o'» CENGAGE a=) Learnin, ig Administracion de operaciones # Enfoque de administracion de procesos de negocios David F. Mufioz NegronCENGAGE Learning” Adminiseracin de operaciones. nfo de administracion de proces de negecos David E Muor Negron pe teaeitag Letinoeméica: Javier N- Atllano Guviovees Director editorial Latinoamérica: owt Tomas éree Bonilla Director de produeciéne Rati D. Zendejas Fspeiel, Javier Boyes Marshiex Editor de produccisw: “Tanoten Bina Gora Inagen Editerial, Portada: Iinpese on Mein 1294567 11 100908 © DAR, 2009 por Cengage Learning Ecos, SA-de C¥, una Compania de Cengage Learning, Ine Corporatva Santa ra ol (Cengage Learsing™! es una marca regiscida saga bap permiso vz Manca, Santas DERECHOS RESERVADOS. Ninguna pares dese aaj amarade por a Ley Federal dd Derecho de Avtor, podrd wilizada en cualqsier forma pot ‘ mscénic, incluyendlo, per sin Hnitarse lo siguiente: fotocepiado,reproduccion, escanea,digitabzacin, grain en andi, Aiscibucién ex Incine,diseribucisn en retles de informaciin o aknacenamiento ecopilaci ea sistemas de iniormaciin 2 Is pride ool Cap dela Ler Federal del Devecha de Ao, nin el easenoient par eerva de lt Edi, Datos jaa caulogacion bibligric Muor Nearén, Davi F Adbinisoac inde operaciones de god ISBN-13: 978-70. 830.0742 Visite nuesur sitio web en soem. com.msADMINISTRACION OF OPERACIONES Estrategine de operaciones de empresas exitosas 35 Estategias de operaciones de WalMart y Southwest 35; Estracegin de operaciones de Shouldice Hospital 37; Sistemas de informacioa estratégicos 38 EJERCICIOS 41 Cayitulo 3 TECNOLOGA AVANZADA Y OTRAS TENDENCIAS EN PRODUCCION 43 Desarrollo de proveedores 43 Laestructura mulriters 44; Ketos del desarrollo de cadenas globales 43 ‘Tecnologias de producto, proceso e informacion 47 ‘Teenologias modernas para la produccin 47; informacién y comunicadones 54 nologias de Produccidn juste tiempo 56 El concepto justo a cempo 57; Compoaentes del jusso a viempo 58 Personalizacién en masa 64 J pata la personalizacién en masa 65; Posponer la jan del producco 66 EJERCICIOS 67 Capitulo4 — INTRODUCCIGN AL AMALISIS DEPROCESOS 69 do proceso de lac orgenizecionse 69 Ventajas de la visidn de proceso 69; Elementos de un proceso de negocios 71 jon del decempefio 74 Medlides operacionales bisicas de flujo 74; La regla de Little 77 Analisis de procesos de negocios 78 Comparacién de disenos alternos 79; Analisis de un proces actividades 80; Anilisis de un proceso con diferentes tama ceniidades 83 EJERCICIOS 87 por os de Capitulo 5 — COMPETENCIA EN TIEMPO DE RESPUESTA 93 La importancia del tiempo de respuesta 99 Flujo del proceso y estrategia de vontas 93; Importancia del viempo de flujo 95, Anilisis del tiempo tedrico de flujo 86 Método de la ruta critica 97; Tiempo t6rico de flujo con repraceso 99s Tiempo de ilujo con entidades de diferentes tamaiios 101; Mejora del tiempo teGrica de flujo 103 Anilisie del tiempo de flujo con esperas 106 Estimacién del tempo de flujo con esperas 107; Mejora del tiempo promedio de espera 109 EveRCICIOS 115,INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES: wt Cpitulo B__ANALISIS DE LA.CAPACIOAD 121 Principios bésicos para analizer la cspacidad 121 Factores quo afecton la capscidad recursos 122 Medicién de la capacidad 125 Copacidad tesrica y eapacided efectiva, 126; Capacidades con diferentes tamaiios de entidades 129 Mejora de la capacidad 131 Mejora dela capacidad teérica 121; Mejora de la asa de flujo 133 EJERCICIOS 140 Organizacién do Tos Capitulo 7 ADMIWISTRACIGN DE INVENTARIOS 145 Conceptos bésicos 145 Tipos de inventarios. 146; Funciones de les inrentarios 148; Enfoques para administrar inventarios 148; Clasificacién ABC. 150 Administracién de inventarios de demanda dependiente 154 Planeacién de requerimientos de materiales 154; Sistemas kanban 159 ‘Algunos modelos para administrar inventarios 161 Costa de ls inventarios 161; El modelo FOQ 162; Modelo del tama econdmice de lote 165; Modelo £0Q con pedidos pendientes Técnicas para administiar inventaries cou demanda dindmica 169 EJERCICIOS 174 Capitulo 8 ADMIISTRACIGN DE MVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS 181 Inventatios de productos de consumo regular 181 Mecanismos de control pars productas de consumo regular 181; Politica de inventarios con revisisn continua (83; Polfuica de invencaries con revisién periédica 186 ‘Agregacién del riesgo y economias de escala 187 Agregicida del riego 187; Agreyacién de pedidos 190; Descuentos por tamaio del pedido 192 Inventarios de productos de temporada 193 a politica (s, 8) 1945 Bl problema del voceador 196; Contratos de suministro 197; Equilibrios y éprimos globales 201 EJERCICIOS 203 Capitulo 9 DISEMIO DEL SISTEMA DE PRODUCCION 207 Planeacion de un estudio de disefio de las instalaciones 207 Metas del disefo de planta 208; Tass de salida (chrougipus) 208; Tnvencario de material en espera (waiting inventory) 208; Inventario de ‘en proceno (wrk in process) 209; Tiempo de Lujo (flow rime, ele time) 209; Pasos de un estudio de diseiia de planta 210 Vision de ta tecnologia de proceso 212 Cémo enfocar la tecnologia de proceso 219; Consideraciones para Ia toma de decisiones 214 eyvit ADMINISTRACION OF OPERACIONES Carneterizacién de los sistemas do produccién 215 Produccién de acuerdo al sistema de ventas 215; Produccién de acuerdo al proceso 215; La matelz producte-proceso 217, is del proceso y del equipo 220 Pasos para el anilisis del praceso 220; Elementos de un andlisis| tecnico 222 Procosos de fabricacién 227 Proceses de formado 227; Procesos de fabricaciin 228; Process de unién 228; Procesos de eratamiento térmico 229; Procesos de tratamiento superficial 229 EJERCICIOS 230 Cayitulo 10 LOCALIZACIGN DE PLANTAS, CENTROS DE DISTRIBUCION Y SERVICIOS 231, Preblemas de localizacion 232 Localizacién de servicios con demanda abierta 232 Localizacién de plantas y contros de cistribucién 234 Pasos de un estudio de localizacién 234; Factores importantes para Ia localizacién 236; Técnicas para la exploracién geogréfica 238; El modelo de localizacién de planta 247 Localizacién de servicios con demanda ubicada 252 Localizacién de una sola instalacién 253; Localizacién de varias inaalaciones 254; Lucalizacién dle varins instalseiones com castos fijos. 256 EJERCICIOS 261 Capitulo 11 DISPOSICION DE LAS HISTALACIONES 269 Esquemas para la disposicion de las instalaciones 269 Disposicién de actterdo al products 27; Disposicién de acuerdo al proceso 277; Disposicién celular 272; Disposicién de posicion fija 273; Disposiién de instalaciones en servicios 273 ‘Técnicas para el disefio de la disposicion de planta 274 Balanceo de Iineas 274; Evaluacién de costas por transporte de materiales 281; Organizacion de eélulas de manufactur 286 EJERCICIOS 295 Peay Capitilo 12 _PLANEACION DE LA PRODUCCION Y DE LOS RECURSOS 299 Planeacién de los recursos de la emprosa_300 ‘Aciividadles de Ia planeacion de rooursos. 300; Conceptos estrategicos cn plancacin de la capacidad 301; Estrategias para planear ka capacidad 304; Planeacién de los recursos 307 Planeacion de le produccion 310 Planeacién agregada de la productién 310; Planeaci6n agregeda por medio de heurfsticas 312; Planeacién agreqada mediante programacién lineal 317 Programa maestro de produccién 323 EJERCICIOS 327INTRODUCSION A LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES & Cpitulo 13 PROGRAMACION Y CONTROL OE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS 333 Control de piso 334 Programacién de Ia carga 324; Monitoreo del proceso 237, Secuenciacién de operaciones 339 Secuenciacién en una estacién de trabajo 240, Menor tiempo de procew (MTP) 243; Fecha de vencimients mia temprina (FYMT) 343; Costa sobre el horizomte (CSH) 344; Mayor penaliiad unitaria (MPU) 343; MIPP 345; MCC 346; Secuenciacion en varias estaciones de trabajo 351 Secuenciacion en plantas 355 LL problema del panadero 256 Soouenciacisn on tallores 368 Reglas para la priorizacién de érdenes: 359 EJERCICIOS 362 Capitulo 14 HABILIDAD, CONFIABILIDAD, MANTEHINNENTO YRENOVACION 267 Costo y habilidad del sistema 367 Habilidad del praceso 368; Andlsis de costo-rendimiente 370 Confiabilidad y falla de equips 374 Confiabilidad 375, Tasa de fallas 3 nimiento y renovacién de equipos 364 Tiempo operative sin fallas 380 mi Mantenimiento preventive 385; Renovacién de equipos 387 EJERCICIOS 391 Capitulo 18 ADMIWISTRACION DE LA CALIDAD 397 Evolucién de la administracién de Evolucidn hist6riea 397; Concepto de calidad 399 calidad 397 Filosofias sobre la calidad 401 a Blosotia de Deming 402; La Blosotia de Juran 408; La flosolia de Crosby 409; Administracién para la calidad cotal 409; Sistemas certiicacién 180 9000 411 La funcion del controt de ta calidad en ta emprose 414 Objetivos del control de la calidad 414; Responsabilidades para el control dea calidad 414; El sistema de cantrol 416; Inspeccién, slidad 417; Responsubles de la inspeceién 418; Control provesdores 418; Causas dela variahilidad 418 EJERCICIOS 420 Capitulo 10 CONTROL ¥ ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 421 Inspeccién de proveedores y del producto final 421 uestreo de aceptacién 421, Ricggos del mucstres 422; Mucstreo de aceptacién por atributo 423; Mejora de planes de muestrea 428; Muesirea de aceptacién por variable 431x ADMINISTRACION OF OPERACIONES Control astadistico del proceso 434 Cartas de control 435; Diagramas de causa-etecto 411; Carcas de Pareto 443; Histograms de frecuencia 446; Diagramas de earatiticacién 449; Grafica de corr Listas de verificacién 451 EJERCICIOS 484 Capitulo 17 INGENIERIA DE LA CALIDAD 459, Ploneasién da Ja calidad an el disaho 453 El proceso de disefio 460; Diseo para la manulactura 461; Disefo para desarmar 461; Ingenierfa de la calidad 462 Disefio de expetimentos planeados 463 Diseno completamente al azar 466; Disefo en bloque completo al azar 469; Arroglos factoriales 471; Arreglos factoriales fraceionados 474; Tactoriales fraccionados de la serie 2° 475 La filosofia de Taguchi 479 EJERCICIOS 485 PAPENDICES Apéudico | INTRODUCCIGN A LA ESTADISTICA Y LAS PROBABILDADES 489 ‘Apendice 2 PRINCIPALES DISTRIBUCIONES DE VARIABLES ALEATORIAS 499 Distribucién de Bernouilli 429 Distribucién binomial 501 502 Distribucién triangular 504 Distribucién normal 504 Distribucién exponencial 505 Distribucion de Weibull 506 Distribucion gama 506 Dictribucién t Student 607 Apéndica 9 INTRODUCCIGN ALA ESTADISTICA DESCRIPTIVA S09 Deseripeién di Agrupamiento de datos 612 Introduceién a la estadistica inferenciel 515 EJERCICIOS 519 tos no agrupados 509Introduccion dos décadas en torno a los temasqueaplico en lasmatcrias de Administracién {de operaciones Ly Il, a nivel icenciatura, y en Direccién de las operaciones y Ja tecnologfa para las maestrias en Administracién y tecnologias de informacién y Administracién del Instituto Tecnolégico Auténomo de México (ITAM). La inclusién de las materias de administracién de la produccién y de admi- nistracién de operaciones en los paises de habla hispana obedece a la necesidad de alcanzar Is competitividad de sus empresas productoras de manufacturas y ser- vicios, ante le globalizacién de los mercados, y es esta misma exigencia la que me impuls6 a presentar una obra que sintetiza mi experiencia en el area, con especial énfasis en los aspectos de la administracién de operaciones. Puesto que en las iiltimas décadas hay una clara tendencia hacia la globali- zacién de las economias, las empresas provcedoras de mercados locales tienen que competir por sus mereados con empresas similares de otros paises. Pero ademas, en este contexto, las empresas trasnacionales buscan mejorar su competitividad subcontratando muchas de sus actividades de produccién a otras empresas (de menor tamaiio) proveedoras de hienes y serv en la integracién de las empresas locales en los sistemas de produccién y distribu- cién mundiales, 0 al menos regionales (esquemas de acierdos comerciales como Js Comunidad Econémica Europes, cl Mercosur o el Tratado de Libre Comercio de América del Norte). Una consecuencia de estos cambios en la economia mundial son las transformaciones radicalesqueexperiments el Ambito de competencia delas empresas: de competir en amiientes con alto nivel de controles y proteceionismo, por parte del Estado, ahora lo hacen en un entorno con alto grado de apertura. La experiencia reciente muestra que las empresas iberoamericanas, en espe- cial las peauefias y medianas, encuentran que st integracién en los sistemas de produccién y distribucién de cobertura mundial, exige cambios (con frecuencia ra- dicales) en sus métodos de operacion. Pero cl desconocimiento de los métodos de coperacidn y de las técnicas disponibles para mejorar su comperitividad, y empare- jarlas con sus similares extranjeras, ¢s un impedimento para que nuestras empresas introduzcan los cambios requeridos en este nueve ambiente de competencia. Esta creciente exigencia de mejora en los métodos de produccién es la prin- cipal motivacién para publicar esta obra. El libro se dirige a las tniversidades de habla hispana que imparten programas de estudios sobre la produccién de ma nufacturas y servicios para formar a los futuros gerentes de operaciones pero, en especial, a los profesionales que hoy se desempefian en las empresas de paises de habla hispana (en particular las pequefias y medianas), que buscan las herramien- tas para iniciar proyectos que les permitan mejorar su competitividad e integrarse a las cadenas globales de distribuci6n y produccién. E® obra es producto de mi esfuerzo académico y profesional, de las iltimasma ADMINISTRACION OF OPERACIONES Aqui conviene resaltar la importancia de esta obra en su primera e que debido a la falta de publicaciones especializadas en idioma espafiol, en nuestros, dias la mayorfa de materias sobre administracién de operaciones que se ofrecen en Jas universidades de habla hispana se ven forzadas a utilizar bibliografia en idio- és, con el consiguiente desconocimiente del ambito real al que se aplican nicas de mejoramiento de la produccién, tanto en serv factara. La conveniencia del idioms, por enfatizar ea las necesidades de hace de esta obra un recurso valioso para las universidades de habla hispana. Los capfuulos se agrupan en cineo paces: Parte I (capitilos 1 al 3): Estrategia, comperitividad y teenolygta Parte IT (capfuilos 4 al 8): Dirvecién de las operaciones arte II (capitules 9 al 11): Planeacién de las operaciones Parte LV (capitules 12 al 1): Control de las operaciones Parte V (captisilos 15 al 17): Adnainistracién de la calidad La versatilidad de la bra permite que eada una de las partes se pueda abor- dac por separaio para su estudio en difer meras partes (capfulos 1 a 8) constituyen el material bisico para una materia de direccién de operaciones en una maesiria en administracién, En cambio, para el curso de licenciatura se recomicnda agrupar los capitulos de la parte I (eapitu los 123), de la parte [II (capitulos 9 2 11) y los capitulos 15 y 16 en un primer curso de administracién de operaciones, y dejar los capitulos de la parte II (capi- tulos 4 a 8} y Te parte IV (capitulos 12 a 14) para un segundo curso. Por otro lado, cualquiera de los capttulos de este libro funciona como material de consulta por cjemplo, en materias como ingenierfa y control de la calidad, planeacién y control de la produccidn, disefio de instalaciones y servicios, o estrategia tecnoligica y de operaciones. ‘Asimisme, una caracter ces matcrias, Por ejemplo, les dos pri- fica que distingue a esta obra de sus similares, es critas en espaftol o en inglés, es que pone adisposicidn de sus lectores un software expresamente desarrollado para apoyar la implancaciéa de las técnicas descritas, en el fibro, intensivas en cGimputos numéricos. EI software esté disponible en el sitio web del libyo y utiliza interfaces de Exsel para ilustear los ejemplos del texto, aunque