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organización del trabajo

y la productividad

1
Productividad
INPUT
(factores OUTPUT
productivos) (producción)
TRANSFORMACIÓN
Trabajo, capital, Bienes y servicios
gestión

OUTPUT
(producción)
Bienes y servicios

Producción
Productividad= =
Factores productivos INPUT
(factores
productivos)
Es el cociente entre la producción (bienes y Trabajo, capital,
servicios) y y los factores productivos gestión
necesarios para obtenerla. !

2
a d d e la m ano de
na l la Productivid
n a cio m i de
l
i v e dad s e obra n 1000 unida
des y
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com produ bajo”! “La productividad
no unidades po r ho ra d
1000/250 = 4
de la d de tra es una medida de Produ c ti v id a d =
a
unid calidad sino de ra
unidades/ho
eficiencia.
! a d d e la m ateria
Productivid
prima: e papel/ton
eladas
Productividad de un solo factor: toneladas d
procesada
de madera
Considera 1 solo factor productivo !

unidades producidades
ej: Productividad de mano de obra =
horas de trabajo empleadas
“La produ
ct
es difícil d ividad
e medir
Productividad multifactorial, considera varios factores en sector
servicios
simultáneamente: !

output
Productividad=
trabajo+material+energía+capital+...
3
problemas en la medición
Calidad
Elementos externos
Unidades de medida exactas

principales errores
Productividad= eficiencia de la mano de obra
Productividad = Producción
Productividad = Rentabilidad
Productividad, solo aplicable a producción

4
Taco Bell, mejora de productividad para reducir sus costes
Creada en 1962 por Glenn Bell, Taco Bell está buscando una ventaja competitiva vía costes
bajos. Al igual que muchos servicios, Taco Bell recurre cada vez más a su función de
operaciones para mejorar la productividad y reducir los costes.
Primero, revisó el menú y diseñó comidas que fueran fáciles de preparar. A continuación,
Taco Bell desplazó una parte sustancial dela preparación de los alimentos a los
proveedores dado que podrían procesarlos de modo más eficiente que un restaurante de
forma individual. La carne picada se cocina ahora antes de llegara al restaurante, donde
se vuelve a calentar, al igual que otros muchos platos que llegan en bolsas de plástico que
se pueden hervir, ofreciendo así un calentamiento higiénico, Análogamente, las tortitas
llegan fritas y las cebollas heladas y cortadas a cuadros. Una distribución física de las
instalaciones (layout) eficiente y la automatización han permitido recortar hasta ocho
segundos el tiempo necesario para preparar tacos y burritos. Estas mejoras se han
combinado con formación y potenciación de los empleados y de esta forma poder
aumentar la capacidad de gestión desde un supervisor por cada cinco restaurantes a 30 o
más restaurantes.
Los directores de operaciones de taco Bell afirman que han reducido las necesidades de
mano de obra en cada restaurante en un equivalente a 15 horas al día y han reducido el
espacio de trabajo necesario en más del 50%. El resultados es que los restaurantes pueden
realizar el doble de volumen de trabajo con la mitad de personal. Una dirección de
operaciones eficaz ha dado lugar a incrementos de productividad que respaldan la
estrategia de costes reducidos de Taco Bell. Taco Bell es ahora el líder de la comida rápida
de bajo coste y tiene una cuota del 73% del marcado de comida rápida mejicana.

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Los gerentes de operaciones desempeñan un papel clave
en la determinación de la productividad.

• Si logran aumentar el número de productos con los


mismos recursos aumentaran la productividad.
• Si logran producir lo mismo con menos recursos
también aumentan la productividad.

La productividad es una medida “relativa” por lo tanto


debe ser comparada con algo:

• Productividad de otro período de tiempo


• Datos de distintas sucursales de la misma empresa
• Datos de empresas similares

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productividad de un sólo factor
Tres empleados procesaron 600 pólizas de seguros la
semana pasada. Trabajaron 5 días, 8 horas al día.

polizas procesadas
Productividad de mano de obra =
horas de trabajo empleadas

600 pólizas
Productividad de mano de obra = = 5 pólizas/hora
(
3 empleados × 40 horas/empleado )

7
productividad multifactorial
Un equipo de trabajadores fabricó 400 unidades de un
producto, cuyo valor es de 10 euros/unidad. El
departamento de contabilidad informa que para
realizar 400 unidades los costes reales son de 400 euros
de mano de obra, 1000 de materia prima y 300 de
gastos generales

valor del producto


Productividad multifactorial =
coste mano de obra + costes materiales + gastos generales

