Gestión Del Talento Humano

Especialización en Gestión del Talento Humano – Módulo Selección de Personal Basada en Competencias
Especialización en
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Módulo
Selección de Personal Basada en Competencias
Alvaro Herrera Murgueitio 1
 Nombre
 Profesión
Presentación de  Empresa
Participantes  Cargo
 Misión
 Expectativas
Acuerdos

Objetivo General
Brindar los elementos conceptuales, procedimentales y actitudinales,
necesarios para la realización exitosa del proceso de selección de personal,
aplicando el enfoque de competencias.

Objetivos Específicos
Al terminar el curso, los participantes podrán:
Competencias Cognitivas
Lo cual les permitirá orientar y desarrollar

exitosamente, procesos de:
Competencias Laborales

Competencias Cognitivas
 Comprender la importancia del proceso de selección de

personal, en el enfoque de competencias, y su
contribución al logro de los propósitos organizacionales.
 Interpretar las técnicas e instrumentos para selección de

personal con base en competencias.
 Proponer alternativas metodológicas, técnicas e

instrumentos a aplicar en un proceso de selección por
competencias.

 Definición de políticas y directrices para realización del

proceso de selección.
 Caracterización del proceso de selección de personal.
 Definición de técnicas e instrumentos a aplicar en el

proceso de selección de personal.
 Selección de personal con base en las competencias

requeridas para el desempeño de cargos.
 Caracterización de candidatos en procesos de

selección de personal, mediante el uso de técnicas e
instrumentos basados en competencias.
 Diseño de actividades tipo assessment center e

instrumentos para procesos de selección de personal
basados en competencias.

Contenido
1. Referentes conceptuales.
2. Perfil de cargos por competencias.
3. Elementos e importancia del proceso de selección.
4. Técnicas e instrumentos para selección de personal con

base en competencias.
5. Estrategias para manejo del proceso de selección de

personal con base en competencias.
Evaluación
1. Ejercicio práctico:
• Perfil de competencias de un cargo: 20%
• Diseño de instrumentos de evaluación: 25%
• Simulación actividad de selección: 25%
2. Documento escrito:
• Descripción general del modelo: 15%
• Explicación de diferencias y similitudes de enfoques: 15%

Aprendemos
• 10% de lo que LEEMOS
• 20% de lo que OIMOS
• 30% de lo que VEMOS
• 50% de lo que OIMOS Y VEMOS
• 70% de lo que ANALIZAMOS Y DISCUTIMOS

con OTROS
• 90% de lo que DECIMOS y

EXPERIMENTAMOS PERSONALMENTE

Referentes Conceptuales

Una
reflexión
inicial
¿por qué competencias?

Stephen R
. Covey

Dos Asuntos Fundamentales

1. Avances tecnológicos:
 Cambios permanentes.
 Incorporación de conocimiento cada vez más
complejo.
2. Estrategia competitiva:
 Competitividad.
 Sobrevivencia - Permanencia.

La Sociedad Actual
“La habilidad de una organización para

aprender, y luego transformar
rápidamente dicho aprendizaje en acción
es la ventaja competitiva primordial de
cualquier empresa”
Jack Welch - ex CEO de General Electric

Estrategia Organizacional
Generación de Valor
en el Largo Plazo
Efectividad Crecimiento de los
Operativa Ingresos
Propuesta de Valor
Características del Producto/Servicio Relaciones Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Confianza Marca
Procesos Internos
Gestión de
Gestión de Gestión del Gestión de la
procesos
Operaciones Cliente Innovación
Sociales
Competencias, Capacidades y Activos Estratégicos
+ +
Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional

(1) Maximizar
(1) MaximizarRentabilidad
Valor para
para los accionistas
los Accionistas
Propuesta Crecimiento de Ingresos

Productividad Financiera
de Valor
(3) Incrementar (5) Diversificar (6) Reducción de (7)Mejorar la
(2) el Margen Actual productos, clientes y Costos Utilización de
Racionalizar mercados Activos
portafolio de (8) Reducir
productos (4) Incrementar ventas capital de
actuales de productos actuales trabajo
Posicionamiento
con el Cliente Valor para el Cliente
(12) Incrementar las

(9) Cumplimiento a los (10) Cero Fallas en el (11) Desarrollos relaciones con el cliente
requerimentos de Lanzamiento de nuevos conjuntos proactivos
(core teans) a lo largo de
confort del cliente Productos con el cliente en
toda la vida del producto
final productos futuros y
soluciones integrales
Productividad en la Cadena de Suministro
Cadena de
Suministro Procesos Operativos Procesos de Enfoque al Mercado Procesos de Innovación Procesos
Regulatorios
(13) Contar con una (19) Innovar en
base de proveedores (16) Contar
con inteligencia productos
confiables y de bajo (18)Contar
costo de mercado
con
(15) Mejorar Proveedores
Capaces de (21) Cumplir
(14) Desarrollar flexibilidad del normas y
(17) Cumplimiento a Desarrollar regulaciones
productos y proceso Requisitos del cliente tecnología (20) Innovar en
procesos confiables en calidad y entregas
y competitivos procesos
Capital Desarrollo del Capital Intelectual

Intelectual Capital Humano
Cultura Capital Informático
(22) Desarrollar (23) Implantar un

sistema de (24) Mejorar el (25) Contar con sistemas
las competencias reconocimiento clima, y la
del personal cultura para la de información que
para ejecutar la alineado a la soporten la toma de
estraetegia ejecución de la
estrategia estrategia decisiones
Partiendo De La Conclusión
La competitividad de una organización se da en la

medida que ésta reconoce que La clave para el éxito está
en alinear, en forma clara y directa, sus propósitos y
estrategias con sus procesos y con las actividades de su
personal. Desarrollando además el talento de los
colaboradores en la misma línea del direccionamiento
estratégico.

Sistemas De Gestión
 SGC: Norma ISO 9001:2008

Norma NTC GP 1000:2004 (ley 872/2003)
 SGA: Norma ISO 14001:2004
 SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000
 SGRSE: Norma ISO 26000:2009

Norma ISO 9004:2000
6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y

FORMACIÓN
Norma ISO 10015:2003
MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN

Ley 909
23/09/2004
…
T I T U L O III
ESTRUCTURA DEL EMPLEO PUBLICO
Artículo 19. El empleo público. …
… El diseño de cada empleo debe contener …
b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo,
incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, así como
también las demás condiciones para el acceso al servicio. En
todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las
exigencias funcionales del contenido del empleo;…”

Decreto 785
17/03/2005
…
Artículo 28. Obligatoriedad de las competencias laborales y de los
requisitos para el ejercicio de los empleos. De acuerdo con los
criterios impartidos en el presente decreto para identificar las
competencias laborales y con la reglamentación que para el efecto
expida el Gobierno Nacional, las autoridades competentes al
elaborar los manuales específicos de funciones y requisitos, deberán
señalar las competencias para los empleos que conforman la planta
de personal. …

Facultad-Habilidad-Talento
griego Energia-Fuerza-Poder
Dinamis
Estar investido De algo
Etimología Latín: Competere
Para atender ciertos asuntos
Competir con
Potencia, posibilidad
Filosofía Capacidad para adquirir algo
Estar facultado
Facultad
Lingüística
Dominio o creación del lenguaje (Chomsky). Conocimiento que el hablante tiene de su lengua
Dominio intersubjetivo de unidades semánticas (Vitgosky)
Organización mental subordinada a estructuras básicas abstractas

Cognitiva que permiten soluciones de procesos cotidianos (Piaget)
Capacidad demostrada en acciones contextualizadas
Dispositivo o estructura del pensamiento puesto en contexto

Psicología Cultural
Conocimiento
Aptitud mental
Laboral Rasgo de personalidad o características individuales
Pedagogía Ligadas al análisis de las actividades profesionales
formación
Administración Profesión u oficio
Capacidad cuando conjuga: •Abstracción

Gestión •Conocimiento
Talento humano •Imaginación
•Relaciones públicas
Adaptado de: Alberto Ocampo, Roger Sepúlveda, Economía •Técnicas instrumentales
La formación y evaluacion por competencias de Competitividad de las organizaciones
los ingenieros. Caso: ingenieria electrica ,
Universidad Tecnológica de Pereira. En Encuentro Básicas o formativas
Internacional de Educación Superior, Formación Clasificación Genéricas y especializadas
por Competencias, Medellín, junio 2005

Competencia Laboral
La capacidad de
Información hacer algo bien
utilizada por
una persona Habilidades
Conocimientos Patrón de conducta
que se refuerza por
la interacción con
La visión de la el grupo
persona sobre
sí misma Rol social
Auto-concepto Aspecto característico
Factores que impulsan de la conducta personal
el comportamiento de Actitudes y
la persona
valores
Motivación

Competencia Laboral
“Habilidad demostrada para aplicar

conocimientos y aptitudes”
Norma ISO 9000:2000
“Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea,

etc.); calificado de forma adecuada o capaz”
Guidance on the terminology used

in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000
Documento ISO / TC 176 / SC 2 / N 526

Decreto 2539
22/07/2005
“…
Artículo 2º. Definición de competencias. Las competencias laborales
se definen como la capacidad de una persona para desempeñar, en
diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y
resultados en el sector público, las funciones inherentes a un
empleo, capacidad que está determinada por los conocimientos,
destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe
poseer y demostrar el empleado público.
…
Competencia Laboral
“Capacidad demostrada por una persona para

obtener un resultado esperado de ella en un
proceso (desempeño exitoso), mediante la
movilización de conocimientos, habilidades y
actitudes, en un contexto determinado”.
Adaptada: A. Herrera, 2001

Competencia Laboral
COMPETENCIAS
GENÉRICAS O ESPECIFICAS
PARTICULARES DE UN CAMPO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
CAPACIDADES
HABILIDADES BASICAS
CAPACIDADES GENERALES DE UN CAMPO DE ACCION COMPETENCIAS

TRANSVERSALES
COMPORTAMIENTOS
BÁSICAS Y VALORES
CLASES DE ACTITUD Y VALORES
RASGOS
CARACTERISTICAS PERSONALES
Modificado de Spencer, L.,1984 en: OPS/OMS, 2000

Tipos De Competencias
(Laborales)
Competencias Profesionales
Saber - Saber hacer
Competencias Sociales
Saber ser - Estar

Modelos de Competencias
SEGÚN SU
ENFOQUE

Modelos de GHBC

Gestión Humana Basada en Competencias
ALCANCE Minimalista Maximalista

ENFOQUE
Competencias técnicas para Competencias técnicas para

Funcional desempeño de cargos críticos desempeño de todos los cargos
Competencias comportamentales
Competencias comportamentales
Conductual para desempeño de cargos críticos
para desempeño de todos los
cargos
Competencias comportamentales Competencias comportamentales

Holístico y técnicas para desempeño de y técnicas para desempeño de
cargos críticos todos los cargos

Enfoques y Tipos de
Competencias
Organizacionales De Rol Específicas
Sociales Profesionales

Competencia Laboral
- Características -
 Se evidencia en el desempeño.
 Es personal (individual) y se puede transferir al
equipo.
 Adquirida no necesariamente en proceso
formativo organizado.
 Prescribe según avances en los requerimientos
del desempeño.
Competencia Laboral
- Características -
 Alineadas con el direccionamiento estratégico de
la organización.
 Observables.
 Evaluables.
 Exhaustivas y concretas.

