EMPRENDIMIENTO.

CAPACIDAD PARA
DESCUBRIR
OPORTUNIDADES

TEMA 3

2-1
La intención de actuar de manera
emprendedora
 Intenciones emprendedoras- Son los factores
motivacionales que influyen en las personas
para que persigan resultados emprendedores.
 La intención en más fuerte cuando la acción
se percibe como factible y deseable.
 Auto- eficacia emprendedora – Convicción de que
uno puede ejecutar satisfactoriamente el proceso
emprendedor.
 Deseabilidad percibida- El grado en el que un
individuo tienen una evaluación favorable o
desfavorable de los potenciales resultados.

2-2
Perfil y características del
emprendedor
 Educación
 Proporciona un perfil sobre la puesta en marcha
de un negocio.
 Ayuda en el desarrollo de las capacidades de
comunicación y solución de problemas.
 Proporciona a los individuos un mayor conjunto
de oportunidades.
 No determina si el emprendedor creará un
nuevo negocio para explotar las oportunidades
descubiertas.

2-3
Perfil y características del
emprendedor (cont.)
 Edad
 La mayoría de los emprendedores inician sus
carreras entre los 22 y 45 años.
 Los individuos están más inclinados a empezar
su carrera emprendedora en ciclos de 5 años (a
los 25, 30, 35, 40 y 45).
 Los emprendedores masculinos tienden a iniciar
sus nuevos negocios sobre los 30 años, y las
mujeres emprendedoras a partir de los 35.

2-4
Perfil y características del
emprendedor (cont.)
 Experiencia profesional
 La decisión de lanzar un nuevo negocio puede
estar influida por:
 Insatisfacción en el actual puesto de trabajo.
 Experiencia previa en el sector o en la actividad
técnica.
 Capacidades directivas y experiencias
emprendedoras son también importantes una
vez que e nuevo negocio empieza a crecer.
 Experiencias previas en lanzamientos de nuevos
negocios son relativamente buenos predictores
de empezar nuevos negocios.
2-5
Modelos y sistemas de apoyo
 Los modelos- Son individuos que influyen tanto en la
elección de la carrera como emprendedor como en su
estilo
 Pueden ser los padres, miembros de la familia u
otros emprendedores.
 Emprendedores de éxito son vistos como
catalizadores para los potenciales emprendedores.
 Los modelos pueden servir, debido a su capacidad,
como mentores que proporcionan información,
consejo y guía.
 Los emprendedores necesitan establecer conexiones
y redes en su formación del nuevo negocio.

2-6
Modelos y sistemas de apoyo
(cont.)
 Red de apoyo moral
 Es importante para los emprendedores tener un
animador—individuo que proporciona apoyo
psicológico.
 Los amigos pueden proporcionar un consejo
honesto, ánimo, comprensión y asistencia.
 Los familiares pueden ser fuentes importantes
de apoyo moral, especialmente si ellos también
son emprendedores.

2-7
Modelos y sistemas de apoyo
(cont.)
 Red de apoyo profesional
 Los emprendedores necesitan asesoramiento y
consejo para el establecimiento del nuevo
negocio, que puede ser obtenido de:
 Mentores.
 Socios en el negocio.
 Proveedores.
 Patronales.
 Contactos personales.
 La actividad emprendedora está comprendida en
redes de relaciones interpersonales.

2-8
Minorías emprendedoras

 Hay un crecimiento significativo en:

 Mujeres autónomas, el ratio de mujeres que
empiezan un nuevo negocio es más alto que el
de hombres.
 El número de asiáticos, africanos,
sudamericanos que desarrollan nuevas
empresas.
 Este crecimiento se debe probablemente:
 Al fomento de la actividad emprendedores entre
los grupos minoritarios.
 Al incremento en el número de modelos.
2-9
Actividades emprendedoras en
empresas establecidas
 La alta dirección debe crear un entorno que
fomente que los empleados piensen y
actúen de manera emprendedora.
 Los empleados se darán cuenta que la
actuación emprendedora en la empresa es
personalmente deseable y factible.

2-10
Toma de decisiones Directiva vs.
Emprendedora
 La dirección emprendedora es distinta de la
dirección tradicional en las siguientes
cuestiones:
 Orientación estratégica.
 Compromiso hacia las oportunidades.
 Compromiso de recursos.
 Control de recursos.
 Estructura directiva.
 Filosofía retributiva.
 Orientación hacia el crecimiento.
 Cultura emprendedora.
2-11
Tabla 2.1 – Distinción entre empresas
dirigidas de forma emprendedora frente a las
dirigidas tradicionalmente
ENFOQUE DIMENSION ENFOQUE
EMPRENDEDOR CONCEPTUAL ADMINISTRATIVO
Dirigido por la percepción de una Orientación estratégica Dirigido por el control de recursos
oportunidad

Revolucionario con duración corta Compromiso con las oportunidades Evolucionario con larga duración

Muchas fases con exposición mínima Compromiso de recursos Fase única con completo compromiso hacia
la decisión

Uso episódico o renta de recursos Control de recursos Propiedad o empleo de recursos requeridos
requeridos