la generalilad de su construccién y su interfaz amigable permite sv apli- cacidn para resolver ademés los ejercicios propuestos por el instructor o problemas de apliea ‘én reales.Agradecimientos tentes del Centro de Estudios de Competitividad, quienes no sélo ayudaron en la revisién de les capftulos sino tambiéa en el desarrollo de las herra- mnientas de apoyo, entre quienes merecen mencién especial (en orden cronolégico de porticipacién): Sergio Garza Wollenstein, Mauricio Aragén Sarmiento, Michelle Landgrave Marquez, Josué Rojas Montero, David Muiioz Medina, Betsabé Licona Sanchez y Diego Muiioz Medina. ‘También deseo expresar mi més profundo agradecimiento a los escudian- tes de las materias de Direccién de operaciones, Direccién de las operaciones ¥ Ja teenologfa, Administracién de operaciones | y IL, con quienes tuve el privilegio de discutir los temas que se bordan en este libro, asf como al ITAM, sus funcio- narios y colegas, por la confianza depositada y la oportunidad de desarrollo que me ofrecicron en esta importante area dela administracién de la produccién y las operaciones. La edicién final de esta obra se ha visto enriquecida por las valiosas sugeren- cias y opiniones de mis colegas, a quienes agradezco sinceramente, y en particular a Denis Benavente Riveros de la Universidad Alas Peruanas, Didimo Dewar Valde- lamar del Tecnolégico de Monterrey, Sail Ovidio Palomares de la Escucla Superior de Economia y Negocios de El Salvador, Edgar Ramos Palomino de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Guadalupe Duran y Antonio Castro Martinez de Ja Facultad de Ingenieria y de la Facultad de Contaduria y Administracién de la Universidad Nacional AutSnoma de México, respectivamente, quienes partieiparon directamente en Ia revisién de los eapftulos P= elaboracién de esta obra agradezco la valiosa colaboracién de mis asis-OVA aa Introduccion a la administracion de operaciones + Los sistemas de produccion + Historia de los métodos de produccion + La revolucién por Ia calidad + Laeconomia basada en el conocimiento la administracién de operaciones, asi como la evolucién histérica de los mé- todos de produccién. En la primera seccién se analizan los conceptos ftn- damentales sobre operaciones y sistemas de produccién. [in la segunda se lleva a cabo unabreve resefis hissérica de los métodos de produccién, desde la Revolucién Industrial hasta la década de los aos setenta del siglo xx. En le tervera se revisa el impacto de los métodos de produccidn que se generaron durante la revolucién por 1a calidad, que permisié un importante desarrollo de la industria a nivel mundial Por tiltimo, en la cuarta seccién, se analiza el impacto en los sistemas de produc- cién de la llamada economia hasada en el conocimiento, que earacteriza el entorno, competitivo actual de las empresas productoras de manufacturas y servicios. E: ste primer capital ce presenta una introduccién al cbjeto de estudio de | LOS SISTEMAS DE PRODUCCION Las empresas productoras de manuficturas 0 servicios desarrollan procesos de negocios con la finalidad de operar con eficiencia y satisfacer a sus clientes. Estos procesos ticnen Ia finalidad de producir bienes (manutacturas y/o servicios) que atienden a las necesidades de los clientes y generan un heneficin (evonémico) para la empresas de este modo, la eficiencia de los procesos productivos se relaciona tanto con la calidad de Ios bienes producidos, como con el costo de produccién en que se incurre. Debido a que Ia eficiencia de los procesos productivos es el objeto de la administraciin de operaciones, ésta debe estudiar el proceso de pro- duccién desde el punto de vista de su desempefo, para lo cual es convenieate concebir a dicho proceso como uno de transformacién, por medio del cual, ya sea cl cliente 0 un conjunto de insumos (materia prima) sc transforma para generar productos (manufaccaras y/o servicios); concepto que resulta adecuado para de- finir medidas de desempeiio relacionadas con la rapidez, el costo y la congestién, entre otras caracteristicas de eficiencia del proceso de transformacién. Con este marco, « continuacién, se prescnta un breve anélisis de Ia terminologta y los con- ceptos que se utilizan para hacer referencia a los sistemas de produccién de ma- nufacturas y servicios.> Figura 1.1 La produccion como un proceso ‘de transtormacion El procaso do produccién Con el término produceién se hace refere por medio del cual, el cliente y/o ciertos insumos (materia prima) se convierten © transfurman para generar bienes (0 productos) para el consumo de los clientes que demandan estos bienes. Como se jlustra con la figura Ll, esta definieiéin in: pica que en un proceso productivo existe siempre una entrada (cliente y/o ma- terias primas), una salida (los bienes producidos), y un mecanismo 0 proceso de transformaci6n que se lleva a cabo mediante los recursos de la empresa (capital y fuerza loboral). Este concepto de produccidn no se limita a la produccién de bienes tangibles (concepto que se refiere a las manufacturas), sino también a la produccién de servicios (bienes intangibles que se consumen en el momento de ser producidos}, de manera que en éste y en Jos siguientes capftulos, se presentan y analizan tecnologtas relevantes para producir con eficiencia, tanto manufactures (partes de automéuiles,conservas alimenticias, articulos de pkistico), coma servicios (consultoria, informacién, servicios financieros, cuidado de la salud). Por lo gencral, la produccién cheiente de un bien requiere de muchas acti- vidadies que se programan ¥ ejecuran ea los sistemes productivos. Por ejemplo, la produccién eficiente de conservas alimenticias no sélo requiere de las tipicas acti- vidades de manufactura (escaldado, pelado, corte, cocida, ete.}, sino que, para que Ja empresa sea competitiva, se deberan administrar con propiedad | tanto de la materia prima como de! producto final; la empresa ¥ sts proveedores dederin tener una Coordinaciéa efciente con el propdsito de disponer de 1a ma- teria prima adecuada para iniciar lo produccién de cada lote; y aun antes de estes actividades, debe haber una plancacién adecuada de la localizactén de la planta, la tecnologia de informacién y de proceso, el nivel de automatizaciin y la dispo- sicién de las instalaciones dentro de la planta, entre otras actividades, Fl término operacién se aplica a todas y cada una de las actividades nevesarias para producir cficientemente manutacturas y servicios. Los eneargadus dela organizaeiin, direc- ién, planeacién y control de los operaciones de una empresa sen, por lo general, los gerentes 0 directores de operaciones; y las operaciones a las que se refiere el érmino administrocién de operaciones son, justamente, las operaciones product se identificaron, ia a euslquier proceso (9 mecanismo) vas que recié Manufacturas y servicios Es conveniente indicar que aqui se coloca a la produccidn de servicins dentro del mismo marco (figura 1.1) que a la produceién de manufacturas. Aunque este a Maginata RECURSO) + Reddo proveedores ~ 7 iSadones - ~) . PROCESO (_psauma {Operciones) (\ erductoy J SS + Clentes + Nona + Bienes manufacturados * Nateraprinas een * Serco merlin * llores 1 Satstacesn dl clenteINTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES mareo resnlta més claro para la produccién de mannfacturas, se hace extensive al caso de Ins servicios. Por ejemplo, en Ta produccién de automéviles es Feil iden- tficar las materias primas (Imina de aceto, partes y componentes, energla, etc.), los recursos [operarios, maquinas, robots, etc.), las operaciones de manufactura (estampado, soldadura, ensamble, pintado, etc.) y el producto manuifactsrado (auromévil), De manera semejamte, para la produccién de un scrvicio, por plo, el cuidado de la salud en un hospital, se identifica al cliente (paciente) materias primas {medicamentos, material de limpicza, ete), los recursos (camas ¢ instalaciones, médicos, enfermeres, equipo Unico, ete.) las operaciones (consul tas, diagndsticos, aplicacién de medicamentos, etc.) y al producto final (la salud y hienestar del paciente) Sin embargo, también se debe indicar que la producci6n de un servicio tiene algunos elementes diferentes a la productién de manufacturas. A continuacién se destacan algunos de los elementos més importantes: + La valoracién de un servicio por parte det cliente involucra preferencias sub- jetivas, propias de cada cliente; por esto se conduuce de manera indirecta, a partir de encucstas de opinién, donde sc resopilan Jas sugerencias y prefe- rencias de los clientes. En cambio, I calidad de las manufacturas a menudo se percibe de manera directa, a partir dela medicién del desemperio del pro- ducto y de st conformidad con las especificaciones de disefo. La calidad de tuna manufactura se predice con base en los estindares del nuevo disci, y el proceso de produccién se controla para quc las producidos se ajusten a las especificaciones de disefo + La interaccién con el cliente es mucho mas intensiva que en la produccién de manufacturas, ya que quien compra una manufactura, rara vez tiene Ia ‘oportunidad de visitar una planta y enterarse de los procesos necesarios para producie el producto que compra; los gue interactdan con el producto durante el proceso productivo més bien son maquinas y operarios. En cam- bio, el personal (o el equipo en el caso de servicios autométicos) que presta un servicio tiene una alta interaccién con el dente al momento de prestar el vicio, por lo que la motivacién del personal y la congestisn en cl sistema juegan an papel muy importante para retener a los clientes que demandan Ios servicios. + La produceién det servicio es simulsines avn por Jn cual no se pueden mantener invencatios (como en Ia manufactues) para atender los pedidos, En la manufactura, por ejemplo, en periados de baja de- manda, se mantenen inventarios para satistacer la demanda de Ios periodos pico; se invierte en una capacidad mediana de produceiin para aproveckar las flactuaciones de la demanda y los inventarios para satisfacer la demanda pico. fin cambio, en a prestacioa de un servicio la capacidad de produccion debe esiar disponible en los periodos ce demanda pico, va que de otra forma se perderian clientes. + La procuceién de servicios, a menudo, necesita adecuarse al cliente en el mismo momenta en que se presta el servicio, de modo que es preferible que el empleado disponga de mayor responssbilidad y autonomfa para decidir la mejor manera de prestar ¢l servicio, a diferencia de la manufactura, donde existen operaciones que requicren més bien dle vn estricto cumplimiento de las instrucciones por parte de los aperarios. al consumo del mismo, iQué es la administracién de operaciones? Como puede intuir por el inicio de esta secctén, la administracién de operacio nes ¢s la distiplina que estudia la pleneacién, organizacion, direcdién y control de> Tabla 1.1 manufacturas y lo senclos, > Figura 1.2 ‘Aigunas Sreas de bs adminkstracion de opersciones, Valoracion mas objetha VYloracion mas subjetva ‘Administraclon de fa cliae ca interaclon con clentes —_teraccion cop clientes orlvacon del personal ‘Se mantienen inventors ‘Se presto al Insane Capacidad de produecion ‘Amenuclo esancarizada A menudo pesonaizads Flexilidad necesaria las operaciones productivas, donde se entiende que las operaciones productivas son las actividades necesarias para producir los bienes y servicios que olrecen lus empresas y las organizaciones dedicadas a la peoduccién de manufacturas y La administracién de operaciones es una disciplina muy rica en problemes y temas de investigaciin, y sus reas de exudio toman el sombre del problema sspecifico que se trata de resolver. Como se ilustra en la figura 1.2, algunas areas, dela administracién de operaciones tienen mas relacién con la organizacién y di reccidn (por ejemplo, la estrategia de operaciones, el disefo de instalaciones, 0 la localizacisn de plantas y alma rasta tienen con la planeacion yel concral (por ejemplo, la planescién de la producetin 0 la admiaistracién de inventarios) Aunque en capitulos posteriores se analizan con mayor detalle las areas mis int portantes de la administracién de operaciones, es conveniente mencionar qute les temas de actualidad en cada una de estas dreas los tratan las organizaciones de profesionales de estas ireas, por ejemplo, dox sociedades importantes son Ia Pro duction and Operations Management Society (POMS) que puede consultarse en la diteccién http:{/www.poms.org’, y el Festiewe for Operations Research and the Me agement Sciences (INFORMS) que puede consultarse en la direseién hutps//www. informs.org/ Por otro lado, es conveniente mencionar que como discipline cientffica, la administraciéa de operaciones aplica metodologias objetivas y hace uso de mode los matemiticos que han sido objeto de estudio de ceras diseiplinas. En particular, dos disciplinas que tienen mucha relacién con la administracién de operaciones son la investigacién de operaciones y Ia ingenierta administrativa Estatagla cde openciones (Prasacén dete apscdad) Reon \C Fira) Loesenen plant snares Diwradensuincones U D L (ie ia cana de mito ‘Adinistacon de imentaos ) (Ponocinde npdccion } GuRGIaE | (Feria )INTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES La ingenieria administraciva (del inglés Management Science and Engineering) 5 la disciplina que estudia Ia formulacién de problemas de toma de decisiones 8 partir de un enfoque racional sustentado en modelos matemtitiens (el problema de toma ide decisiones se expresa coma un model matematico de optimizacién), mientras que la investigacién de operaciones (del inglés Operations Research) es la disciplina que estudia las metodolozias (por ejemplo algoritmos) que permiten encontrar la solucién de los modclos matemiticas que se utilizan para resolver problemas de toma de decisiones. | HISTORIA DE LOS METODOS DE PRODUCCION Antes de entrar al tema de la competitividad y de las estrategias para la manufac ‘ura (capftulo 2), 5 conveniente presentar un breve resumen de loshites hist6ricos de la producti6n de bienes; la idea es quc el resumen sirva para entender mejor cl Ambito actual y aprovechar las lecciones importantes que siempre da la historia. Aunque el hombre ha producido bienes para su consume desde hace mucho come la base de los sistemas actuales de produceiin, la eval eomienza con ta Re- volucién Industrial, que evoluciona hasta llegar en Ia actwalidad alo que diversos ausores denominan la economia basada en el conocimiento, y pasa por la re volucién por la calidad de los aiios nchenta y principios de los noventa del siglo pasado. Hasta antes de le Revolucién Industrial, la produccién y distribucién de hones la dominaban las unfoaes de artesanos y los mereados domésticos (Hopp ¥ Spearman, 2001). Los diferentes pasos de un proceso de manufactura no estaban integrades en una fabrica, como ocurre en la actualiéad, distincos artesanos rea izaban cada paso del procesc de manufactura, después de comprar y vender sus 105 en los mercados domésticos, Por ejemplo, para la produccién de prendas Ge vestir, habia artesanos que se encargaban de producir el hilo a partir dela fibra natural, otros compraban el hilo y producian la tela, unos mis compraban la tela y se encargaban de teftirla, y asf sucesivamente hasta llegar a la prenda de vestirs los artesanos que participaban en cada uno de estos pasos compraban los insumos requeridos y ofrecian sus productos en lor mereados domésticos. En Ja transividn desde le Revolucién Industrial hasta la economia basada en el conocimiento, se identifican varias ctapas, cada una de las cuales se caracteriz por ol desarrollo de téenieas y Blosofiss predominantes, Las etapas mas importane tes en el desarrollo de los métodes de producri6n son las siguientes: + La Revolicifin Industrial (a partir de 1769 hacia fines del sigle 