Proyectos Empresariales 2

Ing. Álvaro Zea Krings

Herramientas de diagnóstico
Análisis FODA
• Es una herramienta de
análisis estratégico que Fortalezas
proporciona la Ambiente
información necesaria interno
para la planificación e Debilidades
implantación de FODA
acciones y medidas Oportunidade
correctivas, favorece la s
Ambiente
innovación y estimula Externo
la generación de Amenazas
nuevos proyectos.
Ambiente interno
• Estos factores establecen los límites de su capacidad para alcanzar sus objetivos en el proceso de planificación.
• Son aquellos factores del ambiente interno donde las decisiones de la empresa pueden influir en los
resultados. Dentro de estos factores se pueden mencionar el proceso de producción, comercialización,
personal, finanzas y contabilidad.

Fortalezas

• Son todas las ventajas positivas que contribuyen al logro de los objetivos
de la empresa.

Debilidades

• Son todas las desventajas negativas que inhiben el logro de los objetivos.
Ambiente externo
• Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros
pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de
manera positiva en una empresa y negativamente en otra, dependiendo de la
misión y objetivos de la compañía.
Oportunidades

• Son todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto

favorable en sus actividades.

Amenazas

• Son todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una
influencia desfavorable en sus actividades.
Análisis de casos
• El alumno debe comprender,
conocer y analizar todo el
contexto y las variables que
intervienen en el caso. Este
método se basa en la
participación activa y diálogo
entre los estudiantes y el tutor
sobre una situación real.
Características del estudio de casos
• Basarse en hechos reales
• Razonar y estructurar el problema
• Participación activa de varias
personas de distintas áreas de la
empresa
• Proponer soluciones por medio de
consensos
• Tomar decisiones en grupo
• No existe una única respuesta
Análisis de Pareto

Permite separar los problemas

Consiste en un gráfico de barras
más relevantes de aquellos que
que clasifica de izquierda a
no tienen importancia, mediante
derecha en orden descendente
la aplicación del principio 80-20
las causas o factores detectados
o principio de Pareto, que a nivel
en torno a un fenómeno.
general dice así

“El 20% de las causas genera el 80% de las consecuencias”

Análisis de Pareto
Algunos enunciados clásicos

• El 80% del éxito proviene del 20% de tu esfuerzo

• El 80% de tu ingreso proviene del 20% de tu esfuerzo
• El 80% de los ingresos se generan con 20% de los clientes
• El 80% de las ventas se genera por el 20% de los productos

En una situación problemática

• El 20 % de las causas provocan el 80% del problema

Análisis de Pareto
• ¿Cómo hacer el diagrama de Pareto?
Determinar los
problemas (causas o
• ¿Hay un problema? categorías) • Hay una situación
¿Cuál es? problemática y se
• En torno a la situación tienen las posibles
problemática, incluido causas que lo generan,
el período de tiempo. entonces se comienza
a recolectar los datos.
Determinar la
situación Recolectar los datos
problemática
Análisis de Pareto
• ¿Cómo hacer el diagrama de Pareto?
• Se ordenan de mayor a
menor las causas con base en
los datos que se recolectan y
su medida.
Ordenar de
mayor a menor
Realizar los
cálculos
• A partir de los datos
ordenados, calcula
el acumulado, el porcentaje y
el porcentaje acumulado.
• El eje X se destina a colocar
las causas.
• Se usa el eje Y izquierdo y eje
Y derecho. El izquierdo es
para la frecuencia de cada
causa, se usa para dibujarlas
con barras verticales.
Graficar las
causas
Análisis de Pareto
• ¿Cómo hacer el diagrama de Pareto?