400 unidades x 10 euros/unidad 4000 euros


Productividad multifactoral = = = 2,35
400 +1000 +300 1700 euros

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problema 1
Tutto Festa fabrica prendas de vestir de moda. En una
semana específica, los empleados trabajaron 360
horas para producir un lote de 132 prendas, 52 de las
cuales resultaron ser “taras” (con defectos). Las taras
se venden a 90€ cada una en el Outlet de la marca.
Las 80 prendas restantes serán vendidas a distribuidores
minoristas a un precio de 200€ cada una. Calcula la
productividad

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problema 2
El costo de la Educación para los estudiantes de la Universidad de
Valencia es del 100€ por crédito al semestre. La consellería
complementa los ingresos de la escuela igualando los pagos de
los estudiantes, euro por euro. El tamaño promedio de los grupos
de clase para los cursos típicos de 3 créditos es de 50 alumnos. Los
costos por concepto de trabajo son 4000€ por grupo, los costos de
materiales son 20€ por estudiante por grupo, y los gastos generales
son 25,000€ por grupo.

¿Cuál es la razón de productividad multifactorial?

Si los profesores trabajan de promedio 14 horas por semana,


durante 16 semanas, para cada clase equivalente a tres créditos,
con un grupo de 50 estudiantes ¿Cuál es la razón de
productividad del trabajo?

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problema 3
La empresa Envases S.A, fabrica cajas de para fruta que se
venden a los agricultores. La empresa es capaz de producir con
su equipo actual 240 cajas por día utilizando para ello 100
troncos. El tiempo requerido para transformar cada tronco es de
3 horas de trabajo. La empresa tiene la posibilidad de contratar
un jefe de compras que consiga troncos de mejor calidad al
mismo precio. Se estima que una mejor calidad del tronco
puede generar más cajas por día, 260 cajas por día, con 100
troncos. El jefe de compras tendría una dedicación de 8 horas
al día. ¿Cuál sería el impacto en la productividad (medido en
cajas por hora trabajada) si se contrata a dicho jefe de
compras?

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problema 3…continuación
La empresa Envases S.A., ha decidido analizar la
productividad de esta decisión desde un punto de
vista multifactorial (productividad de todos los
factores). Para ello ha calculado su utilización de
mano de obra, capital, energía y materiales y ha
decidido utilizar como denominador común euros. El
coste del capital y de la energía es la misma en ambas
soluciones, 350 y 150 euros respectivamente. El coste
de los 100 troncos es de 1000 euros y el de hora de
mano de obra es de 10 euros. Calcula el incremento
de productividad.

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productividad: calidad:
asegurada
costes bajos

competitividad
actual

flexibilidad:
entrega rápida
variedad de productos
13
“Aprenderemos las técnicas de producción del método
americano de producción en serie, pero no lo copiaremos tal y
como es. Utilizaremos nuestras propias investigaciones y
creatividad para desarrollar un método de producción que sea
adecuado a nuestro país”

Kiichiro Toyoda (inició la producción de automóviles en 1933):

pero…¿cómo situar su productividad al nivel de los EEUU, que


llevaba una gran ventaja?

…había que desarrollar un sistema de gestión que persiguiera y eliminara


implacablemente los tiempos/costes improductivos que encarecen el proceso
y alargan su tiempo (lead-time), manteniendo ociosos los recursos invertidos

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lead time (tiempo de entrega)

punto de vista del proveedor…“tiempo que


transcurre desde la recepción de un pedido
hasta su envío”
punto de vista del cliente… “tiempo que
transcurre desde el lanzamiento de un pedido
hasta la recepción del mismo”

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volumen de
recursos
minimizado gestión tradicional en masa
(enfoque de operaciones

gran volumen de
producción eficiencia
gran volumen proceso independiente obtenida por
de recursos actividades (enfoque operación) economías de
Poca variedad de escala
producto

pequeños volúmenes
de producción en flujo
(enfoque por proceso)
y producto variado

eficiencia gestión lean


obtenida por (enfoque de procesos)
economías de
recursos

16
¿que es el lean manufacturing?