0x) + La administracién cientifica (de fines dd siglo x1x hacia mediados de la dé cada de los anos treinta del siglo xx). + El movimiento por los recursns humanos (de mediados de los aos treinta hacia fines de la década de los altos cincuenta). + La toma de decisiones con base en modelos (de principios de Ios anos sesenta hacia principios de los anos seenta), + La revolucion por a calidad (de principios de los aivs setenta hasta media- dos de Ios noventa) + La economia basada en cl conocimiento (de mediados de la década de los noventa hasta cl dia de hoy), Acont curren en est in se presenta un yesumen de los eventos mas sobresalientes que etapas, asf como tin breve anilisis de los métodos de produccién jencias comerciales que caracterizaron a las cao primeras etapas, Los ele~ mentos més importantes de las dltimas dos etapas podria apreciarse con mayor detalle en las siguientes secciones.La Revolucidn Industrial La Revolucién Industrial inicia con Ia invencién de la méquina de vapor por el inglés James Watt, en 1769, que se instala por primera vez en las manuifucturas de hierro de John Wilkinson en 1776; aunque es convenient remarcar gue tna varie dad de eventos anteriores, como la apertura de canales pars la nave i cl cereado de tierras y la acumulacién de otros inventos, posibilitaron la Revolu- cin Industrial. La maquina de vapor permite reemplazar el trabajo artesanal (el cual utilizaba slo herzamientss) por la miquina, y reemplaza a la poteneia del agua, como fuente de energia, que tenft la desventaja de depender de las fuentes naturales de caida de agua. A partir de su primera aplicacisn, el uso de la maqui- na de vapor empieza a generalizarse en fébricas (en la industria textil), en barcos, trenes y en la explotacidn de minerales. HI segundo gran descubrimiento es la division del trabajo, que enuncié Adam Smith en su libro Riqueza de las naciones, en el que expone los prineipios del ca pitatismo y explica emo la divisién del trabajo permicira una producci6n més rdpida y econémica que la artesanal, Es coaveniente indicar, sin embargo, que si hrien e] Reino Unida empieza a dominst la produccién industrial, con hase en la ullizacién de maquinas, al principio de la Revolucién Industrial (principalmen- te por su poderosa industria textil}, segtin algunos autores (por cjemplo, Hopp y Spearman, 2001) la industria inglesa mantione por algiin tiempo el viejo sistema de mercadas domésticos, es deci, las Fabrieas no se integran. AL parecer quienes empiezan a aprovechar las ventajas de la divisién del trabajo son los industriales de Pstados Unidos, donde hacen su aparicién los primeras fabrivas integradas. El tercer descubrimiento cs el principio de intercambio de las partes: las partes de diferentes cjemplares del mismo producto son intercambiables, sin alterar cl funcionamiento del producto si vespetan las especific 1785 el francés Honoré LeBlanc fue el primero en mostrar este principio a Thomas, Jetferson, al intercambar las partes de dos mosquetes, este principio no s¢ adopts en Europa, donde se prefirié continuar eon el antigue método artesanal. No Fue sino hasta 1801 cuando Eli Withney y Simeon North probaron {a factibilidad del méto do, mediante la celebracién de un contrato para producir 10 000 mosquetes para el gobierno de Estados Unidos, el tiltima mosqutete de la orden lo entregaron en 1800. Si bien le Revolucién Industrial empieza en el Reino Unido con el apro- yechamiento de la maquina de vapor, hacia finales de este periodo {inicios del sigla xx), In industria de Estados Unidos asume el liderazgo sobre las industries de otras naciones, el incentivo fue un amplio mercado local en expansin, y una clara estraregia de produecidn en masa y de bajo costo En comparacién con las practicas comerciales de los siglos xvin y xx, Ia. apa- ricién de empresas industriales accleré el comercio de Europa (en especial del Reino Unido) con otros paises; aungue este comercio se concentrs en la importa- cién de productos primarios (mincrales y productos agricolas) desde las colonies y los paises de reciente independencia. Por otro lado, las inversiones europeas en otros paises tenfan por finalidad la consolidacién de una red comercial para la importacién de materias primas. La inversiin extranjera en manufactura casi no existe hacia fines del siglo xix, salvo el caso en que la localidad presentara clara ventajas para la produccién, por ejemplo, en razin de la exclusividad de la materia prima (Flaheres, 1996) wciém flav ones de disefin. Si hien en La administracién cientifica A inicins del sigho xx la Revolucidn Industrial permize la aparicidn de las prim cid jerdrquica y de desarrollar sistemas de contabilidad. Estos primeros sistem de organizacién fueron el punto de partida para proponer que la administraciénINTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES Geheria constitairse en una disciplina, con principios y ténicas sustentados en el método cientifics ‘A Frederick W, Taylor (1856-1915) se Te considera el padte de la administra- ciGn cientifica, A él se le reconoce el lngro de generar, por primera vez, un mareo sistemético para proclamar a la administracién como una disciplina. ‘Taylorse gra dué de ingeniero mecanico y durante su carrera obtuvo diversas patentes, entre las que se cuenta el acere de alta velocidad (stil para fabricar herramicntas para corte en caliente). Sin embargo, la mayor contribucién de Taylor a la administra ign Tue la sisteratizacién del principio de la divisin del uabajo: establecié que se mejora la eficiencia de un sistema de prodnceién si se estandariza cada uno de los pasos de un proceso productivo, para lo que es necesario estudiar cientificamente Ja mejor manera de llevar a cabo cada uae de estos pasos. Taylor era de la idea de que el disefio de Ins estandares y métodos de produceién Iv deberian desarro- liar los administradores ¢ ingenieros de mayor nivel, de manera que les operarios ) t€enicos condujeran sus areas bajo eatindares y métodbs espeeiticos: la mayor eticiencia se logra con el estricto cumplimiento de las normas. De esta manera, ¢l twahajo de produccién se delega a personal con necesidad de entrenamiento, pero no de estudios cspecializados. $i bien este concepio permitié el deapliegue de sis temas de produecidn altamente produetivos (¥ de bajo costo), ha sido cuestionado por lns métndos que proponela revolucién por la calidad (como se dara cuenta en la siguiente secciSn). Taylor desarrollé sus prineipios en su libro The Frineiples of Scientific Management (Laylor, 1911). Esta idea de la administracién cientifica tuvo muchos seguidores, quienes dosarrollaron diferentes tenicas que hasta el dia de hoy sustentan el disefo y la planeacién de la produccién. Entre estos seguidores figuian Hen 1919), quien propuso la Caria de Gantt” para la programaciéin de actividades, y ls esposos Frank y Lillian Gilbreth, quiones propusieron los “estudios de tiempos y movimientos” (del inglés motion srudy): que requieren el examen con devalle de los tiempos y movimientos de los operarios, para proponer los procedimientos mas cfivientes de produceién, Durante esta etapa aparecen los primeros sistemas de produceién en mesa Uno de los hombres de negocios que mejor aprovecha las idcas de la administra cidn cientifica es Henry Ford (1863-1947), quien implanta por primera vez una linea de produccién en masa de alta velocidad para el modeta T, en su planta de Highland Park en 1913, La innovacién principal de esta linea consistié en la inwo- duceidn del ransportador mivil, de manera que ya no era necesario que el obse- 10 se trasladera a buscar el trabajp, sino que el trabajo Tlegaba al abreto, hasta su ‘staciGn de trabajo, Esta innovacidn le permitié a Ford redueir dristicamente los precios de sus automiviles, llegando a eaprurar 60% del mercado dle automdviles de Estados Unides en 1920 (Hopp y Spearman, 2001) ‘Como consecuencia de la aparicion de la produeciéa en masa y de las em- presas integradas, aproximadamente entre 1875 y 1914, surgen les primeras em. presas trasnacionales, entre las que destacan las empresas estadounidenses Otis, Quaker Oats, Coca-Cola, Heinz, Armour y Singer, v las europeas Philips, Siemens. Ciba-Geigy, BASE Hoechst y Bayer. Asi que en 1914 la inversién extranjera dire ta, como porventaje del producto interno bruto, aleanza su pico histotico, y es el Reino Unido la principal fuente de inversidn extranjera, seguido por Estados Uni dos, Hrancia y Alemania (Flaherty, 1996). Hl movimiento por los recursos humenos Los principios de Ia admin establecidos por Taylor significaron tn impresionante impulso para el desarrollo de técnicas y métodos de produccién que permitieron Ta aparicién de empresas integradas y altamente productivas, que aproxecharon las ventajas de la divisién del trabajo y de las economias de escala.Fras ideas, sin embargo, no comaran en cuenta que la productividad de los waba- jadores no s6lo depende de los métodos y estandares que se les establecieron para Ja ejecueion de sus tareas, sino tambien de la motivaclin para realizar st trabao Se reconoce a Hugo Munsterberg (1863-1916), el haber sido el primera en aplicar la psicologia al estudia de la eficiencia de los sistemas de produccién in- dustrial. Munsterberg dirigié los primeros estudios de psicologia industrial en sa laboratorio de la Universidad de Harvard, que culminaron en la publicacién de su libro Psychology and Industrial Efficiency en 1913, en el que por primera ver se (ocaron temas como Ta seleceidn de empleados, el entrenamienoo y las condi- ciones de trabajo, y Ia motivacién del wabsjadr para el logro de Tas metas de la empresa. Sin embargo, el hito histérico de mayor importancia para el movimiento por los recursos humamnos, fue la serie de estudios que se realizaron en la planta Howthorne de la Western Electric, entre 1924 y 1932, 4 los que se conoce con el nombre de “estudios Hawthorne”. En dichos estudios se investigé empiricamen- teel clvcto de la iluminacién de la planta en la productividad de los wabsjad res. Los primeros resultados indicaron que al aumeatar la intensidad de la luz, la productividad aumentaba; sin embargo, a la pestre descubrieron que también el hecho de disminuir la intensidad tenfa efectos positives ea la productividad de Jos trabajadores. Incapaces de explicar tales resultados, los miembros del primer equipo de trabajo abandonaron esos estudios, Luega de invitar a diversosinvestiga- dores para analizar log resultados eacontrados, fue Elton Mayo quien proposcions luna teoria satisfactoria al respecto. Mayo indicS que el cambio de productividad se debia a una moyor atencign en st trabajo, fenémeno que recibid el nombre de efecto Hawthorne”. Tiempo después M. orada de sus conclusiones, donde indica que el trabsjo es una actividad grupal, que no es simplemente el beneficio monetario Io que mueve realizar bien un trabajo, sino que existen diversca incentivos qute motivan a los trabajadores a lograr incremen tos importantes en la productividad. A partir de dichos estudios, empieza a crecer cLinterés por la motivacién del trabajador para cl establecimiento de sistemas de produccién mas eficientes, y aparecen diversas teorfas sobre la motivacién, como las de Abraham Meslow en los afios cuarenta, Frederick Hertaberg en los aiies cin- cuenta y Douglas McGregor en los sesenta. yo ofrece una versién mas cl La toma de decisiones con base en modelos Una de las grandes contribuciones hacia el camino de la administracién con base en métodos cientificos proviene de la investigacién de operaciones, drea que en sus inicios aparece para resolver problemas de logistica y abastecimiento de les operaciones milicares durante la Segunda Guerra Mundial. EI 4rea se ocupé, desde stisinicios, del desarrollo y soluciéa de modelos matcmiticos que permiticron re solver problemas de toma de decisiones, muchos de ellos con aplicacton directa a Ja solucién de problemas de la administracién de operaciones (distribucidn y lo sistica). Estas tenicas fueron ripidamente aprovechadas para facilitar Ia toma de decisiones en los sistemas de produccisn, lo que demostré la utilidad de Tos mo- delos matematicos para representar problemas administrativos y, Io que es més importante, para sustentar el proceso de toma de decisiones. Desde le aparicién del primer modelo de investigaciin de operaciones, la programaciin lineal clavoreda por George Dantaig para la fuerza aérea de Estades Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, se han gencrado diversos medcles, que hoy sirven como herramientas de apoyo al proceso de coma de decisiones. es de las técnicas desarrolladas por la comunidad cientifica son intensives cfleulos numéricos, de ahi que la aparicién de Ta computadora facilitara el uso de los modelos en los sistemas dle productisn. En Ja actualidad los modelos para la toma de decisiones son de amplia util- zacidn en casi todes las dreas de Ia administracién de operacioness esto reconoceINTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES ass ceatatno (Expenec) Prtlenas — de smite ee Ansns “ieceon) que un proceso de toma de decisiones se conduce mejor si se cuancifican sus ele- mentos, y que las mejores decisiones son las que s toman racionalmente y con el ausilio de fa mejor informacién objetiva disponible (vea ls figura 1.3). Ja figura 1.4 se ilustran algunas de las dreas que hoy consticuyen Ie inves- tigacién de operaciones, y que sieven como herramivatas para la administracién cientifica | LA REVOLUCION POR LA CALIDAD Dades los cambios aignificativos que ocurrieron cn el entorno competitive y en los métodos de produceién desde la década de Ins altos setenta hasta medizdos de los noventa, se dedica esta secciéa a la revolucidn por la calidad, Nuevos actores en la economia mundial Como ya se sofals, desde Ia Revoluciin Induscrial hasta la década de los afios se senta, Ja industria de Estados Unidos asume el liderazgo en Ta produccién de bie (—Andlsisestadtice ) (Modelos de transporte (—Proganscientnes! ——_ ( Patimeiintnssorion —) Teor de desicenes | fr > Modelos de optimizciin on redes ) Probacikasd optkada > Figura 1.3 en modelos, > Figura 1.4 ‘igus areas de invesigacon de operaciones/ingeneria biminstratva> Figura 1.5 mutinacionales per region fen 1973 Frente: Fortune, 1976, fen 1992, Fuente: Foraune, 1994, 035. it os | a I : Z 5 nes y servicios. Sin embargo, « partir de los afios setenta y ochenta, ese Hiderazgo tiene fuertes competidores por la aparicidn paulatina pero creciente, en diverses sectores de la industria, de ottas naciones, entre las que sobresalen Japén, Ale tuna agresiva penetraciin ce los productos que se manufacturan en Asia, Los que logran una amplia acepracidn y se venden a precios muy competitivos; al mismo tiempo, canto Ia industria de Estados Unidos como la de nuevo reto, con la creacién de un ambiente muy competitive, y con tendencia a la globalizacién de los mercado [A partir de la informacién de las figuras 1.5 a 1.7 se puede eompararla impor tancia de las multinacionales de los tres principales bloques industriales, en 1973 1993 y 2005 respectivamente. Como se aprecia, cs notable Ia aparicién de Japon, como potencia en las principales ramas de Ia actividad industrial; esta presencia se asocia con un mayor bienestar de su economia, como lo muestra la evoluciin de aises industrializados del Asie, A partir de entonces ropa reaponden a este 4 = gop 6INTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES unica rermeico 2 surowoves su ingresy peredpita, figura 18, En esta figura se aprecia lo eveluteisn favorable no sélo del Japéa, sino también de Alemania y de otras paises, que fueron IIsmados nuevos paises industrializads (NPI), que apostaron con éxito al desarrollo indus twial como motor del bienestar econémico. La prosencia de extos nu en la economia mundial crea una nueva organizacién industrial, que descansa