“Los Gerentes dejan de ser gestores de activos

físicos y de capital, para transformarse en gestores
de procesos intelectuales
ACTIVO DE MAYOR VALOR DE LA

EMPRESA”
“Quinn”

Actividad
1.Construir una definición de “Competencia”.
2. Construir una definición de “Competencia Laboral”.
3.Enunciar una competencia de cada tipo:

organizacional - de rol - específica.

Descripción de Cargos
por Competencias

PERFIL DE COMPETENCIAS
SECTOR PRIVADO
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
DE ROL ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS
COMUNES
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
POR NIVEL JERÁRQUICO FUNCIONALES
SECTOR PÚBLICO
COMPETENCIAS COMUNES A LOS

SERVIDORES PÚBLICOS
Artículo 7º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
POR NIVEL JERÁRQUICO
Artículo 8º. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005

• Nivel directivo
• Nivel asesor
• Nivel profesional:
• Con personal a cargo
• Sin personal a cargo
• Nivel técnico

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y DE ROL
LÍDERES Y
EQUIPO DIRECTIVO CL
ES AV
O R ES
A CT
F
VISIÓN
CULTURA Y
ESTRUCTURA
VALORES
MISIÓN
OBJETIVOS
VALORES
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
PERSONAS
HUMANOS
ÉXITO
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
- Método Cualitativo -

MATRIZ DE VESTER
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Puntaje
FCE - COMPETENCIA
1 2 3 4 Total
CRITERIOS DE EVALUACIÓN: CALIFICAIÓN - PUNTUACIÓN:

1. ……… 0. No incide 2. Incidencia media
2. ……… 1. Incidencia baja 3. Incidencia alta
MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO

FACTORES CLAVES DE ÉXITO
FACTORES Puntaje
CLAVES DE Total
ÉXITO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Motricidad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Puntaje Total
Dependencia
CALIFICACIÓN - PUNTUACIÓN:
0. No incide 2. Incidencia media
1. Incidencia baja 3. Incidencia alta

GRÁFICO DE IMPACTO CRUZADO

11
10
9
MOTRICES
ESENCIALES
Motricidad
4
INERTES
3
DEPENDIENTES
2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Dependencia
EJEMPLO COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
 COMUNICACIÓN:  GESTIÓN DEL CLIENTE:
 Identifica las necesidades
 Escuchar efectivamente.
del cliente.
 Preguntar efectivamente.  Agrega valor a las solución
 Hablar y escribir efectivamente. de necesidades del cliente.
 Fideliza al cliente.
 TRABAJO EN EQUIPO:
 ORIENTACION AL LOGRO:
 Participar efectivamente.
 Identifica metas.
 Facilitar las decisiones del equipo.  Trabaja con factores de
 Conservar relaciones. eficacia.
interpersonales armónicas  Muestra interés en obtener
 Manejar sentimientos. resultados.
 Alcanza lo que se propone.

EJEMPLO COMPETENCIAS GERENCIALES
COMUNICACIÓN LIDERAZGO
GERENCIAL - Influir y motivar a otros
- Comunicación escrita - Delegar y empoderar a otros
- Tomar decisiones
- Presentación en público
- Liderar y desarrollar
- Relaciones públicas equipos
GERENCIAMIENTO GERENCIAMIENTO
ESTRATÉGICO DE PERSONAL
- Gerenciar el
- Relaciones efectivas con los clientes
desempeño.
- Pensamiento estratégico
- Acompañar al
- Negociación
personal (Tutoría)
- Entendimiento del negocio
- Desarrollar personas
PLANEACIÓN
MANEJO DEL Y CONTROL
CAMBIO - Manejar costos y
- Liderar el cambio presupuestos.
- Administrar del cambio - Manejar proyectos.
- Manejar riesgos.

Actividad
Identificación Competencias
Organizacionales y de Rol

IDENTIFICACIÓN DE
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
ALTERNATIVAS METODOLÓGICAS
 Análisis Funcional.
 Descripción de Funciones de Cargos.
 Método Dacum.
 Adopción / adaptación de Normas de
Competencia Laboral Colombianas.

ANÁLISIS FUNCIONAL
Contribución
F.1.1.1
Individual
F.1.1.
Contribución
F.1.1..2
Individual
Contribución
F.1. Individual
F.1.2.1 Contribución
F.1.2. F.1.2.2.1
Individual
Contribución
Propósito F.1.2.2. F.1.2.2.2
Individual
Clave Contribución
Contribución F.1.2.2.3
Individual
F.2.1.1
Individual
Contribución
F.2.1. Contribución F.2.2.1.1
Individual
F.2.1.2
Individual Contribución
Individual
F.2.2.1.2
F.2.
Contribución
F.2.2.1. F.2.2.1.3
Individual
F.2.2. Contribución
Contribución F.2.2.1.4
Individual
F.2.2.2
Individual

Subproceso
Proceso
Clave Subproceso
Competencias
Gerencial Subproceso
Proceso Proceso
Clave Subproceso Individual
Proceso Función = P
Individual
Proceso Función = H
Subproceso Individual
Proceso
Clave Proceso Función = V
Subproceso
Individual
Propósito
De Valor Función = A
Clave Subproceso
Proceso
Proceso
Clave Subproceso Individual
Proceso Función = P
Subproceso Individual
Proceso Proceso
Subproceso Función = H
Clave Individual
Proceso
Soporte Individual
Función = V
Subproceso
Proceso Función = A
Clave Subproceso
Proceso
Interno
Proceso
Proceso
Clave
Interno
Proceso
Gerencial Interno
Proceso
Clave Proceso Subproceso
Interno
C
Subproceso
o
Proceso
Subproceso m
Interno
Proceso
Proceso
p
Clave Subproceso
Interno e
Propósito
Clave
De Valor Proceso t
Interno e
Proceso
Proceso
Clave
Interno
Subproceso n
Proceso Subproceso
c
Proceso
Interno i
Proceso Subproceso a
Clave
Interno
s
Soporte Subproceso
Proceso
Interno
Proceso
Clave Proceso
Interno
Proceso
Interno
Proceso
Proceso
Clave
Interno
Proceso
Gerencial
Proceso Interno Competencia
Clave Proceso Subproceso s
Interno Área de
Subproceso Conocimiento
Área de
Proceso
Interno
Proceso
Proceso Área de
Clave Subproceso Conocimiento
Interno
Propósito Área de
De Valor Proceso
Clave Interno
Conocimiento
Proceso
Clave Proceso Subproceso
Interno
Proceso Área de
Interno
Proceso Área de
Proceso Subproceso
Clave Conocimiento
Interno
Área de
Soporte Subproceso Conocimiento
Proceso
Interno Área de
Proceso
Proceso Conocimiento
Clave
Interno
Ejemplos
Mapas Funcionales
Gerencia - Gestión Humana

Actividad
Específicas
-Análisis Funcional -

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Función 1.1 P
Función 1
Función 1.2
H
Función 2.1
Propósito Función 2
del cargo Función 2.2
V
Función 3.1
Función 3.2
Función 3
Función 3.3 A
Ejemplos
Descripción De Funciones
Metrólogo - Auditor Interno de Calidad

COORDINADOR DE METROLOGÍA
Programar las actividades y el personal
con base en los requerimientos del
proceso y de los equipos.
Mantener los equipos de Prevenir la salida de línea de equipos

medición y control mediante mantenimiento preventivo y las
confiables, de acuerdo a
reparaciones necesarias.
procedimientos de
verificación y calibración
establecidos en las Asegurar el cumplimiento de los
normas y/o en las programas y demás actividades
especificaciones de los relacionadas con el área.
fabricantes.
Propender acciones de mejoramiento,

que conlleven a mejoras en el área y/o
áreas involucradas.

AUDITOR DE CALIDAD
Planificar el proceso de auditoria con base en los
requisitos de las normas aplicables al sistema de
gestión y los requerimientos internos.
Obtener evidencias de la conformidad del SG y

Verificar la conformidad
los procesos con base en los requisitos de las
del SG y de los
normas aplicables y la legislación.
procesos, con sus
procedimientos, las Liderar procesos y equipos de auditoría de
normas bajo las cuales acuerdo con las políticas y el manual del SGC
está certificada la implementado.
empresa y la legislación
aplicable, con base en Presentar informes de resultados de las auditorias
las políticas cumpliendo el procedimiento establecido y con
organizacionales. base en las no conformidades encontradas,
formulando recomendaciones.
Monitorear los planes de acción de los procesos
auditados con base en los resultados de las
auditorias y los planes de acción formulados.