“es un modelo de gestión que se basa en


producir bienes y servicios ajustados a la
demanda (el tipo y características de los
productos, su volumen y el momento de su
producción) respondiendo con la máxima
rapidez, al mínimo coste asegurando la
calidad”
…se basa en la eliminación de actividades
que no generan valor,…
17
¿que pretenden las empresas lean?

“ofrecer productos o servicios con las


características que el consumidor valora
en ellos, la calidad exigida, en la
cantidad demandada y en el momento
que las solicitan”

18
¿que pretenden las empresas lean?

“ofrecer productos o servicios con las


características que el consumidor
valora en ellos, la calidad exigida, en la
cantidad demandada y en el momento
que las solicitan”

19
¿que es el valor?
“es aquello por lo que el cliente está
dispuesto a pagar” …pero ¿quien define el valor?
¿quien crea el valor?

20
Compañía aérea
• Compra de billete

valor del cliente • Desplazarse hasta aeropuerto (min. 1 hora


antes del despegue)

do
• Transportar el equipaje
a
• Hacer cola para facturar/tarjeta de ific
od ny
embarque c e 7
es cog de
te re aje o
ir a su destino de • Facturar
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• Hacer cola para inspección
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un modo seguro, • Desplazarse hasta i o
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ha tre•g Vuelo re
o
en emp 5%)
(ti • %Espera
-7 recogida de maletas
5
5 • Vuelta a casa,….

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¿por que es tan difícil definir el valor
correctamente?

quiero hacer lo que ya hago

clientes sólo buscan variantes de lo ya hay

me centro en el “que” en vez del “porqué” (círculo de oro)

la creación de valor fluye a través de muchas


empresas, pero cada empresa tiene un concepto de valor
distinto

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¿que es el lean manufacturing?

“es un modelo de gestión que se basa en


producir bienes y servicios ajustados a la
demanda (el tipo y características de los
productos, su volumen y el momento de su
producción) respondiendo con la máxima
rapidez, al mínimo coste asegurando la
calidad”
…se basa en la eliminación de
actividades que no generan valor,…
23
muda/waste
“despilfarro,…desperdicio”

24
¿que es el despilfarro?

toda actividad, que supone el consumo de algún


recurso (equipos, materiales, tiempos, espacio, tiempo,
personas,…), que no aporta valor alguno al producto o
servicio que está generando
valor añadido frente al despilfarro

lead time
generan valor añadido

no generan valor añadido valor añadido


5% - 20 %

no valor añadido
(despilfarro)
80-95%
¿donde está el despilfarro/desperdicio?

7+ 2
sobreproducción (over production)
sobreproceso (over process)
inventario (inventory)
transporte (transportation)
movimientos (motion)
esperas (waiting)
defectos (defects)
habilidades (skills)
exceso reuniones y mail
T (transportation)
I (inventory)
M (motion)

TIM W (waiting)

WOODS O (over production)


O (over process)
D (defects)
S (skills)
1.sobreproducción
(overproduction)
“Producir más de lo que el cliente (interno o externo) demanda”

motivo: disminuir el tiempo de servicio, obtener economías de coste


(grandes lotes), cambios de formato largos, restricciones de proceso,
exceso de capacidad de las máquinas, fallos en la previsión de la
demanda, mala planificación de producción, mermas de producción,
funcionamiento incorrecto de máquina, instalación o proceso, cubrir
absentismo, huelgas o vacaciones, para ocultar problemas, ”por si…”,
existen los sistemas de remuneración por incentivos,…

impacto: ocupación de los recursos (técnicos, humanos, espacio)a la hora


de fabricarlo y a la hora de almacenarlos, genera el resto de desperdicios:
inventario que hay que gestionar (transportar, manipular, almacenar), lo
que generáramos esperas, más riesgos de obsolescencia, deterioro,
defectos,…

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1.sobreproducción
(overproduction) :
n a r
mi
e li
“Producir más deplo araque el cliente i ó n demanda”
ca s u c c
c ni l p rod

motivo: p u l
disminuir el
de tiempo de servicio, obtener economías de
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absentismo, huelgas olovacaciones,…
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pr
impacto: ocupación de los recursos, genera otro desperdicio
momento que lo “el
inventario” que hay que gestionar (transportar, manipular,
necesita y en la
almacenar) y requiere recursos (técnicos, humanos, espacio),
riego de obsolescencia. cantidad justa