en la construccibn de un esquema de cooperacién entre empresas (pequenas y me dianas) proveedoras y empresas (grandes) de las industries terminales Competencia global Como acaba de ver, durante la revolucién por la calidad aparecen nuevos actores, (NPI) en la economia mundial, que apuestan al desarrollo industrial como motor > Figura 17. rmultinacionales por region en 2005. Fuente: Fortune, 2006. > Figura 1.8 [Evolucon cel inggeso real per-capita {US$} en algunos paises. Fuente: Would Bonk, 195.) Tabla 1.2 Inverston extranjora dlecta ‘aeumulada por pais y region de sus economias. Al mismo tiempo, un nuevo esquema de organizacién industrial con hase ea la cooperacién entre empresas grandes, productoras de bienes de con sumo final, y empresas, proveedoras, medlianas y pequenas permite implancar wna strategia de competencia fincala en la innovacién y la Hexibilidad (sea la primera seccién del capitulo 2). Vor otre lado, tras la caf de los gobiernos comunistas de Europa del Este, al comenzar la década de los aos noventa, irrumpe en América Latina una ola de gobiernos democraticas, convencidas de que el desarrollo de la regién sélo es posible con la incorporacién de sus economies a un marco de com peencia globul, que uastoca drésticamente el entorno competitive de las empress locales, Este nuevo concepto para los paises latinoamericanos obligé » las empre- sas locales a revisar sus estrategias competitivas, para orientar su tecnologia y ope- raciones ex concordantia con el nuevo entorno competitive a escale global Puesto que el concepto de competencia global es de trascendental importa: cio actual para las empresas latinoamericanas, 9 continuaciin se sefalas las pris- fsticas de este eatorno competitive. Cambios en la economia mundial. Ademas de la presencia de los NPI, la economia mundial experimenté cambios importantes en la década de los aiies ra directa (IED) y del comercio internacional. Como se aprecia en los datos de Ta tabla 1.2, la IED tiene como principal objetivo le penetracién de mercadns, ya que el mayor porventaje dela misma se destiné a las economias desarrolladas. Sin en bargo, como menciona Flaherty (1996), la IED hacia paises en desarrolle, que tra- dicionalmente habia buscado la captaciin de materias primas hacia las economies desarrolladas, empieza a buscar proveedores de bienes con un valor agregado, que impriman an mayor dinamismoa laindustria de los paises avanzados, por ejemplo, ans “Cuatro Tigres" (Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwan) corresponds, 1% de las exportaciones mundiales en 1963, mientras que su participacién supers al 7% en 1990, destaca el hecho de que la mayor parte de dichas exportaciones Fue- ron manufacturas, Por otro lado, la [ED con la mira puesta en el desenvolvimiento de mereadlos, tuvo un crecimiento sostenide en Asia y en Latinoamérica desde los inicios de la década de los afios noventa, €l incentivo fueron los procesos de pri- vatizacién cn sta dltima regia, En cuanto al comercio internacional, el impulso cite itn fo Ca 65 cipales earact ido crecimiento de Ta inversin extranje- wwe 15 18038 neg, MK 3218 ac nd 038 AGT wee 26373105 35STSreg nd Sn 28K 82 18 7 adn 1 Oo 75 6) 243 qo" 299 BSG 267 716 50 nk nk wn W81 828 237 7A 73 AKDT Nee 189 4nd nd S208 TR 1882 1e78* 380.3 1627 507 286 2517424 (325) at 28 25 nd nd -3928 60 1004 525 252 3616 05097 1846 626 369 64 156 602 658 595.3 190" 1602 4232 2447 1551 148 31080 198 31 6.1 1613 220 4037 2056925 511 18a 2659971209 96 Elcengon superior nea fo de inversion extanera crea que prove ce sre, rn inferior ne 1 ul de Ieee eras ancl hele eran © Frente: Fane, 1996INTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES Ge su crecimiento se debié a los acuerdos que reducen las barreras arancelarias, come la Comunidad Eeondmica Europea, ef Tratado de Libre Comercio de Amé- rica del Norte, la Ronda Uruguaya del GATT (Acuerde General sobre Aranceles ¥ Comercia) y el Mercosur Competencia entre multinacionales. n 1992 existian aproximadamente 37 000 corporaciones mutltinacionales, las cuales, seguin estimaciones de la Organi zacién de las Naciones Unidas (vea UNCTAD, 1993), son responsables del 75% di comercio de manufacturas y servicios, y del 80% de la transterencia de tecnologia comercial, cifras que muestran la persistencia del dominio de Jas multinacionales, ¢ incluso su incremento en les afios noventa. Sin embargo, como puede observar en las figuras 1.5 y 16, el predominio de las mulkinacionales de Estados Unidos disminuye por la presencia de lay multinacionales japonesas, hecho yue genera una mayor competencia entre las multinacionales, Segin Kenichi Ohmac (1985), consultor de MeKins de las tres regiones exhiben aiveles fnancicrus y teaoldgicos similares, sus ent presas compiten por clientes, proveedores y aliados a partir de sus operaciones en cada mercado, tienen acceso a proveedores en diversas partes del mundo y no permicen quc suscompesidores puedan obtener ganancias libres de competencia, Ih ver que acaden a sus redes de informacién para mejorar tan rapidamente como, sus competidores. Competencia entre cconomias industrializadas. \ partir de Ios datos de Ja figuras 1.9 y 1.10, se observa que las diferencias en la cobertura educacional en los distintos paises industrializados tienden a cerrarse, lo que ilustra el hecho de que los recursos teenoldgicos y humanos de los paises industrializados tienden a ser similares. En este sentido, es notable el caso del Japén que, ya desde la década Ge los aiios setenta (yea Flaherty, 19%6) exhibe un numero de cientificos e inge nicros (por cada 1.000 hab.) en actividades de investigacién y desarrollo mayor que Estados Unidos. Aungue la intensidad de la competeacia es dificil de meilr, se observa que las ventas en el extranjero crecen con la inversi6n en activos en cl exranjero, En el caso de productos intensivos en propaginda (productos de marca), las multinacionales canadienses y curopeas tiende nds alta de inversiones gue de ventas en el extranjero, lo que reticja su estrategia de penewaciin del mereado en Estados Unidos. En el caso ya que las econom ‘tener una fracclém las trasnacionales » Figura 1.9 Porcertajes de matrcula fen edveacien secundaria,> Figura 1.10 Centicos © genera ‘emoteados en 1G {por eaea 1 020 nabitanes} Frente: United Wotione ‘Staistico! Yearbook Nam. de cientificos por cada mil personas de automéviles, las empresas alta de inversions que de vent rellejo de su estrategia de desarrollo de proveedores en el exterior. Competencia en los NPI. Los NIT experimentaron, ea losafios novenia, un desarrollo industrial acelerado que tavo el apoyo d sy desus respectivos gobiernos. Segiin Alice Amsden (1989), los NP empezaron con productos que requerian un nivel medio de tecnologia, y enfocaron sts esfuerzos en la manufactura de dichos productos, con la misma calidad, pero a menor costo que en los paises industrislizados. EI rendimienco de la inversién en estos pro ductos no {ue alto al inicio, por lo que se requirié del apoyo gubernamental para mantener sus empresas, Sin embargo, en el mediano plazo consiguieraa mejorar la calidad y complejidad tecnolégica de sus manufacturas, y con ello compitieron con éxito en les mercados internacionales. Por ejemplo, las exportaciones Estados Unidos, desde las subsidiarias estadouinidenses en los “Cuatro Tigres mentaron de 109% de las ventas en 1966 a 27% de las ventas en 1977, Desde la dé cada de los noventa otras economias sigucn los pasos de los “Cuatro Tigres”. Entre ellas se euentan Brasil, Chile y México, en Latinoamériea, China, India, Filipinas y Tailandia, en Asia, ¢ Irlanda, Portugal, Polonia y Espaiia, en Europa. jponesas también tienden a tener una fracci ‘en cl oxtranjero, pero cat parece ser mas bien grandes grupos industrial Competitividad de la industria de Estados Unidos en los afios setenta y ochenta La aparicién de nuevos actores en la economia mundial, los que aplicaron una es trategis de competencia basada cn la flexibilidad de sus métodos de produccién y en su preocupacisn por la calidad y el servicio al cliente (vea la tabla 1.3), debilité el predominio de la industria de Estados Unidos. Losanilisis que consideran a los clementosculturales como la fuente del éxito dela industria japonesa tienen poco sentido, coma comprobaron los casos de varias plantas que operan en Estados Unidos, y que fueron capaces de implentar métodes de produccién mas competitivos dentro de su entorno. Estas experiencias indican,INTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES PSI ee 285 a 3 Fuente: Rune y lor. 1995.9. 8 al mismo tiempo, una recuperacién de la competitividad de Ia industria de Estados Unidos en el presente milenic. Uno de los primeros casos es el de la compra efee tuads por Matsushita de una planta de televisores en Chicago, que era propiedad de Motorola, y que tenia problemas de operacién. Luego de dos afios, con el mismo rximero de trabajadlores, la mitad del plantel de administradores y con casi nin. guna inversién adicional, Matsushita doblé la produccién, redujo las compastura por fallas de cnsamble de 130% a 6%, y redujo los costos por garantias de U.S.S16 millones al ato a s6lo U.S.$2 millones. Una primera conclusién que se desprende de este caso, es que el declive de la industria de Estados Unidos es consecuencia directa de una diterente concepcién de las estrategias y practicas de manuiactura Ge Ins empresas, hecko que incentivé el estudio de Ins esteategias y métodos que aplica la industria japonesa, En esta direcciéa, la Comisiin sobre Productividad Industrial del Instituto Tecnolbgico de Massachussets (MIT), realiz6 uno de los estudios mas completos para identificar las principales causas de los problemas de las empresas manufacturcras de Estados Unidos en ocho sectores de Ia industri Aunque no se conocen estudios similares en los paiscs de habla hispana, s° apela al buen criteria del lector para deducir si alguna de estas deticiencias, 0 sv total Gad, se aplican también en las empresas de América Latina, tome en cuente, sobre todo, que Ia industria latinoamericans se ha desarrollado en eserecha yinewlacién con a industria estadounidense. Se resumen las cinco puntos importantes que se presentan a continuation: + Orientaciéa financiers de corto plaza. Una técnica muy difundida para decidir sobre la conveniencia 0 no de iniciar un proyecto cs calcular la THR (casa incerna de retorno) del mismo, si rendimieaco en cérm Este indicador ha dominado el escenario de la toma decisiones en el ambiente ‘empresarial de Estados Unidos, y aunque es necesario conocer el rendimien- to de una inversién, antes de embarcarse en ella, se debe reconocer que la Utilidad financiera no es el nico factor en un provecto, que podria consumir ‘una gran variedad de recttrsos (no sélo financieros). Una de las diferencias » Tabla 1.3. ats de produetesjaporeses yestacounidenses en los aos setenta y octenta,cencre invorsionistas japoneses (0 alemanes) y estadounidenses, es que para los primeros la participacién en el mercado es mas importante que la TIR en Ja toma ce decisiones de un proyecto de inversiéa, En un sentido ms an- plio, la convenieneia de un proyecto muchas veces no se mide en eérminos cuantitativos; por ejemplo, al evaluar tn proyecto, serd dificil medir cuant- tativamente las habilidades que desarrollard el personal para conseguir los objetivos estratégicos de la empresa, En particular, la historia presenta casos cn los que el éxito de proyectos en empresas japonesas slo se alcanzé nego de varios intentos; y ambién existen casos de proyectos exivosos en empre- sas japonesas, que fueron descartados inicialmente en empresas de Estados Unidos, por ser poco atractives desde el punto de vista financiero (vea, por cjemplo, Hayes y Pisano, 1994). Estos éxicos no hubieran ocurrido sila di- reccidn de las empress japonesas hubiera tenido tna orieatacién financiera de corto plazo. Fakta de cooperacién. La nuciéa estadounidens: se consteuys, desde sus inicios, con base en el individualismo y la competencia, principios que, si bien han hecho que sus miembros dediquen el mayor esfuerzo al logro de sus metas personales, también gencraron la falta de cooperacién entre los ciuda- danos e insticaciones de la sociedad escadounidense. En opinién de Russel y Taylor (1995), esta falta de cooperaciin have que diferentes departamentes de la misma empresa tomen decisiones aisladas y conforme a objetives en conflicto; que el Estado sea visto como un obstéculo (que carga impuestes y establece regulaciones) y no como un promotor; que les proveedores no fe alfen sino compitan por las ganancias, y que las empresas no estén dis puestas a compartir informacién ai servicios para su mutuo beneticio. Otros estudios (McMillan 1990}, demuestran que entre los factores cruciales de la gran dinémica de la industria japonesa destacan justamente los prineipios de cooperaciin y confianza en que se basan las relaciones entre sus empresas. La cooperacién permite que empresas de diversos tamaiins y sectores (per cemplo, proveedores y compradores) se comprometan en la ejecuciin de proyectos que sexi bencficiosos para cada una de las partes, y la confianza se fortalece a través de la intcraccidn en rclaciones repetidas y de lergo plazo que se establecen entre las diversas empresas, los que cada una de las partes obtiene beneficios. Administracién de los recursos humanos. | administracién de recursos umanosen las empresas de Estados Unidos, desde sus inicios, tuvo una fuer te influencia por las ideas del taylorismo, Estas ideas sagieren la creacion de niveles jerarquivos administratives, donde los mas altos se encargan de dise- iar las labores de los mandos jerirquicos de menor nivel. El excesivo apego a estos lincamicntos, sin embargo, ha trafdo como consccuencia Is creacién de organizaciones con demasiados nivcles jerarquicos, donde el proceso de toma de decisiones es lento y buroeritica, lo que retrasa la innovacién y la dinamica de la empresa, Por otra lado, los trabajadores de mandos jerarqui- cos inferiores tienen escasos incentives para mejorar su trabajo, ya que en las organizaciones verticales sus opiniones tienen muy pocas probabilidades de tener eco, Esta tendencia en la administracién de recursos humanos ha creado empresas con alta rotacién de personal, en las cuales a los técnicus y operarios se les considera un factor de produccién mas, a quienes siempre se les contrata al menor salario y cuya capacitacién es responsabilidad de ellos mismos. Las maevas filosofas de produccién que introdujo la revolucién por lacalidad descubrieron que el recurso humano es el activo mas valioso de una empresa, ya que en sus habilidades radica la capacidad de la empresa para la mejora conscante de la calidad de los productos que oftece. Ast se plancca Ja necesidad de incemtivar el desarrollo del personal a través de programas de entrenamiento, de crear organizaciones mis horizontales, donde la opinién se traducen en coatratos enINTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES de los mandas inferioves siempre es valiasa y de fomentar Ia formaciéin de ‘equipos para la rescluciin de problemas. + Practicas tecnolégicas, Hasta hace pocn tiempo, la industria de Estados Unidos concentra sus esfuerzos de innovacisn en el desarrollo de productos, con lo que aprovecha la tecnologia que generan sus laboratorios de investiga ida, y en general, su amplio sistema de investigacidn y desarrollo. Sin embar go. descuidaron cl descavolvimicnto de la tecnologia de proc cn que Japén y Alemania han concentrado sus esfuerzos de investigacién. En a actuclidad, la ineorporacion de tecnologfas avanzadas en los procesos de produccién (tema del siguiente capieulo), es un componente importante, tanto para controlar con eficiencia Ia calidad de los productos que se fre cen, come para reducir los tiempos de lanzemieato de nuevos productos al mercado, v lograr la flextbilidad (bajo costo) que cada dfa se exige mas de-los sistemas de produceién. Vale la pena comentar que la tecnologia de produc to se puede copiar con mayor facilidad gue la tecnologia de proceso, la cual depends mas del entorno (proveedores, mercados, organizacién industrial, ete.) en el cual opera la empresa, + Debilidad estratégiea. 