Actividad
Específicas
-Descripción de Funciones -

MÉTODO DACUM
1. Identificar tareas - funciones del puesto de trabajo

(panel de expertos).
2. Elaborar MAPA DACUM.
3. Organizar tareas y funciones según complejidad.
4. Describir Competencias Laborales.


MÉTODO DACUM
Preparar Verificar Establecer

Identificar
Alistar Monitorear
Programar Arrancar Mantener

Completar Proponer
Confirmar Informar
Diligenciar Controlar
Conservar Ensamblar
Regular

MAPA DACUM
Funciones Tareas
Función 1 Subfunción Subfunción Subfunción Subfunción

1.1 1.2 1.3 1.4
Función 2 Subfunción Subfunción - -
2.1 2.2
Función 3 Subfunción Subfunción Subfunción -
3.1 3.2 3.3
Función 4 Subfución Subfunción Subfunción Subfunción
4.1 4.2 4.3 4.4
Compe- Subcompetencias
tencias Elementos de competencia
MAPA DACUM
COMPLEJIDAD
COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA
3 1 2 4
COMPLEJIDAD
SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA

3.3 1.4 2.2 4.2
SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA

3.1 1.1 2.1 4.1
SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA

3.2 1.3 4.3
SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA
1.3 4.4

ADOPCIÓN – ADAPTACIÓN NCLC

Puesto de
Elemento
Trabajo 1 NCL 1
(cargo1 )
Elemento
Puesto de Elemento
Trabajo2 NCL 2
(cargo 2) Elemento Criterios de
Desempeño
Puesto de Rango de
Trabajo 3 Aplicación
(cargo 3) NCL 3
Conocimiento y
Comprensión
Puesto de
Trabajo 4 Evidencias
(cargo 4) Requeridas
Productos
Mesa Sectorial
Recursos Humanos

Componentes de la Competencia
-Operacionalización de las Competencias-
 Nombre o denominación
 Definición -Enunciado-
Diccionario
 Descripción de
 Criterios de desempeño Competencias
-Comportamientos-
 Conocimientos y habilidades Descrip-
 Campo de aplicación
tores
 Evidencias requeridas
Alvaro Herrera Murgueitio

. 66
DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS
NORMA DE Código:
COMPETENCIA LABORAL Versión Fecha
NORMA DE COMPETENCIA LABORAL:
ELEMENTO DE COMPETENCIA:
CRITERIOS DE DESEMPEÑO RANGOS DE APLICACIÓN

Resultados que la persona debe Situaciones y contexto variables en
lograr para demostrar los cuales se alcanza elemento
desempeño competente. Competencia.
CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓN EVIDENCIAS REQUERIDAS

Principios indispensables e Aspectos y métodos evaluación
información relevante que se para decidir si una persona es
aplican en el desempeño laboral competente en desempeño
competente. especificado en elemento.

TITULO DE LA N.C. 240201007
Evaluar Competencias Con Base En Los Procedimientos Institucionales Y En La Normatividad Vigente.
CODIGO ELEMENTO 01
Elaborar Instrumentos De Evaluación Necesarios Para La Recolección Y Registro De Evidencias.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
A, Las técnicas de evaluación son seleccionadas de acuerdo con las evidencias de aprendizaje ó indicadores de logro
B, Los instrumentos e instructivos correspondientes son diseñados en coherencia con las técnicas seleccionadas y los
requerimientos de la competencia
C, Los factores de evaluación, objeto de los instrumentos, son establecidos con base en los criterios de evaluación y las evidencias
de aprendizaje ó indicadores de logro
D, Los instrumentos son ajustados o adaptados según resultados de la validación
E, Los instrumentos son archivados con base en los procedimientos institucionales.
CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIONES ESENCIALES

01, Evaluación: Marco conceptual y normativo, Concepto, características, métodos, modelos, tipos, técnicas y su relación con la
formación y certificación (todos)
02, Medición, Calificación, Evaluación: relaciones, clasificación, implicaciones, características. (todos)
03, Medición y evaluación cualitativa y cuantitativa (todos)
04, Técnicas e Instrumentos para la evaluación de competencias: concepto, características, tipos, aplicación, procesamiento,
interpretación e importancia (a, b, c)
05, Relación entre métodos, técnicas, instrumentos, evidencias y resultados de aprendizaje (a, b, c, d).
06, Validación de instrumentos de evaluación procedimientos, implicaciones e importancia. (d).
07, Procedimientos para archivar instrumentos de evaluación (E)
RANGOS DE APLICACIÓN
EVIDENCIAS: Producto, desempeño y conocimiento.
TECNICAS DE EVALUACION: Simulación de situaciones, Observación, Valoración del producto, Formulación preguntas.
INSTRUMENTOS DE EVALUACION: Lista de chequeo, Cuestionario para pruebas teóricas y prácticas, Guía entrevistas
EVIDENCIAS REQUERIDAS
DESEMPEÑO: No Tiene-No Lo Considera Equipo Técnico
CONOCIMIENTO: Respuestas a cuestionarios sobre el conocimiento implicado en el elemento. (todos).
PRODUCTO: 1. Resultado del cotejo de cuatro tipos diferentes de instrumentos elaborados o adaptados por el docente/evaluador
(a, b, c, d). 2. Resultado de la observación del archivo de los instrumentos elaborados (e). 3. Resultado de la entrevista al docente
evaluador en relación con el criterio (d).
DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS Código: _____Versión: ___
EMPRESA NORMA DE COMPETENCIA Fecha: _________________
COMPETENCIA:
CONOCIMIENTOS Y
CRITERIOS DE DESEMPEÑO HABILIDADES
Resultados que la persona Principios indispensables e
debe lograr para demostrar información relevante que se aplican
desempeño competente. en el desempeño laboral
competente.

Fecha ________ Versión

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL _____
Página ____ de ____
Aprendizaje colectivo – Interés tecnológico
Adquirir nuevo conocimiento de acuerdo con el interés y posibilidades institucionales
compartiéndolo con otros miembros del equipo.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
a. El aprendizaje en equipo es asumido con 1. Hábitos de estudio. ( c )

compromiso de acuerdo con los proyectos y
necesidades institucionales. 2. Conducción de reuniones eficaces.
(a,b,d,e)
b. El diálogo es practicado generando
integración y complementación de saberes. 3. Capacidad de análisis. (a,b,c,d,e)
c. El interés por los desarrollos tecnológicos es 4. Autodominio. (a,b,d,e)

motivado por el beneficio institucional.
5. Relaciones interpersonales. (a,b,d,e)
d. El aprendizaje es compartido en beneficio
del equipo. 6. Uso de tecnologías de información y
comunicación para el aprendizaje. (a,c)
e. Los aportes individuales son analizados en
forma responsable con los miembros del 7. Motivación hacia el aprendizaje (a,c,d)
equipo mejorando el aprendizaje.

Fecha ________ Versión ____

COMPETENCIA DE ROL Página _____ de ____
Administración de recursos y personal

Optimizar los recursos y personal asignados alcanzando los objetivos propuestos.
a) Los colaboradores son empoderados de acuerdo con 1. Motivación de colaboradores (a,b,c, d )
sus capacidades y requerimientos institucionales
2. Políticas, objetivos y direccionamiento
b) Las responsabilidades son delegadas a colaboradores estratégico del sector, de la institución y
de manera concreta y según capacidades de cada de los procesos a cargo. (a,b,c,d )
uno.
3. Competencias de sus colaboradores
c) El plan de desarrollo de los colaboradores es previsto (a,b,c,d )
de acuerdo con las necesidades institucionales.
4. Funcionalidades de la infraestructura a
d) El trabajo en equipo es promovido continuamente. cargo (e,f,g )
e) Los recursos son utilizados con austeridad sin 5. Especificaciones y requerimientos de los
menoscabo de los objetivos institucionales. procesos a cargo (e,f,g )
f) La infraestructura disponible para su desempeño es 6. Criterios de eficiencia, eficacia,

utilizada aprovechando todo su potencial. rentabilidad y productividad
(a,b,c,d,e,f,g)
g) Los requerimientos de recursos y personal son
dimensionados de acuerdo con las necesidades del
trabajo a realizar.
COMPETENCIA DEROL Página _____ de ____
Análisis y solución de problemas

Resolver contingencias que se presenten en el desarrollo de la investigación y la prestación
de servicios, asegurando el cumplimiento de los compromisos establecidos.
a. Las contingencias en el desarrollo del trabajo 1. Observación perspicaz (a,b,c,d,e,f )
son detectadas oportunamente.
2. Objetividad (a,b,c,d,e,f )
b. Las situaciones anómalas son caracterizadas
objetivamente. 3. Procesos y procedimientos a cargo
(a,b,c,d,e,f )
c. Las causas y consecuencias potenciales de
las situaciones contingentes son establecidas 4. Negociación (d,e,f )
de manera precisa.
5. Recursividad (a,b,c,d,e,f )
d. Las alternativas de solución son identificadas
con criterio técnico. 6. Lógica (a,b,c,d,e,f )
e. La mejor alternativa es seleccionada acorde 7. Técnicas para análisis y solución de

con las necesidades y recursos. problemas (a,b,c,d,e,f )
f. Las acciones son ejecutadas oportuna y 8. Toma de decisiones (e,f )

eficazmente.
9. Proactividad (a,b,c,d,e,f )
COMPETENCIA ESPECÍFICA Página _____ de ____
Diseñar programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con las necesidades

identificadas y la normatividad vigente
a. Los programas de seguridad y salud 1. Legislación colombiana aplicable a la
ocupacional diseñados cumplen con la seguridad y salud ocupacional (a, b, c,
normativa vigente y las políticas d, e, f, g)
organizacionales. 2. Interpretación y aplicación de la OHSAS
b. Los objetivos de los programas de 18001 versión 2000 y demás normas en
seguridad y salud ocupacional satisfacen seguridad y salud ocupacional. (a, b, c,
las necesidades organizacionales y la d, e, f, g)
normatividad vigente. 3. Incidentes y accidentes laborales y su
c. Las reuniones del Copaso son frecuencia de ocurrencia en la
supervisadas de acuerdo a as normas organización (a, b, c, d, e, f, g).
legales al respecto. 4. Políticas organizacionales de seguridad
d. Las mejoras en seguridad son planeadas y y salud ocupacional (a, b, c, d, e, f, g)
tramitadas de acuerdo a la urgencia de su 5. Estructura y procesos organizacionales
solución y presupuestos existentes. (a, b, c, d, e, f, g).
e. Las acciones de mejora y los programas
aprobados son divulgados de acuerdo a
los procedimientos establecidos y la
normatividad.