30
2. sobreprocesos o procedimientos
inadecuados (overprocess)
“poner más valor añadido que el esperado o el
valorado por el cliente, de forma que se consumen
más recursos de los esperados: energía, espacio,
personas, máquinas, equipamiento,…”

motivos: falta de información, cambios de producto sin


cambios de procesos (vicios adquiridos), falta de
enfoque por proceso, falta de estandarización,
requerimientos del cliente mal definidos, falta formación,
maquinaria no adecuada…

impacto: pérdida de tiempo, perdida de materiales,


duplicidad de tareas, costes no competitivos…
31
2.sobreprocesos,procedimientos
: l os
nar
inadecuados (overprocess) c o n
imi eso
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a ra el p
“poner más valor
s p añadido
a l d que el esperado o el
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consumen r e más
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de de los esperados:
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e r n e e s o
equipamiento,..”
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m b d e l
ca ras
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motivos: falta de información, cambios de producto sin
m regla de oro
cambios de procesos (vicios adquiridos), falta de enfoque
por proceso, falta de estandarización, requerimientos
“entender las del
cliente mal definidos, falta formación,…
especificaciones del
cliente”
impacto
duplicidad de tareas, costes no competitivos…
32
“el inventario oculta problemas”

33
3.Inventario (inventory)
“cualquier acumulación de productos (terminados o en
proceso), información y/o materiales en cualquier parte del
proceso; que no está siendo objeto de actividad alguna”

motivo: sobreproducción, proveedores poco serios, aprovechamiento


de ventajas o descuentos por volumen, mala planificación y problemas
de comunicación, averías de equipo, huelgas, vacaciones, fabricación
por lotes, lineas mal equilibradas, sistemas de remuneración por
incentivos, optimización local, bajos rendimientos de máquina, mala
comunicación, procesos no fiables, estacionalidad de la demanda…

impacto: requiere recursos (técnicos, humanos, espacio). Impacta sobre:


esperas, transporte, riesgos (obsolescencia, robos, deterioro…), espacio.

34
a r:
3.inventario de materiales, m i n producto en curso
el i n
ar a c i ó
(WIP, work sinpprocess), d u c producto terminado
i c a p ro l
(inventory) c n e n a
Té ños d da r a c i o
u e e l a o p e
“Cualquier
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v a dde material
) que no está
t e s i ó n i li d P M
lo siendo u c c objeto u l l de actividad
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Elimine el
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g n poco desperdicio y el
n e n fi a
c o inventario no será
e
dimpacto necesario”
Impacta sobre: esperas, transporte, defectos, espacio.

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4. transportes inadecuados (transportation)
“realizar traslados de material inadecuados”

motivo: distribución en planta (Lay-out) inadecuado,


mala planificación, excesivo stock inter medio,
sobreproducción, localizaciones no definidas, incorrecta
organización del área de trabajo,…

impacto: pérdida de tiempo, congestión tráfico,..

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4. transportes inadecuados (transportation)
“realizar traslados de material inadecuados”
ar :
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malaa planificación, j e
excesivo
a stock inter medio,
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sobreproducción, ce n
localizaciones
a no definidas, incorrecta
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s r a u l l q u e
j o
me mas p res pe regla de oro
i s t e d o “el movimiento de
s e n e
t
con material no agrega
valor al producto”

37
5. movimientos inadecuados (motion)
“realizar desplazamiento/movimientos inadecuados
de personas o equipos”

motivo: distribución del puesto de trabajo ineficientes, mala


asignación de tareas, métodos de trabajo incorrectos,
localizaciones no identificadas, falta de orden en el puesto
de trabajo, sobreproducción

impacto: pérdida de tiempo, área de trabajo desordenada,


movimientos incómodos para alcanzar piezas y herramientas

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5. movimientos inadecuados (motion)
“realizar desplazamiento/movimientos inadecuados
de personas o equipos”
a r :
motivo m i n
e li bajo
asignación ade r a tareas,
t r a métodos de trabajo incorrectos,
s p no
localizaciones d e
identificadas, falta de orden en el puesto
i a e s t o
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i n to t ra
o i n u l p u e n
i sm lo a d e regla de oro
d rcar e a s
r
ace ignar á “el enfoque debe
des as ser el operario”
z
pie
39
6. esperas (waiting)