1 que sefiala el equipo del MIT, es que la industria estadounidense, que se con- centra en una estrategia de precios, con base en las ventajas de Ia produecién ‘en masa (fundamencalmente economfas de cscala), fue superada por una es trategia de produccién que combina con eficiencia produccién en masa y ve- locidad, con flexibilidad parainnovary adaptarse alos nuevosrequerimientos dle entornos con fuerte competencia. En mercades de Fuerte competencia, se observa una proliferacién de productos, una segmentacién de Jos mercados y ciclas de vida de productos mas cortos, lo que genera la necesidad de reduecir los iempos de introduccién de nuevas diseiios, y de aprovechar Ia innovacién tecnol6giea para desarrollar mejores productos. Una estrategia de produccién asada tinicamente en la produccién por volumen, tiene poca capacidad para adaptarse a los cambios que exigen los mereados de alta competencia ‘ilkimo punto (aunque no el menos importante) | LA ECONOMIA BASADA EN EL CONOCINIENTO Ln la dltima década del siglo xx sucedié una apertura econdmica sin precedentes en Ia historia, que aunada al rapido avance de Iss eenologias de informacida y comunicaciones, posibilits la competencia encre empresas de diversas partes del mundo en Jos mercados domésticos, iendmeno que se conoce como la glebaliza- Gién de los mereadlos. Si bien la globalizacién contrala los mérgenes de urilidad de las empresas en los principales sectores de la indastria de manufacturas, os cier to que ciortos sectores {en su mayoria de servicios) expesimentan utilidades sin precedentes; este éxito proviene de le venta de productos eon un alte contenida tecnal6gico, de informaciin o “conocimiento”, por lo que a mediados de los aiios noventa se empez6 a utilizar el rérmino “eccnomfa basada en el conocimient para hacer referencia a los sectores més dinamicos de la economia. En esta seccién se analizan brevemente las caractertsticas comunes de estos sectores, asf como los nuevos paradigmas retos que introduce desde cl punto de vista de la adminis twacién de operaciones, Los sectores activos en la nueva economia activos de la tiltima década destacan las indusirias de de- niento y noticias, lecomunicacione Entre los seciores m: sarrollo de safeware, servicios de entreten servicios por Internet, circuits electrnicos, computadoras, juegos de video, hio- tecnologia y farmacéuticos, Estos sectores explicaron la rereera parte del crec irience del PIP y Is mitad del incrementa en productividad entre 199% y 2000 en Estados Unidos, asf como el 50% del crecimiento cel indice Nikkei entre 1998 y 2000 (iTayes, 2002). Sin duda dichos sectores tienen en comin el ofrecimiento de productosinno- vyadores, cuyo ripido desarrollo y lanzamiento al mercado constitayen la cave de sa éxito, y es por esta razén que enfrentan una compezencia en tiempo de respuesta (del inglés rime based competition, vea Scalk, 1990). Un paradigma de las empr de la mieva economia es que sus costos dominantes son los costos iniciales por el desarrollo del producto y la ereacién del sistema de produccién y distritucién, ya que Ios costos marginales de producciéa y distribucién son relativamente bajos (y én algunos casos independientes de la distancia al consumidor), observe alguncs Ue Jos ejemplos que sustentan esta observacién: + El desarrollo dle Office 2000 requirié de alrededor de 1 000 desaxzolladores daraate 2 afios consecutiv. + Una planta decircuitas integradas cuesta alrededor de 2.000 millones de délares (70% del costn del producto se explica por depreciacién y mantenimiento) + La aprobacién de un medicamento toma alrededor de 5 de délares de inversidn en promeio. aftos y 500 millones Debido al alto costo inicial del desarrello y Janzamiento al mereado, las empre sas de la nueva economia deben implantar estrategias agresivas de penetracién de mercado, por lo que a menuido incorporan otros servicios de valor agregado fa sus productos (por ejemplo, informacién por Internet, garantfas, actualieacio nes y/o reparaciones), 0 bien se incorporan a cadenas (0 tedes) de proveedores reconocidos. Asi, por ejemplo, algunas marcas de bebidas, alimentos o de ropa de mada consisten de una extensa red de pequefias empresas que manufacturan les productos, y la empresa mstriz enfrenta el reto de coordinar la cadena de provee- dores para garantizar la produccién y distribucién de productes de calidad, que permitan mantener la reputacién de la marca, Por otro lado, algunas empresos que prestan servicios de consultoria (por ejemplo, Rockwell, EDS o [BM) tienen tuna varicdad de aplicaciones especializadas que les permiten prestar scrvicios de consultoria integrales, y en este caso particular de las tecnologias de informacisn, Ia compatibilidad del desarrollo con otras aplicaciones y/o sistemas operativos ¢s muy importante, ya que determina la capacidad de incorporarse ono a una red de usuarios. Por tales motivos, Ia aneva economia enfrenta los retos de Ia campe- tencia en tiempo y rapidez, la coordinacién de grandes cadenas de suministro, y Ja incorporacién del producto a tna red de proveedores que permita ofrecer un conjunto de servicios de mayor valor agregado, Retos operativos de le economia basada en el conocimiento EL hico més importante en la produccién de bienes y servicios en el siglo xxi es el auge de sectores de la nueva eccnomia, Inteasivas en Informacion, tecnologia y co- nocimienta, ¥ aunque go se sugiere que algunas de las tendenci esta tiltima década se consoliden o generalicen en el fuvuro, es conveniente hacer una enumeracién breve de las tendencias y retos que experimenta la administra cién de operaciones en esta nueva economia: as ubservadas en 1. Enfoque en la red de la empresa: la administravién de operaciones se en foc6 tradicionalmente en la mejora de medidas de desempeiio de la unidad operativa (compras, disefio, transporte, manufactura, ete). Sin embargo, el desarrollo de cadenas de suministro ha permitido darse cuenta de que la eo aboracién entre las distintas unidades de la empresa y enite diferentes em presas dentra de la cadens o red de aliados, conduce a situaciones en que losINTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES * /oo™N Enfonue Competenca ane cn iene celnenpres \ Yair J x vecnain | we ( once frei esipato ae rf delaNueva | a scronia Personalzacn agrnescaa | PN ~ (tee, | de prowess | [( competencia yechtomsss | \ ert enpress / As diversos rete cor ores obtienen mayares ganancias que sw actuacién individual. El ce en lograr una wordinacién de las diferentes unidade ‘obtengan beneficios adicional Competencia en tiempo y rapide: cuando se producen bienes con tecao- logis de produccién madura, es preferible implantar procesos de produccién estables, altamence estandarizados y con planes de produceidn poco tlexible €s por ello que en administraciéa de operaciones se utilizan medidas de des ‘empefio de estado estable. Fn Ia nueva economia, sin embargo, se introducen productos y se implantan nuevos procesos ea periodos cartos, por lo que se debe medir el desemp rrante los cuiales cl sistema experimenta tina gran dinémica, esta muy lejos de provesos en lapsos cortos. En un ambiente sujero a constantes cambios, la calidad y preparacién del recurso humano ¢s un elemento clave del éxito 3. Incorporacidn de servicios de mejora del pradueto: para ciertos productos (reenologias de informacién), la presiOn por la prontaintroduccién de! nuevo desarrollo, hace que se lance el producto sin haber implantado y/o probado algunasfunciones importantes del nuevo desarrollo. Elanzamiento temprano de estos nievos productos hace que la empresa debs mantener procesos de servicioal cliente, que recogen informacidn de las necesidades de los clientes, para facilitar la mejora v/o incorporacién de nuevas funciones al producto, 6 para solucionar problemas que presentan las primeras versiones. 4. Personalizacién a gran eseala: si bien la globalizacion permitié que las em presas més eficientes redujeran sus costes al aprovey as de escala (debido a una mayor demanda), muchas empreses globales debieron recono- eer que cada mercado tiene sus preferencias, y se vieron forzadas a dovar all producto de las caracteristicas particulares (empaque, materiales, canales de distribuci6n, etc.) que el mercado regional exige, lo que cres el paradigma empre- sas de la red para lograr acuerdos en las que todos los actores individusles de Jos sistemas productivas en periodos corios, du- lo estable y requiere de una gran flexibilidad pars implantar nuevos. 2 Figura 1.11 Fetes operatvos de la nuevade Ta particular fa (del inglés mess customizasion), es decit la necesidad de producir productos en masa, pero con la eapacidad de que el cxisamble final se modifique de acuerdo con las necesidades de los clientes. Sin duda, la clave de la particularizacién a gran escale radica en la flesibili dad del diseiio. Competencia y colaboracién: a memido la competencia entre las empreses permite que cada empresa desarrolle sus mejores capacidades para mantener la preferencia de sus clientes. Sin embargo, el surgimiento de las cadenas de proveedores y de las redes de empresas que proporcionan servicius imegra- dos, ha permitido apreciar que la colaboracién entre empresas también es importante para aprovechar Sinergias. En la actualidad las empresas deben Gclinear estrategias claray pare identificar en qué aspecios compiten con otres empresas, y en qué aspectos es preferible colaborar con otras, situcién que hha dado lugar a Is introduccién del término inglés competition. 6. Consolidacién de redes de proveedores: uaa ver que las cadlenas de pro vweedores se forman, el siguiente reto es el de colaborar para que los miem- bros de la red establezcan su estandar en los consumidores. Hay las grandes corporaciones son las que compiten para consolidar sus estindates (sistemos operativos, productos de moda, tecnologta de comunicaciones), y a diferen- cia del pasado, cuando el control de la tecnologia estaba en manos de les corporaciones, actualmente deben coordinar a una grea red de proveedores para moverse en la direccién mas conveniente para todos los miembros de la red, 7 Incorporacién de servicios en manufacturas: lo globalizacién es la cause de que muchas empresas dedicadas a la produceiin de manufacturas expe: rimenten una disminacién de sus utilidades, en cambio, el crecimiento de los servicios ha sido notable en las Gltimas décadas. Por ejemplo, entre 1960 ¥y 2000, la participacidn de Tos servicios en el PIB cxecis de 27% @ 40% en tados Unidos, mientras que Jas manufacturas disminuyeron su participacién de 27% 017%, Pesto que las empresas de manufaetura tienen el mejor co: nocimiento de las capacidades de sus products, son las mas aptas para inte- grarse hacia delante, y el reto actual de estas empresas consiste en incorporar fen sus manutacturas los servicios (informacidn, distribucién, venea, servicio al cliente} que les permitan tener una mayor participacién de las utilidades (Wise y Baumgariner, 1999). i6n a gran ese |. Mencione una empress de manufacaura o servicios (de prelerencia laempresadonde used labor), ilentfique explicitamente sus principales componeates (insumos, operaciones praductivas y bienes pruducidos), consid ela como un sistema de translarmacisn, 2. Indique las razones por las cuales el director de opera ciones de dicha empresa, debe interactusr con los ocros departamencos de la empresa 3. Identilique lus eventos (o descubrimienios) de las exa pas denominadas Revolucién Industrial y administra cién cientifica, con mayor impacto en la produccisy de hhienes y servicins. Describa brevemente lo gue se emiende por “efecto Hawehorne” Indigue por lo menos cinca de los modelos desarvollades por la investigacion de operaciones, que se utilizan en administracién de operaciones para apoyar el proceso de «ama de decisiones. 6. Algunosdefensores de las economias basadasen la pres lacidn de servieios ascyuran que (com se observa en algunos pafses desarrullados), lk prestacign de servicios irdenaumento y desphizaria la produceisn de manulas anda Ins trabajos en agieultaa fueron absosbidos por Ja industria. ldentifique algunas, razones por las que esta hipGtesis wa puede (o puede) aplicarse en todos los paises (en patticulas el suyo). 7. Comeneebrevemence sabrelos posibleserrores(o aciertas) ‘en que puede incarrirel director general de wna empre sa, si suis decisiones se basan sélo en cl rendimiento de tras, tal como curr la Inversi6n, y/o en aspectos financieros de eorta plas 8. Comente las principales causas de la pérdida de com: petiividad de la industria manufsecurera de EstadosINTROBUCSION A LA ADMINISTRACION DE OERACIONES Unidos, que se evidencié a partir de la década de los 9. Comente bre romfa hasada en el conocimient” y sabre los sectores: nds aetivos de esta nueva esonomta 10. Indique por gue la fnternet ha facilitado (0 no) la for maciin do redes de empresas que presian servicios relacionadas. M1. Un caso muy comentado fue el de una productora de cine que redujo el precio de sus citmas a una cadena de renta de videos, a cambio de una parcieipacién en las usilidades por la renca de videos. Explique por qué ambas empresis pudicron percbir mejores wanancias ‘can hase en un acuerdo de cooperactin, 12, Lieacfique wes medidasde desempeno icles para medir el éxito (0 fraeaso) en el lanzamiento de un nuevo pro: ucto al mereade, emente cl significado del término “eco 1. Amsden, A. H. (1989), Asia's Near Giane: South Korea and Late Induseriaizasis York. Chandler, AB. Jx (1977), The Visible Hand: The Manage. rial Revoluon in American Business, Harvard University Press, Cambridge. Chandler, A. D. Jr (1984), “The emergence of manage 5, 473-503, rial capitalism’, Business History Review, Harvard Business School Press, Boston, 4. Chandler. A. D-Tr. 9861, “Phe exolutian ef he madera global corporation”, on Competition én Global Industries, M E Poner (ed.). Harvard Business School Press, Boston Dunning, | H. (1993), Mulinarionat Enterprises and che Global Feonomy, Addison Wesley, Realing, Flaherty, M. T. 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En la segunda seccién se sefialan las principales dimensiones en las cuales la empresa puede obtener claras ventajas competitivas a partir de la implantacién de su estrategia de operaciones §s posteriormente, se propone un marco para formular uns estrategia de operacio nes congruente con la estrategia de la empresa. For tiltimo, en la tercera seccién se presentan a debate las estrategias de operaciones de algunas empresas que han destacado por la excelencia en su operacién. COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA Como logra competir exitosamente una organizacién ante la globalizacién y la eco- nomia del conocimiento? O dicho de otra manera: :eémo aleanza uina organizacién una posicidn de ventzja sostenible para sus manufacturas o servicios en un entor- no de alta competencia? La respuesta aestas preguntas implica entenderlos concep- tns de competitividad, ventaja competitiva y estrategia, propios de esta seccién, E propésito de este capitulo es presentar tn marco general gue permica de Competitividad y ventaja competitiva El término competitividad se aplica a la capacidad para competi, y supone la exis- tencia de los participantes y de los factores que determinan el éxito. En el dmbito de los negocios es la capacidad para tener éxito en la produccién de bienes y ser vicios, y en la literatura sobre competitividad en Tos negocios (Nelson, 1992), se aplica el término por lo menos en 3 contextos: (a) competeacia entre empresas, (b) competencia entre pafses en un mismo sector industrial, y (c) competencia entre pafses por la produccién de bienes y servicios en general.