Código: _____Versión: ___
EMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS
Fecha: _________________
COMPETENCIA:
COMPORTAMIENTOS -
NIVEL
CONDUCTAS OBSERVABLES
Grado de DEFINICIÓN Enunciados a partir de los cuales se
desarrollo
Enunciado por nivel de comprueba que una persona posee
de la
desarrollo. y utiliza la competencia en el
compe-
tencia desempeño (equivale a los criterios
de desempeño).

Especialización en Gestión del Talento Humano
COMPETENCIA – Módulo Selección de Personal Basada en Competencias
ORGANIZACIONAL Página _____ de ____
Comunicación: Capacidad para interactuar con diferentes interlocutores, expresando y sustentando ideas en forma oral, escrita y no verbal, de manera
asertiva y beneficiosa para la consecución de los objetivos y los proyectos organizacionales.
COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES

NIVEL DEFINICIÓN
1. Presenta ideas y propuestas ante grandes públicos con claridad y dominio del lenguaje
Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir hasta lograr adhesión a los propósitos organizacionales
de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal, las
diferentes ideas, cuestionándolas y valorándolas 2. Documenta ideas, propuestas y procesos asegurando su comprensión y uso para
A
asertivamente, facilitando la interacción necesaria propósitos organizacionales
para la consecución de los objetivos o proyectos
organizacionales. 3. Es elocuente en la comunicación oral y escrita, utilizando lenguaje acorde con las
situaciones y público objetivo
1. Logra acuerdos en situaciones de discrepancia con interlocutores varios
Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir
de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal las 2. Expresa con claridad sus ideas argumentando sus posiciones
B
ideas, logrando interacción con diferentes grupos
de interés. 3. Logra aceptación de sus ideas en diferentes momentos y escenarios, con base en los
requerimientos organizacionales
1. Entabla comunicación con diferentes tipos de interlocutores con facilidad
Capacidad para establecer y mantener interacción
2. Resuelve situaciones que puedan afectar la comunicación con otras personas, de
C con los diferentes interlocutores necesarios para
manera satisfactoria para los intereses de la organización
el logro de los objetivos de desempeño.
3. Utiliza el lenguaje técnico de manera precisa y siendo contunde en sus planteamientos
1. Utiliza medios de comunicación acordes con interlocutores e ideas a comunicar

D
Capacidad para expresar ideas de manera
Compe-
asertiva haciendo uso de mecanismos de 2. Expresa sus ideas con lenguaje claro, respetando las de otro
tencia en
comunicación acordes con el mensaje a
su grado
comunicar y el público objetivo. 3. Escucha con atención las ideas de otros asegurándose de comprenderlas antes de
mínimo
responder a ellas
1. Demuestra dificultad para entablar comunicación con interlocutores con los cuales deba
relacionarse en el desarrollo de su trabajo
COMPETENCIA NO DESARROLLADA 2. Utiliza medios de comunicación inadecuados para la presentación de sus ideas
3. No presta atención para escuchar a otros, interrumpiendo continuamente o demostrando

Alvaro Herrera Murgueitio poco interés en sus ideas 75
Especialización en Gestión del Talento HumanoDE
COMPETENCIA – Módulo
ROL Selección de Personal Basada en Competencias
Página _____ de ____
Credibilidad técnica: Capacidad para proponer acciones para resolver situaciones complejas en la organización, aplicando fundamentos conceptuales,
metodológicos y experticia, para el manejo de productos y servicios según requerimientos de clientes y de acuerdo con las condiciones del entorno,
alcanzando un alto reconocimiento, credibilidad y confianza en los miembros de su comunidad.
NIVEL DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES
Generar propuestas basadas en la experticia, el 1. Identifica necesidades de clientes basado en el portafolio de la organización
dominio conceptual y metodológico en el manejo
2. Define acciones para atender requerimientos de clientes
de productos y servicios acordes a las
A
necesidades del cliente y a las condiciones del 3. Formula propuestas y planes de acción que aseguren el logro de los objetivos
entorno, logrando el reconocimiento, credibilidad y organizacionales
confianza por parte de la comunidad
1. Establece responsabilidades de colaboradores que permitan atender necesidades

Orientar a otros en la ejecución de las tareas y el organizacionales y de clientes para el cumplimiento de los objetivos
cumplimiento de responsabilidades propias de su
B campo de desempeño, a partir de la solvencia, 2. Orienta a otros en la solución de situaciones que puedan afectar el logro de los objetivos
dominio y experticia técnica demostrados, en las
diversas situaciones que se requiera enfrentar. 3. Da soluciones efectivas a situaciones que le son consultadas por otros en relación con
las acciones necesarias para el cumplimientos de propósitos organizacionales
Capacidad para ejecutar con solvencia y dominio 1. Propone acciones para atender situaciones contingentes que se encuentran fuera de su
demostrados, las tareas y actividades necesarias ámbito de responsabilidad
para el logro de los objetivos de su desempeño,
C 2. Identifica sus responsabilidades para el logro de los objetivos del equipo de trabajo
participando y contribuyendo, además en grupos
cumpliéndolas a cabalidad
de trabajo para alcanzar propósitos de área y/o
proceso. 3. Reconoce los objetivos organizacionales y las acciones necesarias para alcanzarlos
Cumplir los propósitos del cargo en forma 1. Identifica situaciones que requieren atención y que se encuentran dentro de su ámbito de
D desempeño y responsabilidad
satisfactoria, demostrando conocimiento técnico
Compe-
para ejecutar la rutina propia del trabajo y para
tencia en 2. Define las contingencias que debe atender directamente y aquellas en las que requiere
resolver situaciones que no comprometan
su grado intervención de instancias superiores
gravemente los intereses de la organización y/o la
mínimo
estabilidad de los procesos a cargo. 3. Ejecuta los requerimientos de su desempeño de manera satisfactoria
1. Demuestra dificultad en la identificación de situaciones que deban ser atendidas
personalmente en el ámbito de su desempeño
2. Omite dar traslado a instancias superiores de las situaciones que requieran atención, o
COMPETENCIA NO DESARROLLADA
no lo hace oportunamente
3. No da cumplimiento pleno a los requerimientos de su desempeño y trata de justificarse
Alvaro Herrera Murgueitio en ello 76
Especialización en Gestión del Talento Humano
COMPETENCIA – Módulo Selección de Personal Basada en Competencias
ESPECÍFICA Página _____ de ____
B.2.1 Formular el currículo con base en la Normatividad, lineamientos y filosofía institucional.
NIVEL DEFINICIÓN COMPORTAMIENTOS – CONDUCTAS OBSERVABLES
Establece lineamientos curriculares acordes con la normatividad y la filosofía institucional
EXPERTO Define la metodología de diseño curricular a seguir en la institución con base en la normatividad y la filosofía institucional.
Orienta equipos del diseño curricular brindado soporte metodológico y pedagógico

A
Formula objetivos del diseño curricular basado en los lineamientos y la metodología establecidos.
AVANZADO Define planes de estudio para el periodo escolar acordes con los objetivos formulados.
Estructura contenidos de planes de estudio que respondan a los objetivos de currículo.

B
Despliega los objetivos del currículo en competencias a desarrollar en los estudiantes de acuerdo con la filosofía
institucional.
INTERMEDIO
Identifica contenidos específicos de los planes de estudio con base en la estructura curricular definida
C Define estrategias didácticas para los planes de estudio acordes con los objetivos, los contenidos y la población objetivo
Propone objetivos, contenidos y estrategias didácticas según los lineamientos curriculares establecidos.
D
Compe-
INICIAL
tencia en Identifica competencias de posible inclusión en el proceso formativo según lineamientos curriculares y la filosofía
su grado institucional.
mínimo
Elabora documentos de diseño curricular con base en la estructura y lineamientos definidos.
No participa de manera activa en actividades de diseño curricular convocadas institucionalmente
COMPETENCIA
Propone objetivos, contenidos o estrategias didácticas no pertinentes con los lineamientos curriculares establecidos.
NO
DESARROLLADA
Elabora documentos de diseño curricular insatisfactorios en relación con los lineamientos definidos.
Código: _____Versión: ___
EMPRESA DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS
Fecha: _________________
COMPETENCIA:
COMPORTAMIENTOS - CONDUCTAS OBSERVABLES (ASOCIADAS)

Enunciados a partir de los cuales se comprueba que una persona posee y
utiliza la competencia en el desempeño (equivale a los criterios de
desempeño).
(Decreto 2539/2005)

EMPRESA COMPETENCIA ORGANIZACIONAL Fecha: _________________
ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Realizar las funciones y cumplir los compromisos

organizacionales con eficacia y calidad.

• Cumple con oportunidad en función de estándares, objetivos y metas establecidas por la
entidad, las funciones que le son asignadas.
• Asume la responsabilidad por sus resultados.
• Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas
necesarias para minimizar los riesgos.
• Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando
los obstáculos que se presentan.
(Según Decreto 2539/2005)

EMPRESA COMPETENCIAS ORGANIZACIONAL Fecha: _________________
ORIENTACIÓN AL USUARIO Y AL CIUDADANO: dirigir las decisiones y acciones a la satis-

Facción de las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de conformidad
Con las responsabilidades públicas asignadas a la entidad.

