construir una red que refleje las relaciones de
precedencia. La predecesora inmediata, es la que debe
realizarse antes.
Actividad Designación Predecesora Tiempo(Semanas)
Inmediata
Seleccionar A Ninguna 1
compañía.
Obtener informe B A 2
anual
Recopilar datos C A 1
Revisar y tomar D ByC 1
decisión
 3- Determinar la ruta crítica. Considere cada secuencia de
actividades que van desde el principio hasta el final del
proyecto. Para nuestro modelo consideraremos dos
trayectorias A-B-D Y A-C-D. La ruta critica es la ruta
donde la suma de los tiempos de actividades es más largo.
A-B-D tiene una duración de cuatro semanas y A-C-D de
tres semanas, por consiguiente la ruta critica es A-B-D. Si
hay retrasos en cualquier actividad de esa rura, se retrasa
todo el proyecto.

B(2)

A(1) D(1)

C(1)
 4- Determinar el programa de inicio/terminación a tiempo
y el de inicio terminación tardío.

Inicio/terminación a tiempo

1
3
B(2)
0 1 3
4

A(1) D(1)
1
2

C(1)
 inicio/terminación a tiempo y el de inicio terminación
tardío.

1
3
B(2)
0 1
3
1 3 4

A(1) D(1)
1 4
0 2 3
1

C(1) Una semana de

tiempo de Baja
2 3
actividad.
Calculo de periodo de baja actividad y
determinación de la ruta critica

Actividad Inicio tardío – Inicio a Periodo de En la ruta critica

tiempo baja actividad
A 0---0 0 ok
B 1---1 0 ok
C 2---1 1
D 3---3 0 ok
Modelo de tiempo-Costo
 Programa de costo mínimo. La suposición básica del programa costo
mínimo es que hay una relación entre el tiempo de terminación de
la actividad y el costo del proyecto. Por una parte cuesta dinero
apresurar una actividad y también cuesta mantener o alargar el
proyecto.
 Los costos de apresurar las actividades, se conocen como costos
directos de las actividad y se suman al costo directo del proyecto.
Algunos gastos pueden estar relacionados al pago de los empleados
como horas extras de trabajo, contratación de más empleados y
transferencia de más trabajadores de otros puestos.
 Los costos asociados con el mantenimiento del proyecto se conocen
como costos indirectos del proyecto: Gastos generales, instalaciones
y costo de oportunidad de los recursos, costos de sanciones o
perdida de pago de incentivos.
Modelo de costo mínimo.
 Un ingeniero esta interesado en saber si le conviene acelerar el proyecto en
tres días o si al contrario, le resulta más rentable dejar que termine tres días
después. Los costos asociados a cada caso, en valor por día son los siguientes:
 1-Costos de acelerar el proyecto.
 1.1- Costo de horas extras: RD$ 20,000
 1.2- Costo por nuevos empleados: RD$ 30,000.00
 2- Costos por entrega tardía del proyecto. Costo por día.
2.1- Penalizaciones por entrega tardía: RD$ 50,000.00
2.2- Gastos generales: RD$40,000.00

 RD$50,000 VS. 90,000 Vale la pena todo esfuerzo por acelerar el

proyecto.
 Práctica en clases.
Actividad Designación Predecesora Tiempo(Semanas)
Inmediata
Diseñar A ---- 21
Construir el B A 5
prototipo
Evaluar el equipo C A 7
Probar el D B 2
prototipo

Escribir el informe E C-D 5

Escribir el método F C-D 8
Escribir el informe G E-F 2
final
Se les pide:
 1- Construcción de la red y secuencia de la actividad.
 2- Determinar la ruta critica.
 3- Programa de inicio a tiempo e inicio tardío.
 4- Conviene acelerar el proyecto si.
 1-Costos de acelerar el proyecto.
 1.1- Costo de horas extras: RD$ 80,000
 1.2- Costo por nuevos empleados: RD$ 20,000.00
 2- Costos por entrega tardía del proyecto. Costo por día.
2.1- Penalizaciones por entrega tardía: RD$ 50,000.00
2.2- Gastos generales: RD$40,000.00