> Figura 2.1 ‘Componentes det tice {de compettvdad del Vion Ecanomye Forum, fo Pes { Requarimisetos | SOR pass en se de faces | “Siiecor ) 408 pases on are de ebcencla «Salud y educacin bisiea \ J 30% paises en fase de innovacién Pose 1 pats om cod actos S08 pase en ated cerca —~ Son pans on ate de evaicn scapaitaisnyetvcatin ~ 5 peter Ctaedores [indice de Remmi, (See ni Prepac tecrologio ese dos pegacios {ziacore,) ot pate one ce ctr 10% patses en sede eficenca 304 pices on face de tanec de adeno Aungue el contexto propio de este texto es la competencia entre empresas, es conveniente remarcar que no obstante la complejided del tema de la compe- tencia entre paises, existen organizaciones que proponen una veriedad de para explicar el éxito de éstos en la competencia por la produccién de bienes y servicios. Por cjemplo, desde su tiltimo reporte de competitividad 2006-2007 (vea LépeClaros, 2006), el World Economie Forum (WEF) utiliza el indice de compe. titivided global (GCI, global competitiveness index), elaborado por Xavier Sala. Martin, pat la posicién competitiva de cada pais, El GCI se sonstruye 4 partir de tres componentes: requorimientos hisicns, catalizadores de eficiencia, ¢ innovacidn y factores de adelanto, cada uno con diferentes pilares (vea Ta figura 2.1). Con la salvedad de que cada componente adquiere una importancia diferen- teen cada pais, el WEF caleuls 1 GCI aplicando pesos diferentes, de acuerdo al estado de desarrollo ex que se encuentra el pais. El WEF considers tres estados de desarrollo: paises en fase de tactores, paises en fase de chciencia, y paises en fase de innovavién, los pesos oorrespondientes se muestran en la figura 2.1, por ejemplo, el GCI para los paises en fase de eficiencia se construye con la asig- nacién de un peso de 40% a requerimientos bisicos, de 50% a catalizadores de eficiencia y de 10% a innovacidn y factores de adelanto, EI criterio utilizado para calificar «un pais en alguna de las fases ¢s el ingreso percépita. En su reporte 2006-2007, el WEF ubica ¢ la mayoria de los paises latincamericanos (Argenti- na, Brasil, Chile, Costa Rica, México, Pima, Republica Dominicana, Uruguay ¥ Venczucla) en la fase de cficiencia, mientras que Bolivia, Guatemala, Honduras, Nivaragua y Paraguay estan en la fase de factores, Colombia, Eeuador, EI Salve dor y Peri en transicién de la fase de factores a Ia fase de eficiencia. Dicho en pocas palabras, y de acuerdo con Oppenheimer (2006), el éxito de un pats en la competcncia por Ia produccidn de bienes y servicios esta muy ligado a su eapa- cidad para otorgar certidumbre a la inversiin necesaria para generar empresas ¥ empleo productivos.COMPETITIDADY PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES La competitividad entre las empresis, en cambio, se limita al concepto de ventaja competitiva. Una empresa tiene una ventaja competitiva, cuando obtiene henelicins superiores al promedio de su industria, 0 dicho de otro mado, para que una empresa compita con éxito debe desarrollar ventajas competitivas sostenibles En el nuevo milenio hacerlo mismo que los competidores pero de mejor manera no necesariamente brinda una ventaja competitiva sostenible, porque eveatualmente cllos serin més clicientes, Para lograr una ventaja competitiva sostenible se debe hacer algo diferente ante los ojos de los clientes, como se explica mas adelante en esta seccisn. Enfoques de mercado y de eficiencia EI tema de investigacién fundamental de la administracidn esiraégica es la expli- cacidn de cémo les empresas logran Ventajas competitivas sostenibles, y una estra tegia se concibe como un conjunto de decisiones que una organizacién » individuo toma para aleanzar ventajas competitivas sostenibles (Porter, 1996) De acuerdo con Teece etal. (1997], existen dosenfoques para explicar cémo las empresas logran y sosticnen sus ventajas competitivas: cl enfogue de mercedo y el enfoque de eficiencia, Los modelos mas reconocidos del enfoque de mercado, son el de fuerzas competitives de Porter formulado en Ios alos cehenta (Porter, 1985), y el modelo de conflicto estratégico plantcado por Shapiro en Ibs aos no- venta (Shapiro, 1989). Los modelos con enfogue de mercado asumen que los ingresos de la em: presa se logran al posicionarse en un segmento de mercado donde sus productos ostentan privilegios que le permicen mantener una buena posicisn. Por ejemplo, el modelo de fuerzas competitivas de Porter plantea que existen cinco fuerzas en cualquier sector industrial (barreras de entrada, amenaza de sustieutos, poder de Jos compradlores, poder de los proveedores y rivalidad en Ta industria), y en este context tna empresa desarrolla una estrategia competitiva (con e! andlisis de sus fueraas y debilidades) para mantener una posiciéa que le permits defenderse de estas fucrzas 0 imponer condiciones favorables en l mercado. El enfogue de cficiencia, en cambio, sugiere que las empresas tienen éxito no porqae participan en inversiones que impiden la accién de las fuerzas del merea Go, sino porque tienen capacidades que les permiten ofrecer productos y servicios con marcada superioridad sobre la competencia. Este enfoque tiene sus raices en In eeorfa de Ricardo, que sostenia la existencia de *ventajas comprrativas" (en los diferentes paises 0 regiones) en cuanto a la escasez y costo de los recursos, y eon- cluia que los diterentes paises se especializarian en a producciéa de los bienes para los cuales tienen mejores vearajas compirativass aunque en la actualidad las empresas obtienen ventajas competitivas no sélo por cl menor costo de sus pro ductos, sino también en otras dimensiones (por ejemplo, innovacida y flexibilidad) coma se muestra mvs adelante en esta secciéa Otra modelo muy reconocido dentro del enfoque de eficiencia, el modelo de capacidades dinamicas (Teece et al., 1997), sostiene que las ventajas competitivas de Tas empresas de -apacidades y recursos dificiles de imitar por la competencia, mas que en sti capacidad para manipular el mercado, este enfogure es el mis apropiado para explicar li competitividad en los sectores sujetos a cambios ¢ innovacisn constantes. Es necesario reconocer que cl modelo de capacidades dindmicas no trata de negar el enfeque de mercado (como lo indican sus mismos aucores), ya que no puede negarse la existencia de las fuerzas del mercado y la capacidad diferente que tienen las empresas para manipularlo. Sin embargo, [a historia reciente ma cada por la globalizacién y Ta nueva economia, confirma que ea ambientesde alta competencia, el desarrollo de capacidades diniimicas es necesario para asegurar Ja competitividad de las empresas. Per otro lado, el desarrollo de tin sistema de san en el desarralio deproducin/operaciones eficiente silo tiene sentido bajo un enfaguie de eficiencia ¥ €8 por ello que sugerimos la adopcién de un enfoque con base en el desarrollo de capacidades para formular la esirategia de operaciones de waa empresa. Competitividad de las empresas en el nuevo milenio Elfinal del milenio pasado fue testigo de un avance tecnolégico impresionante y trajo una consolidacién de nuevos conceptos administrativos como la administracién para La calidad oral Jos sistemas de produceién just a dempo y la reingenierta de procesos, entre otros. Esta avalancha de nueva tecnologia y conceptos administra- tivos produjeron mejoras impresionantes en eficacia operacional (concepte que devalla en la siguiente seccién), Por otro lado, como bien sefialan algunos autores (Hayes v Pisano, 1994 y Porter, 1996), debico a la intensidad de la competencia, la mejor eficacia operacional ao ha resultado necesariamente en el éxito esperado. que muchus empresas experimentan una disminueién de sus utilidades. La mejora contimua es una nevesidad en las mentes de los directores de empresas (CEO, chief executive officer), pero sus herramientas han Hevado a las empresas a la imitacién y ala homogencidad. Algunos CEO han confundide la eficacia operacional con la esirategia, y el resultado son ganancias estiticas (0 decrecientes) y presisn sobre los costos internos, y en muchas oeasiones el sacrificio de miembros de la red de aliados (proveedores y/o distribuidores). Estas consideracioncs obligan a replanteor el concepto de estrategia en el nuevo milenio Las ventajas competitivas en el nu jo deben sustentarse en la cre cién de una posicién valiom y tniea, que involuera la ereacién de un conjunto de actividades diferentes y consistentes. La esencia de un posicionamiento estratég co esté en Ia eleccién de actividades diferentes a las de los competidores. Asi por ejemplo, les figuras 2.2 y 23 son diagramas de las actividades que sustentan les posicionamientos estratégicos de dos de las empresas com més éxito al final del siglo xx, Wal-Mart y Southwest Airlines. ‘Wal-Mart es In empresa creada por la familia Walton, dedicada a la venta de productos paracl hogar, comestibles y de consumo diario quc reporta las utilidades mis altas de su industria (455 délares estadounidenses por pic cuadrado en 2002, el doble del promedio en su industria), el crecimiento més acelerado en Estados Unidos (de 20% en 1987 a 47% en 1995 y 63% en 2002), y Ia rotacisn de invents rios més inpresionante de su scetor (cuatro veces el promedio en su industria). La esirategia de Wal-Mart descansa en la venta de productos de alto consumo a hajo precin con la caracteristica de tener el producto adecuado en el momenco y lugar oportuno, Como se ilustra en Ja figura 2.2, Wal-Mart legra dos objetives en apa- riencia eontradictorios —alta disporiilidad y precios bajos~ debido a que plintea objctivos complementarios como son la alta rotacién de inventarios, cl manten micnto de bajos nivelcs de inventario, la venta de productos de alta demanda y ity bajos costos de distribuciém y resurtida Como puede apreciar en el diagrama de actividades estratégicas de Wal-Mart, los objetives propuestos se complementan entresf, ademas de que descansan en un conjunto de actividades que apayan simultan: ogro de varios abjetivos. lo que genera tun conjunto de actividades especialmente diseiadas y muy dificiles de Imirar. Una de ellas es su impresionante sistema de distibucidn con flotilla propia detransporte, que utiliza téenicas de trashordo en puntos estratégicos, con apoyo de tun sistema de informacién apropiada (satélite, intercambio clectrdnico de datos, identificadores de radiofrecuencia, sistema de administracién de inventarios). Como se aprecia en la figura 2.3, la propuesta de valor de Southwest se dirige a dientes sensibles al precio y a la oportunidad. Con miras a reducir el precio de Jos bolews y el tiempo de espera en la sala, la empresa vuela solamente de acco- puertos pequeios en rutas de alto volumen y bmita algunos servicios que tienen un impacto negative en los costos: los boletos se venden en despachadores auto-COMPETITIDADY PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES 2 » Figura 2.2 . Diagrama de acivdaces Feonomie de ecala consams stratégieas de Wal-Mart. Supe Center Precis bales / Tasbordo (Gross Docking) Buns | setexin Sister infrmibica para edminstacin { atarotcin \ ‘deimenaros denver \ J JIN iv deidomeain / Prodsctos \ viasacte ( eat Cae } dena} wl. STN) a ‘se nio frecurncas (RFD) de datos omrcacisn———) de prodictos /__ Aciontsybonos (ya ‘tes ths Cpa losemplesdos sate — Reunionessemanalef Sobre demand Fila de tarsporte de producos ——_Iformacigndle venta popa t proweloes (VM) miticos para evitar el pago de comisiones a los agentes, no se permite registrar cequiipaje y no se ofrece servicio de comida en los wuelos. En contraposicién a estas limitaciones, los pasajeros pueden Hlegar con menos de media hora a abordar sus vwuelos y el costo del holeto es muy inferior, Ademss otorga una mayor utilizacién 2 su flota por contar con un solo tipo de avién y por voler a aeropuertos peque- fios menos cengestionados, lo que hizo de la empresa tina de las pocas aerolineas rentables El diagrama de actividades estratégicas de la figura 2.8 permite apreciar cimo Jos objetivos estrateicos de Southwest se complementan, y cimo las actividades estratégicas apoyan a diferentes objetivos a Ia ver, Io que crea una red de activi dades muy dificil de imitar por la compecencia, Si una aerolinea desea posicionar se con éxito en el mismo segmento, no le bastaré imitar algunas de las activida- des de Southwest Airlines, sino gue debera de imitar la red de actividades en su conjunto, Considere el caso de Continental Airlines que hace algunos aos quiso competir con Southwest Airlines y cre6 una nueva aerolinea, Continental Lite. La implementacion de esca idea carecié del foco adlecuado para poder hacer una realidad su propuesta de valor. Para evitarse problemas con los agentes de viajes, Continental decidié mantener la venta de boletos en este canal, lo que inerement6 el costo por el pago de comisiones. Asimismo, para crear sinergias con el resto de |i organizacién, la empresa decidié que Continental Lite volaria a los aeropuertos con Tos que ya tenia acuerdos comerciales. El resultado Fue que Ta empresa empe- 26 a incumplir la promess de menor tiempo de espera en la sala va perder dinero por no haber hecho mis elicientes sts procesos de operacién,28 ADRIIUISTRACION DE OPERACIONES > Figura 2.3, Drograma Ge aciasades . Sin ransferencia Si conis tstategias ce Soathrest ——_/ [irines (Fuerte: Porter, 1996) — — pn deacon | ot atctioe \ eaters ] charawlness Use lita de Demora en Pera fie aae oN (tae, YO ane 1 sstrie \ yeonakles} — minatos \ asopuertos } ne \rste IL L id —— pic | muy baies Penance ‘misin de Boletos / a \ - ee Trois Alt wtieacin de los “Southwet la asroliona aviones / ‘con taifas jas” ‘Ako nivel de compar deacchnes por parte ‘de enpleados Los casos de empresas exitosas del nuevo milenio muestran la necesidad de redefinir el concepto de estrategia. Como se ilustra ca la figura 2.4, ya no cs posible limitarse a buscar una posicién ideal ~mas no sostenible~ en la industria, ahora se debe establecer una posicién competitiva tiniea, dificil de imitar por la compe. tencia, Asimismo, en lugar de buscar una mejor eicacia operacional a través de la simple implantacién de mejores pricticas, resulta necesario delinear uaa red de actividades consistentes y complementarias, que le permita a la empresa desarro- ar ventajas competitivas sostenibles, muy diticiles de imitar. Es en este conter- to pretisamente, en el que se le sugiere npreciar la importancia de las operaciones en tina empresa, no porque la competencia © porque otras cmpresas implanten 0 nounadeterminada tecnologia,sine porquchacen uso de la tecnologia para apoyar actividades estratégicamente dlisefiadas que les Mevan a lograr una posicién vinica y sostenible en un periodo razonable. Posiciones de veniaja competitiva Ahora que se hat visto como las empresas desarrollan una estrategia con miray a establecer tna ventaja competitiva sostenible, esconvenienteanalizarlas diferentes posturas bajo las cuales sc establecen ventajas competitivas. Como se ilustra en la figura 2.5, se conciben tres posiciones de ventaja (Treacy y Wierseman, 1997) por lis cuales puede optar una empresa al ofrecer a sus clientes su propuesta de valor: 1. Intimidad con los clientes. Cuando una empresa compice con esta pos cin de ventaja, su objetivo es ofrecer al cliente lo que pide y lngrar una ca- pacidad de respuesta hacia sus demandas que ningdn otro competidor puedaCOMPETITIDADY PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES 2s > Figura 2.4 Recerinfeion det concep de estiategia en el nuevo iileni. Estrategia en el pasado. Estrategia en el nuevo milenio ofrecer, Pucsto que tis manufucturas y