• Atiende y valora las necesidades y peticiones de los usuarios y de los ciudadanos en
general.
• Considera las necesidades de los usuarios al diseñar proyectos o servicios.
• Da respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio
que ofrece la entidad.
• Establece diferentes canales de comunicación con el usuario para conocer sus
necesidades y propuestas y responde a las mismas.
• Reconoce la interdependencia entre su trabajo y el de otros.
(Según Decreto 2539/2005)

EMPRESA COMPETENCIAS DE ROL Fecha: _________________
DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL: favorecer el desarrollo y aprendizaje de sus

colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la orga-
nización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las per-
sonas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.

• Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas.
• Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado.
• Delega de manera efectiva sabiendo cuando intervenir y cuando no hacerlo.
• Hace uso de las habilidades y recursos de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y
los estándares de productividad.
• Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe
manejar hábilmente el bajo desempeño.
• Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores.
• Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto. (Según Decreto 2539/2005)

Niveles -Grados- de Competencias



Perfil de Contenido de
Nivel Taxonomía de Bloom(*)
Referencia Referencia
Estratega - Evaluar: comparar entre ideas
6 Relaciona y juzga
Investigador y evaluar
Síntesis: utilizar viejas ideas
5 Experto Sintetiza e innova
para crear otras nuevas
4 Especialista Define y Analiza Análisis: reconocer las partes
Aplicación: uso del

3 Profesional II Aplica, adapta y escoge
conocimiento
Comprensión (captar
2 Profesional I Imita y comprende
significado)
Conocimiento: recoger
1 Usuario Está familizarizado
información (recordación)
(*) Bloom, Benjamín (1948)
Nivel Definición
A Alto o desempeño superior
B Bueno por encima del estándar
C Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil
D Insatisfactorio: por debajo del mínimo requerido
Competencia no desarrollada

Ejemplos
Diccionarios de Competencias

Actividad
Elaboración del
Diccionario de Competencias

Matriz de Competencias

MATRIZ DE COMPETENCIAS
CARGO
NUM G E SP TC JO JE AR PR CT DSC OM SCC SPU
COMPETENCIA
D.1.1.1.Elaborar la matriz de riesgo con
1 base en la información y características X X
del puesto.
D.1.1.2.Formular el Análisis del Riesgo y
recomendaciones para la prestación del
2
servicio de acuerdo con las X X X X X
necesidades del cliente.
D.1.2. Identificar la disponibilidad de
personal y material de intendencia de
3
acuerdo con los requerimientos X X X
especificos del servicio.
D.1.3. Establecer las condiciones
4 operativas del servicio con base en X X X
procedimientos establecidos.
D.2.1. Asignar el personal competente
5 de acuerdo con las condiciones X X X
pactadas.
D.2.2. Dotar el puesto del material de
6 intendencia requerido, de acuerdo con X X X X X
las especificaciones del servicio.
D.2.3. Instruir al personal de acuerdo
7
con los requerimientos del servicio.
X X X X X X
D.3.1.1. Controlar el ingreso y salida de
8 las instalaciones de personas y X
elementos aplicando las consignas.
D.3.1.2. Prevenir la ocurrencia de actos
que atenten en contra de la seguridad
9 de las instalaciones y personas dadas a X X X X
proteger aplicando los manuales de
funciones y las consignas.
D.3.1.3. Guiar caninos de acuerdo con
10 los requerimientos y programación del
Alvaroservicio.
Herrera Murgueitio 89
CARGOS
COMPETENCIAS Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo
…
1 2 3 4 5 6 7 n
Competencia 1 A B A B C
Competencia 2 B B A A A
Competencia 3 A C A B A
Competencia 4 B C C A
Competencia 5 B B A
Competencia 6 A
Competencia 7 A
Competencia 8 D A C
… C
Competencia n A

CARGOS
COMPETENCIAS Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo
…
1 2 3 4 5 6 7 n
Competencia 1 1 2 1 2 3 2 4
Competencia 4 2 3 3 1 3 3
Competencia 5 2 2 1 1 2
Competencia 6 1 5
Competencia 7 1 4
Competencia 8 4 1 3 3
… 3 4
Competencia n 1

Actividad
Elaboración Matriz
de Competencias

Perfiles de Cargos

PERFIL DE CARGO
I. IDENTIFICACIÓN:
NOMBRE DEL CARGO: CATEGORIA: HOJA:
1/1
DIVISIÓN DEPARTAMENTO SECCION
JEFE INMEDIATO:
NATURALEZA DEL CARGO:
II. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO:

ORGANIZACIONALES DE ROL ESPECÍFICAS
III. REQUISITOS:
EDUCACIÓN:
FORMACIÓN:
EXPERIENCIA:
OTROS:
IV. PLAN CARRERA:

MOVILIDAD DESCRIPCIÓN
A Desde que puesto puede ser ascendido un trabajador

S a este cargo?
C
E
N A que puesto puede ser ascendido un trabajador a
S partir de este cargo?
O
S

Instrumento
Perfil de Cargo
por Competencias

Ejemplos
Perfil de Cargo
por Competencias

Actividad
Perfil de Cargo
por Competencias

Proceso de Incorporación

INCORPORACIÓN DE PERSONAL
Proceso mediante el cual se

incorpora, al desempeño de
los cargos vacantes en la
organización, a las personas
más idóneas, de acuerdo con
los perfiles establecidos.

INCORPORACIÓN DE PERSONAL
Tradicional Competencias
 Basada en títulos y  Basada en capacidades
certificados. demostradas.
 Los comportamientos  Los comportamientos
se infieren. se observan.
 Ocasionalmente se  Se evalúan capacidades
evalúan conocimientos. según sea su tipo,
 Evaluación de aplicando técnicas e
capacidades de instrumentos que
actuación y logro de permiten evidenciarlas.
resultados muy escasa.

PROCESO DE INCORPORACIÓN
RECLUTAMIENTO
PERFILES DE
CARGOS
PERSONAL
SELECCIÓN IDÓNEO
COMPETENTE
VINCULADO
POSTULANTES
VINCULACIÓN

RECLUTAMIENTO
• Proceso de identificar e interesar

candidatos para cubrir vacantes
• Técnicas y procedimientos para atraer

candidatos
• Sistema de información – divulgación:
Interno Externo

RECLUTAMIENTO
Conjunto de actividades orientadas a la
obtención de candidatos para aplicar al
proceso de elección.
 Interno
 Externo

REQUISICIÓN
R
E CONSULTA BANCO DE POSTULANTES
C
¿Hay
L postulantes?
SI
U NO
CONVOCATORIA (interna - externa - mixta)
T
A RECEPCIÓN POSTULACIONES
M VERIFICACIÓN REQUISITOS
I
E “VERIFICACIÓN COMPETENCIAS”
ANÁLISIS MERCADO
N LABORAL - NO ¿Hay
postulantes?
T ESTRATEGIAS
SI
O LISTADO POSTULANTES

RECLUTAMIENTO ESTRATÉGICO
Gerencia
7 programado por procesos internacionales
general
Gerencia de Ascensos o promociones

6 primera línea
• Ascensos
5 Gerencia media • “Robo” a otras empresas
• www.elempleo.com
4 Especialistas en mercadeo, en • Recomendaciones de
sistemas y redes, y asistentes personal vinculado
de contabilidad
• ascensos
• www.elempleo.com
3 auxiliares contables y técnicos
• Prensa local
• Herramienta de
reclutamiento interno
2 Vendedores de tiendas propias
Tercerización
(outsourcing)
1
cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros,
etc

UMBRAL DE COMPETENCIAS
Nivel mínimo de competencia a partir del cual se

acepta la vinculación de una persona a la
organización, sobre la base de que desarrollará
internamente y mediante la concertación y
ejecución del plan individual de mejoramiento (PIM),
las actividades necesarias para cerrar la brecha de
competencias identificada.

SELECCIÓN
Conjunto de actividades orientadas a la identificación del

candidato mas idóneo para cubrir la vacante que exista
en la organización, con el fin de mantener o aumentar la
efectividad (eficiencia y eficacia) en el desempeño del
personal.
El proceso de selección parte de una lista de varios

candidatos, resultado del reclutamiento, y entrega un
candidato elegido.
PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Serán necesarias?
Cuáles?
Para qué?
A quién?

SELECCIÓN ESTRATÉGICA
Gerencia
7 Entrevistas, y pruebas especiales
general
Pruebas médicas y pruebas de
Gerencia de competencias gerenciales.
6 primera línea
•Entrevistas personalizadas y abiertas
con cuatro personas
5 Gerencia media •Prueba de inglés
•Competencias conductuales
4 Especialistas en mercadeo, en
sistemas y redes, y asistentes Entrevistas personalizadas y
de contabilidad abiertas con tres personas
Entrevistas personalizadas y
3 auxiliares contables y técnicos
abiertas con tres personas
•Revisión de candidatos
2 Vendedores de tiendas propias
•“clínica de ventas”
(assessmente center)
1
cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros, etc Revisión de
candidatos

SELECCIÓN
COMPETENCIA REQUERIDA VS COMPETENCIA EXHIBIDA
Establecida en la descripción o Identificada mediante técnicas

perfil de competencias del e instrumentos para
cargo evaluación de competencias
DECISIÓN - VINCULACIÓN

SELECCIÓN
IDENTIFICAR TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

DE EVALUACIÓN
DISEÑAR - OBTENER INSTRUMENTOS DE

EVALUACIÓN
APLICAR INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
ANALIZAR RESULTADOS - COMPARACIÓN
DECIDIR CONTRATACIÓN

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
TIPOS DE EVIDENCIAS
DE
COMPORTAMIENTOS
DE
CONOCIMIENTOS
DE DESEMPEÑO
DE PRODUCTO

TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
VERIFICACIÓN DE
CONOCIMIENTOS
VALORACIÓN DE
EVALUACIÓN DE
COMPORTAMIENTOS
PRODUCTO
EN
I ÓN TR
AC EV
U L IS
M TA
SI
ASSESSMENT CENTER
OBSERVACIÓN DEL
DESEMPEÑO

SIMULACIÓN
Actividad que permite

representar, total o parcialmente,
una situación en la que los sujetos
deben poner de manifiesto las
competencias que exige el
desempeño objeto de evaluación.