“tiempos perdidos por espera por falta de trabajador, material, equipo,


documentación o por espera de finalización/inicio de un proceso”

motivo: distribución en planta (Lay-out) inadecuado, mala asignación de tareas, mala


organización del trabajo, métodos de trabajo podo consistentes, producción en grandes
lotes, desequilibrios de capacidad, falta de material, falta de personal, falta de
maquinaria adecuada, exceso de personal.

impacto: pérdida de tiempo, recursos parados, baja productividad


40
6.
n aresperas
: (waiting)
m i
e li
a r a a j o
s p trab
ic a d e M )
écn r g a s
te s ( T P
T ca r len a ivo n ta i d
l ib r a ol i v v
e pore p a r t regla de oro
“tiempos
q u i perdidos s p pr
por espera d e falta de trabajador, material, equipo,
e a r i o n t o i o s “enfoque al operario,
documentación
p e r o ipor
m e espera m b de finalización/inicio de un proceso”
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n s ca la máquina y los
n t
a distribución
motivo: l o en planta (Lay-out) inadecuado, mala asignación de tareas, mala
m r a r procesos deben
j o
organización del trabajo, métodos de trabajo podo consistentes, producción en grandes
me desequilibrios de capacidad, falta de material,
lotes, servirfalta
al operario”
de personal, falta de
maquinaria adecuada, exceso de personal.

impacto: pérdida de tiempo, recursos parados, baja productividad


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7. defectos (defects)

“defectos de producción y errores de servicio”

motivo: especificaciones producto incorrectas, mal estado de los


equipos, mala capacitación del personal, procesos mal definidos,
falta de estandarización, proveedores no capaces, procesos mal
ejecutados,…

impacto: aumentas los costes, consumen recursos adicionales por


retrabajo o gestión del desperdicio (tiempo, material, equipos,
personal), pérdida de satisfacción de clientes, estaciones o puestos
de inspección de calidad, áreas de recuperación,…

42
7. defectos (defects)
a r : r
“defectos que transcienden m in do
eel puesto donde se han
el i ro v e
producido por p a p
ar on el dee)calidad”
problemas
c a s a c -Yok o
c ni
motivo r t a d
o k a c e s
Té once r (P l pro P)
equipos,
c mala
r ro capacitación
e del personal, procesos mal definidos,
M
d
a falta adei e d
t estandarización,
d o ( T s no capaces, procesos mal
l id n i da t i v a d o
proveedores
ca mejecutados,…
as c a l
ev e n
e c u
i s t e r la p r l a d
s u r a nt o t ro regla de oro
g ie n
ase impactot e n i m
d e co
n(tiempo, s material, equipos, personal),“los defectos
pérdida deben de
de satisfacción
ma clientes e n t o
ser analizados hasta su
elem
causa raíz para obtener
una solución
definitiva”

43
7+1 No aprovechar el conocimiento (skills)
“Desperdiciar el conocimiento”
No utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo
Por falta de capacitación hacerles perder el tiempo.

m e d ios,
a l e l os
e d e d a le,
no p u en s e ñ
u i e n s a b e le”
“si alg lguien no uiere echa
si a e n n oq
u i
si alg

44
7+2 exceso de reuniones y mail
Pasos contra el desperdicio (muda)

1. Conoce los desperdicios (formación)

2. Identifica donde están:


• definir áreas donde buscar mudas
• formar equipos con personal de área y personal
ajeno
• buscar e identificar mudas de cada tipo

3. Eliminarlos

4. Asegurar que no aparezcan


45
Identificación Mudas
Área: fecha:
sobreeproducción: producir más de lo que el movimiento innecesario:
cliente demanda

sobreporceso: esperas:

inventario: cualquier acumulación de material defectos:


que no está siendo objeto de manipulación
alguna

transporte Otros:
Desaprovechamiento del conocimiento

46
¿que hemos
aprendido?
el concepto de productividad de un sólo factor y
multifactorial

el concepto de valor desde el punto de vista del


cliente

la importancia de observar sin prejuicios

los 7+1 tipos de desperdicio

Identificar las actividades que no generan valor


(desperdicios)

47
Foro: “Innovación y Gestión clínica en tiempos de crisis”.
Ponencia: Gestión del desperdicio y sostenibilidad del
sistema sanitario:http://www.youtube.com/watch?
v=uxltrDbTRp8

Documental: “Los siete desperdicios mortales”:http://


www.youtube.com/watch?v=-2HukCNhyPU

Cuatrecasas L.(2011): “Volver a empezar”. Lean


Management. Editorial profit.

48

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