servicios son finieos para cada uno de sus clientes, sts procesos operativos son flexibles y facilitan mmiltiples modos de generar y entregar manufacturas y servicios de acuerdo con las caract ticas de cada cliente. El personal que atiende a los clientes tiene las facaltades necesarias para tomar decisiones con base en informacién detallada de con- sumidores y canales. E1 objetivo es entender tan bien a cade cliente que se constituya en tn socio”, lo que crea una barrera de entrada para otres com: petidores. Muchas empresas consultoras como McKinsey, Deloitte o KPMG, que tienen come objetivo apoyara sus clientes a resolver problemas 0 mejorar provesos para erear valor, compiten de embargo, no sélo estas ‘empresas son capaces de competir en esta posicién de ventaja; tna empresa productora de pegamentos especializados para pegar las alas de los avion también competiria de esta manera, ya que sus productos se fabricarian para cubrir las necesidades de Boeingen funcién de las caracteristicas particulares de sus nuevos aviones. Lo mismo ocurre con empresas como Lutron Electro- 1a forme, $i » Figura 2.5 — Psiclones de vetaja {+ -Mijr precio, tempo de antes competiivs Excelencla varledad o desempet™ enlaperacién | + Servicio basis sin problemas™ _) Stott ott port dinero en productos Yiervcios * Siempre adelante’ reco alo, peo vale In pena + -Pamanentemente rnovando" jealmente etiende minegoda”™ bractament lo que meses socio de negoci”nies, que prapareiona equipos para instalaciones elfecvicas con caracteristicas particulares en cada pedido de sus elientes 2, Liderazgo en manufacturas y servicios, Cuando una empresa busca la superioridad en desempetio, st objetivo es posicionarse en la mente de sus clientes como el proveedor que va adelante de sus competidores en cuanto a la funcionalidad caracteristicas de sus manufacturas y servicios, Por ello se manticnen en innovacién permanente y son los primetos en entrar al merca- do con nuevos servicios y manufacturas de una funcionalidad superior. Para logearlo, su estructura oxganizacional es flexible y en su eulcura de abajo se promueve el trabajo en equipo y e! interés por experimentar. Los proce- s claves enfatizan el conocimiento del mercado, la innovacién y la reduc ciGn del ciclo de desarrollo, desde lag ex el mercado. Gillette, por eiemplo, invireiS cientos de millones de délares en el desarrollo de los cartuchos de su modelo Mach 3, los cuales, si bien son mds caros que otos productos de la competencia, ofteeen un desempeno su: perior para el consumidor: Otras empresas que se distinguen en esta posicién son Nike, 3M y Sony. 3. Excelencia en la operacién, Una empresa obticne ventajas competitivas si desarrolls pracesos productivos superiores a los de su comperencia en una o mis de las siguientes cuatro dimensiones (como se detalla en Ta siguiente seceién)}: costo, tiempo de respuesta, flexibilidad y calidad. El eosto se refiere al costo total en que incurre la empresa al praducir y entregar su manufac- tura o servicio, cl tiempo de respuesta cs lo que demora la produccisn de Ja manufactura o servicio, la flexibilidad del sistema de produccidn es au capacidad para producir una mayor variedad de manufacturas o servicios, por tiltimo, la ealidad del sistema de produccién es la capacidad para pro- ucir manufacearas y servicios que cumplen los estindares estallecidos, Para lograr exeeleacia en la operaci6n, los procesos de Ta empresa a menudo se enfocan en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en alguna de estas etairo dimensiones. Asi, para ofrecer un producto que sea lider en vos tos, la empresa deberi desarrollar un sistema productive que incurra en un bajo costo de produccién, por ejemplo, a través de la implantacién de pro ceosos estandarizados, altamente automatizados ¢ integrados a erat fronteras de la organizaciin. McDonald's iustra la competencis por costo, ya que la empresa vende una gama de productas limitadas, estandar y de bajo costo, Para lograrlo, establece acuerdo mismo conjuato de proveedores que surten losinsumos a todaslos punins de venta de la empresa. Los procesos de operacidn estin claramente definidos y ssiromatizadas con las mismas méquinas (por ejemplo, las que se usan para servir los refrescos © para preparar las papas fritss) com miras a garantizar que en todos los locales tengan consistencia cr lo que ofrecen. Otras empre- sis que son reconocidas por competir por costos son Wal-Mart, Southwest Airlines, y Federal Express, eracidn de ideas hasta su insereién de los ‘omersiales de alta volumen con un Ahora bien, :una empresa puede optar por competir en mas de una de las tres posiciones de ventaja? En términos generales, lo adeciado es enfocarse en ser el mejor de Ia industria en alguna de las posiciones sealadas y lograr paridad con el promedio de los competidores en las dos restantes. La razén es que las tres pos- clones tienen clementos incompatibles. Una organizacién no puede tencr al mismo tiempo procesos flexibles y adaptables para otrecer productos personalizaclos, y ala ver rigidosy automatizadosquele permitan reducir costes. Adicionalmente, el éxito deunaorganizacién depende dequesus clientes tengan wna clara propuesta de valor Es conveniente remarcar que si bien es obvia la importancia del sistema de operaciones cuando se compite baja la postura de excelencia en la operacisn, ésta noes mener cuando Se compite bajo las otras posturas, ya que en cualquier eas9 unaCOMPETITIDADY PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES a huena esivategia debe apoyarse en un sistema de operaciones cansistente y enfaca do en las actividades que permiten sostener Ia posicién de ventaja competitive, | PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES En la presente seecidn se anatizan las consideraciones importantes para desarro- llar una estrategia para el sistema de operaciones y, en particular, por qué es con venience que dicha estrategia se enfoque en & sostenimienco de Tas posieiones de ventaia que dicta la estrategia competitiva de la empresa, Enfoque y capacidades operacionales Desde hace algtin tiempo W. Skinner (1974) —en su pionero articule aparecido en pleno auge de la manulactusa japonest— hizo notar que ol desempeite de un sistema de produccién se mide en diferentes dimensiones (no sélo en costo de prodaccién}, y que buscar la eficacia en alguna dimensién puede significar el de- terioro en otra. Con el objeto de ampliar este concepto se mencionan las cuatro dimensiones hasicas (vea tabla 2.1) en las que una empresa pede enfocar su sis- tema de procuccién, + Bajos costos de produceién. La competencia por bajos costos de producclén 5, desde losinicios de la Revolucién Industrial, una dimensién de competencia ou tar. Los medios tradicionales para logra esta ventaja competitiva han sido la divisién del trabajo, la estandarizacion de las operaciones yla automatizacién para asegurar la continuidad y rapide, importancia es imposible sos roy Tabla 2.1 Dimensiones de competendla ‘Auromatizacion de un sistema de producecn, ‘Modemizacion de plantasy eauinos Reduction de! especie Slstemas para optimaar # veo de los recursos Reduccin de ventas Incentives al deeempedio por productvided Estandarieaciin de los process Bajos costs Loar los menores cosios fe production —_unitarios de prodeecion Reduscin de fos cilos de manullactira Nlveles de inventaro apreplades ase Se Sistemas de almaceramlento y distrouelen Mejores tempes epedion anempo Stems de almacerar a etess cea mis ont engi pao! ental de prodecon Tecnologia paael manejo de nates envos Sitenas pra coo cea cds Capaitacon «heron pena Legrar a mer Sarena snl de posteta Mejor caact de las manufactures bre Ia exclencle Sistemas para la medion y report del yao ddelos productos esenpeno Equipos para la solucon de problemas Desarrollo de proveedores Sistemas AD/CAM Lograr un sistemade ——_Celulas de manufactura arsarare pproduccon can una gran Ruomattzacisn de bajo costo Bees apacisad para ajstarse Dispesicion de planta fa rues denis y ase Desairollo de egulpe de produccion Sistemas de produces tpo “pull” Diseno medulardel proceso. Actualmente, las empresas que se distingnen par hajos cosios de produceién deben, ademis, eliminar las fuentes de desperdicie, mediante la plancacién, estricto control de la calidad, adectiada disposiciGn de las insta- laciones, mejores recnologias para el manejo de materiales, y hrisqueda de mejores materiales y tecnologias de proceso, Como es de esperar, la compe- tencia por costo exige actualmente tna inversin constante en tecnologia ¢ invescigacién y desarrollo, + Mejores tiempos de entrega. El rapido desarrollo de las teenologias de in formacién, 1a compecencia global y el suegimiento de grandes cadenas de suministro ha permitido la aparicién de esta dimensién de competencia, No slo cn las empresas manufactureras, con la introduccién de filosofias de pro- Guccién como el justo @ tiempo (vea el siguiente capitulo), e> perceptible Ja importancia por satisfacer los pedidos con prontitud, sino también en les industrias de servicios como banca, venta al menudeo, mensajerfa y comida sas maneras, de las cuales a mas costosa (y riesgosa) es el manienimiento de altos niveles de inventario + Innovacién y flexibilidad, Una bucna estrategia para capnuray nuevos mer cados es la introduceién de nuevos disefios (mejores y/o baratos). Esta es- trategia competitiva, sin embargo, exige un buen desempeno del sistema de produceién en cuanto a dos coracteristivas Fundamentales: la capavidad para desarrollar nuevos productos en corto tiempo (innovaci6a), y la capacidad ade diver para producir los nuevos discfios econdmicamente (flexibilidad del siste ma productiva). Cuando se sigue esta ostrotegia de diferenciacién, cl sistema de produceién debe ser eapaz de responder eficientemente a los cambios, tanto en el disefio de los nuevos productos, como en las tasas de produccién que se exigirén para cada diseiio, ya que los ciclos de vida de los productos reducen, ¥ no es conveniente para el sistema el especializarse en Ia pto- Guccién de un Gnico disedo, Las teenologlas de produccién actuales permi- ten la intioduceién de sistemas Hlexibles de manufactura, que aprovechan los s de un disco modular para ofrecer al cliente una gran variedad de s, ala vez que pueden procucirse a un costo relativamente bajo. + Mejor calidad de las manufacturas y servicios. Una estratesia competi va de gran eficacia en los iltimos afios es la competencia con base en la cali dad de los productos y servicios que se ofrecen, Para lograr la excelencia en calidad, ol sistems de produceidn debe recibir muy buena informacién sobre las exigencias del mercado, ya que la calidad es la capacidad que poscen les hienes 0 servicios de sitisfacera los constimidores J, en consecuencia, los con- sumidores migmos son quienes deinen la calidad. Una ver determinadas lis caracterfsticas del producto o servicio que son apreciadas por cl consumidor, las expectativas del cliente deben traducirse en estandares, para permitir el control y la mejora de los mismos. Un buen sistema para la aiministracién de la calidad se basa en el continu monitoreo del desempeiio del sistema de produccidn (mediante reportes), en 1a mejora de la calidad a partir del dise- fio de los productos y de los pracesos, y en incentivos que logren la partic pacién de todos los niveles de la organizacién para le mejora continua, La experiencia de las empresas que implantan métodos para la mejora de la ca- lidad sefala que, como consecuencia de mejorar le calidad de la produccién, también sc generan incrementos en la productividad, ya que al tener pro ductos aceptables se reducen los desperdicios por el obligado procesamiento de articulos defectuosos, « la vez. que se reducen las devoluciones por incon- formidad y los costos por garantias sobre el desempeho. La eficacia operacional de una empress depende de su desempefio en las cus- tre dimensiones mencinadas y con el reconocimiento de que no se puede obtenerCOMPETITIDADY PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES el mejor desemperio en todas las dimensiones a Ta ver, Par ejemplo, a menudo win producto de muy bajo costo tiene pobres atributos de calidad, o la acencisn inme- Glata de un pedido sélo se logra con cierta inversion en inventario, Por esta razin sélo es posible afirmar que un sistema aperacional es mis eficaz que otro cuando lo stipera en las cuatro dimensiones, de otra forma habré que aceptar qute los dos sistemas s6lo tienen un diferente posicionamiento En la tabla 2.1 se ilustra cdmo los medios que utiliza una empresa para en- focarse en cada una de las cuatro dimensiones de competencia pueden ser muy Giferentes, lo que enfatiza por qué el sistema de producciéin debe enfocarse en mantener una posiciin competitiva congruente con su estratesia. Formulacion de una estrategia de operaciones La estrategia de una empresa —cémo establecer ventajes competitiva implica la toma de decisiones en wes aspestos: a) el mercado meta, b) los recursos disponibles y c) el sistema de produccién, y es por esta razn que un plan estraté- gica se compone de estrategias funcionales para cada uno de estos aspectos: sostenibles— + La estrategia de marketing establece las caracieristicas del mercado meta y las manuifacturas y/o servicios que se ofrecen. + La estrategia de Finanzas determing les recursos disponibles y los medios que permitirén cl acceso a ellos. + La estrategia de operaciones establece y disefia los procesos que deben implementarse pa sade meta. 1a satisfacer las necesidades del mer Un plan estratégico considera aspectos de mercado y/o de eficiencia (capa: Figura 2.6 Esvatega de operscionss y a J core mp) ai saline ysis om ‘yeapocidides —) Estrategia deeperstenel embargo, que el producto se distinga de Is comperencia no asegura el éxito por ejemplo, de nada sirve tener un producto con muy altos cstiindares de calidad, si es extremadamente caro y nadie est4 dispuesto a comprarlo. E conseciencia, el plan de competencia debe identificar, primero, las caracte- risticas que requieren los productos para gue puedan ser considerados como una alternativa para los consumidores (“qué es necesario para competit"), y cen segundo lugar (aunque no menos importante), identificarlas caracteristices que harén que el consumidor seleccione el producto (qué se requiere para ganar”), En un plan de competen: ssablece implicitamente un pesicio- namicnto operacional, en cl que se establecen las dimensiones (costo, tiempo » Figura 2.7 Formulacion se ura estates —————— - {8 operaciones, DiseNo DEL PRODUCTO. I) sents dt price con tse pride tui phe yc dope PLAN DE COMPETENCIA ‘operacional t camo ra compits yom se ans DISENo DEI PROCESO «a Actividades, ress. rcunosy deserts ce cpsedaes coment co lpn dlecompatenesCOMPETITIDADY PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES de respuesta, flexihilidad y calidad) que buscan acepracidin del mercado yas que buscan Ta exeelencia 2, Diseno del producto, £1 plan de competencia debe traducitse en atributo specifics del producto: en las manufactures los dererminan las caractert ticas del disefio (ensamble, materiales y componentes); en el caso de los ser vicios se hacen evidentes a partir de las actividades de valor agregado de las actividades que percibe el cliente al recibir el servicio, 3. Disefio del proceso. Con base en el diseio del producto y las capacidades del sistema de produceibn, se disefian Ins procesos de manufaccura y/o ser vicio que son mas convenientes para lograr el posicionamieato operacional deseado, teniendo en cuenta que les atrihutos del proceso determinan en gran medida los atibutos del producto (vea la figura 28), En este paso es importante tomar en cuenta las capacidades que se deben mantener y/o de- sarrollar en el sistema de produccidn, con base en el posicionamiento. Con respecto del enfogue y el posicionamiento operacional dehe tener en cuenta que en diversas areas del sistema de operaciones se toman decisiones que Gienen efectos de largo plazo y son diffcilesde cambiar {veala tabla 2.2), Una buena estrategia de operaciones debe servir para orientar este tipo de decisiones, evitar errores que pueden ser muy costosos para la empresa, remarcar la necesidad de guie estas decisiones sean congruientes con la estratesia de operaciones y de que sta, a su vex, se alinee con los estrategias de marseting y Finanzas. | ESTRATEGIAS DE OPERACIONES DE EMPRESAS EXITOSAS Con ol fin de ilustrar el marco para formular las estrategias de operaciones, a continuacién se analiza c6mo las estrategias de operaciones de algunas empresas reconocidas por la excelencia de su sistema de producciin se deseriben bajo el rare ilustrado en la figura 2.7. Asimismo, dada la importancia de las téenieas de la ingenierfa administrativa ¢ investigaci6n de operaciones (LA/IO) que se wtilizan ara la administracién de operaciones, al final de esta seccifn se analiza cl impacto ica de estas tecnalagias. Estrategias de operaciones de Wal-Mart y Southwest Como es ampliamente reconocide (Bradley y Ghemawat, 2000), el mercado meta de Wal-Mart otorga prioridad a la disponbbilidad del producto y a la oportunidad Atribuios del producto Atributos del proceso > Figura 2.8 eel proceso.