SIMULACIÓN
Es una representación
de una situación. Para
que sirva al propósito de
evaluar competencias, la
simulación debe ser una
representación auténtica
del desempeño que se
está evaluando.

SIMULACIÓN
• Una simulación bien diseñada puede generar

evidencias bastante válidas.
• Puede ser complicado representar algunas de las

presiones del trabajo real, particularmente
debido a que las consecuencias de una
representación tienden a ser menos rigurosas.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
TÉCNICA ACTIVIDAD INSTRUMENTO(S)
COMPOR-
TÉCNICA TAMENTAL
JUEGO DE ROLES X X
ESTUDIO DE CASOS X X
IN BASKET X X
EJERCICIO EN GRUPO X X
INFORME
PROYECTOS CON
SIMULA- X X
BASE EN EL TRABAJO
CIÓN LISTA DE
PRESENTACIONES CHEQUEO X X
ENCONTRAR HECHOS X X
EJERCICIO PRÁCTICOS X X
EJERCICIOS DE
X X
ESCUCHA

JUEGO DE ROLES
Es una representación en la que los candidatos analizan una
situación, que frecuentemente resulta ser un problema o
incidente, al cual deben responder asumiendo un papel
particular.
Puede efectuarse sin ensayo previo.
En todo caso el candidato debe ser
informado brevemente acerca del
papel que debe representar.

ESTUDIO DE CASO
Consiste en la descripción de un evento relacionado con la vida
real o con una situación simulada escrita, en video o película.
Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se deben
seguir.
Se pueden utilizar para analizar
situaciones, presentar
conclusiones y tomar decisiones
o sugerir conductas a seguir.

ESTUDIO DE CASO
En la elaboración de un
caso se debe seguir un
procedimiento riguroso y
sistemático de trabajo, si
realmente se desea que sea
útil, valido y fiable.

“IN-BASKET”
(EN BANDEJA – CANASTA DE PAPELES)
Se presentan como una serie de documentos que simulan
aspectos de procedimientos administrativos del trabajo en los
que el candidato es preguntado como trataría las diferentes
situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su
forma de trabajar, su nivel de planificación, organización y
gestión del tiempo, entre otros.
En su forma más clásica simula el

tipo de material escrito u oral que
una persona debe manejar en su
puesto de trabajo.
“IN-BASKET”
(EN BANDEJA – CANASTA DE PAPELES)
Las instrucciones se concentran en que

el evaluado debe atender los diferentes
problemas que se presentan en los
documentos (preparados), así como el
flujo, organización y decisiones que
estos implican.
Comunicación escrita, capacidad organizativa, iniciativa, toma de

decisiones, empoderamiento,, entre otras.

EJERCICIOS EN GRUPO
Busca observar a un grupo interactuando entre si y
discutiendo sobre un tema previamente preparado
por los evaluadores.
Trabajo en equipo, liderazgo, argumentación, sensibilidad, inteligencia

práctica, capacidad de escucha y otras competencias profesionales.

PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO
Es un ejercicio o investigación cuyas limitaciones

temporales son flexibles. Son prácticos, más
completos y abiertos que las tareas. Por lo general
involucran una parte significativa del trabajo que se
está desarrollando sin requerir de supervisión
cercana, a pesar de que el evaluador puede facilitar
apoyo y asesoría

PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO
Los resultados del proyecto
son consignados en un
informe.
conocimiento, comprensión y habilidad, para un trabajo

específico, formular proyectos y redactar informes, entre otras.

PRESENTACIONES
Esta prueba consiste en dar a los candidatos un ejercicio o
tema (o tema libre) para ser preparado en un tiempo
determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo
posteriormente ante un auditorio.
Organización, comprensión y argumentación , conocimiento de
la temática, influenciamiento y control emocional, entre otras.

ENCONTRAR HECHOS
Consiste en dar al evaluado escasa información para
resolver un problema. El evaluador solamente contesta
preguntas suplementarias que cada candidato formule para
encontrar la solución. Se evalúan aspectos como rapidez en
encontrar la solución, capacidad de síntesis y manejo del
tema, en todos sus aspectos.

PRUEBAS DE HABILIDAD O
EJERCICIOS PRÁCTICOS
Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar

habilidades específicas fuera del contexto laboral.
Proporcionan evidencias válidas, pero representan
una presión distinta a aquella experimentada en
una situación real. La evaluación se puede basar en
el resultado final de la actividad, en el desarrollo
de la actividad o en la combinación de ambas.
Cuando no es posible observar al candidato en la actividad real de trabajo

PRUEBAS DE HABILIDAD O
EJERCICIOS PRÁCTICOS
EJERCICIOS DE EJECUCIÓN LABORAL
Se utilizan muestras reales de trabajo.

Consisten en la realización por parte
del candidato de una actividad o tarea
laboral de principio a fin. Por ejemplo:
pintar una silla, dibujar un plano,
detectar una avería en una maquina.

EJERCICIOS DE ESCUCHA
Se le presenta al evaluado una grabación oral o un
video, se evalúa su capacidad de asimilación y
escucha por medio de preguntas
(orales o escritas) realizadas
por el evaluador, valorando el
grado de exactitud de la información.

Ejemplo
SIMULACIONES

JUEGO DE ROLES
(Agente de Call center)
El evaluado asumirá el papel de

Agente, deberá responder a la
demanda de su interlocutor quien
solicita una cita médica, se observará
el manejo de la misma y los
indicadores de competencia descritos
en el perfil de cargo (no juzgar
conocimiento sólo el manejo de la
situación).

DISPONIBILIDAD DE CITAS MÉDICAS (para el evaluado)

Lunes: 8:00 am – 10:00 am
Miércoles: 2:00 pm y 10:00 am
Viernes: 8:00 am – 10:00 am
PAPEL DE USUARIO:
• Buenas tardes necesito una cita médica en el norte para el lunes a

las 5:00 PM.
• No hay??!!!! ...entonces una cita a las 7:00 de la mañana.
• Cómo así y entonces para cuando será que me pueden dar la cita?
• Y yo trabajo, entonces ahora que hago? Qué tiempo tienen para las
personas que trabajamos?
• Desde hace dos meses estoy tratando de pedir una cita, esto está
peor que el seguro social. Lo peor fue haberme cambiado a esta
EPS.
• Cómo usted no me pudo atender, voy a poner una tutela, deme su
nombre y cédula por favor...!!!

REGISTRO DE OBSERVACIONES

ESTUDIO DE CASO
(Administrador de club)
SITUACIÓN LABORAL OBJETO DE ANÁLISIS
El supervisor Pedro realizo un plan de acción buscando la corrección de fallas presentadas por el funcionario Pablo, debido a esto va a realizar un seguimiento a
las correcciones que deberá utilizar Pablo en cuanto a protocolos, mala actitud , tiempos del proceso esto lo hará escuchando y observando su proceso.
El funcionario Pablo es el encargado de servicio al cliente de la Empresa Marmolandia S.A , él empieza a atender a las 8Am y esta muy bien presentado, le
espera una fila de usuarios para atender.
La usuaria Vilma es la primera de la fila, llega afanada y es atendida a los 8:05 AM debido a que Pablo se esta tomando un tinto, posteriormente empieza la
atención así: Buenos días, mi nombre es Pablo Mármol en que le puedo ayudar, Vilma le comenta su caso (el cual es relacionado con una solicitud de prestamo)
mientras Pablo permite que el usuario se exprese, pero la respuesta de Pablo es la siguiente “ Doña Vilma, usted se refiere al préstamo de dinero, eso no lo
podemos hacer, si quiere yo le pregunto al Supervisor, permítame un segundo y de pronto le ayudo”.
PREGUNTAS:
1. El supervisor monitorea las actividades correctivas? Justifique brevemente.

2. El supervisor confronta los resultados con las politicas de servicio? Justifique brevemente.
3. El supervisor realiza periodicamente monitoreos según el cronograma establecido ?
4. El supervisor monitorea eficasmente las actividades correctivas ? Justifique brevemente.
CONCEPTO: CUMPLE ________ AÚN NO CUMPLE ________
COMPETENCIA FALTANTE: ______________________________________________________

PRESENTACIONES
(Administrador Club)
COMO LOGRAR 6 GRANDES RETOS

Explique a su auditorio cómo lograría cada uno de los siguientes
retos para el Club que usted administra. Sea concreto y preciso,
cuenta con sólo 10 minutos para su exposición:
• Adecuada administración del personal a cargo del club
• El mantenimiento impecable de las instalaciones.
• La calidad de la atención en restaurante, hotel y el éxito de los
eventos realizados
• Lograr aumentar cada día el número de visitantes y satisfacción
de los mismos.
• Racionalización de gastos.
• Lograr posicionamiento e incremento nuevos afiliados.

REGISTRO DE OBSERVACIONES
ASPECTOS A OBSERVAR CUMPLE NO NECESITA

CUMPLE MEJORA
Pertinencia de las propuestas X
Impacto y estrategia de las X
acciones
Orienta las propuestas hacia el X
alcance de resultados
Evidencia creatividad en sus X
propuestas

SELECCIÓN POR
COMPETENCIAS
ENTREVISTA
POR
Alvaro Herrera Murgueitio
COMPETENCIA 138
LA ENTREVISTA
• La entrevista es una comunicación entre
dos o más personas orientada hacia un
objetivo específico.
• Es dirigida por uno

de los participantes,
cuyo interés está en
obtener información
de la otra parte.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
TÉCNICA ACTIVIDAD INSTRUMENTO(S)
COMPOR-
TÉCNICA TAMENTAL
ENTREVISTA DE
DESCRIPCIÓN DE • GUIA DE X X
CONDUCTAS - BDI ENTREVISTA
ENTRE-
• INFORME
VISTA
• LISTA DE
ENTREVISTA
CHEQUEO X X
SITUACIONAL - SI

ENTREVISTA DE DESCRIPCIÓN DE CONDUCTA

BDI (Behavior Description Interview)
Se realizan preguntas sobre

conductas pasadas en situaciones
específicas y reales de trabajo.
Tienen fundamento en el
desempeño (resultado)

ENTREVISTA SITUACIONAL
SI (Situational Interview)
Se pregunta sobre lo que haría en situaciones

particulares (casos hipotéticos).
Se plantean una serie de situaciones

y el candidato describe que haría en
cada una de ellas y por qué.
Evidencia: Conocimientos,
comportamientos, procedimientos
(técnicas), análisis, síntesis, comprensión, etc.