• El eje Y derecho es para

el porcentaje
acumulado, por lo tanto,
va desde 0 hasta 100%.
Se usa para dibujar la
curva acumulada.
Graficar la
curva
acumulada
Análisis de Pareto
Queja # Tipo de queja Frecuencia
Q1 El servicio postventa no se presenta a tiempo 26
Q2 El personal de postventa no sabe cómo instalar el producto 20
Q3 El personal del centro de contacto es grosero o no tiene actitud de servicio 16
Q4 El personal de postventa es grosero o no tiene actitud de servicio 9
Q5 El precio del producto aumentó mucho 4
Q6 El producto se daña muy rápido 3
Q7 El producto no cuenta con repuestos 3
Q8 Las piezas del producto no llegan completas 2
Q9 El producto se demora mucho en encender 2
Q10 El funcionamiento del producto es confuso 1
Análisis de Pareto
Según la teoría en Estadística
• Frecuencia es el número de veces que se repite una causa (en este caso
un tipo de queja)
• La frecuencia acumulada se refiere a la suma de las frecuencias
anteriores incluida la frecuencia de la causa que se analiza.
• El porcentaje se refiere a la participación del número de veces que se
repite una queja en el número total de quejas.
• El porcentaje acumulado es exactamente lo mismo que la frecuencia
acumulada, solo que esta vez se hace la suma acumulada de
porcentaje.
Análisis de Pareto
Frecuencia Porcentaje
Queja # Tipo de queja Frecuencia acumulada Porcentaje acumulado
Q1 El servicio postventa no se presenta a tiempo 26 26 30% 30%
El personal de postventa no sabe cómo instalar el
Q2 producto 20 46 23% 53%
El personal del centro de contacto es grosero o no
Q3 tiene actitud de servicio 16 62 19% 72%
El personal de postventa es grosero o no tiene
Q4 actitud de servicio 9 71 10% 83%

Q5 El precio del producto aumentó mucho 4 75 5% 87%

Q6 El producto se daña muy rápido 3 78 3% 91%
Q7 El producto no cuenta con repuestos 3 81 3% 94%
Q8 Las piezas del producto no llegan completas 2 83 2% 97%
Q9 El producto se demora mucho en encender 2 85 2% 99%
Q10 El funcionamiento del producto es confuso 1 76 1% 100%
  Total 86      
Análisis de causa y efecto
Análisis de causa y efecto
Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden
contribuir a un problema (efecto).

Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es
denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado.

Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones y para desarrollar un

plan de recolección de datos.

Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico.

La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes
cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles
causas.
Análisis de causa y efecto
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando
se pueda contestar “sí” a una o a las dos preguntas
siguientes

1.¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2.¿Existen ideas y opiniones sobre las causas de un problema?

El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto

son más efectivos después de que el proceso ha sido
descrito y el problema esté bien definido.
Análisis de causa y efecto
Análisis de causa y efecto
1. El problema deberá ser específico y concreto
2. Registrar la frase que resume el problema
3. Dibujar y marcar las espinas principales
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema
5. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas
6. Dibujar la versión final en un tamaño más grande
Análisis de causa y efecto - Ejemplo
Análisis de correlación
Análisis de correlación

Este diagrama de dispersión se usa

para estudiar la posible relación entre Aclara si se establecen relaciones y la
dos variables, y probar las posibles intensidad que se crea entre ambas.
relaciones entre causa y efecto.

Describe comportamientos en
Provee la relación entre varios factores
respuesta a datos consistentes,
y la respuesta de interés, por lo que va
compara diferentes grupos
a ayudar a tomar decisiones con el
relacionados, y analiza posibles causa-
proceso bajo .
efecto entre variables.
Análisis de correlación

Análisis

Correlación

Dispersión
Árboles de decisión
Árboles de decisión

• Los árboles de decisión están

formados por nodos, vectores de
números, flechas y etiquetas.
Árboles de decisión
Cada nodo se puede
definir como el momento
en el que se ha de tomar
una decisión de entre
varias posibles.
Los vectores números
serían la solución final a la
que se llega en función de
las diversas posibilidades
que se tienen.

Las flechas son las uniones Las etiquetas se

entre un nodo y otro y encuentran en cada nodo
representan cada acción y cada flecha y dan
distinta. nombre a cada acción.
Árboles de decisión
Reglas

Al comienzo del juego

De esto se deduce que No hay varias formas
se da un nodo inicial
El resto de los nodos del hay un único camino de llegar a la misma
que no es apuntado por
juego son apuntados para llegar del nodo solución final, las
ninguna flecha, es el
por una única flecha. inicial a cada uno de los decisiones son
único del juego con esta
nodos del juego. excluyentes.
característica.
Árboles de decisión

Las decisiones que se eligen son lineales

A medida que se van seleccionando entre varias opciones se van cerrando otras, implica que no hay marcha atrás

Las normas siguen una forma condicional

Opción 1->opción 2->opción 3->Resultado Final X

Estas reglas suelen ir implícitas en el conjunto de datos a raíz del cual se

construye el árbol de decisión.
Árboles de decisión

Análisis Ejemplo
• En este árbol de decisión se puede
observar cómo hay cuatro posibles
soluciones finales.
• En él se cumplen las normas antes
descritas
Nodo inicial

Una única flecha por nodo

Un único camino para llegar a cada nodo final

Símbolos de los árboles de decisión
Proyectos Empresariales 2
Ing. Álvaro Zea Krings