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable 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La entrega y cobro sigue en minuto (pore eon 2 deena la 867). Presence el diagrama éeaciividades correspondiente y determine el erapo te6rico de Hujo (no exiscen restriceiones de recursos yen particular se dispone de varios homes), Considere el negocio de venta de galletas del ejercicio anterior Pa iguientes inciaoe se augicrs aplicar un mécodo heuristice para programar activide des y construir Jos diagramas de earga de los recursos, a) Estime el minimo dempo de ateacién de un pedid de 2 docenas, conside ‘capacidad paraun moldede 12 galletas (pata proparar el homo para la segunda docena debe haberse hor- neado la primera), § que Crisina pjecuca las acuvid des Ay B, y Delores eecuta las actividades C, F y 6. b) Fstime el minimo dempo de atencién de un pedido docenas para el cao descr en ol incise a, i so compra tn segundo horne que puede hornear 1 molde a la vez €) Para el caso descrito en a, estime el minino tiempo de atencicn si se szemplaza el kone por une qule puede homear 2 moldes a la vez, Observe que alge nas actividades (preparacién de horno, horneado y enlriado) se hacen una sola vez para las dos doce. después del de la primera y algo similar ecurre eoa. el empague. 4) Para el caso descrity en el incise a estime el minimo empo deatencién si se reemplaza el horne por uno gue harnes 1 molde 4 la vea, pera en 6 minutes en Ingar de 9 (Ia Gnica diferencia con el inciso a es el tempo de horned. Cristina y Delores (C&D) consideran la utilizacién de su siscenia deateneidn de pedides para ingresar al ma ada de las pitzas, Cristin operat Ia divisién de galletas, comprar. un nuceo horn para la divisign de pizzas y se dedicard a atender pe sonalmente el negocie de pizzas, Las actividades para tender ua pedido se presentan en la siguiente tabla res Eon) SORES ungue el vacindo de la seginda dacena ‘Toms de ls ren por teletone 2 Ninguno Mezza de ingredlerses para lamasa 5 A Vaclado de Ia masa en un mokde 1 a Preparacion de ingredientes acicionsles 2 A Limpleza y mesca ce ingediontce 2 ° Agregar ngrecientes a la masa 1 Ge Preparacion y carga del Forno 1 F Horneado a s Deeccaga y empaqustade 1 “ Entrega ycobre) 1 ' 14, a} Consiruya un diagtama de actividades para el pro ceso ¥ estime ol tiempo teérico de fhyio, Programe las actividades con un méodo heurtstica y consteya los diagramas de carga para 4 iva, Do. Tores y el horno, que le permitan estimar el mener tiempo enque puede tend dades A,B,C, D, Escasigmana Cristina, ylasactivida des FG, I] Se asignan a Dolores. Programelas actividades con un mécodo heuvfatico y conseruyalos diagromasde conga para Cristina, Dolores el horne, que le permita estimar el menar tiempa en que puede arenderse un pedido si las zetividades A,B,C, LJ seasignan a Cristina y las actividades D, E,5 G seasignan a Dolores, NOTA: en Ja preparacién del horne se utiliza el Considere el neyecto de pizzas de CAD del ejercicio an ering, pera suponga ahora que el pedide es de 2 pizaas Cada ae ‘un peaido si lasactivt por separade, a excepcién de ls oma del petido, la en trega y el cobro que siquen siendo séle una ver cada tuna para las2 pizzas en su eoxjun. 4) Consiruys un diagrama de actiidades para el pro ) Programe las actividades con un meted heurieic y construya los diagramas de carga para Cristina, De Inves y el horno, que Te peritan estimar el menor tiempo en que puede atenderse un pedido (de 2 pers) sLet horn es us meroondas con capacidat pra tna sola pizza, las netividades tipo A, B,C, 1] se asignan Cristina y las actividades tipo BE, G se asignan a Dolores ©} Proponga dos acciones para ceducir el tiempo encan srado en'd inciwo be indique eudles serlan lon nuevos tiempos de tho Consiruya los diagramas de carga que justfcan los delinciso d tiempos de flujo de su respuest1. Anupind &, S. Chopra, S.D. Suabakas, LAW. Mieghem, y F. Zomel (2006), Managing business process flows, 2a ed., Prentice Hall, Nueva Jersey, Blackburn J. D, (1992), “Time-baced competicion: White collar activities’, Business Horizons 35(4), 96-101. 3. Bohn R. E. (1986), Kricen’s Cookée Company, Harvard Buisinoss School Case 9.686-09, Cambridge. 4. Castillo AL, yD. E Mufiog (2004), “Desarrollo de un fy actividades en Ts fa sistema pars progromar recur Dricacidn de calentadores eléctricoshajo p Faculiad de Ingenieria, WEA. 12 (2), 35-42. 5. Davis E, W.y). H, Patterson (1975). "§ comparison of heut risticand ¢pLimum solutions in resoure> constrained pro. ject scheduling’, Managemene Science 21(8}, 944-95 6, De Soto H. (1986), Bl sira sendero, 3a. e¢., Reivorial ED Barranco, Lima. 7 Fisher M.L., A Raman y A, S. McClelland (2000) “Racker science revaling is almost here, are you ready", Harvard Business Review 78(4), 115-124. 8, Goldratt E, M. 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Cuando se compite por costo ¥ volumen cs muy. importante que el sistema de produccién sea capaz de lograr las mayores tasas de produccién con los recursos disponibles, en cuyo caso la administracién de la ca- pacidad de produceién se vuelve de particular importancia. Este capitulo se ocupa de los conceptos y técnicas més importantes para ana- lizar la capacidad de un sistema productivo, con la intencién de que el lector sea capaz de disefiar cl sistema para que utilice sus recursos de manera adecuada y lngre producir su mayor tasa de produccién e incurra en los menores costos. En la primera seceidn se presentan los principales factores a considerar en el anélisis de capacidad, para dedicar lasegunda secciéna las principalestécnicasque permitirsn medir la capacidad. Por tiltimo, en la tercera seccién se presentan los mecanismos que permiten mejorar la capacided de produccién. PRINCIPIOS BASICOS PARA ANALIZAR LA CAPACIDAD La tasa de flujo de un sistema es el niimero promedio de unidades de flujo que salen del sistema por tnidad de tiempo. Es conveniente mencionar que atin cuan- do aqui se emplea el término tasa de flujo, en congruencia con la nomenclatura que se presenté en el capitulo sobre andlisis de procesos, en la mayoria de los li- bros sobre administracién de la producciin se hace referencia a la tasa de flujo con otros términos mas apropiados al ambiente de la produccién de manufactu- ras y servicios, como son 1asa de produccién, produccién efectiva, 0 en los libros en inglés como diroughpus La administracién adecuada de Ia tasa de flujo incide de manera importante en la rentabilidad de la empresa, ya que la produccién excesiva conduce a costos innecesarios por altosinventarios y a reducciones en precio mediante promocioness por otro lado, la produccién insuficiente no permite aprovechar la demanda del producto en beneficio de la rentabilidad de la empresa, El limite a la tasa de flujo raraa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have 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NOTA: Fl centro de gravedad de dos rogiones es el pro nnedia ponderado deloscentros de gravedad delas regio nes, donde Ia ponderacién cs el érea de las vegiones 12, Una compariia de seguros esié disefiandy sus nuevas oficinas, Para hacerlo Tlevé a cabo un muestreo en los lsimos tres meses y obtuvo los siguientes viajes de coordi racida (por mes) eatre los empleados de la empresa Empleado A 0% “o Empleado 8 98 Enpleado © wo 130 Enpleado D 10 Empleado & 95 La grifica anterior corresponde a una disposictén ten: Lativa sugerida por uno de los empleads para localizay ‘las oficinas a} Caleule Ja matrie de distancias (reetangulares) entre las oficinas. b) Caloule Ia mate de costas para Ta disposicién suge rida por el empleade, @) Praponge un intercambio entre las oficinas que mejo rela disposicién sugerida, caleule la matriz de eostos y el costo toral para la nueva disposicin 13, Una empresa de ta induseria de autopartes ha decidide implantar una manutaccura celular para incrementar la productividad y Ia calidad en sus procesos productivos, por In que el gerente de operaciones dche discfar lao Kanivacidn de las diferentes edlulas de manuafactura de |a planta, Con este fin, el gerente elabors la siguiente ‘abla de requerimientos de procesos pata las dilerentes partes a fabricar 1 vod toa 2 T 11 3 vo. a1 4 5 1 6 a4 tot 7 1 1 9 T 10 1 1 0 1 1 2 ott B a w to 1 16 rt 1 7 1 14 8 1 14d 8 1 1 » T too Construya Is matsie maguins « méquina Determine qué cé aloritmo de la fase J del méodo tabular (con P = 05) Determine las lamillas de partes a procesar en cada cdlula, de acuerdo con ta fase IT del mecodo tabular (con P= 015) Indique las méquinas separadorss y las duplicadas ws de manufaccura sugiere el con el rastlado abtenido antes Determine en eudles céhilas se ineluirian procesos (y de que tipo) para procesar por completo todas las partes de una misma célula 14, Las datos que se preseutan cortesponden a los requeri mientas de especialistas para 16 proyectos de tina con: sultora (observe que se requieren 13 tipos de especia listas). Si un proyecto urliza espectalisias de diferentes equipos, se incurre en un costo adicional de $500 por semana por cada especialista que requiere de otro equ po. Se presentan también los cortos de Tos espoctalisess jpor semana) en miles de §OPV haa ms Planeacion de la produccion y de los recursos + Planeacion de los recursos de la empresa + Planeacion de la produccion + Programa maestro de produccisn para el éxito dela misma, ya que dependers de éste que la empresa aprove- fche 0 no las oportunidades que ofrece el mercado. Asf, por ejemplo, sera de poca utilidad que se desarrolten habilidades y destrezas para claborar productos de gran aceptacién en el mercado, si no se planea la capacidad de produccién que permita satisfacer los niveles de demanda que alcance el producto y, en conse- cuencia se desperdiciardn las oportunidades que ofrezca el mercado. Por otro lado, la planeacién de la produccién a corto y mediano plazo, es muy dtil para lograr ahorros provenientes de economias de escala, de una buena administracién de los inventarios y del capital de trabajo disponible. Cualquier proceso de planeacién tiene como punto de partida una explora- ci6n de las posibilidades de mercado ce los productos. Con base en la estrategia de mercado y en los pronésticos de venta, la empresa tiene Ia oportunidad de planear la disponibilidad de los recursos humanos, tecncl6gicos, financieros y logisticos que requiere para la implantacién de sus estrategias de mercado. El proceso de planeacién, sin embargo, no es una actividad trivial, desde el punto de vista que signifique un simple traslado de los voltimenes de operacién requeridos en recur- sos necesarios, ya que como se muestra en este capitulo, Ia informacion disponi- hle para el proceso de planeacién contiene un alto grado de incertidumbre, por lo que debe tenerse especial cuidado en aplicar técnicas de planeacién que permitan incorporer y cuantificar la incertidumbre, Este capitulo tiene por objeto el anilisis de los principales problemas que debe enfrentar la empresa para la plancacién del volumen de sus operaciones pro- ductivas. En primer lugar, se definen los conceptos relacionados con la planeacién de los recursos disponibles, con especial atencién en las técnicas para plancar la capacidad. A continuacién se presentan las técnicas més difundidas para plancar la producci6n (planes agregados y planes maestros), con énfasis en los procedi- mientos para evaluar planes de produecién. E: una empresa el proceso de plancacién tiene importancia trascendental 298> Figura 12.1 ‘lives pata la planeacn ee recursos, PLANEACION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA La planeacidn de los recursos de la empresa consiste en la determinacidn del tipo y Ja cantidad de los recursos thumanes, tecnolégicos y'o financieros} necesarios para implantar la estrategia de marketing de la empresa y, en particular, la estrateg de ventas, En general, la planeaci6a de los recursos es un proceso de plancacién con horizonte de mediano a largo plazo (varios affos), a diferencia de la planea- cin agregada que es de corto a mediano plazo (seis meses a ua afio), y del plan maestro que es a corto plaso (semenal). Para claborar una planeacién adecuada, es importante cuantifiear fa incerti- dumbre (presente, en especial, en los planes a mediano y largo plazo), Io que sig- fa generar los dik posible, asignar a cada escenario una medida de la posibilidad de su octirrencia dcesta manera es posible utilizar herramientas para analizar decisiones bajo ince: tidumbre y apoyar de forma adccuada cl proceso de woma de decisiones. Un paso fundamental en la planeacién de recursos es la planeacién de la capacidad, que consiste en determinar la capacidad de produccién que necesita la empresa, con base en las restrieciones de dewanda y en los pronésticos de ventas. La plancacién de capacidad determinard si es conveniente expandir las Iineas de productién, 0 si se pueden satisfacer los planes de markeiing con la capacidad instalada actual ‘A partir de una adecuada plancacién de la capacidad, se determina si es conveniente expandir, modificar 0, quiz4, es mejor cerzar plantas; lo importante no sélo es determinar los cambios necesarios, sino cul es el momento apropia do para implanea plancacién de la capacidad es el primer paso necesario para [a determinacién de los recursos, equipo y mano de obra que reqaieren los operaciones fururas. A continuacién de esta seccidn se sefialan los pasos para la planeacién de los recursos, luego sc trata Ia planeacién de le capacidad y 1a forma en que se determinan los requerimientos de recursos a partir de la planeacion de capacidad. es escenarios que podria enirencar la empresé y, de os. La Actividades de la planeacién de recursos n de recursos Como se ilustma en la figura 12.1, es conveniente que la planes considere, en primer lugar, el plan de compecencia (posicionamientn operacional) de la empresa (vea el capitulo 2) ya que, por ejemplo, es importante conocer si la empresa desea conipetir por costos y voltimenes de praduceidn 6 si desea compe- tir por flexibilidad e innovacién. La importancia del plan de compevencia para la planeacién de recursos se sustenta en dos razones, la primera es la Geterminacion if Pon [ Pronistio de competecia dle lademanda Mercado objetivo Planeacién de los recursos de ls empresa [Plonecien Plane Phireasén des nsalcionas deleau detnfiecabbon!aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page 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