Plano con múltiples redes informales Estructura directiva Jerarquía

Basado en la creación de valor Filosofía de recompensas Basado sobre la responsabilidad y la

antigüedad

La principal prioridad es el rápido Orientación al crecimiento Seguridad, lentitud y estabilidad

crecimiento; Se acepta el riesgo para lograr
crecimiento
Promoción en función de la búsqueda de Cultura emprendedora La búsqueda de oportunidades restringida
oportunidades por el control de recursos, los fallos se
penalizan 2-12
Toma de decisiones Directiva vs.
Emprendedora (cont.)
 Razones de interés sobre el entrepreneurship
corporativo
 Creciente interés en “hacer tus cosas propias” y
“a tu manera”.
 La búsqueda de significado y la impaciencia ha
producido un gran descontento en las
organizaciones rígidamente estructuradas.
 Las empresas fomentan el entrepreneurship
corporativo. Por ejemplo, estimulando e
invirtiendo en aquellos empleados que piensan
que pueden hacer algo de manera diferente y
mejor.
2-13
Toma de decisiones Directiva vs.
Emprendedora (cont.)
 El entrepreneurship corporativo está
básicamente reflejado en los siguientes
proyectos:
 Nuevos negocios (corporate venturing) – la creación de
un nuevo negocio en una organización existente.
 Innovación – innovación en productos y servicios, con
énfasis en el desarrollo y la innovación tecnológica.
 Autorenovación - Transformación mediante la
renovación de las principales ideas en las que se basa
la construcción de la organización.
 Proactividad – Incluye iniciativa, aceptación de riesgos,
agresividad competitiva y audacia.

2-14
Tabla 2.2 – Características de un
entorno intraemprendedor
• La organización se encuentra a la vanguardia de la
tecnología
• Se fomentan nuevas ideas
• Se fomenta el proceso de prueba y error
• Se permite el fracaso
• No hay parámetros de oportunidades
• Hay recursos disponibles y accesibles
• Existe un planteamiento de trabajo en equipo
multidisciplinar
• Existe un horizonte temporal a largo plazo
• Programa voluntario
• Sistema de recompensa adecuado
• La alta dirección apoya las iniciativas
• Existen patrocinadores y triunfadores ejemplares
2-15
Tabla 2.3 – Características del
Liderazgo intraemprendedor

• Comprende y conoce el entorno

• Es visionario y flexible
• Genera alternativas de gestión
• Fomenta el trabajo en equipo
• Fomenta el debate abierto
• Crea una coalición de personas que
respaldan la iniciativa
• Es persistente

2-16
Creación de la iniciativa
intraemprendedora en la organización
 Primer paso:
 Garantizar el compromiso de los niveles
directivos superiores e intermedios con la
iniciativa emprendedora en la organización.
 Establecer un modelo inicial y una aceptación
del concepto.
 Identificar, seleccionar y formar a los líderes
intraemprendedores.

2-17
Creación de la iniciativa intraemprendedora
en la organización (cont.)
 Segundo paso:
 Identificar las ideas y las áreas generales que
interesan a la alta dirección.
 Identificar la cantidad de dinero disponible para
desarrollar el concepto.
 Establecer las expectativas generales del programa
y los objetivos particulares de cada iniciativa
intraemprendedora.
 Establecer un sistema de mentores/patrocinadores.
 Tercer paso :
 Utilizar la tecnología par hacerse más flexible.

2-18
Creación de la iniciativa intraemprendedora
en la organización (cont.)

 Cuarto paso:
 Identificar un grupo de directivos interesados
que formarán a los empleados y compartirán sus
experiencias.
 Quinto paso:
 Desarrollar una forma de acercarse a sus
consumidores.
 Sexto paso:
 Aprender a ser más productiva con menos
recursos.

2-19
Creación de la iniciativa intraemprendedora
en la organización (cont.)
 Séptimo paso:
 Establecer una potente estructura de apoyo a la
iniciativa intraemprendedora.
 Octavo paso:
 Vincular la retribución al rendimiento de la
unidad con iniciativa intraemprendedora.
 Por último:
 Poner en marcha un sistema de evaluación que
permita que las unidades con iniciativa
intraemprendedora que tengan éxito se amplíen
y que se abandonen las que fracasen.
2-20
Creación de la iniciativa intraemprendedora
en la organización (cont.)
 Problemas y esfuerzos con éxito:
 Un estudio encontró que los nuevos negocios empezados en
una corporación tienen un rendimiento peor que aquellos que
nacen de emprendedores independientes.
 Razones aducidas:
 La dificultad de la empresa para comprometerse en el
largo plazo.
 La falta de libertad para tomar decisiones autónomas.
 Un entorno limitado.
 Por término medio, los nuevos negocios independientes
son:
 Dos veces más rentables y rápidos.

2-21
Creación de la iniciativa intraemprendedora
en la organización (cont.)
 Ejemplos de compañías que han adoptado su
propia versión a la hora de implantar un proceso
para lanzar nuevos negocios de manera
satisfactoria:
 Minnesota Mining and Manufacturing (3M).
 Hewlett-Packard (HP).
 IBM.

2-22