TIPOS DE ENTREVISTA
ESTRUCTURADA NO ESTRUCTURADA
MIXTA
FOCALIZADA ABIERTA

TÉCNICAS PARA CONDUCCIÓN

DE ENTREVISTAS
SITUACIÓN TAREA
ACCIÓN RESULTADO
STAR
S
SITUACIÓN
Situación vivida o supuesta: real
(BDI) o hipotética (SI).
OPERACIÓN
O Que acciones identificó.

Específicamente que hizo.
Pasos que siguió.
L
LOGRO
Resultados o cambios de las acciones.- Si
fueron eficaces verificando la existencia de
resultados positivos o negativos.
• Aspectos explorados:
• SITUACIÓN: Qué pasó?¿Dónde?¿Cómo?¿Cuándo?

¿Con quién?
• TAREA: ¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer?¿Para

qué?
• ACCIÓN: ¿Qué hizo?¿Cómo?¿Por qué? ¿Qué hicieron

los otros?
• RESULTADO: ¿Cuál fue el efecto?¿Qué indicadores

vio?¿Cómo lo supo?¿Qué pasó después?

Uso de la herramienta STAR - SOL:
• Identificar una Situación especifica o que

involucra al candidato.
• Investigar que hizo el candidato (Tarea),

como Actuó en dicha situación o tarea.
• Averiguar por el Resultado obtenido con

las acciones tomadas.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
• Emplear guía de entrevista
• Tomar notas durante la entrevista
• Controlar el ritmo de la entrevista
• Mantener la autoestima del candidato
• Conseguir información concreta y detallada

de competencias del candidato
• Obtener el perfil del cargo:

competencias requeridas para el
desempeño.
• Comprender los instrumentos de

evaluación a aplicar.
• Obtener/elaborar la guía de entrevista.
• Preparar el ambiente apropiado.

• Ambiente físico agradable
• Acoger cordialmente al candidato.
• Crear un clima emocional que ayude a

establecer una buena relación.
• El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer

una buena comunicación, lo mejor es utilizar una
oficina privada.
• Bienvenida
• Romper el hielo - acompasamiento
• Apertura - exploración
• Informar acerca de la vacante
• Dar información de la empresa.

LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA
• Una buena pregunta…
• Es clara y concisa.
• Necesita poca o ninguna aclaración.
• Exige un buen análisis antes de que

el candidato de la respuesta.
• Exige que el candidato evalúe la

nueva información y la compare con
experiencias anteriores.

TIPOS DE STAR QUE SE PUEDEN

PRESENTAR EN LA ENTREVISTA
El candidato proporciona una El entrevistador debe
Hacer seguimiento hasta

STAR parcial
completar la STAR
El entrevistador hace
una pregunta
Hacer seguimiento para
STAR falsa obtener STAR
verdadera
Hacer seguimiento para

STAR completa
obtener otra STAR

STAR PARCIAL
• SE PRESENTA CUANDO EL
CANDIDATO SE EXPRESA DE UNA
FORMA MUY SUTIL Y NO PERMITE
CONOCER DETALLES PRECISOS.

STAR FALSA
• Se presenta cuando los candidatos por

tratar de impresionar a sus evaluadores
hablan de situaciones hipotéticas o
casos teóricos que nunca ocurrieron.

STAR COMPLETA
• ES CUANDO EL CANDIDATO EXPRESA

DE MANERA ADECUADA CADA UNA
DE LAS PREGUNTAS, PERMITIENDO
EVALUAR SUS COMPETENCIAS.

TIPOS DE PREGUNTAS
PREGUNTAS DE PREGUNTAS
COMPORTAMIENTO: TEÓRICAS
•Una situación donde…. •Qué piensa si…
•Un ejemplo cuando… •Cómo planea…..
PREGUNTAS
GUÍADAS:
•Supongo que usted…
•Es así o no?....

TÉCNICAS DE APOYO
• TÉCNICA DE REFUERZO: Asentimiento verbal o no
verbal, estimular al candidato para que continué
hablando.
• TÉCNICA DEL ECO: Tomar la última parte de lo dicho

por el candidato y repetirlo igual para que amplíe el
tema.
• TÉCNICA DEL RESÚMEN: Efectuar una síntesis de los

principales contenidos expuestos con el fin de
profundizar un tema o cerrarlo-

EN UNA ENTREVISTA EVITE:
1. Hablar de usted mismo.
2. Demostrar superioridad en la situación.
3. Demostrar acuerdo ó desacuerdo con lo que el

entrevistado diga.
4. Interrumpir al candidato sin razón.
5. Usar terminología que no pueda entender.
6. Hablar cosas irrelevantes

TIPOS DE CANDIDATOS A ENTREVISTAR
• Los nerviosos
• Los que hablan
demasiado
• Los agresivos
• Los muy emotivos
• Los dominantes

Gracias por
su tiempo…
• Indicar claramente qué

sigue después.
• Agradecer al candidato
el tiempo invertido.

ANÁLISIS DE RESULTADOS
Evaluadores Evaluador Evaluador Evaluador Evaluador Resultado
Competencias 1 2 3 4 total
Competencia 1
Competencia 2
Competencia n
Resultados totales

Ejemplo
ENTREVISTA
STAR - SOL

PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA DE

SELECCIÓN
SITUACIÓN OPERACIÓN LOGRO

 Qué pasó?  Cuál fue su  Cuál fue el
participación en resultado?
 En qué la circunstancia?
circunstancias  Qué pasó
pasó?  Qué hizo usted? finalmente?
 Cómo se dio el  Qué le facilitó su  Qué le dijeron

problema? desempeño? después de
todo?

COMPETENCIA: Trabajar en equipo

Comportamientos/
Preguntas Sugeridas
Criterios de Desempeño
 Trabaja por los objetivos de equipo  ¿Cuál considera que ha sido su mayor logro al
trabajar en equipo? Descríbalo por favor
 Se compromete y cumple  Descríbame una situación en la cual haya tenido

oportunamente con sus dificultades para realizar un trabajo en equipo.
responsabilidades ¿Qué acciones llevo a cabo ante la misma?
 Pide ayuda y opiniones al resto de  Cuénteme una situación en la cual usted haya
equipo tenido que escoger entre sus objetivos personales
y los del equipo. ¿Qué sucedió?
 Participa con ideas y aportes en el  ¿En alguna ocasión se le ha pedido que realice un
trabajo en equipo, el cual usted preferiría hacerlo
trabajo de su equipo
solo? ¿Por qué?
 Hábleme de una ocasión en la que haya disfrutado

 Transmite actitud positiva al equipo
mucho de trabajar en equipo

Actividad
Escoja dos competencias a evaluar (comportamental y
técnica) y utilizando la técnica SOL:
o Elabore un guión de entrevista que incluya:

apertura , desarrollo y cierre
o Reúnase con dos compañeros y asignen roles de

entrevistador, entrevistado y observador.
o El entrevistador realiza la entrevista al entrevistado,

según lo preparado, mientras el observador toma
nota de las fortalezas y/o aspectos a mejorar en cada
uno de los pasos de la entrevista
o Retroalimente el proceso

ASSESSMENT CENTER METHOD

-ACM-
• Prueba situacional .
• “Conjunto de técnicas y ejercicios que permiten simular

total o parcialmente una situación en la que los sujetos
tienen que poner de manifiesto las competencias que
exige el desempeño eficaz, eficiente y seguro de una
actividad laboral concreta” ( Le Boterf, 1991)

ASSESSMENT CENTER
OBSERVADORES
MODERADOR
CANDIDATOS

FASES DEL ASSESSMENT CENTER

Preparación
1) Determinación de objetivos y grupo “target”.
2) Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.
3) Definición del perfil demandado.
4) Estructuración de ejercicios en relación con perfiles.
Desarrollo
1) Entrenamiento de los observadores.
2) Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de
la actividad
3) Ejecución de los ejercicios .Observación y evaluación.
Cierre
1) Discusión de las evaluaciones
2) Información de resultados a participantes

DISEÑO DE ACTIVIDADES DE ACM

• Definir situaciones o escenarios imaginarios, pero que tengan
bastante similitud con la realidad del cargo, poniendo a los
candidatos en “en el desempeño del cargo” al cual aspira.
• Prescribir la actividad:
• Definir el escenario.
• Definir la intervención del o de los candidatos.
• Suministrar instrucciones precisas de los que se requiere
que el candidato o los candidatos hagan.
• Se requiere mucha claridad sobre el propósito del ejercicio, y,

por tanto, del papel que debe cumplir el participante.

Aun cuando existen pruebas estándar que ya

han sido validadas para evaluar un conjunto de
competencias, las pruebas mas efectivas son
aquellas creadas, diseñadas y validadas de
acuerdo con las competencias establecidas en
la organización.

• Disponer de los recursos necesarios para realización

exitosa de la actividad.
• Indicar al participante el tiempo con el que cuenta para

realizar la actividad, los elementos o ayudas de que
dispone y ante quien(es) responderá.
• Lograr una buena definición de la actividad de

simulación indicada al tipo de selección que se esté
realizando.

• Trabajar con expertos (el jefe inmediato del cargo u

otra ocupante) en la elaboración de la situación ó
problema que se considera debe ser resuelta en el
desempeño del cargo.
• Describir la situación completamente.
• Validar el ejercicio.

VENTAJAS
• Alta validez, requiere implicación y participación activa

por parte del evaluado
• Aportan información realista
• Se evalúan varias competencias al mismo tiempo
• Aplicación individual y/o grupal
• Utilización para varios fines (Evaluación y formación)

DESVENTAJAS
• Elaboración compleja
• Altos costos (diseño y aplicación)
• Posibles accidentes (trabajos de tipo mecánico)
• Equipamiento costoso
• Actualización continua de los materiales reales de los

puestos de trabajo

DIFERENCIAS
ACM TEST/PRUEBAS ENTREVISTAS
Se desarrollan diferentes Los test difieren entre si pero Ejercicio unipersonal
actividades, se miden miden generalmente
factores sociales e habilidades cognitivas o
intelectuales, capacidad de características de
expresión. personalidad
Participan observadores de la Son administrados por Los entrevistadores no
línea especialmente profesionales psicólogos siempre tiene el
entrenados entrenamiento adecuado
Observación de conductas en Los candidatos tienden a Lo que el candidato diga
situaciones simuladas por responder lo que entienden acerca de lo que ha hecho o
parte de varios evaluadores mas le conviene requiriendo pudiera hacer esta
una profunda evaluación predeterminado
El método es fácilmente El método suele ser La equidad y objetividad del
comprendido por los incomprensible para los método depende del
participantes. participantes evaluador.

ANÁLISIS DE RESULTADOS
Evaluadores Evaluador Evaluador Evaluador Evaluador Resultado
Competencias 1 2 3 4 total
Competencia 1
Competencia 2
Competencia n
Resultados totales

INFORME GRÁFICO
10,0
9,0 Competencias Vs
8,0
Candidatos
7,0
6,0
5,0 Candidato
No 1
4,0 Candidato
3,0 No 2
Candidato
2,0
No 3
1,0 Candidato
0,0 No 4
Comunicación
Recursividad
y Creatividad
Negociación
Pensamiento
Organización
Flexibilidad
Actitud de
Servicio y
Analítico y
C o mp e t e nc ia s

MANUAL DE SELECCIÓN
 Perfiles de cargos con base en competencias.
 Diccionario de competencias.
 Instrumentos de evaluación.
 Guías de evaluación (candidatos).
 Instructivos de evaluación (evaluadores).

Ejemplos
INSTRUMENTOS
ASSESSMENT CENTER

Actividad
“Diseñe” un ejercicio de ACM y elabore:
•Guía del candidato
•Guía del evaluador
•Instrumento de observación (evaluación)

UNA REFLEXIÓN FINAL

¡ ¡GRACIAS ! !
por su atención y confianza

NORMA ISO 9001:(2000) 2008 (octubre)

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.2. RECURSOS HUMANOS
6.2.1. GENERALIDADES
El personal que realice trabajos que afecten a la (calidad)
conformidad con los requisitos del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.
NOTA. La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada
directa o indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea
dentro del sistema de gestión de la calidad. Continúa …

NORMA ISO 9001:(2000) 2008 (octubre)
6.2.2. COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE

CONCIENCIA Y FORMACIÓN
La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal

que realiza trabajos que afectan a la (calidad)
conformidad con los requisitos del producto
b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar

otras acciones para lograr la competencia necesaria
(satisfacer dichas necesidades) Continúa …

Continuación . . .
c) asegurarse que se han alcanzado las competencias

necesarias (evaluar la eficacia de las acciones tomadas)
d) asegurarse de que su personal es consciente de la

pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo
contribuyen al logro de los objetivos de la calidad
e) mantener registros apropiados de la educación, formación,

habilidades y experiencia
NORMA ISO 9004:2000

6.2.2.1 Competencia
 Asegurarse que dispone de competencia necesaria.

 Análisis necesidades competencia presentes y futuras.
Necesidades de competencia:
• Demandas futuras.
• Necesidades de sucesión: dirección y fuerza laboral,
• Cambios en procesos, herramientas y equipos.
• Evaluación de competencia individual.
• Requisitos legales y reglamentarios y normas.
Continúa …

… Continuación
NORMA ISO 9004:2000
6.2.2.2 Toma de conciencia y

formación
Objetivo: proporcionar conocimientos
y habilidades que, junto con la
experiencia, mejoren su
competencia.
Continúa …
NORMA ISO 10015:2003
1. Definición de necesidades
de la organización
4. Evaluación 2. Diseño y
de resultados SEGUIMIENTO planificación de
de la formación la formación
3. Proveer la formación

NORMA ISO 14001:2004
4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA
“La organización debe asegurarse de que cualquier persona

que realice tareas para ella o en su nombre, que
potencialmente pueda causar uno o varios impactos
ambientales significativos identificados, sea competente
tomando como base una educación, formación o experiencia
adecuados, y debe mantener los registros asociados.
Continúa …

… Continuación
…
 Identificar necesidades de formación relacionadas con:
 aspectos ambientales y
 su sistema de gestión ambiental.
B
 proporcionar formación o emprender otras acciones: 1 2 3 4 5 6
A
A 1A 2A 3A 4A 5A 6A
 para satisfacer estas necesidades, y

B 1B 2B 1B 2B 1B 2B
C 1C 2C 1C 2C 1C 2C
1 2 3 4 D5 1D6 2D 1D 2D 1D 2D
A 1A 2A 3A 4A 5A
E 6A
1E 2E 1E 2E 1E 2E
B 1B 2B 1B 2B 1BF 2B
 mantener los registros asociados.

1F 2F 1F 2F 1F 2F
C 1C 2C 1C 2C 1C 2C
D 1D 2D 1D 2D 1D 2D
E 1E 2E 1E 2E 1E 2E
F 1F 2F 1F 2F 1F 2F
Continúa …

NORMA OHSAS 18001:2000
4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIÓN

Y COMPETENCIA
. . .
El personal debe ser competente para realizar las
tareas que puedan tener impacto sobre S & SO en el
sitio de trabajo. La competencia se debe definir en
términos de la educación, entrenamiento y/o
experiencia apropiadas.
NORMA ISO/WD 26000:2009
6.5 PRÁCTICAS LABORALES
6.5.1 FUNDAMENTOS
RRHH fuente de fortaleza organizacional. Esencial para

crear valor agregado y aumentar productividad.
Intensificación de competencia internacional genera
competencia por contratar a mejores talentos. Importante
crear un lugar de trabajo atractivo y ofrecer oportunidades
a cada trabajador para que mejore sus habilidades.

…
6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos
Una organización debe reconocer las habilidades y el

potencial de sus empleados, y cuando sea apropiado,
entregar oportunidades para avanzar y aprender. Esto
puede mejorar la moral de los empleados, y darle a la
organización mayor competitividad. …


…
6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos
…. Cuando se aborden los temas de desarrollo de recursos

humanos, una organización debería considerar:
• Mejora en la empleabilidad de los trabajadores; Aprendizaje
continuo; Programas de capacitación y promoción/programas
de capacitación y concienciación para empleados; Acceso a
la educación y al desarrollo; y Manejo de la profesión

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Especialización en Gestión del Talento Humano – Módulo Selección de Personal Basada en Competencias

Alvaro Herrera Murgueitio 2

Brindar los elementos conceptuales, procedimentales y actitudinales,

necesarios para la realización exitosa del proceso de selección de personal,

aplicando el enfoque de competencias.

Alvaro Herrera Murgueitio 3

Al terminar el curso, los participantes podrán:

Lo cual les permitirá orientar y desarrollar

Alvaro Herrera Murgueitio 4

 Comprender la importancia del proceso de selección de

 Interpretar las técnicas e instrumentos para selección de

 Proponer alternativas metodológicas, técnicas e

Alvaro Herrera Murgueitio 5

 Definición de políticas y directrices para realización del

 Caracterización del proceso de selección de personal.

 Definición de técnicas e instrumentos a aplicar en el

 Selección de personal con base en las competencias

 Caracterización de candidatos en procesos de

 Diseño de actividades tipo assessment center e

Alvaro Herrera Murgueitio 7

2. Perfil de cargos por competencias.

3. Elementos e importancia del proceso de selección.

4. Técnicas e instrumentos para selección de personal con

5. Estrategias para manejo del proceso de selección de

• Perfil de competencias de un cargo: 20%

• Diseño de instrumentos de evaluación: 25%

• Simulación actividad de selección: 25%

• Descripción general del modelo: 15%

• Explicación de diferencias y similitudes de enfoques: 15%

Alvaro Herrera Murgueitio 9

• 20% de lo que OIMOS

• 30% de lo que VEMOS

• 50% de lo que OIMOS Y VEMOS

• 70% de lo que ANALIZAMOS Y DISCUTIMOS

• 90% de lo que DECIMOS y

Alvaro Herrera Murgueitio 10

Alvaro Herrera Murgueitio 11

¿por qué competencias?

Alvaro Herrera Murgueitio 12

Dos Asuntos Fundamentales

Alvaro Herrera Murgueitio 13

“La habilidad de una organización para

Jack Welch - ex CEO de General Electric

Alvaro Herrera Murgueitio 14

Competencias, Capacidades y Activos Estratégicos

Alvaro Herrera Murgueitio 15

Propuesta Crecimiento de Ingresos

(12) Incrementar las

Capital Desarrollo del Capital Intelectual

(22) Desarrollar (23) Implantar un

La competitividad de una organización se da en la

Alvaro Herrera Murgueitio 17

 SGC: Norma ISO 9001:2008

 SGA: Norma ISO 14001:2004

 SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000

 SGRSE: Norma ISO 26000:2009

Alvaro Herrera Murgueitio 18

Norma ISO 9004:2000

6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y

Norma ISO 10015:2003

MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN

Alvaro Herrera Murgueitio 19

Alvaro Herrera Murgueitio 20